Programa Universitario para Adultos Mayores Mar del Plata

Diagnstico y Evaluacin de las Organizaciones que trabajan con Adultos Mayores

Alumnas Lic. Giuliani, Ma. Florencia Lic. Pavn, Mara Lic. Polizzi, Luciana Lic. Zrinovich, Alicia

2014

1. Datos Generales El Programa Universitario para Adultos Mayores (PUAM) con sede en calle Matheu 4098 (MdP), a su inicio funcion en el edificio del Complejo Universitario de la UNMdP. La modalidad de funcionamiento del Programa consiste en el dictado de talleres para adultos mayores en diversas temticas. Vale aclarar que si bien el Programa es para Adultos Mayores, la edad mnima de ingreso al mismo es de 45 aos. Las inscripciones se realizan de forma presencial, con opcin virtual para alumnos que vuelven a inscribirse a talleres del programa. Se abonan un arancel mensual por cada curso realizado. La modalidad de pago es a travs de canales extrabancarios, pudiendo realizar el pago mensual o cuatrimestralmente. Existen alumnos becados, cuyo beneficio se otorga mediante la aplicacin de una normativa especfica. Al finalizar el periodo lectivo, desde hace tres aos, se realizan encuestas de opinin, a fin de que los alumnos se expresen sobre el funcionamiento del Programa y comuniquen su inters sobre nuevos proyectos de talleres que se propusieron a la organizacin. Los ms votados utilizarn los espacios disponibles al inicio del ao siguiente. Al respecto, se resalta la modalidad participativa de la seleccin de la oferta que brinda la organizacin, aunque la inclusin de nuevas actividades suele ser acotada por falta de espacio fsico en la sede. 2. Historia El programa surge a fines de la dcada del 80 por iniciativa de la Lic. en Psicologa Luca Bernardn, docente en la actual, Facultad de Ciencias de la Salud de la UNMdP, Profesora Titular en la Ctedra Psicologa Evolutiva en la carrera Terapia Ocupacional. Trabajando con los alumnos de grado temas vinculados a la adultez y el envejecimiento la docente implement como estrategia innovadora convocar adultos mayores a sus clases, como referentes calificados para hablar acerca de la experiencia de envejecer. La actividad despert en los adultos mayores el inters por participar en el espacio universitario. A partir de esta demanda, la Lic. Bernardn se interes en generar un PUAM y procedi a formarse en nuestro pas y en Toulouse, Francia. A partir de esto, desde 1989 se dictan cursos de extensin para adultos mayores desde la Direccin de la entonces Escuela de Ciencias de la Salud y el Comportamiento hoy Facultad de Ciencias de la Salud-. Estos se transforman en el Programa Universitario para Adultos Mayores el 11 de Junio de 1992. Reflexionando sobre esta historia, Ana Tiribelli, actual directora del programa considera que: () Surge de la mejor manera, a partir de una necesidad real y concreta de los adultos mayores. Al mismo tiempo del inicio se realiza un convenio con PAMI, dicha organizacin aporta los honorarios docentes y favorece a sus afiliados con la gratuidad de la asistencia. La matrcula que inicio con 200 inscriptos, en 1996 ya contaba con 650. Hasta este momento podemos pensar que la organizacin que nos ocupa transit un proceso de desarrollo regular, que permita predecir que el comportamiento futuro sera de ms crecimiento, con la esperable complejizacin concomitante. En 1996, sucesos cuyas causas exceden el marco de este trabajo determinaron que PAMI cese el convenio con el retiro del aporte econmico. El Rectorado de la UNMDP, mediante decisin de su Consejo Superior, desaloj al PUAM del Complejo Universitario y se produce el fallecimiento de la Lic. Bernardn, alma mater del proyecto. Entendemos que este es un momento crtico en la historia del PAUM. Esta organizacin est atravesada e instituida desde la Institucin Universidad, en la que los sujetos actores son alumnos, que como venimos describiendo, demandan esa pertenencia. A partir de ese momento y luego del simblico traslado del Complejo Universitario se producen cambios que instauran una nueva dinmica de desarrollo. Como respuesta a ese estado de la organizacin se crea una

Comisin de Alumnos, que adquiere personera jurdica y persiste hasta hoy. Dicha Comisin participa como oyente en las deliberaciones del Consejo Superior de la UNMDP e interpelan a los Consejeros que, aludiendo argumentos edastas, logran la separacin del PUAM del Complejo Universitario y votan en contra de otorgar un nuevo espacio. Finalmente, este espacio es asignado por decisin del Rector, varios meses ms tarde. Los discursos del momento parecen expresar la vivencia de expulsin de los alumnos del PUAM. Dnde nos mandan? Nos estn echando porque el lugar es para otros, expresaban, segn los testimonios. Se convoca a concurso para un cargo de Coordinador del PUAM. Quien obtiene el cargo es la Lic. en Trabajo Social Ana Tiribelli, actual directora. Ella describe la situacin en la que encontraba al PUAM en el momento de su incorporacin como de mucha precariedad organizacional y de recursos, pero muy fortalecido en lo pedaggico. Hoy en da el programa cuenta con 1500 alumnos, 80 cursos y una de las necesidades es fortalecer la formacin docente para la poblacin heterognea (personas entre 45 y ms de 90 aos) que participa all. 3. Marco Regulatorio La Organizacin se rige por la Ordenanza N 072 del ao 1992. Numerosos aspectos del funcionamiento real se han modificado adaptndose a las demandas. As, se han sancionado ordenanzas que regulan los criterios para el otorgamiento de becas, para incorporar nuevas propuestas de talleres al cronograma de actividades y para regular las paritarias docentes. Las bases para el autofinanciamiento se acordaron desde la Secretara de Extensin de la Fac. de Ciencias de la Salud. 4. Composicin del Personal El mismo depende de la Fac. de Ciencias de la Salud de la UNMDP. Cargos: Coordinador, que accede mediante concurso docente, con categora de Jefe de Trabajos Prcticos, dedicacin parcial. Personal no docente: administrativo, (dos) maestranza, (uno) seguridad, (uno) Los docentes acceden mediante: Beca de Servicio o relacin de dependencia de la UNMDP. 5. Adscripcin Sindical El personal estable puede optar por pertenecer a los gremios ADUM (docente) y APU (no docente). 6. Anlisis de funcionamiento formal e informal. El anlisis del aspecto formal se realiza mediante organigrama anexado. Respecto de los canales formales de comunicacin, tanto los alumnos como los docentes deberan contactarse primero con los administrativos, y luego con la coordinadora. Esta formalidad no se cumple en el funcionamiento diario, donde se recurre a la coordinadora de manera constante para mltiples asuntos. En cuanto a la divisin del trabajo, parece estar claramente definida, aunque se considera que el staff es muy reducido para la cantidad de actividades que se desarrolla en la organizacin. El funcionamiento informal es lo que prima en la dinmica de funcionamiento de la organizacin. El organigrama que posee en su constitucin una visin vertical y jerarquizada, desde la prctica real y concreta funciona desde una perspectiva horizontal en la que priman los canales de comunicacin informales tanto entre docentes y coordinacin como entre los mismos alumnos y la coordinacin. Adems, debido a la alta tasa de permanencia de alumnos y docentes, por ejemplo, se genera vnculos de extrema confianza y cario entre estos y dificulta la consecucin.

Instancias Individuales

Propuesta de diagnstico de problema de funcionamiento Alumna: Giuliani, Mara Florencia Metodologa Para recolectar los datos se procedi a disear un estudio de tipo cualitativo, en el que se seleccionaron informantes clave para obtener la informacin necesaria para conocer la historia y funcionamiento de la organizacin seleccionada. Se realizaron entrevistas semidirigidas con la coordinadora del PUAM y con la docente con ms antigedad en el programa. En el caso de este diagnstico, las unidades de anlisis son los docentes del PUAM. Se plantea una problemtica en que la variable dependiente sea la eficacia de los docentes para cumplir su rol y la variable independiente es la intervencin para la visibilizacin de las caractersticas intergeneracionales de la poblacin, para generar espacios de formacin docente especfica y prcticas grupales de reflexin por parte de los alumnos. Diagnstico del problema de funcionamiento Uno de los problemas de funcionamiento identificados en las entrevistas con los informantes clave est relacionado con las particularidades que la prctica docente toma en el contexto de un programa de formacin para adultos mayores. Esta se relaciona con la reglamentacin de ingreso al PUAM, en la que se establece que pueden ser alumnos del programa cualquier persona mayor de 45 aos de edad. En las entrevistas se afirm que esto fue as para favorecer un envejecimiento favorable desde la mediana edad. Gracias a que la expectativa de vida y la calidad de vida son cada vez mayores, encontramos personas de edad muy avanzada asistiendo al PUAM. Al mismo tiempo, es cada vez mayor cantidad de personas de mediana edad que participan, debido a que es un espacio de educacin no formal muy reconocido en la ciudad. Los primeros alumnos del PUAM eran personas que, por diversas razones sociohistricas, no pudieron estudiar en la universidad. Hoy por hoy, asisten personas con este perfil, junto a profesionales en actividad y jubilados que buscan formacin en temticas que les interesan. Pueden pensarse varios aspectos de la heterogeneidad de la poblacin de alumnos del PUAM. Por un lado, existen efectos de cohorte respecto de los niveles educativos, en tanto hay mayor proporcin de adultos de mediana edad con niveles de instruccin ms elevados que los que presentan los adulos mayores (Roqu, & Fassio, 2012: 108). Es posible pensar que al diferir sus experiencias educativas previas, tambin lo harn sus expectativas de aprendizaje. Tambin existen caractersticas diferenciales desde la psicologa del desarrollo y del envejecimiento: los intereses y las necesidades (Villar, 2012: 1094, Lang, & Carstensen, 2002: 131), as como aspectos del funcionamiento neuropsicolgico, como la velocidad de procesamiento de la informacin visual y auditiva (Dixon, 2002: 24) difieren entre los estudiantes. Adems, es importante considerar el rol de los prejuicios edastas tanto en los alumnos de mediana edad como mayores, as como en los docentes. Consideramos que todos estos factores colaboran para generar un espacio educativo de gran heterogeneidad, lo que para los docentes se convierte en un gran desafo profesional.

Sin embargo, consideramos que esta situacin supera a la mera falta de formacin por parte de los docentes. Desde nuestra perspectiva, el abordaje requiere un cambio en la perspectiva sobre las caractersticas del envejecimiento y la poblacin a la que est dirigida la tarea del PUAM. A partir de lo antes dicho, proponemos una lectura desde la Evaluacin Organizacional en la que se aplique el monitoreo a los fines empoderar a la organizacin (Martnez Nogueira, 1999: 6, Fassio & Rutty, 2012: 56) y favorecer que esta cumpla con sus objetivos, reconozca y se adapte a las nuevas racionalidades y condiciones contextuales. As, la heterogenizacin de la poblacin podr ser pensada como un recurso, potenciada y capitalizada positivamente, en lugar de ser percibida como una dificultad (Mokate, 2003: 4). Consideramos que esta organizacin presenta recursos muy potentes en lo relativo a la modalidad participativa y a la permanencia de los docentes en la planta que pueden ser muy tiles a la hora de la intervencin. A continuacin presentamos una serie de aspectos a tener en cuenta en la evaluacin y posteriores recomendaciones. Las cuestiones que hemos comentado en los ltimos prrafos pueden ser pensados como lo que Jorge Walter (1999: 10) define como factores de inestabilidad externos -los cambios en la poblacin que asiste al PUAM-, lo que genera zonas de incertidumbre frente a las cuales es necesario plantear una respuesta organizacional de innovacin (Hall, 1996: 213) para lograr adaptarse a los cambios en este caso los generados por el ambiente-. Para afrontar estas zonas de incertidumbre, proponemos una serie de innovaciones a partir de este diagnstico se enmarcan en visibilizar la problemtica, considerando que el PUAM est funcionando como un espacio intergeneracional, en lugar de estar hacindolo como un espacio exclusivo para adultos mayores. Este mensaje ser sealado positivamente, a partir de la divulgacin de informacin acerca del efecto positivo de este tipo de espacios, la importancia que le brindan los organismos internacionales y la legitimacin desde los requisitos de ingreso a la institucin. A partir de este cambio de definicin de generarn una serie de espacios destinados a docentes y alumnos para pensar y generar nuevas prcticas en relacin a este cambio de perspectiva, que sern detallados en la prxima pgina. Consideramos todos los objetivos de todos actores (Walter, 1999: 12) del PUAM (estudiantes, docentes y personal directivo y administrativo) se vern facilitados y potenciados por este cambio de mirada. Se trabajar en reconocer la heterogeneidad como un valor, en lugar de verlo como una dificultad. As, las apuestas personales (Op Cit: 12) de cada uno, podrn ponerse en juego para aprender a potenciar un beneficio personal y para a organizacin, en lugar de tratar de protegerse o aminorar sus efectos. Asimismo, considerando los sistemas de accin concretos (Walter, 1999: 14) que los actores estudiantes desplegaron en las situaciones crticas previas (como la de 1996), hipotetizamos que se mostrarn motivados en participar y favorecer el fortalecimiento de la organizacin. Sin embargo, tambin debemos considerar que los adultos mayores se sientan amenazados por la prdida de un PUAM para ellos por la visibilizacin de la presencia de otra generacin, antes presente pero no demarcada. En este sentido, es posible que presenten resistencias ante el cambio (Fassio & Zanghellini, 2013: 96). Por esta razn ser primordial promover el dilogo y destacar los aspectos positivos de la intergeneracionalidad, sobre todo para el reconocimiento de los recursos y capacidades de los mayores y construccin de una imagen positiva del envejecimiento

para los ms jvenes, que tomarn a los mayores que participan como modelos de posibles devenires vitales (Kolland, 2008). A partir del recorrido que estamos planteando, consideramos que el cambio que se propone tiene una orientacin hacia el aprendizaje organizacional, para favorecer la supervivencia de la organizacin, adaptndose a esta nueva realidad poblacional. Para pensar estos aspectos es til retomar lo planteado por Schein (Fassio & Zanghellini, 2013: 75) en el concepto Cultura Organizacional. Cada organizacin construye una cultura propia a lo largo de su desarrollo, que sirve a los fines de resolver de los problemas con los que se enfrenta. La cultura organizacional del PUAM parece ser flexible y abierta al cambio desde sus inicios, cuando el proyecto surge desde la necesidad de los adultos mayores de la ciudad. En 1996, frente a las amenazas institucionales, tanto los estudiantes como los docentes lucharon por la persistencia e independencia del Programa. As, los cambios e innovaciones van en el sentido de fortalecer cada vez ms el protagonismo de los propios estudiantes y favorecer la unin entre los docentes. Consideramos que estas caractersticas de la cultura pueden ser recursos muy importantes para facilitar los cambios aqu propuestos. A partir de los numerosos cambios ocurridos y las consecuentes adaptaciones, la organizacin ha crecido en nmero y en complejidad organizativa. La idea general que proponemos en este diagnstico es seguir esta lnea, tomando como antecedentes los logros previos, sealando la capacidad de la organizacin para adaptarse. Para lograr este objetivo ser central el liderazgo de la Coordinadora, Lic. Ana Tiribelli, quien muy reconocida y valorada por tanto docentes como alumnos. Su colaboracin ser clave para lograr los cambios (Fassio & Zanghellini, 2013: 83). A partir de las entrevistas consideramos que favorecer esta propuesta, dado que reconoci que los docentes requieren formacin docente especfica y los estudiantes tienen diferentes necesidades. Puntualmente, se recomiendan las siguientes acciones: Respecto de los docentes, se generarn talleres de formacin sobre psicologa de la mediana edad y la vejez, pedagoga para adultos y en espacios intergeneracionales. Explorar las teoras expuestas y las teoras en uso en los espacios docentes y relacionarlas con las estrategias ms recomendadas para esta poblacin (Fassio & Zanghellini, 2013: 71, Snchez, M. et al, 2007). Respecto los alumnos, se trabajar con la Comisin de Alumnos para que circule por todos los talleres una gacetilla en la que presente una reflexin acerca de este cambio de perspectiva y se invitar a participar en talleres transversales a todos los cursos dictados por la coordinadora del programa, los docentes y los alumnos interesados en participar. Se explicitar que la desde la gestin se considera que el rol de los estudiantes es central para lograr potenciar los beneficios de pensar el PUAM intergeneracionalmente. Por ltimo, sera de mucho inters la creacin de una instancia anual de comunicacin entre el PUAM y la comunidad, en la que se socialicen los logros de cada ciclo. En este sentido, visibilizar al PUAM como un espacio integeneracional ser un aporte muy rico a la comunidad de Mar del Plata y, consideramos, facilitar la apropiacin por parte de la poblacin de

estudiantes de este cambio de perspectiva, desde una mirada positiva y enriquecedora para la organizacin y sus estudiantes. Lista de Referencias Dixon, R. (2002). El concepto de ganancia y sus mecanismos en el envejecimiento cognitivo. En D. Park, & N. Schwarz (Comp.) Envejecimiento Cognitivo Madrid: Editorial Mdica Panamericana. Fassio, A, y Rutty, M.G. (2012). La triangulacin aplicada a la gestin: diagnstico, monitoreo y evaluacin de polticas pblicas. En I Seminario de Investigacin Interdisciplinar de IADCOM. Instituto de Investigaciones en Administracin, Contabilidad y Mtodos Cuantitativos para la Gestin Facultad de Ciencias Econmicas , UBA . pgs. 55-70 Franz Kolland, (2008) ADD LIFE, Tool Kit Europeo para el Desarrollo del Aprendizaje Intergeneracional en la Educacin Superior. Graz Recuperado de https://www.add-life.unigraz at cms q learners es project. Hall R. (1996) Organizaciones: estructuras, procesos y resultados. Mxico: Prentice-Hall. Walter, J. (2003). El Poder y la Cultura en las Organizaciones. Ctedra Sociologa de las Organizaciones. UBA. Lang, F.R., & Carstensen, L.L. (2002). Time counts: Future time perspective, goals and social relationships. Psychology and Aging, 17, 125-139. Martnez Nogueira R. (1999) La evaluacin para el anlisis y la planificacin de las organizaciones. En Documentos Iniciadores de los foros de Discusin, IV Simposio Nacional de Anlisis Organizacional, II del Cono sur, Buenos Aires. Mokate, K. (2003) Convirtiendo al monstruo en aliado: la evaluacin como herramienta de la gerencia social. Documentos de trabajo del INDES. Washington D.C. Roqu, M., & Fassio, A. (2011) MODULO 2: Gerontologa Comunitaria e Institucional. Mar del Plata: UNMdP. p. 108 Snchez, M. et al. (2007). Programas intergeneracionales. Hacia una sociedad para todas las edades. Coleccin Estudios Sociales Nm.23. La Caixa: Barcelona. Villar, F. (2012). Successful ageing and development: the contribution of generativity in older age. Ageing and Society,32, pp 1087-1105 doi:10.1017/S0144686X11000973

Instancia Individual Lic. Mara Pavn Introduccin En esta instancia se analizar, en base al diagnostico, la problemtica generada por el avance que ha tenido el funcionamiento informal sobre el informal, lo cual provoca un desajuste en el desarrollo organizacional. La metodologa utilizada para recabar informacin sobre la dinmica, funcionamiento y estructura organizacional fue la implementacin de entrevistas. En primer lugar convocamos a la Coordinadora del Programa con la cual realizamos una entrevista en dos instancias, debido a su disponibilidad y a la extensin de la informacin a ser brindada. Asimismo, para complementar la bsqueda de datos y poder contar con una perspectiva diferente, entrevistamos a una de las docentes con mayor antigedad dentro de la organizacin. Ambos registros fueron grabados en formato digital y posteriormente el material fue desgrabado para facilitar su anlisis. Las preguntas realizadas se formularon en base a las consignas propuestas, mientras que al mismo tiempo, preguntbamos siguiendo el hilo de la conversacin, para lo cual contbamos con un guion de entrevista semi estructurada que nos sirvi como herramienta de recoleccin de datos. Tomamos notas e hicimos una recorrida por el predio de la organizacin utilizando la observacin con instrumento de investigacin. Asimismo, nos basamos en los datos que brinda el sitio web del Programa a travs del cual los alumnos se informan e inscriben. El diseo utilizado para tal fin fue no experimental, tipo de estudio exploratorio/descriptivo y de corte trasversal. La muestra fue seleccionada de modo intencional seleccionando informantes clave y la unidad de anlisis seleccionada fue el funcionamiento organizacional. Anlisis del eje problemtico planteado Como se ha mencionado en el apartado del diagnostico anterior, el P.U.A.M ha surgido hace ya aproximadamente 21 aos. En sus inicios, ha contado con una Ordenanza, la cual indicaba sus objetivos y metas especficas. Desde el da de su comienzo hasta hoy, la entidad ha sufrido numerosos cambios y modificaciones generados principalmente por demandas externas y de los propios alumnos, lo cual ha llevado a reestructuraciones que permitieron una mejor adaptacin al entorno asegurando la perpetuacin. Numerosa cantidad de usuarios se incorporan cada ao al Programa evidenciando el inters y gusto respecto a las ofertas de talleres implementadas. El P.U.A.M ha ido ganando terreno y reconocimiento tanto a nivel local como zonal, convocando ao a ao nuevos participantes y propuestas pedaggicas obteniendo mayor visibilidad y expansin. Sin embargo, es importante destacar, que las modificaciones en su mayora, se han realizado desde un camino paralelo al formal, pero sin llegar a tocarse. La organizacin ha modificado sus metas, objetivos y mtodos sin generar cambios en lo que respecta a las Ordenanzas o Reglamento interno, siendo este ultimo inexistente. Respecto a las normativas, han surgido ordenanzas ad hoc frente a necesidades puntuales que fue indispensable redactar para contar con la evidencia necesaria para justificar ciertos procesos. Un ejemplo de ello es la ordenanza que se gener para organizar el sistema de becas a los alumnos, o la ordenanza que se gest como modo de poder justificar frente a la demanda de docentes Universitarios que deseaban cumplimentar en PUAM sus horas de extensin, la modalidad de ingreso de talleres segn la

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demanda e inters de los alumnos recogiendo los datos a travs de las evaluaciones anuales. Asimismo, el funcionamiento informal, da cuenta de cules son los valores y supuestos que conforman la cultura organizacional y que subyacen a las decisiones y modificaciones (Fassio & Zanghellini, 2013 op.cit). Rastreando la historia de la organizacin puede observarse como el crecimiento se ha dado de un modo progresivo favoreciendo procesos de cambio y adaptacin al medio de un modo paulatino y sin grandes sobresaltos. Profundizando an ms en el modo en que se han incorporado cambios respecto a los objetivos perseguidos por la organizacin. En el momento de su surgimiento la propuesta se encontraba vinculada a la capacitacin y al hecho de recibir informacin sobre algn rea temtica especifica. Lo que se pretenda era adquirir un conocimiento al cual no se haba podido acceder durante la juventud o que por algn motivo haba tenido que ser abandonado. Posteriormente, comenz a percibirse, ms que nada desde el rea de coordinacin, que los alumnos del Programa, si bien se acercaban a anotarse para aprender, surgi la necesidad de incorporarse para conocer personas. Socialmente comenz a circular la idea de que quienes participaban del programa realizaban salidas, paseos y viajes y eso convoco mayor nmero de personas con intereses socializadores y de integracin. Con el correr de los aos, los alumnos comenzaron a asistir con una nueva motivacin. Ellos, adems de pretender alcanzar nuevos saberes, sentan que lo motivador comenzaba a ser el hecho de que los profesores eran docentes universitarios y eso le daba prestigio al programa y a ellos mismos como alumnos. En esta etapa se valorizaba en mayor medida el lugar de donde provena el docente. Luego, si bien estaba entre los objetivos iniciales el fomentar y mejorar la calidad de vida de los participantes del programa, desde lo manifiesto comienza a circular la idea de que yo s que si aprendo algo mejoro mi memoriaetc Los alumnos comienzan a percibir los beneficios que tiene estudiar en forma permanente, y ms aun en un entorno ameno y creado para ellos. Al mismo tiempo, la idea que refuerza ste pensamiento es el hecho de acercarse al programa de modo voluntario y por el propio placer. Actualmente, la idea que ms circula se vincula con los aspectos positivos de la vejez. Los alumnos hacen consciente la idea de que estn envejeciendo y que si bien la vejez trae aparejadas cosas negativas tambin es posible adquirir aspectos positivos. Esta idea comienza a aparecer en el discurso, en el relato de los propios participantes. Segn palabras de la coordinadora al inicio los objetivos tenan que ver con lo que no haban hecho de jvenes, ahora aparece la pertenencia, lo propio y la idea de que no vengo a negar que soy viejo sino que soy grande y vengo a usar las posibilidades que tengo en este momento. Esto se escucha en las clases, con los alumnos que se acercan a la direccin o a partir de alguna consigna de algn taller o en las encuestas de opinin. Que, a diferencia de lo mencionado por Mokate (2003), dichas evaluaciones surgen por motivaciones internas y no externas, colaborando con los procesos de transformacin.

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Los cambios que se han dado a nivel de la visin que se tiene socialmente de la vejez y de los adultos mayores han tenido tambin su influencia en cuanto a la modificacin de metas organizacionales. Pudiendo pensarse que en el anlisis del funcionamiento organizacional, la representacin social de la vejez estara operando como variable independiente (VI) y las metas organizacionales operaran como variable dependiente (VD) (Krieger, 2001) Organizacin como sistema Es posible ver el modo en que el Programa Universitario Marplatense se comporta como un sistema en donde todas sus partes se encuentran interconectadas e influenciadas entre si, sino que adems es un sistema abierto (Fassio & Zanghellini, 2013). Abierto, intercambiando constantemente informacin con el medio y las demandas sociales, adaptndose a ellas mostrando una gran capacidad de flexibilizacin y capacidad de cambio. Segn Krieger (2001) el xito de una organizacin, como sistema depende del modo en que se genere el ajuste entre el desempeo de roles de individuos y equipos a la misin y la visin de la organizacin. Organizacin segn metfora El P.U.A.M puede ser pensado desde la metfora de la organizacin como organismo (Fassio & Zanghellini, 2013 op.cit). Una organizacin que gestiona sus necesidades a partir de la relacin con su medio exterior. Ha tenido que adaptarse en la interaccin que se ha dado tanto con los alumnos como potenciales usuarios, as como con organismos de poder y regulacin como lo son el Rectorado Universitario y Pami, dependiendo de la situacin econmicas del entorno. De todos modos, el peso del funcionamiento informal por sobre el formal en la organizacin, da cuenta de las delaciones afectivas entre los individuos y grupos conformando espacios de poder diferentes las propuestas desde lo formal (Fassio & Zanghellini, 2013 op.cit) que han adquirido gran peso y reconocimiento como es, por ejemplo, la comisin de alumnos. Sin embargo, es importante analizar, en esta oportunidad, la relacin que existe entre los diferentes actores involucrados: el nmero de personal, espacio fsico, falta de normativa interna y cantidad de alumnos que asisten al programa, incluso a ms de un taller. El eje central de anlisis en esta oportunidad se ve enfocado en la falta de reglamentacin que favorezca los procesos formales por sobre los informales permitiendo un funcionamiento que no sobrecargue al personal administrativo y de coordinacin. Al mismo tiempo la formulacin y redaccin de un reglamento interno como modo de intervencin, favorecera el alcance de las metas propuestas para el programa independientemente de quien sea la persona que se encuentre a cargo. Si bien el programa en este momento se muestra slido y consolidado, incluso en crecimiento, el tipo de liderazgo parecera estar favoreciendo procesos informales y de crecimiento aleatorio, respondiendo a demandas externas sin planificacin a futuro. La ausencia de personal que conforme una lnea media entre la coordinacin y la administracin, parecera estar mostrando cierta fragilidad en el sistema, en el que es posible pensar en procesos de crisis y fragmentacin frente a la ausencia de la Coordinadora actual. En este momento, no se cuenta con personal capacitado que conozca el funcionamiento organizacional, as como tampoco lineamientos que permitan a la coordinadora guiarse hacia un camino particular. Incluso en su discurso, mediante la entrevista, es posible notar esta situacin

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como un eje problemtico debido a la gran cantidad de exigencias y demandas que recaen sobre una sola persona y que su resolucin depende de su propia decisin. Propuestas y recomendaciones A continuacin se detallaran 2 propuestas y/o recomendaciones que considero pueden ser de utilidad como modo de resolucin y generacin de cambio frente al eje problemtico analizado. 1. El primero, y ms relevante de los puntos recomendados es la generacin de equipos de trabajo. Es posible pensar que la incorporacin de personal con metas compartidas que permitan tomar decisiones en conjunto con la coordinacin favorecera el liderazgo compartido y la divisin de responsabilidades. De ese modo, las decisiones podran tomarse en conjunto y los resultados serian producto de un trabajo compartido y colaborativo en la resolucin de problemas. La conformacin de un equipo, permitira el apoyo emocional entre sus miembros y, al mismo tiempo, el reconocimiento de las diferencias interpersonales como capital positivo del conjunto (Fassio & Zanghellini, 2013 op.cit). Asimismo, el beneficio primordial de dicha conformacin seria la posibilidad de perpetuidad del funcionamiento de la organizacin independientemente de los miembros que ocupen el cargo de coordinacin. De ese modo sera viable continuar favoreciendo a los usuarios del programa y fomentar, al mismo tiempo, procesos de aprendizaje organizacional. 2. Siguiendo la misma lnea de propuesta anterior, se sugiere conformar un reglamento de funcionamiento interno que permite priorizar el funcionamiento formal por sobre el informal. De todos modos se considera que, por las caractersticas de la organizacin, el buen funcionamiento des incompatible con una distancia excesiva entre la estructura formal e informal (Ctedra de sociologa de las organizaciones, 2003 p.9). Sin embargo, es posible pensar que un reglamento de funcionamiento permitira el crecimiento del programa. Esto se deduce a partir del tipo de liderazgo. Actualmente la coordinacin viene de la mano de un tipo de liderazgo carismtico y personalista que parecera ser adecuado en tanto y en cuento la cantidad de participantes no aumente. Proyectando a futuro el funcionamiento organizacional, se considera que una reglamentacin que permita establecer normativas y pautas de toma de decisiones, sumado a la conformacin de equipos de trabajo y que establezca funciones a los roles, permitira la coexistencia de un mayor nmero de alumnos participando en los talleres favoreciendo un funcionamiento pacifico. Referencias Bibliogrficas Ctedra Sociologa de las Organizaciones. El Poder y la Cultura en las Organizaciones. UBA, 2003. Fassio, A. & Zanghellini, A. (2013) Diagnostico y Evaluacin de las Organizaciones que trabajan con Adultos mayores (Modulo 7) ISBN 978-987-544-519-2. Ministerio de desarrollo social de la Nacin. Krieger, M. (2001) Sociologa de las organizaciones: una introduccin al comportamiento organizacional. Buenos Aires: Prentice Hall. Captulo 11 Mokate, K. (2003) Convirtiendo al monstruo en aliado: la evaluacin como herramienta de la gerencia social. Documentos de trabajo del INDES. Washington D.C.

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Instancia Individual Introduccin

Lic. Luciana Polizzi

El diagnstico organizacional es el proceso por el cual, mediante el uso de mtodos y tcnicas de investigacin organizacional se analizan y evalan las organizaciones con propsitos de investigacin o de intervencin (Krieger, 2001). A partir de un diseo no experimental, transversal descriptivo se ha intentado hacer un anlisis del PUAM. La informacin se recolect mediante entrevistas semiestructuradas a dos informantes clave de la organizacin: la coordinadora del Puam y la docente con ms antigedad de la organizacin. La problemtica que se abordar es la relacin informal que se da entre docentes y alumnos. La variable: tipo de relacin/ valor: informal, afectiva La muestra fue no probabilstica intencional. A s mismo, se cont con fuentes primarias, la informacin brindada por los propios entrevistados; y fuentes secundarias: publicaciones y pgina web. Anlisis del eje problemtico planteado Teniendo en cuenta la entrevista realizada a la coordinadora de la organizacin elegida, PUAM, se pueden desprender diferentes problemticas en su discurso. La elegida para el anlisis es aquella tensin particular que se da entre los docentes y alumnos en lo que respecta a los contenidos de la enseanza y relacin afectiva que se pone en juego en dicha relacin. Es descripto por Tiribelli, que por lo general, el docente que llega al PUAM, se queda. Se puede caracterizar, de esta manera, un staff de 37 docente, teniendo ms de la mitad ms de 15 aos en la institucin. Esto conlleva, por la propia voz de los docentes, la engorrosa tarea de educar en un ambiente cargado de lazos afectivos y de contencin. En palabras de la ccordinadora: Hay docentes que les cuesta encuadrar y que al estar tanto tiempo en la institucin con esos alumnos, se torn un vnculo de afecto y a veces les cuesta encuadrar la clase: se juntan a charlar y no a estudiar. Retomando un poco el anlisis general de la organizacin, podemos identificar la cultura organizacional del PUAM respecto a los 3 niveles que refiere Schein (1989) desde lo ms concreto a lo ms abstracto y de lo consciente a lo no consiente: El PUAM cumple una funcin social orientada a proponer espacios de capacitacin, participacin y promocin cultural para adultos mayores, constituye una puesta en accin del principio democrtico de la educacin permanente. Respecto de los valores y supuestos predominan aquellos que suponen a la persona mayor como activa, con potencialidad creativa y recursos. En este contexto, los circuitos informales de comunicacin son ms relevantes que los formales. Por los cambios sociopolticos de las ltimas dcadas, la organizacin refleja el dinamismo y la diversidad de propuestas dirigidas a esta poblacin y las transformaciones culturales que se observan en el imaginario social acerca de las potencialidades las personas mayores. De esta manera, vale la pena caracterizar el contexto de fortalezas y debilidades que se dan en la organizacin. Esto ayuda a dimensionar sus oportunidades, sus desafos, sus fortalezas y a superar sus debilidades en busca de mejorar la eficacia y el desempeo organizacional. Evaluar si pueden acometer las transformaciones que requieren, en qu tiempos, mediante qu pasos y

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con qu estilo de liderazgo y con qu entrenamiento para el cambio en los equipos de trabajo (Krieger, 2001) Fortaleza: Los adultos mayores tienen amplia libertad para elegir los cursos y actividades que realizan ante una oferta curricular amplia y flexible; el adulto mayor tiene libertad para elegir los cursos segn sus intereses y motivaciones y puede explorar nuevos campos de conocimiento de acuerdo con sus necesidades y la percepcin de los cambios personales y contextuales. Ello hace que las personas mayores permanezcan por largos perodos afiliados a los programas educativos, con lo que estas actividades constituyen uno de los contextos sociales en los que los mayores tramitan su envejecimiento dentro de la vejez. (Yuni & Urbano, 2008b) Debilidades: El autofinanciamiento es uno de los puntos crticos, que revela la crisis de sentido social de esta actividad universitarias para adultos mayores, en un escenario en el que la educacin superior es gratuita. Los mismos alumnos mayores sealan la contradiccin de que la universidad defienda la gratuidad de la enseanza para los jvenes y, a la vez, sostenga el pago de los estudios de las personas mayores. Adentrndonos particularmente en la problemtica elegida, y manifestada tanto por la coordinadora como por la docente: la forma e historia particular de conformacin de este dispositivos de educacin revela tensiones que ponen en juego demandas tanto de profesionalizacin como de contencin y afectividad a los docentes. Es sabido, que a diferencia de los procesos de educacin tradicional, las universidades para mayores tienen ciertas caractersticas particulares: estn sujetas a una lgica no escolarizada, no competitiva, no seleccionadora y no evaluadora. En este sentido, la investigacin dirigida los participantes mayores se ha orientado ms a indagar sobre los efectos de las intervenciones educativas. La funcin y caractersticas de los educadores son temas poco explorados en la produccin terica. Entre los vacos temticos y los sesgos de la perspectiva de indagacin, uno de los temas que no se ha investigado es el de la figura del educador de adultos mayores. (Yuni & Urbano, 2008a). Se pone en cuestin por un lado uno de los valores que resalta la organizacin como el derecho de aprender y ser formado a lo largo de toda su vida; y por el otro la dificultad de llevarla a cabo por un contexto que facilita lazos afectivos muy fuertes que desva por momentos, el objetivo antes mencionado. Una investigacin realizada en el pas en seis regiones geogrficas (Area Metropolitana, Regin Pampeana, NOA, NEA, Cuyo y Patagonia) se aplic una encuesta a mil doscientos mayores sobre las capacidades que deben tener los docentes de las universidades para mayores. Los resultados muestran que las dos caractersticas ms relevantes que deben tener los docentes para los adultos mayores son aquellas que remiten a la vida afectiva en los procesos grupales. Asignan gran importancia a las capacidades del educador relacionadas con el sostenimiento de la trama vincular en el aula, el dominio de habilidades instrumentales vinculadas a las competencias para la transmisin de conocimientos significativos y valoran un conjunto de disposiciones personales de tipo actitudinal (Yuni & Urbano, 2008a). Podemos decir, entonces en funcin de la informacin que se ha presentado, que las condiciones de profesionalizacin de los educadores de mayores se asocian principalmente a la gestin de la actividad grupal. Esto sigue diferenciando la educacin de adultos de los formatos escolarizados,

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en tanto que se agrega el papel del grupo como soporte y sostn como facilitador para el aprendizaje. Es importante tener en cuenta estas caractersticas para el abordaje de la problemtica planteada, ms an cuando en nuestro pas las personas que se desempean como educadores de mayores no son, en general, profesionales que poseen una formacin especfica especializada en ese campo. Aquellos aspectos que manifiestan en la entrevistas realizada en lo referente a lo informal, son a la vez los aspectos menos estudiados y ms valorados por los adultos mayores. A continuacin planteamos las siguientes estrategias de intervencin. Propuesta de intervencin Grupos de reflexin: Con la finalidad de poder reflexionar sobres las dificultades que surjan. La incorporacin de estos espacios, mensuales, podra generar la idea de equipo de trabajo docente. Es sabido que los equipos de trabajo suelen favorecer la comunicacin y son ms verstiles para llevar adelante las tareas complejas, aprovechando los recursos y siendo ms creativos para resolver problemas (Krieger, 2001; citado en Fassio & Zanghellini, 2013). Pensar este ambiente de reflexin tambin como un espacio donde encontrar posibilidades de apoyo, colaboracin y confianza. Adems, deliberar sobre las inquietudes y vacos en el esta problemtica, puede tener como objetivo, acercar a los grupos de investigacin de la universidad posibles abordajes para investigaciones futuras. De esta manera, el grupo de reflexin podra ser un intermediario entre dos funciones de la Universidad Nacional: la extensin por un lado (PUAM) y la investigacin por el otro. Curso de capacitacin: La intencin de esta instancia es poder abordar la temtica acercando diversas investigaciones, como la mencionada en el presente trabajo y material terico para dar cuenta de las variantes especficas que requiere el abordaje con adultos mayores en este capo de la educacin. La intencin es poner de manifiesto la problemtica planteada y mostrar las actualizaciones en el rea con el fin de poder abordarlo cmo sucede en este grupo de poblacin, qu es lo que exige la misma. De esta manera, podemos pensar alternativas de abordaje. El conocimiento de qu es lo que suele acontecer en la educacin para adultos mayores, y por qu, tender a provocar un cuestionamiento de creencias errneas, y contribuir, quiz, a que no se produzcan expectativas incumplidas, ni se viva con decepcin lo que son procesos normales para este grupo de edad. Bibliografa Fassio, A. & Zanghellini, A. (2013). Diagnstico y Evaluacin de las Organizaciones que Trabajan con Adultos Mayores. Mar del Plata, UNMdP/Ministerio de Desarrollo Social. 138 p. [ISBN: 978-987-544-519-2] Krieger, M. (2001) Sociologa de las organizaciones: una introduccin al comportamiento organizacional. Buenos Aires: Prentice Hall. Captulo 11 Yuni, J. A. & Urbano C. A. (2008a). Condiciones y capacidades de los educadores de adultos mayores: la visin de los participantes. Revista Argentina de Sociologa, 6, 184-198. ISSN 16679261 Yuni, J. A. & Urbano C. A. (2008b). Cartografa de experiencias educativas con personas mayores en el mbito latinoamericano. Palabras Mayores, 1, 1-22.

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Anlisis organizacional Diagnosticar un problema de funcionamiento Zrinovich, Alicia. Como continuacin al trabajo de diagnstico realizado a la Institucin Puam de Mar del Plata, que consisti en la realizacin de un diseo exploratorio, no experimental, transversal. Donde las unidades de anlisis fueron el personal: directivo, administrativo, docente y los usuarios. Tomndose muestras no probabilsticas. Se realizaron entrevistas individuales a directivos, docentes y alumnos. La presente propuesta toma como problemtica a abordar: La necesidad de replantear el vnculo entre los alumnos del PUAM y la UNMDP Ya que sucesos de la historia del PUAM MDP, han actuado como elementos disruptivos, no han sido replantados y continan actuando, en la relacin y generando trabas en el desenvolvimiento cotidiano de la Organizacin. Entendemos que dicha problemtica, como todo hecho social obedece a una pluralidad de determinantes. Intentaremos dejar planteado algunos. Nuestro objetivo ser develar como se constituy esta dinmica relacional, que factores encontramos como causas en la trayectoria de la Organizacin. Ya que estos elementos que entendemos constitutivos de dicha dinmica, generaron en consecuencia una identidad particular de los sujetos alumnos del Programa. Dicha identidad se reproduce en los sujetos pues no genera pregunta en ellos, est obturada, es nuestro objetivo explicar que esta identidad, actualmente, se constituye como una problemtica en s misma. Para finalizar, buscaremos proponer acciones de cambio que favorezcan la trasformacin de la Organizacin. Detectando aspectos que se desprenden del mismo diagnstico y poseen caractersticas que nos permiten aseverar que estn relacionados con la problemtica. La educacin de Adultos Mayores en la Repblica Argentina, constituye actualmente un proceso en accin, en gran medida propiciado desde el Ministerio de Desarrollo Social. Por lo tanto podemos afirmar que se fomenta en nuestro pas la capacitacin popular y acadmica de los Adultos Mayores y que el Estado provee asistencia tcnica y financiera a las Universidades de todo el pas para el logro de este objetivo. Por su parte tambin el sistema educativo de la Nacin, garantiza la igualdad y la participacin ciudadana en todas las franjas etarias y acorde a valores ticos y democrticos. La educacin de adultos en nuestro pas tiene una historia de larga data que inicia legalmente en 1884 con la ley de Educacin Comn N1420, que instala la obligacin del Estado de dar educacin a los adultos, cuyo objetivo no fue solo paliar el analfabetismo, sino tambin dar educacin a los extranjeros inmigrantes, por lo tanto podemos pensar que dicha legislacin tendi a favorecer, la integracin de la poblacin del pas. Actualmente, la Ley de Educacin Nacional sancionada en diciembre de 2006, establece criterios para una educacin que promueve aprender a conocer, a hacer, a convivir, a proyectarse, a ser tenida en cuenta la persona en relacin a sus experiencias y saberes, y a su entorno. Favoreciendo

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su integracin social, cultural, poltica, econmica, ciudadana y laboral. En su artculo 46, dicha ley, garantiza la alfabetizacin, los niveles obligatorios de educacin y el hecho de brindar educacin a lo largo de toda la vida. Este marco de pensamiento que sucintamente exponemos, y que apenas esboza la preocupacin nacional por el tema, indudablemente tiene una continuacin en los Programas Universitarios para Adultos Mayores. Estudios realizados en el mundo y en particular en nuestro pas, por ejemplo Prospectivas de la educacin de Adultos Mayores en Argentina o Modelos Organizacionales y aspectos psicopedaggicos en la educacin de adultos mayores ambos subvencionados por SEDECYT UNCA y CONICET respectivamente, muestran la importancia de la educacin como un nuevo espacio social de intercambio e integracin de las personas mayores. Es un recurso clave frente al aislamiento y la segregacin. Y una oportunidad de reparacin de desigualdades sociales, ya que la educacin es por definicin una necesidad de autorrealizacin. Estos conceptos, sin duda estuvieron presentes en la mente de quienes dieron origen a la Organizacin de referencia, en el ao 1992. El PUAM de Mar del Plata, en el ao 1996, a cuatro de su creacin debe dejar las instalaciones del Complejo Universitario, leemos ese suceso como determinante de un cambio en el imaginario de los alumnos. Si la Organizacin se gest a partir de una iniciativa del propio grupo de Adultos Mayores y su deseo se manifestaba en ser parte de la Universidad, el cambio de lugar fsico puede entenderse como una metfora de la desvinculacin que la Universidad como Institucin dispuso. Y que dicha decisin se tom basndose en los prejuicios y estereotipos negativos relativos a la vejez que evidenciaron sus directivos y quedaron registrados en los debates del Consejo Superior. La Organizacin, como parte de un macro proceso, el universitario, no debera constituir un proyecto aislado del contexto sociocultural donde formalmente esta incluido, ni de su representacin social, por el contrario este contexto debera estar presente y ser visible en toda su pertenencia. Por lo tanto, las problemticas del PUAM que se manifiestan en las entrevistas tomadas a directivos, docentes y alumnos, y que concretamente se centran en: falta de aulas, redundando en la imposibilidad de aumentar la diversidad de talleres y en dificultades para el recambio de alumnos entre taller y taller. Falta de personal administrativo, que favorece las dificultades en la comunicacin entre alumnos y entre alumnos y directivos. As como dificultades en las dinmicas administrativas con el consecuente recargo de tareas en algunas personas, bsicamente la Coordinadora General. Y por sobre todo el quite de un espacio, aulas en el Complejo Universitario, que de por si genera un particular sentido de pertenencia, el de ser universitario Si realizamos la lectura a estas problemticas, desde la hipottica mirada de un sujeto que represente al alumnado del PUAM. Y que la misma se soporte en un imaginario, efecto de la compleja red de relaciones entre discursos y prcticas sociales, construido en los vaivenes de la aceptacin/ expulsin de la Universidad. Y que contenga las prcticas valorativas y las resistencias de las personas, el resultado seran manifestaciones en lo simblico y en el accionar concreto que coincidiran con la realidad relevada.

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Las actividades del PUAM, en estos veinte y dos aos de existencia han trascendido la ciudad, se han realizado proyectos en conjunto con embajadas de pases vecinos, y dentro de la ciudad con diferentes barrios, entidades de bien pblico, dependencias municipales. Pero al relevar la informacin que a la comunidad se le ha brindado desde la Universidad acerca de estas actuaciones, es prcticamente nula. Si investigamos en la prensa escrita de MDP, salvo referencias al inicio de cursadas, inscripcin y temticas de los cursos. Ms alguna referente a los aniversarios prcticamente no encontramos informacin. En otro orden hemos recabado la informacin de que sendos proyectos realizados por alumnos del PUAM se han sostenido econmicamente mediante la recaudacin va alcanca de los alumnos y sus familiares. Al respecto observamos y registramos, durante las entrevistas una predisposicin a conformarse como un espacio independiente y separado del estamento universitario. Y podramos agregar de cualquier otra institucin. Ante la consulta de la Investigadora de porque no se tramitan subsidios para las actividades, la respuesta fue: Si te dan perds autonoma El poder simblico de que otorga la separacin se fundamenta en la aceptacin voluntaria y legitimada. La organizacin permite mediante la observacin, apreciar la naturaleza de su cultura. En el caso del PUAM, la separacin de la Universidad favoreci las relaciones informales: ente los alumnos, los directivos y los docentes. As se generan situaciones que entorpecen la tarea, y queda en evidencia la ausencia de respeto por el organigrama. (La coordinadora manifiesta ser consultada por todos y en cualquier momento). Tambin se han favorecido vnculos informales de fuerte lazo emocional. (Una de las docentes de mayor antigedad, dice: cuando falleci mi nieta, mis alumnos fueron un gran apoyo). No obstante la Universidad, como institucin, es el referente desde el cual se constituye el PUAM como una dependencia suya. Por lo tanto y con un enfoque ecolgico, es necesario dejar constancia del vnculo que mediante la historia institucin y sus normativas, conforma el otro aspecto de la cultura que constituye junto a lo ya desarrollado el carcter de la Organizacin. En consecuencia entendemos que la Organizacin, como un todo genera condiciones que imposibilitan la resolucin de las problemticas que a su interior denuncian. Que la dinmica que permite la existencia actual de la organizacin, se sostiene en base a recrear un tipo especfico de alumno, directivo y docente, que como hemos intentado explicar genera su propio estancamiento. Creemos que si se trabajaran los aspectos identitarios de los alumnos en relacin a su pertenencia al estamento Universitario, podran resolver en el marco de las normativas vigentes las problemticas que los aquejan y garantizaran un espacio legtimo y legitimado del PUAM dentro del mbito universitario. Que le permita, la mostracin social, la adquisicin de recursos, y la creacin de nuevos modos de reconocimiento y accin, con el mismo status que el resto de las unidades acadmicas. Se debera trabajar para recomponer el carcter educativo, que est dado tanto por su finalidad como por su encuadre. Proponemos como modalidad de abordaje a esta esta problemtica, la conformacin de grupos de reflexin que replicando los que realizan los alumnos de la carrera de Licenciatura en Psicologa en la UNMDP, buscan trabajar los aspectos profundos de la relacin del alumno, consigo mismo, con la tarea sus pares y sus docentes y finalizamos aseverando que implementar un cambio

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cultural implica construir una visin compartida, con comprensin de lo que est ocurriendo promoviendo acciones de comunicacin, capacitacin y socializacin, ya en forma profunda, ya que si esto es superficial el cambio fracasara.( Fasio Zanghellini, 2013: 87) Bibliografa Arias, C. (2008). El apoyo social en la vejez: alternativas de accin frente a los desafos del envejecimiento poblacional. Perspectivas en Piscologa, 5 (2), 54-61. Berger, P. & Luckman, A. (1979). La construccin social de la realidad. Buenos Aires: Amorrortu. Daz, Esther. (1996). La ciencia y el imaginario social. Buenos Aires Biblos EPJA Educacin Permanente de Jvenes y Adultos. Documento Base. Anexo I Resolucin CFE N 118/10 Consejo Federal de Educacin Setiembre 2010 Fassio, Adriana. Redes Solidarias entre Pares Una alternativa posible para las personas de edad? (2001) Universidad de Buenos Aires Facultad de Ciencias Econmicas Instituto de Investigaciones Administrativas Centro de Estudios Organizacionales Fassio Adriana- Zanghellini Alicia -Mdulo 7 Especializacin en Gerontologa Comunitaria e Institucional. Diagnstico y Evaluacin de las Organizaciones que trabajan con Adultos Mayores. Hall, Richard. (1996) Organizaciones, Estructuras, Procesos y Resultados. 6ta Ed. Mxico Prentice- Hall. Hispanoamericana Morgan, Gareth, Imgenes de la Organizacin. Captulo 5 La creacin de la Realidad Social Las organizaciones como culturas. Muchinik, E. (2006). Envejecer en el siglo XXI. Historia y perspectivas de la vejez. Buenos Aires: Lugar Editorial. Organizacin Mundial de la Salud (2002). Envejecimiento activo: un marco poltico. Contribucin de la OMS a la Segunda Asamblea Mundial sobre el Envejecimiento. Revista Espaola de Geriatra y Gerontologa, 37(2), 74-105. Yuni, Jos Urbano, Claudio- Tarditi, Liliana La Educacin como recurso para la integracin social de los adultos mayores. http://wwwpersonasmayores.blogspot.com.ar/2010_02_25_archive.html. Consultado el : 20/01/14 Yuni, Jos Urbano, Claudio-.(2011) La Educacin de Adultos Mayores. Teora, investigacin e intervenciones. Crdoba Argentina Ed. Brujas