MANAGEMENT STRATGIQUE

LA COMPLEXIT DES DCISIONS STRATGIQUES......................................................... 2 STRATGIE ET MANAGEMENT STRATGIQUE................................................................. 2 I. : MTHODOLOGIE GNRALE......................................................................................... 7 III.LE MODLE LCAG.......................................................................................................... 11 I.LES DIFFRENTS NIVEAUX DENVIRONNEMENT......................................................... 17 LE MACRO-ENVIRONNEMENT : LE MODLE PESTEL.................................................... 18 LE MODLE DE PORTER................................................................................................... 1 CHAPITRE ! : LANAL"SE INTERNE................................................................................. 2#

INTRODUCTION

(Suite dbut rcuprer) La stratgie vise amli rer la p siti ! de l"e!treprise par rapp rt ses c !curre!ts# d$e!dre u! ava!tage c !curre!tiel et d !c amli rer la c mptitivit% La c mptitivit c"est la capacit d$e!dre durableme!t u!e part de marc& s it e! se p siti !!a!t $av rableme!t par rapp rt la c !curre!ce (pri'# (ualit)# s it e! essa)a!t d"e'pl iter des c mpte!ces disti!ctives (ui pr t*ge!t de la c !curre!ce% Il e'iste deu' $a+ !s d"ab rder la stratgie , deu' c les de pe!se Ecole du positionnement (Porter) - siti !!eme!t par rapp rt la c !curre!ce% Da!s ce cas la stratgie est dduite des c !diti !s e!vir !!eme!tales%

 Ecole des ressources et comptences stratgiques (Hamel et Prahalad) .'pl itati ! de ress urces spci$i(ues (ui $ !de!t l"/C% La stratgie est c !struite partir des spci$icits de l"e!treprise% 0aire de la stratgie c"est pre!dre des dcisi !s stratgi(ues%
LA COMPLEXIT DES DCISIONS STRATGIQUES

Les dcisi !s stratgi(ues s !t c mple'es du $ait de , Lincertitude de lenvironne ent (tec&! l gi(ue# c !curre!tiel# relati !!el)% L! diver"it# de" !ctivit#" (diversi$icati !# i!tgrati !# i!ter!ati !alisati !) L!$$roc%e &lo'!le (ui m bilise plusieurs c&amps d"e'pertise ($i!a!ce# mar1eti!g# rga!isati !# R2# pr ducti !# R3D# tec&! l gie) De" c%!n&e ent" or&!ni"!tionnel" (u"elles impli(ue!t et (ui imp se!t de s rtir des r uti!es Les dcisi !s stratgi(ues i!duise!t des dcisi !s prati !!elles et rga!isati !!elles , le" c%oi( "tr!t#&i)ue" vont !voir un i $!ct "ur l! "tructure % Cette der!i*re s"adapte au au' c& i' stratgi(ues%
STRATGIE ET MANAGEMENT STRATGIQUE

L"a!al)se stratgi(ue db uc&e sur des c& i' stratgi(ues (ui v !t 4tre mis e! 5uvre au !iveau de l" rga!isati !% C"est le cas l rs d"u!e $usi ! d"e!treprise par e'emple% La p siti ! traditi !!elle c !sidrait (ue la $ rmulati ! de la stratgie se $ait i!dpe!damme!t de l" rga!isati !% Or l" rga!isati ! peut c !diti !!er la ralisati ! de la stratgie ,

D" 6 l"i!tgrati ! de l" rga!isati ! la r$le'i ! stratgi(ue 7a!ageme!t stratgi(ue% La te!da!ce actuelle est de $aire du ma!ageme!t stratgi(ue%

Le !n!&e ent "tr!t#&i)ue e"t lEnsemble des taches relevant de la direction gnrale qui ont pour objectifs de fixer lentreprise les voies de son dveloppement futur tout en lui donnant les mo!ens organisationnels d! parvenir " Helfer et #l$
A* LES +UTS

Sel ! Capet# 7eu!ier et Causse# les buts c rresp !de!t aux prfrences qui sous% tendent laction "$ Ils s !t s uve!t late!ts et ! ! e'plicits% .'emple , deve!ir leader eur pe!# garder la ma8 rit au C/ 9 satis$aire les acti !!aires 9 mai!te!ir les tau' de cr issa!ce# amli rer la re!tabilit Les buts dpe!de!t des c !trai!tes (ui p*se!t sur l"e!treprise , les pressi !s c !curre!tielles# le p uv ir des acti !!aires# les p ssibilits de cr issa!ce .' , :ut de : !duelle , deve!ir le leader eur pe! de la c !serve% :ut d"I1ea e! 0ra!ce , deve!ir le leader $ra!+ais de l"ameubleme!t%
+* O+,ECTI-S

Il s"agit d"u! s us;e!semble des buts% Ils s !t $i's par les dirigea!ts# c"est u!e versi ! (ua!ti$ie# c&i$$re des buts% Ils s !t plus prcis (ue les buts et ils permette!t u! c !tr<le% C"est;a dire (ue les b8ecti$s d ive!t 4tre attei!ts da!s u! dlais $i's% .' , l" b8ecti$ d"I1ea e! 0ra!ce (e! =>>?) , dpasser C !$ rama s ! pri!cipal c !curre!t deva!t :ut et 0l) d"ici tr is a!s% -art de marc& d"I@./ , Aer ra!g e! =>>B% Ann#e" ./// .//0 .//1 .//2 P!rt de ?%?C AA%DC AD%EC A?%FC M!rc%# .' , augme!ter de D>C la part de marc& d"ici deu' a!s# multiplier le C/ par D e! deu' a!s# uvrir D ! uveau' magasi!s par a! Les buts d$i!isse!t les gra!des me!es% rie!tati !s et assure!t la c &re!ce des acti !s

Les b8ecti$s stratgi(ues rete!us vise!t permettre d"attei!dre les b8ecti$s et les buts% U! c !tr<le p stri ri permet de v ir si les b8ecti$s !t bie! t attei!ts% Des dcisi !s c rrectives peuve!t 4tre e!visages si les b8ecti$s !e s !t pas attei!ts%
C* MISSIONS

Les dcisi !s stratgi(ues s !t prises e! c &re!ce avec la missi ! de l"e!treprise% La missi ! c rresp !d la rais ! d"4tre de l"e!treprise% .lle s"e'prime par rapp rt au marc&% Sel ! -% Druc1er# la missi ! est la rp !se G (u"est ce (ue ! tre a$$aire H I% .lle c rresp !d la n!ture du 'e"oin "!ti"3!it* Cette missi ! est d$i!ie par le dirigea!t au regard du marc& et au' bes i!s (u"il vise satis$aire sur le marc&% .lle dpe!d des valeurs du dirigea!t (satis$aire le clie!t# respecter l"e!vir !!eme!t# disp !ibilit immdiate)% .' , : !duelle G spcialiste du lgume s us t utes ses $ rmes I c !sid*re (ue sa missi ! est de $av riser la c !s mmati ! de lgumes part ut da!s le m !de (c$% le site de : !duelle gr upe)% Il !e $aut pas c !$ !dre la missi ! de l"e!treprise avec les b8ecti$s u les buts%
D* MISSION ET 4ALEURS

La missi ! est e! p&ase avec les valeurs des dirigea!ts (ui se c !crtise!t da!s un $ro5et dentre$ri"e* C"est u! d cume!t (ui regr upe les pri!cipau' lme!ts (ui $ !de!t l"ide!tit de l"e!treprise , Ses b8ecti$s g!rau'# Ses valeurs# a$i! de m biliser le pers !!el% Il re$l*te la culture de l"e!treprise# e!semble des valeurs et des r*gles% Le c& i' des activits se $ait par r$re!ce la missi ! mais aussi par rapp rt ce (ue l"e!treprise sait $aire cJest;;dire le mtier
E* MTIER

Le mtier est l"e!semble des sav ir;$aire de l"e!treprise% Il ) a des sav ir;$aire $ !cti !!els , tec&! l gi(ues# c mmerciau'# rga!isati !!els% Il ) a des sav ir;$aire gl bau' , sav ir i!! ver# sav ir grer la (ualit t tale# sav ir c prer Le mtier rep se sur l"e'pl itati ! de ress urces et de c mpte!ces spci$i(ues% Il est d$i!i par rapp rt l"e!treprise (et ! ! par rapp rt l"e!vir !!eme!t)%

.' , 7tier de : !duelle est la tra!s$ rmati ! des lgumes e! c !serve# s us;vide (K*me gamme)# e! bar(uettes traiteur# surgel%
-* METIERS ET C6OIX STRATGIQUE

Le c& i' des activits dpe!d de la percepti ! du mtier par les dirigea!ts% .' , 0abrica!t de c&aussures de scurit (c$% Strateg r) S it le dirigea!t c !sid*re (u"il est $abrica!t de c&aussures de scurit avec c mme missi ! de pr tger les pieds des pers !!els travailla!t e! milieu' & stiles% /l rs seule stratgie de cr issa!ce p ssible , i!te!si$icati ! du marc& puis i!ter!ati !alisati ! S it il se c !sid*re c mme u! $abrica!t de c&aussures avec c mme missi ! de pr tger les pieds al rs il peut se diversi$ier da!s les c&aussures de sp rt# d"e!$a!ts# de ville S it il se per+ it c mme u! spcialiste de la scurit i!dustrielle avec c mme missi ! de pr tger la pers !!e au travail% /l rs il peut se diversi$ier da!s la $abricati ! de ga!ts# cas(ues# mas(ues# v4teme!ts de pr tecti !
G* METIER ET PERCEPTION DU DIRIGEANT

.' , da!s le secteur du p!eu (c$% Stratg r) 7ic&eli! , se d$i!it c mme u! p!eumaticie!# spcialis da!s le p!eu% -irelli , spcialiste du ca utc& uc $ait des p!eus# des matelas (activits cde e! e! =>>A) Du!l p , $abri(ue des p!eus et des balles de te!!is%
6* ANAL7SE STRATGIQUE ET PROCESSUS STRATGIQUE

L"a!al)se stratgi(ue rep se sur u! diag! stic (ui c mpte te!u de la missi !# du mtier# des buts et des b8ecti$s d it permette de d$i!ir des c& i' stratgi(ues% C"est u!e tape imp rta!te de la r$le'i ! stratgi(ue% 7ais il ) a aussi l"i!tuiti ! du dirigea!t (ui peut 8 uer et la v l !t de saisir des pp rtu!its% Cela impli(ue de se pr ccuper des pr cessus de dcisi ! e! 5uvre da!s les rga!isati !s , pr cessus rga!isati !!els et p liti(ues%

 Cela c !cer!e t utes les $ rmes d" rga!isati ! , L.# -7.# e!treprises publi(ues# c llectives l cales# ass ciati !s)%

I*

8 MT6ODOLOGIE GNRALE

INTRODUCTION

- ur me!er bie! u! diag! stic stratgi(ue# il est imp rta!t de , -rciser (uel !iveau ! situe l"a!al)se , gl bal u par activit De segme!ter les activits D"a!al)ser l"e!vir !!eme!t (diag! stic e'ter!e) et l" rga!iser (diag! stic i!ter!e)
I* LA STRATGIE GLO+ALE OU STRATGIE DACTI4IT

Il $aut prciser le !iveau d"a!al)se ; ; Si !iveau gl bal# ! r$lc&it la stratgie gl bale g!rale de l"e!treprise# c rp rate strateg)% Si !iveau d"activit# ! a!al)se la stratgie de dvel ppeme!t d"u!e activit particuli*re u D/S# la busi!ess strateg)%
A% COR-OR/T. STR/T.LM

D$i!iti ! des activits de l"e!treprise , s ! prim*tre d"activit# ses $r !ti*res (activits et g grap&i(ues)% S"i!scrit da!s la p liti(ue g!rale de l"e!treprise , principes directeurs et grandes r&gles qui orientent laction " (c$% 7ari!et)% C"est u! cadre de r$re!ce p ur l"acti ! (ui tie!t c mpte des valeurs des dirigea!ts# de leur pr $il# de leur e'prie!ce# de leur g Nt du p uv ir$ .lle est lab re au plus &aut !iveau de l"e!treprise , t p ma!ageme!t# directi ! g!rale% La directi ! d it i!tgrer les pr ccupati !s des acti !!aires# pr pritaires pr bl*mes de g uver!a!ce# c !$lits d" b8ecti$s% .' , I% @amprad privilgie l"i!dpe!da!ce% I1ea !"est pas c te 9 capital p ssd par u!e $ !dati !% .' , stratgie de : u)gues (ui dcide de se la!cer da!s l"audi visuel puis da!s la tlp& !ie m bile apr*s le :T-%

Stratgie du gr upe --R (-i!ault -ri!temps Red ute) G e!trepre!dre ! tre gra!de ave!ture I Lr upe cr e! AOED par 0% -i!ault da!s le !g ce du b is (cd e! =>>D)% Diversi$icati ! da!s la gra!de distributi ! (AOOA) par prise de c !tr<le de C !$ rama puis e! AOO= du -ri!temps et e! AOOK de la 0N/C% - ss*de aussi la Red ute (AOOK# gr upe Redcats) Diversi$icati ! da!s le lu'e (Lucci# Puitt !# :ale!ciaga) Rac&at e! =>>F de E=C du capital de -uma ( pp rtu!it de cr issa!ce da!s le sp rt li$e)% Le gr upe s"e!gage da!s u!e stratgie de rece!trage sur le marc& du lu'e , marge prati !!elle de Puitt ! K?C# marge de C !$ rama ?%EC% Reve!te du -ri!temps (=>>E;>F)# cessi ! de C !$ rama - l g!e (=>>F)% .' , :SN (: uss is;S uc& !;Neuvesel) et paatattiiiii et patataaaaaa%%
=% L/ :USIN.SS STR/TQLM

Ou stratgie c !curre!tielle u stratgie par D/S (D mai!e d"activit stratgi(ue)# elle est lab re au !iveau de c&a(ue u!it prati !!elle (bra!c&e# $iliale) de $a+ ! c !$ rter l"ava!tage c !curre!tiel% .'% , i!! ver# dimi!uer les c Nts% - ur cela ! ide!ti$ie les 3!cteur" de "ucc9" cJest; dire les ress urces (ue l"e!treprise d it imprativeme!t p ssder p ur se p siti !!er da!s ce secteur (u!e ! t rit# des $ !ds imp rta!ts p ur i!vestir# des c ! mies d"c&elle)% .lle peut aussi c&erc&er e'pl iter des ress urces et des c mpte!ces spci$i(ues (u!e i!! vati !) p ur se p siti !!er da!s le D/S% .' , Da! !e da!s le D/S Nutriti ! mdicale dcide de rac&eter le gr upe Numic (c !tribua!t ai!si au ADC de cr issa!ce du segme!t c !tre A%OC p ur les eau')%
II* LA SEGMENTATION STRATGIQUE

C"est u!e activit (ui vise diviser les activits e! plusieurs D/S% Le m d*le LC/L a t i!itialeme!t c !+u p ur s"appli(uer u!e activit stratgi(ue% Se p se d !c la (uesti ! du dc upage des activits de l"e!treprise si elle est diversi$ie ,

D$i!iti ! de segme!ts & m g*!es p ur permettre la d$i!iti ! d"u!e stratgie per$ rma!te% Remar(ue , ce !"est pas parce (ue l"e!treprise a plusieurs activits (u"il $aut !cessaireme!t segme!ter% .' , $abricati ! de b !b !s et de c& c lats# mais u!e m4me activit c !$iserie% Crit*re p ur dcider ) a;til m bilisati ! des m4mes c mpte!ces p ur pr duire et ve!dre H C !siste dc uper l"e!treprise e! u!its & m g*!es , les D/S% -la! i!ter!e , & m g!it de La tec&! l gie utilise# Des c mpte!ces re(uises# Du m de de pr ducti ! (e! srie# par l ts# l"u!it) De la structure des c Nts , c Nts partags# pr p rti ! de c&arges $i'es) -la! e'ter!e , & m g!it du 7arc& (bes i! satis$ait# c !curre!ce# clie!t*le) Rseau de distributi ! (pr pre rseau de magasi!# par c rresp !da!ce# gra!de distributi !) Il ) a u! D/S# u!e c mbi!ais ! u!i(ue de $acteurs cls de succ*s% .' , maitriser la tec&! l gie !umri(ue R b!$icier d"c ! mies d"c&elle R c !tr<ler le rseau de distributi !% C"est al rs au !iveau du D/S (ue l" ! $ait le diag! stic stratgi(ue et (ue l" ! pr p se des c& i'% La $i!alit de la segme!tati ! stratgi(ue est d !c de pr p ser u!e dc mp siti ! prati !!elle p ur aider le dirigea!t da!s sa prise de dcisi ! stratgi(ue%
/) L/ S.L7.NT/TION 7/R@.TINL STR/TQLISU. .T S.L7.NT/TION

La segme!tati ! mar1eti!g d$i!iti ! de c uples de pr duits marc&%

0i!alit , d$i!ir des segme!ts de marc& p ur u!e clie!t*le d !!e a$i! d"adapter la stratgie c mmerciale (le mar1eti!g mi' , pri'# pr duit# distributi !# c mmu!icati !)% .' , v itures particuli*res , ville# r uti*re# $amiliale# sp rtive% 7ais u! seul D/S v iture de t urisme% .' , D/S eau' emb uteilles regr upe eau'%%
:) -R/TISU. D. L/ S.L7.NT/TION STR/TQLISU.

O! regr uper des activits (ui -rse!te!t u!e $ rte substituabilit , pr duits 9 ! peut ac&eter l"u! u l"autre des

-artage!t des ress urces , u!e tec&! l gie c mmu!e# u! m4me rseau de distributi ! m4me $ ur!isseur# m4me pers !!el a$i! d"e'pl iter des s)!ergies (s)!ergie (ua!d le c Nt gl bal lie la pr ducti ! et la distributi ! de deu' activits ru!ies est i!$rieur la s mme des c Nts de pr ducti ! u de distributi ! de c&a(ue activit dvel pp sparme!t)%
C) L.S DI00ICULTQS D. L/ S.L7.NT/TION STR/TQLISU.

La segme!tati ! est di$$icile% Seul le rsultat permet de dire si elle a t perti!e!te% U!e appr c&e d)!ami(ue des segme!ts% Les crit*res de segme!tati ! v lue!t , la tec&! l gie c&a!ge ai!si (ue les m des de distributi !# la c !curre!ce se m di$ie Obligea!t rev ir la segme!tati !% U! ! uveau segme!t apparait , .' , la crac tte bte!ue par e'trusi ! al rs (ue les bisc ttes s !t issues de la pla!i$icati ! (C$ % Tar !deau) Deu' segme!ts s !t regr up3s , e' , 7OCN regr upe les 7O spci$i(ues t urs# $raiseuses Suel !iveau d"agrgati ! rete!ir H o Tr p gl bal# ! travaille sur l"e!semble des activits de l"e!treprise car elles !t t utes u! lie!#

o Tr p dtaill# ! t mbe da!s la segme!tati ! mar1eti!g car elles s !t $ rcme!t di$$re!tes Tr uver le !iveau 8uste p ur $ rmuler u!e stratgie% .(uilibrer la l gi(ue d" $$re# pr ducti !%
D)

ublie les s)!ergies de

L.S DI00ICULTQS D. L/ S.L7.NT/TION

Suel !iveau d"agrgati ! rete!ir H .' , secteur du petit lectr m!ager et utillage lectr p rtati$ - i!ts c mmu!s , petits m teurs# tra!sp rtables% - ssibilits de regr upeme!t des deu' car pr 'imit de pr ducti !% 7ais di$$re!ces du p i!t de vue de la clie!t*le% 7 uli!e' , petit lectr m!ager :lac1 et Dec1er , petit utillage lectr m!ager La segme!tati ! !e c rresp !d pas $ rcme!t l" rga!igramme de l"e!treprise s urce de c !$lit% U! m4me segme!t peut relever de plusieurs segme!ts s us sa resp !sabilit (resp !sable d"usi!e u resp !sable dvel ppeme!t i!ter!ati !al)% Cela peut e!trai!er des r rga!isati !s p ur $aire cadre rga!igramme et D/S% Le dc upage e! D/S c !diti !!e les dcisi !s stratgi(ues% U!e activit is le da!s u! D/S peut apparaitre c mme ! ! re!table%
.) CONCLUSION SUR L/ S.L7.NT/TION STR/T.LISU.

La segme!tati ! est u!e tTc&e imp rta!te mais dlicate% .lle c !diti !!e l"e$$icacit de l"a!al)se et la perti!e!ce des dcisi !s (ui e! rsulte!t% Il !") a pas de mt& de i!$aillible , la b !!e segme!tati ! permet de d$i!ir des stratgies (ui russisse!t% La segme!tati ! v lue et d it 4tre actualise car plus (u"u!e scie!ce la segme!tati ! est u! G art I (c$ 2el$er et al%)
III* LE MOD:LE LCAG

7 d*le dvel pp p ur d$i!ir des stratgies de D/S# le LC/L (Lear!ed# C&riste!se!# /!dreU# Lut&# AOE?) u SVOT u 007O s"i!scrit da!s u!e dmarc&e stratgi(ue (ui c !duit ,

 0 rmuler des buts g!rau' (deve!ir leader) et les traduire e! b8ecti$s (e' , multiplier par = le C/ e! D a!s)# Ide!ti$ier des pr bl*mes stratgi(ues , carts e!tre prvisi ! et b8ecti$ -r p ser des dcisi !s p ur rs udre
I* LE PRO+L:ME STRATGIQUE

C/

Ob8ecti$ -rvisi !s Stratgi(ues -r blmati(ue

N !

!RD !RD

Ce m d*le disti!gue , Le G deda!s I de l"e!treprise (ses c mpte!ces disti!ctives cJest; dire la capacit d"i!! vati !# culture# ! uveau' (uipeme!ts# ress urces $i!a!ci*res diag! stic i!ter!e) et le G de& rs I (s ! e!vir !!eme!t cJest; dire ses c !curre!ts# l"v luti ! de la dema!de# les i!! vati !s tec&! l gi(ues# les c !trai!tes 8uridi(ues diag! stic e'ter!e)% La p&ase d"a!al)se de la p&ase de mise e! 5uvre% Le diag! stic prc*de la dcisi !% La mise e! 5uvre !e p se pas de di$$icults%

Source ;8 PAS MOI EN TOUT CAS<< 6#%#

,* A%

LE MOD:LE LCAG 8 0 TAPES

UN DI/LNOSTIC .WT.RN.

Il s"agit d"ide!ti$ier les me!aces et les pp rtu!its de l"e!vir !!eme!t% L"e!treprise peut s"adapter cet e!vir !!eme!t u ragir e! te!ta!t de se p siti !!er $av rableme!t% Il peut c&a!ger d !c d it 4tre surveill veille stratgi(ue% L"e!vir !!eme!t se c mp se de deu' lme!ts
/) L".NPIRONN.7.NT LLO:/L

Il s"agit de la mt& de -.ST.L (p liti(ue# c ! mi(ue# s ci culturelle# tec&! l gi(ue# e!vir !!eme!t et lgale)% - ur c&acu! de ces lme!ts ! dtecte s"il s"agit d"u!e pp rtu!it u u!e me!ace%

Cette mt& de !e d it pas 4tre a!al)se de $a+ ! stati(ue# il $aut l"a!al)ser e! se pr 8eta!t da!s le $utur%
:) L".NPIRONN.7.NT 7ICROQCONO7ISU. OU L".NPIRONN.7.NT D"UN DO7/IN. D"/CTIPITQ STR/TQLISU. (D/S)

C"est le secteur d"activit de l"e!treprise !cessita!t l"applicati ! de la mt& de de -ORT.R , les ? $ rces c !curre!tielles%

U!e $ is l"a!al)se de ces deu' e!vir !!eme!ts $aite# l"e!treprise va dgager ses 0CS ($acteurs cls de succ*s de l"e!treprise) suite la(uelle elle $ait u! diag! stic i!ter!e%
=% UN DI/LNOSTIC INT.RN.

Il s"agit l d"u!e a!al)se de l"e!treprise# de ses ress urces et de ses c mpte!ces% .lle permet u!e c !structi ! de la stratgie e! e'pl ita!t les $ rces# e! re!$ r+a!t les $aiblesses et e! adapta!t les caractristi(ues i!ter!es au' c !trai!tes de l"e!vir !!eme!t% O! va t ut d"ab rd a!al)ser ,
/) L.S R.SSOURC.S (A) L.S R.SSOURC.S T/NLI:L.S

Ce s !t les ress urces matrielles# c"est dire p&)si(ues# $i!a!ci*res et &umai!es de l"e!treprise%
(=) L.S R.SSOURC.S INT/NLI:L.S

Ce s !t les ress urces immatrielles (mar1eti!g )% X la suite de ces a!al)ses# l"e!treprise va dgager ses $ rces et ses $aiblesses%
:) L/ CO7-QT.NC.

La c mpte!ce reprse!te l" ptimisati ! des ress urces de l"e!treprise% Il ) e! a D t)pes ,

(A) L.S CO7-QT.NC.S LQNQR/L.S

Ce s !t g!rales d !t disp se l"e!treprise%

(=) L.S CO7-QT.NC.S DISTINCTIP.S

C"est t ut ce (ue l"e!treprise $ait mieu' (ue ses c !curre!ts

(D) L.S CO7-QT.NC.S TR/NSP.RS/L.S

Ce s !t t utes les c mpte!ces (ui se re8 ig!e!t au sei! de l"e!treprise% / la suite de l"a!al)se de ses c mpte!ces# l"e!treprise va dgager sa G c&ai!e de valeur I% .lle va i!ter!aliser t utes les activits p uva!t lui permettre de crer de la valeur et vice versa% La RS. (resp !sabilit s ciale de l"e!treprise)Y dvel ppeme!t durable R parties pre!a!tes (i!ter!es et e'ter!es)%

Terme militaire# la stratgie c !stitue l"art de c mbi!er% /ctuelleme!t e! ma!ageme!t# c"est u! terme (ui v (ue le l !g terme%
C) L"ID.NTI0IC/TION D.S O-TIONS STR/TQLISU.S

.! rappr c&a!t l"a!al)se i!ter!e de l"a!al)se e'ter!e# ! dgage le c&amp des p ssibles , Z pti !s p ssibles# rp !ses au' pr bl*mes stratgi(ues%
D) L/ CON0RONT/TION /UW P/L.URS D.S DIRIL./NTS

.valuati ! des di$$re!tes s luti !s e! $ !cti ! des valeurs (g Nt du p uv ir# i!dpe!da!ce# pater!alisme)% O! i!t*gre aussi la resp !sabilit s ciale (ra8 ut par /!dreUs e! AOFA) , c &re!ce des dcisi !s stratgi(ues au regard de la missi !%
.) L. C2OIW 0IN/L

Cr issa!ce e'ter!e# i!ter!ati !alisati !# ! uvelle usi!e il est traduit e! u! pla! d"acti !%
D% CONCLUSION SUR L. 7OD[L. LC/L

Tr*s utilis mais criti(u# le m d*le LC/L a u! cadre g!ral (ui reste i!tressa!t (diag! stic e'ter!e\ diag! stic i!ter!e) da!s les(uels ! peut i!tgrer des utils d"a!al)se plus rce!ts% Il s"agit d"u!e d# !rc%e !itri"#e de r#3le(ion cJest; dire u!e appr c&e u!iverselle p ur des stratgies rigi!ales , m d*le rga!i(ue (au cas par cas)% C"est u!e a!al)se me!e par le dirigea!t% C"est u!e dmarc&e rati !!elle# pr cdurale (ui c !duit des c& i' dlibrs# pla!i$is et u!e s luti ! ptimale% C$% 7i!t]berg , la stratgie rsulte d"u! pr cessus de c !grue!ce e!tre $acteurs e'ter!es et i!ter!es% -as de place p ur l"i!tuiti !% .u&% OUI mais NON# 8e !e suis pas d"acc rd Uala& ^^ La mise e! 5uvre ! ! e'plicite La mise e! 5uvre suit la $ rmulati !% C"est le r<le des prati !!els% Il !") a pas de pr bl*mes spci$i(ues% Or la structure c !diti !!e la stratgie u peut $$rir des pp rtu!its d" 6 l"i!tr4t du ma!ageme!t stratgi(ue% U! c&amp d"applicati ! , les L. da!s u! e!vir !!eme!t stable 7 d*le adapt au' L. (ui c !tr<le!t leur e!vir !!eme!t u (ua!d il c&a!ge peu%

7ais si e!vir !!eme!t turbule!t# le m d*le est peu perti!e!t car il devie!t di$$icile de s"adapter au' m di$icati !s de l"e!vir !!eme!t% Ce m d*le c !vie!t mal au' -7. 2ig& Tec&% Les $r !ti*res de l"e!treprise Le dvel ppeme!t des stratgies d"e'ter!alisati ! et des rseau' rev ir les $r !ti*res de l"e!treprise% L"e!treprise disp se de ress urces lies au' rseau'% 7ais cela $ait;il partie de l" rga!isati ! H Les dpasseme!ts , C$% 7i!t]berg , il $aut i!tgrer d"ava!tage les pr cessus e! 5uvre da!s les rga!isati !s% Te!ir c mpte des stratgies merge!tes% L"c le e!trepre!euriale (ui s ulig!e l"imp rta!ce de la visi ! du dirigea!t% C$ dirigea!t de -7. u de gra!d dirigea!t c mme :ill Lates (7icr s$t)# Ric&ard :ra!t ! (Pirgi!)# /!t i!e Rib ud (Da! !e)# 2e!r) 0 rd

C6APITRE. 8 ANAL7SE DE LEN4IRONNEMENT

Le diag! stic e'ter!e (D.) et le diag! stic i!ter!e (DI) s !t les deu' appr c&es c mplme!taires et i!dpe!da!ts (ui c mp se!t le diag! stic stratgi(ue% Le D. vise mettre e! vide!ce les pp rtu!its et les me!aces de l"e!vir !!eme!t et ses perspectives d"v luti !% Pro'l9 e 8 co ent c%oi"ir lenvironne ent $ertinent $our l!n!l="e > Il !e s"agit pas de t ut dcrire mais de reprer slectiveme!t les lme!ts perti!e!ts# ceu' (ui i!$lue!ce!t l"e!treprise% -erti!e!ce ! !;e'&austive
I* LES DI--RENTS NI4EAUX DEN4IRONNEMENT

Sel ! 7% 7arc&es!a) il ) a D !iveau' d"e!vir !!eme!t , Le icroenvironne ent , ses clie!ts# ses $ ur!isseurs# ses ba!(ues# ses parte!aires i!stituti !!els% O! retr uve l le rseau de l"e!treprise% Le #"o?environne ent , les acteurs du secteur sur le(uel i!tervie!t l"e!treprise cJest; dire les c !curre!ts# les autres clie!ts et autres $ ur!isseurs# la tec&! l gie% C"est l"a!al)se du D/S%

 Le !cro?environne ent , les variables s citales et gl bales (ui !t u!e i!$lue!ce sur t utes les e!treprises mais plus particuli*reme!t celle tudie% Ce !iveau peut c !cer!er !"imp rte (uelle e!treprise u secteur%
LE MACRO?EN4IRONNEMENT 8 LE MOD:LE PESTEL

C$% _ &!s ! et Sc& les G stratgie I , la mt& de -.ST.L (p liti(ue# c ! mi(ue# s ci culturelle# tec&! l gi(ue# e!vir !!eme!t et lgale)% - ur c&acu! de ces lme!ts ! dtecte s"il s"agit d"u!e pp rtu!it u u!e me!ace% T utes les e!treprises s !t c !cer!es mais des degrs divers% U!e $irme multi!ati !ale sera pr ccupe par la stabilit p liti(ue# les di$$re!ces culturelles u les ! rmes de (ualit des pa)s 6 elle est impla!te% U!e v luti ! tec&! l gi(ue d !!e !e c !cer!era pas certai!es e!treprises traditi !!elles% Le vieillisseme!t de la p pulati ! a$$ecte l"i!dustrie du t urisme m i!s (ue le secteur de l"ducati !% L"v luti ! du d$icit public est imp rta!te p ur u!e e!treprise (ui b!$icie de c mma!des publi(ues% .! c !s(ue!ce , ces i!$lue!ces peuve!t a$$ecter l"e!treprise et le secteur da!s le(uel elle i!tervie!t% U!e i!$lue!ce particuli*re , la &lo'!li"!tion de l#cono ie* Le p&! m*!e de gl balisati ! se ma!i$este par , Ll balisati ! des marc&s avec te!da!ce au rappr c&eme!t des bes i!s des c !s mmateurs et l"u!i$ rmisati !# Drgleme!tati ! des marc&s de bie!s# services et m uveme!ts $i!a!ciers# Ll balisati ! des e!treprises% La gl balisati ! des e!treprises s"e'pli(ue par le marc& m !dial# l"u!i$ rmisati ! des bes i!s# la rec&erc&e d"c ! mies d"c&elle et de bas c Nts# la d)!ami(ue m !diale et l"e$$et de d mi! s (l rs(ue les clie!ts (ui e!tre!t da!s u!e stratgie emp rte!t avec eu' leurs pr pres $ ur!isseurs)% L! &lo'!li"!tion de" entre$ri"e" (Z gl balisati ! de l"c ! mie) se caractrise par , U!e p liti(ue c mmerciale m !diale , u! pr duit sta!dardis p ur u! marc& m !dial avec u!e mar(ue et u! mar1eti!g m !diau' U!e rga!isati ! m !diale de l"e!treprise avec u!e rpartiti ! des activits l"c&elle m !diale de $a+ ! ptimiser l" rga!isati ! de la pr ducti ! et la distributi !%

La gl balisati ! des e!treprises c !tribue la gl balisati ! de l"c ! mie (ui $av rise cette stratgie% C mme!t pre!dre e! c mpte l"i!certitude de l"e!vir !!eme!t H .! tablissa!t des "c#n!rio" cJest; dire u!e reprse!tati ! plausible du $utur partir de la c mbi!ais ! d"i!$lue!ces e!vir !!eme!tales% .' , si le baril de ptr le est suprieur F>` et si la me!ace terr riste s"i!te!si$ie al rs la rcessi ! c ! mi(ue va se pr l !ger% D# !rc%e , C !structi ! d"u! sc!ari .lab rati ! d"u!e stratgie pr pre c&a(ue sc!ari Suivi des v luti !s e!vir !!eme!tales et a8usteme!t ve!tuelle des stratgies%
LE MOD:LE DE PORTER

- rter e!ric&it l"a!al)se stratgi(ue des app rts de l"c ! mie i!dustrielle% Les per$ rma!ces des $irmes dpe!de!t des relati !s e!tre les e!treprises et le secteur i!dustriel% Structure secteur stratgies des $irmes per$ rma!ces d" 6 u!e appr c&e contin&ente de la stratgie , L"e!vir !!eme!t c !diti !!e la stratgie% Il dvel ppe u!e appr c&e largie de la c !curre!ce (ui permet d"appr&e!der l"i!te!sit c !curre!tielle du secteur travers le od9le de" 0 3orce" concurrentielle"* Remarque : m d*le (ui m4me variables du ms et du micr e!vir !!eme!t%

- ur - rter# est c !sidr c mme u! lme!t de l"i!te!sit c !curre!tielle t ut ce (ui peut a$$ecter la re!tabilit du secteur , le ! mbre de c !curre!ts mais aussi le ris(ue de ! uveau' e!tra!ts u l"e'iste!ce de pr duits substituts# le p uv ir des $ ur!isseurs u des clie!ts%
/) L"INT.NSITQ CONCURR.NTI.LL.

Il e'iste plusieurs $acteurs (ui augme!te!t la pressi ! de la c !curre!ce tels (ue la gra!de taille des c !curre!ts# le gra!d ! mbre de c !curre!ts# le $aible tau' de cr issa!ce des marc&s# les $aibles $acteurs de di$$re!ciati ! e!tre les pr duits# des c Nts $i'es levs# des $ rtes barri*res l"e!tre des secteurs% - ur - rter# da!s la ma8 rit des secteurs il ) a beauc up de c !curre!ts et ses c !curre!ts s !t s uve!t de gra!des tailles et les parts de marc&s s !t mi!imes% T us les pr duits se ressemble!t et les c uts $i'es et les barri*res l"e!tre (c Nts d"e!tre da!s u!e activit) s !t leves% Si u! marc& est d mi! par u! petit ! mbre d"e!treprise mais de tr*s gra!de taille ( lig p le)# les barri*res l"e!tre s !t leves%

.'emple , l"i!dustrie aut m bile# de l"(uipeme!t sp rti$ -ar c !tre si u! marc& est at mis# les barri*res l"e!tre s !t $aibles% Les barri*res la s rtie c rresp !de!t au' c Nts p ur (uitter u! marc&% .! s mme elle dpe!d , Du ! mbre de c !curre!ts et leur puissa!ce relative Des tau' de cr issa!ce de l"i!dustrie De l"imp rta!ce des c&arges $i'es , il $aut d !c ve!dre e! (ua!tit tr*s imp rta!te p ur repartir le c Nt des c&arges $i'es% De l"e'iste!ce de barri*res la s rtie D"u!e $aible di$$re!ciati ! des pr duits De p ssibilits de cr issa!ce e'ter!e (ris(ue de c !ce!trati !) Du degr de gl balisati ! des clie!ts%

:)

L.S 0OURNISS.URS

L" b8ecti$ du $ ur!isseur est de ve!dre ses pr duits le plus c&er p ssible% L"e!treprise d it d !c diversi$ier ses $ ur!isseurs et !e pas dpe!dre d"u! seul $ ur!isseur et accr itre ai!si s ! p uv ir de !g ciati ! avec ces $ ur!isseurs% Si le $ ur!isseur est de gra!de taille et c !stat s us $ rme d"u! lig p le# s ! p uv ir de !g ciati ! est lev%
C) L.S NOUP./UW .NTR/NTS

Ils c !stitue!t u!e me!ace p ur l"e!treprise car leur b8ecti$ est de capter des parts de marc& l"e!treprise% L"e!treprise d it d !c lever les barri*res l"e!tre vis;;vis des ! uveau' e!tra!ts%
D) L.S CLI.NTS\ DISTRI:UT.URS

Ils c !stitue!t u!e me!ace p ur l"e!treprise car leur b8ecti$ est d"ac&eter les pr duits au' pri' les m i!s c&er p ssible% L"e!treprise d !c largir sa clie!t*le# la $idliser# tr uver de ! uveau' clie!ts et accr itre s ! p uv ir de !g ciati ! vis;;vis de ses clie!ts%
.) L.S -RODUITS D. SU:STITUTION

Ces pr duits c !stitue!t u!e d uble me!ace p ur l"e!treprise car da!s u! premier temps ils peuve!t limiter les ve!tes de l"e!treprise# et da!s u! sec !d temps limi!er l"e!treprise du marc& (surt ut les tec&! l gies de substituti !)% L"e!treprise d it d !c s"e!gager da!s l"i!tellige!ce c ! mi(ue% Il s"agit de la rec&erc&e et de l"applicati ! des i!$ rmati !s% Suel(ues a!!es plus tard# - rter ra8 uta u!e E*me $ rce , l"Qtat% - ur lutter c !tre les ? $ rces c !curre!tielles# l"e!treprise disp se sel ! - rter de D t)pes de stratgies , A% La d mi!ati ! par les c Nts (2ard Disc u!t) , l"e!treprise d it attei!dre u!e tr*s gra!de taille# raliser des c ! mies d"c&elle p ur prati(uer de tr*s $aibles pri' de ve!te% =% La di$$re!ciati ! , les $acteurs de di$$re!ciati ! s !t la (ualit des pr duits# la $iabilit# les services# la pr 'imit# la ! t rit et surt ut la puissa!ce de la mar(ue% Cette stratgie est valable p ur t utes les e!treprises de di$$re!ciati !% D% La $ calisati ! (cr!eau' stratgi(ue u !ic&es) , l"e!treprise d it lab rer u! pr duit particulier# spcialis# desti! u! segme!t u!i(ue de clie!t*le% La cible da!s ce cas est tr*s tr ite c !traireme!t la di$$re!ciati !% S uve!t# cette stratgie est utilise par les -7. p ur se disti!guer de la c !curre!ce des gra!des e!treprises%

(-artie ma!(ua!te)
D% L"2.W/LON. CONCURR.NTI.L

Ces ? R A $ rces s !t a!al)ser p ur c mpre!dre les r*gles du 8eu c !curre!tiel

Risque de nouveaux entrants Intensit concurrentielle

Pouvoir de ngoce client Fournisseurs

Pouvoir Ngoce

Rle de ltat

Risque de substitution

7 )e! De visualiser les $ rces e! prse!ce# De re!dre c mpte de l"tat de la c !curre!ce du secteur# D"a!al)ser la c !curre!ce spci$i(ue c&a(ue e!treprise Cet &e'ag !e permet de $aire deu' t)pes d"a!al)se , u!e a!al)se de la p siti ! c !curre!tielle d"u!e $irme d !!e sur le secteur u u!e a!al)se des $ rces c !curre!tielle da!s u! secteur d !!%
K% L.S LROU-.S STR/TQLISU.S

.! pr l !geme!t de l"a!al)se de la structure i!dustrielle# - rter pr p se d"tablir u!e carte de l"i!dustrie e! metta!t e! vide!ce des gr upes stratgi(ues% Lr upe stratgi(ueY e!semble d"e!treprises e!gages da!s u! m4me secteur a)a!t $ait des c& i' a!al gues , m4me degr de spcialisati !# image de mar(ue# p liti(ue pri'# m de de distributi !# services pr p ses# (ualit des pr duits# p liti(ues c mmerciale# e'te!si ! g grap&i(ue m4me pr $il stratgi(ue% .lles e'pl ite!t les m4mes $acteurs cls de succ*s# s !t p siti !!es de $a+ ! semblable sur la c&ai!e de valeur# rec&erc&e!t le m4me t)pe d"ava!tage c !curre!tiel (c Nt# i!! vati !# ! t rit)# vise le m4me t)pe de marc&% Reprer des gr upes stratgi(ues permet de p siti !!er les $irmes les u!es par rapp rt au' autres e! , Ide!ti$ia!t les c !curre!ts directs# 7etta!t e! vide!ce les di$$re!ces e!tre c !curre!ts# .' , secteur aut m bile

Lr upe A , Re!ault# 0 rd# 0iat# P l1sUage! Lr upe = , - rsc&e# 7a]ratti Lr upe D , 7ercd*s# :7V - ur reprer les gr upes stratgi(ues c !!aitre le secteur% .! c !$r !ta!t les $ rces et $aiblesses de la $irme celles de la carte i!dustrielle# ! e! dduit les ma!5uvres Il peut ) av ir u!e lutte c !curre!tielle e!tre les gr upes stratgi(ues% La d)!ami(ue c !curre!tielle est i!$lue!ce par , Le ! mbre# la taille relative (c !curre!ce $ rte si taille (uivale!te) de gr upes stratgi(ue Le degr d"i!terdpe!da!ce (m4me dema!de# $ rte c !curre!ce) -r bl*me , si ! suit cette a!al)se# les e!treprises devraie!t per$ rma!ces c ! mi(ues% bte!ir les m4mes

74me c& i' stratgi(ue da!s u! m4me e!vir !!eme!t devraie!t e!trai!er des rsultats (uivale!ts% Or il ) a des di$$re!ces% - ur(u i H Il ) a des c mpte!ces spci$i(ues di$$re!tes%
CONCLUSION

Ces a!al)ses de l"e!vir !!eme!t et le m d*le de - rter permette!t de p siti !!er l"e!treprise plus u m i!s $av rableme!t e! e'pl ita!t ses $ rces et ses $aiblesses% L"e!treprise c !struit ai!si u! ava!tage c !curre!tiel supp s durable% L"a!al)se de l"e!vir !!eme!t c !curre!tiel supp s durable% L"a!al)se de l"e!vir !!eme!t c !curre!tiel $ait ress rtir les $acteurs cls de succ*s d !t la maitrise assure l"/C durable% Or l"e!treprise v it s ! /C s"r der d"auta!t (u"elle v lue da!s u! e!vir !!eme!t %=$erco $#titi3 (D"/ve!i et Lu!t&er)% L"&)perc mptiti ! caractrise G un environnement dans lequel la frquence, lamplitude et lagressivit des manuvres concurrentielles gnrent une situation de dsquilibre permanent I% 0 rte c !curre!ce# /C s uve!t temp raire car remis e! cause par les c !curre!ts%

C6APITRE @ 8 LANAL7SE INTERNE

INTRODUCTION

Le diag! stic i!ter!e c mpl*te le diag! stic e'ter!e% Il d it $aire apparaitre les p i!ts $ rts et les p i!ts $aibles de l"e!treprise% S uve!t ! passe e! revue les di$$re!tes dime!si !s de l"e!treprise , c$% l"appr c&e $ !cti !!elle% 7ais il e'iste des mt& des plus gl bales c mme la c&ai!e de valeur u (ui i!siste d"ava!tages sur les spci$icits c mme l"appr c&e $ !de sur les ress urces et les c mpte!ces stratgi(ues%
A* LAPPROC6E -ONCTIONNELLE

L"a!al)se i!ter!e est dvel ppe sur la base d"u! dc upage $ !cti !!el de l"e!treprise (ui disti!gue la pr ducti !# la c mmercialisati !# la $i!a!ce# le pers !!el# la R3D# les appr visi !!eme!ts% Cette dc mp siti ! d it 4tre adapte la spci$icit de l"e!treprise , Da!s u! & ldi!g# la $ !cti ! $i!a!ci*re est esse!tielle et il !")a pas de pr ducti !# Da!s u!e e!treprise de ve!te par c rresp !da!ce la l gisti(ue est u!e $ !cti ! stratgi(ue% Da!s le dc upage $ !cti !!el# l" rga!isati ! !"apparait pas , ra8 uter ai!si (ue la culture# la $ !cti ! de directi ! et aussi le rseau% - ur c&a(ue $ !cti ! et c&a(ue lme!t a!al)s# il $aut c !clure s"il s"agit d"u!e $ rce u d"u!e $aiblesse%

Di!&no"tic interne Crit9re" C!$!cit# de $roduction Qu!lit# de l! $roduction -le(i'ilit# de l! $roductionB )u!ntit!tive et )u!lit!tive T!u( de "ou"?tr!it!nce D#l!i de $roduction A&e de l! tec%nolo&ie CoCt" de $roduction Loc!li"!tion de l! $roduction Qu!lit# de SA4 Structure de" coCt" Etc*

Di!&no"tic 3onctionnelle Crit9re" Rent!'ilit# Endette ent D lon& et o=en ter e" Endette ent de court ter e Solv!'ilit# Tr#"orerie StocE" Culture Crit*re L"&ist ire de l"e!treprise H S)mb les d"apparte!a!ce et les rites H U! la!gage pr pre est;il dvel pp H La culture est;elle rie!te marc&# rec&erc&e# pr ducti ! H Le pers !!el t;il u! se!time!t d"apparte!a!ce H

 La culture est;elle adapte la stratgie de l"e!treprise H La culture est;elle adapte au secteur et s ! v luti ! .tc% On di"tin&ue 8 La $ !cti ! c mmerciale , p rte$euille de pr duits# v lume des ve!tes# parts de marc&# (ualit# pri' La $ !cti ! $i!a!ci*re , re!tabilit# s lvabilit# !iveau d"e!detteme!t# structure du capital# :0R# Trs rerie La $ !cti ! R2 , p)ramide des Tges# $ rmati !# c mpte!ces# climat s cial# tur! ver La $ !cti ! pr ducti ! , capacit de pr ducti !# Tge des (uipeme!ts# tec&! l gie# c Nts de pr ducti !# (ualit La $ !cti ! R3D , capacit d"i!! vati !# i!! vati ! de pr duits# brevets# p te!tiels &umai!s e! R3D D"autres lme!ts peuve!t c mplter l"a!al)se , La culture d"e!treprise G Niveau $ !dame!tal de cr )a!ces et de c !victi !s partages par les membres de l" rga!isati ! I% C$% les valeurs# les rites# les c utumes# les &r s# les m)t&es# les r*gles partages% I!strume!t de la p liti(ue ma!agriale car $ait (ue le gr upe s cial v lue vers les b8ecti$s de l" rga!isati !% .' , culture de la crativit et de l"e!trepre!euriat c&e] l"Oral% Si u!e $usi ! est e!visage# la (uesti ! de la culture est tudier% Il ) a tr is !iveau' de culture , o La culture de l"i!dividu (l"&abitus) C$% 7auss# Dur1&eim% 2abitudes et attitudes s cialeme!t ac(uises (ui rie!te!t le c& i' des i!dividus et ses reprse!tati !s#

o La culture !ati !ale du pa)s (C$% 2 $st*de , masculi!it\ 0mi!it# i!dividualisme\ C llectivisme# dista!ce &irarc&i(ue o La culture d"e!treprise (C$% Sc&ei!) o Il peut ) av ir e! plus des s us cultures rattac&es des s us;gr upes au' b8ecti$s a!tag !istes , uvriers# cadres# i!g!ieurs# c mmerciau'
Lapproche fonctionnelle La direction : En PME, le profil du dirigeant est analyser : PIC ou CAP. Mais pas unique ent dans ce conte!te. "ans le #E, il y a des dirigeants charis atiques ou entrepreneur dont le profil e!plique les choi! strat$giques. E! : A. %i&oud '"anone( Le rseau de relations : Au del des fronti)res de lorganisation, tenir co pte des partenariats tiss$s par lentreprise a*ec les fournisseurs, les clients, les centres de transfert de technologie, les &anquiers, les soci$t$s de conseil. Li ites de lapproche fonctionnelle Lanalyse interne ne peut se faire ind$penda ent de lanalyse de len*ironne ent Les points forts ou les fai&lesses sont appr$ci$s par rapport au! concurrents. Mais attention ne pas trop coller au! e!igences de len*ironne ent car conduit a n$gliger li portance des co p$tences sp$cifiques. Le diagnostic interne fond$ sur lapproche fonctionnelle repose sur une d$ arche din*estigation syst$ atique et d$taill$e ais longue et orcel$e. Il y a un risque de d$ri*e *ers de ultiples audits fonctionnels alors que la strat$gie i pose une d$ arche glo&ale.

2. La chaine de valeur
+util pr$sent$ par Porter qui per et danalyser le potentiel de lorganisation. Connaissant les caract$ristiques de len*ironne ent concurrentiel, la chaine de *aleur *a per ettre une analyse des atouts et des fai&lesses de lentreprise. Elle per et de rep$rer les acti*it$s sp$cifiques qui cr$ent de la *aleur pour le client et qui fondent un AC. Ces acti*it$s sappr$cient par rapport au! conditions de len*ironne ent concurrentiel. Porter souligne le r,le des acti*it$s sp$cifiques qui fondent un AC. Cest la chaine de *aleur qui per et de diagnostiquer ou r$side lAC. 'A*antage concurrentiel( La*antage concurrentiel pro*ient des no &reuses acti*it$s quune fir e -acco plit pour conce*oir, fa&riquer, co ercialiser, distri&uer et soutenir son produit. Porter

Chaque acti*it$ de la chaine de *aleur peut constituer une &ase de diff$renciation : un syst) e de distri&ution peu couteu!, un processus dasse &lage ro&otis$, une force de *ente perfor ante.. La chaine de *aleur per et danalyser toutes les acti*it$s et leurs interactions. +n tente dappr$cier la capacit$ de chaque acti*it$ cr$er de la *aleur pour le client ou l/usager. Par diff$rence entre le pri! et les couts, on et en $*idence des arges. '"iff$rence entre pri! et cout( +n distingue les acti*it$s principales et les acti*it$s de soutien.

La chaine de *aleur de Porter

Les activits principales ou primaires : Acti*it$s engag$es dans les flu! de production, elles contri&uent directe ent la cr$ation de *aleur. La logistique interne : Ense &le des acti*it$s de r$ception, de stoc0age et daffectation des oyens de production n$cessaires au produit. Manutention, entreposage, contr,le des stoc0s, organisation des transports, retours fournisseurs. La production : Acti*it$s de transfor ation des ati)res pre i)res en produits finis a*ec utilisation des oyens de production. 1onctionne ent des achines, asse &lage, conditionne ent, contr,le. La logistique externe : Collecte, stoc0age, transport des produits, anutention, entreposage, entretien du at$riel de transport, traite ent des co andes, La commercialisation et la vente :

Pu&licit$, pro otion, fore de *ente, s$lection des circuits de distri&ution, fi!ation des pri!, n$gociation clients, ad inistration des *entes. Les services : 1ournitures de ser*ices, installation, r$paration, for ation, adaptation de produit Les activits de soutien ou secondaires : Elles renforcent les acti*it$s principales ou dautres acti*it$s de soutien. Elles contri&uent indirecte ent la cr$ation de *aleur. Les approvisionnements : 1onction achats de lense &le des oyens de production, ati)res pre i)res, conso a&les, $quipe ents. E! : proc$dures de n$gociation a*ec les fournisseurs. La $lioration du cout dachat contri&uent a a $liorer les couts glo&au! et la qualit$. Le dveloppement technologique: 2outes les acti*it$s cr$atrices de *aleur incorporent de la technologie. E! : technologie de transport, dentreposage, de gestion de docu ents, de production etc. 2outes les acti*it$s qui a $liorent la technologie du produit, des processus de production et de gestion. %3", A $liorations des 4IC 'syste dinfor ation co pta&le(, intranet5 Conditionne la capacit$ dinno*ation de lentreprise. La gestion des ressources humaines : La #%6 appuie les diff$rentes acti*it$s principales et de soutien. %ecrute ent, e &auche, for ation, d$*eloppe ent personnel, r$ un$ration, n$gociation collecti*es. %,le dans la d$ter ination des co p$tences et des oti*ations des salari$s. Linfrastructure de la firme: "irection g$n$rale, planification, finance, co pta&ilit$, ser*ice 7uridique, gestion de la qualit$, relations e!t$rieures. Elle sous8tend toute la chaine de *aleur et peut 9tre source dAC. Ex : qualit des relations avec les organismes publics, normalisation ou certification A tra*ers lanalyse de la chaine de *aleur, il sagit de rep$rer les acti*it$s pour lesquelles : 8la *aleur per:ue par le client est forte 8la *aleur relati*e par rapport au! concurrents est forte

Les limites de la chaine de valeur

; ; 8 "ifficult$s co pta&les pour esurer la *aleur des acti*it$s Cf : l$*olution des outils co pta&les a*ec la co pta&ilit$ par acti*it$ "$passer le caract)re statique de lanalyse pour une analyse plus dyna ique : len*ironne ent concurrentiel $*olue et les &ases de co p$titi*it$ aussi. ;$cessit$ dint$grer les capacit$s dapprentissage car les &ases de co p$titi*it$ changent.

Cest un outil de diagnostic interne qui per et de d$co poser les acti*it$s autre ent que par les produits. Elle per et de rep$rer les acti*it$s sources dAC. Elle per et didentifier les relations entre les acti*it$s. Elle per et didentifier les acti*it$s e!ternaliser. Conclusion sur la chaine de *aleur "ans une industrie une seule entreprise prend rare ent en charge lint$gralit$ des acti*it$s de cr$ation de *aleur de la conception au 4AC. Il y a - un syst) e de *aleur .regroupant plusieurs chaines de *aleur. Chaque entreprise se sp$cialise pour e!ploiter son AC. <ne partie de la *aleur est cr$$e en a ont 'fournisseurs(, une autre en a*al 'clients( do= une nou*elle acti*it$ strat$gique : lacti*it$ relationnelle. 4. Les ressources et comptences stratgiques Le diagnostic interne peut89tre r$alis$ partir des ressources et des co p$tences strat$giques. Approche %esource >ased Le diagnostic interne est pri*il$gi$. Il *ise rep$rer les ressources et les co p$tences fonda entales a partir desquelles lentreprise *a fonder un AC. Le diagnostic e!terne est r$alis$ ensuite pour appr$cier les opportunit$s de d$*eloppe ent. Cest une d$ arche de diagnostic proacti*e 'on sappuie sur les ressources sp$cifiques de lentreprise( et non plus adapti*e 'les ressources sadaptent au! contraintes de len*ironne ent(. 4.1. Les notions de ressources et comptences stratgiques La notion de ressources nest pas nou*elle. Cf. les tra*au! de Penrose sur les strat$gies de di*ersification des fir es. Elle $ erge en gestion a*ec les tra*au! de ?ernerfelt '@A( La fir e est d$finie co e un portefeuille de ressources. Buand elle se di*ersifie, elle contr,le de nou*elles ressources. Buand elle fusionne, elle acc)de de nou*elles ressources. +n cherche identifier les ressources qui procurent un profit $le*$. Mais ce nest quon au d$&ut des ann$es CD a*ec les tra*au! de 6a el et Prahalad que la th$orie *a se d$*elopper. Cette th$orie re et en cause le paradig e concurrentiel de Porter en cherchant a e!pliquer les diff$rences de perfor ances entre les entreprises dune 9 e industrie. Cf. les caract$ristiques propres a chaque industrie La fir e est un ense &le de ressources et de co p$tences organis$es en une structure Les ressources : %essources E3 inputs traditionnels 'MP, capital, tra*ail( Input E facteur de production, pr$sent sur un arch$ standard, non sp$cifique a lentreprise

%essource strat$gique : actif sp$cifique a lentreprise quon ne peut se procurer facile ent sur un arch$ E! de %essource strat$gique : un co ercial for $ a la sp$cifit$ des produits de lentreprise Actifs tangi&les : une achine adapt$e au! &esoins Actifs intangi&les : un &re*et, un sa*oir, une arque Processus organisationnels : recherche de nou*eau! clients Est consid$r$ co e une ressource tout ce qui peut constituer un AC et fonder une strat$gie efficace 2ypologie des ressources selon >arney 'CF( : %essources en capital physique : $quipe ents, usines %essources en capital hu ain : for ation, e!p$rience, intelligence %essource en capital organisationnel : organisation fle!i&le

Les notions de % et C strat$giques : Par i ces ressources, les sa*oir8faire occupent une place particuli)re. Ils produisent de l G accu ulation de sa*oirs. +n pr$sente parfois le od)le ressources3co p$tences co e une theorie fond$e sur les connaissances Les comptences : - capacit$ a d$ployer, a co &iner des ressources pour atteindre un o&7ectif *oulu, a les co &iner en faisant appel a des processus organisationnels pour r$aliser une tache ou une acti*it$ . Les co p$tences co &inent des ressources Les co p$tences r$sultent de linteraction entre une technologie, un apprentissage collectif, des processus organisationnels. E! : co p$tences en ati)re de gestion dinno*ation <ne technologie inno*ante, un sa*oir8faire d$quipe. <n processus collectif trans*ersal, une organisation3pro7et. <n $canis e dapprentissage E! : co p$tences en ati)re de gestion dun r$seau de agasins franchis$s. 2echnologie du franchising, sa*oir H *endre collectif, processus organisationnel dint$gration et de contr,le des franchis$s. E! : co p$tences en ati)re de gestion des $quipe ents fle!i&les. 2echnologie ro&otique, sa*oir8faire dans la conduite des $quipe ents fle!i&les, processus de contr,le de pilotage et de contr,le des $quipe ents. A.I. Les conditions Les ressources et co p$tences sont strat$giques si elles fondent un AC CA" que lentreprise Jalorise des ressources rares que nont pas ses concurrents Jalorise ces ressources rares ieu! que ses concurrents K conditions sont identifi$es par >arney. Cration de valeur :

; ; ;

Les % et C strat$giques doi*ent cr$er de la *aleur en : ; E!ploitant une grande *ari$t$ de arch$ ; ;eutralisant une enace de len*ironne ent 'pollution( ; Cr$ant de la *aleur pour le client final 'qualit$( ; Contr,lant si ultan$ ent deu! ressources 'syst) e de distri&ution et qualit$ totale( Raret <n no &re li it$ dentreprises les poss)dent. La raret$ est renforc$e par la transf$ra&ilit$ li it$e : actifs difficile ent $changea&les sur un arch$. Mais ce nest pas parce que le arch$ ne!iste pas quune transaction ne peut etre conclue sur cette ressource. E! : acc)s indirect a la notori$t$ par une alliance. on imita!ilit Les ressources sont ini ita&les ou difficile ent. Cest le cas lorsque les ressources sont difficiles identifier. E! : cas des sa*oir tacites E! : situation da &igLit$ causale ou le lien cause3 effet est difficile a identifier. E! : sil faut aitriser plusieurs ressources 'r$seau de distri&ution et r$seau de 4AJ( on su!stitution : Pour conser*er sa *aleur la ressource doit 9tre difficile ent su&stitua&le E! : un r$seau de JPC re is en cause par linternet Longvit Elle d$pend de la capacit$ de la ressource aintenir pendant une certaine dur$e un AC Elle d$pend : de lo&solescence de la ressource, du risque de nou*eau! entrants Remarque : une ressource senrichit et prend de la *aleur lorsquon lutilise Lappropriation : Les ressources et co p$tences strat$giques font lo&7et dune appropriation par la fir e pour les e!ploiter dura&le ent. E! : &re*et Le diagnostic interne *a chercher a identifier les % et C strat$giques qui per ettent de construire un d$*eloppe ent strat$gique fond$ sur le!ploitation des ces actifs sp$cifiques. 6a el et Prahald soulignent /i portance des co p$tences fonda entales dans lar&re de la co p$tence. - Lentreprise co e un ar&re pousse a partir de ses racines. Les produits de &ase sont ali ent$s par les co p$tences et engendrent les diff$rentes unit$s de production ou filiales dont les fruits sont les produits finals. . Racines : co p$tences cl$s qui nourrissent et sta&ilisent lar&re, Elles r$sultent dun apprentissage collectif. E! : 4ony dans la iniaturisation 6onda : oteurs "ronc : Produits de &ase, fonda entau!.

E! : pour 6+;"A : les oteurs, pour 4ony icroprocesseurs. #ruits : produits li$s par une logique technologie sou*ent Pour 6onda : *oitures, otos, tondeuses. Pour 4ony : Ca $scope, agendas $lectroniques, t$l$phone o&ile5

Chapitre 4 : les man$uvres stratgiques

Plan : Introduction : Panora a des diff$rentes anMu*res strat$giques Les choi! strat$giques *isent a r$soudre un pro&l) e strat$gique, un d$calage entre o&7ectif et pr$*ision, Les entreprises *ont faire le choi! de d$*elopper des acti*it$s dans un seul "A4 'sp$cialisation( ou dans plusieurs 'di*ersification(. "ans un "A4 elles peu*ent d$*elopper plusieurs strat$gies g$n$riques : do ination par les couts, diff$renciation ou focalisation. Elles peu*ent se d$*elopper par croissance interne, e!terne ou partenariale. Enfin, elles peu*ent choisir de sinternationaliser ou pas. 4trat$gies intra8 "A4 NO 4trat$gies inter8"A4 "o ination 3Couts Croissance *erticale "iff$renciation 4trat$gie de 1ILIE%E 1ocalisation Croissance conglo $rale Croissance interne Croissance e!terne Croissance partenariale March$s nationau! March$s internationau! E!portation, d$localisation, glo&alisation