1.2 Importancia de la plantacin agregada 1.

3 El proceso de planeacin
Generalidades
La meta de todos los administradores es establecer ambientes para que los esfuerzos del grupo permita que los individuos contribuyan al logro de los objetivos con la mnima cantidad de insumos tales como dinero, tiempo, esfuerzos y materiales. Por lo tanto el anlisis y la prctica de la administracin requieren un enfoque de sistemas. Cualquier parte de la compa a y !asta las compa as mismas representa un sistema. La planeacin y programacin de operaciones se centra en el volumen y en el tiempo de produccin de los productos, la utilizacin de la capacidad de las operaciones, y establecimiento de un equilibrio entre los productos y la capacidad entre los distintos niveles para lograr competir adecuadamente. Los sistemas de administracin para !acer todas estas cosas implican la e"istencia de diversos niveles jerrquicos de actividades, que se enlazan de arriba !acia abajo para apoyarse las unas a las otras tal como se muestra en la figura 1. La orientacin del tiempo va de largo !asta corto plazo, a medida que se avanza de arriba !acia abajo en la jerarqua. #n la misma manera el nivel de detalle en el proceso de planeacin oscila de lo general en la parte superior a lo particular en la parte inferior.

Figura 1. Sistema de planeacin y programacin de operaciones

Planeacin Agregada
Como resultado de la Planeacin $gregada %P$& en una programacin de operaciones, deben tomarse decisiones y establecerse polticas que se relacionen con el tiempo e"tra, contrataciones, despidos, subcontratistas y niveles de inventario. La P$ determina no solo los niveles de produccin que se planean si no tambi'n la mezcla de los recursos a utilizar. La planeacin agregada puede buscar influir en la demanda as como en la oferta, pueden utilizarse variables como precios, publicidad y mezcla de productos. (i se toman en consideracin los cambios en la demanda entonces la mercadotecnia junto con las operaciones estarn muy relacionadas con la Planeacin $gregada. )na planeacin agregada puede contener caractersticas tales como* +. )n !orizonte de tiempo apro"imado de +, meses, con actualizacin del plan en forma peridica %mensual&. 2. )n nivel acumulado de demanda del producto formado por una o pocas categoras de productos, se supone que la demanda fluct-a, es poco cierta o es estable. 3. Posibilidad de cambiar tanto variables de oferta como de demanda. .. )na variedad de los objetivos administrativos que podran incluir un bajo nivel de inventario, buenas relaciones laborales, bajo costo, fle"ibilidad para incrementar los niveles de produccin en el futuro y un buen servicio a los clientes. La planeacin agregada forma o toma en cuenta dos tipos de planeacin* la planeacin de instalaciones y la programacin, la planeacin de instalaciones determina la cantidad fsica que no podr e"cederse mediante la planeacin acumulada, es decir, la planeacin de instalaciones se e"tiende ms al futuro que la planeacin acumulada y limita las decisiones que se toman en la planeacin agregada. Las planeaciones agregadas van dirigidas a la adquisicin de recursos, asignacin y posibles tareas. #s decir, que las decisiones de programacin con frecuencia indican la necesidad de revisar la planeacin agregada, as como su asignacin, mediante la programacin. La programacin es a corto plazo y esta limitada por las decisiones tomadas de acuerdo con la planeacin agregada.

Mtodos de la Planeacin Agregada

#l m'todo de planeacin agregada se basa en la e"istencia de una unidad agregada de produccin. Cuando la clase de artculos producidos es parecida, una unidad de produccin agregada, o unidad agregada de produccin, puede corresponder a un articulo /promedio0, pero si se producen muc!as clases distintas de artculos, sera ms adecuado considerar unidades agregadas en t'rminos de peso %toneladas de acero&, volumen %galones de gasolina&, 2

cantidad necesaria de trabajo %!ombre1a os de tiempo de programacin&, o valor monetario %valor del inventario, por ejemplo en dlares&. 2o siempre es obvio cul esquema de planeacin agregada debe ser el adecuado. #so depende del conte"to del problema particular de planeacin y del nivel de agregamiento requerido.

Ejemplo 1
)n gerente de planta que trabaja para una empresa de electrodom'sticos piensa implementar un sistema de planeacin agregada para determinar los niveles de fuerza de trabajo y produccin en su planta. #sta fbrica produce seis modelos de lavadoras. Las caractersticas de 'stas son* Modelo nmero $334, 6.,., L7575 L4588 9,:,. 94558 Cantidad de oras! om"re necesarias para producir .., ..7 3.+ 3., 3.. 3.5 Precio de #enta $dlares% ,53 4.3 473 .,3 3,3 ;,3

#l gerente debe decidir cul esquema particular de agregamiento usar. )na posibilidad es definir que la unidad agregada sea un dlar de produccin. <esafortunadamente, los precios de venta de los diversos modelos de lavadora no son consistentes con la cantidad de !oras1!ombre requeridas para producirlos. La relacin del precio de venta dividido entre las !oras1!ombre es :;.5: dlares para la $334,, y +,3.88 dlares para la 94558. %La empresa basa sus precios en que los modelos menos costosos tienen mayor volumen de ventas&. #l gerente observa que los porcentajes de la cantidad total de ventas para esos seis modelos !an sido bastante constantes, en los valores de 4,= para la $334,, ,+= para la 6.,.,,+;= para la L7575,+.= para la L4588,+8= para la 9,:,., y := para la 94558. <ecide definir una unidad agregada de produccin como una lavadora ficticia que requiere %.4,&%..,& > %.,+&%..7& > %.+;&%3.+& > %.+.&%3.+& > %.+.&%3.,& > %.+8&%3..& > %.8:&%3.5& ? ..53: !oras de mano de obra. Puede obtener pronsticos de venta para unidades de produccin agregada esencialmente en la misma forma, multiplicando las fracciones correspondientes por los pronsticos de unidades de venta de cada tipo de mquina. @er cuadro +.

Cuadro 1. Aabla de clculos. Modelo nmero Cantidad de oras! om"re necesarias para producir .., ..7 3.+ 3., 3.. 3.5 Precio de #enta $dlares% ,53 4.3 473 .,3 3,3 ;,3 Precio oras! om"re :;.5: ;8..+ ;;..3 5+.;4 7;.,, +,3.88 Porcenta&es de #entas $'% 4, ,+ +; +. +8 : (otal oras de mano de o"ra +.4. +.84 8.5; 8.;4 8.3. 8.43 ).*+

$334, 6.,., L7575 L4588 9,:,. 94558

#l m'todo que us el gerente de planta en el ejemplo + fue posible por la relativa semejanza de los productos fabricados. (in embargo, es ms difcil definir una unidad de produccin agregada a un nivel superior de la empresa. #n casos en los que se fabrica una gran variedad de productos, una unidad agregada natural es el efectivo %dlares o pesos& de ventas. $unque, como vimos en el ejemplo, esto no se traducir necesariamente al mismo n-mero de unidades de produccin para cada artculo, por lo general suministra una buena apro"imacin para planear al nivel m"imo de una empresa que fabrica una lnea diversificada de productos. La planeacin agregada y el problema relacionado de desagregar los planes agregados o convertirlos en programas maestros detallados, se considera tama os de fuerza de trabajo y tasas de produccin en diversos niveles de la empresa, en contraste con simplemente al nivel m"imo, como en la planeacin agregada. Para fines de planeacin agregada, Ba" y 9eal recomiendan la siguiente jerarqua* +. Artculos. (on los productos finales que se entregarn al consumidor. Con frecuencia a un artculo se le llama unidad de almacenamiento, )$ o (6) %del ingles, stockkeping unit&, y representa el nivel de detalles ms fino en la estructura del producto. ,. Familias. (e definen como un grupo de artculos que comparten un costo com-n de preparacin de manufactura. 4. Tipos. Crupos de familias cuyas cantidades de produccin se determinan con un solo plan agregado de produccin. #n el ejemplo anterior, los artculos corresponderan a los m'todos individuales de lavadora. )na familia podra ser todas las lavadoras y un tipo podra ser electrodom'sticos grandes. #l esquema de agregamiento de Ba"19eal no necesariamente funcionar en todos los casos. Por lo general, el modelo de agregamiento debe ser consistente con la estructura organizacional de la empresa y con su lnea de productos. #n la figura + se ilustra un esquema de la funcin de planeacin agregada y su lugar en la jerarqua de las decisiones de planeacin de la produccin. 4

Pronsticos de la demanda agregada para el hori onte de planeacin de t periodos

Plan de produccin agregada !eterminacin de los ni"eles de produccin agregada y de #uer a de tra$ajo para el hori onte de planeacin de t periodos

Programa maestro de produccin %i"eles de produccin por artculo y por periodo

Sistema de planeacin de requerimientos de materiales &ronograma detallado para producir y ensam$lar componentes y su$ensam$les

Figura 1. La jerarqua de las decisiones de planeacin de produccin

Perspecti#as del pro"lema de planeacin agregada

Babiendo definido ya la unidad agregada adecuada para el nivel de la empresa para el que !ay que determinar un plan agregado, suponemos que e"iste un pronstico de la demanda para un !orizonte especificado de planeacin, e"presado en funcin de unidades de produccin agregada. (ean < + , <,,D, <A los pronsticos de demanda para los siguientes periodos de planeacin % T&. #n la mayora de las aplicaciones, un periodo de planeacin es un mes, aunque se pueden desarrollar planes agregados para otros intervalos de tiempo, como semanas, trimestres o a os. )na propiedad importante de la planeacin agregada es que las demandas se consideran como constantes conocidas %esto es, se supone que el error del pronstico es cero&. #l objetivo de la planeacin agregada es determinar las cantidades de produccin agregada y los niveles requeridos de recursos para lograr esas metas de produccin. #n la prctica esto se reduce en determinar la cantidad de trabajadores que deben emplearse y la cantidad de unidades agregadas que se deben producir en cada uno de los periodos de planeacin +,,,D, T. #l objetivo de la planeacin agregada es equilibrar las ventajas de producir para cumplir con la demanda tan e"actamente como sea posible, y los problemas causados por el cambio de niveles de produccin yEo de la fuerza de trabajo. Los principales asuntos relacionados con el problema de planeacin agregada incluyen*

+. Suavizamiento. Fste se refiere a los costos que resultan de cambiar los niveles de fuerza de trabajo de un periodo al siguiente. <os de los componentes clave de los costos de suavizamiento son resultado de contratar y despedir trabajadores. La metodologa de la planeacin agregada requiere especificar esos costos, que pueden ser difciles de estimar. <espedir a los trabajadores podra tener consecuencias y costos de gran alcance, que podran ser difciles de evaluar. Las empresas que contratan y despiden con frecuencia desarrollan una mala imagen ante el p-blico. #sto podra efectuar las ventas con facilidad y desanimar a los empleados potenciales a unirse a la compa a. $dems, los trabajadores que son despedidos podran no esperar simplemente rodando para conseguir una ocupacin. <espedir a los trabajadores puede tener un efecto negativo sobre el tama o futuro de la fuerza laboral, si esos trabajadores obtienen empleo en otras industrias. Por -ltimo, la mayora de las empresas simplemente no tienen libertad para contratar y despedir a voluntad. Los convenios laborales restringen la libertad de la administracin para alterar los niveles de fuerza de trabajo. ,. Problemas de cuello de botella . )saremos el t'rmino cuello de botella para indicar la incapacidad del sistema para responder a cambios repentinos en la demanda, como resultado de restricciones de capacidad. Por ejemplo, se puede producir un cuello de botella cuando el pronstico de la demanda en un mes es e"tremadamente alto y la planta no tiene capacidad suficiente para cumplirla. )na descompostura de un equipo vital tambi'n podra originar un cuello de botella. 4. Horizonte de planeacin. La cantidad de periodos para los que se debe pronosticar la demanda, y por consiguiente la cantidad de periodos para la que se van a determinar los niveles de fuerza de trabajo y niveles de inventarios. (e debe especificar por adelantado. La eleccin de los periodos de planeacin %T&, el !orizonte de pronstico, puede ser importante para determinar la utilidad del plan agregado. (i T es demasiado peque o, los niveles reales de produccin podran no ser adecuados para cumplir con la demanda ms all del !orizonte. (i T es demasiado grande, es probable que los pronsticos en el futuro lejano sean imprecisos. (i las demandas futuras reales son muy diferentes de los pronsticos, las decisiones sugeridas por el plan agregado podran ser incorrectas. Gtro asunto donde interviene el !orizonte de planeacin es el efecto de fin del horizonte . Por ejemplo, el plan agregado podra recomendar que se redujera a cero el nivel de inventario al final del !orizonte, para minimizar los costos de mantenerlo. #sta podra ser mala estrategia, en especial si la demanda aumenta en ese momento. %(in embargo, se puede evitar este problema en particular agregando una restriccin que especifique niveles mnimos de inventario&. #n la practica casi siempre se usan programa rolantes o progresivos. #sto significa que en el momento de la siguiente decisin se incorpore un nuevo pronstico de la demanda a los pronsticos anteriores, y que los pronsticos anteriores se deben modificar para reflejar la informacin nueva. #l nuevo plan agregado puede recomendar distintos niveles de

'

produccin y de fuerza de trabajo para el periodo actual, respecto a los recomendados un periodo antes. Cuando slo se necesita implementar de inmediato las decisiones para el periodo actual de planeacin, el programa se debe considerar como dinmico ms que esttico. $unque los programas progresivos son comunes, es posible que debido a los tiempos de demora en la produccin, el programa se deba congelar durante ciertos periodos de planeacin. #sto quiere decir que las decisiones durante algunos periodos en el futuro no pueden alterarse. #l medio ms directo de manejar los !orizontes congelados es simplemente designar como periodo + al primer periodo en el que las decisiones no est'n congeladas. .. Tratamiento de la demanda. Como ya se mencion, la metodologa de la planeacin agregada requiere el supuesto de que la demanda se conoce como certidumbre. #sto es, a la vez, un punto d'bil y un punto fuerte de ese m'todo. #s una debilidad porque no tiene en cuenta la posibilidad %y de !ec!o, la probabilidad& de los errores de pronsticos. La planeacin agregada no proporciona alg-n colc!n contra errores imprevistos en los pronsticos. (in embargo, la mayora de los modelos de inventarios que permiten demanda aleatoria requieren que la demanda promedio sean constante al paso del tiempo. La planeacin agregada permite que el gerente se concentre en los cambios sistemticos que generalmente no se asumen en modelos que suponen demanda aleatoria. $l suponer una demanda determinista, los efectos de las fluctuaciones estacinales y los ciclos econmicos se pueden incorporar en la funcin de planeacin.

Costos en planeacin agregada

Como en el caso de la mayor parte de los programas de optimizacin que considera la administracin de la produccin, el objetivo del anlisis es elegir el plan agregado que minimice costos. #s importante identificar y medir aquellos costos especficos que resulten afectados por la decisin de planeacin. +. Costos de suavizamiento. (on aquellos en los que se incurre al cambiar los niveles de produccin de un periodo a otro. #n el conte"to de la planeacin agregada, el costo ms destacado de suavizamiento es el de cambiar el tama o de la fuerza de trabajo. (u aumento requiere tiempo y gastos, en anunciar los puestos, entrevistar a los probables empleados y en adiestrar a los reci'n contratados. (u disminucin significa que !ay que despedir trabajadores. $s, las indemnizaciones son el costo de disminuir el tama o de la fuerza de trabajo. Gtros costos, un poco ms difciles de medir, son* +& los costos de una disminucin en la moral de los trabajadores, y ,& el potencial de disminuir el tama o de la oferta de trabajo en el futuro, resultado de que los trabajadores despedidos se coloquen en otras empresas o industrias. La mayora de los modelos que se consideran suponen que los costos de aumentar y disminuir el tama o de la fuerza de trabajo son funciones lineales de la cantidad de empleados que se contratan o despiden. #sto es, !ay una

cantidad monetaria constante que se asume por cada empleado que se contrata o despide. #s probable que el supuesto de linealidad sea razonable !asta cierto punto. $ medida que escasea la oferta de trabajo, pueden requerirse costos adicionales para contratar ms trabajadores, y los costos de despedir trabajadores pueden subir muc!o si la cantidad de los despedidos es muy grande. ,. Costos de mantener el inventario . Costos en los que se incurre al tener capital invertido en los inventarios. (i la empresa puede disminuir su inventario, el dinero a!orrado podra invertirse en otro rubro, con un rendimiento que varia seg-n la industria y la empresa especifica. Casi siempre se supone que los costos de mantener el inventario son lineales respecto a la cantidad de unidades que se mantienen en determinado punto en el tiempo. Para fines de la planeacin agregada supondremos que el costo de mantener el inventario se e"presa en funcin de dlares o pesos por unidad mantenida por el periodo de planeacin. Aambi'n supondremos que estos costos se cargan al inventario que permanece a mano al final del periodo de planeacin. #ste supuesto slo se !ace por comodidad. Podran cargarse contra el inventario inicial, o tambi'n contra el inventario promedio. 4. Costos de faltantes. Los costos de mantener el inventario se cargan contra el inventario agregado siempre que 'ste sea positivo. #n algunos casos podr ser necesario incurrir en faltantes, que se representan por un nivel negativo de inventario. Los faltantes se pueden presentar cuando la demanda pronosticada es mayores que las previstas. Para fines de planeacin agregada, se supone en general que el e"ceso de demanda se programa y satisface en un periodo futuro. (in embargo, en un ambiente muy competitivo, es posible que se pierda el e"ceso de demanda y que el cliente vaya a otro lado. #ste caso, que se llama ventas perdidas, es ms adecuado en la administracin de artculos -nicos y es ms com-n en un conte"to de menudeo que en uno de manufactura. Como en el caso de los costos para mantener el inventario, los costos por faltantes por lo general se suponen lineales. Aambi'n se pueden describir con funciones conve"as, pero las lineales parecen ser ms comunes. .. Costos de tiempo regular. $qu'llos que resultan al fabricar una unidad de produccin durante !oras normales de trabajo. #s esta categora se incluyen el costo real de la plantilla de empleados regulares que trabajan en tiempo normal, los costos directos e indirectos de materiales, as como otros gastos de manufactura. Cuando toda la produccin se lleva a cabo en tiempo normal, los costos regulares de la nmina se transforman en /costo sumergido0, porque la cantidad de unidades producidas debe ser igual a la de las unidades demandadas durante cualquier !orizonte de planeacin de longitud suficiente. (i no !ay tiempo e"tra ni trabajadores ociosos, los costos de la nmina normal no deben incluirse en la evaluacin de las distintas estrategias.

3. Costos de tiempo extra y de subcontratacin . Fstos se derivan de la fabricacin de unidades que no se producen en el tiempo normal. #l tiempo e"tra se refiere a produccin con empleados de tiempo regular, pero ms all del !orario normal de trabajo, y la subcontratacin indica la produccin de artculos por parte de un proveedor e"terno. <e nuevo, se supone que por lo general esos costos son lineales. Cuando la planeacin se lleva a cabo en un nivel relativamente alto de la empresa, los efectos de los factores intangibles son ms pronunciados. Cualquier solucin del problema de planeacin agregada que se obtenga con un modelo basado en costos debe ser considerada con cuidado en el conte"to de la poltica que requiera contrataciones y despidos frecuentes. #sa poltica podra ser imposible debido a convenios laborales anteriores, o ser indeseables por los efectos negativos potenciales sobre la imagen p-blica de la empresa.