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A EVOLUO DO PERFIL DO GESTOR E O SEU IMPACTO NO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL: UM ESTUDO NO SETOR DE TI

Aluno: Ralph Buckowski Orientador: Jorge Doval

RESUMO

Este artigo tem por objetivo demonstrar a evoluo ao longo do sculo XX e XXI, no perfil da administrao e das relaes humanas, no gerenciamento de pessoas e o seu impacto no comportamento organizacional. O perfil de gesto passou a ser mais humano do que mecnico e notou-se a importncia de analisar e se importar com o comportamento e a opinio dos subordinados para a execuo efetiva das atividades entre os mesmos. Considerando este cenrio tornou-se necessrio refletir e analisar atravs de uma pesquisa quantitativa a forma como o gerenciamento colocado em prtica e como os subordinados vem o perfil do gestor. Para isso, foi utilizado como estudo o ambiente de tecnologia da informao devido variedade de faixa etria e perfis de gesto e tcnicos, pois a metodologia empregada est se tornando obsoleta para o gerenciamento efetivo de uma gerao mista de subordinados. Sendo assim, foi feita uma pesquisa, um questionrio pelo mtodo survey. Aps anlise das opinies dos gestores e subordinados, concluiu-se que a forma de gesto relativa faixa etria e experincia do subordinado. Gestores mais novos e inexperientes demonstram maior formalidade na representao de gerente do que os mais experientes, que apresentam um perfil de facilitador de processos. Perfil mais indicado pelos subordinados. O artigo apresenta Introduo, Fundamentao Terica referente evoluo da administrao clssica e as relaes humanas, o comportamento organizacional, um questionrio pelo mtodo survey e anlise do mesmo sobre como gestores e subordinados a uma gesto so impactados, Concluso, Bibliografia e Apndice. PALAVRAS-CHAVE: Teoria das relaes humanas, Comportamento organizacional, Gerenciamento de pessoas e Facilitao de processos.

INTRODUO

A partir da Revoluo Industrial o homem intensificou o esforo de sistematizao das prticas administrativas. E, a partir do surgimento da Administrao Cientfica, tericos e gestores passaram a trabalhar no sentido de determinar, da forma mais cientfica possvel, os melhores mtodos, tcnicas e ferramentas para a realizao das tarefas organizacionais. Estas, teorias e prticas, de alguma forma ou de outra, ainda so aplicadas de forma eficaz. Mas, de acordo com Drucker (1999) o momento em que vivemos consiste em mudanas muito mais radicais do que as ocorridas em revolues anteriores tais como a Revoluo Industrial e a

Segunda Guerra Mundial. E, conforme Faria (2007), os estudos nas reas de administrao e de organizaes tm apresentado uma importante evoluo nos ltimos 25 anos, principalmente em funo da incluso de outros campos de estudo como a economia, a sociologia, e etc. diminuindo assim o enfoque puro de negcios nas pesquisas. Com isso, Maximiano (2006) afirma que com a Revoluo Digital, iniciada em meados do sculo XX, representou a complementao e substituio de certas atividades intelectuais e de controle por computadores, mais precisamente por sistemas de gesto empresarial. Com a globalizao, a passagem para a era ps-industrial e a Revoluo Digital provocaram a mudana de muitas concepes tradicionais. Sendo assim, Drucker (1999) afirma que os gerentes, diretores de hoje no ocuparam os cargos de seus subordinados, como anteriormente faziam. De acordo Maximiano (2006, p.138), o professor canadense Henry Mintzberg questiona a idia de Fayol de que os administradores apenas planejam, organizam, dirigem e controlam. Mintzberg (2010) afirma que hoje sofremos de excesso de liderana e falta de gesto. Este estudo tem como objetivo geral buscar estudar gestores na rea da Tecnologia da Informao, como forma de descrever as transformaes ocorridas no perfil destes gestores ao longo do tempo, de onde surge a questo de pesquisa: quais so, na atualidade, as principais modificaes ocorridas no perfil do gestor de TI enquanto administrador? E como objetivos especficos: avaliar de que forma estas modificaes impactam no comportamento dentro das organizaes de TI atravs da opinio dos subordinados; identificar as boas prticas de gesto aplicadas pelos gestores, e; refletir sobre como os colaboradores percebem o perfil do gestor da atualidade. Pois, Robbins (2009) afirma que nas ltimas dcadas, o desempenho do gestor pode ser relacionado a como o mesmo trata as pessoas e que como isso tem sido valorizado para conquistar uma vaga no mercado de trabalho. Este artigo tem como justificativa principal a necessidade de estudar como os gestores da atualidade podem administrar seus negcios agregando valor empresa e proporcionando aos colaboradores condies propcias ao bom desempenho de suas funes. O tema pertinente aos novos e futuros gestores de conhecimento generalista sobre o negcio em que atuam e que necessitam planejar e delegar tarefas a subordinados que possuem um conhecimento tcnico elevado. Conforme McGregor (1960) a eficcia de suas organizaes seria maior se as empresas descobrissem como aproveitar o potencial das pessoas, dos seus subordinados. Com isso, o artigo se estrutura da seguinte forma: apresentao da evoluo da administrao ao longo do sculo XX e XXI, a relao desta evoluo com o comportamento

organizacional, uma pesquisa feita atravs da rede social LinkedIn com profissionais relacionados ao ambiente digital, os resultados obtidos e a concluso do mesmo. A Administrao a profisso do terceiro milnio, pois a sobrevivncia de nossa sociedade e seu xito dependero do seu desempenho, afirma Caravantes (2005). Ainda, segundo Mintzberg (2010, p.16) a gesto importante para qualquer um que seja afetado por sua prtica, o que em nosso mundo de organizaes significa todo mundo.

1. FUNDAMENTAO TERICA

1.1. A EVOLUO DA ADMINISTRAO

Segundo Maximiano (2006), medida que a administrao amadurece, a pesquisa mostra, repetidamente, que muitas idias so teis em determinadas situaes, mas no em outras. Sendo assim algumas metodologias servem para determinados gerentes, mas no para outros. Poucas abordagens gerenciais so universalmente aplicveis, e as tentativas de implementar uma abordagem inadequada podem trazer mais prejuzos do que benefcios. (MINTZBERG et al., 2011, p.71). Oliveira (2008) afirma que, na prtica, no existe um estilo administrativo que seja o ideal por si s, pois depende da realidade de cada organizao e da preferncia de cada profissional. No quadro seguinte, Maximiano (2006, p.9) demonstra o amadurecimento da administrao com base nas relaes humanas atravs da mudana em seus ideais, enfoques e teorias. IDIAS ENFOQUES TEORIAS HUMANISMO, ENFOQUE COMPORTAMENTAL, ESCOLA DAS RELAES HUMANAS (nfase nas pessoas e na condio humana)

1900 -1925

1925 1950

1950 1975

1975 2000

Caractersticas individuais

Relaes humanas, dinmica de grupo, liderana

Administrao participativa

Gesto de pessoas, qualidade de vida no trabalho, tica

Quadro 1: Amadurecimento da administrao Fonte: Maximiano (2006)

Com isso, podemos analisar que o enfoque nas relaes humanas foi gradual e que as organizaes comearam a se preocupar com as pessoas, com o comportamento organizacional. Conforme, afirma Robbins (2009, pg. 1) at o final da dcada de 1980, as

escolas de administrao enfatizavam os aspectos tcnicos da administrao, especialmente aqueles relacionados com economia, contabilidade, finanas e tcnicas quantitativas. De acordo com Caravantes (2005) a Teoria das Relaes Humanas quebrou o mecanicismo presente na Teoria Clssica. Onde a estrutura, os nveis hierrquicos, o alcance de controle a especializao eram o objeto de anlise, agora o indivduo. Este enfoque do sculo passado, atravs de metodologias e processos administrativos no gera resultados ao cenrio atual das organizaes. Com isso consolidou-se uma abordagem mais comportamental (Oliveira, 2008). Maximiano (2006, p.19) comenta que com a globalizao, a passagem para a era psindustrial e a Revoluo Digital provocaram a mudana de muitas concepes tradicionais. No quadro seguinte, podemos verificar algumas delas:

PARADIGMAS TRADICIONAIS Revoluo industrial substituio e potencializao do trabalho humano por mquinas. Classe operria numerosa, em conflito com uma classe de patres e gerentes. Trabalhador especializado operador de mquinas qualificado apenas para a realizao de uma tarefa. Grandes estruturas organizacionais. nfase na eficincia.

PARADIGMAS DO TERCEIRO MILNIO Revoluo digital substituio e potencializao das funes humanas de deciso, comunicao e informao por computadores. Trabalhadores em servios e do conhecimento e profissionais liberais mais numerosos que os operrios clssicos. Grupos de trabalhadores autogeridos e polivalentes, com educao de nvel superior. Estruturas organizacionais enxutas. nfase na competitividade.

Quadro 2: Mudanas de paradigmas na passagem para o terceiro milnio Fonte: Maximiano (2006)

Com os paradigmas do terceiro milnio, conforme Gratton (2011), a informatizao, a presena da tecnologia mudou a forma do trabalho. As responsabilidades do gestor mudaram consideravelmente, tais como a superviso de seus subordinados em virtude da tecnologia aplicada a sistemas de gesto que permitem ao subordinado o autogerenciamento. Alm disso, a Internet possibilita novas formas de gesto vantajosas ou no, que segundo Mintzberg (2010) torna a boa prtica superficial e frentica.

1.2. FUNES GERENCIAIS

De acordo com Caravantes (2005) a primeira resposta foi dada h mais de 80 anos por Henri Fayol, por meio das quatro etapas planejamento, organizao, direo e controle. No entanto estas teorias, em uma viso macro, tornam-se ineficazes para o gerenciamento de organizaes atuais que possuem maior complexidade. Robbins (2009) cita que o foco dos gerentes est no suporte aos subordinados, como na ajuda e apoio. Em seus estudos, Henry Mintzberg vem a concluir que o trabalho dos gerentes varia de acordo com nvel hierrquico, especialidade, tamanho da empresa, conjuntura econmica e outros fatores. Maximiano (2006). Alm disso, Maximiano (2006) comenta outra contribuio acadmica importante, a da professora inglesa Rosemary Stewart, de Oxford. Onde ela menciona que um dos pontos principais a noo de que os cargos diferem entre si tanto pela sua natureza, quanto pelo fato de que, ao desempenh-los, os ocupantes escolhem o que fazer e a maneira de fazer. De qualquer forma, Maximiano (apud Barnard, 2006, p.136) acrescentou que o essencial do trabalho do executivo no era dirigir pessoas, que, trabalhando em regime de cooperao, deveriam ser autogeridas. Com isso, Barnard, coloca como uma das responsabilidades principais o desenvolvimento e manuteno de um sistema de comunicao com a organizao informal, como estratgia para possibilitar a eficcia da organizao formal. Mintzberg (2010, p. 26) comenta que o gerente precisa ajudar a realizar o potencial de outras pessoas para que elas possam ter conhecimento melhor, tomar decises melhores e agir melhor. Katz (2009) estrutura o papel gerencial em trs habilidades: tcnica, humana e conceitual. A habilidade tcnica consiste na proficincia de determinado conhecimento, metodologia obtida atravs da educao ou experincia. A habilidade humana trata-se do relacionamento com outras pessoas. E a habilidade conceitual a capacidade de resolver problemas complexos. Nesta habilidade, Robbins (2009) explica que a capacidade de tomar boas decises para solucionar problemas atendendo o propsito da organizao. Moreira (2010) cita este papel em trs nveis: Estratgico (conceitual), Ttico (humana) e Operacional (tcnica). Com isso podemos temos trs tipos de gesto no mbito organizacional. Cada um com funes e papis diferentes. O nvel estratgico composto por acionistas e a alta gerncia que so responsveis pelas macro-estratgias. O nvel ttico recebe estas estratgias e as transmite as demais reas da empresa atravs de aes de mdio prazo. O nvel operacional responde para cada processo e atividade existente, pois sua responsabilidade voltada a necessidades especficas. Desta forma Moreira (2010) coloca o gestor intermedirio como membro do nvel

ttico, pois responsvel pelo andamento uniforme dos trs nveis. Pois o nvel estratgico tem dificuldade de se comunicar com o nvel operacional. Portanto a habilidade de comunicao gestor ttico essencial para diminuir o rudo entre os nveis. Katz (2009) afirma que o administrador aquele que direciona as atividades dos subordinados e compromete-se a atingir os objetivos atravs destes esforos. (traduo do autor) Chiavenato (2010) afirma que o gerente atual deve ajustar o seu comportamento para assegurar o sucesso profissional. Demonstrando assim um balano entre processos organizacionais e uma preocupao com as pessoas. Moreira (2010) afirma que os gestores tiveram de assumir novas demandas relacionadas gesto de pessoas, processos internos e foco em resultados tornando o nvel responsvel direto pelo desempenho organizacional. Com isso, Henry Mintzberg (2010) coloca o papel do gestor anteriormente definido de planejador, controlador, organizador e etc. como um perfil folclrico, pois o perfil atual consiste de atividades breves, fragmentadas e voltadas para a ao. Schermerhorn (1999) comentou que Mintzberg definiu trs tipos de papis do gestor, so eles: Interpessoal, Informacional e Decisional. Estes papis especificam como o gestor deve estar preparado para atuar, sendo no s um lder, mas tambm um disseminador de conhecimento, monitor, elo de ligao entre as partes envolvidas e principalmente um negociador e mediador para resoluo de conflitos.

1.3. COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

De acordo com Chiavenato (2010) o comportamento organizacional preocupa-se com a influncia das pessoas e grupos sobre as organizaes e vice-versa. Segundo Schermerhorn (1999) o comportamento organizacional desenvolveu quatro caractersticas especiais: Em primeiro, a forte relao com as cincias comportamentais como a psicologia e a sociologia. Em segundo, procura respostas para questes prticas tais como o desempenho individual e de grupo. Em terceiro, utiliza-se mtodos cientficos para controlar e sistematizar o processo de coleta de dados. E, em quarto, utiliza-se o pensamento contingencial, para analisar como situaes diferentes podem ser trabalhadas. Com isso, entende-se que necessrio este tipo de anlise tendo em vista um mercado cada vez mais globalizado, de cultura diversificada. Que, dependendo do processo gerencial aplicado, pode-se tornar ineficaz. Pois o comportamento das organizaes depende dos grupos e indivduos que as formam, afirma Chiavenato (2010).

Dentre os estudos sobre o comportamento organizacional Douglas McGregor definiu dois tipos de postura de comportamento das pessoas atravs das teorias X e Y, de como o gerente deveria atuar. Segundo Chiavenato (2010, pg. 76) a Teoria X viria a descrever as principais premissas da natureza humana da abordagem tradicional, e o termo a Teoria Y para a abordagem das relaes humanas. Caravantes (2005, p. 116) cita estas teorias como intrnsecas (natureza humana) e extrnsecas (ligando o ambiente ao comportamento). Sendo assim estas teorias visam explicar de que forma o subordinado motivado e de como o gerente pode atuar e motiv-los. Desta forma esta teoria demonstra o gerente deve posicionarse de duas formas, uma (teoria x) seguindo a administrao clssica tendo um estilo autocrtico, pois as pessoas necessitam ser supervisionadas e motivadas constantemente. E outra, (teoria y) onde o gestor deve atuar com democracia e proporcionar oportunidades, responsabilidades aos subordinados, dando-os autonomia e assim contribuir para a automotivao.

1.4. COMPORTAMENTO INDIVIDUAL

Segundo Robbins (2009, pg. 17), com a contribuio da psicologia, o comportamento individual est composto por quatro conceitos: valores, atitudes, percepo e aprendizagem. Os valores representam aquilo que o indivduo considera como certo ou errado. Representa a conduta da pessoa, que expressa atravs do julgamento, baseado no que ele acredita. Os tipos de valor dependero do grau de importncia que ser dada a eles. As atitudes refletem como o indivduo se sente em relao a algo. Como, por exemplo, a satisfao no trabalho. A percepo trata-se da forma como o indivduo interpreta o ambiente, e isto influencia diretamente, pois pessoas diferentes podem perceber a mesma situao em um prisma diferente. A aprendizagem consiste no sentido de que qualquer mudana que ocorre no comportamento advm da aprendizagem.

2. PROCEDIMENTOS METODOLGICOS

Para verificar como a teoria se aplica a prtica ser utilizado o enfoque na pesquisa quantitativa, pois, conforme Roesch (2010), este delineamento de pesquisa implica em medir relaes entre variveis (associao ou causa-efeito). Com isso, possvel garantir uma boa interpretao dos resultados. Sendo assim sero utilizados dois grupos experimentais, constitudo de gerentes e funcionrios de TI.

2.1. LEVANTAMENTO

A forma de levantamento utilizada ser a de atitude. De acordo com Roesch (2010), este tipo de pesquisa usado com um grupo especfico para fomentar o processo de deciso estratgica a respeito de um produto ou servio. Sendo assim, procura-se alinhar qual a metodologia necessria para obter o engajamento da equipe, dos subordinados.

2.2. DEFINIO DA REA DE ESTUDO

A rea de estudo definida a de Tecnologia da Informao (TI) constituda de consultorias, fbricas de software, agncias digitais e todo o tipo de servio que utiliza a informtica como meio de trabalho. O motivo pelo qual esta rea foi definida devido ao forte contraste de faixa etria e perfis profissionais presentes que trabalham em conjunto. Para isso, ser utilizado o processo de amostragem a fim de extrair uma parcela da populao alvo. O meio de comunicao ser atravs da rede social profissional LinkedIn que atualmente composta de mais de 120 milhes de usurios, na rea especfica de TI composta por mais de 140.571 mil usurios ao alcance do pesquisador. De acordo com Shindler e Cooper (2003, p.150) a idia bsica da amostragem que, ao selecionar alguns elementos em uma populao, podemos tirar concluses sobre toda a populao.

2.3. TCNICA UTILIZADA PARA COLETA DE DADOS

Tratando-se de uma pesquisa quantitativa ser utilizado o questionrio com 18 perguntas fechadas a fim de mensurar a opinio da populao alvo. O questionrio ser autoadministrado, isto , o respondente ter um prazo de sete dias para entregar o questionrio preenchido. De acordo com Roesch (2010), o questionrio o instrumento mais utilizado neste tipo de pesquisa, em funo de ser uma pesquisa de grande escala. O motivo pelo qual foi escolhido uma survey auto-administrada devido a rotina do respondente que, devido a vida moderna, no tem muito tempo livre para entrevistas e costuma passar mais tempo na internet. Segundo uma pesquisa feita pela revista VOC S/A e pelo consultor Christian Barbosa (2011), 85% dos profissionais costumam a acessar as redes sociais no trabalho. De acordo com Cooper e Schindler (2003, p.248) o questionamento mais eficiente e econmico do que a observao. Sendo assim, estas 17 perguntas buscam gerar informaes,

opinies, reflexes que exigiriam mais esforo por parte do pesquisador caso fosse utilizado um processo como a observao e ou entrevista pessoal. Aps o preenchimento deste questionrio as opinies sero analisadas e interpretadas atravs de grficos.

3. RESULTADOS

Aps uma semana de prazo para preenchimento do questionrio, participaram da pesquisa 39 pessoas. Dentre elas 64% exercem cargo de gesto e 36% so subordinadas a um gestor. Entre os gestores, 12% participantes tm at 25 anos, 52% participantes tm de 26 a 35 anos, 24% dos participantes tem entre 36 a 45 anos e os outros 12% dos participantes possuem mais de 45 anos. Nos subordinados a gesto onde 21% participantes possuem at 25 anos, 57% participantes tem entre 26 a 35 anos, 7% possui entre 36 a 45 anos e 14% dos participantes possuem mais de 45 anos. Atravs desta classificao de amostragem por faixa etria, podemos interpretar melhor a opinio dos participantes devido a experincia profissional, aos fatores internos e externos que colaboraram, impactaram a formao de opinio dos participantes. Na primeira questo, quando os participantes foram questionados se o gerente deve convocar a sua equipe para o planejamento das atividades, tanto os gestores participantes quanto os subordinados concordaram. A afirmao foi unnime por parte dos subordinados, mas, pelos gestores o percentual oscila ao momento que a faixa etria avana. At os 25 anos, 67% dos participantes concordam totalmente, entre os 26 a 35 anos apenas 46% concordam na mesma intensidade. J para os participantes de 36 a 45 anos, 100% concordam parcialmente e para os com mais de 45 anos concordam totalmente que os subordinados devem ser convocados para o planejamento das atividades. Supe-se que esta variao est intimamente ligada a experincia profissional do gestor. Na segunda questo, sobre a necessidade da participao dos gerentes no alinhamento tcnico e/ou especfico de alguma atividade com a sua equipe, de acordo com o Grfico 1, os gestores demonstraram uma necessidade de participao variada entre as faixas etrias.

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Grfico 1: Opinio sobre a participao dos gestores no alinhamento tcnico de atividades Fonte: O autor

Verifica-se que at os 25 anos, entre 36 a 45 anos e para os gestores de mais de 45 anos, 33% concordam totalmente. A maior necessidade de presena entre o alinhamento tcnico foi demonstrada por gestores entre 26 a 35 anos. Supe-se que devido ao histrico de atividades e projetos, a participao do gestor seja importante para garantir o controle do trabalho, desta forma devido ao histrico recente como gestor, possvel expressar a sua opinio. Na rea de projetos de TI, existe uma ferramenta chamada Lies Aprendidas que, segundo Paiva (2007) trata-se de um documento que registra quais atitudes, decises deram certo ou errado para que no acontea novamente. Esta opinio contrasta com a da questo anterior, pois o gestor desta faixa etria participa com seus subordinados apenas na reunio de planejamento e no na de execuo. Gestores com menos de 25 anos tendem a ter menos experincia e mais confiana na sua equipe, na atividade de cada um e entre os gestores de 36 a 45 anos em diante j possuem experincia suficiente para administrar remotamente. Entre os subordinados, demonstrou-se 100% da necessidade de participao dos gestores. Na terceira questo, quando os participantes foram questionados se o gerente deve acompanhar o cumprimento de horrio de seus subordinados, os gestores demonstraram certa confiana em sua equipe, pois, de acordo com o Grfico 2, os gestores entre 26 a 35 anos foram mais expressivos no que se relaciona a controle da rotina de trabalho, 69% concorda e apenas 31% discorda. J entre as outras faixas etrias demonstra-se maior flexibilidade no controle de horrio, principalmente pelos gestores entre 36 a 45 anos.

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Grfico 2: Opinio do gestor sobre o acompanhamento do cumprimento de horrio dos subordinados Fonte: O autor

Entre os subordinados a opinio foi variada, de acordo com o Grfico 3, podemos verificar que entre os 26 a 35 anos, 63% discordam sobre o controle do gestor sobre o cumprimento dos horrio. Supe-se que esta discordncia seja sobre os mais novos no serem adeptos a cobrana de autoridade.

Grfico 3: Opinio da equipe sobre o acompanhamento do gestor no cumprimento de horrio Fonte: O autor

Na quarta questo, onde os participantes foram questionados se o gerente no deve se preocupar em como ser executado o trabalho, mas sim com o resultado obtido, com a meta atingida no prazo estabelecido. A maior parte dos gestores concordou, no entanto, de acordo

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com o Grfico 4, os gerentes entre 26 a 45 anos ainda preocupam-se com a forma em como ser executado, isto justifica a necessidade de controle sobre o cumprimento de horrio dos subordinados, principalmente pelos participantes entre 26 a 35 anos. Entre os subordinados 60% concordaram e 40% discordam, com isso supe-se que os subordinados esperam que alguma metodologia de gerenciamento seja utilizada para acompanhamento das atividades. Em todo caso, os participantes demonstram a necessidade de focar na meta atingida independentemente da forma como atuar a equipe.

Grfico 4: Opinio do gestor sobre a necessidade de preocupao com o modus operandi do trabalho Fonte: O autor

Na quinta questo, quando os participantes foram questionados se o gerente deve delegar a tomada de deciso tcnica para especialistas e respectivos responsveis por suas tarefas, isto , permitir o autogerenciamento. Estatisticamente, 90% dos gestores concordaram independentemente da faixa etria. Com isso, verifica-se que os gestores tendem a confiar no conhecimento e habilidade tcnica de sua equipe para tomar decises entre as atividades. Com isso, o gestor pode focar em questes de cunho administrativo podendo delegar mais atividades aos seus subordinados. Entre os subordinados 90% concorda com a possibilidade de se autogerenciar e apenas 10% com idade at 25 anos discorda. Estima-se que seja a pouca experincia e a necessidade de apoio do gestor para decidir para que o resultado da deciso seja de responsabilidade do gestor e no do subordinado. Na questo seis, sobre a necessidade da presena do gestor durante as atividades executadas por sua equipe. No Grfico 5, podemos constatar uma opinio dos gestores semelhante a antes vista no Grfico 2.

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Grfico 5: Opinio do gestor sobre a necessidade da presena do mesmo durante as atividades da equipe Fonte: O autor

Entre os 26 a 35 anos, os gerentes sentem a necessidade de acompanhar presencialmente as atividades de seus subordinados assim como de controlar o horrio e de preocupar-se com a forma de que ser executado o trabalho para que a meta seja atingida, estatsticas j mostradas em grficos anteriores. Para os subordinados, de acordo com a tabela 3, a presena do gerente torna-se desnecessria para os participantes na faixa etria entre 36 anos em diante. Verifica-se que ao longo da idade a ausncia do gestor necessria para o bom andamento das atividades alocadas a equipe.

Tabela 3: Opinio dos subordinados sobre a necessidade da presena do gestor durante as atividades da equipe Fonte: O autor

At 25 anos Entre 26 a 35 anos Entre 36 a 45 anos Mais de 45 anos

Concordam totalmente 67% 0% 0% 0%

Concordam parcialmente 33% 38% 0% 0%

Discordam parcialmente 0% 13% 0% 0%

Discordam totalmente 0% 50% 100% 100%

Na stima questo, quando perguntado aos participantes se o gerente deve ter um conhecimento generalista sobre as atividades, isto , o mesmo no precisa ter conhecimento/habilidade tcnica para gesto de sua equipe. As opinies entre os gestores foram variadas, de acordo com a tabela 4.

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Tabela 4: Opinio dos gestores sobre a necessidade de conhecimento tcnico para gerenciar a equipe Fonte: O autor

Faixa etria At 25 anos Entre 26 a 35 anos Entre 36 a 45 anos Mais de 45 anos

Concordam totalmente 33% 31% 33% 0%

Concordam parcialmente 0% 23% 33% 33%

Discordam parcialmente 33% 38% 33% 33%

Discordam totalmente 33% 8% 0% 33%

Com isso constata-se que apesar do conhecimento superficial de todas as reas relacionadas ao negcio administrado, o gestor necessita conhecer a rea tcnica. Supe-se que seja necessrio o conhecimento para gerenciar a sua equipe e/ou ter segurana sobre as atividades que a sua equipe atua. Para os subordinados, estatisticamente 90% demonstrou que o gerente precisa ter apenas um conhecimento generalista, pois o conhecimento tcnico de cunho, responsabilidade de seus executores. Na questo oito, quando se perguntou sobre a necessidade de preocupao do gerente com a qualidade de infra-estrutura do trabalho para atuao de sua equipe. A deciso foi unnime entre os subordinados, pois 100% dos participantes concordaram. Entretanto, por parte dos gestores houve uma concordncia gradual ao longo da maturidade na idade. No Grfico 6, podemos visualizar a variao crescente.

Grfico 6: Opinio do gestor sobre a necessidade de preocupar-se com a infra-estrutura da equipe Fonte: O autor

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Na nona questo, quando se perguntou se o gerente deve se preocupar com a qualidade de vida de sua equipe, a opinio entre os gestores e subordinados participantes foi semelhante questo anterior. Entre os gestores, veremos no Grfico 7 e entre os subordinados a opinio foi 100% da preocupao do gestor com a sua equipe.

Grfico 7: Opinio do gestor sobre a necessidade de preocupar-se com a qualidade de vida da equipe Fonte: O autor

Na dcima questo, os participantes foram questionados se o gerente deve ser solidrio e permissivo. Entre os gestores 80% dos participantes demonstraram-se abertos ao relacionamento com a sua equipe, j entre os subordinados a reao foi diferente conforme a tabela 5.

Tabela 5: Opinio dos subordinados sobre a necessidade do gestor ser solidrio e permissivo Fonte: O autor

Faixa etria At 25 anos Entre 26 a 35 anos Entre 36 a 45 anos Mais de 45 anos

Concordam totalmente 33% 38% 0% 50%

Concordam parcialmente 67% 38% 0% 50%

Discordam parcialmente 0% 25% 100% 0%

Discordam totalmente 0% 0% 0% 0%

Com isso, nota-se que o gestor buscar ser permissivo com sua equipe a ponto de ter um retorno perante o desempenho do profissional em suas tarefas. E os subordinados, principalmente os entre 36 a 45 anos preferem que o gestor mantenha sua palavra e imponha sua autoridade.

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Na questo onze, onde foi perguntado aos participantes se o gerente deve ser distante de sua equipe durante a execuo das atividades para no gerar interrupes, a maior parte dos gestores entre 25 a 45 anos, cerca de 83%, discorda. Apenas para os com mais de 45 anos vem a concordar, representando em torno de 67%. Com isso, refora-se a opinio de que os gestores mais novos tendem a controlar mais de perto a sua equipe enquanto que os mais experientes preferem interromper menos. Entre os subordinados a opinio foi mais expressiva, pois at os 25 anos e entre os 36 a 45 anos se discorda totalmente. Aos com mais de 45 anos se concorda e entre aos subordinados de 26 a 35 anos se teve um resultado neutro, sendo assim, constata-se que a presena do gestor relativa, ou seja, dependendo do grau de complexidade da atividade haver ou no a necessidade da presena do gestor. Na dcima segunda questo, perguntou-se aos participantes se o gestor deve diminuir o nmero de reunies e fazer rpidos alinhamentos de tarefas e responsabilidades do dia, de acordo com o Grfico 8, os gestores responderam da seguinte forma:

Grfico 8: Opinio do gestor sobre a diminuio de reunies para fazer rpidos alinhamentos dirios Fonte: O autor

Com isso podemos notar o quanto os gestores menos experientes dependem de atitudes formais para garantir a segurana das atividades. J aos subordinados participantes, a deciso foi unnime, 100% dos participantes concordam em diminuir o nmero de reunies. De acordo com Fried (2010), a reunio gera interrupo no trabalho e com isso a perda de tempo.

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Na questo treze, de acordo com o Grfico 9, foi perguntado se o gerente deve medir a produtividade de um subordinado por seu resultado, cumprimento de prazo e no atravs da cobrana repetitiva.

Grfico 9: Opinio do gestor sobre a cobrana de resultados da equipe Fonte: O autor

Diferencia-se a opinio parcial pela total pela relatividade em que a situao se aplica, a opinio parcial tende a criar excees e discordar na maior parte dos casos. Sendo assim, os gestores menos experientes, com at 25 anos, procuram cobrar repetidamente para assegurlos de que o prazo ser cumprido. Ao longo da maturidade do profissional, a cobrana atravs da meta evidente. Desta forma, alinha-se com a expectativa dos subordinados quanto a gesto, pois, de acordo com a tabela 6, o subordinado experiente espera que seu gestor o cobre pelo resultado obtido no prazo combinado.

Tabela 6: Opinio dos subordinados sobre a ateno do gestor ao prazo estabelecido e no a cobrana repetitiva. Fonte: O autor

At 25 anos Entre 26 a 35 anos Entre 36 a 45 anos Mais de 45 anos

Concordam totalmente 67% 88% 100% 100%

Concordam parcialmente 33% 0% 0% 0%

Na dcima - quarta questo, quando foi perguntado aos participantes se o gestor deve estar aberto a sugestes e crticas da sua equipe, boa parte dos gestores concordaram

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totalmente, em torno de 92%. A parcela que concordou parcialmente foi entre os 26 at os 45 anos. Provavelmente, por tratar-se de uma fase profissional de muita avaliao e crtica pessoal para fazer o possvel para crescer na carreira, com isso, procura-se ignorar a opinio de terceiros e tentar por em prtica a sua prpria forma de gerenciar a equipe. J pelos subordinados, a deciso foi unnime, 100% concordou. Isto demonstra que mesmo que os subordinados sejam praticamente executores, os mesmos gostam de participar da gesto atravs de sugestes e crticas. Na questo quinze, quando se perguntou aos participantes se o gerente deve ser um facilitador de processos, isto , indicar aos seus subordinados as melhores pessoas a ser contatada para resoluo de problemas, a concordncia entre os gestores foi crescente ao longo da faixa etria, de acordo com o Grfico 10, podemos verificar que gerentes mais novos tendem a querer resolver todos os seus problemas, pois imaginam que no estar a par de tudo o faz perder o controle sobre as decises e alinhamentos a serem tomados.

Grfico 10: Opinio do gestor sobre ser um facilitador de processos Fonte: O autor

Para os subordinados, de acordo com a tabela 7 a deciso evidente, estatisticamente 100% concorda. Isso mostra como a equipe se importa com a qualidade de informao e procura entender-se com pessoas-chave. Com este resultado, se fortifica a opinio respondida na questo sete, de que os subordinados esperam do gestor um conhecimento mais generalista do que tcnico. A parcialidade entre os subordinados at 25 anos supe-se que esta parcela da equipe espera que o gerente possua maior conhecimento sobre o projeto, o negcio, para se sentirem seguros de que algum com maior experincia est liderando-os.

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Tabela 7: Opinio dos subordinados sobre o gestor atuar como um facilitador de processos Fonte: O autor

At 25 anos Entre 26 a 35 anos Entre 36 a 45 anos Mais de 45 anos

Concordam totalmente 67% 100% 100% 100%

Concordam parcialmente 33% 0% 0% 0%

CONCLUSO

Com esta pesquisa, observou-se que existem diversas maneiras de obter a liderana efetiva, o engajamento da equipe para garantir resultados dentro do ambiente de TI. Que apesar da metodologia aplicada, existe uma variao de aplicabilidade, de acordo com a experincia do gestor e com a faixa etria de subordinados. Para cada tipo de equipe, uma forma diferente de administrar. Mas sempre procurando depender da equipe, deixando-a participativa sob a gesto. Pelo perfil gerencial, quanto menos experiente (at 25 anos), ele procura aplicar o conhecimento exatamente da forma que o aprendeu. Procura o formalismo e o conhecimento tcnico para obter e garantir o respeito da equipe e sente a necessidade de estar perto em qualquer etapa do trabalho a fim de estar preparado para eventuais surpresas. Trata-se de um lder muito aberto ao feedback, o que para equipe um ponto positivo pois permite lapid-lo de acordo com a cultura da empresa. Isso representa uma preocupao muito grande com as pessoas, caracterstica informada pela fundamentao terica. medida que a faixa etria avana (entre 26 a 35 anos), se nota um perfil em ascenso mais controlador que procura liderar a sua equipe atravs do seu mtodo, conhecimento adquirido. Como mencionado anteriormente, supe-se que este tipo de profissional j se sente experiente o suficiente para seguir a opinio prpria, sempre procurando crescer mais na carreira e para isso sente a necessidade de demonstrar uma forma pessoal de gesto. A partir do ponto de ascendncia e maturidade nota-se que o perfil muda gradualmente, isto , o gestor busca ser um facilitador que delega as atividades, preocupa-se com o bem estar dos subordinados flexvel com relao ao controle de horrio e forma de execuo das atividades. Conforme Weaver (2001) para atuar como facilitador o indivduo deve conhecer a si mesmo, como crenas, valores e capacidades. Como este processo de autoconhecimento vem ao longo do tempo, a tendncia a demonstr-lo com exatido aps certa maturidade. Pela opinio dos subordinados, nota-se que apesar do perfil tcnico, especialista, os mesmos sentem a necessidade de participarem da gesto atravs de um canal aberto com o

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gerente para expressarem crticas e sugestes, gostam da possibilidade de se autogerenciarem e no serem cobrados repetidamente. A necessidade de ouvi-los e de direcion-los importante para uma liderana eficaz. Dar a possibilidade de analisar a opinio de subordinados foi vital para a pesquisa, pois os mesmos so o reflexo da gesto. Com isso nota-se que gesto participativa e flexvel entre as partes garante o bom andamento das atividades e atinge as expectativas tanto para o gestor quanto para o subordinado. Verificou-se que o objetivo do artigo, tanto o geral como o especfico, foi atingido ao demonstrar como a relao entre gestor x subordinado, no entanto, a amostragem de participao foi pequena para aprofundar opinio entre as questes. Esta pequena amostragem, o pequeno nmero de participao apresentou-se como uma das limitaes do trabalho. A partir do trabalho realizado, entende-se que houve duas limitaes principais. A primeira delas a exigidade de tempo para a realizao da pesquisa. Muito provavelmente o nmero de respondentes seria bastante superior ao obtido caso esta pesquisa pudesse ser realizada em um prazo maior de tempo. A segunda limitao est relacionada escolha de gestores de uma rea especfica, devido impossibilidade de abranger todas as reas de forma satisfatria e fidedigna. Destas limitaes surgem as sugestes para que estudos futuros sejam realizados com um horizonte de tempo maior, permitindo o enriquecimento dos dados da pesquisa atravs de um nmero maior de respondentes, bem como a realizao do mesmo tipo de pesquisa com gestores de outras reas, o que permitiria um comparativo entre as modificaes nos perfis de gestores de diferentes reas. Alm disso, sugere-se para dar continuidade e aprimorar a pesquisa, seja identificado apenas com os subordinados quais as melhores formas que o gestor deve atuar. Pois, atualmente, h disponveis somente livros de gesto feito por gestores, ensinando como gerenciar subordinados. Se uma empresa feita de pessoas, e boa parte desta constituio de funcionrios, os mesmos devem indicar ao gestor como eles podem executar suas atividades de modo que as atinjam da melhor forma possvel.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS CHIAVENATO, Idalberto Administrao Teoria, Processo e Prtica. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007

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PAIVA, Luiz de. A Importncia de documentar lies aprendidas. Disponvel em: http://ogerente.com/stakeholder/2007/09/09/a-importancia-de-documentar-licoes-aprendidas/ Acesso em: 13 nov. 2011 ROBBINS, Stephen Paul Fundamentos do comportamento organizacional. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2009 SCHERMERHORN, Jr., John R., HUNT, James G., OSBORN, Richard N., Fundamentos de comportamento organizacional. Porto Alegre: Bookman, 1999 ROESCH, Sylvia Maria Azevedo Projetos de estgio e de pesquisa em administrao: guia para estgios, trabalhos de concluso, dissertaes e estudo de caso . Colaborao Grace Vieira Becker, Maria Ivone de Mello. 3 edio 6 reimpresso So Paulo: Atlas, 2010 TOZZI, Elisa - 36% perdem tempo na internet, diz pesquisa Disponvel em: http://info.abril.com.br/noticias/carreira/36-perdem-tempo-na-internet-diz-pesquisa11082011-29.shl. Acesso em: 17 out. 2011 WEAVER, Richard G., FARRELL, John D. O gerente facilitador: guia prtico para o trabalho eficaz em um ambiente de mudanas. Rio de Janeiro: Campus, 2001 APNDICE A Questionrio utilizado para o mtodo survey

1. Exerce cargo de gesto? a. Sim b. No

2. Faixa etria a. b. At 25 anos Entre 26 a 35 anos c. d. Entre 36 a 45 anos Mais de 45 anos

3. O gerente deve convocar a sua equipe para o planejamento das atividades? a. b. c. d. Concordo totalmente Concordo parcialmente Discordo parcialmente Discordo totalmente

4. O gerente deve participar do alinhamento tcnico e/ou especfico de alguma atividade com a sua equipe?

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a. b. c. d.

Concordo totalmente Concordo parcialmente Discordo parcialmente Discordo totalmente

5. O gerente deve acompanhar o cumprimento de horrio de seus subordinados? a. b. c. d. Concordo totalmente Concordo parcialmente Discordo parcialmente Discordo totalmente

6. O gerente deve apenas se preocupar com o resultado, com a meta atingida no prazo estabelecido? a. b. c. d. Concordo totalmente Concordo parcialmente Discordo parcialmente Discordo totalmente

7. O gerente deve delegar a tomada de deciso tcnica para especialistas e respectivos responsveis por suas tarefas, isto , permitir o autogerenciamento? a. b. c. d. Concordo totalmente Concordo parcialmente Discordo parcialmente Discordo totalmente

8. O gerente deve estar presente durante as atividades executadas por sua equipe? a. b. c. d. Concordo totalmente Concordo parcialmente Discordo parcialmente Discordo totalmente

9. O gerente deve ter o conhecimento generalista sobre as atividades, isto , o mesmo no precisa ter conhecimento/habilidade tcnica?

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a. b. c. d.

Concordo totalmente Concordo parcialmente Discordo parcialmente Discordo totalmente

10. O gerente deve preocupar-se com a qualidade de infra-estrutura do trabalho para a atuao de sua equipe? a. b. c. d. Concordo totalmente Concordo parcialmente Discordo parcialmente Discordo totalmente

11. O gerente deve se preocupar com a qualidade de vida de sua equipe? a. b. c. d. Concordo totalmente Concordo parcialmente Discordo parcialmente Discordo totalmente

12. O gerente deve ser solidrio e permissivo? a. b. c. d. Concordo totalmente Concordo parcialmente Discordo parcialmente Discordo totalmente

13. O gerente deve ser distante de sua equipe durante a execuo das atividades para no gerar interrupes? a. b. c. d. Concordo totalmente Concordo parcialmente Discordo parcialmente Discordo totalmente

14. O gerente deve diminuir o nmero de reunies e fazer rpidos alinhamentos de tarefas e responsabilidades do dia?

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a. b. c. d.

Concordo totalmente Concordo parcialmente Discordo parcialmente Discordo totalmente

15. O gerente deve medir a produtividade de um subordinado por seu resultado, cumprimento de prazo e no atravs da cobrana repetitiva? a. b. c. d. Concordo totalmente Concordo parcialmente Discordo parcialmente Discordo totalmente

16. O gerente deve estar aberto a sugestes e criticas da sua equipe. a. b. c. d. Concordo totalmente Concordo parcialmente Discordo parcialmente Discordo totalmente

17. O gerente deve ser um facilitador de processos, isto , indicar aos seus subordinados as melhores pessoas a serem contatadas para resoluo de problemas. a. b. c. d. Concordo totalmente Concordo parcialmente Discordo parcialmente Discordo totalmente