Manual para La Efectiva Gestion de Personal

MANUAL PARA LA EFECTIVA GESTIN DE PERSONAL
DIRIGIDO A SECRETARIOS Y SECRETARIAS DE LA RAMA PENAL.

Gestin Penal por Audiencias Juzgados y tribunales penales
Guatemala, Abril 2013

Con el apoyo tcnico y financiero de:
Programa Justicia y Seguridad: Reduccin de la Impunidad SEICMSJ/AECID
MANUAL DE GESTIN DE PERSONAL Y RESOLUCIN DE CONFLICTOS LABORALES
NDICE I. II. III. IV. V. INTRODUCCIN. JUSTIFICACIN. OBJETIVO GENERAL. OBJETIVOS ESPECFICOS. TEMAS DE TRABAJO: Introduccin al tema Qu representa ser trabajador o trabajadora del Organismo Judicial. Qu representa ser secretario o secretaria.
1. Qu es la Gestin de Personal? 2. Qu es un buen ambiente de trabajo? 3. Liderazgo positivo y cmo compartir el liderazgo. Qu es el Liderazgo? Cmo se construye un lder? Tipos de lderes. Abuso de poder. Nuestra responsabilidad y la de los dems. Trato correcto y control del personal (Equilibrio entre ser jefe y amigo). Conocer al personal y ganarse su confianza. Atencin y deteccin de necesidades.
4. Comunicacin y habilidades sociales como base de las relaciones interpersonales. Herramientas para las relaciones interpersonales: o Asertividad. o Escucha activa. o Manejo del estrs y control del carcter. Comunicacin efectiva.
5. Motivacin.
Qu es la motivacin? Cul es nuestra responsabilidad en la motivacin del personal y el equipo? Qu acciones tomar para motivar al personal del despacho. Ejemplos de motivacin.
6. Trabajo en equipo. Qu es el Trabajo en Equipo. Cundo programar reuniones de equipo. Cmo dirigir las reuniones de equipo. o Cmo convocar a una reunin de equipo. o Cmo iniciar. o Manejar el desarrollo. o Cmo valorar y aceptar las opiniones y propuestas del equipo. o Concluir la reunin. Cmo introducir personal al equipo.
7. Resolucin de conflictos. Cmo resuelvo mis propios conflictos: o Poder. o Evasin. o Agresin fsica o verbal. o Intermediario. o Dilogo. Qu capacidades tengo para resolver conflictos en mi Juzgado. Resolucin de conflictos por medio del dilogo. Herramientas, comunicaciones y procedimientos de resolucin de conflictos. o Escucha activa. o Empata.
o Neutralidad e imparcialidad. o Bsqueda conjunta de soluciones. o Remitir a las personas en conflicto a dnde corresponda. Deteccin de problemas. o Mala relacin entre una o varias personas del despacho. o Falta de disciplina y responsabilidad. o Actitud. Cmo actuar en casos de: o Corrupcin. o Acoso sexual. o Moving. o Violencia y/o amenazas. 8. Evaluacin del desempeo. VI. VII. METODOLOGA PARA LA IMPLEMENTACIN DEL MANUAL. DIRECTRICES PARA EL USO DEL MANUAL. ANEXOS: CD: o Normativa y circulares de apoyo para el desempeo del despacho. o Dependencias o reas de apoyo. o o o o o BIBLIOGRAFA Recurso Humanos. Unidad de resolucin alternativa de conflictos. Escuela de Estudios Judiciales.
Videos. Power Point. Cuentos. Fotografas y dibujos. Dinmicas.
INTRODUCCIN. Reglamento Interior de Juzgados y Tribunales Penales: Artculo 15. Ambiente de trabajo. La administracin del Tribunal o Juzgado deber realizar los esfuerzos necesarios para mantener un ambiente de trabajo en armona, dignidad y respeto en el trato interno y a las personas que asisten al tribunal, en especial a la vctima, imputado, litigantes, testigos, peritos y pblico en general. Mantendr reuniones peridicas de discusin sobre los distintos problemas del despacho, compartir los resultados de las distintas evaluaciones y realizar reuniones de planeacin, definicin de metas, cambio de prcticas y seguimiento a las decisiones de la gestin del despacho judicial. Este manual surge del trabajo realizado durante los aos de compromiso del Programa Justicia y Seguridad: Reduccin de la impunidad con la implementacin de la Gestin Penal por Audiencias a nivel nacional. Los y las consultoras del Programa, han detectado cules son los obstculos en la implementacin de la Gestin Penal por Audiencias, no slo tcnicos, de infraestructura o materiales, sino tambin de actitud. De esta experiencia, y en lnea con la Poltica Judicial 2012 y 2013 de Cmara Penal, en la cual se apoya la implementacin y la estandarizacin de la Gestin Penal por Audiencias de forma efectiva a nivel nacional, se enmarca este manual. Cmo un paso ms hacia este objetivo.
VIII.
JUSTIFICACIN. Se presentan a continuacin algunas dificultades detectadas durante el trabajo de diagnstico y observacin:
JUECES Y JUEZAS
SECRETARIOS Y SECRETARIAS
AUXILIARES JUDICIALES
Excesiva injerencia del Juez/a en la administracin del despacho. (Dificultades a la hora de ceder las funciones administrativas.) Dificultades para administrar despachos pluripersonales (se convierten en dos despachos). Resistencia al cambio (acomodacin de funciones).
Falta de liderazgo. Falta de conocimiento en Gestin de personal y resolucin de conflictos laborales. Excesiva y/o incorrecta delegacin de funciones. Falta de verificacin del secretario/a de las funciones administrativas. Abuso de autoridad o falta de confianza hacia el personal adminsitrativo (necesidad de control). Falta de responsabilidad y compromiso con el trabajo. Resistencia al cambio (acomodacin de funciones).
Falta de liderazgo por parte de los superiores. Desinters. Malas o negativas relaciones interpersonales. Falta de responsabilidad y compromiso con el trabajo. Atencin deficiente al pblico. Falta de apoyo y/o compaerismo. Temor y resistencia al cambio (acomodacin de funciones).
La verdadera eficacia de un despacho judicial es de todos y todas los y las que trabajan en l. Cada persona tiene una funcin importante que desempear dentro del equipo de trabajo. Si alguno de ellos o ellas falta, todos y todas lo notarn; pues repercute en el resultado del trabajo en equipo. Se ha evidenciado que el clima laboral determina las diferencias marcadas entre un buen desempeo y un mal desempeo del personal. Se debe buscar un clima laboral adecuado donde el personal encuentre su punto de equilibrio, desarrolle sus actividades normalmente y se encuentre satisfecho. Las variables ms influyentes en el desempeo del personal en un Juzgado o Dependencia son: el liderazgo, la responsabilidad, el compromiso, la puntualidad y el cumplimiento de objetivos en comn, entre otros. En definitiva el conjunto de los resultados obtenidos por el desempeo del personal, en sus diferentes factores, es el reflejo del buen o mal clima que proporciona la organizacin. Un buen clima permite que cada individuo llegue a su realizacin tanto personal como profesional dando una ventaja competitiva al qu hacer de la Administracin de Justicia. Debemos aprovechar al mximo las diferentes capacidades que posee el personal que es tambin reflejo de la motivacin que se brinda para generar compromiso y niveles de
satisfaccin en las funciones desempeadas, adems del logro de los objetivos establecidos en el corto y largo plazo. Por esto, la implementacin de la Gestin Penal por Audiencias ha venido a organizar las funciones administrativas y judiciales de acuerdo a la escala jerrquica establecida, y ha dejado la responsabilidad administrativa al secretario o secretaria.
1. Funciones del Secretario/a en la Gestin Penal por Audiencias (Manual GPA) para las cuales se requieren conocimientos en Gestin de personal y Resolucin de conflictos laborales:
Verificar la funcionalidad de las unidades administrativas (que cada unidad realice las funciones correspondientes de conformidad a las funciones establecidas para cada una de ellas).
Realizar acciones de planeacin, coordinacin, control, evaluacin peridica y aplicacin de medidas de disciplina interna cuando corresponda, para la efectiva administracin del despacho judicial. Decidir todo lo relativo al personal, en cuanto a permisos, sustitucin, licencias y todo aquello que sea inherente al manejo del recurso humano del despacho judicial. o De conformidad con el art. 24 b) del RIJTP es la persona facultada a decidir todo lo relativo en cuanto al personal.
Garantizar que cada unidad cuente con el mobiliario necesario para su buen funcionamiento. Mantener el suministro de insumos necesarios en el despacho judicial. Coordinar con los Secretarios de otros despachos judiciales o autoridades de la circunscripcin territorial y servicios comunes, el buen desempeo de las funciones en conjunto, para evitar dilaciones innecesarias.
Atender e informar a los abogados, interesados y pblico en general, en ausencia del asistente de la Unidad de Atencin al Pblico. Coordinar con las unidades en cuanto al suministro de cada una de ellas.
Llevar el control de los registros manuales o electrnicos del movimiento del personal, toma de posesin y entrega de cargos; como el inventario de bienes del despacho y todos aquellos que se habiliten dentro del despacho. En casos excepcionales: apoyar y colaborar con las dems unidades de trabajo cuando sea necesario, para garantizar un servicio efectivo y continuo.
Desarrollar todas las actividades administrativas inherentes al cargo que le asignen la Corte Suprema de Justicia, por medio de normas legales, los reglamentos internos, acuerdos y circulares.
Sin olvidarnos de lo que establece el manual de funciones de la Gestin Penal por Audiencias, es de relevante importancia tener en cuenta las funciones establecidas en el Reglamento Interior de Juzgados y Tribunales penales en sus artculos: Artculo 11. Alta gerencia. El cumplimiento de las funciones administrativas del despacho judicial corresponde al administrador o secretario. El despacho judicial se organiza para garantizar estndares de alta calidad en la gestin y eficiencia del servicio judicial. Su administracin requiere acciones de planeacin, control y evaluacin personal peridica efectiva. Para el efecto, podrn emitirse los instructivos especficos que garanticen el cumplimiento del presente reglamento. Artculo 13. Coordinacin interna. El despacho judicial es nico, en cualquiera de sus denominaciones como juzgado, tribunal, sala de apelaciones o cmara. Para el efectivo cumplimiento de sus funciones se conforman unidades internas, las que debern coordinar acciones bajo la direccin del administrador o secretario. Artculo 14. Coordinacin externa. La administracin del despacho deber realizar los esfuerzos necesarios, para mantener la coordinacin y comunicacin con las distintas dependencias del Estado que intervienen regularmente en un proceso penal, en especial, con la Polica Nacional Civil, Ministerio Pblico, Servicio Forense, Sistema Penitenciario y Defensa Pblica Penal de su competencia
territorial, con el fin de optimizar los recursos y garantizar la efectiva realizacin de las audiencias. Artculo 15. Ambiente de trabajo. La administracin del Tribunal o Juzgado debern realizar los esfuerzos necesarios para mantener un ambiente de trabajo en armona, dignidad y respeto en el trato interno y a las personas que asisten al tribunal, en especial a Ia vctima, imputado, litigantes, testigos, peritos y pblico en general. Mantendr reuniones peridicas de discusin sobre los distintos problemas del despacho, compartir los resultados de las distintas evaluaciones y realizar reuniones de planeacin, definicin de metas, cambio de prcticas y seguimiento a las decisiones de la gestin del despacho judicial. Artculo 24. Secretario. El administrador o secretario, es el gerente del despacho judicial. Y la Ley del Organismo Judicial, en el Decreto 2-89, artculos: Artculo 110. Atribuciones. (Reformado por el Decreto 64-90 del Congreso de la Repblica). El Secretario es el Jefe Administrativo del Tribunal y el rgano de comunicacin con el pblico, y sus funciones las cumplir subordinadas al Presidente del Tribunal o al juez, segn el caso. ARTCULO 111. Comunicaciones. Los secretarios de la presidencia del Organismo Judicial, Corte Suprema de Justicia y de los tribunales colegiados, son los rganos de comunicacin con los funcionarios judiciales o administrativos de igual o inferior categora. El secretario de la Corte Suprema de Justicia, ser sustituido en caso necesario y temporalmente por el secretario de la presidencia del Organismo Judicial o por el secretario que designe el Presidente de la Corte.
IX.
OBJETIVO GENERAL de este manual: Formar a los secretarios y secretarias para la ptima gestin de personal y la resolucin efectiva de conflictos laborales que su cargo requiere.
X.
OBJETIVOS ESPECFICOS. Dotar a secretarios y secretarias de los conocimientos necesarios para el desarrollo de sus funciones de conformidad al Manual de funciones.
Formar a los secretarios y secretarias en las herramientas necesarias sobre Gestin de Personal y resolucin de conflictos laborales que requiere su puesto. Potenciar las habilidades humanas de los secretarios y secretarias para que puedan motivar y apoyar al personal administrativo a su cargo.
XI.
TEMAS DE TRABAJO: Introduccin al tema Qu representa ser trabajador del Organismo Judicial:
El Organismo Judicial es uno de los tres poderes del Estado al que por mandato Constitucional le ha sido encomendada la tarea de juzgar y promover la ejecucin de lo juzgado. Es decir, ejercer Justicia. Es sabido, que tenemos mucho que mejorar en distintos aspectos, pero no es la Institucin como ente quin debe hacerlo, sino todos en conjunto, empezando por cada uno de los que trabajamos en l. Lo que representa formar parte del equipo de trabajo del Organismo Judicial es la oportunidad de contribuir en la administracin de justicia. Desempeando la labor que nos ha sido encomendada con dignidad, respeto, responsabilidad, y ante todo, con la vocacin de servicio que el mismo requiere, actuando con honestidad y transparencia y no respondiendo a actos anmalos o de corrupcin que quebranten la administracin de justicia. Definitivamente la oportunidad de trabajar en el Organismo Judicial, permite tener una estabilidad laboral, puesto que el salario devengado permite en muchas ocasiones ser el sustento de una familia, a otras personas les permite alcanzar sus metas profesionales como lo es el graduarse como profesional universitario que en algunas ocasiones permite hacer carrera judicial, poder optar a una Judicatura y posteriormente a una Magistratura. Adems de poner un granito de arena en la reduccin de la violencia y la criminalidad en nuestro pas.
As que, ser un trabajador del Organismo Judicial genera el compromiso no solo con la institucin, sino con el pas, nuestro actuar en todo momento contribuye al fortalecimiento de la justicia, o bien, en caso contrario, daramos una imagen contraria a lo que se espera del organismo judicial. No olvidemos que el Organismo Judicial es una oportunidad, es la bsqueda del bien y la justicia. Y nosotros y nosotras lo conformamos.
Qu representa ser Secretario o Secretaria. La importancia de ser Secretario de un Juzgado o Tribunal del Organismo Judicial, especficamente en el rea penal, se resume en lo establecido por los legisladores al crear esta figura dentro de la Jerarqua de puestos y las normas internas. Se estableci que el Secretario es el Jefe Administrativo del Despacho Judicial. Es decir, es quin dirige y coordina al personal administrativo. El puesto de Secretario es de mucha importancia; no solo debe asistir al juez a quin adems se encuentra subordinado jerrquicamente, sino asumir el manejo de la administracin del despacho y la responsabilidad del mismo con dignidad, no delegando las funciones que le corresponden, con respeto hacia sus compaeros de trabajo y pblico en general y discrecin para no divulgar los asuntos que son de su conocimiento por el puesto en el que se encuentra. Tanto por datos de procesos como por informacin sobre el personal o que ste le facilite. No asumiendo la figura de capataz ni actitudes de abuso de autoridad por el puesto que se ocupa, sino mas bien con una actitud de firmeza y ejemplo para poder dar directrices y sugerencias al personal, incluyndose a l mismo dentro de esas directrices para que el trabajo sea en equipo. Es decir, con liderazgo, ya que debe velar por el buen desempeo del trabajo que realicen los auxiliares judiciales y por mantener un ambiente de trabajo idneo, cordial y respetuoso tanto entre compaeros de trabajo, como en el servicio que se le presta al usuario, siendo ste el ultimo al que se debe la Justicia pronta y cumplida, ya que una justicia tarda deja de ser justicia. Cuando uno llega a ser secretario o secretaria, representa un ascenso. Y cmo todo ascenso, trae consigo no solo funciones especficas, sino tambin una gran responsabilidad.
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En algunos casos, tendremos dudas, nos faltarn conocimientos, habilidades e incluso seguridad en nosotros y nostras mismas. Pues bien, para esto tambin hay espacio en este Manual. Lo primero que uno u una tiene que hacer cuando llega a este puesto es asumirlo, y creer que puede desempearlo. Y no hablamos de creerse el amo y seor del despacho, sino de creer que estamos ah porque ah es donde tenemos que estar. Mirar hacia delante enfocndonos en las oportunidades laborales y de aprendizaje que esto conlleva y no solo las dificultades o las carencias que pueda tener el despacho.
Una vez que estamos en este puesto, hemos de empezar a caminar y buscar que los y las dems nos sigan para llevar al despacho a su mayor y ptimo desempeo. Cmo? Vemoslo.
1. Qu significa la Gestin de Personal? La Administracin de personal es una de las funciones del Secretario o Secretaria de un despacho judicial dentro de la Gestin Penal por Audiencias. Consiste en dirigir, acompaar y guiar, a todas las personas que tiene a su cargo. Hablamos de la Unidad de Atencin al pblico, Unidad de comunicaciones y la Unidad de Audiencias, adems de intrpretes o personal de mantenimiento si los hubiere. Gestionar al personal implica, o debera implicar, un conocimiento de su trabajo, de su cargo y de cada persona que lo ocupe. Tambin implica, buscar una buena coordinacin entre las unidades y el personal, as como un ambiente de trabajo agradable. La Gestin de personal no es algo para lo que se nos forme en la mayora de las Universidades. Pero si todos y todas tenemos acceso a un avance en los puestos jerrquicos de las Instituciones, todos y todas podemos tener personal a cargo. La mayora de nosotros, llegamos a estos puestos y lo hacemos lo mejor que podemos, lo crean los dems, o no. Sin embargo, como en todo, un poco de formacin especfica puede ayudarnos. Y para esto tienen este Manual en sus manos. Iniciemos la formacin!
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2. Qu es un buen ambiente de trabajo? A lo largo de los ltimos aos se ha hablado mucho de este tema, es importante tener un buen ambiente laboral? Afecta al desempeo? Se puede lograr en todos los casos? Qu creen ustedes? Porque la respuesta a esta pregunta definir el esfuerzo que vayan a hacer para comprobar si es posible tenerlo en sus propios espacios de trabajo, con sus individualidades positivas y negativas. Segn los estudios realizados en varios pases se ha demostrado que efectivamente, el ambiente y cmo se sienta el trabajador o la trabajadora en l, es importante y afecta a su desempeo, a su valoracin e importancia hacia su trabajo, sus jefes, sus compaeros y la Institucin. Veamos de qu tems podemos partir para ello, pero no pensemos en los dems, analicmonos tambin como parte del despacho, parte de ese ambiente, qu es importante para nosotros y nosotras en nuestro Juzgado o Tribunal? Sabemos lo que es importante para las personas con las que trabajamos? Ser importante tener fuentes de agua pura? Tener buenas sillas? Que no haya malos olores, humedades, ruidos, mucho calor, mucho froetc? Es importante que no se den faltas de respeto entre el personal de ninguna jerarqua? Es necesario que el personal sienta la confianza de comentar con nosotros y nosotras las dificultades que detectan o sus dudas? Es necesario que al entrar al despacho no se vea como un lugar sombro, triste o sobrecargado de papeles y documentos? Si es as, lo es solo para los usuarios y usuarias o tambin para nosotros? Es importante reunirse peridicamente? Buscar entre todos y todas las soluciones a las dificultades encontradas? Podemos mejorar? Quin debe decidirlo? Quin debe proponer?
Todas estas preguntas nos acercan a tener una idea de cmo sera tener un buen ambiente en nuestro despacho. Tendremos que analizarlo, pensar y decidir entre todos y todas qu es lo importante para nuestro Juzgado o Tribunal.
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Lo que proponemos a continuacin son herramientas, recomendaciones y tips que nos pueden ayudar a conseguir un buen ambiente de una forma prctica y didctica. No se trata de dar una solucin esttica y de copia y pega para todos los despachos; se facilitarn herramientas para que puedan encontrar y construir su propio ambiente. Sabemos que harn maravillas con ellas. Lo creen?
3. Liderazgo positivo y cmo compartir el liderazgo. Qu es el Liderazgo? Cmo se construye un lder?
El liderazgo es un trmino muy utilizado en las ltimas dcadas sobre todo en el mbito empresarial. Pero, sabemos qu es un Lder? Podramos decir que es la, Persona a la que un grupo sigue, reconocindola como jefe, jefa u orientadora En esto vamos a convertirnos, no solo en jefes o jefas como posicin jerrquica establecida; sino en lderes, lideresas, orientadores y orientadoras. Y cmo haremos esto? Antes que nada, queriendo. Esto es un proceso, al igual que todo en la vida, la Gestin de Personal efectiva requiere de Liderazgos positivos. A qu nos referimos con liderazgo positivo?
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Hablamos de lograr formar a un grupo de forma que a travs de nuestro acompaamiento, entre todos y todas, podamos alcanzar los objetivos comunes propuestos, en este caso, para el Juzgado o Tribunal. Un ejemplo de liderazgo positivo, sera el planteamiento de una meta alcanzable, Disminuir la mora judicial un 10% al mes estableciendo un plan de accin para llegar a ella y dentro del plan de accin, estableciendo funciones especficas para cada una de las personas que componen el equipo, de forma que entre todos y todas se alcance esa meta. Para esto, se necesitan varias cosas: Comunicacin. Reuniones. Planificacin Y seguimiento.
Pero lo imprescindible es la confianza del equipo en ellos mismos y en el coordinador, coordinadora o lder. El liderazgo es la capacidad de un jefe para guiar y dirigir. Su importancia es vital para la supervivencia de cualquier empresa o institucin. Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control y procedimientos de organizacin y no sobrevivir debido a la falta de liderazgo. En situacin de Liderazgo, las caractersticas de los subordinados son por lo menos tan importantes como las del lder. De acuerdo con ello, el lder es aquel que se adapta mejor a quienes integran el grupo que se va a guiar. Al lder que se designe no le es necesario tener las mismas caractersticas que el grupo, pero stas deben ser por lo menos compatibles.
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Tipos de lderes. (URAC)
TIPOS DE LIDER
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CARACTERISTICAS
El es el que decide y lo que l dice es lo que se debe hacer. Inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. Considera que solamente l es competente y capaz de tomar decisiones importantes Siente que sus subalternos son incapaces de guiarse a s mismos o puede tener otras razones para asumir una slida posicin de fuerza y control. La respuesta pedida a los subalternos son la obediencia y adhesin a sus decisiones.
Determinan todas las normas del grupo Dictan las tcnicas y pasos de la actividad, Es personal en sus elogios y crticas, se mantiene apartado de participar.
LIDER AUTOCRATICO
LIDER DEMOCRATICO
Alientan y ayudan a tomar decisiones de grupo en todas las actividades. Indican los pasos generales encaminados a una meta y alientan la realizacin general de los planes. Dejan la direccin del trabajo y la eleccin del trabajador al arbitrio del grupo. Es objetivo en sus elogios y crticas y participan en las actividades del grupo, dejando hacer.
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Da consejos insinuando "lo peligroso de no cumplir con el

deber". Hacen que trabajen ms y mejor, insinuando, prometiendo, dejando ver posibles premios. Medidas con las cuales en un principio los trabajadores se motivan e ilusionan, pero que posteriormente les hacen caer ms en el desnimo, sintindose engaados y frustrados con las falsas promesas. El mando autoritario absolutista y paternalistas tienen criterios comunes: los trabajadores son inferiores, deben obedecer, se les paga para cumplir, los conflictos deben reprimirse, el orden debe imperar por presin o persecucin. Se traduce en la frase "yo mando, tengo la verdad y los trabajadores deben obedecerme por las buenas o por las malas". Se basa en el concepto: "yo estoy bien- t ests bien". Utiliza la consulta, para practicar el liderazgo Para lograr la eficacia, escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y prctico. Cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean cada vez ms tiles y maduras Los conflictos se tratan, se abordan y se resuelven con la participacin de las partes implicadas. El clima de trabajo es sano, positivo, motivador y la imagen de empresa, mandos y colaboradores es de verdaderos lderes triunfadores. Los trabajadores se sienten orgullosos de pertenecer a una empresa de la que emana un sano prestigio.
LIDER PATERNALISTA
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LIDER PARTICIPATIVO
OTROS TIPOS DE LIDERES

Delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones Espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivacin, gua y control. Proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores. El subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga un resultado final.
LDER LIBERAL:
Dictador:
Fuerza sus propias ideas en el grupo en lugar de permitirles a los dems integrantes hacerse responsables permitindoles ser independientes. Es inflexible y le gusta
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ordenar. Es completamente ajeno al grupo, no ofrece gua para que los miembros tomen responsabilidades al paso que pueden. Esta falta de soporte le da poca popularidad Gua mediante el ejemplo personal, ayudando y guiando al grupo cuando sea necesario, muchas veces sugiriendo para que el grupo desarrolle sus propias ideas. Abierto en la comunicacin y respeta a sus subalternos como personas.
Indiferente:
Lder moderado democrtico
Abuso de poder.
El abuso comienza cuando nos rehusamos a aceptar que habiendo sido delegados a ejercer poder o autoridad sobre los dems, tenemos la responsabilidad de velar por su bienestar.
CMO SABER CANDO ESTAMOS ABUSANDO DEL PODER Y DE LA AUTORIDAD QUE NOS FUE DESIGNADA COMO JEFES HACIA NUESTROS SUBALTERNOS? 1. Abusamos del poder cuando nos ponemos en una posicin injusta y no le damos la oportunidad a los dems de poder defenderse ante una situacin, queriendo tener la razn absoluta y a toda costa queremos imponer nuestra voluntad. 2. Abusamos del poder cuando nos valemos de la autoridad que se nos ha delegado para explotar, daar o humillar a quienes se encuentren en un nivel inferior al nuestro. 3. Abusamos del poder cuando pudiendo evitar que abusen de los dems nos quedamos callados y lo permitimos. 4. Abusamos del poder cuando no usamos la inteligencia emocional para evitar una posicin de conflicto de intereses. 5. Abusamos del poder cuando ponemos a nuestros subordinados en posiciones difciles y de conflicto de intereses. 6. Abusamos del poder cuando no actuamos bajo estndares morales y ticos. 7. Abusamos del poder cuando permitimos que se violen los derechos humanos de las personas que estn bajo nuestro cargo.
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Nuestra responsabilidad y la de los dems.
QU ES LA RESPONSABILIDAD? Podemos decir que es la habilidad del ser humano de decidir de manera consciente sobre sus actos, medir sus consecuencias y responder por los resultados de su accionar. Ante esto, podemos decir que la responsabilidad es una virtud en la cual forman parte los valores ticos y morales, la reflexin, el anlisis profundo, la valenta, el positivismo y uno de los ms importantes, la humildad, para reconocer cundo hemos cometido un error. Una persona responsable lucha por conseguir sus metas, sin esperar que alguien ms o el destino le faciliten el cumplirlas. Por el contrario, si no asumimos las responsabilidades de nuestras propias acciones, nos sentiremos siempre vctimas de los dems y nos viviremos lamentando de nuestra mala suerte. Si no poseemos un autocontrol de nuestras propias emociones, sentimientos y pensamientos, no podremos proyectarlo en los dems y exigirle a nuestro equipo de trabajo que lo tenga. Una vez que aceptemos la responsabilidad de nuestra vida y la de nuestros actos, nos volveremos ms activos y capaces de poder cambiar y ejercer cambios importantes en nuestros colaboradores. El adquirir esta responsabilidad personal nos ayudar a poder proyectarnos y hacer que nuestros colaboradores crean, confen y nos respeten. Condiciones para que exista responsabilidad: Libertad, para poder obrar segn mi propia voluntad, a lo largo de su vida. Por lo que soy responsable de mis actos.
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Ley, debe existir una norma desde la que se puedan juzgar los hechos realizados. El camino ms rpido para mejorar en responsabilidad es apreciar claramente que de nuestro comportamiento dependen cosas grandes. Por ejemplo si se trabaja en un juzgado de familia la responsabilidad de las acciones del personal del juzgado pueden recaer en que un nio tenga alimentos o no, lo cual depender si en el juicio que se atiende se est viendo algo relacionado con demanda de alimentos. Para ser responsable debemos ser valientes para dar cuenta de los propios actos superando el temor al castigo. (Responsabilidad ante los dems) y humildes para reconocer nuestras cualidades sin alardear de ellas y aceptar nuestros defectos. La manera habitual de desarrollar esta virtud es aceptar responsabilidades por las acciones realizadas, por ejemplo responder ante los encargos recibidos, procurar cumplir los compromisos, las tareas, los deberes de cualquier ndole, as como reflexionar ante la propia conciencia, reconociendo lo que se ha hecho mal. Para animar a la prctica de esta virtud podemos: a) hacer ver que da gusto tener en el equipo de trabajo a alguien que cumple con los compromisos ya que esto es indispensable para que el Organismo Judicial cumpla con el objetivo de brindar a la poblacin una justicia pronta. b) debemos aplicar la regla de oro que no es ms que ser ante otros como quisiramos que los dems fueran ante nosotros. c) Delegar actividades y preguntar por su cumplimiento; con el correspondiente aplauso si se realiz bien. La responsabilidad se basa en la honestidad, una persona honesta es siempre transparente, no utiliza mascaras, ni artimaas para conseguir lo que desea sino est siempre del lado de la verdad y de lo justo, es transparente en sus acciones. Quien vive una doble vida siempre estar atrapado en sus mentiras y le costar mucho trabajo asumir la responsabilidad de sus actos. Por ejemplo: Traspapel un expediente por lo que, asumo mi responsabilidad, me encargo de buscarlo y trabajarlo lo antes posible.
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CMO Y A QUIEN DELEGAR TAREAS La primera razn por la que hay que aprender a delegar es que una persona no es omnipresente ni omnipotente. La institucin moderna o en proceso de modernizacin, es cada vez ms compleja y su organizacin, ya no es o no ser asunto exclusivo del jefe, sino tambin de los que se identifican con ella, de los que se ponen la camiseta y se preocupan por la imagen de la institucin hacia el exterior. Delegar no es perder autoridad ni desentenderse El jefe tiene siempre la responsabilidad de supervisar el proceso y el resultado de las tareas, porque delegar no es desentenderse. El lder sigue siendo la persona a la que se puede consultar; ya que, as mismo, ese poder que se delega no debe estar forzosamente ligado a un puesto, sino ms bien a capacidades. Es importante que todo jefe aprenda a delegar, ya que una oficina donde no se archive un papel sin la orden del jefe representa un problema no slo para la organizacin que se atrasa en la realizacin de sus actividades diarias, sino tambin para los subalternos que se sienten subestimados. Si bien es cierto que al delegar se corre el riesgo de que el colaborador cometa errores, el jefe o jefa puede reducir esta posibilidad informando a la persona qu se espera de ella, y cmo lo est haciendo. Igualmente, la jefatura debe fijar metas y retroalimentar sobre el desempeo. De esta forma los empleados ganarn confianza y sern autosuficientes en la realizacin de la tarea delegada y, con ello, el jefe o jefa se quitar un peso de encima. Es necesario: Estar atento a sus colaboradores, Los jefes no slo deben estar atentos al desempeo de sus empleados sino tambin de los detalles como sus cumpleaos, si tienen un nuevo beb, entre otros, ya que esta actitud ayuda a mejorar la calidad de la relacin con el empleado. Elogiar de forma correcta, Cuando un colaborador ha realizado un buen trabajo, es importante que el jefe o jefa lo felicite para que se sienta reconocido y motivado a seguir adelante.
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Sin embargo, no es correcto elogiar y luego indicar un error como, por ejemplo, el siguiente caso: Excelente informe, pero lo entregaste un da tarde, ya que neutraliza el efecto. Trato correcto y control del personal (Equilibrio entre ser jefe y amigo).
La habilidad en el trato personal es el talento humano que procura mayores satisfacciones. De nuestra habilidad en el trato personal depende la calidad de nuestra vida laboral, familiar y social. Los conocimientos y las tcnicas contenidos en este manual mejoraran notablemente su habilidad en el trato personal. selos! Cuando usted posee una comprensin adecuada de la naturaleza humana y de la gente, cuando sabe por qu la gente hace lo que hace, cuando sabe por qu y; cmo reaccionar la gente a ciertas circunstancias, entonces y solo entonces, podr convertirse en un hbil administrador de personas. La comprensin de la gente y la naturaleza humana es simplemente el reconocimiento de lo que las personas son, no de lo que usted cree que son o de lo que quiere que sean. Para lograr un trato correcto con el personal, el Secretario de un Juzgado debe tener las siguientes habilidades: de hablar con la gente de hacer sentir importante a la gente de mostrarse de acuerdo con la gente de escuchar a la gente de influir sobre la gente de habilidad de convencer a la gente de provocar que la gente tome una decisin. de crear el humor de la gente de elogiar a la gente de criticar a la gente de agradecer a la gente de causar buena impresin de exponer sus inconformidades
De la habilidad que tengamos para tratar a las personas depender nuestra calidad de vida laboral, familiar y social.
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Un jefe que falta el respeto y no gua a su equipo provoca parlisis y miedo; mientras que un jefe sin autoridad y carcter lleva a anular su figura, por lo que ambas posturas poseen consecuencias negativas para lograr cumplir con el objetivo de dirigir de una manera positiva y obtener a la vez los resultados esperados. Dar un puetazo en la mesa acompaado de palabras fuertes siempre que se discute o dejar que un conflicto fluya como si nada pasase sin mover un dedo, son dos posturas nada beneficiosas para las relaciones interpersonales, con ambas posturas el equipo de trabajo ser la vctima de las actitudes de su superior. La autoridad no es algo que se adquiere slo al asumir un cargo. El poder lo otorga la jerarqua, mientras que la autoridad se gana. Para lograr este equilibrio debemos tomar en cuenta distintas habilidades, tales como:
1. Saber comunicarnos y escuchar a nuestros colaboradores, debemos estar conscientes que no siempre tendremos la razn de todo, ni el conocimiento, ni la solucin de todo. 2. Hacer sentir importante a los dems, todos necesitamos ser tratados con respeto, dignidad y ser reconocidos. 3. La empata juega un papel muy importante, ya que no podemos dirigir cuando primero no aprenderemos a entender a los dems, esto es conectamos integralmente con los dems en cuanto a pensamientos y sentimientos. 4. Ser ntegros es tener valores morales muy arraigados que permitan que seamos congruentes con lo que pensamos, sentimos, hacemos y decimos. 5. Ganar confianza sin dejar que se pierda el respeto y se rebasen los lmites. 6. Incentivar el trabajo en equipo, solamente as podremos conocer y saber qu potenciales, fortalezas y debilidades poseen nuestros subordinados. 7. Empoderar a los empleados dentro de su puesto, esto significa darles la libertad para poder actuar, desarrollarse, aportar ideas e impulsa su creatividad, es
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importante hacerlos participes en la toma de decisiones recordemos que siempre habr una mejor manera para realizar las cosas. 8. Motivar a nuestros colaboradores, no solamente se trata de ver lo negativo de las personas sino de elogiar sus fortalezas, de agradecer y reconocer cuando realizan una buena accin o tienen un buen desempeo. 9. Debemos tener presente que los valores como el respeto y la integridad hacia nosotros mismos y hacia los dems deben prevalecer en las relaciones. La clave para que como lderes podamos conseguir un equilibrio sano y eficaz est en la seguridad que poseamos y que proyectemos, en la manera como marquemos lmites y motivemos a las personas para el logro de su desempeo, en ser humildes y no actuar con soberbia y prepotencia. Debemos tener claro que el xito no depende nicamente de nosotros; sino que depende de la capacidad (aptitud y actitud) que tenga nuestro equipo de trabajo para alcanzarlo. Los jefes autoritarios buscan resultados a corto plazo y no ven esa correlacin. En cambio, los lderes que poseen un buen equilibrio emocional son los que consiguen generar un crculo virtuoso entre compromiso y resultados, porque cuanta mayor sea la vinculacin de los empleados, mejores sern los resultados. El ejercicio de una mala autoridad puede llevar a la parlisis de los empleados, la ruptura entre jefes y empleados surge cuando se produce un exceso en las diferencias o en las obligaciones. No debemos permitir como jefes, vernos en situaciones donde tengamos que encararnos con un empleado, lo nico que esto logra es que se pierda el respeto y se sobrepasen los lmites. Si lo hacemos estamos abusando de nuestra posicin. La comprensin de la naturaleza humana es reconocer lo que las personas son, no lo que nosotros creemos que son o lo que queremos que sean.
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Las relaciones de Jerarqua: En algn momento de nuestra vida ha existido alguien que directa o indirectamente debemos considerar como jefe o jefa. Lo sentimos as porque ejerce un mando que nos obliga a trabajar de una manera diferente, ya que debemos responder por algo que nos ha sido asignado y por lo cual se debe actuar de una manera seria y coherente. Para iniciar, podemos definir el mando como la orientacin que se ejerce sobre alguien, buscando que se realicen labores a travs de rdenes y disposiciones.
El jefe o jefa, por lo tanto, debe proponer porque sus subordinados trabajen de la mejor manera y tengan todos los recursos necesarios a su disposicin en el momento que los requieran. Adems, deben motivar y estimular las capacidades de cada individuo, apoyando sus ideas y destacando sus logros, para sacar de ellos todo el potencial que estn dispuestos a entregar. Desafortunadamente no todos los jefes siguen este propsito. As como existen algunos que tienen la facilidad de relacionarse con todo el mundo generando confianza, hay otros que no toleran el trato con sus subalternos o simplemente los determinan para sentirse dominantes al verlos como algo que nunca estar a su altura. Sin embargo, el empleado tambin debe poner de su parte para ganar esta confianza y encontrar en la jefatura un aliado incondicional para la consecucin de sus propsitos. Recordemos que un cambio en la actitud del uno influye en la del otro y viceversa. Es muy importante tambin que un empleado tenga una buena imagen de su jefe o jefa, ya sea por su prestigio o las condiciones profesionales y humanas que siempre ha mostrado. Esta confianza dar seguridad al empleado quien estar de acuerdo con las disposiciones que tome el jefe el cual encontrar un clima de respaldo apropiado que redundar en beneficios para las 2 partes. Como condiciones que debe tener alguien que aspire a mandar un grupo estn las de ser responsable con el trabajo asignado, meterse en la mente del subalterno para conocer sus fortalezas y debilidades, as como sus aspiraciones y sus miedos, tener conocimientos administrativos y organizativos, etc., adems debe tener consigo todas las caractersticas derivadas de la Inteligencia Emocional.
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El jefe debe conducir a su empleado. l es quin traza el camino a seguir dictaminando qu se debe hacer y cmo se va a hacer. Adems vigila que se cumplan todas sus rdenes siendo totalmente imparcial. Debe ser ejemplo en todo sentido para sus empleados analizando que stos se esforzarn por imitar su labor y liderazgo. EQUILIBRIO ENTRE SER JEFE Y AMIGO Muchas personas cuando llegamos a ocupar un puesto de jerarqua donde somos responsables de un personal, nos preguntamos Qu significa, en realidad, ser jefe o jefa? Cmo se puede llegar a ser un buen jefe o jefa? En ese sentido, el trmino jefatura se refiere a todas aquellas personas que tienen subalternos y subalternas a su cargo, sin importar su nivel jerrquico, e implica asumir un rol complejo que requiere conocimientos, competencias y compromiso. En otras palabras, el jefe o jefa es una persona que debe fijar los objetivos y tareas de sus subalternos, evaluar su desempeo y aplicar las polticas de recursos humanos establecidas. Sin embargo, tambin debe motivar, escuchar y generar confianza a su personal. Slo con esta actitud llegar a ser el verdadero lder tanto para la organizacin a la cual pertenece como para sus colaboradores. Una de las cualidades ms apreciadas en cualquier ambiente de trabajo es el respeto. Sin embargo, existen jefes que actan como si sus colaboradores no tuvieran valor y les dicen frases como: Si se van o se quedan me da igual, ya que afuera existen miles de personas desempleadas deseosas de encontrar un empleo o Si no estn conformes, puedes salir por esa puerta. Igualmente, el jefe o jefa muestra faltas de respeto cuando habla mal de las personas a su cargo con otros jefes, ya que, tarde o temprano, todos en la oficina o en la empresa se enterarn. En estos casos, no resulta extrao que los empleados afectados renuncien o sencillamente tengan un bajo rendimiento. Tampoco es conveniente que un jefe o jefa llame la atencin a un empleado, delante de todo el personal o utilizando malas palabras, ya que, de esa forma, tambin le est faltando el respeto. Siempre se debe dirigir en un tono adecuado y profesional. CORREGIR DE FORMA ADECUADA: Es importante frenar de inmediato las conductas negativas que observemos, ya que si no se hace, pueden darse varios efectos, que la autoridad de la persona encargada quede en entredicho con las consecuencias que esto conlleva, falta de confianza en el buen manejo de la persona encargada, que el resto del personal copien la actuacinetc. Por ejemplo, si el empleado Juan habla 45 minutos por telfono con su novia todos los das y la jefatura no le llama la atencin, es probable que los dems hagan lo mismo.
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MANTENER UNA BUENA COMUNICACIN: La comunicacin es un elemento fundamental en todas las relaciones e imprescindible en la de jefatura-personal. Debemos evitar en todo momento las confusiones o la falta de informacin a travs de la claridad y continuidad de nuestras explicaciones e indicaciones. Por ello, es importante efectuar reuniones peridicas con el fin de mantener a los colaboradores y colaboradoras al da de la informacin pertinente para la realizacin de sus tareas. El proceso de comunicacin involucra tambin el escuchar. El jefe debe escuchar a sus colaboradores y debe orientarlos para llegar a la solucin de diferentes problemas que pudieran presentarse. NO PREMIAR CON MS TRABAJO: El jefe o jefa no debe proporcionar a la persona ms eficaz y rpida el trabajo que los dems no han podido cumplir porque, en cierta forma, se est castigando al trabajador eficiente y recompensando al mediocre. Otras recomendaciones que pueden facilitar al jefe en su proceso de mejoramiento y autodesarrollo: a) b) c) d) e) f) g) h) i) Ser un ejemplo de perseverancia y energa. Generar confianza. Comunicar los objetivos del rea. Ser honesto. Ser claro y preciso. Sealar tanto los aspectos positivos como los negativos. Prestar atencin a cmo se relacionan entre s los colaboradores a su cargo. Ser equitativo y mantener el equilibrio. Promover el crecimiento de sus colaboradores. Conocer al personal y ganarse su confianza.
La confianza es la seguridad o esperanza firme que alguien tiene en otro individuo, o de algo. El Secretario quien es el jefe o jefa administrativa del despacho judicial ha de ser capaz de transmitir confianza a sus colaboradores, lo cual se consigue da a da, trabajando hombro con hombro junto a ellos, trasmitindoles la sensacin de que no slo tienen que rendir cuentas ante l, sino que tambin pueden contar con l para solucionar los problemas al ser un miembro ms del equipo y compartir los mismos objetivos.
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Cuando no entendemos a las personas, se generan muchos conflictos innecesarios, ya que empleamos negativamente nuestra energa, la cual podramos usar en cosas positivas, como al logro de los objetivos comunes del equipo de trabajo. Es por ello que debemos: a) Entender las necesidades de la que gente que nos rodea, para saber qu quieren y por qu b) c) lo quieren. Motivar a la gente para que sirvan a otros. Saber cules son nuestras debilidades y cules nuestras fortalezas para poder trabajar hombro con hombro, an en medio de diferencias y de opiniones diferentes. Saber cmo ubicar a las personas segn sus capacidades, entendiendo sus debilidades para cubrirlas con las fortalezas de otra. Valorar a las personas. Reconociendo sus mritos y escuchndolas en todo momento. Descubrir, apreciar y ubicar los dones de cada persona ya que con ello obtendremos mejores resultados. Intentar animar a las personas cuando estn decadas o mostrar comprensin. Preguntar directamente lo que se deseamos saber. Debemos asumir los malos resultados con calma ya que si estallamos cuando nos informan que hubo un error, podemos estar seguros de que evitarn decirnos cualquier cosa la prxima vez, aunque es importante tomar en cuenta que debemos conversar con la persona a cargo, para garantizar que se establezcan los correctivos para que la situacin no se repita o se evite en el mayor grado posible, reafirmando que puede acudir a uno ante cualquier inconveniente que se d en el desarrollo de las actividades a su cargo. Atencin y deteccin de necesidades.
d) e) f) g) h) i)
Para conocer al personal primero uno tiene que ponerse en el lugar de ellos, en pocas palabras, es conocer el trabajo que desempea cada asistente en las unidades designadas, si ignoramos las funciones establecidas para cada asistente no sabremos ponernos en su lugar. Tenemos que saber escuchar y dar una respuesta positiva al problema que se d dentro de alguna unidad, esto servir para ganarnos las confianza del auxiliar judicial, no simplemente gritar y llegar al extremo de levantar una acta interna o peor aun certificarla, antes de llegar a esos extremos tenemos que escuchar al auxiliar en el momento del problema, analizar del por qu de las causas que dieron origen al problema y encontrar una solucin, eficaz y que no perjudique a nadie; esto no significa
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que vamos a consentir las fallas, en la medida de lo posible tenemos que entender que todos cometemos errores; ahora bien cuando en realidad la falla se da ya varias veces y vemos que no hay un cambio por parte del auxiliar judicial, ah debemos proceder como corresponde, hacindole saber al auxiliar porque se proceder de esa manera.
Cada colaborador tiene una personalidad diferente, cada uno posee un sistema de funcionamiento y una historia personal; de ah que para dirigir eficazmente al equipo en su conjunto, deben conocerse: la personalidad y necesidades de cada uno de sus miembros. Por ejemplo: (Pirmide de Maslow)
Pirmide de Maslow
La necesidad de realizacin puede satisfacerse con libertad en la organizacin del trabajo y en la forma de iniciativas La necesidad de reconocimiento, gozando del aprecio de sus superiores, de promociones internas y de cierto estatus La necesidad de informarse y expresarse con libertad de hablar y escuchar de intercambiar opiniones e informacin La de pertenencia, sintindose parte del grupo, de sus proyectos , estrategias y actividades La de seguridad en el trabajo, gozando de ciertas garantas y prestaciones Las econmicas, ganando un sueldo que le permita vivir con dignidad , ahorrar y consumir
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Algunas de las actividades que puedo realizar para determinar qu necesidades tiene cada uno de mis compaeros son: a)Conversar con cada uno de ellos para conocer sus inquietudes, realizar peridicamente reuniones de trabajo en las cuales se puedan determinar las fortalezas y debilidades de cada uno de los integrantes del grupo de trabajo, en aras de optimizar el recurso humano dentro de la institucin, b) Observar cmo atiende el personal del juzgado a los usuarios de los servicios del Organismo Judicial. c) Revisar la evaluacin del desempeo para determinar en qu reas se tienen deficiencias y por ende en qu se necesita apoyo de capacitacin, d)Revisar las evaluaciones de Clima Organizacional para tomar en cuenta las sugerencias indicadas luego del anlisis para tomar las acciones necesarias y evitar que se comentan y se repitan los mismos errores y se preste un mejor servicio a los usuarios.
UN EJEMPLO PARA ESTOS APARTADOS: QU SE HACE EN LOS CASOS DONDE UN AUXILIAR NO ES DE CONFIANZA PARA DARLE TRABAJO Y ESO HACE QUE SE SOBRECARGUE A LOS DEMS AUXILIARES? Antes que nada debemos revisar bajo qu circunstancias una persona que no es de confianza lleg a ocupar el puesto en un Juzgado o Tribunal. Esto no debera darse, siempre y cuando se cumpla el debido proceso de seleccin, contratacin o ascenso de personal. Los procesos para encontrar candidatos que cumplan con todas las cualidades y calidades, necesarias para ocupar un puesto dentro del Organismo Judicial, estn establecidos en la Ley de Servicio Civil del Organismo Judicial. Si un candidato no cumple con la idoneidad deseada, y por alguna circunstancia aun as es contratado, existe el Perodo de Prueba en donde el jefe o jefa de la Dependencia, a todo laborante de primer ingreso, le realiza una evaluacin, mediante formularios ya establecidos y puede ordenar la revocatoria del nombramiento y solicitar inmediatamente a un candidato idneo para el puesto. Por otra parte si una persona supera los procesos de seleccin y contratacin de Recursos Humanos, as como el perodo de prueba, se le da el apoyo y acompaamiento necesario que requiere todo primer ingreso, o en caso de que se den dificultades, las indicaciones y oportunidades necesarias para un cambio de comportamiento y/o actitud (en base a lo
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establecido en este manual); sin embargo con el paso del tiempo su rendimiento laboral no es el esperado, existen los mecanismos establecidos en la Ley: Rgimen Disciplinario y la Evaluacin del Desempeo Anual. Es decir, se debe proceder disciplinariamente, interna o a travs de la Unidad de Rgimen, y de esta forma buscar que el empleado cambie de actitud o sea renovado por otra persona con deseos de trabajar, por lo que no debemos permitir sobrecargar a los dems Auxiliares Judiciales.
4. Comunicacin y habilidades sociales como base de las relaciones interpersonales. Herramientas para las relaciones interpersonales: o Asertividad. La Asertividad es la capacidad de expresar las propias ideas, creencias o sentimientos eficazmente, sin incomodarse por ello ni incomodar a los dems. El objetivo no es imponer el punto de vista, sino expresarse adecuadamente. La asertividad es importante sobre todo, en los momentos en los que sentimos un enfrentamiento entre nuestros intereses y lo que sentimos como nuestros deberes generados por la socializacin, por otras personas o por distintas situaciones. SER ASERTIVO O ASERTIVA significa dejar que los dems sepan lo que sentimos o pensamos de una forma que no les ofenda, pero que al mismo tiempo nos permita expresarnos.
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La asertividad se refiere a comportarse tal y como uno es. Podemos reconocer y respetar los sentimientos, opiniones y deseos de los dems de forma que no nos impongamos ni que los dems se aprovechen de nosotros o nosotras. Es un equilibrio, cuando alguien acta de forma pasiva no se expresa a s mismo o a s misma, deja que las dems personas decidan, le digan lo que tiene que hacer y, generalmente, no defiende sus propios derechos. En el extremo opuesto, estn las respuestas agresivas, personas mandonas, que intimidan a los dems, los critican y los humillan. Slo se preocupan por conseguir lo que ellos desean y cuando ellos quieren. Rara vez se preocupan por los sentimientos de los dems. Estos dos comportamientos conducen, bien a resultar herido (estilo pasivo), bien a herir a los dems y aprovecharse de ellos (agresivos).
CMO SER UNA PERSONA ASERTIVA? La persona asertiva, es capaz de comunicarse con facilidad y libertad con las personas, sea sta extraa o conocida y su comunicacin se caracteriza por ser directa, abierta, franca y adecuada, se respeta a s misma y acepta sus limitaciones, tiene siempre su propio valor y desarrolla su autoestima; se aprecia y se quiere a s misma, tal como es.
Su vida tiene un enfoque activo, pues sabe lo que quiere y trabaja para conseguirlo, haciendo lo necesario para que las cosas sucedan, en vez de esperar pasivamente a que stos sucedan por arte de magia.
COMPONENTES VERBALES DE LA COMUNICACIN ASERTIVA La conversacin es el instrumento verbal por excelencia de la que nos servimos para transmitir informacin y mantener relaciones sociales adecuadas, implica un grado de integracin compleja entre las seales verbales y las no verbales, tanto emitidas como recibidas.
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La controlar y manejar la comunicacin no verbal, significa ser conscientes de cmo decimos las cosas, no slo las palabras y el contenido, sino tambin el tono de voz, la cara, el cuerpohasta los suspiros. Nuestros cuerpos hablan por nosotros y nosotras muchas veces expresando lo que queremos ocultar. Por lo que es muy importante ser conscientes de ello para que no se malinterprete lo que estamos diciendo. Por ejemplo, la frase Mmm me parece bien, dependiendo del tono de voz, puede entenderse: Est bien hagmoslo as o No s, por ahora est bien pero me lo voy a pensar. No subestimemos el poder de la percepcin de los sentidos, ya que el cerebro no interpreta solo lo que oye, sino tambin lo que ve, sienteetc. Simplemente, Seamos conscientes de lo que dice nuestro cuerpo! o Manejo del estrs y control del carcter. QU ES EL ESTRS?
Segn el Dr. Antonio Cano Vindel, presidente de la Sociedad Espaola para el estudio de la Ansiedad y el Estrs, esta patologa puede ser definida como el proceso que se inicia ante un conjunto de demandas ambientales que recibe la persona; a las cuales, debe dar una respuesta adecuada, poniendo en marcha sus recursos de afrontamiento. Cuando la demanda del ambiente (laboral, social, etc.), es excesiva frente a los recursos de afrontamiento que se poseen, van a desarrollarse una serie de reacciones adaptativas, de movilizacin de recursos, que implican activacin fisiolgica. Esta reaccin de estrs incluye una serie de reacciones emocionales negativas, entre las cuales, las ms importantes son:
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1. La ansiedad, 2. La ira y 3. La depresin.
Muchas veces, ansiedad y estrs se usan como sinnimos, entendiendo en ambos casos un mismo tipo de reaccin emocional, caracterizada por alta activacin fisiolgica. Sin embargo, el estrs es un proceso ms amplio de adaptacin al medio. La ansiedad es una reaccin emocional de alerta ante una amenaza.
En palabras ms sencillas, podemos decir que el estrs es un estado de tensin aguda en el organismo en que entran en juego diversos mecanismos de defensa para afrontar una situacin que se percibe como amenazante o de demanda incrementada. El estrs nos capacita para responder ya sea luchando o huyendo. Es una respuesta natural y necesaria para nuestra supervivencia, a pesar de esta realidad, hoy en da se confunde con una patologa. Esta confusin se debe a que este mecanismo de defensa puede acabar, bajo determinadas circunstancias frecuentes en ciertos modos de vida, desencadenando en nosotros problemas graves de salud.
CMO MANEJAR EL ESTRS?

El estrs es parte habitual de la vida moderna y del trabajo moderno. No obstante, hay formas de poder manejarlo o controlarlo. El ejercicio es una de ellas, otra muy importante, es la planeacin, organizacin y priorizacin de nuestras actividades, con estos dos factores podemos empezar a trabajar para mejorar la situacin y para minimizar la posibilidad de que nos enfermemos por esta causa.
FORMAS DE PREVENCIN
La primera tarea por parte de la Institucin consiste en brindarle un ambiente de paz y cordialidad al trabajador esto aunado a un espacio ptimo de trabajo, en el cual le garantice seguridad, respeto y salarios justos por su trabajo, como jefes o jefas debemos velar porque esto se cumpla. Hay que iniciar planes especiales para evitar las extensas jornadas de trabajo. En caso de ser inevitables, es oportuno crear espacios de distraccin y relajacin, en la medida posible. Los colaboradores tienen que comprometerse consigo mismos y con la institucin. Tomar las cosas con calma, realizar actividades alternas fuera del horario de trabajo como relajacin, deporte,
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msica, etc. Adems debe someterse a chequeos mdicos para detectar cualquier problema a tiempo. Otras alternativas pueden ser: Comer sano. Descansar. Hacer ejercicio fsico. Agendar: Reorganizar el tiempo para realizar todas las tareas. Autoestima: Fomentar el amor propio ayuda a que nos sintamos orgullosos de nuestros logros, al mismo tiempo que nos permite la responsabilidad individual de asumir mejor nuestros errores y buscarles soluciones ms viables. Esto tambin es un punto importante de beneficio para el apoyo que nuestros subalternos esperan de nosotros como apoyo en la bsqueda de las mejores soluciones y vas de acuerdo a sus aciertos y desaciertos.
Toda Institucin que ayuda a los empleados a hacer frente al estrs y reorganizan con cuidado el ambiente de trabajo, en funcin de las aptitudes y las aspiraciones humanas, tienen ms posibilidades de lograr sus objetivos y metas.
OTROS CONSEJOS
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Rernos ms. Tomar nuestros perodos de descanso. Hacer planes. Enfocar los pensamientos, no pensar en muchas cosas a la vez. Aprender a priorizar. Enfrentarnos al trabajo ms duro primero. Tratar un solo tema a la vez. Movernos constantemente por medio de espacios donde cambiemos de actividad. Gestionar el tiempo y el calendario para cada una de nuestras actividades. No llenemos nuestra agenda de actividades, una persona que siempre busca estar ocupada aunque sea de una manera productiva, debe sentarse y analizar que lo motiva a no parar y someterse a una vida continua de esfuerzos y desafos esto afectar a su vida y la vida de las personas que forman parte de nuestro entorno. 11. Ayudar a los dems, siempre recordemos que para ayudar a otros debemos estar bien, un enfermo no puede ayudar a otro enfermo. 12. Disfrutar y sonrer cuantas veces podamos, para liberar estrs.
CMO ENFRENTAR EL ESTRS

1. Identificar las fuentes del estrs.
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2. 3. 4. 5.
Seleccionar la situacin a la que desea hacer frente. Sea realista sobre las posibles alternativas y los posibles obstculos. Desarrolle un plan para vencer los obstculos. Haga que funcione (COMPROMETASE)
Es necesario considerar que el estrs no solamente lo enfrentamos nosotros mismos, sino que tambin lo padece nuestro equipo de trabajo, como se dijo con anterioridad, por diversas causas, laborales, econmicas, emocionales, etc. y es nuestro deber humano y como lideres tomar conciencia de que tenemos a nuestro alrededor seres humanos con sentimientos, pensamientos y necesidades, por lo que debemos guardar un equilibrio entre la autoridad y responsabilidad que requerimos y las situaciones externas e internas que cada uno de ellos pueda estar viviendo y sintiendo de manera individual, esto debemos hacerlo de una manera muy emptica, ponindonos en los zapatos de los dems, aunque no hallamos pasado por situaciones similares.
MUCHAS VECES SABEMOS LO QUE TENEMOS QUE HACER Y NO LO HACEMOS, ESO AADE ESTRS A NUESTRO ESTRS
CONTROL DEL CARCTER

Hay que recordar que la paciencia y la prctica constante son necesarias para crear nuevos hbitos. Cuando aprendemos a controlar nuestras reacciones bsicamente estamos aprendiendo nuevos hbitos, estamos adoptando en nuestro vivir una Inteligencia Emocional.
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En este apartado no hablaremos sobre tener carcter, lo cual no tiene por qu ser un rasgo negativo, sino del mal carcter, es decir, el carcter que no controlamos o manejamos y crea problemas en nosotros y nosotras mismas y en los dems. La razn principal por la que tenemos que cambiar nuestro carcter, si es daino, es porque nadie tiene la obligacin de aguantarlo y esto nos daa ms a nosotros mismos, que a nuestras victimas, porque a largo plazo solo conseguimos perder lo que tenemos y daar en el mejor de los casos. El mal carcter causa problemas en la comunicacin y en las relaciones interpersonales y es capaz de destruir las relaciones entre jefes y subalternos. Las personas con mal carcter tienen niveles de estrs muy altos y el estrs es daino para la salud fsica y emocional. El enojo, la rabia, la clera son emociones que tienen races emocionales como sentirse incompetentes, sentirse sin poder y en soledad. Hay que hacerse un autoanlisis y determinar en qu circunstancias reaccionamos con enojo, esto consiste como dicen los psiclogos en buscar la raz de donde empezaron esos desordenes emocionales en nosotros y buscar la ayuda idnea que nos ayude a llegar a un autocontrol de nuestras emociones y a una inteligencia emocional. Muchas veces pensamos que no necesitamos del apoyo de los dems para salir adelante en situaciones de ndole emocional, cuando debemos ser ms sensatos y humildes para reconocer que no siempre podremos salir solos. El poder llegar a interiorizar con nosotros mismos, conocernos, autoanalizarnos y entendernos para luego poder implementar los cambios necesarios, nos ayudar tambin a aplicar estos mismos conocimientos en nuestros subordinados.
PASOS PARA CONTROLAR EL MAL CARCTER

El paso ms importante es reconocer que se tiene mal carcter y querer cambiar. CONTROLANDO LA RESPUESTA No podemos controlar las circunstancias pero podemos controlar nuestras respuestas. Si sentimos que vamos a explotar debemos tomarnos unos segundos para respirar. Respira profundo varias veces. Esto logra dos cosas: calma a la persona y da tiempo para pensar un poco.
LOS ZAPATOS AJENOS Tratemos de empatizar con nuestros colaboradores y aprendamos a reconocer las causas que nos provocan enojo. Formulemos preguntas y escuchemos respuestas. Generalmente esto nos hace ms sensitivos y aunque no estemos de acuerdo con la situacin seremos capaces de reaccionar de una manera ms efectiva.
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EVITANDO LA PELEA Si la otra persona esta de mal carcter y una pelea parece inevitable tommonos un tiempo antes de reaccionar. Esto no siempre es posible pero si lo hacemos, tendremos el tiempo de calmarnos y de pensar mejor para no herirnos ni herir a los dems.
PERSEVERANCIA No esperemos resultados inmediatos, tomar tiempo y paciencia mejorar, pero los resultados sern una vida ms placentera con mejores relaciones interpersonales y por lo tanto ms feliz.
Comunicacin efectiva:
La comunicacin efectiva requiere de observacin, escucha y conversacin, siempre teniendo en cuenta el lenguaje no verbal. Observar todo lo que sucede a mi alrededor como por ejemplo los comportamientos del personal que forma parte de mi quipo de trabajo (Juzgado o Tribunal) para poder analizar lo que se ve y tomar las medidas que se consideren pertinentes para buscar dar un servicio adecuado a los usuarios. Escucha activa: Escuchar significa atender totalmente a la persona que nos habla, sin interrumpirlo, sin juzgarlo o criticarlo... Implica prestar atencin. Demostrarle que nos interesa lo que nos est diciendo. 10 Reglas para una buena escucha (Keith Davis) No. 1: Deje de hablar, usted no puede escuchar si est hablando. No. 2: Haga que el que habla se sienta cmodo... aydelo a sentir que puede hablar libremente . No. 3: Demuestre que desea escucharlo..., que su postura y su expresin denote el inters que usted siente. No. 4: Elimine y evite distracciones...no responda el telfono ni haga caso de ninguna cosa externa que pueda distraerlo.
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No. 5: Trate de ser emptico con el otro..., establezca un lazo afectivo desde el primer momento. No. 6: Sea paciente, dele tiempo para explicarse, no interrumpa el relato. No. 7: Mantenga la calma y el buen humor..., que no se observen seales de enojo o de impaciencia en su rostro. No. 8: Evite discusiones y crticas, sea prudente en su argumento..., que su disenso sea racional y discreto. No. 9: Haga preguntas, stas estimulan a su interlocutor y demuestran Inters por conocer la totalidad de la exposicin. No. 10: Pare de hablar, esto es lo primero y lo ltimo, mientras se habla no llegan nuevos conceptos, adems frena la explicacin de su interlocutor.
Hablar , no por nada se dice que hablando se entiende la gente. Si no hablamos, preguntamos y prestamos atencin a lo que se nos dice lejos de nuestras ideas y prejuicios sino intentando ver las cosas desde el punto de vista de la persona con la que estamos hablando, ser difcil entender, comprender, y actuar de forma adecuada y justa.
5. Motivacin. Qu es la motivacin? La palabra motivacin significa causa del movimiento, hablamos de los impulsos que mueven a las personas a realizar determinadas acciones y persistir en ellas para su culminacin. Cntrate en los recursos que posees y no en tus fallos (Jack Nicklaus) Felicidad no es hacer lo que uno quiere sino querer lo que uno hace (Jean-Paul Sartre)
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La receta para la motivacin se compone de voluntad e inters. La motivacin en el trabajo no es la responsabilidad de un solo individuo si no del conjunto estructural de varios componentes, entre ellos, la estructura administrativa por parte de la o el secretario quien deber y tendr que formar la direccin, dosificacin y manejo de los auxiliares judiciales. La motivacin vara considerablemente entre los individuos y a menudo debe combinarse con la capacidad y los factores ambientales para influir realmente en el rendimiento y comportamiento. Es clave para las unidades / judicaturas del Organismo Judicial comprender y estructurar el ambiente de trabajo para fomentar comportamientos productivos corrigiendo aquellos actos o actitudes que son improductivos. Un personal altamente motivado aporta ideas creativas e innovadoras que quiz podrn generar xito al grupo de trabajo a la judicatura o unidad.
Qu acciones tomar para motivar al personal del despacho. Pasos: a) Identificar los problemas de ndole laboral. b) Una vez identificados, hacer una lista de posibilidades para mejorar el rendimiento de la auxiliar judicial NO CONSIGNE PROBLEMAS EMOCIONALES c) Reforcemos positivamente los logros en las resoluciones, trato al pblico, orden, limpieza, celeridad en los procesos y todo lo que considere benfico a la unidad o judicatura. Cuando el auxiliar judicial no estuviere motivado no recalque sus limitantes esto nicamente lo desmotivara mas y tendr una respuesta negativa. d) No es prudente hacer cumplidos fsicos (que bonita es, que bien se ve, como le luce ese color) tome en cuenta que la persona con conflictos puede identificarse con usted de manera negativa y usted (secretario) es una figura de autoridad por tanto tiene que ser imparcial, objetivo con cada uno de sus auxiliares judiciales e) Motive constantemente a su personal, recuerde que esto es un PROCESO el cual no tiene resultados a corto plazo y la CONSTANCIA es la clave para obtener resultados a largo plazo
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Cul es nuestra responsabilidad en la motivacin del personal y el equipo? 1) Los equipos que poseen una motivacin adecuada tienden a rendir ms, poseer mayor grado de competitividad y produccin, mantienen una armona dinmica por lo que al tener menos fricciones interpersonales las personas pueden emplear su tiempo, habilidades y destrezas enfocadas en el desempeo laboral y no la prdida de tiempo y recurso en la lucha de poder 2) Las personas que ostentan puestos de mandos jerrquicos superiores tiene que fomentar el buen desempeo y armona dentro del personal, reforzando constantemente dinmicas positivas y motivando a sus subalternos a realizar las actividades correctamente.
LOS ESTIMULOS SON AL EQUIPO LO QUE LA GASOLINA ES AL MOTOR Toda persona necesita ser reconocida, apreciada y valorada; una de las tareas ms difciles es reflejar frente a sus colaboradores lo que se piensa de ellos, de sus capacidades y debilidades, o simplemente lo que se aprecia o deberan mejorar. Comunicar a los dems una percepcin, un sentimiento que les concierne, estopes lo que se llama manejar signos de reconocimiento y es una acto que tiene la virtud de estimularlos. Hacer un regalo a su equipo, decir gracias, felicitar, dar una palmada amistosa, un apretn de manos, promover a un colaborador, otorgar un aumento, son signos de reconocimiento que su equipo espera de usted, cuando respecto a un plazo, se mejoro un resultado, se obtuvo xito o se han realizado esfuerzos personales para hacer mejor las cosas. Las muestras de reconocimiento son una herramienta eficaz para dinamizar al equipo cuando estn bien administradas, es decir, no hay que escatimar los elogios, cuando son sinceros, objetivos y oportunos, pero tambin hay que utilizar la forma ms apropiada de reconocimiento
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para cada quien; no hay que olvidar que la ausencia de estmulos conduce al desaliento y la apata y que el lder tambin gana cuando permite a sus colaboradores anotarse puntos a su favor. Para dinamizar a sus colaboradores y hacerlos sentir parte de su equipo, usted puede llevar a cabo algunas acciones sencillas como por ejemplo: Pedir consejos u opiniones sobre algn tema que sea de su competencia Dedicar un espacio en una reunin de trabajo a un colaborador que emprende una misin importante. Organizar concursos anuales con premios atractivos Organizar celebraciones de una manera inesperada para festejar un aniversario Denominar lugares de trabajo con nombres simblicos. Escribir cartas personalizadas a sus colaboradores con motivo de fin de ao, hablndoles de las cualidades que aprecia en ellos. Cualquier medida interna que beneficie a los o las auxiliares de acuerdo con la ley.
Ejemplos de motivacin. 1- Internalizacin: Esto es que la persona logre hacer suyo el objetivo y no como se maneja generalmente de debes hacerlo porque te pago. El proceso de internalizacin es el primer paso para generar un cambio positivo y que el auxiliar judicial se sienta identificado con su actividad diaria 2- Proveer eleccin en lugar de control: No solamente decirles qu hacer y cmo, sino dirigirlos para que sean ellos quienes encuentren esas respuestas. Reforzadores positivos Que buen trabajo ests haciendo Me agrada ver tu orden y limpieza Felicitar pblicamente Reforzadores negativos Su trabajo es psimo Siempre presenta las cosas desordenadas Llamar la atencin en privado
Llamar la atencin de manera inadecuada Orientar cuando exista un procedimiento cuando un procedimiento no sea el incorrecto esperado Que bueno que trabaje con iniciativa Siempre tengo que revisarle las cosas
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Sin embargo, tengamos en cuenta, que no podemos esperar que siempre venga alguien o se de un cambio o mejora que nos motive, nos anime, y nos diga todo lo que hacemos bien.
Tenemos que saberlo, que crernoslo, que AUTO-MOTIVARNOS Buscar lo que a cada uno o una de nosotras nos motive y trabajar en ello.
6. Trabajo en equipo. Qu es el Trabajo en Equipo.
Trabajar en equipo constituye una oportunidad de crecimiento personal y un verdadero triunfo social que facilita la superacin individual ayudando a los dems mediante la capacidad de entrega, de integracin y tolerancia. Solo las personas con quienes compartimos nuestra vida diaria nos ven como verdaderamente somos y nos permiten modelar nuestro carcter y personalidad. El trabajo en equipo puede definirse como aquella actividad que para concretarse imperiosamente, requiere la participacin de diferentes personas; lo que implica una necesidad mutua de compartir habilidades y conocimientos; donde debe existir una relacin de confianza que permita delegar en el compaero parte del trabajo propio, en la seguridad de que ste cumplir cabalmente su contenido. La confianza e interdependencia entre los miembros garantiza el xito del equipo. La confianza se logra tras un perodo de conocimiento mutuo, de comprobacin de capacidades profesionales, de habilidades tcnicas y de la calidad humana de los integrantes del equipo. As surge el prestigio personal de cada individuo que constituye el atributo ms relevante que nos identifica.
Si trabajamos con un objetivo comn, elevndonos por encima de nuestras individualidades, unificamos criterios y superamos diferencias, habremos aprendido a trabajar en equipo.
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Gastn Arriagada Rodrguez
Cundo programar reuniones de equipo.
Para que exista un equipo de trabajo debe de haber una comunicacin constante individual y grupal entre las distintas jerarquas y componentes del equipo. Para ello es importante tener reuniones de forma regular. Las reuniones de trabajo o estudio se programan cuando se necesita tomar decisiones, para capacitarse, planificar acciones en comn, as como, celebrar, felicitar o hablar de los cambios que necesitan ponerse en marcha. Estas reuniones pueden significar una prdida de tiempo si no se planifican y se desarrollan correctamente. Las reuniones de equipo deben programarse con tiempo de anticipacin para lograr los objetivos. Una reunin bien estructurada contiene los siguientes atributos: a) Agenda Especfica: Es necesario organizar la reunin con las lneas de una agenda que contenga nmero limitado de temas para discutir y resolver. Una discusin general solo significa que se requerira ms tiempo y que resultaran menos acciones. b) Lmites de tiempo: Las reuniones siempre deben comenzar a tiempo y deben identificarse por su duracin. Cuando se cumpla el plazo, la reunin debe acabarse. Este lmite nos ayudar a todos los participantes a planificar y permanecer dentro de los lmites de la agenda. c) Control: Por positiva que sea la idea de participacin, sta tiene sus lmites. Si los que asisten a una reunin deben contribuir a ella con algo de valor. Pero la reunin no debe ser un proceso completamente democrtico sino que siempre debe existir el liderazgo del coordinador que la controla. Esto no quiere decir que los asistentes deben sentarse en silencio mientras esa persona habla por todos. Eso no es el sentido de una reunin de trabajo. Pero si quiere decir que el organizador modera la forma de participacin que se practica dentro de la reunin. d) Alternativas: El mayor beneficio de una reunin debe ser, que las soluciones pueden provenir de cualquiera. Si a los asistentes se les permite proponer soluciones para los problemas, lo ms probable es que la mejor respuesta resultar de la reunin, mientras que podra ser imposible aisladamente.
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e) Seguimiento: Una reunin vale la pena slo si se toman decisiones que no seran posibles sin ella, y slo si se realiza una accin apropiada. No es suficiente que todo el mundo est de acuerdo con lo que debe hacerse. Alguien debe asumir responsabilidades especficas para el seguimiento.
Cmo dirigir las reuniones de equipo.
Se podr tomar decisiones ms exitosas en una reunin de trabajo si se toman en cuenta algunas normas de probada eficacia. Los asistentes deben llegar preparados sobre los temas a tratar, evitando las improvisaciones durante la reunin. Los buenos dirigentes deben ser buenos planificadores y organizadores, pero tambin moderadores persistentes, aunque diplomticos, antes de una reunin durante ella y despus de la misma. Para que podamos ser dirigentes eficientes y respetados, debemos tener un enfoque claro de lo que la reunin debe realizar; pero en ese contexto, primero debe determinarse si la reunin es el mejor foro para su agenda. Por lo tanto, como dirigentes debemos estar preparados para controlar tres fases en el manejo de las reuniones: la planificacin previa, la direccin de la reunin y el seguimiento. a) Planificacin previa: Los pasos que debe dar antes de que la reunin realmente tenga lugar, determinarn en gran medida la eficacia de ella Quin debe asistir, cunto debe durar y, por supuesto, qu debe discutirse en ella? Con qu personas debe usted hablar antes de la reunin para que puedan preparar los informes que vamos a necesitar, los materiales que necesitamos repartir o los asuntos importantes que se tengan que aclarar? b) La Direccin de la reunin: Cmo debe usted comportarse durante la reunin? La mejor direccin podr parecerles a los observadores carentes de esfuerzo cuando realmente se requiere experiencia y un sincero deseo de dirigir bien. Algunos gerentes no se dan cuenta de la necesidad de guardar un
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equilibrio entre el control y la permisividad, y equivocadamente dirigen sus reuniones con puo de acero. As nadie contribuye o habla siquiera. Otros prefieren la popularidad a una reunin controlada con firmeza, y no ejercen ninguna direccin. El trmino medio es la reunin cordial y reposada, aunque controlada en la que el dirigente est constantemente ejerciendo el control pero a su vez permitiendo que todos contribuyan libremente. Los dirigentes son ms eficientes cuando delegan bien y equilibradamente, cuando estn ms dispuestos a hacer preguntas que a imponer respuestas y cuando hablan muy poco durante la reunin misma. c) El Seguimiento: Las reuniones tienen xito cuando todos los elementos estn
presentes. Esto no slo quiere decir que empieza y termina a tiempo que ejerci sus dotes de dirigente hbilmente o que se asignaron tareas. Todos estos atributos son esenciales, pero slo sientan la base para un autntico paso hacia la accin. Y esto tiene lugar cuando la reunin se acaba. Una de las mayores responsabilidades que tendremos a la hora de dirigir una reunin es asegurarnos que se complementen las tareas. Se puede delegar eficazmente, determinar la duracin y creer que su reunin fue un gran xito. Pero esto slo es cierto cuando los asistentes cumplen lo acordado. De modo que como dirigentes debemos tener la capacidad de darle un seguimiento a los proyectos en los das y las semanas que siguen de la reunin, y asegurarnos de que todos estn cumpliendo con lo prometido. Probablemente, existirn diferencias donde la gente no siempre reacciona voluntariamente. Pero, como dirigentes, debemos estar preparados para poder manejar las diferencias de opinin sobre las tareas asignadas en la reunin. Aunque hagan peticiones especficas y acepten tareas, es posible que descubramos que las apreciaciones de algunas personas cambian despus de la reunin. As que, como dirigentes nuestra tarea de seguimiento requiere de una comunicacin cuidadosa y completa no slo durante la reunin sino bastante despus.
Para que la reunin tenga xito, es conveniente que los participantes conozcan la informacin. Durante la reunin se debe cuidar de seguir un orden y no permitir que se traten temas que no estn relacionados con los designados a tratar dentro de la agenda, para no salirnos del contexto. Hay que evitar los incentivos extras para que los trabajadores asistan a las reuniones, como comidas, viticos, viajes, etc. Las personas se acostumbraran a esto y no iran con verdadera motivacin de participar en la reunin, esto no quiere decir que no exista la oportunidad de que todos en equipo podamos compartir alguna vez de una refaccin o una salida, lo que se pretende es que esto no sea el motivador principal para que los mismos se hagan presentes en las reuniones de trabajo.
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No hay que permitir que abusen de la palabra, quienes buscan protagonismos o busquen aprovechar la ocasin para tener discusiones personales con otro asistente. o Cmo convocar a una reunin de equipo. Es frecuente que, dada la utilidad de una reunin, se convoque excesivamente a ellas. A veces, no hace falta reunirse, ya que los objetivos propuestos pueden conseguirse mediante el intercambio de informacin de manera escrita, por correo electrnico o va telefnica, esto debe ser evaluado por nosotros como encargados de dirigir un equipo de trabajo. Solamente, debe convocarse a una reunin s no hay otra forma ms rpida y econmica de comunicarnos, como por ejemplo, cuando se necesite que la informacin sea transmitida de manera verbal porque desean tratarse varios temas que necesitan ser puestos a discusin. Invitar a los participantes con tiempo para que los asistentes puedan programarse de acuerdo a sus actividades y funciones. Asignar a una persona para recordar a los asistentes sobre la reunin. S la invitacin se realiza por medio de un Outlook, el organizador debe asegurarse que la invitacin sea recibida en el tiempo estipulado; as como, reprogramar para que un da antes sea recordada la actividad. o Cmo iniciar. La reunin debe realizarse en un ambiente fsico agradable, cmodo y cordial. Es necesario dar a conocer a los asistentes sobre la importancia de su participacin y de su puntualidad, por respeto y consideracin de todos los participantes, iniciar la reunin a la hora acordada, premiando a los puntuales y no a los impuntuales. Poco a poco las personas irn comprendiendo sobre los valores que deben prevalecer en todas las actividades que se desarrollan en beneficio de la Institucin, de la dependencia y del equipo de trabajo. Se debe considerar reprogramar otra reunin de trabajo s la mayora de los participantes no se presentaron a la misma. (Por falta de qurum). Para lograr el xito de una reunin de trabajo, es fundamental definir los objetivos y organizarlos por medio de una agenda. Esto debe ser conocido previamente por todos los participantes. Estudiar todo el material pertinente antes de la reunin. Procurar iniciarla y terminarla puntualmente, a la hora acordada.
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Contar con una agenda, con los diferentes puntos que se van a tratar, esto con el objetivo de priorizarlos y evitar el omitir puntos importantes. La persona que dirige la reunin, elige los temas ms importantes al inicio cuando los asistentes estn ms concentrados. Los asistentes deben saber que podrn y debern aportar ideas, y para contribuir a ello, deben recibir todo el material necesario, antes de la reunin con un tiempo prudencial que les permita poder leer y analizar la informacin, para que cada uno tenga la oportunidad de poder aportar algo significativo a la misma. Se les debe indicar a los participantes sobre qu material debern llevar para que cuenten con un respaldo de la informacin que se va a tratar. o Manejar el desarrollo. La persona encargada de manejar el desarrollo de una reunin de trabajo, debe ser cordial, respetuosa y con un amplio conocimiento de los temas que se van a tratar. Hay moderadores y moderadoras que seguramente producen ms agrado, calidez y proyectan optimismo. Otros no tanto. Las emociones y sentimientos pueden transmitirse por medio de la voz y los gestos, lo cual ayuda mucho a la comprensin y esto es lo que hace la diferencia entre uno y otro. Para tener ms xito en las reuniones, es necesario transmitir por la voz tres cosas: buenos deseos, buena voluntad y gratitud.
o
Concluir la reunin.
Del resultado de la reunin debe salir un plan claro y concreto de accin, el cual debe estar aprobado por todo el equipo de trabajo, dejar constancia de la reunin por medio de una minuta o un acta. Usar la minuta o el acta de finalizacin de la reunin, para seguir la huella de las tareas y otras acciones de seguimiento, para una reunin futura, o en algunos casos un seguimiento de supervisin, deben basarse en las decisiones, las acciones y los lmites de tiempo acordados en la reunin. Los asistentes pueden ayudar a que una reunin se acabe a tiempo, prestando tambin atencin a los puntos de la agenda y no presentando temas distintos de los programados o que podran resolverse unilateralmente con otro compaero.
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Algunas dificultades comunes.
YO NO PUEDO TRABAJAR CON EL O CON ELLA.
Es importante que los miembros superen estas barreras. Claro que en ocasiones existen personas que son difciles de trabajar debido a su personalidad, pero se debe ser profesional dejando aparte estos problemas por el bien del equipo. LAS COSAS SE HACEN A MI MANERA O ME VOY. Existen personas que fungen como lderes y quieren hacer su voluntad. No se debe confundir el liderazgo con el saberlo todo o con la soberbia. La nica manera que el equipo de trabajo tenga xito es con la unin de todos y el aporte de cada uno. POR QU SIEMPRO SOY YO LA QUE TENGO QUE HACER LAS COSAS? Si alguien dice esa frase, sera conveniente analizar que est sucediendo dentro del equipo de trabajo. Pudiera ser cierto que se est sobrecargando a un miembro mientras que los otros estn menos ocupados o pudiera ser solo una excusa o una observacin subjetiva. En todo caso, se necesita verificar lo que est ocurriendo y si es un error de percepcin, hacer ver a la persona que los dems tambin estn trabajando. DE QUIN FUE ESTA BRILLANTE IDEA? Si una persona en el equipo de trabajo opina que un determinado proyecto no es una buena idea y asimismo crtica las acciones tomadas por algn integrante del equipo de trabajo; de igual manera se le debe hacer ver que posiblemente en este momento no estn muy claros los objetivos; sin embargo, sera recomendarle indicarle que si no es del todo, el hecho saldr a la luz muy pronto y que, tal vez, el momento no se convierta en una excelente oportunidad para la empresa. NO QUIERO TRABAJAR EN ESE EQUIPO DE TRABAJO PORQUE ESTOY MUY OCUPADO U OCUPADA EN OTROS PROYECTOS O FUNCIONES. En ese caso, es necesario consultar sobre las prioridades. Puede que la asignacin se deba porque la persona es la mejor en la realizacin de un determinado proyecto y sera una buena oportunidad para sobresalir. ACASO ESTAMOS HACIENDO ESTO SOLA PARA QUE EL JEFE QUEDE BIEN? Puede que as sea, pero es bueno considerar que si el jefe o jefa tiene xito por el logro de un buen proyecto, su equipo de trabajo tambin brillar. As cmo tambin es importante que como jefes o jefas prestemos la debida atencin al reconocimiento del trabajo individual y de equipo.
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PUEDE OTRA PERSONA HACER ESTO? Si un miembro en el equipo de trabajo considera que no puede desarrollar con eficiencia una determinada tarea, es necesario preguntarle por qu no lo puede efectuar y si cree que otro miembro lo puede ayudar de alguna manera en lugar de darle toda la asignacin. Se requiere hacerle ver que fue designado a realizar dicha tarea porque se observ que era la persona ms idnea para hacerlo. Y S ESTE PROYECTO FRACASA? No es bueno comenzar un proyecto con una actitud negativa. La mejor manera de no fracasar es planificar adecuadamente y establecer con claridad los objetivos.
7. Resolucin de conflictos. Cmo resuelvo mis propios conflictos:

Todo ser humano tiene diferentes formas para resolver sus conflictos, algunas ms eficientes que otras; entre las formas ms comunes tenemos:
o Poder:
Cuando utilizamos las amenazas, chantaje o hacemos uso de la autoridad que tenemos para que la persona con la que tenemos un conflicto ceda a nuestras exigencias, o resolver nuestros problemas; estamos resolviendo el conflicto a travs del mtodo del poder. Este, aunque comn, es un mtodo que solo provoca inconformidad en la otra persona, y provoca la permanencia y escala del conflicto y no su solucin.
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o Evasin.
Cuando hablamos de evasin del conflicto nos referimos a imaginarnos que este no existe, evitamos hablar de el, de convivir con las personas implicadas, no tomamos medidas, sino que huimos.
o Agresin fsica o verbal.

Cuando el conflicto, escala demasiado, a veces no encontramos la forma de resolverlo y comenzamos a insultar o agredir verbalmente. Pero si no hablamos de el, nos desahogamos, y nos tranquilizamos, podemos llegar a los golpes, lo cual dentro de un lugar de trabajo en un error muchas veces difcil de reparar. Siendo nios tendemos a utilizar este mtodo, pero ya llegando a la madurez, la mayora cambiamos y utilizamos otros recursos que nos sirven y benefician ms a nosotros y a los dems.
o Intermediario.
Es cuando buscamos a un tercero, con el cual nos desahogamos de lo que sentimos, de lo que pensamos sin afrontar nunca directamente a la persona con la que tenemos el conflicto. Muchas veces este tercero no nos ayuda ms que a desahogarnos pero el conflicto no desaparece.
o Dilogo.
Es la forma ms natural de solucionar los conflictos, utilizamos la inteligencia, sabidura y creatividad, las personas hablamos directamente con la persona en conflicto, ya sea solo las dos personas o teniendo una tercera persona que sea neutral e imparcial. El objetivo es aclarar de forma humilde y educada qu parte del conflicto es nuestra responsabilidad y qu parte es de la otra persona para buscar soluciones conjuntas.
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Qu capacidades tengo para resolver conflictos en mi Juzgado.

Como responsables del Juzgado y de las personas que en el trabajan, debemos conocer a cada uno de nuestros compaeros. Como el ser humano es un ser comunicativo, necesita relacionarse con otras personas y la convivencia provoca muchas veces algunos problemas que si no se resuelven a tiempo, escalarn hasta convertirse en un conflicto, debemos entonces tener el conocimiento necesario para poder detectar los problemas y buscar la manera de resolverlos antes que estos escalen y lleguen a tener repercusin en el trabajo que se realiza. Hay que tener la madurez necesaria, para analizar los problemas y asumir si podemos o no resolverlos as como ser capaces de pedir ayuda. Debemos ser completamente neutrales e imparciales con todos los compaeros, para que ellos confen en nosotros. Algunas caractersticas que debemos tener y ejercitar son: honestidad, empata, confianza, creatividad, perseverancia, capacidad para crear climas emocionales y colaborativos, de escucha y observacin, ser capaces de abstenernos de opinar y/o juzgar sobre creencias, valores de las personas, ser directivos o directivas en la facilitacin del dialogo entre compaeros y tolerantes.
Resolucin de conflictos por medio del dilogo.

Para resolver los conflictos, lo primero que necesitamos es que las partes en conflicto, quieran aclarar su situacin, para que ambos salgan beneficiados. Cuando tenemos un conflicto, por lo regular, solo tenemos en nuestra mente una forma de solucionarlo, por lo mismo lo que necesitamos es ver el conflicto, como una oportunidad de cambio, y no como una frustracin, asumiendo otras perspectivas. Para solucionar los problemas por medio del dialogo con nuestro personal, debemos escuchar a cada una de las partes en conflicto, de preferencia en un lugar donde no intervengan otras personas, y que estn presentes todos los involucrados para evitar comentarios. Es necesario que cada una de las personas involucradas hable abiertamente de su versin de los hechos, sin ofender o agredir verbalmente a la otra persona. No debemos tomar partido por ninguna de las dos versiones, sino ver objetivamente el conflicto para encontrar soluciones al mismo. Entre las herramientas que podemos tener para realizar nuestro papel, estn:
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Herramientas de comunicacin. Las herramientas comunicacionales, son aquellas que nos sirven para comunicarnos de una mejor manera, la escucha activa: preguntas, parafraseo, secuencia comunicacional, son herramientas que nos ayudaran a entender a las personas y que ellas sepan que pueden confiar en nosotros para resolver sus problemas.
o Escucha activa como herramienta en la resolucin de conflictos.

La escucha activa, no es mas ni menos que poner completa atencin a la persona cuando nos hable y nos indique su problema. Hacer que las partes sepan que nos interesa buscar una solucin a su problema. Para esta herramienta es necesario que cuando hablemos con las partes, no nos distraigamos en otra actividad, busquemos un lugar donde podamos hablar sin que otros se enteren, observar los gestos, movimientos, tono de voz e intentar acercar a las partes en una visin equilibrada y no conflictiva. o
Preguntar como herramienta en la resolucin de conflictos.
En la bsqueda de solucin de conflictos es importante preguntar a las partes de forma que se haga reflexionar a las personas sobre el suceso, y que ellas mismas determinen si tienen razn o no, y a partir de ah, buscar soluciones que terminen con el conflicto. Cuando trabajamos resolviendo conflictos, debemos saber bien qu es lo que queremos saber, una pregunta errnea, puede provocar la escalada del conflicto, pero las preguntas adecuadas, hacen que las personas puedan ver su conflicto desde otra perspectiva. Si queremos que las personas reflexionen sobre su conflicto es conveniente que se realicen preguntas circulares, (estas son aquellas que hacen que la persona se ponga en el lugar del otro). O preguntas Reflexivas, (que hacen que la persona analice su situacin). o
Parafraseo como herramienta en la resolucin de conflictos.
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Esta tcnica, es una herramienta que utilizamos para neutralizar las emociones, as como para hacerle ver a la persona que la estamos escuchando y comprendiendo su punto de vista. Significa que vamos a volver a decir a la persona lo que ella nos dijo, tratando que lo emotivo de su relato se vuelva objetivo, hay diferentes formas de hacerlo: a) Resumir con las propias palabras, b) Expresar la necesidad que subyace en el relato del que habla. c) Explicar el sentimiento o emocin; tiene como funcin principal, transformar su relato de emocional a objetivo.
o Empata:
La empata no es otra cosa que la habilidad para estar conscientes de reconocer, comprender y apreciar los sentimientos de los dems". En otras palabras, el ser empticos es el ser capaces de ponerse en el lugar de las otras personas.
o Neutralidad e imparcialidad:
La neutralidad, la utilizamos cuando vemos por igual a las dos partes, no nos ponemos de parte de ninguno de los dos, sino que vemos el conflicto de forma neutral y ayudamos a que ellos lo vean de esa forma. No tomamos partido ni por una persona ni por otra. No debe de confundirse con indiferencia.
o Bsqueda conjunta de soluciones:

Para buscar soluciones que beneficien a ambas partes, debemos: a) b) c) d) establecer un ambiente que permita explorar lo desconocido, sin desconfianza. separar la solucin sugerida de la evaluacin de la misma. hacer que piensen tambin en las soluciones que convienen a la otra parte. fomentar un enfoque positivo del problema (lo que les gustara lograr es ms importante que lo que no quieren en modo alguno).
Sabemos que no todos los conflictos de nuestro personal, los podremos resolver; hay personas que por su carcter, sus valores, o costumbres van a ser difciles de tratar, por lo cual debemos estar preparados y conscientes de qu problemas
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podemos resolver y cundo ya no est en nuestras manos para poder referirlos a la persona o institucin que s pueda ayudar, dependiendo del tipo de conflicto, Rgimen Disciplinario, Centros de Mediacin, clnicas de psicologa, etc.
Deteccin de problemas. Dentro del despacho Judicial surgen diariamente cantidad de problemas que nicamente podremos detectar integrados con el personal, involucrados no en el en el da a da con ellos. Luego de detectado un problema, por ejemplo, nos damos cuenta de que hay una mala relacin entre los asistentes de una unidad, es nuestro deber como secretarios y secretarias del despacho judicial intervenir en ello. Desde un principio, ya que si dejamos que el problema y la mala relacin crezca y ser mucho ms difcil solucionarlo. o Falta de disciplina y responsabilidad. Todos los despachos corren el riesgo que se de el problema de la falta de disciplina y responsabilidad, es necesario que para que esto no suceda nosotros como jefes administrativos del despacho empecemos por nosotros mismos disciplinarnos y tomar la actitud de responsabilidad desde como esta nuestro lugar fsicamente hasta nuestras formas de hablar. Con el ejemplo lograremos que nuestro despacho sea disciplinado y nuestro personal responsable. Si asumimos primero nosotros ese reto y lo logramos tendremos la capacidad de poder exigir que exista la disciplina y responsabilidad y as el trabajo ser exitoso. o Actitud. ACTITUD NEGATIVA
Son actitudes siempre rgidas, cerradas y resistentes al cambio, son las que impiden que otras situaciones nos permitan salir adelante. Por las actitudes negativas se crean problemas en la familia, en el trabajo, con la gente, en todos los medios y nos limitan a nuestro crecimiento.
ACTITUD POSITIVA
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Son las actitudes abiertas que permiten incondicionalmente un dilogo. Buscan distintas perspectivas sobre las situaciones, los problemas y la vida. Las personas con una actitud positiva, buscan siempre lo bueno de las cosas, una solucin, se alejan del conflicto. Buscan un equilibrio y un beneficio para todos y todas.
ACTITUD POSITIVA VERSUS NEGATIVA La actitud que tomamos frente a los problemas o sucesos que se presentan cotidianamente, es la que determina la dimensin e importancia de los mismos. Recuerda que hay dos formas de ver el vaso: medio lleno, alegrndote al observar la mitad llena, o preocupndote por la mitad vaca. Y esa es nuestra decisin. Por eso, para dejar de ver todo negro y cultivar una verdadera actitud positiva, te proponemos algunos consejos: 1. Reljate y respira profundo. Si algo te sali mal o te sientes un poco depresivo, lo mejor que puedes hacer es relajarte y concentrarte en la respiracin. Se ha comprobado que los mtodos de relajacin ayudan a deshacerse de los pensamientos negativos, favorecen el control de las emociones y purifican el cuerpo. 2. Haz lo que piensas. Si piensas una cosa y terminas haciendo otra totalmente diferente, te sentirs inconforme contigo mismo. Trata de evitar las conductas contradictorias, sobre todo si no quieres que te invada un profundo sentimiento de fracaso existencial. 3. Aprende a ver el lado positivo de las cosas. Debes conocer que en la vida no todos los momentos son buenos, hay algunos peores que otros, e incluso, algunos son indeseables. La clave est en aceptar los hechos que son irremediables sin ningn tipo de frustracin o enojo desmedido. 4. Una reaccin emotiva descontrolada o negativa para afrontar un momento duro en la vida, es una clara muestra de debilidad y fracaso. Al contrario, la serenidad, el autocontrol y la visin positiva de las cosas son las mejores armas para enfrentar con xito lo que te toca vivir. 5. Evita las comparaciones. Para cultivar una actitud positiva, nada mejor que ser uno mismo. Tanto las comparaciones como las idealizaciones de cmo deberas ser t y las cosas, son muy perjudiciales para la salud mental y autoestima. La frustracin y la envidia que se genera al ver en otros lo que uno quiere ser, son pensamientos altamente negativos que debes aprender a controlar para evitar sentirte deprimido. Lo mejor es aceptarte tal cual eres y tratar de cambiar aquellas
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cosas que te molestan de ti mismo, pero dejando de lado las comparaciones, pues cada persona es nica. 6. Mueve el cuerpo. Practica un deporte, haz alguna actividad fsica, recrea tu mente a travs del baile o una caminata. De esta forma elevas tus niveles de adrenalina y serotonina, aumentando el optimismo y desechando los pensamientos negativos, por tanto ayudndote a conseguir una actitud positiva. Adems de estos consejos, procura mejorar tu calidad de sueo. Dormir bien es una excelente manera de mejorar tu estado de nimo durante el da. Recuerda que un mal descanso incide directamente en tu humor, te hace sentir cansado e irritable, y sobre todo no te ayuda a cambiar la actitud.
Cmo actuar en casos de: o Corrupcin.
Para empezar diremos que este es un problema al cual todos los despachos estn expuestos, teniendo claro que la corrupcin no es solo el hecho de recibir dinero o una dadiva a cambio resolver a favor de quien lo solicita sino que es un transgresin de principios y de la ley. Podemos decir que los despachos judiciales se ven afectados por al corrupcion al momento de recibir dinero, si nosotros como secretarios tenemos un problema de estos, es necesario que inmediatamente se haga de conocimiento del Juez para luego remitir la certificacion de lo conducente a donde corresponda, este es un problema que hay que atacar de raiz.
o Acoso sexual. ACOSO SEXUAL

Es la manifestacin de una serie de conductas compulsivas de solicitudes de favores sexuales con distintas formas de manifestacin dirigidas a una persona sin tener su consentimiento. Se puede aplicar a ambos sexos o personas del mismo sexo. En muchos pases es considerado como una figura delictiva punitiva que se pena segn su gravedad y que puede incluir hasta la privacin de libertad. No se deben escatimar esfuerzos para combatir el acoso sexual, el cual atenta la dignidad humana y laboral de las personas.
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CMO PUEDE LLEGAR A AFECTAR ESTE PROBLEMA A UNA JUDICATURA O DEPARTAMENTO LABORAL?
El acoso sexual en el trabajo, es una conducta de carcter sexual, no solicitada, indeseada e inesperada, cuyo objetivo es intimidar, coaccionar o humillar a un trabajador o trabajadora, como demostracin de fuerza o poder por quien lo ejerce. El acoso sexual es ejercido, generalmente, por hombres contra mujeres, independientemente de su edad, apariencia fsica, nivel de estudios y si tiene o no pareja. Tambin pueden ser vctimas los hombres. Los acosadores sexuales crean un ambiente laboral amenazador o intimidatorio, para la vctima, la cual sufre amenazas, humillaciones y hostigaciones. El ambiente laboral se vuelve daino para el empleado y contraproducente para su plena satisfaccin y desarrollo laboral. Como Jefes administrativos, debemos estar muy atentos a este tipo de manifestaciones que se pueden dar entre los trabajadores de nuestra misma dependencia o entre diferentes dependencias o bien por medio de usuarios externos que nos visitan, como por ejemplo: abogados litigantes o personas influyentes que hacen uso de su autoridad y poder para intimidar. Como Lderes y autoridad administrativa, nos compete denunciar estos hechos aunque los mismos sean realizados por el personal que est a nuestro cargo, lo cual debe hacerse de una manera muy profesional, seria y confidencial, no debemos olvidar que como jefes administrativos debemos velar por la integridad fsica y emocional de nuestros trabajadores y trabajadoras; de igual forma, no debemos ser coparticipes de este tipo de abuso, esto pone en riesgo nuestro trabajo, nuestros principios y la moral; as como la imagen de nuestra Institucin por la que debemos velar, poniendo en prctica valores ticos como el respeto y la honestidad.
ALGUNAS SEALES DE ACOSO SEXUAL
1. Acoso sexual en el aspecto fsico: Roces o contacto fsico innecesario.
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Correos electrnicos con mensajes de connotacin sexual. Gestos y comentarios con connotacin sexual. Comportamiento libidinoso.
2. Acoso sexual verbal:
Transformar las conversaciones de trabajo en conversaciones con temas sexuales. Insultar o descalificar a otra persona por sus creencias o prctica sexual. Contar chistes de carcter sexual o solicitar que hablen de sus fantasas sexuales. Insinuaciones sexuales.
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o Moving.
El acoso laboral o mobbing podra definirse como un comportamiento continuado y deliberado de maltrato verbal y modal hacia un trabajador, por parte de una o varias personas de su entorno laboral, y que causan en la vctima un profundo malestar psicolgico y personal, daando su confianza y reduciendo su autoestima. Ello va a originar una disminucin en su rendimiento laboral; el deterioro de su salud fsica y psquica, que puede incluso conducirle a la baja laboral; y en muchos casos, la salida del trabajador de la empresa.
QU ELEMENTOS DEBEN DARSE PARA QUE EXISTA ACOSO LABORAL? Dichas conductas han de realizarse de forma sistemtica sobre una persona en el mbito laboral, manifestada a travs de reiterados comportamientos, palabras o actitudes que lesionen la dignidad o integridad psquica del trabajador y que pongan en peligro o degraden sus condiciones de trabajo. Por tanto, debe tratarse de una conducta sistemtica, repetitiva y reiterada que, eso s, por su duracin en el tiempo puede atentar contra la dignidad o integridad de la vctima. El principal objeto del mobbing es hacerle el vaco al trabajador, es decir provocar su humillacin y definitivo alejamiento del lugar de trabajo y en esto se diferencia tambin del llamado acoso sexual, que no persigue tal fin. QU DEBEMOS DE HACER CMO JEFES ADMINISTRATIVOS PARA EVITAR QUE EXISTA ESTE TIPO DE ABOSO CONTRA NUESTRO EQUIPO LABORAL?
El mobbing o acoso laboral, debe ser visto y tratarse como una conducta reprochable que constituye un ataque directo a la dignidad de los trabajadores en general, de cualquier sexo y categora. Por lo que es nuestro deber como jefes administrativos de una judicatura en el Organismo Judicial, velar tanto desde lo tico como desde lo legal, prevenir y evitar que se den este tipo de conductas hacia nuestro equipo de trabajo o propiciarlas o ser partcipes de estas conductas. Pero adems, si fuere acreditado en juicio un episodio de mobbing, el resultado seguramente ser extremadamente gravoso para cualquier dependencia de la institucin.
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o Violencia y/o amenazas. La violencia en el lugar de trabajo en contra de los trabajadores puede ocurrir dentro o fuera del lugar de trabajo y puede empezar con las amenazas y la agresin verbal y terminar por las agresiones fsicas y psicolgicas. Podemos dividir la violencia laboral en dos grandes ramas: la violencia fsica y la psicolgica. Si bien siempre se ha reconocido la existencia de violencia fsica personal en el lugar de trabajo, la existencia de la violencia psicolgica se ha subestimado durante largo tiempo y slo ahora recibe la debida atencin. La violencia psicolgica surge actualmente como uno de los problemas prioritarios del lugar de trabajo. 1. Violencia fsica: Es el empleo de la fuerza fsica contra otra persona o grupo, que produce daos fsicos, sexuales o psicolgicos. Se incluyen en ella las palizas, patadas, bofetadas, pualadas, tiros, empujones, mordiscos y pellizcos. 2. Violencia psicolgica: Es el uso deliberado del poder, o amenazas de recurso a la fuerza fsica, contra otra persona o grupo, que pueden daar el desarrollo fsico, mental, espiritual, moral o social. Comprende el abuso verbal, la intimidacin, el atropello, el acoso y las amenazas.
8. Evaluacin del desempeo.

El Organismo Judicial pretende, a travs de la evaluacin del desempeo, fomentar una cultura de evaluacin y aprendizaje continuo e incrementar los niveles de desempeo y desarrollo personal a travs de la capacitacin peridica, dando como resultado un mejor servicio al usuario.
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Evaluar el desempeo de una persona significa evaluar el cumplimiento de sus funciones y responsabilidades, as como el rendimiento y los logros obtenidos de acuerdo con el cargo que ejerce, durante un tiempo determinado y de conformidad con los resultados esperados por la institucin. La evaluacin del desempeo pretende dar a conocer a la persona evaluada, cules son sus aspectos fuertes o sus fortalezas y cules son los aspectos que requieren un plan de mejoramiento o acciones enfocadas hacia el crecimiento y desarrollo continuo, tanto personal como profesional, para impactar sus resultados de forma positiva.
El fundamento legal para la aplicacin de la evaluacin del desempeo se encuentra en el artculo 23 de la Ley de Servicio Civil del Organismo Judicial, en donde literalmente dice: Articulo 23. Sistema de evaluacin del desempeo: Se establece un sistema obligatorio de evaluacin del desempeo de los empleados judiciales, que consiste en la calificacin justa y objetiva de sus servicios con el objeto de determinar su eficiencia y rendimiento laboral. Esta evaluacin se deber realizar al menos una vez al ao. Los resultados de la evaluacin se tomarn en cuenta para los ascensos, traslados incrementos salariales, cursos de capacitacin y remociones.
QUIN DEBE EVALUAR EL DESEMPEO?
La persona que debe evaluar el desempeo del empleado es el jefe inmediato.
El Seor Juez califica al Secretario o secretaria. o Si el titular (juez o jueza) se encontrase suspendido, de licencia, de reciente ingreso o traslado etc. la evaluacin del secretario deber realizarse cuando este regrese. El Secretario o Secretaria debe calificar a: Oficiales, Notificadores, Comisarios y Auxiliares de Mantenimiento, trabajadoras sociales en donde los hubiere. El Juez de la Dependencia debe firmar con su Visto Bueno. o Si el secretario estuviera suspendido, de licencia o de reciente ingreso o traslado, el Juez ser la persona encargada de evaluar a los trabajadores.
A CONTINUACIN ASPECTOS A CONSIDERAR PARA EVALUAR CORRECTAMENTE EL DESEMPEO DE LOS TRABAJADORES A SU CARGO
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Objetividad:
Significa que un criterio de desempeo debe ser independiente de los gustos, prejuicios e inters de la persona que evala. Se debe Identificar diferentes fuentes (vivenciales y documentales) para generar la informacin y las evidencias, sobre las cuales se basa el juicio de valor acerca del desempeo del personal a evaluar. Prescindir de criterios subjetivos en las valorizaciones asignadas.
Validez:
La evaluacin hecha debe retratar lo ms fielmente posible la efectividad o inefectividad del trabajador evaluado. Se debe evaluar de acuerdo con las funciones y responsabilidades del evaluado. Distribuir razonablemente las valorizaciones en diferentes criterios que permita distinguir adecuadamente, mediante su calificacin de desempeos: Excelente, Bueno, Regular, Deficiente.
Transparencia:
Debe darse a conocer al personal, los criterios, instrumento y procedimientos de evaluacin contenidos en este Manual. Establecer claramente el perodo que se va a evaluar. Procurar una comunicacin abierta y de confianza entre el evaluado y su Jefe Inmediato. El Jefe Inmediato debe jugar un rol de apoyo a fin de ayudar a los evaluados a pasar de una situacin actual a otra de mejor desempeo.
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Lograr que el evaluado adopte una actitud positiva a las sugerencias que surjan de la evaluacin. LOS ERRORES QUE SE DEBEN EVITAR AL MOMENTO DE EVALUAR EL DESEMPEO DE LOS TRABAJADORES SON.
Error del criterio

Se da cuando el evaluador le asigna mayor ponderacin e importancia a un estndar o expectativa, dependiendo de la propia percepcin de la persona que estn evaluando. Por lo que se recomienda que las evaluaciones se basen en criterios uniformes y justos previamente establecidos.
Error del prejuicio

Se da cuando el evaluador toma en cuenta sus propios conceptos, opiniones, creencias acerca de la persona por evaluar, pero que carece de fundamento. Ej.: Prejuicios respecto al sexo, color, raza, religin, edad, estilo del vestuario etc.
El efecto del halo

Se da cuando se pone una calificacin alta o baja a la persona evaluada, basndose en una de sus caractersticas personales, es decir, en algo que a l le gusta o le disgusta.
Sobre nfasis en un comportamiento reciente

Se da cuando el jefe inmediato del trabajador califica la actitud positiva o negativa que se ha generado en el momento o das antes de realizar la evaluacin, sin tomar en cuenta todo el perodo al cual corresponde la
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evaluacin. Ejemplo: evaluar solamente lo ocurrido el ltimo mes o la ltima semana. Si la persona evaluada cometi un error en esa semana, es mal evaluado aunque todo el ao haya sido eficiente.
EVALUACIN BONANCIBLE, RGIDA Y DE TENDENCIA CENTRAL
Bonancible.
Cuando la evaluacin se hace de una manera proteccionista, paternalista y demasiado emptica, por lo tanto, todos los factores por evaluar los ve positivos.
Rgida.
Cuando el evaluador no ve nada positivo en la persona a evaluar y cree que solo su criterio cuenta.
Tendencia central.
Cuando el evaluador adopta una posicin de trmino medio a la hora de calificar, con el propsito de no complicarse ni meterse en problemas.
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