Contenido

Introduccin. ............................................................................................................................... 2 Elementos de la Organizacin. ....................................................................................................... 5 Influencia de la Organizacin. ........................................................................................................ 7 Poder de la Organizacin. ............................................................................................................... 8 Autoridad de la Organizacin. ...................................................................................................... 10 Tipos de Autoridad ................................................................................................................... 10 Dinmica de la Organizacin. ....................................................................................................... 12 Centralizacin. .............................................................................................................................. 12 Descentralizacin. ......................................................................................................................... 14 Teoria de las Organizaciones. ...................................................................................................... 17 Principio de Organizacin Vertical. .............................................................................................. 18 Principio de Organizacin Horizontal. ......................................................................................... 19 Interrelacin con la Sociedad. ....................................................................................................... 21 Conclusin. ................................................................................................................................... 23 Bibliografa. .................................................................................................................................. 24

Introduccin.
En el siguiente trabajo daremos a conocer algunos factores que influyen en la organizacin los cuales son llamados factores de contingencia y bsicamente son la edad de la empresa, el tamao de la misma, el sistema tcnico que utiliza y el entorno en el que se mueve dicha empresa. Segn la teora de la contingencia una organizacin ser eficaz y eficiente si existe una adecuada combinacin entre los parmetros de diseo utilizados para realizar la estructura organizativa de la empresa, y un adecuado ajuste de estos parmetros de diseo con los factores de contingencia. Adems de estos factores existen otros como la influencia que tiene la organizacin en el desarrollo y funcionamiento de la empresa, el poder, la autoridad, la interrelacin con la sociedad y la centralizacin y descentralizacin de la misma.

Factores Influyentes en la Organizacion.

Edad de la empresa.
A medida que envejecen las organizaciones intentan que permanezcan los frutos de su aprendizaje formalizndolos, estableciendo procedimientos normativos de funcionamiento y utilizando los parmetros de diseo correspondientes a las formas de normalizacin, es decir, los parmetros de diseo que utilizarn sern: La formalizacin del comportamiento. Sistemas de planificacin-control (sobre todo control de rendimiento). La preparacin y el adoctrinamiento.

En definitiva se puede decir que mientras ms antigua es una organizacin ms formalizada estar su comportamiento.

poca en que se fund el sector.

La poca en que se fund el sector tambin tiene influencia sobre la estructura organizativa de la empresa. Las empresas preindustriales como pueden ser las exportaciones agrcolas o el comercio al por menor siguen teniendo an hoy en da alguna de las caractersticas de las empresas artesanales. Siguen perteneciendo a sus propietarios que son autnomos, no tiene personal administrativo y adems estn muy centralizadas en el pice estratgico que solamente incluye al dueo. Los sectores fundados a principio del siglo XX (textil). Este tipo de empresas siguen estando muy centralizadas porque siguen estando dirigidas por sus propietarios, pero debido a que empieza una relativa especializacin aumenta el nmero de trabajadores administrativos. Ser una agrupacin funcional. Los sectores de la poca del ferrocarril (ferrocarril y carbn) conservan tambin caractersticas iniciales. Comienza en esta etapa la descentralizacin, sobre todo hacia la tecno estructura. Se sustituye en la direccin de la empresa al propietario por un directivo profesional.

La poca del automvil, que se caracteriza por la importancia cada vez mayor tanto de la tecnoestrutura como del staff de apoyo, ya que el mecanismo de coordinacin que utilizar ser la normalizacin de procesos de trabajo. La etapa actual (informtica), que son empresas que empiezan a ser viejas, y segn la edad tendran que empezar a formalizarse, sin embargo, sigue utilizando como sistema de coordinacin, la adaptacin mutua que es la que le da ms flexibilidad que requiere para el entorno en que se mueve esa empresa.

El tamao.
A medida que la empresa aumenta de tamao se hace necesaria una mayor divisin de trabajo, en primer lugar porque una sola persona no podr realizar todas las tareas, y tambin porque ser difcil que toda la informacin llegue al centro donde se tienen que tomar las decisiones. La divisin del trabajo tiene varias repercusiones sobre los parmetros de diseo y sobre la estructura organizativa de la empresa: Adems el incremento del tamao de la empresa tiene 4 consecuencias fundamentales sobre la estructura de la organizacin: Aumento de la especializacin. Aumento del tamao de la unidad. Aumento de la formalizacin del comportamiento. Aumento de la complejidad de la estructura, por el desarrollo tanto de la lnea media como de la tecno estructura.

El sistema tcnico.
La existencia de trabajadores cualificados en el ncleo de operaciones hace que trabajen muy estrechamente entre ellos y por lo tanto utilicen como mecanismo de coordinacin la adaptacin mutua, y entre el ncleo de operaciones y la lnea media utilizan como mecanismo de coordinacin la supervisin directa, es decir, el nico que no utiliza es el de normalizacin, por lo tanto no tiene desarrollada la tecno estructura. Tampoco es necesario que tenga muy desarrollada la lnea media.

En este tipo de organizaciones el mbito de control en el pice estratgico es muy bajo debido a la importancia que tiene el marketing en este tipo de organizaciones, ya que parte del tiempo de estos directivos de alto nivel lo tendrn que dedicar a atender a clientes, teniendo menos tiempo para realizar la supervisin directa.

En este tipo de organizaciones existe poca diferenciacin entre funciones ya que el personal de marketing tendr que trabajar estrechamente con el personal de desarrollo de producto y estos ltimos tendrn que trabajar estrechamente con produccin.

El entorno.
El entorno se puede clasificar por el: Grado de dinamismo. Un entorno era dinmico si los cambios eran rpidos, si el entorno era estable, y si los cambios se producan de forma lenta. Grado de complejidad. Un entorno era complejo si haban muchos factores de ese entorno que afectaban a la empresa. Un entorno era sencillo si el nmero de factores que afectaban a la empresa eran pocos y poco complejos.

Elementos de la Organizacin.
Para que una organizacin sea considerada como tal, debe contar con los siguientes elementos:

Grupo humano. Recursos. Fines y objetivos por alcanzar.

Estos elementos, se deben combinar y relacionar dinmicamente con caractersticas que los diferencian o identifican como organizaciones, de tal manera que si no coexisten no se trata de una organizacin, ellos son: 5

La divisin del trabajo. El proceso de direccin. La posibilidad de remocin y sustitucin del recurso humano.

Los elementos mencionados interactan entre s en una red que constituye un sistema, es decir: "un conjunto de relaciones, en un marco pertinente, para lograr propsitos determinados". Con estos conceptos, podemos definir a la organizacin como: "Un sistema social integrado por personas y grupos que interactan con recursos y desarrollan actividades (para ir cumpliendo metas), porque tienen fines y objetivos por alcanzar". El siguiente cuadro resume los elementos que componen una organizacin. Ej. Obtencin de ganancias, produccin de bienes, prestacin de servicios, comercializacin, etc. Ej. Aumento del capital, captacin del cliente, etc.

Generales Objetivos Especficos

Elementos Factores de la que produccin componen a una organizacin Direccin

Son aquellos factores que intervienen en la produccin.

Ej. La tierra, el trabajo, y el capital

Es el proceso que se ejerce, para amortizar los objetivos individuales con los de la organizacin. Materiales Ej. Edificios, rodados, muebles y tiles, instalaciones, etc. El capital, la marca, la imagen, etc. El grupo humano que sostiene la organizacin.

Recursos

Inmateriales Humanos

Influencia de la Organizacin.
Segn la teora organizacional se dice que en cierta organizacin se manifiesta influencia cuando en la relacin de agentes humanos surge un lder palpable que, por carisma o presionados ante el mandato de una autoridad formal, es capaz de incidir en el accionar de uno o ms individuos, quienes se acogen a las decisiones que el lder puede tomar. Tambin se puede decir que segn investigaciones de diferentes especialistas, las principales estrategias que aplican los dirigentes para ejercer influencia sobre el personal, tanto subordinados como colegas y jefes, son las llamadas tres "R": Retribucin, Reciprocidad y Razonamiento. Whetten y Cameron las resumen en lo que sigue. Se recomienda utilizar las estrategias de "Razonamiento" ms frecuentemente que las de "Reciprocidad"; y las de "Reciprocidad", ms que las de "Retribucin" (sobre todo las que implican amenazas). Tambin utilizar enfoques abiertos y directos, preferentemente a los indirectos y manipuladores. Las situaciones en las que puede resultar conveniente utilizar cada una de estas estrategias se pueden resumir en lo siguiente.

Razonamiento.
Usar las estrategias de "Razonamiento" cuando: - Hay algunas confusiones que es conveniente aclarar. - La iniciativa y la innovacin son vitales. -La confianza interpersonal es alta. - La relacin interpersonal es a largo plazo.

Reciprocidad.
Usar las estrategias de "Reciprocidad" cuando: - Las partes son mutuamente dependientes.

- Existen unas reglas claramente especificadas que determinan (gobiernan) las transacciones interpersonales. - El compromiso a largo plazo para metas y valores comunes no es importante. - Hay suficiente tiempo para llegar a acuerdos satisfactorios.

Retribucin.
Usar las estrategias de "Retribucin" cuando: - Hay un desbalance de poder entre las partes. - El compromiso futuro de la otra persona no es un asunto crtico. - La vigilancia extensiva es posible.

Poder de la Organizacin.
Whetten y Cameron, en el texto mencionado anteriormente, consideran que "Ganar poder e influencia" es una de las cuatro habilidades interpersonales principales que deben desarrollar los que dirigen. Las otras tres son: las comunicaciones interpersonales, el manejo de conflictos, y la motivacin de otros. Plantean que el desarrollo de esta habilidad tiene como objetivo, elevar las competencias en: -Mejorar el poder personal y posicional. -Utilizar la influencia para estimular un trabajo excepcional; -Neutralizar los intentos de que utilicen con nosotros mtodos de influencia inapropiados; -Mejorar el comportamiento y resultados de otros (empowerment). Para esto, proponen que deben aprenderse habilidades para: construir una base amplia y acertada de poder y uso de la influencia, estrategias para ganar poder organizacional, as como tcticas para transformar el poder en influencia.

En investigacin de Rosabeth Moss Kanter se revel que "las personas tienden a preferir jefes "poderosos e influyentes". Los subordinados tienen tendencia a sentir que gozan de un estatus superior y una moral ms elevada en la organizacin cuando perciben que su jefe tiene una influencia considerable. Cuando perciben lo contrario, se debilita la efectividad y la moral de trabajo.

Judith Gordon define "el poder en las organizaciones" como "La capacidad, real o en potencia, para influir en otros en el sentido deseado". Plantea que los tericos y los practicantes han traducido una vieja concepcin del poder, que lo consideraba como algo malo, derivado primordialmente de la coaccin, a modelos que reconocen que el poder puede ser tanto constructivo, como destructivo. Seala que, para entender el poder, "podemos analizar diferentes modelos" y presenta cuatro modelos que se resumen a continuacin. -Poder y dependencia. En este modelo se explica el poder, como expresin de la dependencia entre las personas. Si A tiene algo de lo que depende B, entonces tiene poder sobre este ltimo. -El poder como factor de intercambio. En este modelo se considera que el poder es ms bien una propiedad general de una relacin social y no un mecanismo de "defensa contra la dependencia". Lo considera como un proceso de intercambio, en el cual, la persona que domina algunos servicios que necesitan otros, los intercambia por el cumplimiento (obtencin) de lo que necesitan. -El poder como necesidad individual o rasgo de la personalidad. Este modelo considera el poder como una preferencia de algunas personas por ejercer influencia y control sobre otras. La personalidad de cada cual influye sobre la forma en que la persona ejerce el poder y la influencia. Gordon plantea que, segn investigaciones ms recientes, las personas con personalidad "muy maquiavlica" usan tcticas indirectas y poco racionales (engao, manipulacin consciente) con ms frecuencia. Las "poco maquiavlicas", tcticas directas y racionales (razn, persistencia, confirmacin). Las personas con "gran necesidad de aprobacin", usan tcticas racionales e indirectas (sugerencias, negociaciones). Finalmente, las personas con poca necesidad de aceptacin", usan tcticas poco racionales y directas (amenaza, evasin, premios). 9

-El poder como recurso que se comparte. (Empowerment). Los modelos anteriores consideran que el poder es un recurso limitado, que puede inspirar competencia y luchas. Un modelo "ms moderno", como el "empowerment", afirma que las personas y organizaciones pueden adquirir ms poder si lo comparten con otros. Los trabajadores que han recibido ms poder (preparacin y autoridad), se sienten ms comprometidos, tienen mayor satisfaccin en su trabajo y es ms probable que apoyen las metas, plantea Gordon. El enfoque de este modelo coincide con la investigacin que realiz Warren Bennis que se coment en el enfoque de "el poder como una habilidad".

Autoridad de la Organizacin.
La autoridad en una organizacin es el derecho propio de un puesto a ejercer discrecionalidad en la toma de decisiones que afectan a otras personas. Si bien la autoridad en una organizacin es el poder para ejercer discrecionalidad en la toma de decisiones, casi invariablemente se deriva del poder del puesto, o poder legtimo.

Tipos de Autoridad

Autoridad de lnea.
Es la que tiene un administrador para dirigir el trabajo de un subordinado. Es la relacin de autoridad superior - subordinado que se extiende de la cima de la organizacin al escaln ms bajo siguiendo la llamada cadena de mano. Algunas veces l termino lnea se usa para diferenciar a los administradores de lnea con los de personal. En este contexto, lnea pone en relieve a aquellos administradores cuya funcin organizacional contribuye directamente al logro de los objetivos de la organizacin.

Autoridad personal
Conforme las organizaciones se hacen ms grandes y complejas, los administradores de lnea encuentran que no tienen el tiempo con la experiencia ni lo recursos para realizar bien su trabajo. En respuesta crean funciones de autoridad para apoyar, aconsejar y en general reducir algunas de las cargas informales que tienen.

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Empowerment.
Empowerment significa que los empleados, administradores o equipos de todos los niveles de la organizacin tienen el poder para tomar decisiones sin tener que requerir la autorizacin de sus superiores. La idea en que se basa es que quienes se hallan directamente relacionados con una tarea son los ms indicados para tomar una decisin al respecto, en el entendido de que poseen las aptitudes requeridas para ello. El sustento histrico de la idea del empowerment radica en las propuestas sobre sugerencias, enriquecimiento de funciones y participacin de los empleados. Tanto la delegacin como el empowerment son cuestin de grado. Implican asimismo que empleados y equipos acepten la responsabilidad de sus acciones y tareas.

Esto puede ilustrarse de la siguiente manera:

El poder debe ser igual a la responsabilidad (P = R). Si el poder es mayor que la responsabilidad (P R), el resultado podra ser una conducta autocrtica por parte del superior, a quien no se hace responsable de sus acciones.

Si la responsabilidad es mayor que el poder (R P), el resultado podra ser la frustracin de los subordinados, dado que carecen del poder necesario para desempear las tareas de son responsables.

Entre las razones del inters en el empowerment estn: La competitividad global, La necesidad de responder rpidamente a las demandas y expectativas de los clientes. La exigencia de mayor autonoma de parte de una fuerza de trabajo cada vez mejor preparada. El empowerment de los subordinados significa que los superiores tienen que compartir su autoridad y poder con sus subordinados.

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Dinmica de la Organizacin.
Dinmica Organizacional es un rea de estudio de las ciencias sociales que analiza la interaccin de las estructuras, procesos, los sistemas de informacin y las relaciones humanas en el contexto de las empresas. Describe la Cultura de la Organizacin y su impacto en las personas. Su fundamentacin est relacionada con la Psicologa Organizacional, la Administracin y el Desarrollo Organizacional. La evolucin en el acceso a la informacin ha transformado la forma en que tanto las naciones, como los individuos, se comunican, se relacionan y hacen negocios. Esta situacin, que apenas sobrepasa los 10 aos, ha impactado de una manera indita en los anales de la historia de las organizaciones a escala mundial.

La globalizacin, el desvanecimiento de las fronteras, las alianzas estratgicas, la proliferacin de tratados de libre comercio entre naciones de diferentes continentes, las fusiones de grandes empresas, etc. influyen decididamente en el mbito organizacional. De tal suerte que la Dinmica de una Organizacin que debe enfrentar estos retos cotidianamente, se manifiesta en el personal que la conforma. As tenemos, entonces, que el estudio de la Dinmica Organizacional se convierte en una piedra angular para todo aquel profesionista que contribuye con su trabajo (independientemente de su especialidad) a la obtencin de las metas que la organizacin a la que pertenecen, pretende alcanzar. Entender la Dinmica del Liderazgo, del Trabajo en Equipo, la Toma de Decisiones, la Cultura Organizacional, la Motivacin, las Tecnologas de Informacin, es por consiguiente un deber ineludible para todo profesionista que aspira a crecer en una organizacin.

Centralizacin.
Centralizacin de la Autoridad Es la tendencia a restringir la delegacin de la toma de decisiones en una estructura organizacional, por lo general, conservando la autoridad en la cima de la estructura o cerca de ella.

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Tipos de Centralizacin:
Centralizacin de desempeo. Corresponde a la concentracin geogrfica; es caracterstica de, por ejemplo, una compaa que opera en un solo lugar. Centralizacin departamental. Se refiere a la concentracin de actividades especializadas, generalmente en un departamento. El mantenimiento de una planta, por ejemplo, puede ser responsabilidad de un solo departamento.

Centralizacin como aspecto de la administracin. Es la tendencia a restringir la delegacin de la toma de decisiones. En este caso, los administradores de los niveles ms altos de la jerarqua organizacional ostentan un alto grado de autoridad. Se debe conceder autoridad en una medida adecuada a los administradores para que los diversos departamentos de una organizacin acten como unidades de fluida operacin armonizada para el cumplimiento de los objetivos de la empresa. Se debe reconocer la importancia del equilibrio entre la centralizacin y descentralizacin de la autoridad. Ya sean verticales u horizontales, las relaciones de autoridad son los factores que hacen posible la organizacin, facilitan las actividades departamentales y permiten la coordinacin de una empresa. Se recomienda que la delegacin de autoridad sea real, incluye no solo lo que un superior le dice a un subordinado, sino tambin su manera de actuar. Conforme las organizaciones se hacen ms grandes y complejas, los administradores de lnea encuentran que no tienen el tiempo con la experiencia ni lo recursos para realizar bien su trabajo. En respuesta crean funciones de autoridad para apoyar, aconsejar y en general reducir algunas de las cargas informales que tienen.

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Descentralizacin.

Definicin: El proceso de transferir y asignar autoridad en la toma de decisiones a los niveles inferiores de una jerarqua organizacional.

En una organizacin descentralizada, la toma de decisiones se ha trasladado a los niveles inferiores de la organizacin, tales como divisiones, sucursales, departamentos o subsidiarias. El conocimiento, la informacin y las ideas fluyen desde la base hasta la cima de la organizacin. El grupo de control de la alta gerencia es relativamente pequeo, y hay relativamente pocas gradas en la organizacin, debido a que hay ms autonoma en los niveles ms bajos.

Tipos de Descentralizacin.
Descentralizacin por regin . Consiste en el establecimiento de una organizacin administrativa destinada a manejar los intereses colectivos que correspondan a la poblacin radicada en una determinada circunscripcin territorial. Esta modalidad de la descentralizacin se adapta de una manera ms efectiva a las aspiraciones democrticas, y adems, desde el punto de vista de la administracin, significa la posibilidad de una gestin ms eficaz de los servidores pblicos, y por lo mismo, una realizacin ms adecuada de las atribuciones que al Estado corresponden. Los organismos descentralizados por regin son aquellos que atienden y satisfacen las necesidades pblicas de una regin, como es el municipio.

Descentralizacin por servicio. El Estado tiene encomendada la satisfaccin de necesidades de orden general, que requiere procedimientos tcnicos slo al alcance de funcionarios que tengan una preparacin especial. La forma de conseguir ese propsito es dar independencia al servicio y constituirle un patrimonio que sirva de base a su economa. Los organismos descentralizados por servicio son aquellos que prestan determinados servicios pblicos (Electricidad, Metro de Venezuela, Instituto Venezolano del Seguro Social, etc.).

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Descentralizacin por colaboracin. Constituye una modalidad particular del ejercicio de la funcin administrativa con caracteres especficos que la separan notablemente de los otros dos tipos anteriores de descentralizacin. La descentralizacin por colaboracin se origina cuando el Estado adquiere mayor injerencia en la vida privada y cuando, como consecuencia, se le presentan problemas para cuya resolucin se requiere una preparacin tcnica de que carecen los funcionarios polticos y los empleados administrativos de carrera. Para tal evento, se impone o autoriza a organizaciones privadas su colaboracin, hacindolas participar en el ejercicio de la funcin administrativa. De esta manera, la descentralizacin por colaboracin es una de las formas del ejercicio privado de las funciones pblicas.

Formas de Descentralizacin.

Desconcentracin. La forma ms dbil de descentralizacin. La autoridad de la toma de decisiones se redistribuye hacia niveles inferiores o a regiones dependientes de la misma organizacin central. Delegacin. Una forma ms extensa de descentralizacin. A travs de esta delegacin la responsabilidad de la toma de decisiones se transfiere a organizaciones semi-autnomas no enteramente controladas por la organizacin central, pero en ltima instancia son responsables ante ella.

Descentralizacin. Un tercer tipo de descentralizacin es la descentralizacin propiamente dicha. La autoridad para la toma de decisiones se transfiere totalmente a unidades de organizacin autnomas.

Complejidad de las Organizaciones.

La sociedad moderna est conformada por organizaciones de las cuales tienen sistemas muy complejos y diferentes. Ejemplos: industrias, empresas comerciales y de servicios, organizaciones militares y gubernamentales, instituciones pblicas y privadas, iglesias, entre otros.

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stos reflejan diversas actividades susceptibles de realizar y varios niveles: personajes, pequeos grupos, inter grupos, normas, valores, actitudes. stos existen bajo un patrn muy complejo y multidimensional. La complejidad permite comprender los fenmenos organizacionales que dificulta las actividades. A medida que las organizaciones crecen y prosperan, aumentan las personas, esto conlleva a un enfrentamiento entre los miembros y los objetivos, por lo tanto el crecimiento conduce hacia la complejidad.

Caractersticas
1. Existen organizaciones altas y bajas. Las grandes organizaciones tienen un gran nmero de niveles intermedios que coordinan e integran las labores de las personas a travs de la interaccin indirecta. Las empresas pequeas las actividades las realizan interactuando directamente con las personas. 2. Complejidad: Le da importancia al trabajo u operacin que se realice, sin tomar en cuenta quin lo ejecuta. 3. Anonimato: Son procesos y canales de comunicacin que existe en un ambiente despersonalizado o impersonal, las grandes organizaciones tienden a formar sub-colectividades o grupos informales, manteniendo una accin personalizada dentro de ellas. 4. Rutina estandarizada: Configuran una organizacin informal cuyo poder, en algunos casos, son ms eficaces que las estructuras formales. 5. Estructura especializada no oficiales: Pretende distanciar la autoridad formal de las de idionidad profesional o tcnicas, las cuales necesitan un modelo extra formal de interdependencia Autoridad-Capacidad para mantener el orden. 6. Tamao: Va depender del nmero de participantes y dependencias. 16

Teora de las Organizaciones.

Las teoras organizacionales se dividen en tres tipos, desde las ms tradicionales a las ms modernas. Estructurales o gerenciales. A stas pertenecen las siguientes: . Administracin cientfica de Federico Taylor. Sus postulados son: "el hombre como mquina; tiempos y movimientos; motivacin econmica; necesidad de direccin y supervisin constantes; separacin de la planeacin (direccin) y la implementacin (trabajador). . Administracin gerencial de Henry Fayol y Luther Guluck. Sus caractersticas son: la funcin de la administracin es planificar, organizar, dirigir, coordinar y controlar; divisin del trabajo; unidad y amplitud de control; centralizacin y unidad de direccin (slo un plan); lneas de autoridad; homogeneidad de puestos (objetivos, procesos, clientela o localizacin). . Burocracia de Max Weber. Sus puntos ms importantes son: autoridad legal, formal y funcional; reglas y procedimientos generales e impersonales; niveles jerrquicos; divisin del trabajo y especializacin; eficiencias en la persona y la impersonalidad; documentos escritos (memoria organizacional); carrera organizacional (experiencia, antigedad y servicio del superior).

1.2. Motivacionales. A stas pertenecen las siguientes: . Relaciones humanas de May Parker Follett, Elton Mayo y Chester Barnard. Sus postulados son los siguientes: el problema fundamental de la organizacin es promover y mantener relaciones humanas dinmicas y armnicas; la motivacin no econmica puede ser ms importante; los trabajadores responden a la administracin no como individuos sino como miembros de grupos informales; la organizacin informal es bsica para norma de produccin y para proteccin contra la arbitrariedad; los trabajadores son seres humanos no imgenes; la organizacin como sistema cooperativo. . Recursos humanos de Chris Argyris y Douglas Mc Gregor. Sus caractersticas fundamentales son: Las organizaciones deben estructurarse de tal manera que permitan a sus empleados realizar su potencial y ejercer su responsabilidad;

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De accin. Teoras del comportamiento humano premeditado que, para el sujeto (o la organizacin), es una teora de control pero que, cuando se le atribuye al sujeto (o a la organizacin) sirve para explicar o predecir su comportamiento. Estas teoras, auspiciadas por Chris Argyris y Donald Schon, son las siguientes: . Teora explcita. Teora de accin en la que el sujeto (o la organizacin) pregona creer y la que, si se le pide, comunica verbalmente a los dems. Es la respuesta que el sujeto (o la organizacin) da de cmo se comportara bajo ciertas circunstancias. "Teora del uso. Teora que realmente gobierna las acciones del sujeto (o la organizacin) que puede o no ser compatible con su teora explcita; an ms, el sujeto (o la organizacin) puede o no ser consciente de la incompatibilidad entre ambas teoras. Las teoras en uso, independientemente de lo mucho que difieran sus supuestos, incluyen todas supuestos sobre s mismo, los otros, la situacin y la conexin entre accin, consecuencia y situacin. Las organizaciones se caracterizarn por una pauta de relaciones que los participantes que buscan coordinar y controlar consideran menos incuestionables que los otros miembros. En las organizaciones se debe prestar relativamente mucha atencin a la discusin y ejecucin de los cambios que se proyecten en las relaciones sociales y en las "reglas del juego" sobre las cuales se basan. No tiene por qu haber una simple dicotoma entre organizacin formal y organizacin social. La gama de variables utilizadas para elaborar tipologas ha sido muy amplia.

Principio de Organizacin Vertical.

La Jerarqua es el principio inspirador dela estructuracin en vertical y significa la necesidad de crear diferentes niveles ordenados donde se desarrolle el principio de Autoridad: Poder legal o legtimo que da derecho a mandar o actuar sobre un grupo de personas. En la empresa, la autoridad es el poder mandar a otros para que se pueda alcanzar el objetivo o propsito planteado por el nivel jerrquico correspondiente. Ese concepto de autoridad formal ha sido revisado por el concepto de Liderazgo, entendiendo que la fuente de autoridad debe ser la competencia y las cualidades personales y su posterior aceptacin por los subordinados. 18

La autoridad connota poder y debe evitarse el abuso. Como criterio corrector de esa autoridad debe hacerse necesaria la Delegacin de la misma. Algunos afirman que la responsabilidad nunca es delegable, pero si se consigue una correspondencia entre autoridad y responsabilidad pueden coordinarse si se cumple con la condicin de rendicin de cuentas y existe unidad de mando. La unidad de mando significa que cualquier subordinado slo depender de un solo jefe aunque estos jefes en cada nivel jerrquico operan bajo una unidad de direccin o con direccin nica. La asignacin clara de autoridad en el principio de Descentralizacin. En cualquier modelo de organizacin se pueden presentar problemas por la acumulacin de funciones de autoridad y responsabilidad en los niveles jerrquicos superiores, produciendo los llamados Cuellos de botella que motivan una falta de agilidad en la toma de decisiones.

Para solucionarlo hay que implantar en esa organizacin empresarial la descentralizacin de tareas efectuando Delegacin tanto de autoridad como de funciones. Esa delegacin debe ser el soporte bsico en la estructura orgnica de la gran empresa moderna. Delegacin y descentralizacin permiten participar a un mayor nmero de rganos y niveles de la estructura jerrquica y, por tanto, ampliar el campo de accin de la direccin y gestin empresarial. La imposibilidad de ejercitar una autoridad operativa sobre los componentes de la empresa hace necesario establecer niveles o jerarquizacin en escalones, ello facilitar el control de las actividades, pero plantea el problema del ngulo de autoridad, es decir, el nmero de subordinados a mandar y controlar. Algunos autores dicen que prevalece el sentido de que el ngulo reduce en la parte superior de la pirmide o alta direccin y se va ampliando hacia la base de la misma a lo largo de los niveles jerrquicos.

Principio de Organizacin Horizontal.

El principio inspirador es el principio de divisin del trabajo. Este principio se basa en la regla clsica de que para que una comunidad prospere es necesario un reparto de tareas entre los miembros que la componen. En la actividad econmico - empresarial esa divisin permite incrementar el volumen de produccin y a la vez aumentar la calidad de los resultados, con la divisin del trabajo se reduce el esfuerzo, por lo que aumento controlado de la misma producir ms con menos recursos, lo que se traduce con un incremento de la eficiencia de la organizacin de la empresa. 19

Este principio se complementa con otros dos, uno principal y otro auxiliar: La Especializacin y la Funcionalidad. La Especializacin es una consecuencia inmediata del principio de divisin del trabajo, no es suficiente siempre el reparto de tareas, sino que es necesario que cada persona / rgano de la empresa se especifique en una tarea concreta. Cada miembro, por tanto, realizar una sola funcin e implica asignar tareas concretas a cada miembro. Taylor dice que es necesario aplicar una especializacin de esfuerzos mentales y manuales que deben estar separados. Estos principios sirven de apoyo para la expansin del sistema de economa capitalista.

* VENTAJAS de la especializacin:

Mayor destreza en el trabajo individual. Ahorro de tiempo. Creacin de puestos de trabajo.

* INCONVENIENTES:

El exceso de automatismo en el hombre, que es causa de alineacin (subordinacin) y de perjuicios psicolgicos. En caso de despido al individuo se le puede plantear el problema de no encontrar trabajo en su especializacin.

Los principios de funcionalidad y departamentalizacin son formas de aplicar la divisin del trabajo. Funcionalidad: Hay que especializar los medios al servicio de los fines que persigue la empresa. Departamentalizacin: La especializacin del trabajo por grupos homogneos o departamentos, de esta forma se resuelve el problema de la divisin exhaustiva del trabajo, que es genrica, en cambio la creacin de departamentos especficos dedicados a ciertas funciones elimina y controla el posible exceso de reparto de tareas.

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El crecimiento de la empresa y la diversificacin de las tareas ha creado problemas de planificacin y control, en base a la creacin de departamentos porque se hacen necesarias estructuras ms flexibles y dinmicas. La divisionalizacin implica una descentralizacin operativa, es decir, permite tomar decisiones segn actividades distintas, slo sujetas a una coordinacin previa y a un control posterior. Una empresa descentralizada puede no ser divisionalizada, ya que esta caracterstica implica tanto delegacin de autoridad como responsabilidad sobre los beneficios. El lmite de la divisin del trabajo se encuentra en el punto en el que sea posible la coordinacin: entendiendo por tal la ordenacin armnica de las actividades de la estructura de la organizacin, por tanto la coordinacin es el resultado lgico de utilizar el principio de especializacin y es un elemento bsico en toda organizacin eficaz.

Interrelacin con la Sociedad.

La sociedad humana realiza la gran mayora de sus labores por medio de estructuras llamadas "organizaciones." Estas constituyen sistemas socio tcnicos, porque ordinariamente deben llevar a cabo una tarea tcnica que requiere de la participaci6n de seres humanos dentro de un esquema organizacional, el cual por ende puede ser caracterizado como tcnico y social. Cabe hacer notar que nos referimos a organizaciones en un sentido macro, dejando de lado las micro-organizaciones, como por ejemplo la familia, dentro de la cual se realiza mucha actividad esencial, como la crianza y educacin informal de los nios. Sin embargo, las microorganizaciones tambin estn sujetas a las mismas reglas e influencias descritas ms adelante. Una organizacin es una estructura dinmica; toda organizacin est en un estado de flujo continuo. Debido a las tensiones internas y externas a las instituciones, tanto el desarrollo como la sobrevivencia organizacionales son procesos orgnicos. (Ntese que la raz de ambas palabras es idntica.) Siempre es preciso intentar comprender estos procesos de desarrollo y adaptacin, ya que como gerentes estamos en posiciones de liderazgo. Implcita en este rol institucional est la funcin de guiar la empresa de tal manera que pueda responder adecuadamente a las transformaciones constantes que caracterizan al entorno social. Los lderes deben examinar lo que pasa fuera de su institucin, para asegurar su supervivencia.

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Adicionalmente, ellos tienen que conocer a fondo lo que pase dentro de la institucin, para poder mantener una relacin adecuada y oportuna con el entorno social. Por lo tanto, nos enfocamos en los procesos internos y externos. Pero, a la vez, estamos inmersos en ellos y no siempre somos capaces de mantener la objetividad. En los intentos de comprender nuestra situacin, tenemos que reconocer que podemos encontrarnos subyugados por ellos, o bien que podemos llegar a dominarlos. La institucin y sus integrantes siempre responden, de forma consciente o inconsciente, a estos procesos dinmicos. En algunos casos nos concentramos en un solo aspecto de ellos, sea una crisis econmica, un conflicto laboral, o el lanzamiento de un nuevo producto. De esta manera, es fcil que como gerentes, responsables implcita o explcitamente del xito de nuestra rea o tarea, perdamos la perspectiva de la organizacin entera como integridad. En esos momentos un breve repaso de la funcin y la naturaleza de la organizacin pueden ayudarnos a enfrentar mejor los conflictos y decisiones que nos acechen. Tener una perspectiva global de la organizacin y su misin es lo que ms propicia la comprensin de nuestra tarea individual. Adems, asegura que en la toma de decisiones podamos mantener la utilidad de nuestras reas de actividad, y su conformidad con las metas y labores de la organizacin a la que pertenecemos. Toda institucin forma parte de una sociedad con su propio sistema de gobierno, cultura, tica y moral. La institucin y la sociedad estn constantemente involucradas en una interaccin con influencias mutuas. De hecho, la organizacin es un microcosmos de las tensiones, presiones y preocupaciones sociales. De la misma manera, los subsistemas de la institucin total manifiestan los conflictos, comportamientos y ansiedades prevalecientes tanto en la organizacin como en la sociedad. Las caractersticas estructurales y psicolgicas de la totalidad social se reflejan en las de todos sus subsistemas (por ejemplo, la familia, la universidad, la empresa y toda organizacin). La sociedad est presente y representada dentro de la organizacin; a la vez, la sociedad y la organizacin estn presentes y representadas en el individuo. La constante interaccin entre la sociedad global y las organizaciones va dando forma a stas. Por ejemplo, de la necesidad, carencia o deseo de algunos elementos de la sociedad surgen algunas instituciones que toman como su tarea principal satisfacerlos. Por otra parte, tambin se van formando (o aun creando) las necesidades y los deseos de los consumidores con el objetivo de proveer nuevos bienes y servicios. 22

Conclusin.
Los mismos conceptos y propsitos analizados para la estructuracin de una definicin sobre organizacin nos dan la pauta para determinar su importancia. La organizacin puede darse a donde exista un organismo social, y de acuerdo con su complejidad, sta ser ms necesaria. La Dinmica de Grupos dentro de una organizacin es importante ya que estudia las fuerzas que afectan la conducta de un grupo, comenzando por analizar la situacin grupal como un "todo" con forma propia. En la actualidad la descentralizacin alude a uno de los supuestos de transferencia de competencias que tiene cabida en nuestro ordenamiento jurdico. En concreto es aquella transferencia de competencias intersubjetiva, es decir, que tiene lugar entre personas jurdico pblicas, que se realiza siempre en va principal Al principio de este tema dijimos que segn eran los factores a los que se enfrentaban las organizaciones (factores de contingencia), la organizacin elega unos parmetros de diseo que fueran los adecuados para enfrentarse a esos factores de contingencia, como si la empresa estuviera determinada por fuerzas externas. Esto solo es cierto a media ya que la empresa determina sus factores de contingencia a travs de la eleccin de su estrategia, ya que elige en el mercado que debe actuar, con la tecnologa que va a actuar, elige tambin el factor humano que va a requerir para realizar su producto. Por lo tanto est tambin determinando sus factores de contingencia.

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Bibliografa.
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