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Mtodos e Tcnicas de Pesquisa Professor Dr.

Davi Noboru Nakano ______________________________________________________________________

MODELO DE IMPLANTAO DA TOTAL P RODUCTIVE MAINTENANCE ( TPM ) EM EMPRESAS DE GRANDE PORTE COM VRIAS DIVISES.
Abstract Despite the TPM concepts (Total Productive Maintenance) to have been formulated since the decade of 70, only now with the ample job of the concept of Leanmanufacturing based on TPS (Toyota Production System) companies mainly of the branch motoring are that the job of the TPM passed to be part of a bigger concept of management for increase of the efficiency operational. In the beginning the TPM entered in the companies as plus one of the tools that its companies would the same bring success gotten for the Japanese. Some companies had had success in the implantation, but few had obtained to maintain for a long time TPM. This article has for objective to argue the methodology of implantation of the TPM inside of this new concept. Key words: 1. Plant maintenance-Management 2. Total Productive Maintenance

1. Introduo Apesar dos conceitos de TPM (Total Productive Maintenance) terem sido formulados desde a dcada de 70, somente agora com o amplo emprego do conceito de Leanmanufacturing baseado no TPS (Toyota Production System) as empresas principalmente do ramo automobilismo que o emprego da TPM passou a fazer parte de um conceito maior de gesto para aumento da eficincia operacional. No incio a TPM entrava nas empresas como mais uma das ferramentas que trariam o mesmo sucesso obtido pelos japoneses a suas empresas. Algumas empresas tiveram sucesso na implantao, mas poucas conseguiram perenizar a TPM. Este artigo tem por objetivo discutir a metodologia de implantao da TPM dentro deste novo conceito.

2 A TPM (Total Productive Maintenance) 2.1 Origem e desenvolvimento da TPM As industrias de processo Japonesas introduziram a manuteno preventiva (PM) relativamente cedo porque a sada de produo e taxa, qualidade, segurana, e o meio ambiente dependem quase inteiramente do estado da planta e equipamento. Os sistemas de manuteno preventiva e produtiva introduzidas pelas industrias de processo Japonesas tinham como papel principal a melhoria da qualidade dos produtos e produtividade. Eles contriburam significativamente para os processos globais do gerenciamento da manuteno e expertises em tais reas como preparar a organizao de manuteno especializada, criando sistemas de gerenciamento de equipamentos, melhorando a tecnologia de equipamentos, e aumentando a produtividade da manuteno. A manuteno preventiva foi introduzida no Japo vindo da Amrica nos anos 50, quando as industrias de processo estavam iniciando seu retorno em sus passos aps a guerra. Manuteno produtiva, desenvolveu-se nos anos 70, incorporando disciplinas,

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Mtodos e Tcnicas de Pesquisa Professor Dr. Davi Noboru Nakano ______________________________________________________________________ tais como projeto com manuteno preventiva, engenharia de confiabilidade e manutenibilidade, e engenharia econmica para alcanar a eficincia econmica dos investimentos em equipamentos para a vida total dos equipamentos. Enquanto as Industrias de processo focadas na manuteno produtiva e preventiva, as industrias de montagem e fabricao investiam pesadamente em novos equipamento num esforo de tornar-se a mo de obra menos intensiva. Os equipamentos utilizados nestas industrias tornaram-se incrivelmente automatizados e sofisticados e o Japo agora o lder mundial no uso de robs industriais. Esta tendncia em direo a automao, combinada com uma tendncia de produo just-in-time, estimulou o interesse em melhorar o gerenciamento da manuteno nas industrias de montagem e fabricao. Isto deu origem a uma aproximao Japonesa nica chamada total productive maintenance (TPM), uma forma de manuteno produtiva envolvendo todos os empregados. TPM primeiramente tomou rumo na industria automotiva e rapidamente tornou-se parte da cultura corporativa em companhias como Toyota, Nissan e Mazda e seus fornecedores e afiliados. Foi introduzido por outras industrias, tais como bens de consumo, microeletrnica, maquinas ferramenta, plsticos, filmes, e vrias outras. Tendo introduzido a manuteno preventiva, as industrias de processo ento iniciaram a implementao da TPM. Um aumento das plantas de processo introduziram TPM passados poucos anos em industrias tais como, alimentos, borracha, leo, refinarias, qumicas, farmacuticas, gs, cimento, celulose e papel, ferro e ao e impresso. Inicialmente, as atividades corporativas TPM estavam limitadas aos departamentos diretamente envolvidos com equipamentos, tais como produo. Como mostra a figura 1, entretanto, departamentos administrativos e departamentos de suporte, anteriormente suportavam ativamente TPM na produo, esto agora aplicando TPM a atingir a eficincia de suas prprias atividades. Os mtodos de melhoria TPM e atividades esto tambm sendo adotados em desenvolvimento de produtos e departamentos de vendas. Esta ltima tendncia sublinha a tendncia de aumento em considerar processos de produo e equipamentos nos estgios de desenvolvimento de produto sem um esforo de simplificar a produo, melhorar a garantia de produtividade, e atingir e reduzir o tempo de inicio para uma nova produo. Estes objetivos so de uma concepo particular nas industrias de processo hoje com uma continua diversificao de produtos e curtos ciclos de vida. Os interesses em TPM fora do Japo tem tambm expandido nos anos recentes, Vrias empresas nos Estados Unidos, Europa , sia, Amrica do Sul esto planejando utilizar ou utilizando TPM. Existem trs razes principais porqu TPM esta se alastrando rapidamente entre as empresas japonesas e porqu empresas fora do Japo esto se tornando interessadas: Garante resultados expressivos, visivelmente transforma os locais de trabalho, e aumenta o nvel de conhecimento e habilidades nos trabalhadores da produo e manuteno. Alm disso para o conceito Toyota de produo Puxar ao invs de Empurrar exige que os equipamentos sejam confiveis e que possuam equipes semi-autnomas para a sustentao de uma melhoria continua. A metodologia TPM permite um mtodo progressivo de desenvolvimento dos funcionrios de uma maneira simples e metodolgica.

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Figura 1 Dos departamentos de produo para toda a empresa

2.2 A Evoluo da TPM A TPM no uma idia que foi concebida e definida e assim permaneceu, ela passou por estgios de desenvolvimento, adaptao e melhorias. Definindo sobre a tica de geraes de 1970 a 2000 temos 4 geraes que podem ser vistas em detalhes no quadro 1. Estas geraes podem ser claramente visualizadas e comparadas com o estgios de assimilao do modelo de excelncia criado pela Toyota pelas demais empresas, iniciando como uma ferramenta isolada e chegando a um sistema global de gesto.

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EVOLUO Decada Foco Perda
1 GERAO 1970 Equipamento Falhas 4 Pilares * MA * MP * E&T * Projeto MP 2 GERAO 1980 Equipamento 6 Grandes Perdas do Equipamento 5 Pilares * MA * MP * E&T * ME * Controle Inicial 3 GERAO 1990 Sistema de produo 4 GERAO 2000 Sistema Geral da Empresa

16 Grandes Perdas 20 Grandes Perdas 8 Pilares * MA * MP * E&T * ME * Controle Inicial * MQ * ADM * SHE 10 Pilares * MA * MP * E&T * ME * Controle Inicial * MQ * ADM * SHE * VENDAS * DISTRIBUIO

Pilares de Promoo da Metodologia TPM

Quadro 1 - Evoluo da TPM em geraes

Observao sobre a nomenclatura dos pilares: MA Manuteno Autnoma MP Manuteno Planejada E&T Educao e Treinamento ME Melhoria Especfica MQ Manuteno da Qualidade ADM Manuteno de escritrios SHE Segurana, Sade e Meio-ambiente CO Controle Inicial Cada um destes pilares ira, o que chamo aqui, cobrir as incapacidades oriundas das impossibilidades de problemas serem resolvidas sem a participao dos principais envolvidos. Como exemplo sito o caso das incapacidades da manuteno em monitorar de forma constante e continua os equipamentos, de manter sua limpeza e detectar anomalias logo que elas surgem. 2.3 A metodologia TPM A metodologia TPM no se resume a um manual de instrues e por isso mesmo precisa ser customizada de acordo com a empresa, porm seus princpios e filosofias devem ser bem compreendidos e aplicados corretamente. A gesto a vista pelo quadro de atividades (onde os grupos demonstram o que esto fazendo), as LPP Lies ponto-aponto (maneira como os grupos ensinam o que aprenderam) e as reunies so fundamentos que precisam ser respeitados e mantidos como base de sustentao de um programa eficiente. Alm destes podem ser citados ainda os planos oriundos dos prprios grupos para a manuteno das condies estabelecidas.

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Mtodos e Tcnicas de Pesquisa Professor Dr. Davi Noboru Nakano ______________________________________________________________________ Trata-se um processo de mudana de cultura que no se pode esperar resultados a curto prazo, precisa estar fundamentada em disciplina atravs de auditorias rigorosas e realistas com a participao da alta administrao. A metodologia esta calcada na importncia das pequenas melhorias e no trabalho em time. 2.4 Implantao da TPM Para desenvolver a TPM Takor Suzuki (1994) define quatro fases fundamentais (preparao, introduo, implementao, e consolidao) que podem ser desdobradas em 12 passos conforme o quadro 2 que serve como base para a introduo da TPM nas empresas.

Passos Preparao
1. Anuncio formal da deciso de introduzir TPM 2. Educao introdutria para conduzir TPM e campanha publicitria 3. 4. 5. Criao da organizao para promoo TPM Estabelecer as polticas e metas bsicas para TPM Elaborar Master-plan para implementao TPM

Pontos Chaves
Alta-administrao anuncia em uma reunio na planta; publica no meio de comunicao da empresa Gerenciamento Snior: Treinamento especficos de grupos segundo os nveis de gerenciamento Comit decisrio e sub-comits de especialistas Escritrio de promoo TPM Determinar base de referncia e metas Previso de resultados Do estgio de preparao de aplicao para o premio TPM Convidar clientes, afiliadas e subcontratados Perseguir os resultados para a eficincia na produo

Introduo
6. Partida da TPM

Implementao
7. Montar uma comisso corporativa designada para maximizar a eficincia produtiva

7-1 Conduzir atividades de Melhoria Especfica 7-2 Estabelecer e desdobrar o programa de manuteno
autnoma

Atividades de pequenos grupos no local de trabalho e time de projetos Proceder passo-a-passo com auditorias e certificao para cada passo Manuteno corretiva Manuteno Preventiva Manuteno Preditiva Grupo de educao para lderes os quais tem autorizao para treinar seu grupo Desenvolver produtos e equipamentos fceis de usar Estabelecer, manter, e controlar condies de zero defeito Aumentar a eficincia do suporte a produo Melhor a performance das funes administrativa e o ambiente de escritrios Assegurar condies sem acidentes e sem poluio Submeter-se ao premio TPM Auxiliar para metas mais elevadas

7-3 Implementar a Manuteno Planejada 7-4 Conduzir treinamento de conhecimento operao e


manuteno 8. Formar um sistema de pr gerenciamento para novos produtos e equipamentos 9. Formar um sistema para a manuteno da qualidade 10. Formar uma efetiva administrao e sistema de suporte 11. Desenvolver um sistema para gerenciar sade, segurana, e meio ambiente

Consolidao
12. Sustentar totalmente a implementao TPM e aumentar o nvel

Quadro 2 Fases desdobradas de implantao da TPM

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Mtodos e Tcnicas de Pesquisa Professor Dr. Davi Noboru Nakano ______________________________________________________________________ 2.5 Resultados esperados Tokutar Suzuki (1994) divide os resultados esperados em tangveis e intangveis na aplicao correta da TPM. Como exemplo de resultados tangveis significantes tem-se a reduo da quebra de equipamentos, diminuio de pequenas paradas e ajustes, diminuio dos defeitos de qualidade, e reclamaes, aumento da produtividade, diminuio de custos de mo de obra e manuteno, diminuio de acidentes, aumento das sugestes de melhoria. Estes indicadores so colocados e classificados da seguinte maneira: P Produo ou produtividade Q Qualidade C Custos D Fornecimento/entrega S Segurana M Moral Estas dimenses que iro medir o sucesso do programa TPM. A seguir Tokur Suzuki (1994) fornece exemplos de resultados tangveis baseados nesta classificao. P..... Produtividade liquida acima de 1,5 a 2 x Nmero de quebras inesperadas de - 1/10 a 1/250 da base de referncia OEE (eficincia Global dos equipamentos) 1,5 a 2 x Q.... Taxa de defeitos no processo 90% Reclamao de clientes 75% C.... Custos de produo - 30% D... Inventrio de produtos e peas em processo halved S.... Acidentes de operao 0 Acidentes com o Meio-ambiente 0 M... Sugestes de melhoria acima de 5 a 10 x

Estes so somente alguns exemplos coletados de resultados obtidos em empresas que praticam TPM. Os indicadores podem ser enormemente ampliados e adequados s necessidades de cada empresa.

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Mtodos e Tcnicas de Pesquisa Professor Dr. Davi Noboru Nakano ______________________________________________________________________ Como resultados intangveis pode-se citar: - O atingimento total do auto-gerenciamento operadores sentem-se os donos do equipamento, eles cuidam por eles mesmos dos equipamentos sem precisar da direo. - Eliminao das paradas por quebras e defeitos e criao de confiana e a capacidade de realizao. - Fazendo lugares antes sujos, oleosos, empoeirados em ambientes limpos, isentos de sujeira, brilhantes e agradveis. - Dando a visitantes da fabrica uma boa imagem da empresa e consequentemente ganhando novos pedidos. 2.6 Resultados obtidos por empresas no Brasil Estes resultados tambm foram coletados no Brasil por empresas de consultoria em TPM. Abaixo podemos ver os resultados obtidos por vrias empresas no Brasil coletadas pela consultoria Loss-prevention:

Estes resultados comprovam que apesar de os resultados esperados por Tokur Suzuki parecerem extremamente arrojados, a primeira vista, so realizveis e passveis de superao.

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Mtodos e Tcnicas de Pesquisa Professor Dr. Davi Noboru Nakano ______________________________________________________________________ 3. Implantao da TPM em uma empresa de grande porte 3.1 Estgios de implantao Em uma empresa de grande porte podemos observar conforme a figura 2 que em 1993 houve a primeira iniciativa de implantao da TPM como uma ferramenta isolada e classificada como TPM de manuteno, introduo esta que pouco tempo depois fracassou. Somente no ano de 2000 retorna porm com base em um contexto de aplicao do lean-manufacturing observado atravs da figura pela adoo da TPM como necessidade observada no VSD (Value Stream Design) ou mapeamento do fluxo de valor. Este mapeamento indicou a necessidade de aplicao da TPM em equipamentos crticos que necessitavam ter uma garantia de sua confiabilidade. Neste mesmo ano acontecem os passos formulados por Tokutar Suzuki, anuncio formal da adoo da TPM pela alta administrao, treinamento dos vrios nveis, criao de uma organizao para a promoo da TPM (coordenador e secretaria), elaborao de um plano mestre de introduo de cada pilar. O estabelecimento de polticas e metas no foi realizado. Em funo da falta de conhecimento mais profundo da metodologia a fase de preparao no foi realizada de forma harmnica e segura, o auxlio de uma consultoria externa somente foi empregado mediante dificuldades e no como parte da estratgia de implantao, isto fez com que no se soubesse exatamente como determinar polticas e metas pois apesar da TPM estar sendo implantada em um conceito de gesto lean e no como ferramenta a idia era que somente a gesto lean poderia ter poltica e metas. Isto fez com que na etapa de implementao no se conseguisse montar uma comisso corporativa designada para maximizar a eficincia produtiva e consequentemente no se conseguisse conduzir atividades de Melhoria Especfica a fim de fomentar as atividades de pequenos grupos no local de trabalho e time de projetos. Isto fez com que o foco fosse dado ao pilar de manuteno autnoma e depois aos demais pilares. Foi somente atravs de dificuldades encontradas na conduo e com o auxilio de uma consultoria especializada que os demais pilares puderam ser introduzidos, porm em uma ordem diferente e em um espao de tempo muito grande. Nesta empresa somente os pilares de educao e treinamento, manuteno autnoma, manuteno planejada e melhoria especfica (pilares de confiabilidade dos equipamentos) so empregados. Em funo destes desvios iniciais em relao a proposta de Tokutar Suzuki algumas dificuldades tornaram se crnicas exigindo-se um esforo muito maior para obter resultados menores. O desequilbrio entre os pilares tornou-se evidente, enquanto um caminhava em passos largos (manuteno autnoma) os demais progrediam de maneira vagarosa at o ponto em que o pilar de manuteno autnoma no conseguia mais evoluir por causa da falta de evoluo dos demais fazendo com que todo o sistema no pudesse evoluir.

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Figura 2 Estgios de implantao da TPM em uma empresa de grande porte

3.2 A organizao para a promoo da TPM As empresas vivem em processos de mudanas e nesta empresa no diferente. Quando a TPM foi iniciada em 2000 era organizada por funes sendo que para a funo fabrica havia um nico diretor. Porm a partir de 2003 a empresa passou a ser dividida por unidades de negcios passando a TPM de um nico patrocinador para 5 patrocinadores. Apesar das dificuldades apontadas anteriormente a formao da comisso para a promoo da TPM foi um fator importante para a superao das dificuldades encontradas na alterao do modelo organizacional. Na figura 3 vemos que a 1 fase com um nico patrocinador tinha uma estrutura mais simples formada por um comit executivo formado pelo diretor (patrocinador) e os gerentes das reas, um coordenador geral e coordenadores para implantao nas reas (responsveis pela metodologia e implantao). J no processo de transio do modelo organizacional inclui-se uma secretaria (especialistas em cada pilar) que puderam customizar uma metodologia nica para toda a empresa, tendo uma diviso clara entre aqueles que desenvolvem a metodologia e os que implantam a TPM na empresa. J dentro do novo modelo deixou de existir um comit executivo para se formar um comit promocional formado por membros da alta administrao de cada unidade de negcio. Como no havia mais um patrocinador nico uma rea (engenharia industrial rea central prestadora de servios s unidades de negcios) passa a ser a administrar e prover os recursos. Com a idia de unidade de negcios tambm criado uma estrutura para cada uma com coordenador da unidade e coordenadores de pilara da unidade. Na figura 4 temos o modelo de organizao TPM para vrias unidades de negcios, note que quando mostrado este organograma somente a funo de coordenador geral uma

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Mtodos e Tcnicas de Pesquisa Professor Dr. Davi Noboru Nakano ______________________________________________________________________ funo exclusiva e remunerada para este fim, as demais funes so parte das funes de chefes, engenheiros, etc. Estas transformaes foram fundamentais para a manuteno do programa de uma forma coesa e permanecesse independente da alterao do modelo organizacional fazendo com que os erros cometidos na fase de preparao pudessem ser pouco a pouco superados.

Figura 3 Diferentes fases de organizao

Figura 4 Modelo de organizao TPM para vrias unidades de negcios

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Mtodos e Tcnicas de Pesquisa Professor Dr. Davi Noboru Nakano ______________________________________________________________________ 4. Resultados Apesar da falta de definio de uma poltica e de metas para a TPM pela alta administrao o programa trouxe resultados bastante expressivos at o momento e um aumento do interesse das reas como mostrado no grfico 1 atravs do aumento do nmero de mquinas no programa.

Grfico 1 Mquinas em TPM

A evoluo da manuteno autnoma esta representada no grfico 2 mostrando as mquinas evoluindo nas etapas atravs de auditorias feitas pelos prprios gestores das reas. Inicialmente na fase organizacional 1 da TPM as auditorias eram realizadas pelos promotores da TPM (coordenadores), junto com as mudanas na estrutura organizacional tambm foi passado ao gestor da rea esta responsabilidade, fazendo uma aproximao do gestor com os times. Com as auditorias feitas por eles busca-se transmitir a mensagem que a TPM no pertence a uma comisso promotora e sim a prpria rea. Com isso o gestor passa a ver de perto a evoluo de seus funcionrios e os resultados obtidos do trabalho em time.

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Grfico 2 Evoluo de etapas

Apesar das deficincias na etapa de preparao para o desenvolvimento do pilar de manuteno planejada foram obtidas ganhos expressivos nos custos de manuteno conforme grfico 3 e 4, porm estes ganhos esto muito mais relacionados a eliminao de pequenos problemas detectados pelos operadores do que aes estruturadas pela manuteno.

Grfico 3 Custo de Manuteno

Grfico 4 Custo de Manuteno (meta vs real)

Os resultados mais expressivos so os que esto relacionados ao pilar de manuteno autnoma onde atuam os operadores, preparadores e supervisores de produo. Sem a TPM muitas pequenos defeitos no seriam sanados levando o equipamento a quebras inesperadas e a um aumento nos custos de manuteno. No grfico 1 observamos o aumento expressivo de deteco e correo de pequenos problemas e no grfico 6 o aumento de habilidade dos operadores para solucionar estes pequenos problemas.

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Grfico 5 Soluo de pequenos problemas

Grfico 6 Aumento da capacitao dos operadores

O aumento de lies ponto-a-ponto conforme grfico 7 tambm tem um crescimento expressivo mostrando mais uma vez a evoluo do pilar de manuteno autnoma. Este nmero significa a produo de material didtico produzido pelos operados tornando os conhecimentos tcitos em conhecimentos explcitos.

Grfico 7 Lies ponto-a-ponto

Para medir a eficincia a empresa utilizou um indicador mundialmente conhecido e reconhecido, OEE (Overall equipment effectivines Eficincia global dos equipamentos. A customizao demorou 1 ano para ser realizada e implementada. Diferente de outros indicadores que a empresa possui e j possui para medir sua eficincia o OEE um instrumento do operador para indicar os perdas espordicos e de todos para as perdas crnicas. No grfico 8 temos as perdas dos equipamento estratificada (mdia de todos os equipamentos) e um resumo da forma de aproveitamento, nele possvel constatar o grande potencial presente ainda para

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Mtodos e Tcnicas de Pesquisa Professor Dr. Davi Noboru Nakano ______________________________________________________________________ melhorias. Apesar do inicio tardio do pilar de melhoria especfica (times de melhoria) o grfico 9 mostra um expressivo aumento do nmero de projetos.

Grfico 8 Tipo de perdas pelo OEE

Grfico 9 Projetos de melhoria

5. Principais obstculos e Fatores crticos de sucesso Tokutar Suzuki nos indica claramente uma metodologia para implementao da TPM porm pouco se menciona nos obstculos e fatores crticos de sucesso. No desenvolvimento da TPM foram observados muitos destes fatores que no so mencionados, mas devem ser esperados e tratados adequadamente. Como principais obstculos podem ser citados:
O paradigma do tempo O paradigma dos recursos O paradigma do inicio, meio e fim Falta de conhecimento A ambio de resultados a curto prazo...a falta de f Pessoas sem brilho (entusiasmo) para promover a TPM Disputar um espao no oramento chamado TEMPO Disputar um espao no oramento chamado PRIORIDADES Alteraes dos participantes Empatia para o no fazer A crena que o TPM coisa de manuteno A confuso entre manter e manuteno (departamento) Resistncia como concorrncia (TPM soma, no concorre)

As pessoas esto sempre muito ocupadas e forma-se um paradigma do tempo, como fazer TPM se no h tempo? Os recursos so escassos ento como conseguir recursos? Estes paradigmas devem ser superados atravs do convencimento de que esto aplicando uma metodologia que tem por objetivo racionalizar o tempo e os recursos e primeiro necessrio acreditar nela. Sem esta crena no possvel investir tempo e

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Mtodos e Tcnicas de Pesquisa Professor Dr. Davi Noboru Nakano ______________________________________________________________________ recurso, no possvel encontrar tempo e recurso para a aplicao da TPM. preciso disputar os oramentos de tempos e prioridades da pessoa para que a TPM possa ter efeito e fazer com que a f inicial se transforme em uma convico estruturada e racional. No se pode ser emptico com aqueles que possuem mil razes para o no fazer, vencer a idia de que a TPM apenas um meio corretivo que se aplica quando se tem um problema e depois se esquece. Para se ter sucesso tambm preciso assegurar pontos chaves, so os fatores crticos de sucesso que podemos citar:
Comprometimento dos gestores Apoio de gestores chaves Estabelecimento de metas operacionais e promocionais Coordenador TPM em tempo integral Definio clara dos papis Formao de especialistas (secretaria) Entusiastas, gente com vontade de fazer na coordenao Auditorias pelos gestores para evoluo de etapas Treinamento e qualificao (formao de pessoal) Evoluo constante Entender o que incapacidade de manuteno Sistema de comunicao e informaes Acompanhamento constante Os grupos precisam se sentirem donos do quadro de atividade

Muitos pontos so simples, mas fundamentais para assegurar que a implantao da TPM ser perenizada na organizao. De fundamental importncia o comprometimento dos gestores, que paradoxalmente so os maiores interessados no sucesso, mas os mais difceis de serem convencidos de sua importncia para assegurar o sucesso.

6. Concluso O sucesso da aplicao da TPM depende de um bom programa de implantao, o modelo apresentado por Tokutar Suzuki pode auxiliar em muito no sucesso desta implantao. Cada fase deste processo deve ser bem compreendida antes de ser aplicada e para isso necessrio uma formao condizente com a exigncia. Sem patrocinadores da alta administrao no possvel sua implantao, necessrio o comprometimento. A ajuda externa de especialistas deve ser utilizada (dificilmente encontramos especialistas dentro da prpria empresa), isso pode levar a boa economia de tempo e a evitar a formao de dificuldades crnicas difceis de serem superadas mais tarde. Um bom programa de TPM leva anos para ser construdo, trata-se de uma mudana de cultura, resultados a curto prazo devem ser atravs de outros instrumentos.

7. Bibliografia Suzuki, Tokutar (1994) TPM in process industries, Productivy Press

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