24 INCAE BUSINESS REVIEW

Agora Partnerships
Caso de estudio
Luis J.Sanz, Profesor Asociado de INCAE
Mario Lazzaroni, Investigador de INCAE
Connie Jones, Investigadora de INCAE
A
gora Partnerships era una organizacin privada sin nes de lucro cuya misin era lanzar y ayudar a crecer
a compaas socialmente responsables en Nicaragua, y se fund bajo la creencia clave de que el talento
empresarial en Amrica Latina se estaba malgastando cuando la asistencia y el nanciamiento enfocado po-
dran trasformar una idea de negocio en una realidad exitosa.
Fue creada como resultado de una reunin de negocios entre Ben Powell y Ricardo Tern, en Miami en julio de
2004. En ese momento, Ben era estudiante de tiempo completo en la Universidad de Columbia, y estaba buscando
un socio en Centroamrica o Amrica Latina para ayudar a desarrollar e implementar un nuevo tipo de incubadora
de empresas para negocios riesgosos en mercados emergentes. l crea que exista un potencial empresarial enor-
VolUmEN 1 / NmERo 5 / mAyo-AgoSto 2008 25
me no utilizado en los mercados emergentes. Ricardo
crea que Nicaragua necesitaba moverse ms all de la
mentalidad de aliviar la pobreza y ms bien enfocarse
en crear la riqueza, exportar y competir en el mercado
global. l saba que haba un talento sin explotar de las
personas que haba conocido cuando era presidente
de la Asociacin de Jvenes Emprendedores (AJE) en
Nicaragua. Finalmente el modelo se lanz ocialmen-
te como un plan piloto en Nicaragua en 2005
Buscando el modelo adecuado
La administracin de Agora saba que invertir
en la clase de activos en etapas iniciales y ms an
en negocios que no estaban constituidos en Nica-
ragua era increblemente riesgoso y presentaba re-
tos signicativos. La organizacin necesitaba bajar
los costos de transaccin requeridos para encontrar
y analizar negocios, y preparar y educar a los em-
prendedores para una posible inversin. Aparte de
encontrar grandes ideas de negocios, necesitaba
una forma de adaptar los principios del capital de
riesgo (VC por sus siglas en ingls: venture capital)
al contexto de Nicaragua, el segundo pas ms po-
bre en el hemisferio occidental. Lo que funcionaba
en Estados Unidos o en la Unin Europea podra
proveer una gua, pero ciertamente no un mapa de
lo que podra funcionar en Nicaragua.
Adaptar el modelo VC a Nicaragua presentaba
una variedad de retos, debido a las muchas barreras
para el empresarialismo en el pas. El ms impor-
tante de los retos para el equipo Agora era decidir
qu tipo de negocio nanciero podran ofrecer a los
emprendedores que mostraban potencial para in-
versin: como se vera el negocio?
A inicios de la reunin del Comit de Inversin,
el equipo administrativo hizo un bosquejo de una
numerosa cantidad de preguntas que necesitaba res-
ponder antes de ofrecer un negocio a un emprende-
dor. Estas preguntas incluan: cmo alcanzara Ago-
ra una salida en la ausencia de una posible compra
o venta administrativa a un competidor estratgico?
Hasta dnde se podra permitir una participacin de
un tercero por parte de inversionistas comerciales?
Cmo podra Agora crear una estructura de nego-
cios que le pudiera dar al emprendedor un negocio
justo y transparente a medida que alcanza sus metas
de inversin? A qu cartera en la Tasa Interna de
Retorno (TIR), si la hubiera, debera comprometerse
Agora con los donantes o inversionistas sociales para
el fondo? Cul rentabilidad de los recursos propios
debera buscar en cada inversin?
Cuando el Comit de Inversiones de Agora se re-
uni para discutir estos asuntos, en Nicaragua y en
Nueva York, saba que los riesgos eran altos. Si logra-
ban ser exitosos en presentar un enfoque VC a ne-
gocios en etapas iniciales en el mundo en desarrollo,
podran ayudar a crear un nuevo modelo de desarro-
llo que abrira la puerta a miles de trabajos nuevos y
nuevas compaas e inspirar a los emprendedores de
todos los niveles socioeconmicos a tratar de iniciar
su propio negocio. Sin embargo, para ser exitosos los
primeros pocos negocios necesitaban funcionar, y
eso requera generar una estructura de negocios exi-
tosa para Agora y los emprendedores.
Barreras actuales para iniciar un negocio en
Nicaragua
El equipo de Agora Partnerships invirti meses
determinando las barreras clave para el crecimien-
to empresarial en mercados emergentes, especial-
mente en Nicaragua. Encontraron que los costos
de inicio y plazos eran prohibitivamente caros para
la gran mayora de los emprendedores potenciales
Caso de estudio
26 INCAE BUSINESS REVIEW
en Nicaragua. Los costos de arranque promediaban
los US$1.200, el 170% del Producto Interno Bruto
Per Cpita (PIB) del pas (comparado con el pro-
medio regional del 60%) y un promedio del 6% de
la OECD (Organization for Economic Cooperation
and Development). Legalmente, los emprendedo-
res podran iniciar un negocio en Nicaragua mnimo
en unos 45 das comparado a cinco das en Estados
Unidos. Adems, los emprendedores potenciales
tenan menos de la mitad de la proteccin de dere-
chos de propiedad ofrecidos en los pases ricos.
Aunque el nanciamiento para empresas que
inician era efectivamente inexistente, este no era el
nico problema por resolver. Agora identic ade-
ms los siguientes retos:
Redes sociales cerradas
Limitada movilidad social: las redes familia-
res cerradas y la distribucin socioeconmica hacen
muy difcil, incluso para los emprendedores de clase
media, acceder a las redes empresariales necesarias.
Conanza e imaginacin: la mayora de los
emprendedores talentosos no creen que podran ser
exitosos y si lo fueran usualmente aspiran a un ne-
gocio familiar pequeo. Rara vez suean con crear
una compaa nueva verdaderamente exitosa.
Educacin
Falta de experiencia y capacitacin en la
creacin de un negocio riesgoso: pocos empren-
dedores tienen experiencia con el modelo de capital
privado y muy pocos tienen la oportunidad de estu-
diar la creacin de negocios riesgosos.
Asimetras de informacin: los emprende-
dores con grandes productos no son conscientes de
las oportunidades disponibles para iniciar o expan-
dir sus negocios o cmo exportar productos a mer-
cados ms grandes.
Experiencia administrativa
Ejecucin de negocios: falta de capacitacin
y experiencia signica que los pocos negocios ries-
gosos que reciban suciente capital con frecuencia
caan a escala operacional o fracasaban en su inten-
to de manejar el crecimiento en forma apropiada.
Ambiente facilitador
Nicaragua realiz mejoras importantes con el
n de facilitar el empresarialismo, pero los altos cos-
tos de arranque para los nuevos negocios, la falta de
infraestructura fsica y legal y la incertidumbre po-
ltica hacen del ambiente un reto extremadamente
alto para los emprendedores y los inversionistas.
La administracin tambin seal un obstculo
adicional a la creacin de nuevas empresas, el cual
era la brecha de experiencia general alrededor de las
pequeas y medianas empresas (PYMES), a pesar de
su rol clave en el desarrollo econmico. Pocas organi-
zaciones estaban dedicadas a resolver los problemas
nancieros y administrativos tan particulares de las
PYMES, as como comprender la dinmica especial y
los retos que se presentan en un pas en desarrollo. Las
instituciones que relacionan el desarrollo econmico y
los profesionales en VC son escasas. Como resultado,
el desarrollocon frecuencia se enfoca en forma sepa-
rada a la creacin de negocios riesgosos.
Estructura organizacional
Agora Partnerships fue fundada como organiza-
cin sin nes de lucro y estaba compuesta de una
institucin matriz en Washington, DC, y su aliada
en Managua, Nicaragua. Esta estructura est dirigi-
da a maximizar la participacin local en Nicaragua,
a medida que facilita un alcance ms global y una
replicacin futura en otros pases.
Caso de estudio
28 INCAE BUSINESS REVIEW
Las responsabilidades centrales de la ocina en
Washington incluyeron: establecimiento de socieda-
des globales, el aparejamiento de grupos de estudian-
tes de maestra con emprendedores, organizaciones
para levantar fondos, servicios promocionales y re-
plicacin del modelo. Agora Partnerships Nicaragua
era responsable de seleccionar a los emprendedores
Agora que recibiran la consultora, la administracin
del proceso, el aprovisionamiento de educacin local
y promocin, y la administracin de los servicios de
incubadora de Agora para apoyar a las rmas en la
cartera que recibieran inversin del fondo Agora.
Agora Partnerships busc generar capital pri-
vado para crear un fondo semilla llamado Fondo
Agorapara invertir en los emprendedores ms pro-
metedores seleccionados. El Comit de Inversin
inclua a voluntarios inversionistas profesionales en
Estados Unidos y Nicaragua que se reunan peri-
dicamente para disear y dar su aceptacin formal
de todos los negocios, aprobar todas las inversiones
y ayudar a guiar la salida y asegurar la transparencia
total durante el proceso. Los socios administrativos
esperaban generar US$500.000 con el primer fon-
do, una entidad aliada pero legalmente separada
que podra apoyar de cinco a siete nuevos negocios.
Despus de demostrar su historial esperaban gene-
rar ms fondos y expandirse a otros pases.
Cmo funciona el modelo Agora?
Agora describi su modelo como una cadena
de valor diseada para lidiar con las barreras cla-
ve que debe superar el empresarialismo: entrada,
educacin, nanciamiento y administracin. La ca-
dena de valor comenz con la seccin empresarial
en Nicaragua y termin con el empoderamiento de
emprendedores mediante el lanzamiento y creci-
miento de sus nuevas compaas.
El modelo identic a los emprendedores j-
venes ms talentosos y les permiti desarrollar sus
ideas de negocios hasta convertirlas en empresas
reales. El elemento ms innovador de Agora fue
el ramo de inversin en la organizacin dispuesto
para el nanciamiento.
Modelo de Agora: cuatro etapas:
a) Identicacin y seleccin de emprendedores
y sus planes de negocios
El proceso de seleccin de Agora comenz con
la solicitud estndar presentada al aliado de Ma-
nagua. Estas se aceptaron dos veces al ao para
coincidir con los calendarios semestrales universi-
tarios del socio. El propsito del proceso de selec-
cin fue encontrar a los emprendedores ms ticos,
trabajadores, comprometidos y enfocados con ideas
viables y socialmente responsables en sus negocios.
Estos candidatos prometedores se llamaron em-
prendedores Agoraindividuos y grupos de indivi-
duos que trabajaban juntos. Se publicaron anuncios
con las fechas lmite para el proceso de seleccin en
la prensa local, la televisin y con ayuda de una aso-
ciacin de redes de lderes locales de la cual Agora
es parte.
La mayora de los que aspiran
a ser hombres de negocios en
pases pobres estn atrapados
en un punto ciego de desarrollo.
Muy grandes para microfnanzas,
muy pequeos para prstamos
tradicionales, ellos representan
tal vez el activo subutilizado ms
grande de los pases pobres.
Estos emprendedores tienen la
llave para la creacin de trabajos.
Necesitamos encontrar nuevas
formas de liberarlos.
Benjamn Powell, fundador Agora Partnerships
Caso de estudio
VolUmEN 1 / NmERo 5 / mAyo-AgoSto 2008 29
Una vez que los emprendedores decidieron de-
sarrollar una nueva idea de negocios, se les invit
a crear equipos balanceados y completos en el as-
pecto administrativo. Agora colabor con los socios
existentes (INCAE Business School, la Escuela de
Ingeniera UNI, AJE Nicaragua y TechnoServe) para
facilitar la formacin del equipo entre los estudian-
tes locales de ingeniera y negocios, as como otros
emprendedores jvenes. Estos equipos trabajaron
juntos para mejorar el plan de negocios e incluso
entraron en competencias.
Una vez que estuvieron listos los planes de ne-
gocio, los emprendedores y sus equipos aplicaron
a Agora en un proceso competitivo de entrevistas
y presentaciones. Este proceso le permiti a Agora
evaluar los planes basados en una variedad de dife-
rentes criterios que incluan: valor social y ambien-
tal, oportunidad del mercado, viabilidad nanciera,
y formacin de un equipo administrativo.

b) Consultora de la estrategia prelanzamiento
Una vez que los emprendedores Agora fueron
seleccionados, la organizacin trabaj con ellos du-
rante un periodo de consultora de cinco meses. Este
proceso les ayud a los emprendedores a mejorar sus
planes de negocios, aumentar su conanza, y darles
la oportunidad de demostrar calidades personales y
de negocios requeridas para esta inversin.
Cada plan de negocios fue asignado a un equi-
po de estudiantes de maestra en administracin
de negocios y asuntos internacionales de escuelas
de negocios superiores en Estados Unidos por me-
dio de un proceso de emparejamiento detallado.
La consultora real tom aproximadamente cuatro
meses, para calzar con el plazo semestral, e inclu-
y un plan de negocios de consultora y prueba de
hiptesis. Los equipos de consultora fueron res-
ponsables por mejorar en forma cualitativa el plan
de negocios, proveer un anlisis comprensivo de la
oportunidad de negocios y evaluar las capacidades
del equipo administrativo. Agora tambin analiz la
retroalimentacin de los consultores estudiantiles
para identicar tendencias comunes o necesidades
entre los emprendedores nicaragenses y comuni-
crselas a las universidades locales y organizacio-
nes de desarrollo para ayudar a mejorar la educa-
cin empresarial. Se organizaron dos talleres al ao
para traer a los estudiantes a Nicaragua y trabajar
uno a uno con los emprendedores Agora.
c) Inversin en capital y deuda
Al nal del periodo de consultora, el comit de
inversiones de Agora Partnerships evalu toda la
informacin que haba recibido a lo largo de meses
anteriores sobre el manejo del negocio riesgoso y el
potencial empresarial.
Los negocios riesgosos aprobados por el comit
de inversin recibiran inversiones del Fondo Ago-
ra, un fondo aliado con nes de lucro. El fondo
plane una inversin de US$25.000 a US$125.000
por inversin e invertir en cinco a siete negocios
riesgosos por ao. El monto real asignado depen-
dera completamente de la calidad del equipo ad-
ministrativo, sus ideas de negocios y sus prospectos
para alcanzar el xito.
d) Asistencia en ejecucin de negocios median-
te servicios de incubadora
Para facilitar la ejecucin de los planes de ne-
gocio y proveer asistencia tcnica adicional, apoyo
logstico, y transparencia nanciera total, todas las
rmas con fondos de Agora utilizaran los servicios
de incubadora de Agora.
Caso de estudio
30 INCAE BUSINESS REVIEW
Esto ayudara a asegurar que los negocios nan-
ciados por Agora, aunque fueran pequeos, tendran
las mejores prcticas administrativas. Los servicios
de incubacin podran incluir la asistencia con la
creacin de una junta (a diferencia de la mayora de
las compaas que inician en el mundo en desarrollo,
todas las compaas que inician en Agora tendran
una junta), soporte logstico (contabilidad y plani-
llas), consultora y apoyo de ventas de mercadeo y
exportaciones. Agora proveera a cada negocio con
su propio sistema nanciero y de contabilidad que
le permitiera a la organizacin monitorear de cerca y
controlar la actividad de ujo de caja.
Agora Partnerships tambin esperaba crear una
comunidad de apoyo global entre los emprendedo-
res Agora y ofrecer oportunidades de redes locales
por medio de alianzas estratgicas con organizacio-
nes de desarrollo local.
Agora quera ser una voz fuerte para los empren-
dedores; tenia la intencin de demostrar, con el xito
de su cartera, que las rmas que reciban inversin
para nuevos negocios podran generar benecios
sociales positivos y econmicos. Agora tambin co-
oper con otras organizaciones empresariales lderes
de desarrollo, educacin y VC para ayudar a educar a
personas jvenes de negocios en capital de negocios
riesgosos y modelos de incubadora.
Agora Partnerships comenz su primera se-
leccin piloto en otoo de 2004 al identicar a un
emprendedor. En la primavera de 2005 se seleccio-
naron tres emprendedores adicionales. Cada em-
prendedor trabajaba con consultores voluntarios
de la Escuela de Negocios de Columbia. Al nal de
este proceso, los asesores presentaron su anlisis a
los socios administrativos de Agora en una sala con
ms de cincuenta estudiantes de Columbia.
Despus de la etapa piloto, la primera seleccin
ocial del proceso de solicitud por seleccin suce-
di en el verano de 2005. Ben pas la mayora del
verano en Nicaragua, adonde dos pasantes a tiem-
po completo de Columbia ayudaron a establecer
una estructura administrativa aliada. Agora recibi
ms de sesenta solicitudes y seleccion a cinco para
participar en la consultora de otoo de 2005.
Problemas y panorama futuro
En preparacin para la primera reunin del
Comit de Inversin, los socios administrativos
de Agora presentaron sus ideas iniciales acerca de
qu vehculos de inversin podran considerar. La
gerencia de Agora haba discutido sus ideas con el
personal del BID, quienes haban sugerido un pro-
grama cuyos fondos tenan que ser transferidosal
emprendedor como deuda, y no como capital. El
BID podra proveer otros tipos de nanciamiento,
tambin, pero podra ser ms difcil y tomar ms
tiempo en conseguirlo. An si Agora pudiera reci-
bir una inversin del BID, quera aprovecharla, en
cuanto fuera posible, por medio de capital.
La misin de Agora fue ayudar a lanzar nuevos
negocios y, al respecto, la administracin quera
proveer las condiciones ms favorables posibles
para los emprendedores. Por otro lado, Agora que-
ra garantizar que los emprendedores estuvieran
desarrollados dentro de un ambiente basado en el
mercado y que los retornos de entrega en la inver-
sin fueran comparables con inversiones comercia-
les. En este sentido, fue necesario estructurar el ne-
gocio en una forma que la inversin fuera rentable,
pero que an as tendra que establecer controles
de vericacin.
Caso de estudio
32 INCAE BUSINESS REVIEW
En resumen, la administracin tena cuatro me-
tas principales en mente, que estaban en lnea con
la misin global de la organizacin:
a) El negocio tena que ser justo y dar al em-
prendedor la mejor oportunidad posible de tener
xito sin estar limitado por ujos de caja relaciona-
dos con la inversin.
b) El emprendedor tena que sentir que tena tan-
ta propiedad sobre la compaa como fuera posible y
permanecer motivado a largo plazo (incluyendo una
vez que Agora haba salido de la inversin).
c) El fondo tena que tener una oportunidad
razonable para salir de las inversiones y realizar
un TIR positivo que pudiera satisfacer a los do-
nantes y a los inversionistas. Esta condicin fue
necesaria para probar la sostenibilidad del fon-
do y pensar acerca de expandir el concepto a un
nuevo pas o regin.
d) Por ultimo, el negocio tena que ser sencillo.
La mayora de los emprendedores tenan una com-
prensin muy limitada de las nanzas, y el negocio
tenia que ser sencillo de explicar y de comprender
intuitivamente.
Los siguientes elementos, algunos de los cuales
compiten mutuamente, fueron evaluados para crear
una estructura nanciera y de control que pudiera
alcanzar las metas anteriores:
Deuda versus capital
La discusin de estructuracin comenz en me-
dio de los trminos ms genricos posibles, com-
parando las ventajas y desventajas de la deuda y
el capital en el contexto de empresas pequeas en
Nicaragua.
El hecho de que el BID hubiera dispuesto limi-
taciones en cuanto a los fondos disponibles haba
forzado a Agora a invertir en empresas parcialmen-
te por medio de deuda. El asunto entonces fue si
hacer la parte restante de la inversin en forma
de deuda, capital o algo intermedio (ver Anexo 3:
Comparacin entre inversiones de deuda y capital
para Agora Partnerships).
La gerencia de Agora se inclin hacia una opcin
patrimonial, debido a una consideracin sencilla
basada en el mercado: si los bancos locales hasta el
momento haban estado forzadosa cobrar intere-
ses prohibitivos de hasta el 45% por sus prstamos
para ser rentables, no haba razn por la que Agora
fuera capaz de hacerlo mejor. Agora tena la posibi-
lidad de tener xito nicamente al capturar la parte
positiva de una inversin similar al capital mientras
provea a los emprendedores con el capital que re-
queran para iniciar sus negocios. Tambin la admi-
nistracin de Agora crea que podran agregar ms
valor para los nuevos negocios como inversionistas
estratgicos que como banqueros.
Estructuracin del negocio
Se tena una serie de otros parmetros que la
gerencia tuvo que analiza y crear los tres motores
principales:
1. Qu tipo de posicin tomar en la nueva com-
paa (participacin mayoritaria versus minoritaria)
y cules mecanismos implementar para mantener
control suciente sobre la administracin de la em-
presa a la vez que se le da al emprendedor control
operativo total?
2. Cmo garantizar una salida en caso de que
las rutas tradicionales no estuvieran disponibles?
3. Hasta qu punto permitirles a los inversio-
nistas individuales tomar parte en la inversin en
una forma puramente comercial; es decir, con la
idea de obtener un retorno de dgitos dobles?
En la comunidad Agora se supona comnmen-
te que los emprendedores candidatos que reciban
nanciamiento y apoyo tenan muy poco, si es que
tenan algo, en fondos personales para invertir en
su compaa.
Caso de estudio
volumen 1 / nmero 5 / mAYo-AGoSTo 2008 33
Aun asumiendo una participacin de un aporte
reconocido de capital no monetario de un 25% (ac-
ciones recompensadas al emprendedor por su es-
fuerzo y trabajo), podra haber sido muy difcil para
el emprendedor llegar a una propiedad mayoritaria
del 51%.
Se present una oportunidad clara para entrar
en las inversiones con una participacin mayori-
taria de acuerdo con los estndares comunes en la
industria tradicional VC. Esto podra garantizar re-
tornos razonables para Agora, as como un control
completo sobre la operacin pero muchos empren-
dedores se sentan amenazados por la idea de en-
tregar la mayora de su compaa, no importa qu
tan rpidamente se plane el negocio para devolver
la propiedad.
Otro temor fue que quienes haban aceptado el
negocio podran sentirse como empleados de Ago-
ra, en vez de dueos del negocio. Exista el riesgo
de que los emprendedores pudieran perder el in-
centivo para maximizar su esfuerzo en la etapa de
arranque y que algunos de ellos eventualmente ti-
rasen la toalla para tomar un trabajo asalariado que
les ofreciera un estilo de vida ms sencillo y menos
responsabilidades.
Finalmente, se acord que sera ideal tener
una posicin minoritaria, a presar que el empren-
dedor no lograse generar suciente capital para
llegar a una posicin mayoritaria, Agora tendra
la posibilidad de tomar una participacin mayo-
ritaria, pero siempre asegurndose por medio de
incentivos y contratos de accionistas que el em-
prendedor se senta completamente a cargo de su
operacin.
Haba muchas opciones disponibles de es-
tructurar el negocio en este caso; sin embargo,
diferan en cuanto a qu cantidad de proteccin
de la tendencia descendente y qu posibilidad
de capturar la tendencia creciente ofrecan en el
caso del xito ms importante. Todas las opcio-
nes involucraban algn tipo de accin preferente,
pero el precio de recompra que se le ofrecera al
emprendedor poda variar: la apreciacin podra
ser otante, ms bien ja. En este ltimo caso
se analizaba una combinacin con acciones co-
munes (o un derecho de conversin) que per-
mitiera captar parte de la apreciacin adicional,
si esta se diera. Otro punto que poda variar era
el monto del capital no monetario a ser ofrecido
al emprendedor, y si el mismo estaba ligado a la
consecucin de metas especcas.
Adicionalmente, era importante reconocer el
que, independientemente de la forma como se es-
tructurara la inversin, lo importante era el retor-
no del portafolio. Una vez que se tomaba en cuen-
ta la posibilidad de fracaso de algunas de las in-
versiones, era claro que el retorno esperado deba
ser mayor al retorno objetivo jado para el fondo,
pues esta era la nica manera de compensar las
inversiones que no rindieran adecuadamente.
Pero nalmente cualquiera que sea la estructura
de negocios elegida, el asunto sera tratar de pre-
decir el desempeo real de cada inversin y ujo
de caja relacionado, que podran proveer un retorno
estimado de la cartera. El equipo de Agora era muy
sensible a la dicultad que esto podra tener.
Conclusin
Los socios administrativos de Agora saban que
la prxima reunin del Comit de Inversiones sera
particularmente importante para el desarrollo futu-
Caso de estudio
34 InCAe BuSIneSS revIeW
ro de la organizacin. Tenan que ofrecer argumen-
tos a los miembros del Comit que los convencera
de que el fondo podra crear negocios riesgosos
exitosos, pero tambin que Agora tena un plan de
salida. Aparte de ser capaz de encontrar a los em-
prendedores sobresalientes con ideas comerciales
prometedoras, tenan que responder a las siguien-
tes preguntas relacionadas con las nanzas:
1) Cul estructura basada en dividendos se de-
bera implementar para garantizar un negocio justo
al emprendedor, pero tambin un buen retorno de
cada inversin, dada la extrema volatilidad del des-
empeo de la compaa?
2) Hasta dnde se debera permitir la participa-
cin de terceros inversionistas comerciales?
Una vez que haban logrado responder estas
preguntas, tenan que discutir el desempeo del
Fondo, donde los siguientes asuntos permanecie-
ron sin responder:
Cul TIR deberan esperar recibir los donantes-
inversionistas de la cartera patrimonial? Y, cules re-
tornos sobre la deuda y capital debera buscar Agora
de cada inversin para alcanzar el TIR comprometi-
do en la cartera de deuda y capital? Deberan bus-
car un TIR ms alto para el fondo? Responder estas
preguntas tambin involucraba comprender la na-
turaleza de las fuentes de capital que podran estar
interesadas en invertir en el Fondo Agora.
El equipo Agora comprendi que una reunin
no iba a dar suciente tiempo para responder a to-
das estas preguntas. Aunque comprendan que
cualquier Fondo debera ser exible y que el xito
dependera en su mayor grado de la calidad de los
emprendedores y la oportunidad, tambin saban
que ningn inversionista privado invertira sin una
clara comprensin de la lgica nanciera que lleva-
ba el modelo, especialmente alrededor del asunto
crtico de la salida. Necesitaban convencer al Comi-
t de Inversiones compuesto totalmente de volun-
tarios de que una estrategia nanciera podra desa-
rrollarse para adaptar el modelo del capital de ries-
go a Nicaragua. Slo al convencer al Comit, y al-
gn da a los inversionistas, de que se podra en-
contrar una solucin, podra hacer que el equipo
sostuviera un proyecto que ofreca grandes prome-
sas, pero que era altamente riesgoso.
Caso de estudio
AhX0 1
L N00L0 0 A608A
Agora se J|r|ge a caJa barrera coo 0o eoIog0e estr0ct0raJo
Las barreras act0a|es La resp0esta Je Agora
Redes Sociales
cerradas
Agora crea uu proceso oasado eu mritos para |Jeot|I|car a
empresarios prometedores ] proveerles la oportuuidad de
demostrar su poteucial
Agora empareja a estudiautes de maestr|a cou empresario
para uu proceso iuteusivo de coos0|tas ] facilitar el
apreudizaje uuo a uuo
Agora provee uua |overs|o directa eu uegocios prometedores
] sosteuioles
Agora a]uda al lauzamieuto ] ejec0c|o del uegocio al proveer
servicios de iucuoaciu, asesor|a ]servicios promociouales
Falta de
capacitaciu
formal eu el uegocio
Falta de
oportuuidades de
fiuauciamieuto
Deficieute clima
empresarial
|Jeot|I|car
0oos0|tar
|overt|r
Apoyar
volumen 1 / nmero 5 / mAYo-AGoSTo 2008 35
Caso de estudio
AhX0 2
Sector
|Jea
mpresar|o
PerI|| meta Je |os empesar|o Agora
08|T8|0S 0 SL00|0h 0 NP8h0008S
AhX0 3
00NPA8A0|0h hT8 |hST80NhT0S 0 000A Y 0AP|TAL PA8A A608A PA8Th8Sh|PS
Agroiudustria
Turismo
Exportaciu
Servicios
Foudo de la pirmide
Busca US$ 25,000 - 100,000 de Agora
0ompa|a eu arrauque autes de geuerar iugresos que ousca expaudir su escala / alcauce
0lara veutaja competitiva
Demostrar poteucial del mercado
lmpacto social cuautificaole (empleo, ateuder el foudo de la pirmide
Poteucial de veutas de US$ 200,000 para el ao 8
Poteucial para geuerar efectivo eu uu plazo de 12 meses a partir de la iuversiu
Educaciu uuiversitaria
Al meuos 8 aos de experieucia relaciouada
Fuerte fiora tica
Dispuesto a apreuder ] crecer persoual ] profesioualmeute
Amoicioso. iutersado eu alto crecimieuto, uo solo estilo de vida
0apaz de recaudar foudos de amigos ] familia
0escr|pc|o
Neta Veotajas 0esveotajas
Exito de la empresa
Deuda impoue discipliua fiuauciera. los riesgos de sofocar la empresa duraute la fase
de crecimieuto
los iutereses sou deducioles de la reuta
Agora puede mouitorear el desempeo de
la compa|a ] eveutualmeute tomar
decisioues siguificativas.
la sociedad cou Agora puede a]udarle al
empreudedor a superar periodos dif|ciles.
El riesgo de hacer que el empreudedor se sieuta
dueo del xito
El riesgo de que el empreudedor deje el uegocio
Puede capturar parte de la teudeucia
crecieute de las empresas exitosas.
Puede ser dif|cil salir de las iuversioues.
El empreudedor tieue total propiedad.
ho es uecesario uu plau de salida.
Uu retoruo razouaole solo alcauzaole al coorar altas
tasas de iuters a los empreudedores.
0portuuidad limitada para Agora de proveer iusumo
soore asuutos estratgicos.
Notivaciu del empreudedor
Retoruo fiuauciero
Neta Veotajas 0esveotajas
Exito de la empresa
Notivaciu del empreudedor
Retoruo fiuauciero
|overs|ooes Je Je0Ja
|overs|ooes patr|moo|a|es
36 InCAe BuSIneSS revIeW
Caso de estudio
COMENTARIO AL CASO AGORA
Ricardo J. Teran Teran
Director Ejecutivo / Managing Partner
Agora Partnerships - Nicaragua
El xito sostenido de los negocios en el tiem-
po depende, en gran medida, de la capacidad de
su equipo a adaptarse a los cambios continuos
que dan los mercados. Esto es mas cierto cuan-
do un modelo de negocios innovador, con pocos
ejemplos a seguir, se crea para proveer servicios
a un nicho de mercado previamente desatendi-
do. La adaptacin al cambio es aun mas vital y
complicado -- en un entorno polticamente vo-
latil, donde las reglas del juego no son ni claras
ni consistentes.
Intentamos introducir un nuevo modelo de
apoyo gerencial y nanciamiento para crear nue-
vas empresas y crecer empresas existentes en
Nicaragua. Estas empresas nuevas y crecientes
llegan a llenar el vaco del missing middle, es
decir, aquellas medianas y pequeas empresas
que tienen necesidades gerenciales y nancieras
que las hace muy grande o complejas para que
las micronancieras tradicionales las atiendan, y
muy riesgosas e informales para que la banca co-
mercial les preste atencin.
Pero en Agora no solo buscbamos darles
asesoria empresarial (estrategia, mercadeo,
educacin nanciera, etc); adems buscbamos
crear un fondo de capital de riesgo socialo un
double-bottom line venture capital fund que
pudiera incorporar las tcnicas de capital de ries-
go anglo-sajn, que adems de un retorno eco-
nmico relativamente alto (por el riesgo elevado)
buscaba un retorno social, principalmente, la
creacin de empleos productivos que conlleven a
la creacin de riqueza. Como que si no hubira-
mos incorporado sucientes complejidades, Ago-
ra buscaba pilotear el apoyo a dichas empresas
en Nicaragua, un pas donde hacer que las cosas
pasen no es lo mas sencillo. En n, nuestra pa-
sin por apoyar a aquellos que se queran ayudar
a si mismos de una forma empresarial, combina-
da por nuestro intenso amor, dedicacin y espe-
ranza en nuestra querida Nicaragua, nos llevo a
perseguir esta aventura, armados de teoras sobre
modelos de desarrollo y experiencias reales sobre
el impacto de los emprendimientos en la mejora
de la economa familiar.
El caso de Agora que se preparo para INCAE
en el segundo semestre de 2005 fue uno lleno de
esperanzas y oportunidad. Nuestro primer caso
del funcionamiento de nuestro modelo se dio en
paralelo a dicha publicacin, con una empresa en
la industria de la acuacultura. Luego de casi dos
aos de asesoria al emprendedor y con un una
oferta de inversin muy avanzada, fue imposible
establecer operaciones nales, en parte porque
los permisos de gobierno necesario nunca se die-
ron (y nos toco cambio de gobierno en noviembre
2007 durante la gestin del proyecto) sumado a
ello el emprendedor no pudo dedicarse a tiempo
completo a perseguir su sueo.
El primer problema es muy comn en todos los
pases latinoamericanos, donde funcionarios qui-
zs con buenas intenciones pero sin ningn apre-
cio por el valor del tiempo, enredan lo que debera
ser procedimientos sencillos en el red tapede la
burocracia. Con esta empresa, se pasaron mas de
quince! meses en tramites del gobierno.
El segundo problema es muy comn en todas
partes del mundo: un emprendedor con compro-
misos familiares y, entendiblemente, mucho mie-
do, no puede de un momento para otro dejar un
empleo y un salario estable para ver si funciona
mi propia empresa. Realmente, aquellos que lo
intentan requieren mucho coraje y un poco de
locura: algunos se reeren a esto como un opti-
mismo injusticadocuando ni nos damos cuenta
volumen 1 / nmero 5 / mAYo-AGoSTo 2008 37
Caso de estudio
de las increbles barreras a superar y dejamos que
nuestra pasin y energa nos guen. En cuanto a la
decisin de emprender o no emprender vis-a-vis
la economa familiar, emprendedores en Estados
Unidos y Europa, por ejemplo, proyectan poder
sostenerse de sus ahorros por unos 6 -12 meses,
un lujo que la mayora de los emprendedores de
Agora no tienen.
Hoy, tenemos ms de 45 empresas gestio-
nadas y mas de 1600 emprendedores habiendo
recibido consultora y educacin empresarial de
parte de Agora, hemos ido aprendiendo lo que
tenamos que aprenderporque nos enfrentamos
con situaciones sin precedentes y hechos enfren-
tados con nuestras premisas originales. Tenamos
que adaptarnos, hacindonos preguntas criticas:
Qu tipo de apoyo verdaderamente necesitan
los emprendedores? Cul es la manera mas
efectiva e eciente de brindar ese apoyo? Los
emprendedores realmente quieren tener un socio
capitalista? Entienden ellos lo que es un socio
estratgico-nanciero de largo plazo? Si las cosas
van bien, a como todo emprendedor cree que se-
rn, van a querer compartir las utilidades o sim-
plemente querrn repagar el dinero con una tasa
de inters de mercado? Y, que pasa si las cosas
van mal: el inversionista recupera lo que pueda de
primero y el emprendedor se quedasin nada!
Estas preguntas son todas importantes por-
que impactan de la manera mas fundamental
al core de nuestras creencias en como apoyar a
los emprendimientos, y creo que sus respuestas
son del tipo que no tienen solo una posibilidad
correcta: depende mucho del timing, tanto vis-
-vis la etapa de vida del emprendimiento como
del entorno familiar y el entorno poltico; adems
de depender mucho sobre los deseos reales con
los cuales los emprendedores vienen buscando
apoyo. De hecho, trabajamos en una nicho muy
limitado (aunque con grandes oportunidades), y
segmentarlo aun mas solo reduce las posibilida-
des. Sin embargo, a nal de cuentas, nuestro xito
depende en gran parte de que tan bien podemos
identicar segmentos de mercado con necesida-
des que podamos servir y que tan bien podemos
ajustarnos a dichas necesidades en el tiempo.
Desde que Agora comenz, hemos conr-
mado que one size DOES NOT t all. Es decir,
una solucin no es la adecuada para todos los
nuevos emprendimientos: aunque trabajar con
start-ups es complicado de por si, cada empren-
dedor esta en una etapa distinta, y cada indus-
tria tiene sus propios vaivenes. Por ejemplo, un
empresa que requiere montar una fabrica que
esta construyndose desde cero necesita consi-
derar tiempos de instalacin y entrenamiento de
personal, adems del tiempo necesario para na-
vegar las burocracias ridculas de nuestros pa-
ses para conseguir los permisos necesarios. En
la modelacin nanciera, se pueden incorporar
colchones de dinero para esta etapa (aunque
probablemente aun con esto quedamos cortos)
pero no podemos estimar el desgaste emocio-
nal y fsico del emprendedor. Esto es diferente a
cuando trabajamos con una empresa agroindus-
trial, donde literalmente el tiempo es dinero por-
que la cosecha se puede echar a perder comple-
tamente si no respondemos en tiempo y forma.
Si en el anlisisque resulta de la consultara se
encuentra que dicha empresa necesita reenfocar
su estrategia de branding, por ejemplo, no pue-
de esperar largos tiempos que un experto en
marketing le brinde la solucin perfecta, ni mu-
cho menos a un comit de inversin (que se re-
ne peridicamente) que talvez decida brindarle
nanciacin; lo que necesita es cash, y de forma
inmediata. Estos ajustes lo tienen que hacer los
proveedores de servicios y nanciamiento, como
Agora: responder a las necesidades cambiantes
de nuestro mercado.
38 InCAe BuSIneSS revIeW
Caso de estudio
Por ende, hemos realizado ciertos cambios:
El tiempo de consultara se ha reducido de
seis meses a aproximadamente 3 6 semanas.
Este cambio a requerido mas staff perma-
nente y menos apoyo de los MBAs, no solo por-
que el timeline de MBAs y las empresas puede
ser diferente, pero tambin porque los MBAs
necesitan bastante apoyo logstico para brindar
dicha asesoria, aunque sea gratuita.
Nuestros emprendedores pasan por un
proceso mas educativo al comienzo, que inclu-
ye Modelos Alternativos de Financiamiento que
nos permite explicarles desde inversiones ange-
leshasta venture capital tradicional y as, poder
resaltar como funciona nuestro nanciamiento,
pero tambin los trminos y condiciones que
conlleva nuestra opcin (ej: preferred shares, li-
quidation preference, exit strategies, etc)
Ahora, antes de comenzar un largo y cos-
toso proceso de consultara sin ni siquiera saber
si el emprendedor buscaba lo que creamos que
necesitaba, nosotros les comunicamos nuestras
expectativas mas claramente, por ejemplo, so-
bre los tipos de retornos que buscamos y las al-
ternativas tanto para ellos como nosotros para
lograrlos. Al igual que platicamos abiertamente
sobre lo que ellos buscan exactamente: buscan
asesoria principalmente, o buscan solo dinero?
Estn dispuesto a aceptar socios o ni perdamos
el tiempo porque preeren solo un prstamo?
Ahora, no solo ofrecemos equity, pero qua-
si-equity tambin, es decir, prestamos a largo
plazo con algn mecanismo para percibir up-
side del crecimiento de la empresa. Por ende,
hemos dado prestamos que van del el 12%-
18%, con una regala a las ventas incrementa-
les del 1%-2.5%. Con esto, adems de apoyar
la formalizacin de la contabilidad en una pla-
taforma tecnolgica que nosotros brindamos
(que tambin sirve para mayor control), pode-
mos garantizar un apoyo profundo y continuo
de la empresa durante la vida de inversin, y
alineamoslos intereses de ambos lados: que
la empresa crezca.
Llegamos a decisiones de presentar al
comit de inversin mas rpidamente y tene-
mos mini-reuniones de forma mas informal
para mantener al comit de inversiones (IC) al
tanto de algn deal, de esa forma, podemos ir
midiendo si vale la pena siquiera llegar a pre-
sentar dicho deal, e incurrir en los gastos de due
diligence. De hecho, estamos trabajando sobre
un junior ICque puede involucrarse de forma
mas profunda en la estructuracin y de forma
mas regular.
Estos ajustes del modelo de Agora presen-
tan grandes oportunidades en el futuro no solo
para nuestra organizacin, si no a las empresas
nicaragenses que quieren apoyo en nacer y
crecer. El xito depender en gran parte a di-
chos ajustes, muchos de ellos que necesitan
darse en alianza con otras ONGs locales, regio-
nales e internacionales de las cuales se puede
aprender y complementar sus reas de experti-
se. Este proceso de ajuste es uno que tiene que
darse para mantenerse relevante en los mer-
cados; mas fundamentalmente, la cultura or-
ganizacional del aprendizaje continuo y auto-
reeccin basados en realmente escuchar a las
necesidades de los clientes es una que hoy en
da es mas importante que nunca en un mundo
de cambios tan bruscos y desestabilizadores.
Aunque sin duda hay mucho mas que apren-
der y ajustar, hoy vemos con entusiasmo la real
posibilidad de expandir nuestro modelo a los
otros pases de Centroamrica (y eventualmen-
te a Africa) para levar apoyo a los verdaderos
motores del desarrollo de los pases: los em-
prendedores y empresarios que crean empleos
productivos que generan riqueza.