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INTRODUCCION Desde la aparicin del ser humano en este mundo, desde la conformacin de su sistema social a partir de la real necesidad

de la sobrevivencia a los retos que la naturaleza le impone, ha sentido la necesidad de direccin, de alguien que lo gue por el camino correcto para alcanzar los objetivos sociales y satisfactores que necesita para su desarrollo como individuo y ser social. El liderazgo es uno de los fenmenos ms observados, pero al mismo tiempo, uno de los menos comprendidos. Se suele confundir con posiciones de autoridad, poder, status, fama, etc. Se cree que es inspirar, ser una especie de gua, transformndolo en una caracterstica o cualidad con la que algunas personas nacen. La persona que rene y llena dicha necesidad, es aqul a quien se le llama lder. Esta persona es la que logra encauzar la actividad social y personal hacia la realizacin de las metas convenidas, comnmente llamadas valores (las consideraciones mximas que una sociedad puede alcanzar). Afortunadamente, hoy esta visin de un liderazgo basado en un lider "heroico" va quedando atrs, para dar paso a definir liderazgo, como una actividad; la actividad de movilizar a las personas, en escenarios de incertidumbre, para que enfrenten problemas difciles donde las soluciones no son conocidas, haciendo que se hagan parte del problema y responsables de la solucin. De donde sale el lder? Cmo se forma? Qu tipos de liderazgo existen? Con el objeto de conocer la dinmica social, el presente trabajo abordar este tema junto con las cuestiones anteriores.

EL LIDERAZGO El liderazgo es el conjunto de habilidades gerenciales o directivas que un individuo tiene para influir en la forma de ser de las personas o en un grupo de personas determinado, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo, en el logro de metas y objetivos. Tambin se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo. En la administracin de empresas el liderazgo es el ejercicio de la actividad ejecutiva en un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea ste personal, gerencial o institucional (dentro del proceso administrativo de la organizacin). El liderazgo entraa una distribucin desigual del poder. Los miembros del grupo no carecen de poder; dan forma a las actividades del grupo de distintas maneras. Aunque, por regla general, el lder tendr la ltima palabra. DEFINICION El autor Richard L. Daft, en su libro La experiencia del liderazgo, define el liderazgo como: La relacin de influencia que ocurre entre los lderes y sus seguidores, mediante la cual las dos partes pretenden llegar a cambios y resultados reales que reflejen los propsitos que comparten. Los elementos bsicos de esta definicin son: lder, influencia, intencin, responsabilidad, cambio, propsito compartido y seguidores. Rallph M. Stogdill, en su resumen de teoras e investigacin del liderazgo, seala que "existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto. Aqu, se entender el liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta definicin tiene cuatro implicaciones importantes. En primer trmino, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las rdenes del lder, ayudan a definir la posicin del lder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo; sino hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo seran irrelevante. En segundo el liderazgo entraa una distribucin desigual del poder entre los lderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el lder tendr ms poder. El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De hecho algunos lderes han influido en los soldados para que mataran y algunos lderes han influido en los empleados para que hicieran sacrificios personales para provecho de la compaa. El poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo.

El cuarto aspecto es una combinacin de los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo es cuestin de valores. James MC Gregor Burns argumenta que el lder que para por alto los componentes morales del liderazgo pasar a la historia como un malandrn o algo peor. El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente informacin sobre las alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la propuesta del liderazgo de un lder, puedan elegir con inteligencia.

Chiavenato, Idalberto (1993), Destaca lo siguiente: "Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situacin, dirigida a travs del proceso de comunicacin humana a la consecucin de uno o diversos objetivos especficos" Cabe sealar que aunque el liderazgo guarda una gran relacin con las actividades administrativas y el primero es muy importante para la segunda, el concepto de liderazgo no es igual al de administracin. Warren Bennis, al escribir sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la diferencia, ha dicho que la mayor parte de las organizaciones estn sobreadministradas y sublidereadas. Una persona quizs sea un gerente eficaz (buen planificador y administrador) justo y organizado-, pero carente de las habilidades del lder para motivar. Otras personas tal vez sean lder eficaces con habilidad para desatar el entusiasmo y la devolucin --, pero carente de las habilidades administrativas para canalizar la energa que desatan en otros. Ante los desafos del compromiso dinmico del mundo actual de las organizaciones, muchas de ellas estn apreciando ms a los gerentes que tambin tiene habilidades de lderes. TIPOLOGA DE LIDERAZGO Y CARACTERSTICAS Clasificaciones ms frecuentes: 1. Segn la formalidad en su eleccin 1.1. Liderazgo formal: preestablecido por la organizacin. 1.2. Liderazgo informal: emergente en el grupo. 1.3. Segn la relacin entre el lder y sus seguidores 1.4. Liderazgo dictador: fuerza sus propias ideas en el grupo en lugar de permitirle a los dems integrantes a hacerse responsables, permitindoles ser independientes. Es inflexible y le gusta ordenar. Destruye la creatividad de los dems. 1.5. Liderazgo autocrtico: el lder es el nico en el grupo que toma las decisiones acerca del trabajo y la organizacin del grupo, sin tener que justificarlas en ningn momento. Los criterios de evaluacin utilizados por el lder no son conocidos por el resto del grupo. La comunicacin es unidireccional: del lder al subordinado. 1.6. Liderazgo democrtico: el lder toma decisiones tras potenciar la discusin del grupo, agradeciendo las opiniones de sus seguidores. Los criterios de evaluacin y las normas son explcitas y claras. Cuando hay que resolver un problema, el lder ofrece varias soluciones, entre las cuales el grupo tiene que elegir. 1.7. Liderazgo onomatopyico: el lder, a la vez que reflexiona sobre la visin que ha de mover al grupo liderado hacia su objetivo deseado, se expresa a travs de

simples onomatopeyas verbales que favorecen notablemente el entusiasmo del grupo. 1.8. Liderazgo paternalista: no tiene confianza en sus seguidores, comnmente toma la mayor parte de las decisiones, entregando recompensas y castigos a la vez. Su labor consiste en que sus empleados trabajen ms y mejor, incentivndolos, motivndolos e ilusionndolos a posibles premios si logran el objetivo. 1.9. Liderazgo liberal (laissez faire): el lder adopta un papel pasivo, abandona el poder en manos del grupo. En ningn momento juzga ni evala las aportaciones de los dems miembros del grupo. Los miembros del grupo gozan de total libertad, y cuentan con el apoyo del lder slo si se lo solicitan. 2. Segn el tipo de influencia del lder sobre sus subordinados 2.1. Liderazgo transaccional: los miembros del equipo reconocen al lder como autoridad y como lder. El lder proporciona los recursos considerados vlidos para el equipo de trabajo. 2.2. Liderazgo transformacional o carismtico: el lder tiene la capacidad de modificar la escala de valores, las actitudes y las creencias de los colaboradores. Las principales acciones de un lder carismtico son: discrepancias con lo establecido y deseos de cambiarlo, propuesta de una nueva alternativa con capacidad de ilusionar y convencer a sus colaboradores, y el uso de medios no convencionales e innovadores para conseguir el cambio y ser capaz de asumir riesgos personales. 2.3. Liderazgo autntico: es aquel lder que se concentra en liderarse en primer lugar a s mismo. Es un lder con mucho autoconocimiento, ecunime, espiritual, compasivo y generoso. Solo una vez que se lidera la propia mente se puede liderar a los dems. 2.4. Liderazgo lateral: se realiza entre personas del mismo rango dentro de una organizacin u organigrama o tambin se puede definir como el proceso de influir en las personas del mismo nivel organizacional para lograr objetivos en comn con la organizacin. 2.5. Liderazgo longitudinal: tambin llamado "liderazgo piramidal", es el que se realiza entre personas separadas por grados jerrquicos, de tal modo que la influencia del lder hacia los liderados se fundamenta en la autoridad y conocimientos del lder. Este estilo es extensamente utilizado en poltica y en algunos grupos milicianos. 2.6. Liderazgo en el trabajo: en los negocios se evalan dos caractersticas importantes en los ejecutivos, con la intencin de verificar su capacidad de direccin: por un lado, laaptitud y, por otro, la actitud. La primera se obtiene con el aprendizaje de nuevos mtodos y procedimientos; por ejemplo, la capacidad de construir un balance, un flujo de caja, distribucin de planta o un plan de marketing. Pero en muchos casos estos conocimientos no son aplicables, porque los gerentes carecen de una buena actitud, es decir, de un comportamiento adecuado que intente implementar dichos mtodos. Entre las actitudes ms solicitadas y requeridas est la habilidad de liderazgo, la misma que puede cultivarse pero que, segn muchos autores, es parte de la personalidad individual. Cmo saber si nosotros estamos configurados como lderes y, en caso contrario, cmo desarrollar estas habilidades en nuestra persona? Es un tema de amplio debate y estudio, pero es necesario descubrir si tenemos algo de lderes y qu cosas nos faltan para lograr serlo a cabalidad.

OTRAS CLASIFICACIONES Una clasificacin de la tipologa del liderazgo es la formal, que representa la direccin de un grupo de trabajo de forma oficial o designada; otra menos evidente es el reconocimiento por los miembros de la institucin de una manera informal de que tiene gran influencia, pero de una manera libre, sin nimo retributivo y de forma carismtica. En los estudios sociolgicos de desarrollo comunitario por observacin participativa, estas personas son claves para el trabajo de campo. En la dcada de 1970, varios socilogos espaoles estudiaron el tema del papel de los 'lderes informales', como un tema relevante de la sociologa de la organizacin. El liderazgo tambin puede clasificarse as: liderazgo individual (ejemplo a seguir) liderazgo ejecutivo (planeamiento, organizacin, direccin y control de un proyecto) liderazgo institucional liderazgo consensual IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO 1. Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir. 2. Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control y procedimiento de organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder apropiado. 3. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin. 4. Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeacin deficiente y malas tcnicas de organizacin y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinmico. VENTAJAS Realmente es fcil comprender las ventajas del liderazgo y cmo invirtiendo la pirmide como dice K. Blachard (1991): "Se logra mayor rentabilidad, productividad, calidad y clima de equipo, es suficiente para un mando leer estas lneas o un libro sobre liderazgo para, automticamente ser un lder de equipo?." Lamentablemente la respuesta es no. Hay un doble problema insalvable pero s indispensable de tomar en cuenta. El primero es cultural y puede solventarse con un entrenamiento adecuado, no piensen los directivos que con un seminario de 15 o 20 horas sus mandos se convertirn en lderes pero al igual que cualquier estudio o carrera con mtodo, sistema, entrenamiento y tiempo, las personas pueden aprender y poner en prctica con eficacia los principios del liderazgo. El segundo es actitudinal, un poco ms complicado pero no de imposible solucin. Muchos seminarios deberan contemplar el cambio de aptitudes dentro de sus objetivos, permitir a las personas conocerse, analizar el origen de su carcter, temperamento y

relaciones, para poder tomar decisiones de cambio que le ayuden a una convivencia ms armoniosa, satisfactoria para as, sana en lo personal y en las relaciones. SER LIDER VENTAJAS -Se mantiene excelentes relaciones humanas con el grupo. -Se est actualizando en los temas de inters. -Es la cabeza y responsable frente a otros directrices. -Se da sentido humano a la administracin. -Se gana aprecio, gratitud y respeto de las personas. -La persona lder construye el ser persona. TENDENCIAS DEL LIDERAZGO A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de liderazgo. Actualmente la gente busca nuevos tipos de lder que le ayuden a lograr sus metas. Histricamente han existido cinco edades del liderazgo (y actualmente estamos en un periodo de transicin hacia la sexta). Ellas son: 1. Edad del liderazgo de conquista: Durante este perodo la principal amenaza era la conquista. La gente buscaba el jefe omnipotente; el mandatario desptico y dominante que prometiera a la gente seguridad a cambio de su lealtad y sus impuestos. 2. Edad del liderazgo comercial: A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la funcin principal de liderazgo la gente empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle como levantar su nivel de vida. 3. Edad del liderazgo de organizacin: Se elevaron los estndares de vida y eran ms fciles de alcanzar. La gente comenz a buscar un sitio a donde "pertenecer". La medida del liderazgo se convirtio en la capacidad de organizarse. 4. Edad del liderazgo e innovacin: A medida que se incrementa la taza de innovacin, con frecuencia los productos y mtodos se volvan obsoletos antes de salir de la junta de planeacin. Los lderes del momento eran aquellos que eran extremadamente innovadores y podan manejar los problemas de la creciente celeridad de la obsolencia. 5. Edad del liderazgo de la informacin: Las tres ltimas edades se han desarrollado extremadamente rpido (empez en la dcada del 20). Se ha hecho evidente que en ninguna compaa puede sobrevivir sin lderes que entiendan o sepan como se maneja la informacin. El lder moderno de la informacin es aquella persona que mejor la procesa, aquella que la interpreta ms inteligentemente y la utiliza en la forma ms moderna y creativa. 6. Liderazgo en la "Nueva Edad": Las caractersticas del liderazgo que describiremos, han permanecido casi constante durante todo el siglo pasado. Pero con la mayor honestidad, no podemos predecir qu habilidades especiales van ha necesitar nuestros lderes en el futuro. Podemos hacer solo conjeturas DESVENTAJAS -Se tienen demasiadas responsabilidades. -Quita mucho tiempo personal. -Ser responsable cuando un miembro comete un error. -No es fcil, se tiene que mantener un aprendizaje continuo y rpido. -Se pierde confianza de grupo, cuando el lder tiene un fracaso en un proyecto. -Se est a la merced de factores externos, creando estrs y preocupaciones.

probables. Los lderes necesitan saber como se utilizan las nuevas tecnologas, van ha necesitar saber como pensar para poder analizar y sintetizar eficazmente la informacin que estn recibiendo, a pesar de la nueva tecnologa, su dedicacin debe seguir enfocada en el individuo. Sabrn que los lderes dirigen gente, no cosas, nmeros o proyectos. Tendrn que ser capaces de suministrar la que la gente quiera con el fin de motivar a quienes estn dirigiendo. Tendrn que desarrolla su capacidad de escuchar para describir lo que la gente desea. Y tendrn que desarrollar su capacidad de proyectar, tanto a corto como a largo plazo, para conservar un margen de competencia. EL LIDER Se entiende por lder a aquella persona que dirige, coordina, que est al frente, o es la persona ms influyente de un grupo, siendo su principal herramienta de influencia sobre el resto la comunicacin. Para que una persona realice un acto de liderazgo se deben cumplir cuatro condiciones: Existencia de un lder. Existencia de un subordinado. Existencia de una situacin que demande un acto de liderazgo. Existencia de un medio de comunicacin. La eficacia del lder se considera tpicamente en trminos del grado del logro de una meta o de una combinacin de ellas, sin embargo el anlisis de esta eficacia es segn el punto de vista con que se analiza. Los individuos pueden considerar al lder como eficaz o ineficaz segn las satisfacciones que deriven de la ex-periencia total de trabajo. En realidad la aceptacin de las ordenes o solicitudes de un lder reposan ampliamente en las expectativas de los seguidores, de que una respuesta favorable produzca un resultado atrayente. Existen dos grandes divisiones de lderes, los formales y los informales. Lderes formales y lderes formales. 1. Lderes formales. Son aquellos que designa la estructura formal de una organizacin para cumplir tareas de direccin dentro de la misma. Las personas que ocupan estos car-gMMos llegan a los mismos, a travs de un rgimen de promociones y/o ascensos que implementa la organizacin; o por medio de designaciones directas. Estos lderes en general son capacitados para ocupar dichos puestos, sin que esto implique poseer todas las caractersticas innatas de lder. 2. Lderes informales. Son aqullas personas que surgen en forma espontnea y natural, en el seno de un grupo. Cuyo potencial de influencia se basa en el consentimiento voluntario de la mayora del mismo. Este tipo de lder en general tiene cualidades y habilidades innatas para desarrollar sus funciones al frente de los grupos.

PRINCIPALES RESPONSABILIDADES DEL LDER El principal reto de un lder es lograr que todos los individuos que integran la organizacin participen activamente en el logro de los objetivos institucionales, integrando de muchos "YO" un "NOSOTROS". Este "NOSOTROS" es el que formar el equipo de trabajo que lograra la misin institucional. Por tanto la principal responsabilidad del lder es antes que nada definir una Visin y una Misin, haciendo que estas internalicen en toda la organizacin. A partir de esta Visin y de esta Misin define una poltica y unos objetivos de calidad a alcanzar. Estos objetivos los alcanzar en la medida que logre que sus colaboradores QUIERAN, SEPAN Y PUEDAN poner a disposicin de la organizacin sus conocimientos y habilidades. "QUIERAN". Significa que estn motivados para poner a disposicin sus conocimientos y habilidades. "SEPAN". Significa que aprendan esos conocimientos y esas habilidades. "PUEDAN". Es que el lder cree el ambiente adecuado para que todos trabajen en armona, a fin de que todos y cada uno de sus seguidores puedan desarrollar en forma efectiva su rol.

CARACTERSTICAS DEL LDER Mucho se ha comentado sobre las caractersticas del lder, sobre todo para asociarlo a las exigencias propias del siglo que estamos viviendo. La cantidad de caractersticas que posee un lder es cuantiosa y diversa, a continuacin: Confianza en s mismo (optimismo), entusiasmo, coraje, carisma: Son caractersticas de la personalidad que debe poseer el lder. Confianza en cuanto a la seguridad que tiene en sus actos, en base en sus conocimientos, experiencia etc., con independencia de factores externos. Entusiasmo que es la actitud que denota el empuje, el empeo, las ganas que pone el lder en cada una de sus acciones al frente del grupo. Coraje es la valenta frente a cierto tipo de acciones que son nuevas o de las cuales no se conoce su resultado cierto, sin que esto signifique no ser cauto. Si el lder tiene fuerza para atraer al grupo o ganarse su confianza por su sola forma de ser, entonces ste lder tiene carisma: que es la destreza para convencer a diferentes fuentes de la organizacin de que se est en frente a un triunfador. Tiene un contagioso entusiasmo y gran maestra para contestar cualquier crtica con aseveraciones aparentemente fundamentadas. El optimismo es la confianza razonable de recompensa segn el trabajo realizado en base a la capacidad de uno y al grupo adecuado para hacer frente a las distintas contingencias.

Sensibilidad Social, el lder es sensible socialmente si sus percepciones de los estmulos externos e internos, concuerdan con un criterio de realidad. Todas las percepciones que concuerden con un criterio especfico de realidad son clasificadas como correctas o sensibles, y las que no, como insensibles. Integridad, se relaciona fundamentalmente con la honestidad y responsabilidad que demuestra el lder en sus actos. Perseverancia, ser constante e insistente en los asuntos que le concierne a su grupo con respectos a sus superiores y al logro de su objetivos. Persuasividad, credibilidad, todo lder debe saber como mostrar a sus subordinados como llevar a cabo su trabajo, y de la misma manera, las ventajas que esto implica, por lo que la persuasin -capacidad de influir en otras personas es una caracterstica muy importante que se complementa con la claridad en la que se expresan los objetivos; si el lder no se muestra seguro y creble en sus aseveraciones y pedidos, es difcil que sea correspondido. Habilidad para organizar y planificar, Se refiere a capacidades del lder para la delegacin de responsabilidades dentro del grupo en el cual desarrolla sus actividades. Habilidad para tomar decisiones, concierne de la importancia de una decisin tomada, un lder debe tener la habilidad de saber discernir que es lo que le conviene a su empresa o grupo en cada momento, basndose en la informacin que posea en ese momento o por simple intuicin si la situacin es de necesidad inmediata y no existe un nico camino a seguir. Habilidad para obtener o dar colaboracin, es de gran importancia que una persona que este a la cabeza de un sector de una empresa o frente a un grupo humano de cualquier naturaleza, el saber ayudar y hacerse de ayuda cuando la situacin lo amerite, puesto que esto puede implicar el xito o fracaso del emprendimiento. Tener Visin de futuro.(Para motivar a sus seguidores) Ser Inconforme.(Permanente deseo de mejorar) Ser Muy realista.(No basarse en suposiciones sino en hechos concretos) Ser Proactivo.(Promover el cambio, ser innovador) Saber Arriesgar.(No ser un mero continuador de los acontecimientos) Ser Creativo.(Imaginar nuevas posibilidades) Ser Comprometido. (Con su organizacin, su equipo de trabajo y con cada uno de los individuos que lidera) Saber compartir el Liderazgo. (Generando liderazgo en los dems.

Saber delegar de acuerdo con el estado de madurez de sus seguidores) Ser Motivador para el logro Comn. Tener Alta Autostima (Saberse valorar y tener seguridad, sin perder la humildad) Tener sensibilidad para corregir errores. Saber escuchar a sus clientes externos, internos y proveedores. Ser un estudiante permanente.(Ser el ejemplo) Mantener una "Conducta tica". En cualquier circunstancia para gozar de la confianza y respeto de los dems. Ser enrgico (Para contagiar energa a los dems) Los lderes prevn el futuro, inspiran a los miembros de la organizacin y trazan la ruta que se seguir. Los lderes deben infundir valores ya sea que su inters se centre en la calidad, la honestidad y la asuncin de riesgos calculados o en los empleados y los clientes. El lder debe tener el carcter de miembro, es decir, debe pertenecer al grupo que encabeza, compartiendo con los dems miembros los patrones culturales y significados que ah existen. La primera significacin del lder no resulta por sus rasgos individuales nicos , universales ( estatura alta o baja , aspecto , voz, etc. ). Cada grupo considera lder al que sobresalga en algo que le interesa , o ms brillante, o mejor organizador, el que posee ms tacto, el que sea ms agresivo , ms santo o ms bondadoso. Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un ideal nico para todos los grupos. Por ltimo , otra exigencia que se presenta al lder es la de tener la oportunidad de ocupar ese rol en el grupo, si no se presenta dicha posibilidad , nunca podr demostrar su capacidad de lder.

LA VISIN. El liderazgo comienza cuando surge una visin. Cuando un grupo se encuentra bajo la direccin de una persona que no posee visin, aparecer como resultado la confusin y el desorden. Este principio es la clave para comprender el liderazgo. Sin una visin estratgica, un individuo no puede convertirse en un dirigente; ser slo una imitacin. El lder es por excelencia aquel actor capaz de sintetizar una visin de cierto estado de cosas futuro o sueo al cual parece deseable aspirar". Las visiones son productos de la

intuicin y de procesos poco formalizables de reflexin. Una visin es una imagen clara de lo que el dirigente espera que realice o llegue a ser su grupo. Cuando se trabaja con una visin, se ven por adelantado sus resultados. Ahora bien, una visin no se har nunca realidad a menos que se prepare un programa de metas, ajustables segn los cambios que se produzcan, cuyo cumplimiento conduzca a la realizacin de la visin, una imagen de existencia relativamente larga en el tiempo.

El amor a la actividad. Harold Geneen, en su libro titulado Managing (La administracin), establece una importante distincin entre un dirigente y un comandante. El dirigente gua a su pueblo, el comandante le dice lo que tiene que hacer: "quiero que esto est hecho para tal fecha y si no lo hacis, entonces las cabezas rodarn". El comandante gobierna por el temor, el dirigente lo hace por amor. Este atributo hace que el verdadero dirigente se diferencie de aqul que tiene el poder en sus manos. Gran capacidad de comunicacin. Un lder es un comunicador por excelencia. El deber transmitir la visin a sus seguidores y estimularlos para que venzan las dificultades que se presenten. Por esta razn, debe dominar las tcnicas de comunicacin verbal y escrita; as como utilizar variadas formas de expresin. La habilidad que se precisa para poder comunicarse de manera efectiva, por medio de la palabra y la escritura, es sin duda, uno de los rasgos ms valiosos de los que dispone un dirigente. La comunicacin es el medio que se utiliza para unir y dirigir al grupo. La comunicacin se produce cuando el destinatario comprende el significado del mensaje que ha recibido. La existencia de mltiples impedimentos para la realizacin de una comunicacin efectiva hace de sta un arte y una ciencia al mismo tiempo.

Capacidad para identificar las oportunidades y vencer el temor a los errores. Las grandes oportunidades se disfrazan astutamente bajo la apariencia de problemas insuperables. El conocimiento de este principio permite a los lderes identificar grandes oportunidades para la accin enmascarada tras obstculos que, a primera vista, parecen insuperables. Para esto se requiere de una disciplina que ayude a reconocerlas. Por otra parte, es posible aprender de los errores con la finalidad de obtener los beneficios esperados. Nadie es perfecto, pero es preciso que el dirigente posea un carcter muy especial para no desesperarse; esto le ayudar a tratar las torpezas de manera productiva y a eliminar el temor de cometer errores.

Energa. Las personas siguen a un dirigente entusiasta. La energa produce el entusiasmo. Un dirigente sin energas es como un pianista sin manos, porque le falta el instrumento que necesita para realizar su propsito. La energa es tanto el esfuerzo vigoroso del poder como la capacidad de actuar o ser activo. El dirigente muestra su energa por medio de la entrega y la persistencia. stas requieren de energa fsica, intelectual y emocional necesaria para creer y esforzarse en el cumplimiento de una meta en contra de todos los obstculos.

Formar nuevos lderes en este campo. Estas acciones permiten que el lder en gestin de informacin se inserte en el contexto de la vida poltica y organizacional, con lo cual se convierte en un factor viabilizador de cambios sustanciales. Para esto requerir, adems, tanto de una percepcin de la actividad interna de la organizacin como de una actitud decidida en la direccin de los procesos organizacionales. Para generar alianzas y conquistar el mundo de la informacin, el lder no slo habr de atesorar el conjunto de conocimientos propios de su actividad, sino tambin de una serie

de elementos de carcter general que posibiliten su conversin en un verdadero gestor de la informacin. Los lderes deben infundir valores ya sea que su inters se centre en la calidad, la honestidad y la asuncin de riesgos calculados o en los empleados y los clientes.

Fe en la misin personal y del grupo. tica. Actitud positiva. Receptivo, participativo, comunicativo. Estratega, flexible, emprendedor e innovador.

La visin que tienen en general los trabajadores de su jefe es que ordenan, mandan, deciden, dicen lo que se debe hacer, imponen criterios, distribuyen el trabajo, controlan y supervisan las tareas. La preocupacin de los directivos y mando debera estar centrada en crear una imagen tal, que sus subordinados lo catalogaran como un colaborador ms, orientador, escucha de su gente, generador de confianza; aceptado naturalmente por el grupo, buen comunicador persona que apoye y ayude, que transmite seguridad. El mando que es lder trabaja para ser aceptado por su carisma y su servicio a un equipo que compra ayuda y orientacin para cumplir con las metas prefijadas que se han negociado previamente. TIPOS DE LIDER En opinin de expertos en Desarrollo Organizacional, existen muchos tipos de liderazgo. En opinin de otros, no es que existan varios tipos de liderazgo: el liderazgo es uno y, como los lderes son personas (individuos con caractersticas personales definidas), las clasificaciones corresponden a la forma como ejercen o han adquirido la facultad de dirigir, circunstancia que no necesariamente implica que sea un lder. Lder carismtico: es el que tiene la capacidad de generar entusiasmo. Es elegido como lder por su manera de dar entusiasmo a sus seguidores. Tienden a creer ms en si mismos que en sus equipos y esto genera problemas, de manera que un proyecto o la organizacin entera podran colapsar el da que el lder abandone su equipo. Lder tradicional: es aqul que hereda el poder por costumbre o por un cargo importante, o que pertenece a un grupo familiar de liteque ha tenido el poder desde hace generaciones. Ejemplos: un reinado. Lder legtimo: Podramos pensar en "lder legtimo" y "lder ilegtimo". El primero es aquella persona que adquiere el poder mediante procedimientos autorizados en las normas legales, mientras que el lder ilegtimo es el que adquiere su autoridad a travs del uso de la ilegalidad. Al lder ilegtimo ni siquiera se le puede considerar lder, puesto que una de las caractersticas del liderazgo es precisamente la capacidad de convocar y convencer, as que un "liderazgo por medio de la fuerza" no es otra cosa que carencia del mismo. Es

una contradiccin, por si lo nico que puede distinguir a un lder es que tenga seguidores: sin seguidores no hay lder. La palabra "liderazgo" en s misma puede significar un grupo colectivo de lderes, o puede significar caractersticas especiales de una figura clebre (como un hroe). Tambin existen otros usos para esta palabra, en los que el lder no dirige, sino que se trata de una figura de respeto (como una autoridad cientfica, gracias a su labor, a sus descubrimientos, a sus contribuciones a la comunidad). Junto con el rol de prestigio que se asocia a lderes inspiradores, un uso ms superficial de la palabra "liderazgo" puede designar a entidades innovadoras, aquellas que durante un perodo toman la delantera en algn mbito, como alguna corporacin o producto que toma la primera posicin en algn mercado. Arieu define al lder como "la persona capaz de inspirar y asociar a otros con un sueo". Por eso es tan importante que las organizaciones tengan una misin con alto contenido trascendente, ya que es una manera muy poderosa de reforzar el liderazgo de sus directivos. Existe una regla fundamental en el liderazgo que es la base para que un buen lder, cualquiera que ste sea, lleve a cabo un liderazgo efectivo. La mayora de los autores la nombran la regla de oro en las relaciones personales, y es fcil, sencilla y muy efectiva: "No pongas a las personas en tu lugar: ponte t en el lugar de las personas". En pocas palabras, as como trates a la personas, as ellas te tratarn. Cuando el liderazgo es necesario, comnmente por el cargo, en una organizacin, hablamos de lderes formales. As, este lder debe tener ciertas capacidades: habilidad comunicacional, capacidad organizativa y eficiencia administrativa, lo que equivale a decir que un buen lder es una persona responsable, comunicativa y organizada; un buen lder es aquel que tiene la habilidad de la Atencin y Escucha en todo momento. El concepto de liderazgo se transforma, vinculado con ideologas de diferentes signos y orientaciones y el concepto de poder o capacidad de influir sobre otros. Lder servidor, es el que prioriza satisfacer las necesidades sociales. Segn Robert Greenleaf los profetas poseen liderazgo carismtico, adems de ser servidores; los buscadores de guas, los seguidores, destinatarios, beneficiarios o poblacin objetivo, hacen a los profetas. Lder gerencial, es el que gerencia eficazmente los recursos, especialmente los humanos. En toda organizacin existen liderazgos fuera de las posiciones formales de conduccin. Los gerentes deberan ser lderes, pero tambin se debe detectar y promover a los lderes que no son gerentes, para que sepan gerenciar y sean promovidos a posiciones organizativas visibles. Lder transformador, es el que impulsa, produce y consolida cambios sociales u organizacionales, enfrenta problemas y conflictos y facilita soluciones desde el colectivo, es imaginativo, se adapta a los procesos, es servicial, orienta, es tico, escucha, se actualiza y comunica, motiva, se arriesga, comprende la interdisciplina y la multiactoralidad, comparte un ideario y cdigos grupales en el ambiente conocido, es integrador, cooperativo, creativo y propositivo, rota los

roles, diversifica, democratiza los procesos, garantiza horizontalidad y consenso, asume derechos y deberes. Lder estructural, es el que brinda propuestas para la organizacin de sus instituciones o proyectos, definen la estructura, la estrategia y la respuesta en funcin del entorno. Crean las condiciones y el marco de soporte para un momento histrico. Lder centrado en la gente, es el que se apoya en las relaciones, y en sus emociones, conflictos y esperanzas, atraen participacin, comparten informacin e incorporan a los dems en la toma de decisiones, sirven a la gente y las orientan hacia el proyecto de desarrollo compartido. Lder con orientacin poltica, es el que procura espacio y poder para la organizacin, genera alianzas y coaliciones. Si es necesario utiliza la presin o la coercin. Si el poder es para el lder se acerca al liderazgo carismtico, autocrtico o directivo. Lder simblico, es el que utiliza smbolos para articular el mensaje y la prctica, debido a la carencia de explicaciones a los fenmenos, en medio de la incertidumbre y la confusin, los seres humanos crean smbolos, mitos, ritos, ceremonias y artefactos que intentan dar sentido.

TIPOS DE LIDER SEGN CYRIL LEVICKI El tratadista Cyril Levicki, en su libro El gen del liderazgo, propone la existencia de siete tipos de lder:1 Lder carismtico: Consigue grandes avances estratgicos en la consecucin de los objetivos organizativos ante una situacin ptima, mientras que ante situaciones ms crticas administra soluciones consistentes, tendiendo a detenerse mucho tiempo en una planificacin de alta calidad. Los lderes que poseen este estilo tienen mucha dificultad para interactuar con personas con motivacin mas levada ya que al observar eso se sienten inferiores a este. Lderes de inteligencia superior: su mbito ms propicio es cuando las organizaciones emplean a personas altamente cualificadas, consiguiendo as transacciones con resultados ptimos. Demuestran un gran rechazo y no se sienten bien ante confrontaciones en el mercado para productos populares de bajo valor y de una gran dependencia hacia la marca del mismo. En consecuencia este tipo de lder de inteligencia superior admira la inteligencia de otras personas. En consecuencia, los lderes que poseen una gran empata, rechazan totalmente a los de inteligencia superior. Lder autocrtico: Especialmente eficiente en momentos de crisis, puesto que no siente la necesidad de hacer demasiadas preguntas. Le cuesta adaptarse a los escenarios organizacionales cuando los actores de los mismos poseen altos niveles educativos y estn muy calificados. Sin embargo actan exitosamente en diferentes situaciones. En los pases que aceptan las diferencias sociales se sienten muy cmodos.

Lder pastor: muy solvente en las organizaciones con una evolucin altamente consistente pero son ineficaces ante las crisis emergencias para las que se requieren decisiones rpidas. Este tipo de lderes se sienten muy cmodos en las organizaciones mercantiles de mxima estabilidad. General en jefe o general del ejrcito: llevan a cabo sus mejores actuaciones ante la necesidad de prepararse para la guerra. En cambio, tienen sus peores momentos cuando perciben que esta guerra no resulta beneficiosa. Son altamente competentes para la preparacin pero no para llegar a conclusiones. Piensan que no tienen necesidad de llegar a concluir, dada su creencia de que su preparacin es tan buena que siempre ganaran las batallas. Lderes de la realeza: tienen sus mejores oportunidades cuando se encuentran trabajando en organizaciones muy antiguas y son lderes en el mercado y no se adaptan a aquellas organizaciones cuyos productos tienen una demanda masiva. Este estilo no es recomendable para las organizaciones, debido a la dificultad de desligarlos de su papel como consecuencia de que a ellos mismos les cuesta en exceso aceptar que su actuacin no es la mejor. Lder natural: Su actuacin resulta sobresaliente en la mayora de las circunstancias, y en especial en aquellas corporaciones mundiales cuyas marcas son reconocidas. Tienen dificultades para adaptarse a las organizaciones cuyas operaciones estn excesivamente orientadas hacia las ventas. Se podra decir que este tipo de lder es el ms eficaz, puesto que una de sus grandes habilidades es la motivacin que transmite a sus ms cercanos seguidores para que trabajen con agrado y mantengan satisfechos a los accionistas y sus respectivos proveedores.

LIDERAZGO DESARROLLADOR De acuerdo con esta clasificacin, existen varios estilos de lder: Lder autcrata: un lder autcrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige y controla al subalterno. Lder emprendedor: un lder que adopta el estilo participativo utiliza la consulta para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y seala directrices especficas a sus subalternos, pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Lder liberal: mediante este estilo de liderazgo, el lder delega a sus subalternos la autoridad para tomar decisiones. Lder proactivo: este tipo de liderazgo promueve el desarrollo del potencial de las personas, de la forma que un jardinero cuida y potencia su jardn. Lder audaz: este tipo de persona es capaz de relacionarse con muchas instituciones y personas, persuasivo, crtico, con mirada positiva. Tiene la capacidad de consultar a las dems personas para luego tomar decisiones.

CONCLSION El nuevo milenio ha transformado considerablemente la forma de cultivar el liderazgo. Tanto el mbito social como el organizacional han sufrido los cambios y con ello las habilidades y caractersticas que el nuevo entorno demanda de los lderes. Segn la perspectiva psico-social, la sociedad necesita de una persona que lo lleve a la realizacin de los objetivos planteados, a alcanzar los niveles de satisfaccin social con el fin de llenar sus necesidades. A los lderes del Siglo 21 se les exige una preparacin diferente para poder atender las necesidades de las empresas modernas. Conocimiento de ms de un idioma, estudios universitarios, conocimientos de informtica y capacidad de comunicacin son algunos de los aspectos a tener en cuenta para ser lderes exitoso y competitivo. El lder de hoy debe dominar un sinnmero de funciones, que le faciliten interactuar con el medio y dirigir con eficiencia los destinos de la empresa. Deber ser estratega, organizador y lder proactivo. Para poder organizar necesita saber hacia dnde va, cmo va a organizarse, y en cada etapa saber ser lder. Deber saber de todo un poco, y tambin conocer todos aquellos aspectos que pueden afectar una organizacin, estar preparado para enfrentarlo y ser consciente de que a medida que avanza el tiempo adems de presentrsele en el camino herramientas tiles para sobrellevar cualquier adversidad, aparecen tambin obstculos que opacan el panorama. Es entonces donde deber demostrar que puede hacerle frente a todo eso y junto con el equipo humano que dirige enfrentarlo, contrarrestarlo, y aprender de ello para experiencias futuras. De todo lo planteado se concluye que un individuo para ser lder debe en primer lugar desearlo, en segundo lugar formarse para desarrollar o fortalecer sus competencias y disfrutarlo, luego debe elegir un estilo de liderazgo que le permita obtener los mayores beneficios de su equipo, considerando que son elementos de vital importancia para el logro de las metas propuestas: las tareas u objetivos planteados, la satisfaccin de las necesidades de sus subordinados y el fomento de las relaciones interpersonales

BIBLIOGRAFIA Senge, Peter: La quinta disciplina. Granica / Vergara. Buenos Aires. 1990. Goleman, Daniel: La inteligencia emocional en la empresa. Vergara. Buenos Aires. 1999 Coper R. K. y Sawaf, A.: La inteligencia emocional aplicada al liderazgo y a las organizaciones. Ed. Norma Bogot. 1998 Conger, Jay: El lder carismtico. Mc Graw Hill Mxico. 1991 Drucker, Peter: Las nuevas realidades. EDHASA, Barcelona, 1989. Covey, Stephen: Los 7 Hbitos de la Gente Eficaz", Editorial Paids, Buenos Aires, Argentina, 1990. Chiavenato, I: Comportamiento organizacional. La dinmica del xito en las organizaciones. Thomson, Australia, 2005. Chiavenato, I: Administracin de Recursos Humanos. Editorial Mc Graw Hill Interamericana, 2000.