Indicadores Internet2

Indicadores de gestin en la empresa.
Qu medir y cmo utilizarlos

Lo que le falta al BSC
LUIS GMEZ BRAVO (coordinador y redactor principal) FRANCISCO J. RODRGUEZ SNCHEZ IVN GARMENDIA SUREZ
Caracas, 2011
Primera edicin, septiembre 2011 Queda rigurosamente prohibida, sin la autorizacin escrita de los titulares del copyright, bajo las sanciones establecidas por las leyes, la reproduccin total o parcial de esta obra por cualquier medio o procedimiento, comprendidos la fotocopia y el tratamiento informtico. FIM Productividad Caracas, 2011 Hecho el Depsito de Ley Depsito Legal: l25220116582740 ISBN: 978-980-6248-09-0 Diseo de portada: Mara Centeno Diseo y diagramacin de coleccin: Yuruani Gerere Correccin: Pedro Moreno frodriguez@unimet.edu.ve http://www.m.org.ve
El mucho calcular acarrea el triunfo, el poco calcular la derrota. Y cunto peor, la derrota sin clculo alguno!
Sun Tzu
AGRADECIMIENTOS
En general:
A Kazukiyo Kurosawa, quien nos ense en 1982 lo que es la rigurosidad. A Edward Deming, por abrirnos los ojos con aquello de lo nico constante es la variacin y recomendarnos el conocimiento profundo y el pensamiento estadstico. A aquellos, mayoritariamente annimos, que contribuyeron a denir el modelo Malcolm Baldrige, sus escalas y modelos de medicin y sobre todo que fueron pioneros en la necesidad de buscar y orientar la empresa hacia un resultado balanceado e integral. A quienes en las empresas conaron en nosotros a lo largo de los aos, especialmente a Jorge Pirela de La Electricidad de Caracas, Francisco Layrisse de Sidetur, a Carlos Bentin de Cervecera Backus, a Mariano Paz Soldn en Profuturo, a Luis Vielma en Pdvsa, a Pepe Santamara en Industria del Envase, Willy Neustald de Winneca. A George Yates en Heyco, a Luis Sierralta en Sipesa. A todos ellos les agradecemos por la oportunidad de poner estos conocimientos en prctica de una manera profunda y mejorarlos con su aplicacin por aos, en esos laboratorios que fueron las empresas que dirigan.
En particular:
Luis Gmez B.: A mi madre, que sacaba cuentas de mercado al ojo y raramente se equivocaba, y me transmiti la capacidad y gusto para manejarme en el rido mundo de los nmeros.
PRLOGO
ualquier proceso de transformacin de una sociedad, orientado a la mejora radical de la calidad de vida de sus habitantes, requerir sin dudas de un aparato productivo vigoroso con capacidad para generar empleo permanente y bien remunerado, o trabajo decente, como acertadamente lo denomina la Organizacin Internacional del Trabajo (OIT). Esto presupone el fortalecimiento de un nmero creciente de empresas aptas para generar riqueza y superar la pobreza. No podr haber reparto, ni por ende bienestar, sin la generacin previa de un excedente, ni ste podr ser obtenido sin una mejora permanente de la productividad y calidad de aqullas las empresas, lo que supone a su vez el mejoramiento de su capacidad y el anamiento de sus estrategias. Difcilmente puede avanzarse en la direccin correcta y realizar cambios a tiempo en la estrategia si no existe un sistema de indicadores que permita, a lo largo del camino, detectar y corregir desviaciones. Todo proceso de transformacin requiere para ser exitoso tener claros el punto de partida y un objetivo, y adicionalmente contar con un sistema de monitoreo y medicin del trnsito de un punto a otro. En este sentido, el presente manual recoge el trabajo de incorporacin, adaptacin y aplicacin de indicadores de gestin. Estas herramientas han sido el fruto de experiencias basadas en el enfoque de consultora integral, desarrollado durante casi treinta aos por FIM Productividad en Venezuela y por Holos Consultores y, ms tarde, Holos TQC, incluyendo la ejecucin de importantes experiencias en Per y otros pases de Amrica Latina. Precisamente la redaccin de este libro ha permitido volver a reunir el ncleo bsico de consultores desarrollado hace ms de
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Indicadores de gestin en la empresa
treinta aos en FIM, contrastando las experiencias de cada uno y enriqueciendo as este conocimiento, ahora nutrido por diferentes casos de la regin. La principal responsabilidad en la redaccin de este manual ha recado en el ingeniero Luis Gmez Bravo MSc., quien ha canalizado as su experiencia previa como gerente general de FIM Productividad hasta los primeros aos de la dcada de los 90, y en la conduccin de la mayor parte de la posterior experiencia externa sealada, muchos de cuyos casos se resean aqu. Me ha tocado contribuir en la redaccin junto a los ingenieros Miguel Muoz-Tbar e Ivn Garmendia Surez, quien particip como fundador lder del fondo en su primera etapa, entre 1980 y 1992, y luego como asesor desde 1992 a la fecha. Ivn ha estado siempre presente en todos los esfuerzos de enriquecimiento de nuestros aportes, y esta vez no poda ser diferente. El proceso de revisin nal, hecho con la paciencia y precisin de orfebrera, estuvo a cargo del economista Osvaldo Miguel Alonso MSc., con quien hemos compartido ya ms de veinticinco aos de trayectoria en FIM Productividad. Todo el proyecto de reformulacin y edicin de este manual as como del conjunto de la coleccin de manuales FIM en calidad y productividad ha sido nanciado, segn lo establecido en la Ley Orgnica de Ciencia de Tecnologa e Innovacin (Locti), con aportes provenientes de las empresas Noel Motors Guarenas C.A., Dambrosio Motors1 C.A., Repuestos El Paraso C.A., Saviram C.A. y Electrodomsticos Home Products EHP, C.A., a las cuales les agradecemos su apoyo. Francisco Javier Rodrguez Snchez
Presidente de FIM Productividad
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INTRODUCCIN
s de veinte aos han pasado desde que escribimos la primera versin del manual que inspira este escrito sobre indicadores de gestin en la empresa. En aquel momento nos enfrentbamos a un terreno nuevo, poco indagado, con muy pocas referencias. Desde FIM Productividad y como parte del movimiento de productividad y calidad que liderbamos en Venezuela, invitamos a conocidos expertos internacionales de la talla de Kazukiyo Kurosawa, profesor emeritus de la Universidad de Tokio, y los norteamericanos Scott Sink y James Mercer, entre otros, para analizar con ellos los conocimientos de avanzada en la materia. Estbamos interesados en su adopcin, para lo cual preveamos adecuaciones, por la naturaleza de las empresas y los pases de los cuales provenan sus experiencias. Lo cierto es que tenamos clara la necesidad de medir. Kurosawa nos deslumbr con su capacidad de explicar los factores que inuan en la productividad y su relacin con la rentabilidad, por la va de algo tan rido como suele ser el tema de los indicadores, y nos alent a profundizar en el tema. Con ese marco inicial escribimos la primera versin de Indicadores de calidad y productividad en la empresa (FIM, 1991b). Ms tarde vino la profundizacin sobre las enseanzas de Deming, el pensamiento estadstico y el desarrollo de verdaderos procesos de cambio profundo en las empresas. Esa anhelada medicin y por tanto la denicin de indicadores correctos nos llev a construir todo un cuerpo terico-prctico que requera ser plasmado en algn escrito, ya que no abundaban los documentos dedicados a un tema en ese entonces muy poco atractivo para la mayora.
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Todo este proceso nos ha llevado al convencimiento de que la carencia de bases terico-prcticas slidas hace que se cometan todo tipo de errores en la denicin y uso de los indicadores. En los ltimos diez aos, dos movimientos a escala mundial han promovido y hasta exacerbado la bsqueda de indicadores y de mediciones en la empresa y en sus procesos. Sin embargo, ambos, en nuestra opinin desde luego reconociendo sus aportes, siguen manifestando debilidades que han dejado una serie de sinsabores. Nos referimos al Balanced Scorecard (BSC)1 y Seis Sigma2, planteamientos provenientes del mundo de la calidad total. El BSC se deriva del captulo 7 del modelo de calidad de gestin Baldrige3 y Seis Sigma, del nombre dado por Motorola ganador del Premio Baldrige de 1989 a su programa de calicacin de procesos, que present como parte de su postulacin al premio. Ambas modas en su momento han retomado la importancia de la medicin. Sin embargo, como demostraremos ms adelante, poseen debilidades sobre las cuales queremos indagar y proponer
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Es un mtodo diseado por Robert Kaplan y David Norton (1996) para medir las actividades de una compaa en trminos de su visin y estrategia. Proporciona a los administradores una mirada global de las prestaciones del negocio y muestra continuamente cundo una compaa y sus empleados alcanzan los resultados denidos por el plan estratgico.
Seis Sigma es una metodologa de mejora de procesos centrada en la reduccin de la variabilidad de los mismos, consiguiendo reducir o eliminar los defectos o fallas en la entrega de un producto o servicio al cliente. La meta de Seis Sigma es llegar a un mximo de 3,4 defectos por milln de eventos u oportunidades (DPMO), entendindose como defecto cualquier evento en que un producto o servicio no logra cumplir los requisitos del cliente. Fue iniciado en Motorola en 1982 por el ingeniero Bill Smith, como una estrategia de negocios y mejora de la calidad, pero posteriormente fue mejorado y popularizado por General Electric. El Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige es un premio anual que reconoce a las organizaciones de EEUU en los negocios, atencin de la salud, educacin y sectores sin nes de lucro, por la excelencia de su desempeo. El premio, instituido en 1987, es administrado por el Programa Nacional de Calidad Baldrige, que est basado en y administrado por el Instituto Nacional de Estndares y Tecnologa, una agencia del Departamento de Comercio de Estados Unidos.
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puntos de vista que esperamos permitan al lector llegar a sus propias conclusiones al respecto. En tanto el BSC es el que ha tenido mayor repercusin en cuanto a indicadores y a cmo plantear metas, etc.; entre ambos movimientos, vimos oportuno subtitular el libro lo que le falta al BSC. Esto no con el propsito de descalicarlo, sino ms bien para complementarlo. En la bsqueda de los propsitos antes expresados, hemos revisado el contenido de la primera versin del Manual de indicadores de gestin de FIM Productividad y llegamos a la conclusin de que aun con los aos transcurridos sus deniciones y planteamientos centrales mantienen su vigencia y pertinencia. Las debilidades las ubicamos en el alcance y sobre todo en la necesidad de incluir aplicaciones prcticas. Esto se debe a que, en el momento de su primera versin, mundialmente ste era un tema en desarrollo e incluso hoy, en cierta forma, an sigue sindolo. Felizmente los planteamientos de marco iniciales tuvieron la oportunidad de ser extensamente aplicados, por lo que ahora podemos mostrar cmo han sido profundizados en la teora y en la prctica. Son casi veinte aos de rica experiencia que nos han permitido corroborar y aplicar aquello que plantebamos en ese primer manual para una vasta gama de empresas: desde industrias manufactureras tradicionales hasta extractivas, desde empresas de consultora e ingeniera a las de servicios nancieros, grandes y pequeas. Esto ha sido posible por los importantes procesos de cambio, donde la medicin rigurosa se constituy en bsqueda permanente y a la vez en soporte invalorable.
Contenido
El libro lo hemos concebido en dos partes. La primera est destinada a las deniciones y reexiones conceptuales sobre indicadores y su medicin. All conservamos la esencia del primer manual,
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pero la enriquecemos y profundizamos con la incorporacin del pensamiento estadstico y el anlisis factorial y sistmico. Para ello utilizamos ejemplos que nos permiten dilucidar lo que es y lo que no es un indicador. Se trata de generar una estructura de anlisis que se vincule a las acciones que podemos emprender en la empresa en diferentes niveles y horizontes de tiempo, generalmente marcados por la naturaleza del factor a cambiar. En la segunda parte hemos modicado los captulos 3 y 4 del original y sustituido por los indicadores de gestin a nivel empresarial, haciendo nfasis en cules deben ser y cmo analizarlos. Desglosamos sus rboles de factores, hacemos consideraciones sobre su variacin y comportamiento, para recomendar su uso en los momentos de planicacin y control de gestin. Al nal, hemos incorporado un captulo dedicado al uso de indicadores en procesos clave de gestin en la empresa. Para los lectores que desean una reexin ms profunda de cada tema y no slo de cmo usar y aplicar los indicadores, les recomendamos la lectura del primer manual. Alternativamente, dirigirse primero al resumen que se presenta en el apndice 1. Para facilitar estas consultas FIM Productividad ha preparado un CD-ROM y ofrece materiales a travs de su pgina web. El contenido captulo a captulo es el siguiente: La primera parte comprende tres captulos: Captulo 1. Hacemos algunas reexiones sobre para qu medimos y planteamos una estructura bsica para denir mediciones e indicadores. Captulo 2. Abordamos los temas relacionados con cmo analizar un indicador, para encontrar su magnitud y compararlo con los niveles que pueda alcanzar. Partiendo de su denicin y frmula, se dan recomendaciones sobre cmo tener clasicaciones tiles, y separar factores que denen y limitan los valores y magnitudes que pueda tomar un indicador. Captulo 3. Continuamos con cmo analizar un indicador pero ms desde el punto de vista de su comportamiento en el da a
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da; all el pensamiento estadstico y el manejo de nmeros ndices son esenciales. En la segunda parte se aborda la prctica de aplicacin, dividiendo la misma en cuatro captulos: Captulo 4. Nos dedicamos a contestar la pregunta: qu medir en la empresa?; la aplicacin de los criterios de ecacia, efectividad y eciencia. Abordamos los principales indicadores, los que en nuestra experiencia usamos para guiar las decisiones estratgicas de la empresa. Captulo 5. Lo dedicamos a la satisfaccin del cliente, que por ser uno de los temas de base menos duro pues se trata de percepciones de la gente cremos oportuno darle un tratamiento aparte. Precisamente es en este tema donde hemos corregido algunas limitaciones de la primera edicin. Captulo 6. Analizamos los indicadores en los procesos clave de una empresa: captacin de clientes, produccin, logstica. Nuevamente no estn todos los indicadores que deberan ser denidos en los procesos clave y tambin en los de soporte, sin embargo, planteamos una lista nal de cada rea y aspiramos a que el lector tomando como gua los ejemplos y las orientaciones conceptuales de la primera parte pueda analizar crticamente los indicadores que actualmente lleva en su empresa e incluso incorporar nuevos. Captulo 7. Abordamos tres temas importantes de la gestin, donde un uso correcto de los indicadores es crucial: el planeamiento, el alineamiento de compromisos la administracin por objetivos y el control por excepcin a travs de tableros de gestin.
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PRIMERA PARTE
Deniciones y reexiones conceptuales sobre indicadores y su medicin
captulo 1
Para qu medimos? Es posible la utopa del control por excepcin? Qu debemos medir?
INTRODUCCIN
a primera pregunta de este captulo para qu medimos? nos la planteamos no obstante lo que se ha avanzado en los ltimos aos. En relacin con esa pregunta clave, creemos haber encontrado la respuesta correcta, que no estaba en el primer manual. A los efectos de una mejor ubicacin en el tiempo, consideramos importante poner en perspectiva histrica el desarrollo de este manual, el cual ha sido formulado: Cuarenta aos despus de la revolucin de la calidad total y el justo a tiempo que pusieron sobre el tapete la necesidad de medir y nos suministraron los enfoques correctos. A veinte aos del nacimiento del Premio Malcolm Baldrige, que en el transcurrir de su aplicacin destin 45 por ciento del modelo que sirve para evaluar las empresas, aspirantes al premio, a enfocar la atencin en la medicin de resultados integrales y balanceados, y 10 por ciento restante a que los indicadores y la informacin estuviesen rigurosamente denidos y manejados. A tres lustros de que se retomara en los aos 90 la necesidad del BSC y se diera paso a un nuevo boom, a la par que con Seis Sigma. Cmo seguir planteando la pertinencia de la pregunta, si es difcil encontrar un gerente que no responda positivamente ante la necesidad de contar con indicadores y mediciones que sirvan para gestionar bien el negocio? La respuesta es que, a pesar de ser esto cierto, la mayora de esos gerentes maniestan insatisfaccin con lo logrado hasta ahora. Es esa insatisfaccin la que nos hace replantearnos la pregunta: para qu medir?, cuya respuesta abordaremos ms adelante.
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Antes revisemos las razones de la insatisfaccin y a qu nos referimos cuando hablamos de utopa posible, en materia de gestin basada en indicadores. En un sondeo realizado entre gerentes generales de un grupo normalmente preocupado por aprovechar las mejores prcticas en la gestin, nos encontramos con los siguientes resultados: 1. La gran mayora ms de 75 por ciento considera como muy importante o indispensable el llevar indicadores con rigor en todos los niveles de la empresa. 2. Todos haban realizado esfuerzos importantes en los ltimos aos por hacerlo y mejorarlo. Mencionaron BSC y Seis Sigma como los programas que les motivaron a tal accin. 3. Respecto a la satisfaccin con los resultados obtenidos, slo 35 por ciento marcaron muy satisfecho o satisfecho, y 50 por ciento estaban denitivamente insatisfechos. 4. Menos de 25 por ciento continuaban con dicho esfuerzo de una manera rigurosa. Indagando entre los satisfechos y muy satisfechos, encontramos debilidades de todo tipo en lo que miden, falta de rigor en el anlisis, en cmo se usan y relacionan esas mediciones con otros planes, etc. En las consultoras que hemos emprendido en los ltimos cinco aos tambin hemos podido concluir que en la mayora de los casos se meda slo lo bsico y aun as todava no se tena muy claro el qu y cmo medir. Entonces, si muchos lo consideran importante y han realizado esfuerzos excepcionales, por qu al nal tenemos ese resultado de fallas en la continuidad, incluso en quienes lo han hecho con resultados satisfactorios? Pareciera que las nuevas preguntas para iniciar este libro deberan ser: Por qu no obstante el conocimiento claricador aportado en los aos 70, 80 y 90, y habindose emprendido grandes es-
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fuerzos no tenemos una mejor medicin en las empresas y una mayor satisfaccin con ella? Es posible contar con indicadores que realmente nos sirvan y puedan ser llevados sin ms esfuerzo que el resultado y benecio que aportan?
A la primera responderemos sucintamente, ya que no est en el alcance del libro, el cual fundamentalmente se orienta a contestar la segunda pregunta. En efecto, las justicaciones para esta situacin son variadas y slo mencionaremos las que nos parecen ms importantes para adentrarnos en el contenido; entre otras, tenemos: 1. La medicin y manejo de un mundo abstracto a travs de nmeros y frmulas no es lo que ms gusta y distingue al pensamiento promedio, que es el que predomina en la gran mayora de quienes trabajan en las empresas. 2. Las universidades no tienen en los pensa de las carreras ms relacionadas con la empresa como Administracin e Ingeniera Industrial materias dedicadas a ensear y crear este rigor, lo cual inuye en las personas formadas en este nivel y que van a incursionar en el mercado de trabajo. Los ingenieros ven unas matemticas que por supuesto ayudan, pero que no necesariamente los habilitan para pensar con cierta profundidad en indicadores de gestin y su comportamiento. 3. El da a da de las empresas se convierte muy frecuentemente en una competencia entre pocos conocedores y no conocedores del tema tuertos contra ciegos, como decimos coloquialmente en Venezuela. Esto, desde luego, genera poco rigor en la mayora de los casos, especialmente si ninguno pone demasiado nfasis en la medicin. Esto a su vez nos lleva a que, no obstante las buenas intenciones, los esfuerzos terminen no teniendo el xito esperado. Por tanto, la utilidad de medir termina neutralizndose frente a la cruda
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realidad de su dicultad y el poco rigor que acompaa al proceso. En este libro apuntamos a contribuir a que una prxima indagacin arroje mejores resultados. En este captulo abordaremos todo lo relativo a las deniciones bsicas, para construir sobre ellas, y con rigor, el cmo analizar el comportamiento de los indicadores en los captulos posteriores.
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LA UTOPA POSIBLE
l avance en el conocimiento sobre indicadores, capacidad de procesos, control de gestin, estadstica, unido al desarrollo en los sistemas de informacin, entre otros aspectos, debera permitirnos estar hoy muy cerca de la utopa en materia de planeamiento y control de gestin con base en indicadores. Sin embargo, por diferentes razones, no lo aprovechamos apropiadamente; esa utopa est en parte reejada en la gura siguiente:
Figura 1. Utopa en materia de planeamiento y control de gestin con base en indicadores
La gerencia general, todas las gerencias y hasta los departamentos tienen unos tableros que muestran la situacin de los indicadores relevantes de la empresa y de cada rea. Adicionalmente
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y a travs de un cdigo de colores se puede saber rpidamente lo que anda bien o mal. Conar, haciendo control, por excepcin. Para ello se tienen los siguientes elementos de ese sistema de indicadores y tableros: Estn denidos todos los indicadores de la empresa, desde el mximo nivel hasta los ms desagregados, llmense estos procesos o reas, operaciones o individuos. Conocemos las relaciones entre los indicadores. Sabemos cules son los factores que determinan el comportamiento de cada uno. Est claro cules de estos factores estn en nuestras manos y cules no. Llevamos informacin oportuna para dar cuenta del estado de los mismos. Las personas responsables pueden explicar las desviaciones positivas o negativas. Para nes de planeamiento, podemos distinguir el comportamiento de los indicadores en el da a da (limitado por la capacidad actual), de los que deberan esperarse si aplicramos mejores prcticas y/o innovramos. El mejoramiento se realiza de manera sistemtica y con base en mediciones rigurosas tanto de efectos como de causas. El alineamiento organizacional as como la evaluacin de desempeo tienen en los indicadores un fuerte apoyo y nadie duda de su objetividad. La realidad nos dice que estamos lejos de este modelo ideal, aunque el conocimiento acumulado por el ser humano lo hace potencialmente disponible. El problema es que dicho conocimiento se halla disperso y hasta oculto en empresas que lo han desarrollado. Si fuese dominado por las personas que dirigen una empresa y sus mandos medios, se podra alcanzar esa utopa.
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PARA QU O POR QU MEDIMOS Y TENEMOS INDICADORES EN LA EMPRESA?
lguien dijo una vez lo que no se mide no se puede mejorar, y despus lo hemos repetido muchas veces; sin embargo, esa armacin no es del todo correcta. Uno puede mejorar y saber que est mejorando intuitivamente; ya sea porque siente que hace las cosas correctas, ya sea porque copia y hace lo que toda empresa bien manejada hace. Sin embargo, esto tiene limitaciones; cuando tratemos de precisar en cunto hemos mejorado, cules causas hemos eliminado de un problema y cuntas faltan por mejorar, no podremos responder. Tampoco podremos transmitir a otros nuestra experiencia; al n y al cabo, lo intuitivo por ser una cualidad escasa y muy personal es muy difcil de transmitir a otras personas. Este camino no nos permite saber si ha mejorado todo lo que debe o puede mejorarse, haciendo lo que se ha hecho o dejado de hacer. Por ello, reexionando respecto a la primera versin de este manual, nos hemos planteado comenzar por esta pregunta: para qu medimos o debemos medir? De la claridad de esta respuesta depender la calidad en el aprovechamiento de los conceptos que se plantean en este libro.
Indicadores para quienes buscan perfeccin

Si la direccin de una empresa no se plantea como reto sobresalir, competir con xito en el mercado global y con los mejores, buscar el liderazgo en su sector o nicho, optimizar los resultados, generar el mayor valor posible, eliminar el desperdicio totalmente, etc., puede ser que no tenga necesidad de ser muy rigurosa en la denicin de indicadores y en su adecuada utilizacin.
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En todo caso le sern tiles slo hasta cierto punto, para acompaar algunos procesos de decisin, alineamiento, reconocimiento, etc. Pero, de no plantearse aquellos retos, probablemente el esfuerzo ser mayor que el resultado obtenido, ya que la medicin per se no mejora los resultados. La gura 2 ilustra la diferencia entre buscar la perfeccin o simplemente mejorar para alcanzar lo bueno.
Figura 2. La bsqueda de la perfeccin vs slo lo bueno
Representamos en el cuadro dos rutas alternativas para pasar de una situacin inicial, ejemplicada por el cuadrado, a otra situacin objetivo, el crculo. Uno puede alternativamente buscar ese objetivo ptimo a travs del camino lineal o ser menos riguroso y conformarse con un logro menor representado en nuestro ejemplo con la elipse. Inicialmente ser muy difcil distinguir ambas opciones en sus resultados; sin embargo, en la medida en que avancemos en el tiempo, veremos que la direccin y resultados tienden a divergir crecientemente. Estaremos en un camino en el cual, por falta de rigor en la bsqueda, nos alejamos del objetivo.
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Esa gura y el sendero lineal hacia la imagen objetivo resumen la esencia de aquellas empresas que han destacado en medicin, lo han hecho porque buscaban ser los lideres desde el principio, buscaban lo perfecto, 100 por ciento de calidad, cero desperdicios. En la universidad, y luego los tericos en calidad y productividad, nos transmitieron dos conceptos pertinentes a esta reexin; uno vlido hasta cierto punto, otro que debemos tomar como principio: 1. Ley de rendimientos decrecientes. Como una adaptacin de la ley de rendimientos decrecientes en economa, se ha establecido que existe una relacin inversa entre los recursos crecientes dedicados a asegurar la calidad, por un lado, y el benecio obtenido en reduccin de piezas o productos defectuosos, o errores en general, por el otro. Pasado cierto punto, los benecios obtenidos de un esfuerzo adicional en medicin son menos que proporcionales al gasto incurrido en esta actividad. Ello explica por qu la decisin intuitiva de gestin de un bodeguero, por ejemplo, pudiera no estar tan lejos del ptimo, ya que un esfuerzo adicional por buscarlo, para l, podra no ser rentable. De todos modos, esa ley pierde validez ante cambios en el entorno que implican que para sobrevivir no sirve ya mejorar dentro del modelo en que se vena funcionando, sino que se requiere de un cambio de paradigma, exigido por el complejo entorno actual. De algn modo cambia la referencia para la actuacin y as el ser bueno no es sucientemente bueno como bien lo seal Harrington (1988). Igualmente, vale como ejemplo el asombro de John Hudiburg, lder de la Florida Power and Light (FPL) de comienzos de los aos 80, frente a los logros casi perfectos de Kansai Electric, una empresa de Japn4. Antes de conocer la experiencia japonesa, Hudiburg
4. La Florida Power & light y la Kansai Electric han emprendido programas de calidad, en los aos 80, que las han llevado en su momento a exhibir los mejores indicadores de calidad de servicio en el mundo, en cuanto a prestacin del servicio elctrico.
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Figura 3. La relacin entre la calidad y el costo de medirla
crea que su empresa exhiba los mejores logros, pero al analizar a los orientales debi convencerse que los suyos no eran ms que buenos niveles. As, la reexin sobre la bsqueda de la excelencia nos llev a una idea que, al contrastarla con la de rendimientos decrecientes, nos da nuevas luces sobre estos asuntos. 2. Quien no busca la perfeccin nunca la alcanzar. Pero quien se esfuerza por alcanzarla, aun no logrndola, en su camino encuentra una serie de benecios y oportunidades innovadoras que pudieran no haberse visualizado en el comienzo y que modican el mbito de aplicacin de la ley de rendimientos decrecientes, o al menos la ubica y arma como vlida para situaciones donde todo se desarrolla segn una visin esttica, donde nada cambia.
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Figura 4. El costo de la calidad y el desarrollo de capacidades
En el primero de los casos, ciertamente nos referimos al hecho de que medir algunos indicadores bsicos, en los procesos clave, a la vez que ser riguroso en el anlisis de indicadores, le traer sin duda importantes benecios A partir de all, medir todo lo que es esencial junto a la rigurosidad en el anlisis y posterior denicin de metas y planes traer benecios marginales menores (rendimientos decrecientes), si es que usted no aprovecha la medicin para mejorar su entendimiento de la capacidad del sistema y para modicar esa capacidad de hacer, logrando el provecho que de ella se deriva. Todo ello considerando adems que usted podra estar midiendo de una manera costosa. Una panadera o bodega toman las decisiones sin mayor informacin y sin indicadores y estn cerca de ese punto ptimo; un esfuerzo adicional por encontrarlo puede verse no retribuido, esto puede ser suciente para la situacin antes descrita como estable y con una proyeccin esttica del entorno, punto que se hace cada vez menos realista.
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La segunda idea que nos lleva a escribir este libro est expresada en la gura anterior: buscar la perfeccin, cero errores o desperdicio, 100 por ciento de valor, 100 por ciento de satisfaccin, etc. Esto nos lleva a indagar, en la fase de anlisis y planeamiento, interrogantes sobre el cmo, sobre la esencia de los factores que inuyen en que ese nivel sea logrado. Y luego, en la fase de control, sobre cmo hacer para evitar y eliminar la variacin, que de no plantearnos ese nivel de perfeccin 0-100 por ciento, no sera posible lograr. En el Kaizen japons, por ejemplo, cada vez se busca ms rigor en el mejoramiento y en la medicin. Esto permite encontrar en el camino los benecios sucesivos que aporta la nueva capacidad de hacer y de medir, lo cual nos permite entender mejor los sistemas sobre los cules actuamos. En este nivel de reto, la medicin rigurosa en todas las fases del desarrollo de una empresa y sus procesos de gestin ser una condicin necesaria. Buscar la perfeccin, necesariamente, nos llevar cerca de la perfeccin en la medicin y ese camino slo lo podemos transitar con el rigor y bsqueda del conocimiento profundo.
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NO TODA MAGNITUD, INCLUSO RELACIN ENTRE VARIABLES, ES UN INDICADOR. EVITE LA INDIGESTIN DE SUPUESTOS INDICADORES
La diferencia entre dato, ratio e indicador
Hemos encontrado empresas que, luego de una consultora en BSC o Seis Sigma, quedan con un profuso catlogo de supuestos indicadores para medir desempeo e impacto de las iniciativas y, dentro de stas, de las actividades que se plantean. Encontramos un caso de una empresa ganadora de un importante premio a la calidad, la cual presentaba ms de 500 indicadores. Sin embargo, a una pregunta inocente: usan todos esos indicadores?, la respuesta fue: Bueno, francamente no, la gran mayora estamos viendo como operativizarlos (llevarlos a la prctica). En ellos encontramos adems la falta de concepcin de indicadores bajo rboles que los relacionen, conecten y pongan a diferentes niveles, lo cual veremos ms adelante. Un indicador es una relacin matemtica o ratio, pero no toda relacin matemtica o ratio es un indicador de gestin, puesto que:
Un indicador de gestin es la expresin cuantitativa de la capacidad o comportamiento de una organizacin, sistema, proceso o unidad organizativa.
Por su amplia difusin hoy da, vista la necesidad de denir los objetivos que establece en ISO 9001, 14001, etc., referimos ac algunos conceptos establecidos en la ISO 9000 para los sistemas de gestin5:
5. La Organizacin Internacional para la Estandarizacin (ISO, siglas en ingls) es un organismo privado con sede en Ginebra, integrado por las instituciones de normalizacin de los pases con el encargo de promover el desarrollo de normas interna-
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Objetivo: Algo ambicionado o pretendido, relacionado con la calidad6. Gestin: Actividades coordinadas para dirigir y controlar una organizacin. Capacidad: Aptitud de una organizacin, sistema o proceso para realizar un producto que cumple los requisitos para ese producto. Un indicador de gestin expresa la capacidad o comportamiento de un sistema, empresa, departamento, o proceso, respecto de alguna caracterstica, atributo o criterio de desempeo, cuya magnitud, al ser comparada con un nivel de referencia nos sealar (indicar) si existe una diferencia o desviacin sobre la cual se tomarn acciones de mejora o correctivas, segn el caso. La mayora de aquellos indicadores que solemos ver incluidos los que son producto de esfuerzos inmensos en BSC o Seis Sigma no cumplen con esta denicin. Por el contrario, son meros datos o ratios tcnicas, a travs de los cuales no se puede llegar a conclusiones sobre la capacidad o comportamiento. Slo los tendremos como simples magnitudes absolutas (datos). En el caso de las ratios tcnicas, se suelen presentar relaciones entre variables no necesariamente pertenecientes al mismo sistema o proceso. A continuacin algunos ejemplos de datos, ratios e indicadores: El valor de las ventas en cada momento es un dato, importante pero slo un dato, al igual que las horas de capacitacin. El total del valor de las ventas entre el nmero de empleados en administracin es una ratio, as como las horas de capacitacin por persona de la empresa; o la produccin sobre los kw/ hrs consumidos en el rea de ventas.
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cionales de fabricacin, comercio y comunicacin para todas las ramas industriales y comerciales, a excepcin de la elctrica y la electrnica. Esta denicin de ISO para calidad tambin es vlida para objetivos ambientales, rentabilidad, seguridad, etc.
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Las ventas por vendedor es un indicador de la capacidad de vender o del comportamiento de la productividad de los vendedores. Las horas de capacitacin reales vs las planicadas constituyen un indicador de gestin, porque mide la capacidad de cumplir lo programado en el proceso de formacin.
No toda relacin entre variables es un indicador til para la gestin del mejoramiento de los procesos. Usamos las ratios tcnicas, aunque no son indicadores de gestin, cuando queremos dimensionar o presupuestar algo, ya que las mismas nos dan una idea de cunto requerimos de algn insumo, basados en que conocemos la magnitud de otro. Por ejemplo, nuestro ltima ratio mencionada arriba nos permitira estimar cunto pagaramos de kw/hrs si, para condiciones similares, tuvisemos tal o cual espacio. La ratio ventas entre empleados de administracin puede ser til para planicar y dimensionar cunto personal administrativo necesitamos. Cmo distinguir indicadores de ratios tcnicas?, una regla emprica pero til: en el apndice 2 hemos incluido una herramienta emprica mnemotcnica que emplea Luis Gmez Bravo para facilitar la rpida diferenciacin de una ratio tcnica de un indicador de gestin.
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QU MEDIR? LA EFICACIA, LA EFECTIVIDAD Y LA EFICIENCIA
l responder esta pregunta podramos perdernos en las innumerables denominaciones que suelen tener los indicadores en las empresas y sus procesos. Sin embargo, veremos que ellos son slo expresin de tres conceptos o criterios bsicos que la administracin ha venido utilizando para evaluar el desempeo de un sistema. Ellos son la ecacia, la efectividad y la eciencia. Veremos que con estos tres conceptos podemos manejarnos en diferentes niveles, ubicando a cada indicador que tome un nombre especco en alguno de los tres criterios. Ello nos ayudar a simplicar y no perdernos en un sinnmero de indicadores con que se suelen llenar las empresas cuando emprenden un programa de generacin de indicadores y de refuerzo de la medicin. Para simplicar el mensaje al lector, haremos un uso de los trminos de la manera ms universal y coherente posible. Existen autores o consultores que dan un signicado distinto a cada uno de los anteriores trminos. No siendo nuestro nimo discutir cul etiqueta es la mejor, slo asumiremos uno y nos centraremos en el contenido.
La ecacia, la efectividad y la eciencia

Asumiremos que uno debe conocer de un proceso o sistema, bsicamente, los siguientes indicadores: En primer lugar, se trata de saber en qu medida el sistema empresa o proceso est cumpliendo con el n ltimo para el cual fue creado y si satisface a quienes deben esperar algo de l. Es decir, en qu medida el sistema cumple con los objetivos para los cuales existe y se desarrolla; a este concepto llamaremos eficacia.
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En segundo lugar, interesa conocer la medida en que un sistema cumple la programacin de las metas de resultados o salidas que le son trazadas. En una empresa las ventas o la entrega de productos, en un proceso la salida, la produccin de partes. En ambos casos se trata de la expresin de la capacidad de cumplir con la cantidad acordada en un perodo; a este criterio llamaremos efectividad. Por ltimo, se requiere establecer en qu medida el sistema es capaz de aprovechar los recursos e insumos y transformarlos en productos, sin incurrir en desperdicios. O, lo que es lo mismo, cuntos recursos requiere el sistema para entregar los bienes y/o servicios que produce. A este criterio llamaremos eficiencia.
Las empresas ms exitosas, las que perduran, las que llegan a ser lderes indiscutibles, suelen reunir en forma destacada esos tres criterios de desempeo y por ello el xito que exhiben (ver gura 5). xito = f (Ecacia x Efectividad x Eciencia)
Figura 5. El xito como una funcin de la ecacia, efectividad y eciencia
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Existe otra serie de conceptos/criterios para evaluar un sistema productivo; entre los ms difundidos e importantes: la calidad y la productividad. Creemos que ellos son clave ya que, cmo veremos, estn relacionados con los anteriores. Cada uno de ellos representa un aspecto central a buscar en el desempeo de los sistemas productivos y, en general, de la sociedad. En nuestros inicios en consultora, invertamos gran cantidad de horas en explicar la importancia de cada concepto y la preponderancia de la calidad y productividad, temas que incluso pasaron a formar parte del ttulo de los primeros manuales. Veinte aos despus, sin perder la rigurosidad, tratamos de ser ms simples y hablar indistintamente de calidad o ecacia o efectividad, para expresar las dos partes de la calidad, e indistintamente de eciencia o productividad. En relacin con este tpico, nuevamente hemos considerado pertinente contrastar con las deniciones de la norma ISO 9000 y as tener una base conceptual ms clara; esto es importante tenerlo en cuenta para no caer en discusiones estriles que poco aporten a la aplicabilidad de los indicadores. Las deniciones de ISO 9000: Ecacia: Grado en que se realizan las actividades planicadas y se alcanzan los resultados planicados. Eciencia: Relacin entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados. Como ISO no dene el trmino efectividad, ni aclara su no utilizacin, pudisemos considerar que se encuentra implcito en la denicin de ecacia, al decir que se realizan las actividades planicadas. De ser as, a nuestro parecer le resta profundidad al anlisis, al expresar en una forma agregada ambos conceptos.
Calidad o ecacia y efectividad especcas

Segn ISO 9000, calidad es: grado en que un conjunto de caractersticas inherentes cumple con los requisitos. Nosotros asumiremos que calidad es el grado en que los productos del sistema satisfacen las expectativas de quienes los consumen o usan y como
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resultado integral encierra dos categoras bsicas; la calidad de diseo y la calidad de concordancia. En esas categoras se engloban otras utilizadas por muchos autores, como son la llamada calidad psicolgica, la calidad de posventa y otras; todas tienen un momento de su concepcin terico practica que es el diseo y la otra de ejecucin, control y mejora, que es de concordancia con lo diseado.
Figura 6. Convergencia entre ecacia, eciencia, efectividad y calidad total
De la revisin generalizada del trmino calidad, se desprende que ste deja sin cubrir totalmente aspectos que se relacionan con el uso de los recursos disponibles. 1. La calidad de diseo nos reere al grado en que los atributos que proponemos, cuando diseamos los productos o servicios, interpretan y por tanto permitiran satisfacer las expectativas de los clientes. Vemos entonces un paralelo entre esta calidad y la eficacia planicada hacia los clientes. 2. La calidad de concordancia nos reere a la medida o grado en que se cumplen los requisitos denidos durante el diseo en productos y servicios, es decir, el grado en que esos requisitos
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son cumplidos. Ac podemos observar un paralelo entre este concepto y el de efectividad en el cumplimiento de los atributos de calidad.
La productividad y la eciencia
La productividad desde el punto de vista operacional es la relacin entre la cantidad de productos y la cantidad de insumos utilizados en esa produccin. Es decir, nos explica la capacidad de transformar insumos en productos, de cuntos insumos requerimos para producir una unidad de producto. Esta es una denicin muy cercana, cuando no igual, a la de eciencia7. Algunos autores circunscriben el concepto de eciencia limitndolo al solo cumplimiento de actividades o de utilizacin de recursos establecidos. Se arguye que se puede ser eciente sin ser productivo, es decir utilizar 100 por ciento los recursos o hacer 100 por ciento de las actividades que se planicaron, sin producir la cantidad planicada. Realmente ste es un mal uso del concepto de eciencia, que viene de la capacidad de una mquina para trasformar energa, en este caso energa de entrada (insumo) a la energa de salida (producto). En este uso del trmino, vemos que ambos conceptos productividad y eciencia parecen sinnimos cuando hablamos de productividades parciales de la misma energa o laboral (energa humana) o de cualquier insumo fsico. Aqu el problema pudiese ser de otra ndole, ya que se trata de trminos que tienen un signicado diferente segn la disciplina. Lo que es eciencia para los economistas es productividad para la ingeniera industrial. Y, para los administradores, el trmino tiene que ver con ejecucin presupuestaria.
7.
Es de destacar ac que nos hemos cuidado de diferenciar el concepto limitado de productividad aqu utilizado, denindolo como operacional, para no adentrarnos en el concepto integral de los aos 80, debido a Kazukiyo Kurosawa (1983), que nos alerta de la importancia del valor creado y de la relacin hombre-naturaleza, por lo que recomendamos la lectura de sus trabajos para profundizar este concepto.
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Productividad = Productividad de =
Produccin (salida) Insumos (entrada) Eciencia de
Como podremos concluir, productividad abarca ms que el concepto generalmente utilizado de eciencia de insumos, ya que aqulla tambin se relaciona con el valor (ecacia) y con la efectividad (cumplimiento en cantidad y calidad). Una mejor aproximacin nos la provee la gura 7. No obstante que la revolucin de la calidad total demostr la inexistencia de contradicciones entre productividad y calidad, es necesario aclarar que an mucha gente en las empresas piensa que productividad y calidad son conceptos contradictorios.
Figura 7. Convergencia entre ecacia, eciencia, efectividad y productividad
Para ilustrar estas armaciones deberemos analizar las siguientes relaciones que se expresan grcamente en la gura 8. Como puede observarse, en primer lugar, mejorar la calidad de diseo permite mejorar el valor/producto o servicio que entrega42
mos por lo que sealramos antes, que el diseo implica cumplir con requerimientos de los clientes en su sentido amplio. Esta apreciacin limitada slo hacia el cliente nos pudiera originar lagunas en relacin con el enfoque ms completo hacia la empresa. Esto es, para que el diseo sea el correcto, tambin la relacin con los insumos debe ser la ms apropiada por diseo de los procesos y de las operaciones.
Figura 8. Relacin entre productividad y calidad
En segundo lugar, la mejor calidad de concordancia disminuye los rechazos o devoluciones y por tanto aumenta el producto aceptado. Adicionalmente, en tanto implica la mayor capacidad de la empresa para reproducir ecientemente el diseo, es decir, disminucin de desperdicios, rechazos o devoluciones, y por tanto, al aumentar los productos aceptados, tambin contribuye a incrementar la productividad. Por ello Deming tena razn cuando planteaba que siempre que mejoremos la calidad total esto es la calidad en el diseo y la calidad de concordancia mejoramos la productividad a la vez.
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Ello slo es posible a travs de mejoras e innovaciones en la capacidad de disear los productos, servicios y procesos. Lo anterior no quiere decir que la nica manera de mejorar la productividad sea la calidad total, pues existen factores relacionados tambin con la velocidad y ritmo con que se produce; a esto se sola circunscribir la productividad. Por ello preferimos verlos como conceptos con mucho en comn, pero con alcances que tambin tienen independencia (ver gura 9)
Figura 9. Relacin entre productividad total y calidad
Para un anlisis ms profundo sobre productividad, por parte de lectores interesados, recomendamos la lectura de las propuestas conceptuales sobre productividad del autor antes mencionado, el profesor Kazukiyo Kurosawa (1979, 1982, 1988, 1991). FIM Productividad ha preparado unos anexos al presente, as como un disco compacto sobre estos temas, los cuales tambin pueden ser ampliados en su pgina web.
No siempre necesitamos medir todo en cualquier proceso o nivel

No todos los indicadores de efectividad, eciencia y productividad tienen la misma relevancia, dependiendo el nfasis del nivel y tipo de proceso o sistema o incluso del momento en los cuales se requiere la medicin. En este libro dedicado a la empresa, consideraremos tres niveles:
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un primer nivel, el ms agregado, el de la empresa como conjunto (proceso de procesos); un segundo nivel, el de los macroprocesos o funciones empresariales, en los cuales destacan tres macroprocesos: el del ujo de ideas o de marketing estratgico y diseo y lanzamiento de productos; el de ujo de productos o de produccin y entrega de productos o prestacin de servicios y su logstica; y el de ujo de dinero o de nanzas y administracin de cobros y pagos e inversin de los excedentes. un tercer nivel, el ms desagregado, es el de los subprocesos o reas de trabajo.
No obstante la diferencia de nivel, los conceptos bsicos de desempeo que la administracin ha ido aplicando a lo largo de su historia son perfectamente vlidos. Veremos que ellos en cada nivel adquieren nombres o denominaciones especcos, pero en el fondo siguen siendo los mismos conceptos de ecacia, efectividad, eciencia, productividad y calidad. En la medida en que subimos en complejidad y nos acercamos a la empresa como un todo, la ecacia, efectividad y eciencia adquieren importancia similar, aunque siempre con la ecacia prevaleciendo, porque ella es la ms relacionada directamente con la satisfaccin del cliente impacto en sus expectativas, tal como se muestra en la gura 10. Un macroproceso, una divisin o unidad de negocios deben velar, en primer lugar, por satisfacer los programas convenidos o comprometidos con los clientes la efectividad, a los precios pactados. Esto implica cumplir con las cantidades y calidades acordadas y a costos ptimos por la eciencia o productividad lograda.
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Figura 10. Conceptos bsicos de desempeo y niveles de complejidad
Sin embargo, un macroproceso debe buscar que los bienes o servicios entregados tengan la calidad de diseo correcta, que expresen y traduzcan de la mejor manera posible los requerimientos y expectativas reales de los clientes, es decir, la ecacia. Por ello, en un macroproceso o divisin tambin ser importante hacernos las tres preguntas: cmo est la ecacia?, cmo est la efectividad?, cmo est la eciencia?; aunque la preponderancia estar en la efectividad. A niveles ms desagregados y menos complejos, como puede ser una operacin o puesto o subproceso, encontraremos que en algunos casos es clave medir ms la efectividad, es decir, su capacidad de cumplir, ya que ello afectar el balance de lnea del macroproceso. En otros casos ser ms importante la eciencia, ya que efectividad y ecacia estn dadas y es poco probable que haya fallas en ellas. Por ejemplo, en un puesto donde el ritmo lo impone la mquina o el equipo, la efectividad ser menos importante que la eciencia; ya que dependiendo de su manejo puede incurrirse en desperdicios de piezas con defectos o mayor gasto de insumos. Debemos sin embargo estar alertas porque el enfoque operativo puede dejar de lado el aprovechamiento del conocimiento estratgico que se pueda estar gestando a nivel de los puestos de trabajo. La simplicacin puede ser atractiva per se, pero puede llevarnos a planteamientos francamente tayloristas.
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Un indicador parcial puede ser un buen indicador. Debemos pensar en la sinergia

Una de las dicultades de la medicin cuando se tienen diversos productos y diferentes insumos lo normal; es cmo expresar en una sola magnitud el efecto de todos y cada uno de los productos e insumos. Veremos en el siguiente captulo cmo lidiar con esto, por ahora lo que deseamos comunicar es que a veces la posibilidad de disponer de un indicador parcial del principal producto ya sea la efectividad o calidad con que es o son entregados uno o dos productos clave o de la eciencia o productividad con que son utilizados uno o dos de los insumos ms importantes ser mejor que no tener nada, ante la imposibilidad de poder medir el conjunto. Si alineamos las mejoras del sistema o proceso para incrementar la productividad o eciencia con que utilizamos un insumo, con seguridad mejoraremos la productividad de los otros insumos a condicin de llegar a soluciones que no incrementen el uso de los otros insumos. Igual si nos enfocamos a mejorar la efectividad para cumplir con la entrega de productos clave, con seguridad mejoraremos aspectos del sistema y proceso que afectarn positivamente el cumplimiento de la efectividad en otros mejores mtodos, mejores equipos y maquinarias y mejor formacin de la gente. En todo caso, tenemos la posibilidad de mediciones totales utilizando factores de conversin y pesos que permitan incorporar el efecto de la mezcla de productos en el comportamiento del indicador.
Resumen 1. Pocos niegan la importancia de medir y tener indicadores de gestin en las empresas a todos los niveles. Muchos han realizado esfuerzos importantes, a travs de programas como BSC y Seis Sigma, sin embargo la insatisfaccin sigue siendo importante.
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2. Para quien busca el rol de lder, ser ms que bueno o la excelencia, es indispensable un planteamiento riguroso sobre indicadores y su uso en la empresa. 3. Quien no busca ese nivel puede coexistir con un estadio pobre en el manejo de indicadores y no necesariamente perder. Muchos son as y tienen relativo xito. 4. No toda magnitud, incluso relacin entre variables, es un indicador de gestin. 5. Evite la indigestin de supuestos indicadores. 6. La ecacia, la efectividad y la eciencia son conceptos mutuamente excluyentes y exhaustivamente sucientes. Un sistema debe ser ecaz, efectivo y eciente. 7. Los tres son muy importantes, sin embargo, dependiendo de la naturaleza o nivel del sistema, uno de esos conceptos puede tener preponderancia. 8. Calidad total rene a la ecacia, efectividad y parte de la eciencia. 9. Para mejorar la productividad total, la calidad total es uno de los pilares fundamentales.
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captulo 2
Cmo analizar un indicador?
INTRODUCCIN
No basta el indicador correcto, necesitamos un enfoque de anlisis tambin correcto.
ener los indicadores correctos, pertinentes, con sentido, no basta; eso es parte del camino, pero requerimos adems saber cmo analizarlos y utilizarlos correctamente. En este segundo componente del xito en el uso de indicadores, tenemos tres interrogantes cruciales: 1. Determinar los factores que explican por qu un indicador puede tomar diferentes niveles o valores. 2. Cmo saber si un indicador reeja un comportamiento normal o anormal? 3. Cmo analizar y manejar las diferencias por mezcla en el comportamiento de los indicadores agregados? Para facilitar la comprensin de esto, desarrollaremos un ejemplo a la par de los conceptos, los cuales iremos enriqueciendo en la medida en que vayan apareciendo y hacindose ms complejos. Tomaremos como ejemplo la productividad de vendedores en una empresa, es decir, las ventas que se logran por vendedor en un perodo determinado. Este indicador puede tener varios propsitos, entre ellos responder a las siguientes interrogantes: 1. Qu tan bien se desempea la empresa en un campo crucial de la misma vs la competencia o dentro de ella misma? 2. Qu tan bien lo hace la gerencia de ventas? 3. Cmo se est desempeando una zona? 4. Cmo se desempea un vendedor respecto al conjunto?
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POR QU UN INDICADOR PUEDE TOMAR UN NIVEL DETERMINADO?
Lo primero: conocimiento profundo de su frmula y factores

De la incgnita a los datos necesarios para resolverla, insista nuestro profesor de Mecnica Racional, ello nos alertaba de la necesidad de conocer a fondo las cosas, sus variables, para de esta manera enfrentar la tarea de explicarlo y, en ltima instancia, resolver alguna pregunta sobre su desempeo8. Aos ms tarde, conocimos que Edward Deming insista en lo mismo con otras palabras; a la pregunta qu hacer para mejorar la calidad?, l responda: Primero, conocimiento profundo de ella y lo que la afecta. Ahora, bien, cmo hacer esto? Vamos a explicarlo de la manera en que lo solemos hacer y que en nuestra experiencia nos ha dado resultados: Primero, revisar la frmula y los componentes de ella. Luego denir los factores que hacen que esos componentes o variables tomen valores diferentes. Revisando la frmula y generando factores Uno debe buscar entender la frmula, en nuestro caso, la productividad de los vendedores (PV) es: PV = Ventas N de vendedores
8.
No nos referimos a la variacin estadstica que puede haber alrededor de un valor esperado, sino del nivel del valor esperado que puede tomar ese indicador.
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Para: Ventas como sumatoria de ventas de cada vendedor i en el perodo t (Vit) N de vendedores que van de 1 hasta N Entonces: Vit N de vendedores
PV =
Sin embargo, lo anterior no es ms que la sumatoria ponderada de la productividad de cada vendedor PVi, puesto que estamos relacionando los productos (ventas por vendedor) con uno de los insumos (horas hombre por vendedor). PV = PVi 1 N = PVi N
(1/N es el peso de cada vendedor, o su contribucin a la PV del conjunto). Entonces, como N es una constante, el valor de PV depender de la productividad de cada uno de los vendedores del grupo. Este razonamiento puede parecer una perogrullada; sin embargo es lo que debemos hacer cada vez que queremos analizar un indicador: desglosar y escudriar su frmula de clculo y sus variables. En nuestro caso ayuda: a. Saber que para conocer cunto necesitamos slo dos datos: las ventas totales y el nmero de vendedores totales; b. Darnos cuenta de que ella tomar el nivel: 1) que pueda tomar la del vendedor promedio en general, utilizando los medios a su disposicin, y 2) de la propia diferencia entre vendedores, haciendo mejor o peor uso de esos medios.
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Si profundizamos ms, veramos que la PVi ser funcin de: La proporcin entre el tiempo en que el vendedor est vendiendo (cara a cara) y el tiempo total disponible (Eti). De la atractividad de los productos/servicios para el cliente potencial (Ap/s) y de la capacidad que el mismo tenga de convencer (CCi). Es decir podramos expresar la productividad por vendedor como: PVi = f (Ap/s x Eti x CCi) Ya en este nivel estamos llegando a factores, a partir de un desglose lgico de la frmula que nos permite responder la incgnita. Veremos que en la medida en que profundicemos el anlisis, o que los indicadores se vuelvan ms complejos, la segunda y tercera sern frmulas muy convenientes a tener en mente para llegar al conocimiento profundo.
Figura 11. La productividad y sus factores
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Una manera sencilla de generar factores

Para generar factores con sentido es necesario tener conocimiento de la lgica con que opera cada sistema y su relacin con el indicador. Una manera de lograrlo es mediante la tcnica de tormenta de ideas desde el principio, y luego descartar los que no sean verdaderamente factores y a la vez agrupar los que sean similares. Una manera de hacerlo es preguntarse: cules factores afectan el numerador y cules el denominador? Segn sea el indicador, deberemos analizar las cinco formas de variar una fraccin, en funcin de los valores que tomen el numerador y el denominador. Veamos en nuestro ejemplo, ventas por vendedor: qu podra hacer que las ventas subieran, manteniendo constante el denominador o que ste aumente en proporcin menor al numerador? 1. Mejorar el poder adquisitivo de los clientes. 2. Mejorar la calidad de los productos. 3. Disminuir los precios. 4. Identicar ms y mejores prospectos de clientes?, productos? 5. Planicar mejor los momentos para llegar al prospecto de clientes y de productos. 6. Si lo anterior lo complementamos con la pregunta qu puede hacer que el nmero de vendedores sea menor y que las ventas sean iguales o mayores?, tendremos: 7. Aumentar la presencia o visitas por vendedor porque mejora el uso del tiempo. 8. Aumentar la capacitacin de los vendedores y por ende su capacidad de convencer. 9. Mejorar el perl de los vendedores. 10. Mejorar la motivacin. Como vemos esta especie de tormenta de ideas ordenada o lgica nos lleva a factores muy relacionados con los tres componentes de nuestra frmula lgica. Los factores 1, 2, 3 y 4 son subfactores que explicaran la atractividad (Ap/s).
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Los factores 5 y 6 se relacionan con la eciencia en uso del tiempo (Eti) Los factores 7, 8 y 9 se relacionan con la capacidad de convencer (CCi)
Diferenciando factores de subdivisiones

Para conocer un indicador a fondo, debemos utilizar dos nociones: la de factores y la de partes o subdivisiones. Las mismas son comnmente confundidas y ello trae consigo malas interpretaciones.
Figura 12. Factores vs partes
El mtodo para identicar factores puede ser variado, sin embargo lo que el lector debe conservar en mente es que factor es aquel que al tomar un valor cero hace que el resultado del indicador tambin sea cero, independientemente de la magnitud de los otros factores.
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Como un eslabn de la cadena, no importa la posicin y tamao o peso, se convertir en condicin indispensable y necesaria para que el conjunto funcione y arroje resultados.
Factores externos e internos

Siempre ser til separar los factores que explican el nivel de un indicador en factores externos e internos: Factores externos al sistema en anlisis. Son aquellos que inuyen en el comportamiento del indicador pero que escapan al control del sistema o unidad que se analiza. En el indicador que ponemos de ejemplo, la demanda es un factor externo y si las ventas por vendedor estuviesen sirviendo para medir a la gerencia de ventas (en lugar de a la empresa) tambin clasicaramos como externos los factores relacionados con el diseo de los productos y con la poltica de precios. Factores internos al sistema. Son aquellos que estn mayormente bajo la responsabilidad del sistema bajo anlisis. Decimos mayormente porque en una empresa, no obstante se deleguen responsabilidades a las gerencias de procesos o funcionales, stas raramente llegan a ser absolutas; de alguna manera la gerencia general interviene y es corresponsable, y a veces otras gerencias tambin. En nuestro ejemplo la lista restante de factores desde cmo se identican prospectos hasta cmo se motiva a los vendedores son factores internos de la gerencia de ventas. La diferenciacin anterior es importante, ya que un correcto anlisis de indicadores debe establecer las condiciones externas y hacerles seguimiento; la productividad de los vendedores puede estar mejorando por avances en la demanda, ya sea por poder adquisitivo o por cambios en los sustitutos. Ello, si bien es bueno, puede no serlo tanto cuando ese efecto est ocultando un deterioro relativo de la productividad, producto de factores internos mal manejados, en lugar de una mejora.
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Factores segn su naturaleza: tecnolgicos, organizacionales y humanos

Una de las mejores clasicaciones, ya que permite agrupar factores que luego nos reeren a niveles y momentos de decisin diferentes, es la clasicacin segn la naturaleza de los mismos, en: tecnolgicos, organizacionales y humanos. Factores tecnolgicos. Son los relacionados con la tecnologa utilizada en los productos y servicios, o en realizar el trabajo intermedio si se trata de un proceso en la cadena de valor. En el caso de la productividad de vendedores, los equipos utilizados para hacer contacto, para tomar los pedidos, para movilizarse y comunicarse son los factores tecnolgicos. La mejor o peor tecnologa lleva a posibilitar o imposibilitar la venta de algunos productos o servicios, pudiendo exigir mayor tiempo de los vendedores por cada venta. Factores organizacionales y de procesos. Son los relacionados con la manera de trabajar, de organizarse, de programar las actividades, las responsabilidades, los procesos de trabajo: cmo se hacen las cosas. La productividad de los vendedores estar inuida por la denicin del proceso. Esto indicar, por ejemplo, si debe primero ir a la empresa o no, tomar all una orden o recibirla por email u otro mecanismo de comunicacin, salir a hacer una ruta de prospectos en diversas zonas o en una misma zona, regresar de nuevo a la empresa y reportar lo logrado al supervisor, o hacerlo va telefnica o por email9.
9.
Ntese que, si bien existe una relacin con la tecnologa, no es sta la que en este caso est guiando la lgica, sino los paradigmas organizativos, de reporte, distribucin y divisin del trabajo que usa la organizacin.
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Figura 13. Factores tecnolgicos, organizacionales y humanos
Factores humanos. Son los relacionados con la gente que realiza las actividades operativas, en nuestro caso los vendedores. Ellos explican diferencias, no obstante que los productos tengan igual calidad y precios, sean producidos o vendidos con iguales sistemas y tecnologas y con una organizacin y procesos similares. Estos factores son: la capacidad de las personas, su perl, su conocimiento, la motivacin y el empeo con que trabajan.
Se hace evidente, entonces, que si identicamos las diferencias entre estas tres categoras de factores evitaremos esfuerzos inadecuados y nos facilitaremos la accin de mejora
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CMO IDENTIFICAR QU FACTOR HACE LA DIFERENCIA?
sto se logra mediante dos mtodos: por comparacin de factores y por comparacin con lo ideal. Es importante tener en cuenta que la comparacin de factores a veces no es posible totalmente, pero es cierto que nos ayuda el conocer algunos, al menos para focalizarse en pocos de ellos. Como comparar factores: Diferencias en factores externos. Son identicables y constatables en la mayora de los casos por va de investigacin de mercado, como en el ejemplo que hemos expuesto. En otros se logra por mera comparacin de productos o salida o condiciones de operacin. sta es relativamente fcil, una encuesta puede darnos luces sobre si los clientes que han comprado o consumido ltimamente lo hicieron por mejor imagen, calidad o precio de los productos respecto de la competencia. Si la organizacin hace esto regularmente, como veremos en el captulo correspondiente, deber tener este aspecto muy claro. Diferencias en factores tecnolgicos. Lograr comparaciones sobre la tecnologa utilizada es menos fcil, aunque no imposible. En el contacto directo, en la calle, en la concurrencia ante los clientes potenciales, uno encuentra ejemplos de lo que usa la competencia. Si estn usando buscapersonas (BP), computadores, conexin va celular, en tales o cuales condiciones, etc. Ello nos ayudar a descartar o por lo contrario a incorporar como clave la diferencia que encontremos entre la competencia y nosotros en esta rea. Tambin los proveedores de equipos y tecnologa son una fuente de informacin valiosa, para conocer el estado de este tipo de factores. Diferencias en factores organizacionales y de racionalidad en procesos. En estos factores, junto a los humanos, es donde es ms difcil constatar discrepancias de enfoques por su carcter
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interno, poco visible. Sin embargo, dada la facilidad de indagar los anteriores y de copiarlos, suelen ser en stos donde se dan las mayores diferencias. En este caso se trata de saber cmo denir prospectos, desde dnde y cmo hacer el trabajo, cmo trabajar o no en equipo; estos aspectos pueden ser los que ms aporten al desempeo. Es posible averiguar a travs de los vendedores en la calle, de proveedores de equipos o sistemas, o incluso de ex empleados, acerca de enfoques organizativos y de procesos que puedan servir de fuente de informacin. En caso de que no sea posible, este factor quedar por default, ya que el siguiente es perfectamente comparable por vas menos complejas. Diferencias en factor humano y su aprovechamiento. Este punto es difcil de comparar cuando las empresas con las que competimos tienen muy alta estabilidad y el personal de las mismas no es fcilmente identicable. En tal caso slo nos queda acudir a encuestas de mercado, donde indaguemos la opinin de clientes sobre el personal de una u otra. En nuestro caso, al ser la gente de ventas un trabajador visible y adems de mayor rotacin externa, es relativamente fcil preparar una investigacin sobre diferencias.
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LA COMPARACIN CONTRA MEJORES PRCTICAS Y CON EL IDEAL
falta de informacin sobre los factores internos, que pueda conseguirse por canales no reidos con la tica, no queda otra que acudir a las mejores prcticas y, a falta de stas, usar la lgica de lo ideal. Todo indicador que da cuenta del desempeo de un macroproceso o proceso es expresin de las prcticas que en l se siguen. Si uno busca las mejores prcticas encontrar patrones de referencia contra los cuales contrastarse. Las mejores prcticas pueden conseguirse por diversos medios y no necesariamente con aquellos vinculados al sector. No es posible saber si el competidor est aplicando una mejor prctica del sector o una que copi y adapt de otro. Por ello lo lgico siempre es indagar sobre la mejor (el benchmark) y hacer el ejercicio de adaptacin si as se requiriese. En factores tecnolgicos. La tecnologa dura es cambiante, dinmica; segn el sector cambia en meses o pocos aos. Las mejores prcticas las encontraremos en consultores del tema, proveedores de tecnologa o sistemas, talleres, cursos, congresos, ferias; por ello, una organizacin que emplee recursos para que su gente clave dedique tiempo a estas actividades, semestral o anualmente, tendr mayores posibilidades de estar cerca de las mejores prcticas en aplicacin de tecnologa al negocio. Ello permitir constatar o descartar diferencias en estos aspectos o al menos dimensionarlas. En factores organizativos y de procesos. Esta tecnologa cambia menos, en esencia poco. Hubo una revolucin en los aos 70 y 80 llamada de calidad total (CT) y justo a tiempo (JAT) que llev a revisar todos y cada uno de los aspectos
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que tienen que ver con la empresa10. Sin embargo, contradictoriamente, son muy pocas las empresas y profesionales que manejan con mediana profundidad los mismos. Con la aplicacin de las ideas de CT y JAT a los procesos y organizaciones, usted podr encontrar las mejores prcticas, si no el ideal, de lo que debe hacerse en este factor y cuanticarlo. Lo ms probable es que encuentre una veta de oro para superar a la competencia. En nuestro caso, en una empresa real, esto explic ms de 80 por ciento de esa diferencia de desempeo; la tecnologa 5 por ciento y el factor humano 15 por ciento. En factor humano. Existe aqu algo similar al factor anterior ya que la nueva teora sobre procesos y organizaciones ubic al factor humano en otro nivel y como centro, facilitando su cabal aprovechamiento.
10. Ver el Manual de racionalizacin de procesos de produccin y entrega de productos y servicios (FIM, 2010d).
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MEDICIN PARA ANALIZAR Y PLANIFICAR CAPACIDAD VS MEDICIN, PARA CONTROLAR Y CORREGIR COMPORTAMIENTO Y ERRORES DEL BSC
uando tratamos el tema para qu medir en el captulo 1, asomamos este punto. Ahora que conocemos los distintos factores que inuyen en el desempeo de un indicador, pasaremos a desarrollarlo. La ebre del Balanced Scorecard (BSC) no slo ha hecho que las empresas generen ms indicadores, ratios y datos de los necesarios, sino que ha incrementado el desarrollo de software que permite supuestamente ver en tiempo real cmo una iniciativa en desarrollo va impactando en el indicador denido para evaluarla. Esto que parece ser una muy buena idea no deja de ser una muestra absoluta de ignorancia sobre el tema. El anlisis del comportamiento de un indicador tiene dos momentos: el de diseo y el de ejecucin. En ambos momentos estamos hablando del mismo indicador pero para denir y tomar decisiones de orden distinto. Lo peor que podemos hacer es confundirlos. En la gura 14 podemos observar el comportamiento de un indicador antes y despus de una innovacin o cambio de capacidad.
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Figura 14. Momentos de anlisis de un indicador
En el momento de ejecucin
Aqu nos enfocamos en la variacin en el da a da, en revisar si todas las partes del sistema se comportan de acuerdo con el estndar jado. Esto normalmente nada tiene que ver con el nivel denido en la iniciativa estratgica, sino con el histrico hasta ese momento. En este seguimiento, la explicacin a las desviaciones vendrn al revisar los factores que pueden explicar una deciente ejecucin, que como vimos son los humanos o los organizativos. Trataremos de identicar si algunas subdivisiones zonas, grupos, etctera podran explicar la parte fundamental de esa desviacin (el Pareto de). La informacin sobre factores se centra en reportar acerca de la calidad de concordancia, no de la del diseo. Si alguna accin emprendemos ser de capacitacin, motivacin o a veces de mejoramiento del mtodo para eliminar la desviacin en la ejecucin, cuestin que se realiza en corto tiempo y no tiene carcter de iniciativa estratgica.
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En el momento de diseo
Es el momento del planeamiento estratgico, cuando nos enfocamos en revisar la capacidad, los factores a fondo, sobre todo los que denen esa capacidad instalada o de diseo. Aqu nos comparamos con puntos de referencia o benchmarks que nos informen de desempeos superiores, se evala la situacin y se denen las iniciativas a desarrollar. La mayora de ellas, por la magnitud del cambio (estratgico), requieren de un tiempo prolongando normalmente meses y ms de un semestre para llevarse a cabo. Por tanto no tiene ningn sentido un software que vincule en tiempo real iniciativas con impacto, ya que ste no se ver sino luego de meses de rediseo; una vez implementada la iniciativa, el cambio no ser gradual sino en un muy corto tiempo. Un ejemplo aclarar mejor la reexin. Las ventas por vendedor en una empresa de fuerza de venta masiva es un indicador estratgico, y cuando estamos en el momento de anlisis y planicacin (de diseo) nos enfocamos en averiguar por qu sta tendra un nivel, digamos, 10 ventas por vendedor, mientras en otros (competidores o benchmark) es de 15 o 20. No nos interesa enfocarnos en revisar la desviacin con nuestro estndar que puede ser menor. Adems, al analizar en profundidad los factores: procesos de venta, tecnologa utilizada, perl de vendedores, denicin de carteras, mecanismos de incentivos, etctera, podramos encontrar que la productividad idealmente sera 25 si cambiramos los enfoques diseo; esto conlleva a una decisin estratgica de emprender una iniciativa o proyecto para cambiar radicalmente el conjunto de factores. Probablemente nos llevar varios meses desarrollar el nuevo sistema, seleccionar la tecnologa necesaria e implementarla, volver a capacitar a los vendedores y/o cambiar a los que no cumplan con el nuevo perl, entre otros cambios. Durante este tiempo no tiene ningn sentido ir evaluando el comportamiento del indicador respecto a este nivel meta (25) que nos hemos trazado, porque ser dentro de 6 a 8 meses que posiblemente entrar en vigencia.
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La ecuacin completa
El planteamiento realizado en el punto anterior podemos expresarlo mediante la siguiente ecuacin donde se factoriza cada parte del problema, entendido ste como una diferencia entre el nivel real y algn nivel de referencia, en este caso el ms general: la diferencia entre el comportamiento real y el nivel que podra esperarse si se estuviese en el estado del arte o el ideal.
Figura 15. Factorizacin de un indicador
Resumen 1. Un indicador puede tomar diferentes niveles dependiendo de la capacidad del proceso y de cmo ste es manejado. 2. El nivel mximo para una capacidad instalada dada se denomina nivel de diseo. 3. Entre el nivel de diseo y el comportamiento real histrico, existe un nivel estndar, el cual es denido por las condiciones normales de operacin de ese proceso, que pueden ser similares o no a las de diseo. En la mayora de los casos el nivel estndar est por debajo del de diseo.
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4. Los factores que denen el comportamiento pueden ser tecnolgicos, organizacionales y de humanos; los primeros denen el nivel mximo, los segundos el estndar y los terceros el real. 5. Un cuarto nivel de referencia es el estado del arte o benchmark, aquel que podra tomar el indicador de poseerse la mejor tecnologa. 6. Es muy importante denir esos cuatro niveles porque ello evita responsabilizar a quien no se debe, ya que corresponden a responsabilidades diferentes. 7. La gerencia es responsable por desempeos menores al estado del arte o al de los competidores, debido a diferencias en tecnologa, en el diseo. Asimismo, los mandos medios son responsables por diferencias entre el estndar y el nivel de diseo. Y, por ltimo, el nivel operativo supervisores y operarios es el responsable de las diferencias entre el estndar y el real. 8. Los factores son diferentes a las subdivisiones. Los factores son componentes del sistema cuya interaccin da como resultado el sistema, pero a falta de uno de ellos (cero) el sistema no podr desempearse, deja de ser tal. En cambio, las subdivisiones son estratos en los cuales subdividimos el sistema en anlisis; cada uno de ellos tiene todos los componentes o factores y por tanto se puede desempear independientemente de otra subdivisin. 9. En algunos indicadores conviene separar factores externos de internos, para evitar asignar responsabilidades incorrectamente o tomar acciones equivocadas, por no escoger acertadamente el objeto donde actuar para corregir o cambiar un comportamiento y el sujeto al cual responsabilizar. 10. La medicin para analizar y planicar capacidad es diferente a la medicin para controlar y corregir comportamiento. 11. Los factores que explican las diferencias entre el valor real
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que toma un indicador y el estndar tienen que ver, fundamentalmente, con las personas, su motivacin y capacidad. 12. Entre el nivel estndar y el de diseo, los factores estn ms relacionados con la lgica de racionalizacin y organizacin aplicada. 13. Entre el nivel de diseo que puede tomar un indicador y el estado del arte, o el ideal, es necesario trabajar con los factores tecnolgicos.
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captulo 3
Cmo analizar el comportamiento de los indicadores? Trabajando con los indicadores en la empresa
POR QU UN INDICADOR DEBE VARIAR? CMO EXPLICAR LA VARIACIN?

Lo nico constante es la variacin.
Edgard W. Deming
o obstante pertenecer a grupos, etnias, especies, razas, donde se homogeneizan rasgos, caractersticas, etctera, todo en la naturaleza y en lo creado por el hombre vara. Vara la estatura entre seres humanos as sean de la misma etnia o familia; vara el tamao de las plantas as sean de una misma especie; vara la inteligencia, el color que toman los perros de una misma raza, la sensibilidad ante sabores, vara todo. Un motor de vehculo, as haya sido fabricado con la mayor precisin posible, no llega a desarrollar la misma velocidad que el que vena atrs en la lnea de ensamblaje. Un bombillo del mismo material, dimensin y proceso de fabricacin no durar lo mismo que otro igual. Por ello deca Deming: lo nico constante es la variacin, sin embargo, de alguna manera, hemos sido formados en otro paradigma: el de la no variacin, y cuando vemos en una grca un punto arriba pensamos en bueno y un punto abajo en malo. As es como la estatura de una persona baja no es mala ni buena y la de una alta ni buena ni mala, sencillamente son as. Todos los indicadores de una empresa pueden tomar valores dentro de un rango; siempre y cuando estn cumpliendo ciertas reglas de la variacin, sern iguales, para nes de evaluar el desempeo. Quienes escriben fueron tentados de jvenes por la bondad de las matemticas y la bsqueda del conocimiento riguroso y exacto de los fenmenos. Algunos nos especializamos en investigacin de operaciones, modelos matemticos y estadsticos, para explicar el comportamiento de sistemas y poder predecirlos. Sin embargo, en la prctica hemos encontrado que tcnicas ms rudimentarias en muchos casos son ms tiles que muchos de esos modelos ms complejos que nos ensearon.
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Figura 16. Cmo visualizar y concluir en relacin con la variabilidad?
Uno de los puntos dbiles es que en la mayora de los casos se carece de los datos sucientes para que las conclusiones sean vlidas. Otra debilidad es que los sistemas muy complejos como lo es una empresa o una divisin de sta no son simulables utilizando esquemas matemticos y estadsticos, debido a que sus innumerables factores no responden a las condiciones necesarias bajo las cuales funcionan y dan respuestas ms o menos aceptables. Por ello iniciaremos con la presentacin de lo que llamamos pensamiento estadstico, comenzando por lo bsico, para luego ir a un mayor nivel de complejidad, sin llegar a cargarnos de frmulas y razonamientos complicados. No abordaremos el terreno de los especialistas, para situaciones especiales, ya que escapa al alcance de este libro, pero s debemos alertar que frecuentemente en los procesos de implantacin de Seis Sigma se trata de aplicar tcnicas estadsticas a situaciones donde no era apropiado hacerlo, en muchos casos exagerando la simplicidad y perdiendo la profundidad en el anlisis.
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PRIMER NIVEL DE TCNICAS BSICAS DEL PENSAMIENTO ESTADSTICO: LA GRAFICACIN

Una grca dice ms que mil palabras.
o obstante que en los aos 70 y 80 Occidente conoci la revolucin de la calidad total promovida por los japoneses seguidores de Deming y Juran y los avances en el software que facilita las cosas, no es comn la utilizacin de grcas y quienes las usan no siempre lo hacen bien. An la mayora sigue utilizando tablas para presentar datos o informacin sobre un indicador, o se utilizan grcas que poco facilitan el entendimiento de la variacin. Utilizar un lenguaje grco permite ver cmo es la dinmica de un indicador, y entre las ms tiles se encuentra la grca de corrida o serie. Nos dedicaremos a rescatar la importancia de tres herramientas bsicas en el anlisis de un indicador que, aunque son bsicas, no son utilizadas debidamente en las empresas. Son ellas las grcas de corrida, las de dispersin y el histograma de frecuencia, todas herramientas bsicas del movimiento de calidad de los aos 60, que como sealamos antes son poco utilizadas en el siglo xxi, a pesar de los software que facilitan su elaboracin.
Grcas simples
La gura 17 nos muestra grcamente cmo se han comportado los resultados de venta de una empresa en los ltimos dos aos y el presupuesto del ltimo ao. Estamos hablando de 36 datos 12 x 3 que si lo viramos en forma de tabla no sera nada fcil interpretar los resultados y requerira de una mente privilegiada para extraer conclusiones acertadas de la misma. Sin embargo, la forma grca permite que una mente promedio pueda sacar conclusiones acertadas rpidamente con slo una simple mirada.
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Figura 17. Ejemplo de una grca de series comparadas
Podemos apreciar que: En los meses de diciembre a febrero se tienen las menores ventas. Existen altibajos peridicos (estacionalidades) en ambos perodos, con picos en marzo, julo-agosto y octubre noviembre, y valles en diciembre-febrero, abril, junio y septiembre. Hay una tendencia al crecimiento que puede esperarse hacia el ao siguiente, ya que es constante. El presupuesto responde a un buen estimado, con todos los puntos muy cercanos al mismo. Luego de tales apreciaciones, viene el siguiente nivel de anlisis: cmo ser, qu podemos esperar en el futuro? Y si tenemos una serie de datos sucientemente representativos podramos sin tener mayor conocimiento de la ciencia estadstica aventurarnos a algunas proyecciones. De hecho, si no pecamos de querer ser ms exactos de lo que nos permite la data, podramos hacer algunas predicciones que de seguro se cumplirn si median condiciones normales o similares a las existentes. Podremos predecir la estacionalidad, podremos de76
cir cules meses sern ms altos y en qu proporcin aproximada el prximo ao; todo ello podemos sacarlo de una grca. Por ello, la primera regla en una organizacin debe ser: Si tiene datos que presentar, grafquelos, y para esto: Primero, hgalo en forma de grca de corrida. Segundo, use cualquier otra grca pertinente de barras, torta, etc., segn convenga, pero por favor no traiga tablas, por ms colores que le haya puesto para diferenciar datos.
Grcas compuestas. Grcas de dispersin

Otras grcas muy bsicas y fundamentales para entender los indicadores son las de dispersin, que nos permiten analizar un indicador y la relacin con sus factores o la de stos entre s. Al presentar un indicador y alguno de los factores que supuestamente lo explican, uno puede observar con ellas si existe alguna correlacin o no. En nuestro ejemplo de los vendedores podramos pensar que la antigedad de los mismos sera un factor que inuya en la productividad. Si la gracamos y nos da un resultado como el de la gura, rpidamente podramos concluir que no es as
Figura 18. Ejemplo de grca compuesta
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Con el uso de los diagramas de dispersin podramos encontrar situaciones tales como que dos indicadores se comportan de manera similar, uno sube y el otro tambin, o viceversa. Por lo tanto, medir uno nos lleva indirectamente a saber el comportamiento del otro; o podramos concluir lo contrario, que no existe relacin y debemos llevar los dos. En nuestras consultoras, frente a un problema en anlisis solemos sugerir hagamos una grca de dispersin con esas variables y sorprende la poca familiaridad hasta de los profesionales ms cercanos (ingenieros y administradores) con tal tipo de anlisis. Una mezcla de desconocimiento con olvido suelen ser la respuesta al porqu no se aplica ese conocimiento bsico. Es frecuente que se haya aprendido mecnicamente o con profesores que no ponan ejemplos reales, adems del olvido por desuso: Por qu he de acordarme, si nunca me lo han pedido, no lo he necesitado?. Con una grca de dispersin podemos rpidamente ver si el comportamiento de un indicador, al ser comparado con el de uno de sus factores, muestra aumentos en ste que no se correlacionan con aumentos en el otro. Deberemos entonces considerar que uno no es factor del otro o, si estamos seguros de que lo es, existir algn otro factor que explica que, no obstante la contribucin favorable de aqul, el comportamiento del indicador sea diferente al esperado.
Histogramas de frecuencia
Una tercera grca, tan til como las anteriores, pero de mayor contenido estadstico, es el histograma de frecuencia. Normalmente nos acostumbramos a hablar de promedios: la productividad de los vendedores fue 15, la participacin 10 por ciento, la eciencia 3 piezas por hora; estos promedios del comportamiento de esos indicadores, si bien tiles, nos estn informando de la mitad de la situacin y a veces no nos sirven para nada.
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Tal vez nadie entre los vendedores tenga ese desempeo de 15, o ningn producto tenga participacin de 10 por ciento o ninguna mquina una productividad de 3 unidades por hora. Los promedios slo deben servir para estimar gruesamente capacidades, pero no para explicar los fenmenos, ya que por denicin ocultan la variacin. Por ello, cuando tenemos una situacin real como la anterior, nada ms til que gracar el histograma, para conocer cmo es la distribucin de frecuencia de esos datos, representativos del desempeo. En nuestro ejemplo, la productividad calculada con cualquiera de las dos frmulas nos reere a un promedio, a la media. Digamos, por ejemplo, que esa productividad de 15 en promedio entre los vendedores sea el resultado de dos equipos de vendedores, los cuales se pueden representar con los histogramas mostrados en la gura 19.
Figura 19. Distribucin de frecuencia para grupos diferenciados
Si slo observamos el promedio, vemos que podemos llegar a conclusiones no slo parciales, sino totalmente incorrectas. Si el caso fuera el del equipo B, ningn vendedor vende el promedio, la mitad est por debajo y la otra mitad por encima. Un porcentaje importante vende bastante menos que ese promedio y otro bas79
tante ms; es decir estamos ante un equipo disparejo, con alta desviacin, por lo que tomar medidas para elevar el promedio ser una tarea menos fcil de lo que se pensaba, si slo hubisemos decidido sobre el promedio. De hecho la pregunta debe ser: por qu unos logran 17 y 18 y otros apenas 12 o 13? Si el caso fuera el del equipo A, vemos que efectivamente un buen porcentaje se comporta como promedio y alrededor de l, y apenas pocos estn por encima o por debajo, parecindose a un comportamiento normal. Si queremos mejorar, en este caso las medidas sern totalmente diferentes a las que tomemos en el equipo B. En nuestra experiencia, una gran cantidad de situaciones donde debemos analizar indicadores, explicar su comportamiento y sus factores, etctera, pueden tener una respuesta ms que aceptable si utilizamos esas tres grcas: la de corrida, la de dispersin y el histograma de frecuencia. El establecimiento de metas, estimacin o proyeccin, y el anlisis de causas y factores se facilitan con su utilizacin11.
11. Todo esto es adicionalmente ms fcil si utilizamos herramientas como el Excel, programa que ha puesto tales facilidades al alcance de todos, sin que tengamos que realizar mayor trabajo.
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SEGUNDO NIVEL DE TCNICAS BSICAS DE PENSAMIENTO ESTADSTICO: CONOCER Y EXPLICAR LA VARIACIN NORMAL O ANORMAL
i a la grca que presentamos al inicio del captulo le aplicramos el paradigma de la variacin normal, veramos que absolutamente todos los valores que estn contenidos en los rangos o lmites son valores buenos, independiente de la magnitud que cada uno individualmente tenga. La variacin realmente es lo constante que debemos esperar del comportamiento de los indicadores, sin embargo, ella puede ser anormal o normal. Diremos que un comportamiento es anormal cuando podemos identicar alguna causa especca o especial que explique por qu el indicador toma ese valor.
Figura 20. La variabilidad
Un comportamiento anormal no slo se reere a puntos que estn en los extremos o salen fuera de los llamados lmites de control, tambin tenemos comportamientos anormales con puntos que pueden estar dentro de ellos o incluso centrados y cercanos a la media.
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Un comportamiento normal es aquel donde no podemos identicar alguna causa especial por la cual el indicador toma ese valor, y el mismo es un valor perfectamente aleatorio dentro de los lmites normales de la distribucin de probabilidades que toman los posibles valores de la variable. A continuacin veremos los principales conceptos estadsticos que han contribuido a conocer el comportamiento de variables en general y de indicadores de procesos en particular, y cuya aplicacin nos facilita enormemente la vida en las empresas que los aplican: Aleatoriedad y regularidad estadstica. La aditividad de la varianza. Tchebychev y la distribucin normal12. Comportamientos anormales.
Aleatoriedad y regularidad estadstica

No son pocas las situaciones con aplicacin errnea de la estadstica. En nuestra experiencia, aumentada por el boom de Seis Sigma, hemos visto que se aplican los paquetes estadsticos a la mano en donde no deben aplicarse y gracias a las facilidades que da hoy la computacin. Por ejemplo, en una empresa cercana que desarrollaba un programa Seis Sigma, los expertos recomendaron la aplicacin de la metodologa a la situacin de alta rotacin de la fuerza de venta, incluyendo las estadsticas; esta empresa contaba con ms de mil vendedores. Al nal del camino se demostr lo errado de la aplicacin de las frmulas estadsticas para explicar y evaluar las opciones de mejora, que por lo dems resultaron ser casi obvias.
12. Pafnuty Lvvich Tchebychev (1821-1894) fue un clebre matemtico del siglo xix, creador de varias escuelas matemticas en Rusia: teora de los nmeros, teora de probabilidades, teora de aproximacin de funciones, teora de mecanismos y mquinas, etc. Es autor de ms de 80 publicaciones, algunas de las cuales no tienen ttulos matemticos: Sobre un mecanismo, Sobre la confeccin de vestidos, Sobre la construccin de mapas geogrcos, Sobre las ruedas dentadas.
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Para que una situacin y los datos que dan cuenta de ella pueda ser analizada con conceptos y tcnicas estadsticas, deben reunirse una serie de condiciones, siendo dos las bsicas: 1. los eventos (datos) deben ser aleatorios, es decir, no responder a ninguna decisin predeterminada o alguna accin o inaccin identicable, es decir, eventos que aparecern o no, independientemente de la voluntad de quienes lo observan o administran; y 2. adems presentar regularidad estadstica, es decir, no ser caticos, un terremoto, por ejemplo.
Figura 21. Aleatoriedad, regularidad estadstica y frecuencia de datos
Las condiciones de aleatoriedad, y no de caos, nos dan como resultado una frecuencia determinada, es decir, eventos que se repetirn segn alguna ley, que ser el objetivo del estadstico encontrarla, con base en muestras o razonamiento lgico.
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Adems la aditividad de la varianza

El otro concepto que debemos tener presente es que la varianza de una variable es funcin de la suma de las varianzas de todas las variables que la componen. Por ello, cuando queremos reducir la variacin de una variable, la estrategia ms lgica es reducir el nmero de factores o componentes que la integran o explican. Sumando las condiciones de aleatoriedad, regularidad y esta ltima ley sobre la variacin, pronto llegaremos a la conclusin de que a muchos indicadores empresariales y de gestin no es dado aplicarles las tcnicas estadsticas, aunque s el pensamiento estadstico. Para manejar el asunto dividiremos los indicadores de gestin en tres grupos, donde el pensamiento estadstico podr ser aplicado con mayor o menor rigor. Desde este punto de vista tendremos tres tipos de indicadores en tres niveles, que responden con mayor o menor grado a las condiciones de aleatoriedad y regularidad y segn sus componentes una varianza mayor o menor. Indicadores agregados de la empresa. En estos indicadores, tales como rentabilidad, participacin de mercado, etctera, no son aplicables las tcnicas estadsticas, aunque s el pensamiento estadstico. Indicadores departamentales. En indicadores como efectividad, eciencia, productividad, etctera, que tambin son agregados de efectos de un buen nmero de variables, pero denitivamente menos que los de la empresa, en algunos casos podran aplicarse tcnicas estadsticas. Indicadores de productos, de operaciones, etc. En indicadores como defectos, errores, tiempo de ejecucin como puede verse en la literatura de Seis Sigma y control de calidad se puede y debe efectivamente aplicar las tcnicas estadsticas. En general los indicadores de primer nivel, el de la empresa tales como rentabilidad, participacin en el mercado, productividad por vendedor, gasto unitario, etc., no son aleatorios y podran ser regulares, aunque solemos medirlos con la frecuencia que en realidad se presentan.
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El evento rentabilidad del mes de la empresa es un indicador de gestin clave y es un indicador en el sentido pleno del concepto, sin embargo no tiene la condicin de aleatoriedad, ya que sobre sus componentes vivimos interviniendo o manipulando, para lograr un resultado mnimo o mayor a ese mnimo; mes a mes inuimos en las condiciones que lo determinan, unas veces en algunas condiciones, otras veces en otras. Impulsamos las ventas haciendo ofertas o publicidad, o ms incentivos, o disminuimos costos sencillamente cortando ciertos gastos o cambiando las condiciones de algn proceso. No obstante, entonces, ser una variable que est explicada o compuesta por innumerables factores, muchos de ellos cumplen con la llamada aleatoriedad y regularidad estadsticas, otros no. Nadie que tuvo un resultado bajo en un mes determinado deja la rentabilidad de la empresa al azar, a ver qu pasa y se queda esperando la del mes que viene, sin actuar. El segundo nivel, al igual que el primero, se da en condiciones que normalmente contradicen la aleatoriedad, aunque la regularidad es mayor. En primer lugar, son indicadores cuya periodicidad es diaria, semanal, mensual. Sin embargo, entre una lectura/resultado y otra actuamos para corregir desviaciones de lo esperado. Realmente no dejamos pasar el tiempo, cuando constatamos condiciones de incumplimiento de un programa (efectividad) o que estamos utilizando ms recursos de lo normal (eciencia). Para administrar y controlar en estos dos grupos, usaremos otros conceptos, tales como bandas de control, establecidas con base en metas y comportamientos esperados, pero que no vienen de una frmula estadstica basada en datos pasados. En los captulos posteriores sugeriremos algunas recomendaciones, cuando nos reramos a indicadores de este tipo. Los indicadores del tercer nivel los de calidad de productos, de procesos y operaciones suelen tener las condiciones de aleatoriedad y regularidad y adems son menos complejos por tener menos componentes o factores que los determinen, por tanto su varianza estar entre rangos manejables.
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Los defectos de un producto que se produce por miles o cientos de miles, continuamente, los errores en una operacin o proceso que se ejecuta constantemente, cientos o miles de veces, el tiempo que se lleva hacer la operacin, los defectos de una pieza del mismo, los errores que un digitador comete al transferir datos a la computadora, etc., todos ellos son indicadores que presentan normalmente aleatoriedad; entre un evento y otro no media ningn factor externo identicable que pudiera explicar el mejor o peor resultado y regularidad estadstica, es decir, se repite con una frecuencia que permite asumir condiciones externas similares. En este nivel son aplicables los conceptos estadsticos que permiten conocer la normalidad o anormalidad de un comportamiento.
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TCHEBYCHEV Y LA DISTRIBUCIN NORMAL
sta distribucin tiene las bondades de explicar un gran nmero de fenmenos de variacin y, con algunos articios, explicar muchos otros que en primera instancia no tienen este comportamiento. La distribucin normal es una distribucin simtrica para variables que toman valores continuos, tiene forma de campana, donde es la media de los valores y la desviacin estndar.
Figura 22. Grca de distribucin normal
Ella ha sido objeto de estudio y de desarrollos aplicados al mundo empresarial y de los procesos; sin ella muchas decisiones en diseo de productos, control de su calidad, diseo de procesos o su mejoramiento, seran imposibles.
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En el pensamiento estadstico recogemos su importancia y la de la distribucin de Tchebychev, quien hizo una serie de hallazgos que permiten utilizar la distribucin de una manera sencilla. Tchebychev, encontr lo siguiente: 68,3 por ciento de los puntos debe estar entre +/- 2 99,4 por ciento entre +/- 4 99,7 por ciento entre +/- 6 Ello permite que al ver una grca de puntos, que van ocurriendo supuestamente bajo condiciones de aleatoriedad, stos deban comportarse segn aquella distribucin; lo contrario nos llevar a pensar en condiciones no normales de operacin. Cules son condiciones normales?: 1. Todos los puntos estn dentro de los lmites de control. 2. La mitad de los puntos estn a cada lado de la lnea central. 3. Alternancia de los puntos a uno y otro lado de la lnea central. Aunque no uno a uno 4. Casi dos tercios de los puntos dentro del primer tercio entre la lnea central y los lmites. 5. Casi un tercio en el segundo tercio. 6. Inexistencia de tendencias. Varios puntos hacia arriba o hacia abajo, o iguales. Al tener a Tchebychev en mente, al ver una grca, cualquiera sea, podemos encontrar situaciones anormales, incluso en distribuciones no normales. Qu queremos decir con esto?: Que si usted ve una grca (gura 23) y observa puntos consecutivos en una direccin (tendencia), puede decir, con gran probabilidad de no equivocarse, que esa variable no est teniendo un comportamiento acorde con la distribucin de la misma. Usted observa, adems, valores consecutivos a uno y otro lado de la media. Tambin puede observar una concentracin permanente a un lado u otro de la media.
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Figura 23. Ejemplo de grca de frecuencia
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EL MIX Y LAS METAS, Y LA EXPLICACIN DE SU VARIACIN
os indicadores de gestin deben pensarse en funcin de su habilidad para analizar el desempeo, planicarlo y por ende esperar comportamientos que quedan como metas a alcanzar. En este ltimo rol, en muchas ocasiones se cometen errores o, por hacerlo en forma deciente, los indicadores terminan teniendo poca utilidad. Uno de los errores tpicos es que, para un indicador que expresa el comportamiento promedio de diferentes productos, zonas, clientes, reas, etc., se jan metas para el conjunto sin considerar la parte, cuando debe ser al revs: jar las metas de cada subdivisin o parte para llegar a la del conjunto. Para ello debe usarse el peso ponderado de cada parte en la mezcla, que segn el indicador pueden ser unidades, monto en dinero, cantidad de personas, etc. As la frmula general ser: n i=1
MC =
(Mi x Pi)
Para: MC = Meta del conjunto Mi = Meta de cada parte Pi = Peso o proporcin de cada parte i en el conjunto (unidades o monto en dinero) n i=1
= Sumatoria para valores de i entre 1 y n
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En nuestro ejemplo supongamos que queremos establecer metas para la productividad de vendedores, y stos estn separados por zonas con diferente nmero de vendedores y diferente desempeo. En la tabla a continuacin los valores:
Tabla 1. Productividad de vendedores por zonas Zona Z1 Z2 Z3 Total ponderada N vendedores 20 30 50 100 Peso (%) 20 30 50 100 Productividad meta 18 20 13 16,1
La ponderacin de cada valor de productividad meta por el peso determinado por la cantidad de vendedores en cada zona, permite obtener un valor de productividad total ponderada.
Separacin del efecto mix y del efecto cambio en capacidad o desempeo

Un paso adicional es asumir que una variacin del indicador global incluye simultneamente una variacin en el desempeo mismo de las partes y una variacin en los pesos o proporciones relativas (mix). En la gura 25 se expresa la relacin PT real/PT meta.
Figura 24. Efecto mix y efecto cambio en capacidad o desempeo
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Donde: n i=1 PRR PER PEM PRM = = = =
= Sumatoria para valores de i entre 1 y n
productividad real peso real peso meta productividad meta
Vamos a completar la tabla anterior con los valores reales vericados y a calcular los valores para la ecuacin de la gura 24.
Tabla 2. Productividad planicada y real de vendedores por zonas Real Zona Z1 Z2 Z3 ProducN tividad vendedores 16 20 12 10 30 60 Peso (%) 10 30 60 Planicado (meta) ProducN tividad Vendedores 20 30 50 20 30 50 Peso (%) 18 20 13
Como puede observarse la frmula anterior nos permite explicar que ese 91,9 por ciento de desempeo de productividad, respecto a la meta, es explicado, por una parte (97,4 por ciento), por un cambio en el mix hacia zonas de menos productividad y, por otra (94,4 por ciento), porque en el conjunto ha habido una menor productividad de algunas zonas versus la meta.
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Figura 25. Clculo productividad planicada y real de vendedores por zonas
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DIFERENTES MOMENTOS Y FORMAS DE EXPLICAR EL COMPORTAMIENTO
n problema o error muy comn en las reuniones donde se analizan indicadores es que no se diferencia el nivel de profundidad con el cual debe y puede ser revisado cada uno de ellos. A las tablas se le ponen colores rojo, amarillo o verde, para llamar la atencin sobre lo que est ms o menos desviado de la meta o presupuesto; sin embargo, a la hora de revisarla, se revisa todo como si el color no signicara nada. En nuestra experiencia hemos encontrado til distinguir en la agenda misma la profundidad con que puede y debe ser reportado un indicador. No siempre, por estar desviado de la meta, su comportamiento deja de ser normal; adicionalmente, en la mayora de los casos en que esto sucede no se cuenta con la informacin sucientemente elaborada para explicar la desviacin. Para distinguir separamos los siguientes niveles e informacin: punto de informacin, punto de control y punto de anlisis.
Punto de informacin
Slo para informar el estado del indicador. De estar desviado negativamente o muy positivamente, debe decirse (informarse) que se estn haciendo las averiguaciones y anlisis y en caso de que la desviacin no sea normal informar, en una prxima reunin, con mayor profundidad. Un punto de informacin puede darse con mayor periodicidad, segn la cultura y nivel de manejo de indicadores en la empresa; puede ser desde diario a semanal, si es que se poseen tableros de control. Un punto de informacin debe durar poco, no ms de un minuto. Debe evitarse caer en la tentacin de preguntar por ms informacin o detalle y de responder.
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Ejemplo La productividad de los vendedores estuvo a 90 por ciento de lo esperado, es posible que se deba a un factor externo, ya que, hasta donde hemos averiguado, se cumplieron todas las actividades previstas para el mes. Tambin podra ser un exceso en la jacin de la meta. Para la prxima reunin tendremos ms claro el asunto.
Punto de control
En esta modalidad explicaremos mejor las razones de alguna desviacin, o de no existirla aunque parezca un contrasentido exponer por qu se ha cumplido con lo esperado, no vaya a ser que existan holguras por haberse subestimado las metas en el plan. Como su nombre lo indica, control implica contrastar con el plan, tanto diseo como ejecucin de lo previsto, por tanto la calidad del mismo depender de la calidad del plan. Un punto de control durar ms, 15 a 30 minutos, dependiendo de la situacin, ya que debe revisarse el plan y contra l contrastar lo realizado y obtenido. Si la desviacin es mayor y reincidente, requerir profundizarse ms la explicacin y se revisar si existen excesos en el diseo del plan para producir los ajustes necesarios, o debilidades en la ejecucin que ameriten tambin acciones de cumplimiento, mas no revisin del plan. El punto de control debe darse cada vez que una desviacin del plan es importante y debe tener propuestas de ajustes, ya sea en el plan o en la ejecucin.
Ejemplo La productividad de los vendedores se mantiene por tercer perodo debajo de 90 por ciento de lo planicado. Hemos revisado la situacin y encontrado que la desviacin se explica en parte por excesos en la jacin de la meta, ya que no consideramos los factores x , y , z (externos) que estn incidiendo en y por lo visto no desaparecern, por tanto la meta debe sufrir un
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ajuste de 3 puntos, ms bajos, a menos que y estemos dispuestos a aplicar las acciones contingentes previstas en el plan pero que requieren de inversin en Adems de lo anterior, hemos detectado que las acciones previstas en el plan en materia de mejorar el proceso de identicacin de prospectos y optimizacin del tiempo de los vendedores no se han implementado con todo el rigor necesario. Por ello, vamos a: 1) lo cual esperamos est a 100 por ciento en 15 das, y 2) que nos debe llevar un mes. As que para dentro de dos meses debemos estar en 97 por ciento de la meta, si es que no corregimos la misma, o en 100 por ciento, si hacemos los ajustes.
Punto de anlisis
Es aquel donde se revisa a fondo la situacin, sin considerar si se cumple o no el plan. Es cuando se analizan los comportamientos con una perspectiva de mejora o innovacin, se revisan las oportunidades, las posibilidades de aplicar nuevos enfoques. Usualmente un punto de anlisis, en una empresa con procesos de planicacin estratgica y/u operativa anuales, se da en este marco. Sin embargo, en una con procesos ms dinmicos y continuos de planeamiento y mejoramiento e innovacin, puede y debe darse en cualquier momento, en el que se vislumbra la posibilidad u oportunidad o se tiene conocimiento de la debilidad. Por supuesto un punto de anlisis lleva ms tiempo, tanto como la empresa est acostumbrada a analizar con mtodo y rigurosidad los indicadores. No obstante esto, en uno u otro caso deben darse fuera del marco de las reuniones para informacin y control.
Ejemplo La productividad de los vendedores est en 15 ventas por mes por vendedor. Hemos conocido que en (una empresa de la competencia) se llega a 30 sin que se diferencien mucho con nuestra empresa en los factores externos; bsicamente la dife-
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rencia viene dada por la aplicacin de enfoques diferentes, entre ellos: cmo se concibe el rol de los vendedores; cmo se asignan carteras, zonas; cmo se concibe el uso del tiempo; cules son los incentivos que tienen un componente colectivo importante Si nosotros logrramos ese nivel de productividad, nuestro gasto comercial disminuira en sin que afectramos nuestra posicin de mayor participacin en la captacin de clientes Para lograrlo, recurriramos a: 1) 2) 3) 4), cuestiones que pueden hacerse en un tiempo de y tendramos que realizar una inversin de para
Como hemos visto, podemos estar hablando del mismo indicador pero con diferente profundidad. Ejercitar esa habilidad organizacional es clave para optimizar el uso del tiempo y la profundidad con que se abordan los problemas u oportunidades en la organizacin.
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NMEROS NDICE
ablar en porcentajes tiene sus ventajas, en primer lugar, porque es algo comn que todos entienden. Hablar en nmeros ndice es casi lo mismo aunque menos conocido, pero tiene ventajas enormes cuando queremos explicar el comportamiento de un resultado respecto a una base de comparacin, pero partiendo del comportamiento de los factores de ese resultado y no del comportamiento del resultado nal. Digamos que el resultado en cualquier momento t (Rt) es 122,21 y, al compararlo con el resultado base (R0), que era 100, podemos decir: El resultado en t fue 22,21% mayor que en 0. O fue 1,2221 del valor de la base (resultado de dividir el valor en t entre el valor en 0. Supongamos que los factores que denen R son tres: Fa, Fb y Fc. R = Fa x Fb x Fc En nuestro ejemplo, tambin suponemos que: Fa pas de 5 a 5,5 entre los puntos 0 y t, aumentando 10 por ciento; es decir IFat/0 (ndice de Fa en el punto t comparado con el punto 0) = 1,1. Fb pas de 5 a 5,05 en el mismo perodo, aumentando 1 por ciento, es decir IFbt/0 (ndice de Fb en el punto t comparado con el punto 0) = 1,01. Fc pas de 4 a 4,4 en igual perodo, aumentando 10 por ciento, es decir IFct/0 (ndice de Fc en el punto t comparado con el punto 0) = 1,1.
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Conociendo que el producto de ellos nos da el resultado, slo a partir del conocimiento del ndice de cada factor podemos calcular el ndice de crecimiento del resultado, sin conocer las magnitudes de stos o de cada factor. ndice de Rt / R0 = 1,1 x 1,01 x 1,1 = 1,221 Lo anterior no podramos hacerlo con los porcentajes.
Resumen 1. En este captulo hemos revisado algunos conceptos y reglas que nos permiten analizar el comportamiento de los indicadores en el da a da y por ende de su variacin, que es lo nico que podemos esperar. 2. La primera herramienta para analizar el comportamiento supone poner los datos de manera grca y, en particular, utilizar la grca de corrida o serie de tiempo, que es la ms til y adecuada; ella nos dice cmo va variando el indicador en el tiempo. 3. Otras grcas tiles para profundizar el anlisis son las compuestas, como las de dispersin, que permiten ver relaciones o correlaciones entre indicadores o entre stos y sus factores, de modo fcil y rpido. 4. La variacin tiene reglas, y para conocerlas un primer paso es saber la naturaleza de la distribucin de esa variable a travs de gracar un histograma con los datos. 5. La aplicacin de algunos conceptos estadsticos sobre el comportamiento normal nos permite identicar situaciones de variacin normal o anormal. A partir de all podemos ver una grca y depurarla de datos extraos, relacionados con causas especiales e identicables, antes de emitir juicio sobre lo que podemos esperar en condiciones normales. 6. La mayora de los indicadores expresan resultados que son mezcla de partes y subdivisiones sean stas productos, zo-
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nas, procesos de magnitudes diferentes. Por ello identicar la inuencia del mix es un elemento clave para el correcto anlisis de indicadores e incluso para establecer metas. 7. Las metas deben ir de las partes o componentes al conjunto y no al revs. La meta del mix debe ser calculada con base en las metas de las partes, multiplicadas stas por el peso de la parte en el conjunto. 8. Los puntos de informacin, control y anlisis son tres momentos donde hablamos del mismo indicador pero con diferentes niveles de profundidad en la explicacin de su comportamiento. Separarlos en el da a da de la gestin ayuda mucho a evitar discusiones innecesarias y prdidas de tiempo. 9. Un ndice es el cociente entre el valor que toma una variable en un momento y el valor en un momento o punto base o de referencia. Ello nos permite explicar fcilmente el ndice de cambio en un indicador a partir de los ndices de cambio en los factores que los componen.
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SEGUNDA PARTE
Indicadores de gestin a nivel empresarial. Cules deben ser y cmo analizarlos?
captulo 4
Qu medir en la empresa?
INTRODUCCIN
ara responder esta interrogante aplicaremos a la empresa los tres criterios vistos en el punto Que medir? la ecacia, la efectividad y la eciencia, en la pgina 37. Una empresa debe ser: a) ecaz, es decir, lograr sus nes ltimos plenamente, cumplir con su razn de ser; b) efectiva, cumpliendo las metas de resultados que se ja; y c) eciente, utilizando de manera ptima los recursos de los que dispone, que le permitan tener un costo lo menor posible, y a la vez no ser un depredador de recursos en la sociedad. En cada criterio tendremos varios indicadores relacionados pero con una parte independiente importante.
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INDICADORES DE EFICACIA, EFECTIVIDAD Y EFICIENCIA EN LA EMPRESA
Indicadores de ecacia
La ecacia es el concepto estratgico y de largo plazo por excelencia. La pregunta sobre cul es el objetivo o n ltimo de la empresa puede tener diferentes respuestas, dependiendo de quin se la plantee y quin la responda. Un economista o un socilogo, describiendo el rol de la empresa en el sistema econmico nivel macro, podran llegar a una denicin tal como contribuir al desarrollo de la sociedad. Quienes se ubican ms abajo en el nivel de la microeconoma, el de los empresarios, clientes, la gente que en ellas trabaja diran que valor y satisfaccin son las medidas ms apropiadas para denir la ecacia. Es decir, una empresa es ecaz si: a) est incrementando su valor, y b) est satisfaciendo a los actores que tienen derecho a esperar un resultado de ella. En tal sentido tendremos los siguientes indicadores: valor de la empresa; satisfaccin de los clientes; satisfaccin de la gente; satisfaccin de la comunidad; y satisfaccin de los accionistas. En este captulo veremos el indicador de valor y debido a su naturaleza dejaremos el tratamiento de los indicadores de satisfaccin para el captulo siguiente.
Indicadores de efectividad
La efectividad es un criterio ms de mediano o corto plazo. Hemos dicho que apunta a dar cuenta de si se cumplen las metas de salida que se jan. Para una empresa son cruciales los siguientes indicadores:
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Participacin de mercado. Qu parte del mercado posee la empresa y cmo se comporta. Efectividad en ventas. En qu medida se vende lo esperado; ste est relacionado con el anterior pero no es igual. Rentabilidad. Mide los excedentes o utilidad. Permite conocer si son sucientes para retribuir los diferentes recursos que se estn utilizando en la empresa.
Indicadores de eciencia
Indican en qu medida el sistema-empresa es capaz de aprovechar los recursos e insumos y transformarlos en producto, sin incurrir en desperdicios. Esta dimensin estara representada en la empresa por los siguientes indicadores: Productividad total o parcial de cada insumo clave. Medida de productividad de alguna materia prima, del personal, del espacio o de la capacidad instalada; denominada ms bien eciencia global de planta en las empresas manufactureras. Tiempo de ciclo. Medida del tiempo que tarda la empresa en convertir cada unidad de materia prima en producto. Nivel de inventario. Medida de la exibilidad y capacidad de responder a los cambios en los pedidos o despachos de manera ptima, es decir, sin desperdicios de inventario. En el resto del captulo presentaremos comentarios sobre cmo usar cada indicador y su rbol de factores. En estos ltimos encontraremos que unos son factores de otros en la medida en que vamos de la ecacia a la eciencia.
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EL VALOR DE LA EMPRESA
os libros de texto tienden a simplicar el tema del valor y plantearlo en funcin de los activos o de los ujos de fondos esperados, o por el valor burstil, etc. Todo esto est ms relacionado con factores tangibles que con intangibles. Sin embargo, la mayora de las empresas se compran ms por los intangibles que por los tangibles. En no pocos casos los activos tangibles no tienen ningn valor para el comprador. Nosotros pensamos que la palabra intangible no est bien empleada, ya que por ello se entiende la potencialidad de las marcas, un ujo de ingreso neto futuro que puede ser mayor por ser producto de una fusin, o los posibles negocios que el comprador pueda hacer con el negocio. Ahora, bien, todo lo anterior vara segn el ojo que lo analice y valore, por ello el valor de una empresa depende de quien la valore. Si lo hace alguien que est fuera del sector, y se ve en la obligacin o necesidad de mantener toda la estructura actual, tendr un valor. Pero, si ese alguien es una empresa que ya est en el mercado compitiendo, tendr otro y ser superior al anterior; si es lder o uno de la cola o pequeo, tambin ser diferente. El valor tiene varias formas de estimarse, desde el valor burstil, hasta el valor del ujo de fondos descontado, si es para alguien fuera del sector, o por los puntos de participacin para un competidor. Como no existe forma de adivinar si nos mantendremos en el negocio o lo venderemos, no encontramos una forma ms adecuada de abordar el tema que revisar la posicin estratgica de la empresa. Ello implica evaluar sus posibilidades en las diferentes fuentes de valor y en cada momento que lo revisemos, permitiendo tomar las decisiones que optimicen ese valor en cada nuevo es111
cenario. Los componentes que denen el valor de una empresa se muestran en la gura 26.
Figura 26. Componentes del valor de la empresa
El valor como vemos depende de: a) dos componentes sujetos fundamentalmente a las estrategias de la empresa: rentabilidad y participacin; b) otros dos que responden fundamentalmente a factores externos: nuevos negocios y riesgos; y c) un componente que est en el medio: potencial de mercado potencial crecimiento, el cual depende de factores de demanda pero tambin de oferta: nuevos productos, precios, etc.
Factores inherentes a la estrategia de la empresa

Rentabilidad. La que est obteniendo la empresa y sobre todo la que puede obtener en el futuro, con el ujo de fondos proyectado y descontado. Si este factor aumenta quiere decir que el negocio tiene ms capacidad de generar fondos o de lograr los mismos con una inversin propia o patrimonio menor. Por
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este valor la comprara una empresa que est fuera del sector y deba conservar toda la estructura e infraestructura de operaciones. Participacin en el mercado. ste es el factor de ms valor para un competidor que desea comprar la empresa, para agregar marcas o volumen a su operacin. Ya que probablemente aprovechar sinergias de capacidad, infraestructura, organizacin, el ujo de fondos de esta operacin ser superior al anterior. Cuidar la participacin no es un objetivo contradictorio con la rentabilidad o racionalidad econmica, como suele presentarse a veces, sino que tiene un profundo sentido econmico, ms cuando dentro de la estrategia se plantea la venta como una opcin posible. Por supuesto, la participacin de mercado tendr ms valor en la medida en que la misma tenga como factor fundamental el valor de marca, a diferencia de una participacin de mercado en productos comodities, ms difcil de defender.
Factores externos
Capacidad de sinergia con otros negocios. La capacidad de hacer sinergia con otros negocios es un factor de valor importante para quienes estando fuera del sector desean entrar a l, para hacer sinergia con su negocio principal. Riesgo. El riesgo es aquel factor que nos da cuenta de la estabilidad y posibilidad de que ese valor en el futuro se realice. Algunos sectores/empresas son ms susceptibles que otros a cambios en las variables externas que afectan su desempeo. Por ello dos empresas del mismo tamao, en cuanto a ujo de fondos, con similares rentabilidades, participacin en su sector y perspectivas de crecimiento, pueden valer diferente debido al factor riesgo.
Factor relacionado con el potencial de crecimiento

Este factor se reere a aquel denido por el nivel de desarrollo de mercado inuido por variables ajenas a la empresa. Por
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ejemplo, un mejoramiento general de la economa traer ms empleo, mejores sueldos y mayor capacidad de compra y consumo. Una empresa de un sector cuyo nivel de desarrollo haya estado limitado podra esperar crecimientos superiores a los de cualquier escenario proyectado por los desempeos histricos obtenidos. Ahora veremos en detalle los primeros factores que determinan el valor: la rentabilidad y la participacin de mercado.
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LA RENTABILIDAD
Definicin. Es la expresin de la capacidad de la empresa para generar excedentes que puedan ser utilizados en remunerar el capital o invertirse en crecimiento o mejoras. El indicador ms utilizado (Return on Equity, ROE) tiene ms utilidad estratgica que operativa; esto es as porque el denominador no es una variable que podamos cambiar permanentemente y responde ms bien a decisiones estratgicas de mejoramiento de productividad de instalaciones, va tecnologa o de apalancamiento nanciero. Clculo. Para su anlisis lo calcularemos como un ndice de rentabilidad del costo total entre el patrimonio13: ndice de rentabilidad ndice de ingresos ndice de costo X ndice patrimonial
Lgica de los factores

Un anlisis de correlacin nos llevar a la conclusin de que en condiciones ceteris paribus del resto de factores el ndice ROE tendr una correlacin 1 con el factor. Si logramos mejorar el ndice de margen comercial en 10 por ciento es decir de 1 a 1,1, el ndice ROE se mover en esa direccin en el mismo monto. A su vez, un ndice de margen comercial 1,1 sera consecuencia del mejoramiento del ndice de precios en 1,1, si se mantienen los dems constantes.
13. En el Apndice 1 se presenta el desarrollo de las frmulas que permiten construir una relacin entre rentabilidad del costo total y productividad total, y entre sta y el costo.
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Figura 27. ndice de rentabilidad
As, si el ndice de precios mejor 1,1, el de costos se mantuvo en 1, la productividad fue 1,2 y el volumen mejor en 1,3, entonces debemos esperar una rentabilidad mejorada a igualdad de requerimiento patrimonial (ndice 1) de 1,1, x 1 x 1,2 x 1,3 = 1,716. A igual razonamiento llegaremos con los dems factores.
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PARTICIPACIN DE MERCADO
efinicin. Es expresin de la capacidad de la empresa para captar una proporcin determinada del mercado. Clculo. Se mide dividiendo las ventas de la empresa entre las ventas del sector, lo cual no siempre es fcil de hacer, ya que normalmente no se posee la informacin del sector. % participacin = ventas empresa / ventas sector Es fcil calcularlo en aquellos sectores que estn bajo regulacin o control del Estado y las empresas deben reportar regularmente sus ventas o estados nancieros. Ejemplos de esto son los sectores nanciero, de bebidas espirituosas sometidas a impuestos selectivos, entre otros. No obstante esa dicultad, es posible construir un marco de referencia va encuestas que permita analizar la participacin, o sus factores, y a partir de ellos hacer conclusiones ms o menos vlidas. En las empresas las explicaciones y anlisis de la participacin suelen ser precarios, incluso en las empresas que cuentan con informacin, por carecer de ese marco conceptual en cuanto a los factores.
Subdivisiones tiles:
por producto, por zona, por segmento de clientes.
Factores
Preferencia de clientes consumidores. Lo cual tiene que ver con: satisfaccin con calidad de bienes,
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Figura 28. Participacin de mercado
satisfaccin con el servicio, competitividad en precios, imagen de marca. Presencia en los puntos de venta o en el momento de la decisin de compra. Lo cual depende de: cobertura de la fuerza de venta, capacidad de entrega a tiempo de los productos, capacidad de convencimiento de la fuerza de venta.
En los casos de commodities, el siguiente factor suele sustituir al primero. Preferencia del canal intermediario o detallista. Con los siguientes subfactores: satisfaccin con condiciones econmicas, satisfaccin con condiciones de entrega, hale de los productos/rotacin.
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Por supuesto que estrategias o ineciencias de la competencia pueden distorsionar el resultado, sobre todo por la inuencia que pueden tener en la presencia o puntualmente en la preferencia cuando se realizan promociones. Sin embargo, la lgica nos dice que la participacin depender de los dos primeros factores. Por ejemplo, si tenemos 35 por ciento de preferencia en nuestros productos a nivel de consumidor y estamos presentes en 100 por ciento de los establecimientos en los que se vende o consume, debemos tener una participacin cercana a ese 35 por ciento. El tercer factor mencionado puede ser muy importante en aquellos productos donde el valor de marca es bajo y se compran como commodities, all el intermediario ser denitivo. Si por ejemplo su preferencia es por uno de los productos, no obstante que una encuesta nos informe que 35 por ciento de los consumidores que nos han probado nos preeren, nuestra participacin tender a ser menor por obra de la menor preferencia del canal, que buscar empujar el producto preferido, usualmente el que le da ms benecios y adems rota ms. Por este ltimo factor, los productos lderes tienden a tener ms participacin de mercado que lo que permitira la preferencia.
Resumen La aplicacin de los conceptos de ecacia, efectividad y eciencia es pertinente en la empresa. Las mediciones de ecacia en la empresa deben orientarse a la determinacin de su valor y del grado en que satisface a los actores clave: clientes, comunidad, gente y accionistas. Dentro de la efectividad, tenemos a la rentabilidad, la participacin, y la efectividad en ventas. En la eciencia debemos ver: productividad, tiempos de ciclo e inventarios. El valor tiene mltiples maneras de ser estimado y tambin
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mltiples factores. El valor de la empresa depender de quin la valore. La rentabilidad, la participacin de mercado y el potencial de crecimiento son los componentes del valor que estn ms en manos de factores internos a la empresa. En la rentabilidad, el ROE (Return on Equity) es uno de los indicadores ms importantes, ya que reeja un factor de satisfaccin de los accionistas. La participacin de mercado es un elemento clave del valor, ms cuando se le mide desde la perspectiva de un competidor, posible comprador. En la participacin de mercado intervienen tres factores: a) la preferencia del cliente/consumidor, b) la preferencia del canal, y c) la presencia del producto en la decisin de compra.
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captulo 5
Satisfaccin de clientes y de la gente
INTRODUCCIN
l grado en que los clientes estn satisfechos es un indicador clave para orientar los esfuerzos de la empresa, en primer lugar, porque de all debe partir la denicin de la estrategia de negocios. Es decir que, una vez identicados los clientes o segmentos de clientes objetivo, debemos preguntarnos qu haremos para que se sientan ms satisfechos con nuestros productos o servicios que con los de la competencia, y qu haremos para retenerlos y lograr su lealtad. Este tpico es tan importante para la empresa que, desde que escribimos el primer manual de indicadores, hemos trabajado el tema a fondo con una variedad de empresas en diferentes ramos. Por eso hemos querido darle captulo aparte a este indicador/ tema. La revolucin de la calidad total puso este aspecto como bsico en la gestin y en las investigaciones de mercado; sin embargo, existen muchas importantes empresas investigadoras de mercado a las cuales hemos detectado mediciones con debilidades. Entonces abordaremos los siguientes puntos: 1. Cmo medir la satisfaccin? 2. Cmo explicarla?, cules factores inuyen en ella? 3. Recomendaciones puntuales
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MEDICIN DE LA SATISFACCIN DE LOS CLIENTES
efinicin. La satisfaccin no es ms que el grado en que un cliente maniesta estar conforme o satisfecho con el bien y/o servicio prestado. Ella expresa un sentimiento o percepcin sobre el conjunto de atributos percibidos por el cliente. Hubo una poca en que ella trataba de deducirse de sumatorias ponderadas de las partes, incluso en nuestro primer manual algo de ese pecado cometimos. Uno puede preguntar si se siente satisfecho con el tiempo, la atencin, en el servicio, con el rendimiento o duracin del producto. Tambin puede pedir que le asigne un peso a cada uno de esos atributos y luego hacer la sumatoria ponderada; sin embargo, ese nmero nal diferir y a veces de manera importante de aquel que nos informa la pregunta bsica: en qu medida se siente usted satisfecho con el producto entregado, o el servicio prestado? Tambin puede preguntarse por atributos especcos, pero la sumatoria ponderada de ellos no expresar lo que obtengamos de la pregunta general. Clculo. El clculo parece sencillo, sin embargo suelen cometerse errores en la manera de asumirlo. La respuesta a la pregunta puede tener grados distintos de satisfaccin, desde total a nada; sin embargo, hemos encontrado escalas que hablan de excelente, buena, mala o, en un segundo caso, de total acuerdo a total desacuerdo. En el primer caso estaramos usando una escala para evaluar calicacin de servicio; un servicio puede ser que no sea excelente, sin embargo, los clientes pueden estar totalmente satisfechos con l. En el segundo caso, usaramos una escala que a partir de un comportamiento solicita acuerdo o desacuerdo, lo cual nos puede dejar en duda. El no estar de acuerdo con algo puede tener dife125
rentes niveles de desacuerdo; incluso puede implicar lo contrario, es decir, un comportamiento negativo o rechazo. La escala correcta para medir satisfaccin debe ser de grados de satisfaccin, desde totalmente satisfecho a nada satisfecho pasando por muy satisfecho, satisfecho, algo satisfecho, algo insatisfecho, poco satisfecho. Tambin pueden traducirse a nmeros para llevarle a una escala cuantitativa. Totalmente satisfecho = 10; muy satisfecho = 8; satisfecho = 6, algo no satisfecho = 4, poco satisfecho = 2 y nada satisfecho = 0. Con las escalas de 0 a 10 o de 0 a 20 es decir solicitando al cliente dar una nota entre 0 y 10 o 20 al grado de satisfaccin que tiene con el bien o servicio, facilitamos la medicin, ya que los clientes tienen una referencia de lo que es una nota escolar. Por experiencia saben que cuando uno responde todas las preguntas de un examen, o en este caso las expectativas, tiene una nota 10 o 20, si no responde ninguna, su nota ser 0 y as sabr asignarle en una escala de 0 a 20, un 10, 11, 14 o 15 o un 5. Cada vez que lo haga ser ms consistente por experiencia con la escala.
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SATISFACCIN CON EL BIEN O CON EL SERVICIO?
n primer lugar, debe sealarse que aunque se orienten preferentemente a la produccin de uno u otro la mayora de las empresas tienen los dos tipos de resultados: bienes y servicios. Debe destacarse que hasta las empresas slo de servicio tienen un componente duro que forma parte y hace diferente al servicio. Por ejemplo, una peluquera o un fondo de pensiones son catalogadas como empresas de servicio, al no mediar la entrega de un bien concreto. Sin embargo, ambas tienen un componente duro, esencia del producto de la empresa: en una el corte de pelo en s y en la otra la cantidad de dinero rentabilidad lograda sobre el fondo. En ambas el servicio est asociado a la atencin, el tiempo de espera, la comodidad, la informacin, etc., que por el carcter del producto tendr ms importancia que en aquellas que entregan un bien concreto. Usualmente encontramos el error de confundir la valoracin de los bienes o parte dura y de los servicios, conjuntamente. Muy pocos deciden por el servicio, cuando el producto no cumple los estndares bsicos. Si usted va a una peluquera y le cortan mal el pelo, no volver por ms que lo atiendan de maravillas, con rapidez y le den masajes previos. Por ello debe hacerse lo siguiente: 1. Separar la medicin de satisfaccin del bien o parte dura clave, de la de satisfaccin con el servicio, y no pretender asignar pesos a cada parte. 2. Para cada uno, hacer la pregunta general y luego preguntar para los atributos que podran valorarse. 3. Solicitar que le asignen peso a cada atributo. Suele cometerse el error de preguntar importancia ya que las personas suelen dar mucha importancia a los atributos que valoran, por lo que al nal uno termina desorientado. Recomendamos pre127
guntar cmo distribuira 100 puntos de valor entre esos atributos; encontrar diferencias importantes entre uno y otro. 4. Es conveniente que la encuesta de satisfaccin sea cerrada, sobre una base de atributos iguales; por ello antes de hacer la encuesta debe hacerse una exploracin sobre atributos. Por supuesto que al nal puede haber una pregunta abierta, tal como: qu mejorara del servicio?, qu otro atributo no considerado usted incluira?, o a cul lo equiparara en peso e importancia?
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FACTORES QUE AFECTAN LA SATISFACCIN
ste es un indicador que, como todos, da cuenta de efectos mezclados de factores que tienen que ver con el diseo y de factores de ejecucin. En la respuesta a la pregunta sobre si estoy satisfecho o insatisfecho con el bien o servicio, el cliente no distingue entre si la deciencia corresponde a diseo o ejecucin, si tard mucho en la cola, porque as est diseada o porque ocurri algo anormal ese da. Detrs de la insatisfaccin tendremos:
Factores de diseo
Tienen tres posibles fuentes de deciencias: Fase de investigacin: en la recoleccin de las expectativas e interpretacin de requerimientos la voz del cliente. Fase de diseo del producto: en su traduccin por los ingenieros de desarrollo, a especicaciones y estndares de diseo. Fase de diseo de los procesos: all pueden tenerse deciencias en la seleccin de procesos, equipos, etc.
Factores de ejecucin
Aqu tendremos aquellos factores que hacen que, no obstante tener un diseo correcto de productos y procesos, lleguen al cliente productos inconformes o que no cumplan con las especicaciones. Ellos son: Capacidad de los mecanismos de la gestin de la calidad, que impidan que al cliente lleguen productos no conformes. Competencias y motivacin de los que prestan servicios o entregan el producto.
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CMO SEPARAR UNOS DE OTROS?
n mtodo sencillo y prctico para diferenciar entre factores es por defecto; ante una medicin de insatisfaccin con el servicio, uno debe: Chequear si se estn cumpliendo las especicaciones de diseo, es decir: a) vericar los indicadores internos de calidad del bien: la conformidad, los rechazos, las devoluciones; y b) examinar el servicio, las mediciones de tiempo, atencin, las quejas y reclamos, si se cumplen y no hay desviaciones respecto a las especicaciones y compromisos con los clientes. Entonces por defecto debe esperarse que la insatisfaccin sea con el propio diseo. Si este es el caso, las primeras acciones de mejora debern apuntar a resolver las inconformidades. En caso de no haber inconformidades mayores, deber indagarse en el diseo tambin por defecto de la siguiente manera: Vericar si los parmetros y especicaciones de diseo realmente concuerdan con lo recogido al identicar las expectativas de los clientes. En caso de no concordar, de no traducir elmente las expectativas o voz del cliente, debern redisearse las especicaciones. En caso contrario, por defecto, llegaremos a que las expectativas deben ser de nuevo recogidas o revisar el mtodo que se est utilizando para hacerlo
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PERIODICIDAD: MIENTRAS MS CONTINUA, MS TIL
na limitacin de las mediciones de satisfaccin es que suelen hacerse por zafra, en la mayora de los casos, anualmente. Ello, si bien permite informar sobre mejoras que son efecto de proyectos emprendidos, signica un perodo muy largo para una retroalimentacin, en las situaciones donde puede haber debilidades. La retroalimentacin debera ser continua o al menos trimestral, para permitir evaluar si la empresa est avanzando y las acciones de mejoramiento estn teniendo impacto. Un obstculo para lograr la periodicidad y el momento ideal debera hacerse lo ms cerca del servicio son las numerosas preguntas que requieren mucho tiempo y disposicin de los clientes para responder, adems de ms recursos para su procesamiento y anlisis. Para eliminar esas limitaciones recomendamos lo siguiente: 1. Centrar la encuesta regular en el indicador general; es decir, preguntar a una muestra representativa de clientes de cada segmento, solamente: En qu medida se encuentra satisfecho?. No tomar ni tiempo ni recursos mayores llevarla a acabo y nos permitir controlar si estamos haciendo avances. 2. Pudiera darse el caso de que, no obstante estar emprendiendo acciones de mejora que deberan superar la insatisfaccin, en la medicin continua no se encuentre evidencia de ello. Entonces se deber invertir en profundizar en las causas de la menor satisfaccin, luego de vericar causas internas referidas a la ejecucin y el diseo. 3. En lapsos ms prolongados puede ser una vez al ao, debe realizarse una medicin de satisfaccin con mayor profundidad.
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4. En los casos en que necesitemos indagar continuamente sobre los diferentes atributos y, por tanto, incrementar la cantidad de preguntas, una salida vlida y que facilita la posibilidad de realizacin es dividir la encuesta entre diferentes clientes, hacindole a cada grupo una pregunta diferente. Con esto el tiempo de encuesta aumentara poco y lograramos ms clientes dispuestos a responder pocas preguntas y cortas. 5. Tambin nos conviene saber si desde la perspectiva del cliente estamos avanzando o cmo estamos respecto a la competencia; ello lo podemos conocer agregando a la pregunta general sobre satisfaccin otra para saber si nos ven mejorando y cmo nos valoran respecto a la competencia: mejor, igual o peor.
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LA DISPERSIN EN LOS RESULTADOS ES CLAVE
a utilidad de los resultados de una encuesta de satisfaccin depender de: a) la calidad de la muestra y sta de la calidad de la segmentacin, y b) la posibilidad de calicar a los diferentes encuestados en uno u otro segmento. Por ello la presentacin y anlisis de la dispersin de resultados son clave, de forma tal que nos permita observar la validez de la segmentacin o del mtodo de recoleccin de encuestas. Decir que nuestra nota promedio en satisfaccin es 15 no es lo mismo si ella corresponde alternativamente a que: a) la gran mayora de la muestra estuvo en el entorno de 15 (13, 14, 15, 16, 17); o b) dicho resultado fue el producto de un gran nmero de clientes que dijeron 10 y un grupo similar 20, o que uniformemente se distribuyen en un rango amplio de valoracin. Por ello, la dispersin es un elemento bsico al revisarse los resultados de una encuesta. Cuando en un segmento tenemos disparidades importantes aun recibiendo un servicio que ha sido estandarizado y que se cumple, debemos pensar que una alta dispersin nos informara que dicho segmento no es tan homogneo como pensbamos. En el primer caso ser apropiado realizar una accin de mejora para elevar digamos un punto o dos la satisfaccin en el segmento medido. Sin embargo, en el segundo caso requeriremos revisar a fondo lo que podra estar pasando con esa mitad que evala nuestro desempeo a 50 por ciento de lo que la otra mitad lo hace.
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REFLEXIONES SOBRE LA LEALTAD
a lealtad es algo que comenz a medirse antes de los aos 90, como consecuencia de empresas que haban logrado niveles superiores de satisfaccin y nuevos y ms exigentes retos. En esos momentos nuevamente se denieron una serie de factores a medir para deducir, a partir de ellos, los niveles de lealtad. En nuestra experiencia tambin nos planteamos la simplicacin de tal cometido. Llegamos a dos elementos conclusivos: 1. La lealtad necesitaba una pregunta directa, y as llegamos a ella: Cree usted que cambiar de empresa o producto en el corto plazo?. 2. La lealtad no es racional, por tanto es el resultado de una serie de factores, entre ellos la satisfaccin. En un anlisis en una empresa donde hemos trabajado a fondo el tema, hallamos lo siguiente. 1. No todos los que estn satisfechos o muy satisfechos son leales, ya que no slo han respondido positivamente a la pregunta: s, podra cambiar, sino que adems efectivamente han cambiado de proveedor. 2. La satisfaccin es una condicin para la lealtad. No encontramos leales en aquellos que mostraban insatisfaccin mayor, aunque no necesariamente cambiaron de proveedor. La permanencia de muchos de ellos se produjo por creer que la competencia brinda un servicio similar. 3. Indagando el perl de los leales, eran ms blandos, valoraban menos que los otros los benecios duros y directos de productos y servicios y sus precios; se identicaban con la imagen de la empresa y sus programas de proyeccin social.
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4. Los leales eran ms sensibles al Custumer Relations Management, Sistema de Gestin de Clientes (CRM) y a recibir y valorar regalos sorpresa.
Figura 29. Ejemplo de encuestas de satisfaccin con el servicio
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LA SATISFACCIN O MOTIVACIN DE LA GENTE EN LA ORGANIZACIN
odo lo que hemos visto en satisfaccin de clientes desde cmo medirla, cmo explicar factores, cuidar la dispersin, etc. es aplicable a las mediciones de satisfaccin o motivacin de la gente, de las personas de la organizacin. Preferiremos hablar de motivacin, ms que de satisfaccin, ya que pensamos que la idea fundamental es tener personas proactivas, empeosas, que pongan lo mejor de s en hacer lo mejor posible el trabajo encomendado. Ello es ms que estar satisfecho, es motivacin. En nuestra experiencia hemos encontrado todo tipo de errores y debilidades en este tema; mencionaremos los principales: 1. Se hacen innumerables preguntas sobre diferentes aspectos, cuando podran y deben ser menos. 2. A partir de esas preguntas se busca inferir la motivacin general, cuando debe irse al grano y preguntar: est usted motivado?, usted pone lo mejor de s para realizar su trabajo? 3. No se subdividen adecuadamente las encuestas, por tanto se mezclan niveles y reas y nuevamente caemos en ver promedios que poco nos informan de la realidad, que suele ser diversa y dispersa en niveles y reas. 4. Escalas incorrectamente denidas, similares a las comentadas en satisfaccin de clientes. 5. El peor de los errores es medir sin tener claro cmo se enfrentarn las desviaciones y cmo se abordar el mejoramiento de lo que se encuentre. Esto es nefasto y frustrante, ya que la gente espera que si usted le pregunta sobre debilidades es porque tiene la intencin de mejorar lo que salga como tales14.
14. Una de nuestras experiencias que contabilizamos como fracasos es de una em-
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Cmo debe ser la medicin del indicador de motivacin de las personas?

Definicin. Grado en el cual las personas de la empresa maniestan poner el mejor empeo en hacer bien el trabajo encomendado desde la primera vez y buscar mejoras del mismo. Clculo. A travs de una encuesta donde se solicite respuesta a esa pregunta, en una escala apropiada. Subdivisiones. Ser necesario separar: Por niveles, al menos tres niveles: 1) gerentes, 2) nivel medio: jefes, analistas, supervisores, y 3) operativos. Por zona, si se trata de una empresa con operaciones en varias localidades. Por departamento. En los departamentos suelen darse microculturas, adems de tener liderazgos diferentes.
Factores que explican la motivacin

En la gura 31 presentamos de manera visual los factores. Los seis que se presentan en el diagrama suelen ser los ms importantes. Como puede deducirse, si cada uno de ellos lo subdividimos en 2 o 3 subfactores, estaramos hablando de unas 12 a 18 preguntas, que junto a la primera y esencial daran un total menor a 20. Conviene, cuando se pregunta sobre los factores, solicitar a las personas que le asignen valor o peso, distribuyendo 100 por ciento de valor. sa es una de las deciencias mayores de las encuestas voluminosas: no permiten denir prioridades. El resultado de un indicador de motivacin y sus factores puede entonces reportarse en una pgina sin perder profundidad e
presa con la cual rompimos relaciones de mutuo acuerdo. Entre los factores que explicaban esta decisin estaba el hecho de que, al contratarnos, llevaba ya cuatro mediciones consecutivas (con la encuesta Great Place to Work) y cada ao tena una puntuacin ms baja (haba pasado de cerca de 70 por ciento en la primera evaluacin a 53 por ciento en la ltima). Pareca una mquina para desmotivar; sin embargo, al ao de iniciar el proceso de cambio y, a pesar de nuestros esfuerzos, no habamos logrado cambiar nada en ese aspecto.
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incluso presentar las diferencias por nivel o rea en el mismo espacio15.

Figura 30. La motivacin y sus factores
Ejemplo Recin iniciado con una empresa un proceso de cambio estratgico y de mejoramiento organizacional, nos presentaron dentro de la informacin disponible un estudio de motivacin organizacional que no tena menos de 80 pginas. Al tener en mente la estructura anterior nos cost poco sintetizarlo; el mismo no slo presentaba las carencias arriba anotadas, sino que las incrementaba al colocarlo en un formato voluminoso y extenso. Al contrario, haba logrado que ninguno, entre los supuestos usuarios, lo hubiese ledo ni fuese capaz de retener generalida-
15. De los factores que presentamos en el diagrama de rbol, suelen tener en nuestras mediciones ms peso: en el primer nivel: el trabajo, la empresa y las polticas de desarrollo humano (DH); en el nivel operativo, solemos encontrar: primero polticas, segundo la empresa y tercero el liderazgo.
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des del mismo, luego de la presentacin de la empresa de consultora que lo haba realizado.
Resumen 1. La satisfaccin debe ser medida en trminos directos y sencillos. 2. La escala ms apropiada es la que permite relacionar fcilmente con una escala cuantitativa: desde totalmente a nada (100 por ciento a cero), o una de uso comn, como sera una escala de 0 a 20. 3. Los factores son de dos tipos: de diseo conocimiento de clientes, diseo de productos y de procesos y de ejecucin calidad de concordancia. 4. La satisfaccin debe medirse bajo una base continua y lo ms cercana a la experiencia de servicio. Si es necesario, dividir entre varios encuestados una encuesta completa, para hacerla posible. 5. Es fundamental reportar la dispersin y separar segmentos. Deben evitarse los promedios no representativos. 6. Conocer si se est mejorando o cmo se est respecto a la competencia es una informacin muy valiosa. 7. La pregunta sobre la motivacin de la gente en la organizacin igualmente debe ser directa, ir al grano. 8. Debe subdividirse por nivel, zona y departamento. 9. Los factores suelen ser seis: empresa, trabajo, liderazgo, pares, polticas y ambiente. 10. Debe averiguarse el peso de cada factor, pues esto es esencial para establecer prioridades y explicar la motivacin. 11. Una encuesta de motivacin no debe tener ms de 20 preguntas. 12. Es esencial estar claro y preparado sobre lo que se desea mejorar cuando se hace la medicin de motivacin.
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captulo 6
Qu medir en los procesos clave?
INTRODUCCIN
na vez que tenemos claro los principales indicadores de empresa, debemos identicar cules medir, a nivel de procesos clave. En el presente captulo veremos los indicadores clave de los macroprocesos en la cadena de valor ventas, produccin, logstica.
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VENTAS
Efectividad en ventas
Definicin. Es la capacidad de cumplir con el pronstico de ventas. El objetivo principal de este indicador es evaluar en qu medida se cumple con lo comprometido, ya que toda organizacin requiere para articular su cadena de suministro saber: qu y cunto producir?, qu y cunto comprar?, y cumplirlo. Clculo. Monto en dinero de ventas reales entre monto en dinero de ventas planicadas.
Subdivisiones
Por tipo de producto. Por zona. Por vendedor. Segmento de cliente.
Factores
Este tipo de indicador tiene dos grandes grupos de factores: los que tienen que ver con el diseo y los atinentes a la ejecucin. Normalmente las desviaciones a favor o en contra tienen que ver con ambos. Cumplimiento de pronstico. Efectividad de ejecucin. Tambin podra verse de la siguiente manera: las ventas son iguales a: N clientes visitados
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Ventas
N unidades vendidas por cliente
Es decir que puede haber desviacin en nmero de clientes visitados y las ventas por cliente Clientes visitados real Clientes visitados plan Pedido por cliente real X Pedido pronosticado
Ventas real = Ventas planicada
Apliquemos a un ejemplo la denicin anterior. Supongamos que lo planicado era visitar 50 clientes y que stos pediran 2 unidades, es decir se venderan como pronstico 100 unidades y al nal slo se vendieron 88, producto de haber visitado slo 40 clientes, aunque cada uno pidi 2,2 unidades. El factor de cumplimiento de pronostico pedidos reales entre pedidos pronosticados por cliente ha sido de 10 por ciento ms (1,1 de ndice) y el factor de ejecucin visitas reales entre visitas planeadas 80 por ciento (0,8 de ndice). Es decir, la efectividad ha sido de 88 por ciento (0,88 de ndice). Los subfactores en cada grupo pueden ser: Cumplimiento del pronstico. Calidad del modelo. Calidad de la informacin. Evento extrao, causa especial. Efectividad de visita. Calidad de la programacin. Proceso de visita. Motivacin de los vendedores. Cada empresa segn su naturaleza y la de sus procesos de venta tendr factores especcos; sin embargo, el razonamiento anterior sirve de gua para un correcto planteamiento de este tipo de indicador y su anlisis
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Productividad de vendedores
Definicin. Mide la capacidad de vender de la fuerza de venta, considerando todos los factores que pueden incidir en ella. Se mide con el objetivo de revisar en qu medida los vendedores estn siendo aprovechados. Tambin permite como ratio estimar la cantidad de vendedores que se requeriran si queremos vender un monto determinado. Clculo. Monto en dinero de ventas reales por vendedor. N clientes visitados = N vendedores N vendedores X Clientes visitados Clientes compran X Clientes compran Monto vendido
Venta total
Subdivisiones
Por tipo de producto. Por zona. Por vendedor. Segmento de cliente.
Factores
Este tipo de indicador tiene los siguientes factores y subfactores: Cobertura de clientes (visitados por vendedor) maximizacin de tiempo cara a cara, capacidad de prospectar. Efectividad de visita (% clientes que compran) preferencia del cliente, capacidad de convencer. Monto por cliente poder adquisitivo, perl del cliente.
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Cada empresa segn su naturaleza y la de sus procesos de venta tendr factores especcos; sin embargo, el razonamiento anterior sirve de gua para un correcto planteamiento de este tipo de indicador y su anlisis
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PROCESOS DE MANUFACTURA U OPERACIONES
Productividad personal manufactura

Definicin. Es una medicin del ptimo aprovechamiento del personal de produccin. En algunas empresas este factor hace la diferencia en el costo, sobre todo en las que la intervencin de las personas es necesaria para hacer la operacin; stos son los casos, por ejemplo, de dirigir la mquina (confeccin), para ensamblar componentes (electrnica, juguetes, etc.), entre otros. El indicador, adems de servir para compararse con algn benchmark, permite establecer sistemas de incentivos para garantizar que todas las personas ponen el mismo empeo en ejecutar las actividades con la calidad y velocidad estndares. Clculo. Produccin / cantidad de horas - hombres en produccin. H-H Efectivas X H-H Efectivas H-H Trabajando X H-H Utilizadas H-H Trabajando
Produccin = H-H Utilizadas
Produccin
Donde: Las horas efectivas son aquellas en las cuales las personas estn realizando una operacin de valor. Las horas trabajando incluyen aquellas donde la gente se est trasladando por razones de trabajo o del ujo, inspeccionando, retrabajando, esperando rdenes o esperando material en el puesto de trabajo.
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Las horas utilizadas incluyen los tiempos muertos o esperas por falta de trabajo programado o por reglas y polticas organizacionales.
Subdivisiones
Por departamento. Por proceso de produccin.
Factores
Racionalizacin de procesos (produccin/horas efectivas) Calidad de diseo del puesto, para incrementar velocidad y calidad. Concepcin para que no haya personas inspeccionando o trasladando cosas. Adecuacin de ocupantes al perl de puestos. Sistemas de motivacin e incentivo. Diseo organizativo (horas trabajadas/utilizadas) Concepcin de cargos (grado de multifucionalidad) Balance de lnea y cargas de trabajo. Reglas de entrada, salida, descanso, disminuir fatiga etc.
Comentario En las empresas que producen productos tangibles como las manufactureras, es relativamente ms fcil ver estos factores y su inuencia; por ello regularmente tienen ratios mejores que en las empresas de servicio, ya que en los procesos y puestos de trabajo de stas es ms difcil diferenciar los tipos de actividades. Ello se reeja en la mayora de diagramas de proceso que vemos en los procesos administrativos y en los de servicio (que por ejemplo no usan elementos identicatorios como la O de operacin, la D de demora, el cuadrado de inspeccin, la echa de transporte, el tringulo de almacenamiento, la R de retrabado, etc.). Slo usan dos smbolos: un cuadrado, para describir todas las actividades, y echas; ello diculta analizar y discrimi-
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nar entre actividades que agregan valor y las que no lo hacen, entre las horas efectivas y las utilizadas. Estas son deciencias de la herramienta que utilizan: el diagrama de ujo versus el diagrama de operaciones. Es claro, sin embargo, que se pueden hacer y de hecho se hacen diagramas de operaciones en servicio.
Eciencia global de planta

Definicin. Es la medida del aprovechamiento de la capacidad instalada de una planta. Si tomamos como condiciones ptimas una operacin sin prdidas de calidad, ni de velocidad, ni de disponibilidad es decir 100 por ciento de uso de la disponibilidad, 100 por ciento de calidad y 100 por ciento de velocidad de diseo, el EGP debera ser 100 por ciento. Clculo. Tiempo efectivo16 (sin prdidas) / tiempo total disponible.
Tiempo Efectivo = Tiempo Disponible Tiempo Calidad Tiempo Efectivo X Tiempo Operativo Tiempo Calidad X Tiempo Programado Tiempo Operativo X Tiempo Utilizado Tiempo Programado X Tiempo Disponible Tiempo Utilizado
EGP = calidad x velocidad x utilizacin x planicacin.
Subdivisiones
Por departamentos de planta. Por equipos.
16. Tiempo efectivo sera aquel que necesitaramos para lograr la produccin buena obtenida, sino hubiese habido prdidas de tiempo por disminucin de la velocidad, por fallas de calidad, ni tiempo ocioso.
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Factores
Este tipo de indicador tiene los siguientes factores: Calidad (tiempo efectivo/tiempo con prdidas de calidad). Calibracin y precisin de equipos. Calidad de insumos. Calidad de servicios industriales. Mtodos de trabajo. Gente motivada y competente. Velocidad (tiempo con prdidas de calidad/ tiempo operativo) Mantenimiento de equipos. Dominio del personal. Cumplimiento de condiciones estndar. Utilizacin operativa (tiempo operativo / tiempo programado) Tiempos de preparacin y puesta a punto. Utilizacin no operativa (tiempo programado / tiempo utilizado) Calidad de mantenimiento para evitar fallas. Capacidad (tiempo) de atencin de fallas. Carga (tiempo utilizado / tiempo total disponible). Mantenimiento programado. Overhaul. Planicacin de capacidad. La anterior es una lista exhaustiva de los factores que inuyen en el indicador EGP; cada empresa con capacidad de planta, segn su naturaleza, tendr un mix de factores y pesos diferentes, dependiendo de que stos sean procesos continuos o a pedido, de equipos muy automatizados, ms manuales, etc. En el libro sobre racionalizacin de FIM Productividad (2010d) ahondamos en los diferentes aspectos que tienen que ver con la optimizacin de este indicador.
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Ratio de operacin
Definicin. Nos da cuenta del nivel de desperdicio en trminos de tiempo en un proceso. Es el tiempo que llevara hacer slo las operaciones de valor en forma continua en relacin con el tiempo total en que el proceso puede convertir insumos en productos, considerando todos los pasos y actividades intermedias, incluyendo esperas, inspecciones, traslados, almacenamientos temporales, etc. Clculo: tiempo operaciones de valor/tiempo total de ciclo.
Tiempo operacin Tiempo de ciclo Tiempo operacin = Tiempo operacin + Tiempo inspeccin + Tiempo demora + Tiempo transporte
Subdivisiones
Por proceso.
Factores
Este indicador aumentara en la medida en que disminuyan los desperdicios de tiempo por inspeccin, demoras por espera, por almacenamiento temporales etc.; en tal sentido los factores sern: Calidad en el diseo (tiempos de inspeccin). De producto, disear la calidad. De proceso, con inspeccin durante la operacin o mnimo tiempo en los que no pueda evitarse. Racionalidad del proceso (tiempos de demora y transporte) en cuanto a: Balance de lnea/puestos. Layout y cercana de puestos. Reglas de secuencia. Diseo de puestos y cargos. Debe sealarse que no obstante el cambio que signicaron la revolucin de la calidad total y el enfoque justo a tiempo no son pocas las personas, incluyendo administradores e ingenie157
ros industriales, que tienden a disear procesos sin pensar en la ratio de operacin y las soluciones que ya se han dado. La tendencia al parecer natural aunque equivocada es a disear layout que reejen la departamentalizacin del organigrama. As vemos que los departamentos de recepcin de documentos, anlisis de solicitudes y aprobacin, digitalizacin del contrato u orden de entrega, etc., son ubicados en el layout por departamentos independientemente que la lgica de maximizar la ratio de operacin aconseje un layout por procesos. En el libro de racionalizacin de procesos (FIM, 2010d) nos dedicamos a revisar esto a fondo.
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LA LOGSTICA
a logstica sea de entrada o salida debe lograr dos objetivos: abastecimiento seguro con el menor inventario posible, por ello dos son los indicadores clave: Efectividad de abastecimiento o su opuesto nivel de Stockout. Nivel de inventarios. En el primero el ideal es 100% y en el segundo cero, es decir, Justo a tiempo
Efectividad de abastecimiento
Definicin. Es la capacidad de cumplir siempre con el suministro solicitado a tiempo y en las cantidades requeridas. Pedidos entregados a tiempo Pedidos solicitados Pedidos entregados = Pedidos solicitados Pedidos programados X Pedidos solicitados Pedidos programados
Clculo
Pedidos entregados
Subdivisiones
Por tipo de producto o insumo. Por planta o zona.
Factores
Este indicador depender de los siguientes factores:
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Calidad de la programacin (pedidos programados / pedidos solicitados). Calidad del proceso de toma de pedidos. Calidad del modelo de programacin. Capacidad de ejecucin (pedidos producidos o entregados / pedidos programados). Capacidad de cumplir con programacin de produccin. Capacidad de despacho transporte a tiempo.
Comentarios 1. La efectividad debe tener prioridad sobre la eciencia en la mayora de los casos, ya que ella da cuenta de si cumplimos con los clientes, y por ende con la fuente de ingresos. En una empresa adecuadamente administrada y con procesos bajo control y 100 por ciento de efectividad, suele ser la norma o muy cercana a sta. Sin embargo, a menos que ella est soportada por enfoques justo a tiempo en la cadena de suministros, tendr como contraparte elevados inventarios. Por ejemplo, una cervecera cumpla 100 por ciento de los pedidos que se le hacan, pero con un nivel de inventarios de productos nales de ms de 30 das. Dos puntos de referencia nos informaban de menos de 7 das uno y el otro de menos de 13 das de inventario y cumplimiento 100 por ciento. 2. El nivel de cumplimiento tambin depender del lapso en el cual se miden estos: horas, das, semanas o meses. Una empresa puede cumplir 100 por ciento con los pedidos realizados durante el mes, mas no cumplir en absoluto si stos se compararan da a da. De las dos observaciones anteriores surge la importancia del siguiente indicador.
Nivel de inventario
Definicin. Nos da cuenta de la exibilidad, calidad y sincronizacin de la cadena de suministro.
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Clculo: das de inventario a la tasa de consumo o venta que se viene obteniendo. Dias de inventario Inventario Consumo diario promedio
Subdivisiones
Por tipo de producto o insumo Por planta o zona
Factores
Este indicador depender de los siguientes factores: Flexibilidad o tiempos de puesta a punto. Cercana y transporte (diseo de layout). Conabilidad (sin fallas). Balance de lnea. Enfoque pull en la orden de produccin y su programacin.
Relacin entre factores e indicador

1. Si los tiempos de puesta a punto disminuyen, tambin disminuir el inventario necesario para cubrir la demanda de un producto mientras se produce otro. 2. Si acercamos los puestos de trabajo, ser posible pasar de puesto a puesto el producto en proceso en lugar de transportarlo, por ende se eliminan almacenes temporales. 3. Con conabilidad cero fallas no se requiere stock de seguridad en un proceso para utilizarse si el anterior falla en el suministro. 4. Balance de lnea, para hacer que todo lo que se produce en un puesto se procese en el siguiente en secuencia, sin acumularse para otro turno. 5. Enfoque pull. Se produce slo lo pedido o halado por el cliente.
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captulo 7
Uso e integracin de indicadores a los procesos clave de la gestin de la empresa
INTRODUCCIN
os indicadores sern tiles en la medida en que nos ayuden a analizar situaciones, orientarnos y direccionarnos, y alinear esfuerzos. En este ltimo captulo abordaremos temas que han estado de moda para luego perder notoriedad. La ltima de ellas es la moda del BSC. Veremos reexiones importantes que en nuestra experiencia nos han permitido aprovechar el conocimiento sobre indicadores en las siguientes situaciones: En el planeamiento. Para alinear los compromisos de las personas de la organizacin y sobre todo de los gerentes. Para hacer control por excepcin, mediante tableros.
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EL USO DE INDICADORES EN LA FASE DE PLANEAMIENTO ESTRATGICO Y LOS ERRORES DEL BSC
os indicadores de la empresa no son el nico componente para un buen planeamiento, pero si uno muy importante. El BSC exacerb el uso de indicadores en el planeamiento, lo cual tuvo un lado positivo. Sin embargo, ha tenido cuatro secuelas negativas sobre las que es importante reexionar para superarlas, ellas son: Simplicacin de la visin estratgica. Plagar extemporneamente de indicadores, ratios y metas. Reforzar la departamentalizacin y funcionalidad taylorista en lugar de la interfuncionalidad de lo estratgico. Pretender que el cambio debe monitorearse va indicadores de manera frecuente; esta ltima la desarrollaremos en el ltimo punto del captulo.
La primera secuela negativa

EL BSC ha simplicado lo estratgico y ha concentrado la atencin de las empresas en la rentabilidad y la participacin, y, por ende, en satisfacer slo a una parte de los actores (stakeholders) de la empresa. La simplicacin de lo estratgico podemos observarlo en la mayora de los diagramas estratgicos de las empresas. Luego de un ejercicio de planeamiento orientado por expertos en BSC, independientemente del sector, tamao y posicin en el mercado, terminan siendo muy parecidos. No siendo el alcance de este libro profundizar sobre el tema, lo anotamos como una desviacin, ms que una deciencia. Por un lado, colocar en el primer plano la perspectiva nanciera deja en segundo plano aunque realmente no la ubica en ninguno la misin de satisfacer a los otros actores que hacen posible el hecho
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econmico. Por otro lado, olvida que la diferenciacin es la esencia del pensamiento estratgico, lo que queda tambin en un plano indenido o en el vaco. As lo que debe ser la esencia de la bsqueda creativa de opciones para la empresa opciones diferentes a ser efectivo y eciente con los clientes actuales como fuente de valor nanciero ha sido olvidado en este ltimo boom o best-seller en gerencia. Lo lamentable es que supuestamente se plantea para mejorar el planeamiento estratgico.
La segunda secuela negativa

Consiste en plagar a las organizaciones de indicadores e inducir a los equipos de gerencia a establecer metas antes de tiempo. Esto se plantea como va para garantizar avances y resultados, ya que segn el BSC de Kaplan (1996) sta era una de las razones por las que fracasaban los planes estratgicos. Realmente ha sido y es todo lo contrario: los planes estratgicos fracasaban y fracasan, principalmente, por el exceso de detalle desde el momento de la formulacin. Esto tiende a convertirlo en demasiado operativo y poco estratgico, mutilando brillantes ideas estratgicas cuyo nivel de elaboracin no permite establecer indicadores y mucho menos metas claras y concretas en la etapa de formulacin, adems de ser esto inconveniente. Haciendo uso de los conocimientos vistos en los captulos 1 y 2, concluiramos lo siguiente: Lo estratgico tiene que ver ms con identicar cambios de fondo en los factores tecnolgicos, en aquellos que determinan la capacidad de diseo del sistema. Poco interesa el nivel en que aprovechamos la capacidad actual; si es baja sta ser una debilidad obvia que requiere un tratamiento tambin obvio e inmediato. La estrategia debe asumir que somos capaces de desarrollarla y ejecutarla, de lo contrario el ejercicio estratgico caer en un mero proceso de mejoramiento continuo. En tal sentido y rerindonos a nuestro objetivos de rentabilidad y participacin, el razonamiento estratgico nos lleva a
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ver los factores (indicadores) de stos desde una perspectiva de innovar, transformar el diseo, la tecnologa. Cuando ste es el nivel de claridad sobre una iniciativa, es un error exigir una meta clara y precisa, basta con denir la direccin con algo as: innovar el producto X o el proceso Z, para lograr transformar la capacidad de ganar mercado o minimizar costos radicalmente, afectando rentabilidad y participacin a la vez. Por tanto, el nivel de comparacin y reto debe ser externo y no interno, y cuando no se tiene informacin se debe tomar de referencia el ideal. Si queremos permanecer en el negocio y llegar a posiciones de liderazgo, deberemos lograr una participacin de X por ciento sin importar dnde estamos no un incremento elevado de 15 o 25 por ciento a partir de lo actual, y para ello desplegar las actividades concretas A, B, C, etc. La pregunta debe ser: qu debemos innovar?, y no qu debemos mejorar? Cuando innovamos, la medicin del pasado tiene poca importancia y la meta que predenamos ser nebulosa. Ir por ese camino implica conceptuar y desarrollar ideas que slo varios meses despus podrn detallarse y, a partir de all, podran denirse metas con sentido. Por ello la inconveniencia de centrar la atencin en la meta especca y en las acciones concretas. El nivel de diseo denido por los factores tecnolgicos de un indicador no va a ser transformado por ms que analicemos actividades especcas y metas a destiempo.
La tercera secuela negativa

Estriba en que el BSC o quienes lo interpretaron y pusieron en prctica ven a la empresa como una concatenacin lineal de causa-efecto, impidiendo comprender la naturaleza interfuncional, interrelacionada de la gran mayora de sus procesos y de los indicadores que dan cuenta de su desempeo. En tal sentido, las tablas de BSC para relacionar objetivos, actividades e indicadores se ven muy bonitas en el Excel o cualquier otro programa, pero son totalmente inadecuadas para revisar la relacin cruzada entre obje169
tivos y acciones en diferentes planos. Algo como lo que muestra la siguiente tabla:
Ejemplo de tabla BSC de objetivos y acciones Objetivos 01 02 03 Iniciativa Iniciativa A Iniciativa B Iniciativa C Indicador Ind. A1 Ind. A2 Meta especca Meta A1 Meta A2 Resp.
Siendo que la naturaleza y, por ende, sus objetivos, procesos indicadores, etc., son interfuncionales, en lugar de lo anterior debemos ver algo ms matricial, cruzado, como en la siguiente tabla.
Ejemplo alternativo de objetivos y acciones Objetivo/indicador Iniciativa/proyecto Iniciativa A Iniciativa B Iniciativa C 01 I1 Impacto A1 Impacto B1 Impacto C1 Impacto C2 02 I2 Impacto A2 03 I3 Impacto A3 Impacto B3
Como puede observarse en las dos tablas, pensar en iniciativas, denir metas responsables, etc., es un ejercicio diferente cuando se ve de una u otra manera. La primera visin lineal limita el anlisis de los indicadores y el alcance innovador de las iniciativas, debido a la camisa de fuerza funcional y aditiva, siendo que la naturaleza de la empresa es interfuncional; la segunda visin, que pudiramos llamar sistmica, la potencia y hace ver claramente la naturaleza cruzada y factorial y no aditiva de las soluciones. Por todo ello, la denicin de impacto y responsabilidad es distinta en cada caso.
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INDICADORES PARA COMPARTIR BENEFICIOS
Los compromisos de gestin

Luego de elaborar el plan estratgico y el operacional, siempre se ha planteado el problema de cmo alinear a la organizacin y cmo asignar las partes de ese plan a las diferentes personas/gerencias de la empresa. A partir de all se trata de evaluar la contribucin (desempeo) de cada participante. Al margen de la cantidad de errores conceptuales que suelen cometerse en este aspecto, la mayora de ellos son reminiscencias de la administracin por objetivos (APO), la cual fue fuertemente criticada por Deming y con razn, al ubicarla como uno de los males que estaban hundiendo la economa americana en los aos 70 y 80, discusin que escapa a este libro, pero sobre el cual los autores tienen rica experiencia. Veamos cmo deben usarse los indicadores en este rol de servir de parmetros para establecer compromisos de gestin. La gura 31 muestra un ejemplo de formulacin de compromiso de gestin. El objetivo del formato es tener en una sola hoja los compromisos sobre resultados y creacin de capacidades que debe hacer un gerente luego de denir el plan estratgico, el de mejoramiento de calidad y el operacional. A continuacin explicamos cada una de sus casillas. 1. Como puede observarse, no todo compromiso debe estar asociado a lograr que los indicadores de resultado mejoren sustancialmente ese ao, sino que deben incorporarse las mejoras en capacidad, la creacin o transformacin de la misma, lo cual debe medirse en trminos de cumplir con los proyectos asociados. Cuando stos tratan de vincularse a resultados ese mismo ao, se termina afectando el alcance y profundidad de los mismos, como hemos planteado en el punto anterior.
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Figura 31. Ejemplo de formulacin de compromiso de gestin
2. Es conveniente usar pocos indicadores, los relevantes, as como pocos proyectos que verdaderamente sean los estratgicos. Recurdese el efecto sinergia que abordamos en el primer captulo. 3. Los pesos a asignar a cada indicador o proyecto no tienen una regla y depender de la situacin y los objetivos estratgicos de la empresa. Es importante sealar que pocos indicadores, entre los cuales dividir el peso relativo, facilitan la concentracin de esfuerzos y pesos no despreciables. Algunos suelen incluir tantos indicadores temiendo que algo pueda quedar fuera, que se termina con pesos de 2 a 5 por ciento en algunos indicadores; esto es obviamente contraproducente, ya que ese nivel de pesos indica que se tendrn hasta ms de 20 metas, algo inaudito. 4. Debe plantearse un rango para las metas: un nivel mnimo aceptable y uno esperado, y no como suele hacerse, una meta puntual contra la cual se compara (se divide) el resultado real obtenido; este procedimiento, que para muchos suena lgico, es totalmente ilgico. A ningn gerente se le paga para obtener
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resultado cero, por ello debe plantearse el mnimo que de l se aceptara; al ser ste descontado del nivel esperado, el rango resultante se convertira en el nuevo 100.
En el ejemplo, supongamos que el mnimo aceptable de participacin de mercado es 30 por ciento y el esperado digamos es 40 por ciento y el resultado es 36 por ciento. En ese caso el gerente no habr logrado 36/40 de la meta, es decir 90 por ciento, sino que habr logrado (36 - 30) = 6 dividido entre (40 - 30) = 10, es decir 6/10, 60 por ciento de la meta.
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LOS INDICADORES EN EL CONTROL. LOS TABLEROS DE CONTROL
a ebre del BSC puso nuevamente de moda la necesidad de los tableros de control o tableros de mando, al punto que para ayudar a llevarlos se ha diseado una serie de software. Sin embargo, el entusiasmo inicial ha sido desvirtuado por la cruda realidad: los tableros y software poco han ayudado a la gran mayora de empresas que los ha intentado aplicar. En ello ha incidido seguramente la falta de los conocimientos que se han venido compartiendo en este libro, desconocimiento tanto de los diseadores y supuestos expertos, como de los clientes. Si bien estos ltimos tienen menos culpabilidad, no estn exentos de responsabilidad, ya que el conocimiento de indicadores y el pensamiento estadstico no han estado ocultos para ellos. En la tabla siguiente, presentamos lo que deben ser los indicadores bsicos de un tablero de control integral de una empresa en manufacturera:
Tabla 3. Ejemplo de indicadores bsicos de tablero de control integral Econmicos 1. Rentabilidad. 2. Efectividad de ventas. 3. Cumplimiento de ppto. de gastos. 4. Ciclo comercial. Procesos 1. Presencia de productos en canal. 2. Efectividad global de planta 3. Cumplimiento en entrega 4. Nivel de inventario Mercado y clientes 1. Satisfaccin de clientes. 2. Participacin de mercado. 3. Preferencia de marcas. 4. Intencin de compra. Organizacionales 1. Sugerencias por trabajador. 2. ndice de desempeo 3. Productividad laboral. 4. Ausentismo, rotacin.
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El tablero de una empresa de servicios sera similar en cuanto a nmero de indicadores e incluso indicadores. Estos deben ser pocos, 12 a 16 indicadores lo ms independiente posibles entre uno y otro. Ahora, bien, por falta de rigurosidad en el manejo de indicadores y de pensamiento estadstico, en la mayora de tableros se suelen cometer los siguientes errores: 1. Incluir en el tablero slo aquellos indicadores relacionados con objetivos del mapa estratgico. Es decir, si en el plan no se ha considerado la participacin de mercado como un objetivo clave, ste desaparece del tablero, ya que supuestamente deben aparecer en el mismo slo aquellos relacionados con algn objetivo. Recomendacin. Un tablero de indicadores debe informar de los indicadores bsicos y clave de la empresa, independientemente de que se estn o no haciendo iniciativas para mejorarlos. 2. Plagar de indicadores demasiado especcos, o que son ms bien datos o ratios. As tenemos empresas con 30 y ms indicadores en su tablero, o colocando en primer nivel indicadores que slo son factores de lo que deben aparecer. Por ejemplo, adems de presentar la efectividad global, se presenta la disponibilidad, la tasa de calidad, el rendimiento, todos factores de la EGP Recomendacin. Un tablero de indicadores de la empresa, para evitar dispersin, debe presentar en segundo plano aquellos indicadores que son factores de los indicadores bsicos y clave. Por ejemplo, en la perspectiva de clientes y mercado en primer plano, debemos tener indicadores tales como: a) la participacin en el mercado, b) satisfaccin de clientes, y c) efectividad de venta. En segundo plano tendremos la efectividad en entrega, presencia, etc., que son indicadores de segundo nivel por ser factores de los anteriores. De all la importancia del anlisis de los fac176
tores y subfactores para ubicar la interrelacin de los diversos planos. 3. Los niveles contra los cuales compararse no tienen mucha rigurosidad. La mayora slo tiene comparaciones con el nivel histrico. 4. Se pretende que los indicadores de resultados expresen en muy corto plazo el impacto de las iniciativas estratgicas. La gran mayora de las iniciativas, cuando son verdaderamente estratgicas, requieren de un prolongado tiempo de diseo, desarrollo e implementacin, luego del cual se comienza a observar el impacto. 5. Se pone ms nfasis en contar con el dato en tiempo real que en la calidad de la informacin que lo explique. sta ha sido una de las tentaciones: tener la informacin en tiempo real; sin embargo, ella de poco sirve cuando no va acompaada con la explicacin de las causas de la desviacin. La informacin para la explicacin y mejora suele ir por la escalera, mientras el dato puntual sobre el resultado por el ascensor. La gura 32 ejemplica este planteamiento.
Figura 32. Tablero de control integral
177
apndice 1
RENTABILIDAD, PRODUCTIVIDAD TOTAL Y COSTOS
La productividad y los costos

Lo planteado aqu es elaborar modelos que se incorporen a los sistemas de contabilidad de costos existentes en la empresa, y cuyo objetivo sea analizar el impacto de la productividad sobre los costos unitarios y absolutos. Los sistemas de contabilidad de costos estndar incorporan modelos que calculan las variaciones de los costos tanto en cantidades como en precio, tomando como referencia los valores estndar. Estos mismos modelos pueden ser utilizados para calcular dichas variaciones, pero tomando como referencia los valores de un perodo base o si se quiere del perodo inmediatamente anterior. En este caso, lo que se estar analizando es el comportamiento en el tiempo de los costos y la explicacin de ellos por elementos tales como la productividad. A continuacin presentamos dos modelos; el primero permite conocer el efecto de las variaciones de la productividad sobre las variaciones de los costos unitarios; y el segundo el efecto sobre las variaciones de los costos absolutos.
Productividad-costo unitario
En el primer captulo de este manual se demostr que el costo de un insumo por unidad de producto es igual a: Precio unitario del insumo Productividad del insumo Recordando que el requerimiento unitario de insumo es el inverso de la productividad, la anterior expresin puede ser escrita de la siguiente manera:
181
Precio unitario del insumo x Requerimiento unitario del insumo Mostraremos ahora la notacin que vamos a utilizar para representar el modelo: U0, Ut P0, Pt = =
Requerimientos unitarios reales del insumo en los perodos 0 y t, respectivamente. Precios unitarios del insumo en los perodos 0 y t, respectivamente.
Con estos smbolos, se tiene que: U0 P0 Ut, Pt = =

Costo del insumo por unidad de producto en el perodo 0. Costo del insumo por unidad de producto en el perodo t.
Ahora, bien, conceptualmente la variacin del costo unitario depende de las variaciones del precio unitario y de la productividad del insumo que se est considerando; esto puede ser expresado a travs de la siguiente frmula matemtica: (Pt Ut - P0 U0) = (Pt - P0) U0 + (Ut - U0) P0 + (Ut - U0) (Pt - P0) En donde, (Pt Ut - P0 U0) (Pt-P0) U0 (Ut- U0)P0 (Ut- U0)(Pt- P0) = = = =
Variacin del costo unitario entre 0 y t Efecto del cambio de precio sobre la variacin del costo unitario. Efecto del cambio de productividad sobre la variacin del costo unitario. Efecto combinado de las variaciones de precio y de la productividad sobre el costo unitario.
182
Si se desea una expresin ms simplicada, el ltimo efecto puede ser agregado a uno cualquiera de los otros dos. Si se desea tener el efecto puro de la productividad, se le puede aadir al efecto de los precios, quedando la ecuacin de la siguiente manera: (Pt Ut - P0 U0) = (Pt - P0) Ut + (Ut - U0) P0
Productividad-costo
Conceptualmente sabemos que la variacin del costo de un insumo entre un perodo y otro depende del cambio de uno o ms de los siguientes tres elementos: precio del insumo, productividad del insumo y volumen de produccin. Haciendo uso de dicho concepto y manipulando la ecuacin que permite calcular la variacin del costo, DC = Pt Qt - P0 Q0 En donde: DC = Variacin de costo P0, Pt = Precio Unitario del insumo en o y t, respectivamente Q0, Qt = Cantidad gastada del insumo en o y t, respectivamente Se puede demostrar que: DC = (Pt-P0) Qt + (qt-q0) P0 U0 + (Ut U0) P0 qt En donde: DC, P0, Pt, Qt, U0, Ut q0, qt (Pt-P0) Qt = = =
tienen el signicado que ya se ha dado. Cantidad de productos producidos en 0 y t, respectivamente. Efecto cambio de precio sobre variacin del costo.
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(Ut- U0)(Pt- P0) (Ut- U0) P0 qt
Efecto cambio en volumen de produccin sobre la variacin del costo. Efecto cambio de la productividad sobre la variacin del costo.
Subsistemas que relacionan la productividad con el comportamiento de la rentabilidad y los benecios

Con estos subsistemas se trata de incorporar la productividad al anlisis de los estados de ganancias y prdidas de las empresas. Se apoya en dos modelos matemticos que tambin sirven de base al subsistema de anlisis de escenarios de la prxima seccin. Los modelos son los siguientes: Productividad-rentabilidad El concepto rentabilidad que utilizaremos aqu es presentado en el captulo 1 de este libro; es decir, el denido mediante la relacin ingresos/costos. Conceptualmente, el comportamiento de la rentabilidad de la empresa depende de dos grandes factores: el mercado (externo) el cual se expresa a travs de las variaciones de precios de los productos y los insumos (al interior de la empresa), relacionado con el comportamiento de la productividad total. Con este hecho conceptual y haciendo uso de los nmeros ndice que hemos visto, expresados en lo que en ese momento se llam su notacin simplicada, el modelo que relaciona la productividad total con la rentabilidad puede ser escrito de la siguiente manera. Yt Ct Y0 C0 Yt Yt0 Ct Ct0 Yt0 Y0 Ct0 C0
Como se dijo en su oportunidad, los smbolos representan: Yt = Ingresos en el perodo t. Ct = Costos en el perodo t.
184
Y0 C0 Yt0 Ct0 Yt/Ct Y0/C0: (Yt/Ct) / (Y0/C0) Yt/Yt0:
= = = = = = =
Ct/Ct0 = (Yt/Yt0)/(Ct/Ct0) = Yt0/Y0 = Ct0/C0 = (Yt0/Y0)/(Ct0/C0) =
Ingresos en el perodo 0. Costos en el perodo 0. Ingresos en t a precios de 0. Costos en t a precios de 0. Rentabilidad en el perodo t. Rentabilidad en el perodo 0. ndice de rentabilidad. ndice de precio de los productos (forma Paasche). ndice de precio de los insumos (forma Paasche). ndice de precios relativos o ndice del factor recuperacin de precio. ndice de cantidad de productos. ndice de cantidad de insumos. ndice de productividad total.
Puede observarse que la ecuacin que relaciona la productividad con la rentabilidad es del tipo de ecuacin que los matemticos denominan idnticas; esto es, el lado izquierdo es exactamente igual a lo que est en el lado derecho (si usted elimina los elementos que se anulan en el lado derecho, puede observar que ello es as). La gracia matemtica reside en que la ecuacin permite separar y, por supuesto, calcular el efecto de los cambios de precios y el efecto del cambio de productividad sobre la variacin de la rentabilidad. Una manera simplicada de escribir la ecuacin es la siguiente: Ipi = Ip P X It
En donde: = ndice de rentabilidad Ipi Ip/P = ndice de precios relativos It = ndice de productividad total
185
Productividad-benecios Denimos benecio como la diferencia entre los ingresos y los costos. Conceptualmente sabemos que la variacin de benecios de una empresa, entre un perodo y otro, puede ser explicada por cambios en los precios de los productos, precios de los insumos, volmenes de produccin y productividad. La siguiente ecuacin permite conocer el efecto de cada uno de esos cambios en la variacin de los benecios.
[(Yt - Ct) - (Y0 - C0)] = (Yt -Yt0)-(Ct - Ct0) + [(Yt0 -Yt0/T0) - (Y0 - C0)] + (Yt0/T0 - Ct0)
En donde: Yt - Ct Y0 - C0 (Yt - Ct) - (Y0 - C0) (Yt - Yt0) = = = = Benecios en t. Benecios en 0. Variacin de benecios entre 0 y t. Efecto del cambio de precios de los productos sobre la variacin de benecios. Efecto del cambio de precios de los insumos sobre la variacin de benecios Productividad total en el perodo 0. Efecto del cambio de volumen de produccin sobre la variacin de benecios. Efecto del cambio de productividad total sobre la variacin de benecios (expresado en trminos del ahorro de costo total en t, por mejoras de productividad).
(Ct - Ct0) = T0 = (Yt0 -Yt0 /T0) - (Y0 - C0) = (Yt0/T0 - Ct0) =
Esta ecuacin que relaciona la productividad total con los benecios se obtiene de la ecuacin que relaciona la productividad con la rentabilidad. Esta ltima es una ecuacin matemtica que tiene la propiedad de convertirse en otra ecuacin, si sus signos de multiplicacin y divisin son transformados, respectivamente, en signos de suma y resta.
186
Si usted realiza esa operacin, se encontrar una ecuacin algo parecida a la que hemos presentado relacionando la productividad con los benecios. En efecto, en el lado izquierdo, el efecto precio de los productos y el efecto precio de los insumos son iguales; sin embargo, aparece un trmino que no coincide con la expresin, el cual hemos denominado efecto volumen de produccin y efecto productividad. Dicho trmino es el siguiente: (Yt0 - Y0) - (Ct0 - C0) Conceptualmente, sin embargo, conocemos que l encierra los dos efectos mencionados. Para separarlos, se puede responder la siguiente pregunta: cul sera la variacin de benecios entre 0 y t, si en este ltimo perodo los precios de los productos, los precios de los insumos y la productividad total hubieran sido iguales a la del perodo 0? Obviamente, si bajo estos supuestos hay una variacin de benecios, ella no puede ser explicada por otra cosa que no sea la variacin del volumen de produccin. En el camino de responder la pregunta, ya conocemos el benecio en 0 = (Y0 - C0); nos faltara conocer cules hubieran sido los benecios en t bajo los supuestos dados, para calcular la variacin que hubiera existido (efecto volumen). Como se estn suponiendo precios de productos en t iguales a los del perodo 0, los ingresos hubieran sido Yt0. Sabemos, adems, que la productividad en t puede ser calculada de la siguiente manera: Yt0 Tt = Ct0 Es decir, el costo en t, a precios del perodo base, es igual a: Ct0 = Yt0 Tt
187
Si, adems, la productividad en t es igual a la del perodo 0, el costo en t a precios y productividad de 0, Ct0, es igual a: Ct0 = Yt0 T0
Por lo tanto, los benecios en t, bajo los supuestos dados, hubieran sido: Yt0 T0
Yt0 =
Y la variacin de benecios (efecto volumen), por ende, es: [Yt0 (Yt0 / T0)] - (Y0 - C0) Si a la expresin: (Yt0 - Y0) - (Ct0 - C0) se le resta el efecto volumen, se obtiene el efecto productividad: Yt0 T0
Ct0
Subsistema de anlisis de escenarios

Quizs el concepto anlisis de escenarios le quede grande a lo que queremos plantear con este subsistema. La idea es que aquellas personas que dentro de la organizacin tienen que ocuparse de lidiar con lo que puede pasar maana cuenten con instrumentos que les permitan conocer ciertas variables. Por ejemplo, las tasas de crecimiento de productividad que debiera tener la empresa si
188
se desea obtener una rentabilidad y unos benecios dados; o que permita compensar situaciones desfavorables esperadas del mercado, manifestadas a travs del comportamiento de los precios de los productos e insumos y de los volmenes de venta. Los dos modelos explicados en la seccin anterior sirven para el n; slo que ahora el perodo base 0 es el actual, y t es cualquier perodo futuro que se quiera considerar. Puede observarse que dichos modelos pueden aceptar como datos de entrada los siguientes: a) Ventas actuales. b) Costos actuales. c) Estructura actual de las ventas, esto es, porcentaje en que cada producto participa en los ingresos por ventas. d) Estructura actual de los costos; esto es, porcentaje en que cada uno de los insumos participa en el costo total asociado a los productos vendidos. e) Hiptesis sobre las tasas de crecimiento, en los diversos perodos futuros que se quieran considerar de: precios de los productos precios de los insumos cantidad de productos productividad de los insumos. Como salida bsica de los modelos, a partir de los anteriores datos de entrada, se puede obtener cul va a ser el comportamiento de la rentabilidad y los efectos que sobre ella tendrn la productividad total y los precios; lo mismo puede decirse de la variacin de benecios, con las respectivas contribuciones de los precios de los productos e insumos, volmenes de venta y productividad total. Asimismo, se puede plantear como dato una rentabilidad deseada, y de aqu obtener tomando en cuenta las hiptesis sobre el comportamiento del mercado el crecimiento necesario de la productividad total. Con esta ltima informacin, se pueden buscar luego diversas combinaciones de crecimiento de productivi189
dades parciales que generen el crecimiento de productividad total indicado. Igualmente, se podran hacer diversos anlisis de sensibilidad; por ejemplo, el efecto de cambios de mezcla de productos en la rentabilidad y los benecios, o el impacto del comportamiento del precio de cada uno de los productos e insumos sobre dichas variables econmicas. Para nalizar este apndice, queremos reiterar que el sistema de medicin y anlisis de productividad debe ser incorporado en la medida de lo posible a los sistemas de informacin existentes en la empresa. Cada modelo que conforme dicho sistema debe estar donde se necesite, es decir, donde est el usuario que va a utilizar esa informacin para apoyar sus decisiones. Sin embargo, para evitar discrepancias, es importante que se conforme una base de datos comn a todos los modelos.
190
apndice 2
CMO DISTINGUIR INDICADORES DE LAS RATIOS TCNICAS, UNA REGLA EMPRICA PERO TIL
i usted puede cambiar la magnitud de alguno de los componentes numerador o denominador sin modicar el otro, es decir, sin inuir en l, usted est frente a una ratio tcnica. Lo contrario implica que est en presencia de un indicador. Veamos estos ejemplos: Empleados administrativos/vendedores. Podramos disminuir o aumentar el nmero de empleados en administracin sin que ello afecte el nmero de vendedores y viceversa. Horas de capacitacin/trabajador. Podramos modicar las horas de capacitacin dando ms capacitacin sin que ello afecte el nmero de trabajadores. Consumo de kw/hr/ espacio ocupado. Podramos disminuir o aumentar el consumo de kw/hr sin afectar el espacio ocupado. Grcamente lo expresamos as: cuando uno traza la lnea divisoria entre el numerador y el denominador, en el caso de una ratio tcnica es una lnea que expresa divisin de dos magnitudes independientes. En el caso de un indicador la lnea conecta ambas magnitudes y es expresin del proceso o sistema del cual son indicadores. La gura ejemplica, lo que queremos decir:
193
Si usted puede abrir y cerrar los grifos que modiquen el numerador o denominador con independencia, usted tiene una ratio; si, al contrario, usted tiene una especie de manguera que conecta a ambos, est en presencia de un indicador.
BIBLIOGRAFA
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197
NDICE
agradecimientos .................................................................. prlogo .................................................................................. introduccin ........................................................................ PRIMERA PARTE definiciones y reflexiones conceptuales sobre indicadores y su medicin
7 9 11
Captulo 1. Para qu medimos? es posible la utopa del control por excepcin? qu debemos medir? introduccin ........................................................................ 21 la utopa posible .................................................................. 25 para qu o por qu medimos y tenemos indicadores en la empresa?....................................................................... 27 no toda magnitud, incluso relacin entre variables, es un indicador. evite la indigestin de supuestos indicadores ........................................................................... 33 qu medir? la eficacia, la efectividad y la eficiencia ............................................................................... 37 Captulo 2. Cmo analizar un indicador? introduccin ........................................................................ por qu un indicador puede tomar un nivel determinado? ........................................................................ cmo identificar qu factor hace la diferencia? ...... la comparacin contra mejores prcticas y con el ideal ...................................................................................
51 53 61 63
199
medicin para analizar y planificar capacidad vs medicin, para controlar y corregir comportamiento y errores del bsc .................................................................. 65 Captulo 3. Cmo analizar el comportamiento de los indicadores? trabajando con los indicadores en la empresa por qu un indicador debe variar? cmo explicar la variacin? ......................................................................... 73 primer nivel de tcnicas bsicas del pensamiento estadstico: la graficacin ............................................... 75 segundo nivel de tcnicas bsicas de pensamiento estadstico: conocer y explicar la variacin normal o anormal .............................................................................. 81 tchebychev y la distribucin normal ............................ 87 el mix y las metas, y la explicacin de su variacin ... 91 diferentes momentos y formas de explicar el comportamiento................................................................... 95 nmeros ndice ..................................................................... 99 SEGUNDA PARTE indicadores de gestin a nivel empresarial. cules deben ser y cmo analizarlos? Captulo 4. Qu medir en la empresa? introduccin ........................................................................ 107 indicadores de eficacia, efectividad y eficiencia en la empresa ........................................................................ 109 el valor de la empresa ........................................................ 111 la rentabilidad .................................................................... 115 participacin de mercado .................................................. 117 Captulo 5. Satisfaccin de clientes y de la gente introduccin ........................................................................ 123 medicin de la satisfaccin de los clientes .................. 125 satisfaccin con el bien o con el servicio? .................. 127
200
factores que afectan la satisfaccin ............................. 129 cmo separar unos de otros? ........................................... 131 periodicidad: mientras ms continua, ms til ........... 133 la dispersin en los resultados es clave........................ 135 reflexiones sobre la lealtad ............................................ 137 la satisfaccin o motivacin de la gente en la organizacin......................................................................... 141 Captulo 6. Qu medir en los procesos clave? introduccin ........................................................................ 147 ventas ..................................................................................... 149 procesos de manufactura u operaciones ....................... 153 la logstica ........................................................................... 159 Captulo 7. Uso e integracin de indicadores a los procesos clave de la gestin de la empresa introduccin ........................................................................ 165 el uso de indicadores en la fase de planeamiento estratgico y los errores del bsc .................................... 167 indicadores para compartir beneficios ......................... 171 los indicadores en el control. los tableros de control .................................................................................. 175 Apndice 1. Rentabilidad, productividad total y costos .......... 181 Apndice 2. Cmo distinguir indicadores de las ratios tcnicas, una regla emprica pero til ..................................................... 193 bibliografa .......................................................................... 195
201

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