A STARTUP ENXUTA

Resumo por Michael Schuenck dos Santos @michaelss http://identar.tumblr.com

sbado, 26 de janeiro de 13

SOBRE ESTE RESUMO

O objetivo aqui enfatizar os principais aspectos sobre a startup enxuta. Como ela est na forma de slides, mas no ser, neste momento, apresentada em pblico, para maximizar o entendimento, ela rica em textos.

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QUEM ERIC RIES

Co-fundador da IMVU (bate-papo 3D) Criador da metodologia Startup Enxuta (Lean Startup) Investidor, analista ou consultor de empresas como:

Aardvark Dropbox Intuit Grockit Votizen

sbado, 26 de janeiro de 13

A grande questo do nosso tempo no pode ser construdo?. Mas, deve ser construdo? - Eric Ries

Alm disto: podemos desenvolver um negcio sustentvel em torno do conjunto de produtos e servios da startup?

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DEFINIO DE STARTUP
Uma startup uma instituio humana projetada para criar novos produtos e servios sob condies de extrema incerteza. - Eric Ries

Qualquer pessoa que est criando um novo produto ou negcio sob condies de extrema incerteza um empreendedor.
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AS RAZES DA STARTUP ENXUTA

Criada por Taiichi Ohno e Shigeo Shingo Produo just in time Produo Enxuta, da Toyota

Reduo do tamanho dos lotes Aproveitamento do conhecimento e criatividade dos funcionrios

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Diferena entre atividades com valor e as demais

PRODUTO X ESTRATGIA

Se necessrio ajustar um produto, fazemos uma otimizao

Produto Estratgia Viso

Otimizao Piv

O autor chama ajustar o motor

Se mudamos a estratgia, fazemos um piv A viso (que inspirou a startup) raramente muda

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OS CINCO PRINCPIOS DA STARTUP ENXUTA

Empreendedores esto por toda parte Empreender administrar Aprendizado validado Construir-Medir-Aprender Contabilidade para Inovao
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Basta trabalhar em uma startup. De qualquer tamanho Uma startup uma instituio, no um produto
Experimentos para aprender a desenvolver um negcio sustentvel
Construir produto, medir reao dos clientes, perseverar ou pivotar

Medir o progresso, denir marcos e priorizar o trabalho

VISO
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APRENDIZAGEM VALIDADA
Se seu objetivo em um empreendimento ver no que vai dar, certamente voc ter sucesso. Aprender desculpa para um empreendimento malsucedido.

comum pensar que estamos obtendo sucesso se estamos progredindo ao desenvolver um produto de acordo com o planejamento. Mas e se ningum quiser este produto?

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APRENDIZAGEM VALIDADA
Se seu objetivo em um empreendimento ver Aprender quais elementos da estratgia esto no que vai dar, certamente voc funcionando para concretizar a viso (eter quaissucesso. so Aprender desculpa para um empreendimento Aprender o quemalsucedido. os clientes de fato querem, e no o
absurdos)

que eles dizem querer ou o que achamos que eles vo querer comum pensar que estamos obtendo sucesso se estamos progredindo ao desenvolver um produto de acordo oao Descobrir se estamos em um caminho que com levar planejamento. desenvolvimento de um negcio sustentvel

Mas e se ningum quiser este produto?

sbado, 26 de janeiro de 13

APRENDIZAGEM VALIDADA NO INCIO DA IMVU

Premissa: desenvolver o produto como um add-on para servios de Mensagem Instantnea (IM) j existentes, ao invs de desenvolver como um IM, no iria requerer que os usurios trocassem seus provedores de IM, aprendessem uma nova interface, nem trouxessem seus amigos Lanamento: quantidade nma de usurios Conversa com os usurios: abordagem guiada, e algumas constataes:

Os usurios no sabiam o que era um add-on Os usurios queriam jogar sozinhos (no com seus amigos de IM) Os usurios no queriam adicionar os contatos que conheciam no IMVU sua lista de contatos do seu servio de IM Os usurios no se preocupavam em ter mais um servio de IM

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VALOR X DESPERDCIO

Pensamento enxuto: enxergar o desperdcio e elimin-lo de modo sistemtico

Metodologias de desenvolvimento gil ajudam a evitar o desperdcio

Em startups, a descoberta do que cria valor para os clientes passa pelo aprendizado com os clientes O esforo que no absolutamente necessrio para aprender o que os clientes querem pode ser eliminado

fcil se iludir a respeito do que voc acha que os clientes querem fcil aprender coisas irrelevantes

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EXPERIMENTAR: CINCIA

Um experimento verdadeiro segue o mtodo cientco: 1.Hiptese: o que pode acontecer? 2.Testes empricos 3.Experimentao cientca: permeada pela teoria

Experimentao da startup: orientada pela viso

4.Objetivo dos experimentos na startup: descobrir como desenvolver um negcio sustentvel em torno da viso
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EXEMPLO: ZAPPOS

Pensar grande, comear pequeno Hiptese inicial: os clientes estavam dipostos a comprar sapatos on-line Para testar a hiptese: fotos dos sapatos em sapatarias locais. Em troca, os sapatos seriam comprados nestas sapatarias a preo de varejo se os clientes comprassem on-line. Diferente de pesquisas de mercado, as informaes descobertas no foram suposies (eram a partir do que os usurios zeram, no do que disseram), e ainda descobriu-se outras informaes:

Como a percepo dos clientes afetada pela estratgia de desconto E se os clientes devolvessem os sapatos?

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HIPTESES DE VALOR E DE CRESCIMENTO

Hiptese de valor: testar se o produto ou servio fornece valor aos clientes Hiptese de crescimento: como os novos clientes descobriro o produto ou servio

Necessrio identicar o motor de crescimento (recorrente, viral e pago)

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UM EXPERIMENTO UM PRODUTO

Um experimento o primeiro produto

Ajuda a conrmar ou refutar hipteses

O produto inicial - mesmo com defeitos - serve para conrmar se os usurios tm o desejo de utilizar aquele produto Se alguma funcionalidade est em um roteiro, mas os usurios no se queixam, talvez ela no seja to importante O sucesso no entregar uma funcionalidade, mas aprender a solucionar os problemas dos clientes

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DIREO
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O CICLO CONSTRUIR-MEDIRAPRENDER
Ideias Aprender Construir

Dados Medir

Produto

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O CICLO CONSTRUIR-MEDIRAPRENDER
Ideias Aprender Construir

Necessrio concentrar nossa energia na minimizao do tempo total gasto neste ciclo Dados Medir Produto

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O CICLO CONSTRUIR-MEDIRAPRENDER

Cada iterao uma tentativa de acionar o motor de crescimento da startup

Assim que ele estiver em funcionamento, o processo se repete, mudando para marchas cada vez mais altas

Atos de f (ou saltos de f): os elementos mais arriscados e difceis de prever, dos quais tudo depende

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PLANEJAMENTO DO CICLO

O planejamento do ciclo funciona de forma inversa sua execuo: 1.Descobre-se o que necessrio aprender 2.Utiliza-se a contabilidade para inovao para denir o que medir (para saber se estamos obtendo a aprendizagem validada) 3.Descobre-se o produto que precisamos desenvolver para executar o experimento e obter a medio

No o cliente, mas nossa hiptese acerca do cliente que puxa o

trabalho
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MVP Produto Mnimo Vivel

aquela verso do produto que permite uma volta completa do ciclo construir-medir-aprender , com o mnimo de esforo e o menor tempo de desenvolvimento

Ao contrrio do desenvolvimento de produto tradicional, que, em geral, envolve um perodo de incubao longo e aspira perfeio, o objetivo do MVP comear o processo de aprendizagem, no termin-lo. Diferentemente de um prottipo, um MVP projetado no s para responder perguntas tcnicas ou de design, mas tambm testar hipteses fundamentais do negcio
Vide exemplo da Zappos

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CUIDADO COM SALTOS DE F POR ANALOGIAS

A tecnologia X foi utilizada para conquistar o mercado Y por causa do atributo Z. Temos uma nova tecnologia X2, que nos permitir conquistar o mercado Y2 porque tambm temos o atributo Z.
Encobrem o verdadeiro salto de f Fazem o negcio parecer menos arriscado Persuadir investidores, funcionrios e scios
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GENCHI GEMBUTSU - SAIA DO PRDIO

Genchi Gembutsu: original do Sistema de Produo Toyota V e veja voc mesmo Objetivo: basear decises estratgicas na compreenso direta, em primeira mo

As startups precisam de contato extensivo com possveis clientes para entend-los; assim, levantese da cadeira e v conhec-los.
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TESTAR

Groupon comeou com um blog no WordPress, anunciando os produtos

Os clientes mandavam email, e os fundadores usavam clientes de email convencionais para enviar suas respostas

Muitas vezes uma funcionalidade considerada essencial pela equipe de desenvolvimento no o pelos usurios Adotantes iniciais: pessoas que tm interesse de testar coisas novas. Para eles, os produtos no precisam ser perfeitos ( at melhor assim)

Importante difundir um produto entre os adotantes iniciais antes de vend-lo para o mercado de massa

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TESTAR
Exemplo de MVP

Groupon comeou com um blog no WordPress, anunciando os produtos

Os clientes mandavam email, e os fundadores usavam clientes de email convencionais para enviar suas respostas

Muitas vezes uma funcionalidade considerada essencial pela equipe de desenvolvimento no o pelos usurios Adotantes iniciais: pessoas que tm interesse de testar coisas novas. Para eles, os produtos no precisam ser perfeitos ( at melhor assim)

Importante difundir um produto entre os adotantes iniciais antes de vend-lo para o mercado de massa

sbado, 26 de janeiro de 13

TESTAR
Exemplo de MVP

Groupon comeou com um blog no WordPress, anunciando os produtos

Os clientes mandavam email, e os fundadores usavam clientes de email convencionais para enviar suas respostas Risco de desperdcio

Muitas vezes uma funcionalidade considerada essencial pela equipe de desenvolvimento no o pelos usurios Adotantes iniciais: pessoas que tm interesse de testar coisas novas. Para eles, os produtos no precisam ser perfeitos ( at melhor assim)

Importante difundir um produto entre os adotantes iniciais antes de vend-lo para o mercado de massa

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OUTOS TIPOS DE MVPS

Vdeo: DropBox

Validou a suposio salto de f, que era se as pessoas iriam querer utilizar, sem a necessidade da implementao complexa exigida. O vdeo continha referncias cmicas apreciadas por adotantes iniciais.

MVP com concierge:

Visitas domiciliares que visam aprender como tornar o produto um sucesso. Foi empregado pela empresa Food on the Table, que cria planos de refeies semanais e acessa os supermercados locais para encontrar os melhores preos para os itens daquelas refeies. Hoje o servio on-line, mas comeou com visitas a um nico cliente.

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QUALIDADE E DESIGN DE UM MVP

No h como pressupor o que um produto de qualidade sem saber os atributos que o cliente valoriza s vezes os clientes podem perceber um produto como de baixa qualidade. Esta uma oportunidade de descobrir os atributos com os quais os usurios se preocupam Em alguns casos, o que pensamos ser de baixa qualidade um aspecto apreciado pelo cliente.

Na IMVU: o teletransporte, em que um avatar sumia em um lugar e aparecia em outro, foi apreciado pelos usurios e no requereu a implementao complexa de fazer um avatar ir andando para outro lugar.

De toda forma, defeitos devem ser evitados para no interferirem na nossa capacidade de aprender

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MEDIR
Se voc no pode medir algo, voc no pode gerenci-lo - Robert Kaplan

Como sabemos que as mudanas que zemos esto relacionadas aos resultados que observamos? Como sabemos que estamos extrando as lies corretas dessas mudanas?

Contabilidade para Inovao Anlise de coorte Mtricas de vaidade Mtricas acionveis

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CONTABILIDADE PARA INOVAO

Objetivo: demonstrar que as startups esto aprendendo a desenvolver um negcio sustentvel. Converte as suposies de salto de f em um modelo nanceiro quantitativo. Baseia-se nos Marcos de Aprendizagem

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MARCOS DE APRENDIZAGEM

Baseline: quadro claro da situao atual da startup (que pode ser montado facilmente com um MVP), a m de ser possvel acompanhar seu progresso. Ajustar o motor: tentativas (geralmente vrias) de mover a baseline da empresa em direo ao ideal. Tendo as mtricas, dene-se as hipteses para melhor-las e, ento, um conjunto de experimentos para testar as hipteses. Para cada ajuste, deve-se medir os efeitos. Pivotar ou perseverar: nmeros que indicam que o ideal estabelecido no plano de negcios est sendo alcanado, motivam a perseverana. Mas medida que este ideal vai cando distante, devese discutir o piv.

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ANLISE DE COORTE

Permite analisar os nmeros relativos a diferentes segmentos de clientes, ao invs de considerar os totais acumulados ou quantidades brutas.

Isto permite perceber os segmentos que precisam receber mais ateno para que tenham indicadores melhores.

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MTRICAS DE VAIDADE

So as mtricas que, da forma que so apresentadas, parecem bem estimulantes, mas na prtica, escondem a realidade.

Exemplo: grcos com quantidades brutas de clientes.

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MTRICAS ACIONVEIS

Mtricas de causa e efeito

Ao lanar o recurso X, o comportamento dos clientes foi afetado? Quais clientes caram expostos a este recurso?

De preferncia, estas perguntas devem ser elaboradas antes do lanamento do recurso

Deve ser possvel aprender a partir delas e de seus resultados Tcnica de teste comparativo (ou teste A/B):

Oferecer verses diferentes para diferentes grupos de clientes e acompanhar a reao de cada grupo. Apesar do esforo envolvido, economiza a longo prazo ao eliminar trabalho sem importncia para os clientes

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MEDIR - O VALOR DOS 3 AS

Acionvel (slide anterior) Acessvel: os dados devem ser compreensveis, com unidades tangveis, concretas. Os dados tambm devem ser difundidos. Auditvel: deve ser possvel comprovar que os relatrios gerados so verdicos a partir dos dados brutos. Quando as suposies so tomadas sobre relatrios incorretos, a conana, a moral e a disciplina da equipe so abaladas.

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PIVOTAR OU PERSEVERAR

Pivotar: mudar a estratgia (vide pirmide) Contabilidade para inovao ! pivs mais rpidos

A pista de decolagem de uma startup o nmero de pivs que ela ainda pode fazer Pivs requerem coragem Hipteses confusas ! impossvel vivenciar o fracasso completo ! impossvel realizar o piv

Pivs de segmentos de clientes: aps o sucesso com os adotantes iniciais, necessrio vender para os clientes tradicionais, que tm requisitos diferente e so mais exigentes

sbado, 26 de janeiro de 13

PIVOTAR OU PERSEVERAR

Pivotar: mudar a estratgia (vide pirmide) Contabilidade para inovao ! pivs mais rpidos

A pista de decolagem de uma startup o nmero de pivs Perigo : depois umfazer relativo sucesso, comear a perseguir o que ela aindade pode

lucro, esquecendo-se da otimizao, regulagem, iteraes.

Pivs requerem coragem

Hipteses confusas ! impossvel vivenciar o fracasso completo ! impossvel realizar o piv

Pivs de segmentos de clientes: aps o sucesso com os adotantes iniciais, necessrio vender para os clientes tradicionais, que tm requisitos diferente e so mais exigentes

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ALGUNS TIPOS DE PIVS

Zoom-in: um recurso isolado se torna o produto inteiro Zoom-out: um produto se torna um recurso de um produto maior Segmento de clientes: o produto soluciona um problema de um pblico diferente do que a empresa imaginava inicialmente Necessidade do cliente: ao aumentar o contato com o cliente, percebe-se que ele tem problemas mais interessantes de serem resolvidos Plataforma: a plataforma na qual um aplicativo foi criado se torna um produto Arquitetura de negcios: de alta margem com baixo volume para baixa margem com alto volume, ou vice-versa Captura de valor: mudana no modelo de monetizao Motor de crescimento: mudana entre o modelo viral, recorrente e pago Canal: mudana na forma como os produtos so fornecidos (canal de vendas ou de distribuio) Tecnologia: melhoria operacional, comum em negcios estabelecidos, em que os clientes e seus problemas, o canal, a captura de valor so os mesmos

sbado, 26 de janeiro de 13

ALGUNS TIPOS DE PIVS

Zoom-in: um recurso isolado se torna o produto inteiro Zoom-out: um produto se torna um recurso de um produto maior Segmento de clientes: o produto soluciona um problema de um pblico diferente do que a empresa imaginava inicialmente Necessidade do cliente: ao aumentar o contato com o cliente, percebe-se que ele tem problemas mais interessantes de serem resolvidos Plataforma: a plataforma na qual um aplicativo foi criado se torna um produto Arquitetura de negcios: de alta margem com baixo volume para baixa margem com alto volume, ou tratados mais frente vice-versa Captura de valor: mudana no modelo de monetizao Motor de crescimento: mudana entre o modelo viral, recorrente e pago Canal: mudana na forma como os produtos so fornecidos (canal de vendas ou de distribuio) Tecnologia: melhoria operacional, comum em negcios estabelecidos, em que os clientes e seus problemas, o canal, a captura de valor so os mesmos

Motores de crescimento sero

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ACELERAO
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PERGUNTAS A RESPONDER RPIDO

Perguntas que maximizam as chances de sucesso das startups

Elas que criam valor para uma startup

Que produtos os clientes querem de fato? Como o negcio crescer? Quem o cliente? Que clientes devemos escutar e quais devemos ignorar?

sbado, 26 de janeiro de 13

LOTES PEQUENOS

Lotes: entregas, implantaes, verses Permitem identicar problemas mais rapidamente Reduz o desperdcio Aumenta a variedade

sbado, 26 de janeiro de 13

ESPIRAL DA MORTE EM GRANDES LOTES

Com pessoas especializadas em cada etapa de um projeto, elas fazem sua parte em um projeto e passam o lote pra frente. Mas na prxima etapa, so comuns as dvidas sobre o trabalho feito nas etapas anteriores, se tornando frequentes as interrupes aos especialistas que zeram os trabalhos anteriores, que j esto executando a mesma etapa de um outro projeto. Ao mesmo tempo, medida que se aumentam as expectativas, sobre o projeto, tende-se a incluir mais funcionalidades no lote, gerando insegurana, cuja soluo a incluso de ainda mais funcionalides, aumentando o tamanho dos lotes cada vez mais.

sbado, 26 de janeiro de 13

IMPLANTAO CONTNUA

Ao invs de transformar a implantao em um evento especial e nico na vida de um projeto, ela deve acontecer automaticamente e com frequencia, talvez vrias vezes ao dia, se tornando natural. viabilizada pelos Lotes Pequenos. Quando um problema detectado: 1. A mudana defeituosa removida imediata e automaticamente. 2. Todas as pessoas da equipe so avisadas sobre o problema. 3. A equipe impedida de realizar novas mudanas, evitando novos problemas... 4. ... at que a causa raiz do problema seja descoberta e corrigida.

sbado, 26 de janeiro de 13

DE ONDE VEM O CRESCIMENTO?

Crescimento Sustentvel: novos clientes surgem das aes de clientes passados

Quatro maneiras:

Boca a boca Efeito colateral da utilizao do produto (inuncia ou necessidade de uso por um amigo estar utilizando) Publicidade nanciada Compra ou uso repetido. Ex.: comestveis e planos de assinatura

sbado, 26 de janeiro de 13

OS TRS MOTORES DE CRESCIMENTO

Motor de crescimento: meio para a startup alcanar o crescimento sustentvel Os motores de crescimento do um conjunto relativamente pequeno de mtricas sobre as quais concentrar as energias.

As startups no morrem de fome; elas se afogam. H sempre zilhes de ideias utuando por a a respeito de como tornar o produto melhor, mas a verdade que a maioria dessas ideias faz diferena apenas em termos marginais.

Recomendao do autor para startups: focar em um motor de crescimento por vez.

sbado, 26 de janeiro de 13

MOTOR DE CRESCIMENTO RECORRENTE

Oferta de produtos em que um cliente ca preso a um fornecedor por um tempo relativamente longo.

Bancos de dados Operadora de telefonia celular

Se a taxa de aquisio de novos clientes superar a taxa de rotatividade, o produto crescer.

sbado, 26 de janeiro de 13

MOTOR DE CRESCIMENTO VIRAL

diferente do crescimento boca a boca. Neste caso, os produtos dependem da transmisso de pessoa para pessoa como consequncia necessria do uso normal do produto.

Redes sociais Vendas domiciliares (Avon, Natura, etc)

Coeciente viral: quantos novos clientes utilizaro um produto como consequncia de cada novo cliente.

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MOTOR DE CRESCIMENTO PAGO

O Custo Por Aquisio de cliente deve ser menor que a receita por cliente. Para uma empresa aumentar a taxa de crescimento, ela pode:

Aumentar a receita por cliente. Reduzir o Custo Por Aquisio de novos clientes.

sbado, 26 de janeiro de 13

OS MOTORES DE CRESCIMENTO DETERMINAM O ENCAIXE PRODUTO/ MERCADO

Momento no qual a startup encontra um conjunto amplo de clientes em potencial, que querem exatamente um produto como o dela.

Exemplos: propaganda em resultados de busca, leiles pela Internet, roteadores TCP/IP, Facebook adotado por universidades da noite para o dia, Lotus vendendo US$ 54 milhes no primeiro ano.

Como saber se uma startup chegou ao encaixe produto/mercado: se os responsveis esto perguntando, certamente no chegou l.

sbado, 26 de janeiro de 13

OS CINCO PORQUS
Ligar os investimentos diretamente preveno dos sintomas mais problemticos.

Consiste em formular a pergunta Por qu? cinco vezes para compreender o que aconteceu (causa-raiz). Na raiz de todo problema que parece tcnico h uma problemtica humana.

sbado, 26 de janeiro de 13

EXEMPLO DOS CINCO PORQUS

1. Por que voc no pode adicionar ou editar posts nos blogs?

R.: Qualquer pedido de POST para a API retornava erro 500

2. Por que a API retornava erro 500? R.: A gem bson_ext era incompatvel com outras gems

3. Por que a gem era incompatvel? R.: Adicionamos uma nova verso da gem alm da verso existente

4. Por que adicionamos produo uma nova verso sem um teste? R.: Achamos que no era necessrio um teste neste caso

5. Por que adicionamos gems extras que no pretendemos utilizar neste momento? R.: Queramos ter todas as gems prontas na produo. Ainda que as implantaes de cdigo sejam automatizadas, as de gems no so.

sbado, 26 de janeiro de 13

Investimento proporcional: trabalharemos na API a m de deixar o CMS mais amigvel para o usurio 1. Por que voc no pode adicionar ou editar posts nos blogs?

EXEMPLO DOS CINCO PORQUS

R.: Qualquer pedido de POST para a API retornava erro 500

Investimento proporcional: removeremos a gem

2. Por que a API retornava erro 500?

R.: A gem bson_ext era incompatvel com outras gems

Investimento proporcional: converter os aplicativos Rails para usar bundler para gerenciamento de gems

3. Por que a gem era incompatvel?

R.: Adicionamos uma nova verso da gem alm da verso existente Investimento proporcional: escreveremos um teste unitrio ou 4. Por que adicionamos produo uma nova versona sem um teste? funcional API e no CMS que pegar isto no futuro R.: Achamos que no era necessrio um teste neste caso Investimento proporcional: automatizaremos o gerenciamento e instalao 5. Por que adicionamos gems de extras que pretendemos utilizarContnua neste momento? gems nono processo de Integrao e Implantao Contnua R.: Queramos ter todas as gems prontas na produo. Ainda que as implantaes de cdigo sejam automatizadas, as de gems no so.

sbado, 26 de janeiro de 13

AS CINCO CULPAS

comum que, em vez de as cinco perguntas buscarem entender o que deu errado, os membos da equipe comecem a apontar os dedos uns contra os outros. Para evitar as cinco culpas, todos os afetados devem estar na sala durante os cinco por qus. Pode lotar a sala, mas fundamental, pois quem ca de fora acaba sendo o alvo da culpa.

sbado, 26 de janeiro de 13

INOVAR

Geralmente, medida que cam maiores, as empresas tendem a perder a capacidade para inovar.

Soluo: criar startups dentro da empresa.

Trs atributos estruturais das startups:

Recursos escassos, mas seguros; Autoridade independente para desenvolver seus negcios; Interesse pessoal no resultado.

sbado, 26 de janeiro de 13

EMPREENDEDOR UM CARGO

Situao comum: os funcionrios seguem os produtos que inventam e desenvolvem, sem voltar para a rea de criao.

Os inventores natos acabam assumindo tarefas de fases seguintes e a empresa, de certa forma, os perde.

Soluo: conforme os produtos se movem de fase para fase, as tarefas so transferidas entre as equipes.

sbado, 26 de janeiro de 13

PRODUTIVIDADE

Os especialistas so acostumados a medir sua ecincia considerando a proporo de tempo que esto ocupados fazendo seu trabalho. No entanto, a ecincia individual destes especialistas no o objetivo da startup enxuta. Em vez disto, necessrio forar as equipes a trabalhar de modo multifuncional para que alcancem a aprendizagem validada.

sbado, 26 de janeiro de 13

COMUNIDADE E FONTES SOBRE A STARTUP ENXUTA

Site ocial para o livro: http://theleanstartup.com Grupos no Meetup: http://lean-startup.meetup.com Wiki: http://leanstartup.pbworks.com Lista de discusso: http://leanstartupcircle.com Comunidade ocial no Brasil: http://theleanstartup-brasil.com.br

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