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GE - Gesto Estratgica

02 - Diagnstico Estratgico - Parte1

Introduo A gesto estratgica no deve ser considerada como um conjunto de regras e passos fixos os quais devem ser seguidos rigorosamente, ou seja, no deve ser considerada como uma receita de bolo. O que se prope a adoo de uma metodologia e o uso de algumas ferramentas consolidadas e extensamente utilizadas pelas organizaes. 1. O processo de gesto estratgica Existem diversas maneiras de descrever a gesto estratgica em uma organizao, mas apesar da multiplicidade de enfoques, existe uma coincidncia entre os estudiosos e pesquisadores em relao aos pontos fundamentais. O processo de gesto estratgica de uma organizao composto por quatro grupos de atividades ou etapas encadeadas logicamente: O diagnstico estratgico que consiste em identificar e analisar as causas que explicam os problemas ou situaes de natureza estratgica que preocupam a organizao, de modo a entender em profundidade a natureza e as caractersticas desses problemas ou situaes para assim, identificar as oportunidades e ameaas existentes no ambiente externo e orientar a escolha de estratgias adequadas para responder a elas. Da mesma maneira, o diagnstico analisar os fatores internos da empresa, seus recursos, para identificar suas foras e fraquezas, para reforas as primeiras e minimizar ou eliminar as segundas. O planejamento estratgico que, com base no diagnstico, possibilita analisar formas alternativas de ao e escolher uma ou algumas delas; as quais determinaro os objetivos a serem atingidos e estabelecero as linhas de ao para cada rea funcional da empresa (planejamento financeiro, produo, marketing, recursos humanos etc.). A implantao das estratgias etapa na qual so executadas eficazmente as estratgias previamente planejadas, alocando os recursos necessrios, estabelecendo os mecanismos de coordenao, distribuio da autoridade e das responsabilidades dentro da organizao. O controle estratgico para acompanhar a execuo do plano estratgico e avaliar os resultados das estratgias adotadas. 2. O diagnstico estratgico O primeiro passo do processo de gesto estratgica de uma organizao entender o mais corretamente possvel os problemas ou as situaes estratgicas com que ela est em contato ou que est enfrentando, etapa esta chamada de diagnstico estratgico. No diagnstico estratgico so analisados dois tipos de fatores: Externos aqueles que se encontram fora da organizao e que influenciam seu comportamento. Na literatura estratgica, essa etapa denominada de anlise ambiental (ou anlise externa). Quando bem feita, essa anlise permite identificar ameaas e oportunidades que existem nesse ambiente. Internos aqueles que se encontram dentro da organizao. Nesta etapa so estudados criticamente os recursos de que a organizao dispe para avaliar sua capacidade para cumprir as estratgias pretendidas. Essa etapa chamada de anlise interna e procura identificar as foras e fraquezas da mesma para utilizar ao mximo suas foras e, se possvel, ampli-las, e corrigir ou eliminar suas fraquezas. Nos prximos tpicos sero abordadas ferramentas voltadas para o diagnstico estratgico do ambiente externo da organizao. A anlise do ambiente interno ser mais profundamente estudada em outro documento, posterior a este. 3. Anlise do ambiente externo Na anlise do ambiente externo, procura-se identificar e interpretar os efeitos que so gerados por fatores que no pertencem ao sistema propriamente dito e sim que se encontram no ambiente externo em que a organizao opera. 3.1 Anlise PEST Existem inmeros fatores externos a considerar na preparao de um diagnstico estratgico: a maioria dos estudiosos costuma agrupar esses fatores em quatro categorias que formam o acrnimo PEST: os fatores a analisar so os Polticos, Econmicos, Socioculturais e Tecnolgicos. Da ser chamada frequentemente de anlise PEST. 1

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3.1.1 Fatores polticos Na categoria dos fatores polticos, a anlise deve cobrir aspectos como: As decises polticas tomadas pelos governos; A existncia de legislao favorvel ou desfavorvel; Os efeitos das guerras e incompatibilidades diplomticas entre dois pases; E muitos mais, na medida em que tais fatores possam afetar negativamente a empresa e as estratgias que est executando ou pretendendo executar. De forma objetiva, podemos citar alguns exemplos de fatores polticos como: poltica fiscal, direito do trabalho, direito ambiental, restries comerciais, defesa do consumidor, acordos internacionais, regulamentaes e normas tcnicas, estabilidade poltica, etc. Do ataque terrorista s torres do World Trade Center resultou imediatamente uma reduo acentuada das viagens areas e no turismo interno e internacional, o que afetou toda a indstria do transporte areo e do turismo no mundo todo. Perceba a interligao sistmica entre dois tipos de fatores totalmente diversos: o de terrorismo e a indstria do transporte areo. Tambm se enquadram nessa categoria as leis e os decretos e as decises legais de qualquer natureza das autoridades pblicas que venham a encarecer ou baratear o funcionamento da empresa. As polticas salariais, a legislao trabalhista, a carga fiscal, os encargos previdencirios, as polticas cambiais so importantes fatores externos, pois quando esses custos so reduzidos, o volume de renda destinado ao consumo aumenta e vice-versa. Para se ter uma ideia desse montante, no Brasil nos ltimos anos a carga fiscal cresceu de 30% para 40% da renda bruta do pas. Esses 10% a mais que so empregados para pagar as obrigaes fiscais retiram do mercado consumidor e da poupana privada no Brasil mais de duzentos bilhes de reais anualmente. A ao poltica de grupos de interesse organizados tambm se inclui entre esses possveis fatores externos. Existe hoje no mundo inteiro uma militncia ativa de ONGs (Organizaes No Governamentais) protestando contra uma infinidade de atividades e de eventos: a pesca da baleia, o trabalho infantil, a extino do mico-leo-dourado e da ariranha azul, a discriminao das mulheres, a pesca do atum com redes que capturam os golfinhos, a utilizao de animais para testes de cosmticos e uma mirade de outras causas polticas e sociais. O Greenpeace, por exemplo, move cerrada campanha contra vrias atividades que considera prejudiciais ao meio ambiente e a vida natural. Sua mensagem tem muitos adeptos, os quais se envolvem em campanhas virulentas contra plantadores de alimentos geneticamente modificados, extrao de madeira de florestas naturais etc. No se discute aqui a qualidade das teses defendidas por esses grupos, muitas das quais altamente meritrias, outras nem tanto, outras francamente exageradas ou equivocadas. O que se quer enfatizar a importncia desses fatores sobre as liberdades e restries impostas a uma determinada empresa pelas foras externas sobre as quais a empresa no tem controle. 3.1.2 Fatores econmicos Fatores econmicos a segunda rea a ser coberta em uma boa anlise ambiental que deveria estudar variveis como o comportamento da demanda dos produtos do ramo em que a empresa atua, bem como suas tendncias. Em um plano mais geral, deveria facilitar o entendimento do estado geral da economia, do comportamento da inflao, da estrutura de distribuio de renda e da disposio das pessoas para comprar ou para poupar, pois todos esses fatores afetam o tamanho dos mercados e, consequentemente, da capacidade de as empresas gerarem receitas. evidente que o tipo de fatores econmicos que interessa estudar em uma anlise ambiental varia de caso para caso, mas sempre bom lembrar que mesmo para uma pequena empresa local no se deve descuidar de fatores aparentemente muito distantes como o crescimento da economia mundial, pois esse crescimento se traduzir em estmulos aos investimentos e ao consumo no territrio brasileiro. Um exemplo est no comrcio internacional do pas. Aproveitando a conjuntura favorvel dos mercados externos, as exportaes brasileiras passaram de US$ 60 bilhes em 2002 para US$ 118 bilhes em 2005, enquanto as importaes evoluram de US$ 47 bilhes para US$ 74 bilhes no mesmo perodo. Essa atividade adicional na rea internacional certamente teve reflexos no mercado de transporte areo, afetando a pequena agncia de turismo entre muitas outras atividades 2

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econmicas. Estar atento ao comportamento dos concorrentes outro foco de ateno indispensvel em uma boa anlise externa. Na rea de produtos agrcolas, a frustrao de safras nos Estados Unidos ou na Europa do leste quase automaticamente traduzida em aumento dos preos das commodities nos mercados internacionais, beneficiando pases produtores no atingidos. No campo microeconmico, as crises que afetam empresas concorrentes so aspectos importantes a considerar, pois quando grandes concorrentes entram em dificuldades, abrem-se oportunidades; mas quando grandes concorrentes anunciam sua inteno de expandir-se, esto emitindo sinal de cautela que no deve ser negligenciado. Isso ficou muito evidente no mercado de transporte areo brasileiro, que a crise da Varig imediatamente foi aproveitada pelas outras empresas areas para crescer agressivamente ocupando as lacunas deixadas pela empresa em dificuldade. 3.1.3 Fatores socioculturais Fatores sociais e culturais constituem a terceira rea de interesse para a anlise ambiental. Neste aspecto, ela deve concentrar-se identificar e interpretar, entre outros aspectos, as caractersticas demogrficas dos mercados disputados pela empresa ou que ela se interesse em disputar. Um dos fenmenos mais relevantes nesse aspecto atualmente o envelhecimento da populao brasileira e mundial, que tem repercusses importantes em muitos aspectos. A reduo das taxas de natalidade tem diminudo o nmero de crianas e, portanto, reduzido a demanda de educao e provocado impactos nas escolas fundamentais, sendo que no futuro, essa diminuio de demanda tambm ocorrer nas sries mais adiantadas. J a indstria do turismo tem se beneficiado do mesmo fenmeno: o crescimento do nmero de idosos, j aposentados, com tempo disponvel e renda para viajar, se reflete no aumento da demanda por viagens tursticas especialmente voltadas para o consumidor de terceira idade. Igualmente importante pesquisar a respeito do nvel de educao e de informao da populao, seus hbitos de consumo e de poupana, uma vez que sabido que o nvel educacional da populao tem uma forte influncia nos hbitos de consumo. Pessoas informadas e com nveis crescentes de educao formal consomem produtos e utilizam servios diferentes das populaes de menor informao e instruo. Tradies culturais e religiosas so tambm de importncia bvia e no podem, em hiptese nenhuma, ser negligenciados. O elevado grau de misticismo dos orientais bem conhecido, e teorias msticas como o Feng Shui so determinantes para que uma vasta maioria da populao compre ou rejeite um determinado produto, frequente ou evite uma loja ou um banco. As cores dos produtos, sua marca e seu formato podem ser considerados propcios ou, ao contrrio, portadores de azar. Mesmo quando no se acredita nessas supersties, em muitos lugares elas so respeitadas risca e nenhuma empresa prudente se arriscaria em contrari-las. 3.1.4 Fatores tecnolgicos A anlise desse tipo de fator pode til para traar um quadro realista das ameaas e oportunidades presentes no ambiente externo empresa. Essa categoria de anlise engloba artefatos, equipamentos, processos tcnicos e conhecimentos utilizados para viabilizar a produo de um bem ou a prestao de um servio. Assim, fazem parte do ambiente tecnolgico das empresas, em muitos outros fatores, as inovaes tecnolgicas e as descobertas cientficas, as quais podem ampliar ou reduzir dramaticamente a viabilidade de produtos e processos. Atualmente, os avanos cientficos e tecnolgicos so rapidssimos e em poucos anos e mesmo meses um produto pode tornar-se obsoleto, como o caso da informtica. Isto significa que equipamentos e processos ligados tecnologia da informao mais potentes e sofisticados esto continuamente chegando ao mercado, obrigando os produtores a um esforo contnuo de modernizao de modelos e reduo de preos para continuar vivos. Mesmo em pases tecnologicamente perifricos como o Brasil, os avanos tecnolgicos do mundo desenvolvido so incorporados aos produtos e processos produtivos em prazos cada vez menores, dadas a globalizao e a facilidade de importao de novas tecnologias. Ainda na rea tecnolgica, a disponibilidade de produtos e processos, a facilidade ou dificuldade para adquirir novas tecnologias so elementos de grande relevncia. Algumas empresas dispem de tecnologias prprias desenvolvidas aqui mesmo ou em dependncias localizadas em outros pases em que a empresa est presente. Algumas tm maior facilidade do que outras para adquirir 3

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tecnologias modernas, dado o seu conhecimento de mercado, conexes comerciais e industriais desenvolvidas no passado ou coisas desse tipo. Entender em profundidade a legislao local a respeito do desenvolvimento e transferncia de tecnologias outra rea a ser coberta. O caso brasileiro sintomtico: durante o governo militar (1964-1985), vigorava no Brasil uma Lei da Informtica que protegia os produtores locais contra a concorrncia estrangeira na fabricao de equipamentos eletrnicos de computao e desenvolvimento de software. Por mais de uma dcada, empresas brasileiras foram colocadas em uma situao de inferioridade tecnolgica porque no podiam atualizar-se no mesmo ritmo de suas concorrentes estrangeiras, tendo de sujeitar-se a pagar muito mais por equipamentos e software relativamente defasados ou aguardar longos perodos pela tecnologia necessria. Como classificar os fatores? Algumas vezes, um fator pode se enquadrar em mais de uma das quatro categorias estudadas. Cabe destacar que o enquadramento de um determinado fator estudado em uma das quatro categorias ou em outra no faz qualquer diferena, pois a classificao tem, to somente, o objetivo facilitador para o analista. Alm disso, haver fatores realmente difceis de classificar por serem de natureza mista. Por exemplo, o aumento mundial dos preos dos combustveis, que decidido pela OPEP (Organizao dos Pases Exportadores de Petrleo) tem impactos considerveis na vida econmica das empresas, mas, igualmente, ao induzir modificao de hbitos e de padres de comportamento do consumidor ou levar ao desenvolvimento de tecnologias mais poupadoras de combustveis fsseis, tem uma forte conotao social e tecnolgica. Por outro lado, ao refletir decises essencialmente polticas dos pases exportadores, poderia ser enquadrado na categoria de fatores polticos. Se o analista classificar esse fator como social, tecnolgico ou poltico, pouco importa. O importante que no se esquea de analisar seus impactos. Anlise das tendncias Uma boa anlise ambiental no se restringe s realidades atuais, mas tambm deve analisar as tendncias observveis ou previsveis: o comportamento da economia, as modificaes de valores, atitudes, hbitos e comportamentos da populao, as modificaes tecnolgicas e seus impactos etc. Analisar as tendncias corretamente abre caminho para que uma empresa possa se antecipar ao restante do mercado na tarefa de satisfazer as necessidades e desejo dos consumidores. Permite tambm que a empresa se prepare com mais cuidado para essas tendncias sem ter de decidir e trabalhar sob presso dos concorrentes mais agressivos. Uma boa anlise ambiental cobrir, portanto, mesmo que de forma panormica, que mudanas de hbitos, de comportamentos, de valores vo se operar nos prximos anos e como sua empresa e seus produtos atuais sero afetados por tais mudanas. Exemplos de algumas tendncias observveis no Brasil: O aumento da expectativa de vida da populao, que se traduz no aumento progressivo do segmento da terceira idade; e a diminuio gradativa das taxas de natalidade, que se traduz na reduo do nmero de crianas e jovens e no aumento gradativo da mdia de idade dos brasileiros. O crescimento da populao de internautas no Brasil e do alcance da internet nas camadas de menor renda; O crescimento do nmero de mulheres que trabalha fora e dos lares com duas rendas, a do marido e da mulher. O crescimento das religies pentecostais e da relativa estagnao das igrejas tradicionais como o catolicismo e protestantismo. Essas so apenas algumas tendncias observveis e previsveis no Brasil nos prximos anos e tm valor meramente exemplificativo. Evidentemente, existe um nmero imenso de tendncias identificadas em estudos especficos de mercados, produtos e contingentes populacionais e, quanto mais precisa for a identificao de tais tendncias, melhor ser a qualidade da anlise. 3.2 Anlise das foras competitivas Michael Porter, um importante autor na rea de estudos estratgicos, professor da Harvard University, desenvolveu o que chamou de modelo das foras competitivas, de acordo com a qual, alm do conhecimento profundo dos concorrentes, uma organizao deve estar atenta a quatro 4

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outras ameaas: os novos entrantes, os produtos ou servios substitutos, o poder de barganha dos fornecedores e o poder de barganha dos clientes. Segundo o autor, a chave da competio eficaz est em a empresa encontrar uma posio no mercado a partir da qual possa influenciar essas cinco foras em seu benefcio, ou defender-se contra elas. O desenho abaixo ilustra essas cinco foras.
PODER DE BARGANHA DOS FORNECEDORES

AMEAA DE NOVOS ENTRANTES

RIVALIDADE ENTRE CONCORRENTES

AMEAA DE PRODUTOS SUBSTITUTOS

PODER DE BARGANHA DOS CLIENTES Adaptado de PORTER, M. E., 1997.

3.2.1 Rivalidade entre os concorrentes existentes A concorrncia intensifica-se quando uma ou mais empresas de um setor detectam a oportunidade de melhorar sua posio, ou sentem uma presso competitiva das outras. Essa competio manifesta-se na forma de cortes de preos, batalhas publicitrias, introduo de novos produtos ou reformulao dos j existentes e melhorias no atendimento aos clientes e nas garantias. Fatores que influenciam na rivalidade ente os concorrentes existentes A intensidade da concorrncia depende de vrios fatores que interagem: Concorrentes numerosos ou equilibrados o nmero de empresas no setor ou o modo como elas se equilibram de forma semelhante em termos de porte e poder podem determinar a intensidade da rivalidade. Setores com poucas empresas tendem a ser menos competitivos, mas aqueles que possuem poucas empresas que so praticamente equivalentes em porte e poder podem ser mais competitivos, porque cada empresa lutar pela dominao. A concorrncia tambm tende a ser intensa em setores com grande nmero de empresas, j que algumas delas acreditaro poder fazer movimentos competitivos sem serem notadas. Crescimento lento do setor empresas de setores que crescem lentamente tendem mais a ser competitivas do que aquelas de setores de crescimento rpido. Em setores de crescimento lento, o aumento da participao de mercado de uma empresa pode acontecer custa das participaes de mercado das outras. Custos fixos ou de estocagem altos as empresas com custos fixos altos sofrem presso para trabalhar em um nvel prximo ao de sua capacidade total, no intuito de diluir suas despesas gerais por maiores unidades de produo. Essa presso frequentemente conduz ao corte de preos, o que intensifica a concorrncia. O mesmo se aplica a empresas que tm altos custos de estocagem. Por esse motivo, os lucros tendem a ser pequeno em setores como o de pesca de lagosta e o de fabricao de produtos qumicos perigosos. Ausncia de diferenciao ou custos de mudana quando os produtos so diferenciados, a concorrncia menos intensa porque os compradores preferem determinados vendedores e a eles prestam lealdade. Os custos de mudana tm o mesmo efeito. Mas quando os produtos ou servios so menos diferenciados, as decises de compra se baseiam em consideraes de preo e servios, o que resulta em uma competio maior. Capacidade aumentada via grandes incrementos se as economias de escala ditam que a capacidade produtiva deve ser acrescida apenas via grandes incrementos, ento os acrscimos de capacidade conduziro a um temporrio excesso de capacidade no setor, o que resultar em cortes de preos. Concorrentes diversos empresas diferentes em suas origens, culturas e estratgias muitas 5

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vezes tm diferentes objetivos e modos diversos de competir. Essas diferenas significam que os concorrentes tm dificuldades em estabelecer um consenso sobre um conjunto de regras do jogo. Setores com concorrentes estrangeiros e setores com proprietrios -operadores empreendedores podem, portanto, ser muito competitivos. Interesses estratgicos altos a rivalidade ser muito voltil se as empresas tm bastante interesse em obter sucesso num setor especfico. Por exemplo, a Sony e a Toyota podem ter percebido uma forte necessidade de estabelecer uma posio slida no mercado norteamericano, para aumentar seu prestgio mundial ou sua credibilidade tecnolgica. Esses desejos podem at envolver a disposio de sacrificar a lucratividade. Barreiras de sada altas as barreiras de sada podem se fatores econmicos, estratgicos ou emocionais que impedem que as empresas abandonem um mercado mesmo que estejam obtendo um retorno baixo ou at nulo sobre seu investimento. Exemplos de barreiras de sada so ativos fixos que no tm usos alternativos, acordos de trabalho, inter-relacionamentos estratgicos entre aquela unidade e outras da mesma empresa, a falta de disposio de administrao para abandonar um setor em virtude do orgulho e presses do governo no sentido de que as operaes continuem, a fim de evitar efeitos econmicos adversos em uma regio geogrfica. 3.2.2 Ameaa de novos entrantes medida que um setor recebe novos concorrentes, sua capacidade produtiva aumenta. A no ser que o mercado esteja crescendo rapidamente, uma nova entrada intensifica a luta por fatias de mercado, reduzindo assim os preos e diminuindo a lucratividade do setor. As entrantes so concorrentes em potencial, novas empresas ou organizaes j existentes em outras partes do pas e do mundo que operam no mesmo tipo de negcio da empresa eu se est analisando e que podem decidir entrar no mercado operado por ela. No Brasil, depois de quase quatro dcadas em que o mercado nacional de veculos automotivos esteve praticamente fechado entrada de novas montadoras, o governo permitiu a livre instalao de novos concorrentes e facilitou o ingresso de veculos importados no mercado nacional. Com isso, no perodo entre 1990 e 2004, o nmero de montadoras instaladas subiu de sete para dezessete. No mercado de telecomunicaes, deu-se coisa parecida: antes um quase monoplio de um grupo de empresas estatais, o grupo Telebrs, o mercado foi aberto durante a dcada de 1990 com o desmantelamento e a privatizao do grupo. A partir de ento, para cada estatal de telecomunicaes privatizada surgiram no mnimo mais dois concorrentes, uma empresa espelho na telefonia fixa e outra na telefonia mvel. A probabilidade de novas empresas entrarem em um setor depende de dois fatores: barreiras de entrada e a retaliao esperada da parte dos concorrentes existentes. Barreiras de entrada Grandes barreiras e/ou expectativas de srias retaliaes reduzem a ameaa de entrada. Existem sete barreiras de entrada principais, ou seja, obstculos para o ingresso de novos entrantes em um setor: Economias de escala referem-se diminuio dos custos por unidade de um produto ou servio (ou de uma operao ou funo que fazem parte da produo de um item ou da realizao de um servio) que ocorre medida que aumenta o volume total da produo por perodo. As economias de escala importantes detm novos entrantes forando-os ou a entrar no mercado em larga escala, consequentemente arriscando-se a uma forte reao das empresas j existentes, ou a entrar em pequena escala, o que traz desvantagens de custo. Diferenciao de produtos empresas j estabelecidas podem desfrutar de uma forte identificao da marca e da lealdade de consumidores com base em diferenas reais ou percebidas nos produtos, no atendimento aos clientes e na publicidade. Os novos entrantes devem despender uma grande quantia de dinheiro e tempo para transpor essa barreira. Exigncias de capital a necessidade de investir grandes recursos financeiros para entrar na concorrncia cria um terceiro tipo de barreira de entrada. Grandes quantias de capital podem ser necessrias para a construo de instalaes para a produo, pesquisa e desenvolvimento, publicidade, oferecer crdito ao consumidor e estoques. Custos de mudana referem-se aos custos em que os compradores dos insumos do setor 6

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incorrem uma nica vez quando deixam de comprar os produtos de uma empresa e passam a comprar os de outra. Mudar de um fornecedor j estabelecido para um novo pode exigir que os compradores ofeream novo treinamento a seus empregados, adquiram novos equipamentos auxiliares e/ou contratarem assistncia tcnica. A maioria dos clientes reluta em mudar de produto, a no ser que o novo fornecedor oferea uma melhoria significativa nos custos ou no desempenho. Acesso a canais de distribuio para entrar nos canais de distribuio que j esto sendo utilizados pelas empresas existentes, uma empresa nova precisa muitas vezes seduzir os distribuidores por meio de redues de preos, permisses para publicidade cooperativa ou promoes de vendas. Sem dvida, cada uma dessas aes reduz os lucros. Muitas vezes os concorrentes j estabelecidos tm vnculos com canais de distribuio que se baseiam em relaes duradouras e at exclusivas, o que significa que o novo entrante deve criar um novo canal de distribuio. Desvantagens de custos desvinculadas da escala as empresas j estabelecidas podem possuir vantagens de custos que no podem se obtidos pelos novos entrantes, independentemente de seu porte ou de suas economias de escala. Essas vantagens incluem a tecnologia exclusiva do produto (patentes), o acesso favorvel a matrias-primas, locais favorveis e a curva de aprendizagem ou de experincia (a tendncia ao declnio dos custos por unidade medida que uma empresa ganha experincia na fabricao de um produto ou no oferecimento de um servio). Polticas govenamentais os governos podem controlar o acesso a determinados setores com exigncias de licenciamento e outras regulamentaes. At exigncias que visam ao controle da poluio podem servir como uma barreira de entrada, em virtude da necessidade de um determinado nvel de sofisticao tecnolgica. Retaliao esperada A entrada em determinados setores tambm pode ser impedida se o entrante em potencial espera que os concorrentes existentes reajam de forma enrgica. Essas expectativas so fundamentadas quando o setor tem uma histria de vigorosa retaliao aos novos entrantes ou se ele cresce lentamente. Pode ocorrer a retaliao tambm, se as empresas estabelecidas esto comprometidas com o setor e tm ativos fixos especficos que no podem ser transferidos para outros setores, ou ainda se as empresas tm dinheiro ou capacidade produtiva suficientes para satisfazer as necessidades dos clientes no futuro. 3.2.3 Ameaa de produtos substitutos As empresas de um setor podem estar concorrendo com empresas de outros setores que fabricam produtos substitutos, que representam alternativas satisfatrias s necessidades semelhantes dos consumidores, mas diferem em caractersticas especficas. Os substitutos estabelecem um teto para os preos que as empresas podem cobrar. Os cinemas, por exemplo, sofrem presso dos canais de TV a cabo, que passam filmes em primeira exibio. Em contraste, as empresas que no tm substitutos, tendem a ser altamente lucrativas. Os softwares processadores de textos e as impressoras para computadores substituram as mquinas de escrever, os CDs transformaram os processos fonogrficos convencionais e os discos de acetato em relquias do passado; a tecnologia MP3 e os IPods esto sucateando rapidamente a indstria dos CDs; a foto digital representou um substituto mortal para as fotografias de revelao qumica, os telefones celulares so hoje mais do que telefones: so cmeras fotogrficas e reprodutores de msica tornando obsoletos os walkmens, que eram o coqueluche at pouco tempo atrs, a internet est substituindo a mdia impressa como veculo para a publicidade. Os produtos substitutos que exigem maior ateno so aqueles originados a partir de pesquisas que do origem a inovaes radicais, com muito melhor desempenho que os produtos atuais, mesmo que, num primeiro momento os seus custos sejam mais elevados. Neste contexto, fundamental que a empresa realize permanentemente a inteligncia tecnolgica, tambm chamada vigilncia tecnolgica e realize prospeco tecnolgica para acompanhar quais os novos produtos podem substituir os seus. 3.2.4 Poder de barganha dos clientes Os clientes dos insumos de um setor podem diminuir a lucratividade daquele setor negociando uma 7

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qualidade mais alta ou mais servios e colocando uma empresa contra a outra. Os compradores tm poder nas seguintes circunstncias: Volume de compra se uma parcela grande das vendas adquirida por um determinado cliente, isto faz com que aumente o seu poder de negociao nos resultados. Participao do produto nos custos totais se o produto vendido pela indstria representa uma frao pequena dos custos do cliente ento este menos sensvel ao preo. Entretanto, quanto mais significativos forem os custos pelos quais os clientes adquirem da indstria os produtos dos quais necessitam, maior ser a presso para comprarem os produtos ao preo mais favorvel possvel. Padronizao ou no diferenciao dos produtos se os produtos oferecidos pelas empresas da indstria so padronizados ou no tm diferenciao considervel, os clientes, diante das muitas opes, jogam uma empresa contra a outra na certeza de poder contar sempre com fornecedores alternativos, forando o preo para baixo. Poucos custos de mudana quando a indstria vendedora tem reduzidos custos para eventuais mudanas, os clientes tm aumentado seu poder de negociao. Por outro lado, altos custos de mudana prendem o cliente a determinados fornecedores. Lucratividade dos clientes evidentemente que quando os lucros dos clientes so reduzidos, so criadas condies para que eles busquem pressionar a indstria para obter reduo nos custos das compras. Por outro lado, clientes com elevada margem de lucratividade so, em geral, menos sensveis ao preo. Ameaa de integrao para trs os clientes criam uma forte fora competitiva quando eles so parcialmente integrados ou representam uma ameaa real de integrao para trs, isto , que produzam parte do que necessitam de um determinado componente ou produto e comprem o restante de fornecedores externos. Com isso detm um forte poder de negociao. Alm disso, a produo parcial prpria lhes proporciona um conhecimento detalhado dos custos. Por outro lado a indstria, por sua vez, pode neutralizar parcialmente o poder de negociao do cliente quando as empresas na indstria ameaam com uma integrao para frente, ou seja, fabricar ou executar o servio dos clientes. Importncia da qualidade dos produtos os clientes so menos sensveis questo preo quando a qualidade do seu produto afetada diretamente pelo produto comprado da indstria. Disponibilidade de informaes o poder de negociao dos clientes aumentado quando esses tm todas as informaes relativas demanda, aos preos reais de mercado, aos custos dos fornecedores. Dispondo de toda a informao, os clientes tm condio de assegurar os melhores preos de compra e contestar as eventuais queixas dos fornecedores de que sua rentabilidade est ameaada. 3.2.5 Poder de barganha dos fornecedores O poder de negociao dos fornecedores pode ameaar a indstria ao elevar os seus preos ou diminuir a qualidade dos produtos e servios fornecidos e, com isso, comprometer a rentabilidade da indstria, caso ela no consiga repassar os aumentos dos custos em seus prprios preos. As condies que tornam os fornecedores poderosos tendem a refletir aquelas que tornam os clientes poderosos. So as seguintes circunstncias que caracterizam um grupo de fornecedor poderoso: Grau de concentrao dos fornecedores se os fornecedores so poucos e mais concentrados do que a indstria para a qual vendem, ento dispem de maior capacidade de exercer uma influncia sobre os preos, qualidade e condies. Inexistncia de substitutos para seus produtos se no existem produtos substitutos aos oferecidos, isto aumenta o poder de negociao dos fornecedores concentrados. Importncia da indstria para o fornecedor quanto menos significativa for a venda para uma determinada indstria, em relao ao volume total de suas vendas, tanto mais influncia os fornecedores tero sobre as indstrias. Importncia dos insumos para a indstria cliente o poder de negociao do fornecedor aumenta quando o insumo que ele fornece importante para o sucesso do processo de formao do produto do cliente ou para a qualidade do produto fabricado. 8

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Diferenciao dos insumos ou custo de mudana para o cliente pela diferenciao de seus produtos ou pela elevao dos custos de mudana (equipamentos, assistncia tcnica etc.), os fornecedores podem neutralizar a possibilidade de o cliente jogar um fornecedor contra o outro. Caso os custos de mudana incidam sobre os fornecedores o efeito inverso. Ameaa de integrao para frente o poder de negociao dos fornecedores pode ser aumentado quando esses tm a possibilidade de integrao para frente, isto , quando eles passarem a fabricar os produtos da indstria para a qual fornecem. Essa circunstncia se verifica quando a indstria se recusa a melhorar as condies de compra em relao aos fornecedores dos produtos utilizados. Pode-se observar, ento, que em um extremo, uma empresa pode operar de forma bastante lucrativa em setor com grandes barreiras de entrada, baixa intensidade de concorrncia entre empresas semelhantes, sem produtos substitutos, poder baixo de barganha dos clientes e dos fornecedores. Por outro, uma empresa que atua em setor com pequenas barreiras de entrada, concorrncia intensa, muitos produtos substitutos e clientes e/ou fornecedores com grande poder, sofreria uma forte presso para gerar um lucro adequado. A chave, sem dvida, est em a administrao analisar detalhadamente e compreender o setor em que ela opera para posicionar sua empresa de forma mais favorvel possvel dentro daquele setor. 3.3 Anlise dos FCS De acordo com Hofer e Schendel (1978), os fatores crticos de sucesso so aquelas variveis cujo gerenciamento poder afetar significativamente a posio competitiva de uma empresa dentro de um ramo de atividade, podendo variar de acordo com o ramo. Toda empresa ou organizao tenta dotar os bens que produz ou os servios que presta de um conjunto de atributos, qualidades ou caractersticas, que chamem a ateno dos potenciais consumidores, compradores ou usurios, pois estes s compraro o bem ou utilizaro o servio oferecido se virem neles algum mrito ou valor. Para o consumidor, nem todos os atributos, as qualidades ou as caractersticas de um determinado bem ou servio tem a mesma importncia: alguns sero especialmente relevantes, outros menos. O mtodo dos fatores crticos de sucesso tem por objetivo geral identificar as caractersticas, condies ou variveis que devero ser devidamente monitoradas e gerenciadas pela organizao para que ela consiga ficar bem posicionada em seu ambiente de competio. Por exemplo, imagine um restaurante que pretenda atender s pessoas que trabalham na vizinhana do local em que ele est instalado, uma rea comercial e bancria muito movimentada. Mesmo que, individualmente analisados, os frequentadores em potencial desse restaurante tenham gostos e preferncias bastante diversificados, em matria de comer, provavelmente eles esperariam encontrar no restaurante que frequentassem na hora do almoo algumas caractersticas comuns: Uma localizao conveniente, prxima dos locais onde trabalham. Preo razovel e possibilidade por parte do frequentador de graduar os gastos limitando-os ao seu oramento pessoal. A rapidez do servio, uma vez que a maioria dos frequentadores tem horrios de trabalho a cumprir. Quanto a excelncia culinria, os potenciais frequentadores no esperam uma comida preparada por um chef de cuisine pelo preo que pagaro, mas esperam um cardpio variado e saboroso, que a higiene e a apresentao dos preos so muito importantes. Um empresrio, de posse destas informaes, poder planejar um empreendimento que satisfaa esses fatores, com maior chance de ser bem-sucedido. Caso no atente esses aspectos, suas chances de sucesso diminuem, pois os comentrios e as reaes dos consumidores sero inevitveis: a comida muito boa e muito variada, mas o preo salgado..., o restaurante timo, mas o servio to demorado que desanima ir l, principalmente quando se tem um horrio limitado, o restaurante bom, mas a localizao pssima, longe demais... Procurar identifica os fatores crticos de sucesso de um determinado bem ou servio que se pretende produzir um auxlio inestimvel para evitar cometer enganos decorrentes de generalizaes ou prejulgamentos. As perguntas fundamentais a que o analista deve responder so: primeiro, o que realmente o potencial consumidor espera desse produto? e, segundo, o que o leva a comprar esse e no comprar outro tipo ou outra marca? 9

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ainda importante notar duas coisas: a primeira que os FCS so estabelecidos pelo mercado, que quem define o que espera dos produtos e servios. E a segunda que os FCS raramente so genricos, isto , quase nunca se aplicam a todos os tipos e escalas de empresas de um mesmo mercado. No se pode falar em FCS para restaurantes e sim para restaurantes que procurem atingir determinados mercados especficos, como o grupo formado majoritariamente por pessoas que trabalham nas ruas vizinhanas com limitaes de oramento ou por clientes de alta renda, apreciadores da boa cozinha e do prestgio social. Um roteiro para identificar os FCS a) Ser especfico em relao aos produtos e consumidores que interessam ao negcio; b) Procurar descobrir o que atualmente no oferecido ao consumidor que se deseja atrair no nvel de preos que ele est disposto a pagar; c) Analisar os FCS na conjuntura atual, mas no se esquecer das tendncias. Referncias CASTOR, Belmiro Valverde Jobim. Estratgia para a pequena e mdia empresa. So Paulo: Atlas, 2009. CLEMENTE, A. (coordenador). Planejamento do negcio: como transformar idias em relizaes. Coppe/UFRJ, 2002. LOBATO, David Menezes, et al. Estratgia de Empresas Srie Gesto Empresarial. 8. ed. Rio de Janeiro: FGV, 2006. PORTER, M. E. Estratgia competitiva: tcnicas para anlisze de indstrias e da concorrncia. 7. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997. TAVARES, M. C. Gesto estratgica. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2005. WRIGHT, :P.; KROLL, M. J.; PARNELL, J. Administrao estratgica: conceitos. So Paulo: Atlas, 2007 Questes 1. Comente sobre as quatro etapas do processo de gesto estratgica. 2. Comente sobre o diagnstico estratgico. 3. O que a anlise PEST? Comente sobre cada um dos fatores. 4. O que a anlise das foras competitivas? Comente sobre cada uma delas. 5. O que a anlise dos FCS? Comente.

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