Você está na página 1de 2

GRUPO DE ESTUDOS GESTO ESTRATGICA DE RH Consultoria interna x Consultoria externa: Qual o melhor caminho?

Brbara Juliana Ahlert Schneider e Lcia Beatriz Damm Poli

Primeiramente, temos que definir o que cada uma delas. Consultoria interna uma atividade meio, orientada para dar suporte s atividades fins que envolvem mudana, conhecimento tcnico, pesquisa e desenvolvimento (Hansen, 1990).T ambm se define como o conjunto de atividades desenvolvidas por um consultor de RH que ajuda o seu cliente a perceber, entender e agir sobre fatos inter-relacionados que ocorrem em seu ambiente. Consultoria Externa contratao de um profissional com olhar externo, que percebe as diferentes faces e necessidades da empresa, sem estar impregnado ou envolvido como um funcionrio, que pode perceber e enriquecer a empresa diante de uma mudana. Quanto escolha por uma ou outra, podemos ter tanto um consultor interno quanto externo, ir depender da estrutura da empresa e da necessidade que ela est passando no momento. Algumas empresas por no conhecerem o papel de recursos humanos, podem iniciar com uma consultoria externa para entender esta necessidade e apropriar-se destes valores e ento contratar um consultor interno que dar a permanncia destas atividades. Assim como, uma empresa pode iniciar com um consultor interno, e perceber que para implementar novas ferramentas, ser estratgico e competitivo no negcio, dever contratar um consultor externo. Para falar de consultoria interna e externa, no se pode deixar de lado o objetivo desta contratao, que poder estar ligado a uma mudana do papel estratgico da rea de Recursos Humanos. Vale definir ento que um RH estratgico, que participa da elaborao da viso, da misso e do planejamento estratgico da empresa, que realiza suas atividades e colabora para que os planos aconteam de acordo com este compromisso, e que busca atingir as metas estabelecidas pela empresa, essencial. O RH estratgico tem muito claro seu papel no contexto organizacional, sua rea de especialidade determinantemente "Gente", sendo seus profissionais na maioria pessoas competentes, tendo como prtica identificar possibilidades de interveno, buscar seu prprio desenvolvimento, investindo em seu crescimento atravs de cursos, leituras e, principalmente, questionamento, criando desta forma alternativas novas e inditas para o contexto organizacional. Os desafios da rea de Recursos Humanos so muitos e entre eles pode-se destacar: a capacidade de fazer uma gesto participativa com as pessoas; modelar e dimensionar as reas com o objetivo principal voltado para o core business e criao de valor; ser um facilitador interno dos projetos de mudana organizacional; atuar como consultoria interna de RH; descentralizar os seus processos e capacitar os gestores de linha para que eles atuem como verdadeiros gestores com as pessoas; desenvolver os valores para uma cultura organizacional democrtica e

participativa; ser um desenvolvedor de projetos motivacionais customizados e com foco nas diferenas individuais dos clientes internos; preparar continuamente o profissional do futuro e manter uma viso sistmica da rea e da empresa dentro do mercado onde ela atua. As desvantagens da consultoria externa so: no conhecer o negcio da empresa, custos, dvidas sobre a escolha do profissional certo e principalmente o comprometimento. J as desvantagens da consultoria interna so: no aplicar seus conhecimentos em outras organizaes; possuir, geralmente, menos experincia que os consultores externos; e, suas idias tm menor aceitao nos nveis gerenciais. Por ser empregado da empresa, possui menor liberdade para dizer e fazer as coisas. O que temos percebido na nossa prtica como consultoras externas que, normalmente o RH est instalado nas empresas como departamento de pessoal. Quando surge a necessidade de um RH mais estratgico, esta opo bastante utilizada, pois traz muitas vantagens como as j citadas acima. O melhor caminho aquele que se adequar ao momento que a organizao vivencia, quais so seus objetivos, suas metas e onde pretende chegar com a deciso por uma ou outra opo. O importante o profissionalismo deste tcnico, seja Psiclogo, Administrador de Empresas ou qualquer outra formao. REFERNCIAS CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando pessoas: como transformar gerentes em gestores de pessoas. 4 ed. So Paulo: Prentice Hall, 2004. 271 p. _____________________. Gerenciando pessoas: o passo decisivo para a administrao participativa. So Paulo: ______________________. Gesto de pessoas e o novo papel dos recursos humanos nas organizaes. 2 ed rev. e ampl. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. ______________________. Como transformar RH (de um centro de despesas) em um centro de lucro. So Paulo: Makron Books, 1996. 209 p. ______________________. Comportamento organizacional: a dinmica do sucesso da organizao. So Paulo: Thomson, 2004. 517 p. ______________________. Construo de talentos: coaching & mentoring. Rio de Janeiro: Campus, 2002. 188 p. TACHIZAWA, Takeshy; FERREIRA, Victor Claudio Pradela; Fortuna, Antnio Alfredo Mello.Gesto com pessoas: uma abordagem aplicada s estratgias de negcios. 2ed. Rio de Janeiro: Fundao Getlio Vargas, 2001. 260 p. Extrado de: http://aliceferruccio.blogspot.com/2007/03/o-que-rh-estratgico.html; Tais Lliam Mendes Falco Valio tlmfv@directnet.com.br