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Cemex: de Commodity a Marca Global Sediada em Monterrey, no Mxico, a Cemex uma empresa com um sculo de histria que vende

e cimento e concreto pr-misturado. Conta com 53 plantas industriais ao redor do mundo em mais de 30 pases. Por meio de crescimento orgnico e de aquisies, ela deixou de ser um produtor de cimento local mexicano para se transformar na terceira maior fabricante de concreto e cimento do mundo. Tambm lder no setor em termos de inovao com sistemas de informao. O setor de concreto intensivo em ativos, de baixa eficincia e tem uma demanda imprevisvel. Os expedidores da Cemex costumam receber pedidos de 8 mil tipos diferentes de concreto misturado e, ento, enviar esses pedidos a seis centrais regionais, cada uma com sua prpria frota de caminhes. Eram comum que os clientes mudassem metade dos pedidos s vezes poucas horas antes da entrega e, devido a mudanas no clima, engarrafamentos ou problemas com licenas de construo, esses pedidos tinham de ser redirecionados. As linhas telefnicas da Cemex viviam congestionadas com clientes, caminhoneiros e expedidores tentando garantir o cumprimento dos pedidos. Muitos desses pedidos simplesmente deixavam de ser atendidos. Lorenzo Zambrano, neto do fundador da empresa, assumiu o negcio em 1985. Ele acreditava que poderia superar a viso tradicional do cimento: uma commodity que no precisava de um branding especial. Decidiu, ento, aplicar tecnologia de informao a esses problemas. Ele e o CIO da Cemex, Gelacio Iniguez, desenvolveram uma srie de sistemas que permitiram empresa administrar aquela imprevisvel demanda melhor que a concorrncia. Zambrano e Iniguez usaram ideias extradas de visitas a empresas norte-americanas, como a Federal Express, a Exxon e o servio de emergncia 911 de Houston, para ver como outras organizaes antecipavam a demanda por seus servios. Desenvolveram, ento, um sistema que liga os caminhes de entrega da Cemex a um satlite do Sistema de Posicionamento Global (Global Positioning System GPS); com ele, os expedidores podem monitorar a localizao, a direo e a velocidade de cada veculo. Essas informaes ajudam a Cemex a enviar o caminho certo para entregar um tipo especfico de cimento, ou redirecionar entregas para atender a mudanas de ltima hora. A empresa reduziu o tempo mdio de entrega de trs horas para 20 minutos, realizando enormes economias em combustvel, manuteno e custo de pessoal. Agora, usa 35 por cento menos caminhes para entregar a mesma quantidade de cimento. E os clientes esto dispostos a pagar preos premium porque, com a Cemex, no precisam manter equipes de trabalho ociosas esperando por entregas de cimento. Antes, as unidades de produo da Cemex operavam independentemente, sem um conhecimento preciso da demanda do cliente. Hoje, o sistema de comunicaes por satlite chamado CemexNet conecta eletronicamente todas as unidades de produo e as coordena a partir de um escritrio central. A qualquer momento, os expedidores sabem a localizao, a velocidade e a direo exata de todos os veculos, podendo rapidamente selecionar o arranjo timo de caminhes e centrais de mistura para atender a um pedido. Pela Internet, clientes, distribuidores e fornecedores fazem pedidos diretamente, verificam o prazo de entrega e revem registros de pagamento, sem ter de telefonar ao representante de atendimento ao cliente. Zambrano e seus gerentes agora tm acesso a

praticamente qualquer detalhe sobre operaes da Cemex em 24 horas, enquanto os concorrentes trabalham com dados mensais. Zambrano desenvolveu um sofisticado sistema de informao ao executivo que lhe permite monitorar de perto, a partir de seu laptop, as operaes nos 35 pases onde a Cemex atua. Se uma regio aparece em verde na tela, sinal de que tudo est correndo bem. Amarelo sinaliza um problema potencial, e vermelho indica um problema real. Zambrano pode, ento, determinar sistematicamente os detalhes de qualquer rea de interesse. Nesse nvel de detalhamento, ele pode at mesmo ler as trocas de e-mail sobre um problema de produo em uma fbrica especfica. s vezes, Zambrano manda email sobre assuntos de produo aos trabalhadores de uma fbrica para inform-los de que est l observando. A Cemex tambm projetou um software para facilitar a vida de executivos e gerentes de fbrica na hora de controlar o uso da energia. Os gerentes utilizam esse software para planejar o consumo de energia a cada ms, lutando para que correias transportadas, trituradores e outros equipamentos operem principalmente fora dos horrios de pico. Com isso, a Cemex diminuiu suas contas de eletricidade em 17 por cento nos ltimos quatro anos. A produtividade da Cemex ultrapassou a de todos os seus principais rivais do Mxico, e a produo cresceu seis vezes desde 1985. Suas margens de lucro so maiores que as dos principais concorrentes, a Holcim Limited, de Zurique, e a Lafarge AS, de Paris. Em um setor conhecido por uma guerra de preos acirrada e margens de lucro exguas, o faturamento da Cemex cresceu a uma taxa de 9 por cento na ltima dcada. Fontes: Donald A. Marchand, Willian J. Kettinger e Rebecca Chung, The Cemex way: the right balance between local business flexibility and global standardization, International Institute for Management Development, 2005; Mohan Sawhney, Technology is the secret, Financial Times, 23 ago. 2005; www.cemex.com, acessado em 05 set. 2005; e Andrew Rowsell Jones, The best of both worlds, CIO Australia, 12 jul. 2004. QUESTES 1 - Qual a estratgia de negcios da Cemex?

Questo 2 2 - Quais problemas e desafios ela enfrenta?

Nota: 0,30

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Nota: 0,30

3 - Que papel os sistemas de informao desempenham na estratgia da Cemex e em seu modelo de negcio?

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Nota: 0,30

4 - Em que medida eles a ajudaram a lidar com seus problemas e concorrer em seu setor?

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Nota: 0,30

Organizaes em Destaque Southwest Airlines: nova estratgia, novos sistemas Em uma poca turbulenta para o setor areo, quando alguns dos maiores participantes esto levando duros golpes, a Southwest Airlines permanece sozinha na coluna do lucro. Ela vem anunciando lucro h 32 anos seguidos um recorde sem precedentes. O que comeou como uma pequena linha area do Texas hoje uma das maiores companhias areas dos Estados Unidos, transportando mais de 70 milhes de pessoas a cada ano para 60 cidades na parte continental do pas e no Hava. Para decolar, a Southwest apoiou-se em uma filosofia de simplicidade total, focada no passageiro que viaja por lazer e est disposto a sacrificar luxos em troca de tarifas mais baixas e de um servio informal. Ela usava um nico tipo de aeronave (o Boeing 737), aeroportos alternativos, tquetes de embarque reutilizveis e assentos no reservados, manobrando rapidamente os avies aps a aterrissagem para mant-los no ar o mximo de tempo

possvel. Nenhuma outra companhia area domstica nos Estados Unidos tem uma estrutura de custos to enxuta. A abordagem da Southwest tecnologia da informao era igualmente espartana. Ao contrrio de outras empresas, ela no automatizou a manuteno das aeronaves, por exemplo, nem passou a usar sistemas para analisar a grande massa de dados sobre os clientes a fim de aprimorar o marketing e aumentar a fidelidade. Para a administrao, o tamanho da Southwest no justificava a automao dessas reas. Embora a empresa contasse com sistemas digitais para a emisso de tquetes e reservas, at pouco tempo atrs pegar o tquete de embarque era uma operao manual. Esses dias de despojamento parecem estar acabando. A Southwest j no uma linha regional e vem-se expandindo para mercados dominados por empresas maiores, como a Delta, a American e a United. Ela tambm tem de concorrer com a JetBlue, que combina tarifas baixas com vantagens extras, como mais espao para as pernas, assentos de couro e telas individuais de TV por satlite. Nesses mercados, a Southwest precisa administrar os passageiros de maneira mais eficiente, conhecer melhor os clientes e diminuir o perodo que os avies passam fora de servio. Ela est aperfeioando seus sistemas de informao para que, nas palavras da CEO Gary Kelly, possamos continuar no topo de todas as categorias e ser a companhia de tarifa mais baixa. Para prestar ao cliente um atendimento mais afetuoso, a Southwest ter de automatizar processos anteriormente desenvolvidos sem tecnologia. A Southwest.com o principal canal de vendas da empresa, respondendo por mais de 3 bilhes de dlares em vendas anuais, ou 65 por cento da receita total. Em 2000, ela lanou o Swabiz.com, um portal para viagens de negcios. A Southwest adotou a passagem eletrnica em meados da dcada de 1990 e, hoje, usa passagens de papel em apenas 5 por cento das transaes. A emisso de passagens eletrnicas economiza as comisses das agncias de viagem, que ficam em cerca de 10 dlares por reserva. As reservas eletrnicas custam no mximo 1 dlar. Hoje, os clientes tm a convenincia de poder retirar os tquetes de embarque em inmeros aeroportos, ou mesmo on-line, em vez de esperar uma fila no porto de embarque. A equipe de sistemas de informao da Southwest tambm est voltada modernizao da manuteno. O sistema de manuteno reduziu de 10 a 15 por cento o tempo que os avies ficam fora de servio para manuteno regular. Os inspetores detalham problemas em tablets da Panasonic, que os transmitem por rede sem fio a um acervo centralizado; este, por sua vez, exibe as informaes em tempo real em quiosques usados pelas equipes de manuteno. Os quiosques reduzem o tempo que os tcnicos gastam buscando informaes, o que costuma consumir de 30 a 40 por cento de sua jornada de trabalho. A maior capacidade de otimizao para integrar e analisar a programao e os sistemas de manuteno far com que os custos permaneam baixos e a manuteno continue sendo uma prioridade. Os passageiros notaro uma presena maior de quiosques de self-service. Com a substituio dos antigos sistemas de check-in, os agentes tero acesso a mdulos de check-in, emisso de passagens, controle de bagagem e segurana por meio de uma interface no quiosque; com isso, os passageiros tero de esperar menos tempo e haver menos erros de entrada de dados. Uma maneira usada pelo CEO para medir o nvel de

eficincia da Southwest o nmero de funcionrios por aeronave. Em 2000, a companhia empregava cerca de 95 pessoas por avio; hoje esse nmero caiu aproximadamente 70. A Southwest est aperfeioando seus sistemas de informaes sobre clientes, os quais at pouco tempo atrs mantinham apenas os registros transacionais de clientes que pagavam com carto de crdito, vales-presente ou vouchers areos e obtinham passagens eletrnicas. Um antigo sistema de reservas contm dados sobre as reservas de todos os passageiros, inclusive aqueles que pagaram com cheque ou dinheiro. Esses dados sero adicionados aos dados bsicos dos clientes, junto com os dados de viajantes frequentes armazenados em outro sistema. Juntos, esses dados daro empresa uma viso mais ampla de todos os passageiros. Ela, poder, assim, alertar os funcionrios do aeroporto para as necessidades particulares de determinado passageiro, bem como prever tendncias de mercado e hbitos de compra, ou conduzir campanhas de marketing mais bem direcionadas. Fontes: Tony kontzer, Wings of change, InformationWeek, 28 mar. 2005, e Customer connections, InformationWeek, 14 mar. 2005; Tom Steinert-Threlkeld, Southwest Airlines: flying low, Baseline, 10 abr. 2005; e Susan Carey, Amid JetBlues rapid ascent, CEO adopts big rivalstraits, The Wall Street Journal, 25 ago. 2005. QUESTES 1 - Qual a estratgia de negcios da Southwest Airlines?

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Nota: 0,30

2 - Como ela est lidando com os problemas que atualmente atormentam o setor areo?

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Nota: 0,30

3 - Que papel os sistemas de informao desempenham na estratgia da Southwest e em seu modelo de negcio?

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Nota: 0,30

4 - Em que medida eles a ajudaro alidar com seus problemas e concorrer em seu setor?

Questo 9 Estudo de Caso Ser que a Blockbuster vai Conseguir Encarar a Netflix?

Nota: 0,30

Dominar o setor de videolocao costumava ser uma tarefa relativamente simples para a Blockbuster Inc. Quando ela entrou em cena, em 1985, o setor era formado basicamente por empresas familiares independentes que alcanavam no mximo duas cidadezinhas, ou alguns quarteires em uma cidade grande. Em seus primeiros 20 anos de atuao, a gigantesca locadora abriu 9.100 lojas em 25 pases, conquistando uma participao de mercado desfrutada por apenas poucas empresas em outros setores. Cada uma das videolocadoras da rede recebia um software customizado, projetado para simplificar as transaes de aluguel e venda. Por meio de um leitor ptico de cdigo de barras, um sistema automatizado de ponto de venda lia os dados de cada item vendido ou alugado e do carto de identificao de cada cliente. Esses dados eram transmitidos para a central computacional corporativa e, l, utilizados pela administrao para monitorar as vendas e analisar padres demogrficos e de aluguel e venda em cada loja, possibilitando assim decises de marketing mais acertadas. O sucesso inicial da Blockbuster fundamentou-se no aluguel de fitas de vdeo. A transio das fitas VHS par os DVDs no foi muito difcil. Tradicionalmente, o preo bruto que os estdios de cinema cobravam pelas fitas de vdeo disponveis para aluguel ficava entre 80 e 90 dlares. Muitas vezes, esses preos impediam os clientes de comprar filmes, direcionando-os assim s videolocadoras. Os DVDs, porm, eram muito mais baratos de produzir, com um preo bruto em torno de 20 dlares. A queda no preo motivou muito mais clientes a comprar suas prprias cpias de filme, em vez de alug-las por alguns dias. Em 2004, segundo diferentes estimativas, o mercado de videolocao norte-americano movimentava algo entre aproximadamente 7 bilhes e 9 bilhes de dlares por ano, com a Blockbuster abocanhando uma fatia de 40 por cento. As vendas de filme, porm, haviam crescido para cerca de 16 bilhes de dlares.

A grande ameaa viabilidade da Blockbuster viria com o surgimento de um novo modelo de negcios no mercado de videolocao. Inaugurada em 1998, a Netflix Inc. pretendia atender aquela parte da clientela que valorizava a convenincia acima de tudo. Primeiro, a atrevida estreante eliminou a necessidade de lojas fsicas. Todas as interaes entre a Netflix e os clientes se davam pela Internet ou pelos correios. Os usurios entravam no site e criavam uma lista de filmes que gostariam de alugar. Mediante uma assinatura mensal, a Netflix enviava por correio at trs filmes de cada vez, com os quais o cliente podia ficar quanto tempo quisesse, sem ter de pagar dirias a mais. Quando queria devolver o filme, o cliente o enviava de volta Netflix, em uma embalagem com porte pr-pago providenciada pela prpria empresa. A devoluo do filme acionava o envio do prximo ttulo da lista. Assim, por 19,95 dlares por ms, os clientes tinham acesso a milhares de ttulos sem precisar sair de casa. De acordo com a Kagan Research LLc, o faturamento das videolocadoras on-line, as quais praticamente inexistiam em 1998, atingiu 522 milhes de dlares em 2004. Segundo a Kagan, o faturamento total desse segmento chegaria perto de 1 bilho de dlares em 2005 e de 3 bilhes em 2009. medida que a Netflix e seu modelo de assinatura caam nas graas da clientela, a Blockbuster se viu diante de um novo tipo de concorrente. Diferentemente do desempenho dos rivais tradicionais, Hollywood Entertainment e Movie Gallery, os avanos da Netflix na participao de mercado de 2 para 7 por cento entre 2003 e 2004 davam gigante motivos reais para se preocupar. Para concorre nesse mercado em mutao, a partir de 2003 a Blockbuster executou algumas mudanas radicais em seu negcio. Implantou, entre outras coisas, um servio de locao on-line; o Movie Pass, uma assinatura mensal para clientes que frequentam as lojas; o Game Pass, uma assinatura para videogames; um servio de intermediao na compra e venda de filmes e games entre clientes; e o famigerado programa Taxas de Atraso Nunca Mais. Enfrentar uma nova fonte de concorrncia era uma questo complicada. A Blockbuster poderia ter decidido lanar uma videolocadora on-line similar Netflix e deixa por isso mesmo. Ou poderia ter-se concentrado apenas em seu negcio tradicional, tentando recuperar os clientes empolgados com a nova onda de locao online. Em vez disso, com as iniciativas mencionadas, a Blockbuster tentou lutar nas duas frentes ao mesmo tempo. O aumento de 100 milhes de dlares em dispndios de capital entre 2003 e 2004 nos d uma ideia do tamanho da reestruturao na Blockbuster. Muitos desses milhes foram parar no departamento de tecnologia da informao, que peitou a Netflix diretamente, estabelecendo o servio de assinatura on-line da Blockbuster. Essa empreitada exigiu que a gigante construsse um novo modelo de negcios dentro das operaes existentes. Em vez de fundir os dois canais, ela criou uma nova diviso online, com escritrios prprios situados prximo da sede corporativa em Dallas. Parte da estratgia inicial da Blockbuster era cobrir as ofertas da concorrente, tanto em termos de preo como de distribuio. Sua assinatura mensal, com direito a trs filmes por ms, custava 19,99 dlares na poca, 2 dlares a menos que o plano equivalente da Netflix. A Blockbuster tambm contava com uma vantagem estratgica de distribuio. Enquanto a concorrente atendia os clientes a partir de 35 centros de distribuio em todos os Estados Unidos, a Blockbuster tinha 30 centros como esses mas tambm 4.500 lojas, podendo, assim, entregar DVDs maioria dos clientes em apenas um ou dois dias e a custos de expedio mais baixos. Alm disso, para persuadir

os clientes on-line a visitar tambm as lojas fsicas, a Blockbuster oferecia cupons para locaes grtis a serem retiradas pessoalmente. Sua inteno era integrar os servios online e fsicos, de tal maneira que os clientes perambulassem sem restries de um canal para o outro. No entanto, os requisitos para reconhecimento de receita e administrao de estoque tornaram-se to complexos que o plano nunca pde ser posto em prtica. Um ano depois de lanada, a loja on-line da Blockbuster apresentava um resultado geral irregular. O servio tinha conquistado um milho de assinantes e, em cerca de sete meses, a empresa esperava dobrar esse nmero. Ao mesmo tempo, a Netflix tinha ultrapassado os trs milhes de assinantes e, pelo andar da carruagem, atingiria o quarto milho at o fim daquele ano. A Blockbuster continuou com a estratgia de preos baixos, chegando em determinado ponto a reduzir seu plano de trs filmes mensais para 14,99 dlares, contra 17,99 da Netflix. As duas empresas ofereciam variaes de planos, como aluguel ilimitado de um DVD de cada vez por 9,99 dlares mensais, e de dois por vez (com um limite de quatro por ms) por 11,99 dlares. Em setembro de 2005, a empresa de pesquisa SG Cowen declarou que o servio de locao on-line de DVDs da Blockbuster continuava inferior ao da Netflix. Segundo a Cowen, a Blockbuster havia aumentado a disponibilidade de ttulos, mas ainda estava muito atrs quando o assunto era interface com o usurio. Como se no bastasse essa avaliao negativa, a Blockbuster acabara de divulgar demonstrativos financeiros preocupantes. No segundo trimestre de 2005, a gigante havia apresentado perdas de 57,2 milhes de dlares, o dobro do prejuzo previsto por Wall Street. Comparativamente, o mesmo trimestre de 2004 apresentava lucros de 48,6 milhes de dlares. A notcia causou uma queda de 11 por cento no preo das aes da Blockbuster, que haviam chegado ao auge em 2002.

As razes por trs do prejuzo da empresa so numerosas, incluindo gastos e perda de mercado gerados pela concorrncia. Em 2004, a Blockbuster tambm viveu uma dispendiosa separao da Viacom, na qual a gigante do entretenimento e das comunicaes exigiu um pagamento especial de 5 dlares por ao. No entanto, a mudana mais perniciosa para a Blockbuster foi provavelmente a campanha Taxas de Atraso Nunca mais, lanada em janeiro de 2005. A meta do programa era atrair mais clientes e colocar a Blockbuster em p de igualdade com a Netflix, que jamais cobrara taxas de atraso. Acontece que o programa mais atrapalhou do que ajudou. De fato, as locaes nas lojas aumentaram, mas o nmero de filmes entregues antes do prazo no sugeria que tal aumento pudesse compensar receita anteriormente obtida com as taxas de atraso de 250 milhes a 300 milhes de dlares anuais. O programa Taxas de Atraso Nunca Mais tambm se transformou em um problema de relaes pblicas para a blockbuster. Os clientes entenderam que o fim das taxas de atraso significava tambm o fim das datas de entrega e cobranas extras. Sentiram-se ultrajados porque a videolocadora no havia sido explcita quanto s letras midas da poltica. Na verdade, os clientes tinham sete dias para devolver uma fita alugada, sem pagar taxa de atraso. Depois de sete dias, a Blockbuster automaticamente debitava do carto de crdito do cliente o preo total de venda do filme. A partir de ento, o cliente tinha ainda mais 30 dias para devolver o filme, sendo ento ressarcido do preo de venda menos uma pequena taxa de reposio. A coisa ficou mais confusa ainda quando

algumas lojas da rede se recusaram a participar do programa. No fim, a Blockbuster foi obrigada a lanar uma campanha de publicidade multimdia mais transparente, esquivando-se das aes por propaganda enganosa movidas por promotores de vrios estados. A campanha Taxas de Atraso Nunca Mais apresentou um conjunto de novos desafios ao departamento de sistemas de informao da Blockbuster. Em algumas lojas, os servidores Alpha da Digital Equipment Corp., com dez anos de uso, tiveram dificuldades em reconhecer as novas regras. Alm disso, os programadores tinham de codificar as regras de tal maneira que as lojas no participantes pudessem impor taxas. Muitas dessas lojas ajustaram seus prazos de devoluo, cobrando o atraso por dia, e no pelo perodo total de locao. Alm de acomodar esses ajustes, o departamento de sistemas de informao tinha de observar cuidadosamente como todas essas mudanas e os novos programas afetavam os estoques, o volume de locaes e as vendas. O CIO John Polizzi resumiu o desafio de TI dizendo: Quando voc est espalhado por 50 estados norteamericanos, 25 pases e 9.100 lojas em todo o mundo, entender todas essas variveis e torn-las efetivas para as pessoas que tm de responder pela cadeia de suprimentos uma parte-chave do nosso trabalho de TI. Carl Icahn, um famoso corporate raider, aproveitou o preo baixo das aes da Blockbuster e adquiriu 9 por cento da empresa, o que lhe rendeu um posto no conselho diretor. Icahn fazia severas crticas estratgia de negcios do CEO John Antico. Para ele, as novas iniciativas da Blockbuster, como as locaes on-line, eram dispendiosas e arriscadas demais. Icahn achava que a empresa devia aproveitar sua posio dominante no setor de videolocadoras de tijolo-e-cimento, ainda que tal setor estivesse condenado a uma morte lenta. O milionrio investidor trouxe um senso de estabilidade financeira Blockbuster. Apesar da presena de Icahn, Antico sustentava que as locaes on-line eram o nico segmento do setor com possibilidade de crescimento. Afirmava que a empresa apresentaria lucros no ltimo trimestre de 2005 e no ano fiscal de 2006. E, segundo ele, at o primeiro semestre de 2006 a Blockbuster se recuperaria da perda de receita oriunda das taxas de atraso. Stacy Widlitz, um analista da Fulcrum Global Partners, ops-se a essa previso, dizendo: Acho que eles jamais conseguiro compensar essa perda. A Blockbuster viu tambm a Wal-Mart fracassar tanto na videolocao on-line quanto off-line. A maior varejista do mundo acabou saindo do mercado de locao para se concentrar na venda de DVDs a preos baixos. Episdios como esses reforaram o desejo de Antico de ser agressivo nas inovaes. A Blockbuster planeja expandir seu programa de intermediao de compra e venda de DVDs dentro das lojas, assim como seu foco em novos mercados, tais qual a locao de videogames. E h ainda outra ameaa no horizonte. Quinze milhes de assinantes de assinantes de TV a cabo j usam a tecnologia de vdeo sob demanda (Video-on-demand VOD) para ver filmes e programas que ainda no esto disponveis em DVD. Aliada ao TiVo e outros gravadores de vdeo digital, a tecnologia VOD pode tornar a locao de filmes obsoleta. Alguns analistas insistem que, do ponto de visto econmico, no faz sentido para os estdios cinematogrficos abandonar as vendas de DVD, que hoje respondem por 50

por cento de seus lucros, em favor do VOD. Alem disso a tecnologia atual ainda no permite banda larga o suficiente para que os fornecedores de VOD proporcionem um nmero de ttulos prximo ao oferecido pela Blockbuster. Mais cedo ou mais tarde, porem a Blockbuster ter de enfrentar o VOD, especialmente se os estdios conseguirem eliminar intermedirios como ela. Nesse meio tempo, Antico quer que a empresa acompanhe de perto a evoluo da tecnologia em seu setor. Ao faz-lo, acredita, ela conseguir repor diretamente toda a receita de locao perdida para as novas tecnologias. Em quanto isso, acrescenta-se a Amazon lista de ameaas competitivas s quais a Blockbuster precisa estar atenta. A Amazon.com j opera um servio de locao de filmes online no Reino Unido Ser que haver mais um concorrente para a Blockbuster e a Netflix? Ou o setor ser sacudido outra vez por uma nova parceria? QUESTES 1. Qual era o modelo de negcios da Blockbuster?Em que medida ele estava dando certo?

Era o aluguel de filme, indo ate a loja fsica, antes no existia outra opo, estava dando certo ate a facilidade de download, a velocidade da internet aumentando.

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Nota: 0,30

2. Quais foras tecnolgicas e setoriais desafiaram tal modelo?Quais problemas essas foras criaram?

2. A comodidade, a facilidade do aluguel, receber o produto em casa, a evoluo da internet.

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Nota: 0,30

3. A Blockbuster est desenvolvendo boas solues para seus problemas?H outras solues que deveriam ser consideradas?

No esta desenvolvendo boas solues para seus problemas, acredito que a blockbuster no espera tal crescimento e uma concorrncia desse tipo, a blockbuster deveria usar a forca do seu nome para competir e ganhar de sua concorrente usando as mesmas idias da netflix ja que no foram capazes de ter uma viso futurista.

Questo 12 4. Voc acha que a Blockbuster ter xito no futuro? Explique.

Nota: 0,30

Poder ter mais ser necessria a viso das novas tecnologias, pois nome a empresa j conquistou.

Questo 13 O que sistema integrado?Como o software integrado funciona?

Nota: 0,30

Questo 14 Como os sistemas integrados agregam valor empresa?

Nota: 0,30

Questo 15 O que cadeia de suprimentos?Quais entidades ela compreende?

Nota: 0,30

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Nota: 0,30

O que efeito chicote? Como os sistemas de gerenciamento da cadeia de suprimentos podem lidar com ele?

Questo 17

Nota: 0,20

O que so sistemas de planejamento da cadeia de suprimentos e sistemas de execuo da cadeia de suprimentos? Quais funes eles executam?

Questo 18 Como a internet e a tecnologia de internet facilitam o...

Nota: 0,20

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Nota: 0,20

Qual a diferena entre um modelo pull e um modelo push de gerenciamento da cadeia de suprimentos? Como os sistemas de gerenciamento de cadeia de suprimentos contemporneos facilitam o modelo pull?

Questo 20

Nota: 0,20

Como os sistemas de gerenciamento da cadeia de suprimentos agregam valor empresa?

Questo 21

Nota: 0,20

O que gerenciamento do relacionamento com o cliente?Por que as relaes com o cliente so to importantes hoje?

Questo 22

Nota: 0,20

Como o gerenciamento de relacionamento com o parceiro (PRM) e o gerenciamento do relacionamento com o funcionrio (ERM) esto relacionados ao gerenciamento de relacionamento com o cliente CRM?

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Nota: 0,20

Descreva as ferramentas e recursos dos softwares de gerenciamento do relacionamento com o cliente nas reas de vendas, marketing e atendimento.

Questo 24 Qual a diferena entre CRM analtico e operacional?

Nota: 0,20

Questo 25

Nota: 0,20

Defina os conceitos a seguir e explique por que eles so importantes para o gerenciamento do relacionamento com o cliente: taxa de cancelamento (chumrate) valor do cliente ao longo do tempo (CLTV) e melhores prticas.

Questo 26 Como as aplicaes integradas podem ser expandidas para trazer mais valor?

Nota: 0,20

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Nota: 0,20

Quais desafios as aplicaes integradas oferecem?Como possvel enfrent-los?

Questo 28 Nota: 0,20 Descreva os quatro diferentes tipos de vantagem competitiva para empresas.

Questo 29

Nota: 0,20

Como a globalizao ampliou as oportunidades de negcio? Por que certas empresas seguem uma estratgia global?

Questo 30

Nota: 0,20

O que qualidade? Compare a definies de qualidade do ponto de vista do produtor e do consumidor?

Questo 31

Nota: 0,20

Descreva as vrias maneiras pelas quais os sistemas de informao podem aumentar a qualidade?

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Nota: 0,20

O que significa reengenharia dos processos de negcios? Como ela ajuda as empresas a se tornarem mais competitivas?

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Nota: 0,20

O que significa gerenciamento do fluxo de trabalho? Qual a sua relao com a reengenharia de processos?

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Nota: 0,20

Quais passos as empresas devem tomar para garantir que a reengenharia d certo?

Questo 35

Nota: 0,20

O que o modelo das cinco foras competitivas de Porte? Como ele funciona? O que ele explica sobre vantagem competitiva?

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Nota: 0,20

Quais so as quatro estratgias competitivas facilitadas pelos sistemas de informao que as empresas podem seguir? Como os sistemas de informao podem apoiar cada uma dessas estratgias? D exemplos.

Questo 37 O que modelo de cadeia de valor?Como ele pode ser usado para identificar oportunidades para sistemas de informao?

Nota: 0,20

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Nota: 0,20

O que rede de valor? Qual a sua relao com a cadeia de valor? Como ajuda a identificar oportunidades para os sistemas de informao estratgicos?

Questo 39 Como a Internet alterou as foras competitivas e a vantagem competitiva?

Nota: 0,20

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Nota: 0,20

Como os sistemas de informao promovem as sinergias e as competncias essenciais? Como isso aumenta a vantagem competitiva?

Questo 41 Como as empresas podem beneficiar-se da economia de rede?

Nota: 0,20

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Nota: 0,20

O que uma empresa virtual? Quais so as vantagens de seguir uma estratgia de empresa virtual?