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Noes de Administrao Contedo do Mdulo

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1.1 Processo organizacional: planejamento, organizao, direo, comunicao, controle e avaliao. 1.2 Comportamento organizacional: motivao, liderana e desempenho.

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Noes de Administrao 1. Conceitos bsicos 1.1 Conceito de Instituio


Instituio um agrupamento de pessoas fsicas e jurdicas formalmente organizadas (estatuto social ou contrato social) que se dedicam produo de bens, oferta e prestao de servios em amparo sade, cultura, esportes, segurana social, educao, proteo do ser humano e do ambiente natural, entre outras atividades.

Conceitos bsicos

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Noes de Administrao Conceito e funes de uma empresa

As instituies pertencem a trs grandes grupos: Instituies governamentais e empresas pblicas. Empresas privadas. Organizaes no governamentais (ONGS OSCIPS).

Empresa um sistema integrado por pessoas, recursos econmicos, financeiros, materiais e tecnolgicos que interage com a sociedade visando atender suas necessidades, anseios, desejos e expectativas, e remunerada atravs de resultados econmicos, de forma direta ou indireta, por exercer essa interao.

Noes de Administrao Conceito e funes de uma empresa Uma empresa um sistema que agrupa e coordena fatores de produo. Empresas tm como finalidade gerar ganhos adicionais, conhecidos como lucro ou resultado financeiro.

Noes de Administrao Uma empresa, alm de maximizar seus resultados precisa tambm:
Buscar melhoria contnua no seu desempenho. Satisfazer os anseios, os desejos, as necessidades e as expectativas de seus clientes (usurios). Praticar responsabilidade pblica. Desenvolver sua equipe de colaboradores.

Noes de Administrao 1.3 Fatores de produo Recursos materiais So os Recursos Fsicos, como por exemplo: Prdios, edifcios, fbricas, instalaes, mquinas, equipamentos, ferramentas, matriaprima. Recursos financeiros: Exemplo: Dinheiro, crditos, financiamentos (prprios ou de terceiros).

Noes de Administrao 1.3 Fatores de produo Pessoas Toda forma de utilizao da atividade humana em processos produtivos: Assalariados, terceirizados, prestadores de servios autnomos. Aes mercadolgicas Conquista e atendimento ao Cliente a partir de aes de Marketing e Vendas. Estruturas administrativas Abrangem as formas de organizao e funcionamento da empresa.

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Noes de Administrao Subsistemas de uma empresa

Uma empresa em contato com o ambiente onde atua procura atingir objetivos. Para atingir seus objetivos uma empresa se estrutura em subsistemas que podem ser categorizados em: Principais e Complementares.

Principais: Produo, distribuio, marketing e vendas. Complementares: finanas, pessoal, auditoria, contabilidade, tecnologia da informao, entre outros.

Noes de Administrao 1.3.1 Setores da Economia Quanto rea econmica de atuao as empresas pertencem ao: Setor Primrio ou Extrativo. Setor Secundrio ou de Transformao. Setor Tercirio ou de Prestao de Servios.

Noes de Administrao 1.3.1 Setores da Economia Setor Primrio ou Extrativo: Obtm o produto por ao direta sobre a natureza. Ex.: Pesca, Minerao, Extrao de Madeira, de Petrleo. A Produo gerada pelo Setor Primrio quase sempre a matria-prima do Setor Secundrio.

Noes de Administrao 1.3.1 Setores da Economia Setor Primrio - ou Extrativo: Outros Produtos do setor primrio so oferecidos diretamente ao mercado: pescado, gs natural, animais e vegetais em geral.

Noes de Administrao 1.3.1 Setores da Economia Setor secundrio - Empresas de Transformao. Indstrias em geral. Exemplos: Indstrias de eletrodomsticos, de automveis e peas automotivas, de mveis e utenslios domsticos, de mquinas e implementos industriais e agrcolas.

Noes de Administrao 1.3.1 Setores da Economia Setor Tercirio ou Prestador de servios. Ex.: Empresas pblicas de prestao de servios, Agncias de Propaganda, Escritrios de Advocacia, Consultorias, Comrcio, Hospitais, Bancos, Escolas, Clubes, Transportes, Segurana etc.

Noes de Administrao 1.4 Conceitos de Administrao A palavra administrao deriva do latim, AD (junto de) e MINISTRATIO (prestao de servio), e significa a ao de prestar servio ou ajuda. Administrar : Obter resultados atravs de um esforo coletivo orientado.

Noes de Administrao 1.4 Conceitos de Administrao Administrar : Fixar objetivos e levar uma equipe a atingi-los; decisivo que os objetivos sejam fixados, eles funcionam como as diretrizes, os indicadores para aes coerentes.

Noes de Administrao 1.4 Conceitos de Administrao Administrar : Saber interpretar tendncias e estar sempre frente dos acontecimentos, percebendo as transformaes, antecipando-se aos fatos.

Noes de Administrao 1.4 Conceitos de Administrao Administrar compreende planejar, organizar, dirigir e controlar atividades e recursos, visando atingir determinados objetivos.

Noes de Administrao 1.4 Conceitos de Administrao A Administrao compreende o conjunto de atividades organizadas (intelectuais, mecnicas ou braais) desenvolvidas por uma pessoa ou por um grupo de pessoas para obter e utilizar de forma eficaz, uma determinada quantidade de recursos (financeiros, tecnolgicos, naturais), visando atingir objetivos econmicos e/ou sociais previamente estabelecidos.

Noes de Administrao 1.4 Conceitos de Administrao O processo de Administrao compreende interpretar os objetivos propostos pela instituio e as necessidades de seus clientes ou usurios e estabelecer as maneiras de alcan-las atravs de quatro funes administrativas.

Noes de Administrao 1.4.1 Funes administrativas 1. Planejamento: Planejamento a funo administrativa que estabelece os objetivos e as linhas de ao adequadas para alcan-los.

Noes de Administrao 1.4.1 Funes administrativas 2. Organizao: Organizao a funo administrativa que agrupa as atividades necessrias para a instituio atingir seus objetivos.

Noes de Administrao 1.4.1 Funes administrativas 3. Direo: Direo a funo administrativa que conduz e coordena o pessoal na execuo das atividades planejadas e organizadas.

Noes de Administrao 1.4.1 Funes administrativas 4. Controle: Controle a funo administrativa que verifica se o que est sendo executado obedece ao que est planejado e organizado, para identificar erros ou desvios, a fim de corrigi-los e evitar sua repetio.

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1.5 Gesto Gesto tambm usado e interpretado como a ao de administrar.

Noes de Administrao Noes de Administrao 1.5 Gesto No setor pblico e em empresas de maior porte, o conceito de gesto est associado ao fator tempo. Um determinado grupo de gestores executa a gesto de uma instituio por um tempo pr-fixado. 1.6 O conceito de eficincia, eficcia e efetividade As funes administrativas visam: Proporcionar eficincia s instituies pblicas e privadas; Obter eficcia nas aes desenvolvidas pelas instituies. Conseguir efetividade quanto aos benefcios oferecidos aos usurios.

Noes de Administrao 1.6 O conceito de Eficincia A eficincia se refere aos meios: mtodos, processos, regras e regulamentos. Refere-se a fazer bem feito no sentido mais amplo: aquilo que est sendo feito, considerando todos os aspectos e suas tendncias, mas sem considerar se o que est sendo feito realmente o que deveria ser feito.

Noes de Administrao 1.6 O conceito de Eficincia A eficincia est relacionada forma utilizada para atingir resultados, sem considerar se esses resultados contribuem para alguma coisa ou no.

Noes de Administrao 1.6 O conceito de Eficcia A eficcia se refere aos fins: Atingir objetivos e metas. Alcanar os resultados propostos. A eficcia no est diretamente ligada aos meios nem forma, mas sim capacidade de se atingir resultados esperados.

Noes de Administrao 1.6 O conceito de Efetividade A efetividade se refere mensurao (medio) da utilidade do produto oferecido ou do servio gerado, considerando a sociedade como um todo e no apenas um usurio ou uma instituio.

Noes de Administrao 1.7 A Filosofia e a misso institucional A filosofia de uma instituio, pblica ou privada, resultado das crenas e dos valores individuais de seus acionistas e administradores.

Noes de Administrao 1.7 A misso da instituio


A misso a razo da existncia da instituio.

Definir a misso determinar o que a instituio se prope fazer com base na filosofia existente e sem que haja conflitos internos ou externos a ela. Exemplo: Um executivo preocupado com a questo ecolgica pode definir como misso de sua instituio a produo a partir de matrias-primas reciclveis.

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Noes de Administrao 2.1 Planejamento: Conceito e Finalidades. Planejamento a funo administrativa que estabelece os objetivos e as linhas de ao adequadas para alcan-los. Planejar escolher direes para se alcanar resultados desejados. Planejamento a escolha consciente de cursos de ao, com base em objetivos, em fatos e na estimativa do que poder ocorrer em cada alternativa disponvel.

2. Planejamento

Noes de Administrao 2.1 Finalidade de um Planejamento


A finalidade de um processo de planejamento, e de cada plano derivado dele, facilitar a formulao e a posterior conquista dos objetivos estabelecidos.

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2.1.2 Conceito de Plano

o documento resultante do processo de planejamento. o instrumento que detalha um processo de planejamento e a programao das aes e atividades necessrias para a sua realizao.
O plano um instrumento norteador das aes a serem desenvolvidas para a execuo de um planejamento

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2.2 Nveis de planejamento

Planejamento Estratgico Alta Direo


e s De cis

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Os nveis de planejamento so: Planejamento estratgico, Planejamento ttico e Planejamento operacional.

s e a

Planejamento Ttico Administrao Mdia

Planejamento Operacional Gerentes e supervisores operacionais

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2.3 Planejamento estratgico

Noes de Administrao 2.3 Planejamento estratgico palavras chaves Cenrios Pontos fortes Mudanas Pontos fracos Valores Fatores Crticos de sucesso Misso Objetivos e Metas Viso Estratgias Oportunidades Ameaas

um processo administrativo, unificado e integrador, voltado para o estudo de alternativas e escolha de caminhos, de responsabilidade da alta administrao, mas que gera reflexos em todos os nveis da instituio.

Cenrios

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Noes de Administrao Ler Ler Cen Cenrios : Acompanhar todas AS MUDANAS que esto acontecendo ao redor. Identificar NOVAS MUDANAS. Avaliar o IMPACTO DAS MUDANAS que esto ocorrendo ou vo ocorrer.

Compreende a identificao das mudanas que esto acontecendo externamente instituio. Ler cenrios significa identificar e dimensionar mudanas e avaliar os impactos na instituio.

Noes de Administrao Exemplos de leitura de cenrios: Aumenta a preocupao com a sade e qualidade de vida. O Consumidor torna-se cada vez mais esclarecido e por conseqncia mais exigente.

Noes de Administrao Valores: So idias fundamentais em torno das quais a instituio foi construda. Representam as convices dominantes, as crenas bsicas, aquilo em que a maioria das pessoas da instituio acredita. So elementos motivadores que direcionam as aes das pessoas na instituio, contribuindo para a unidade e a coerncia do trabalho.

Noes de Administrao Misso O que a instituio . o motivo da existncia da instituio. o papel desempenhado pela instituio na atualidade. O que a instituio quer ser. Uma aspirao que definida para ser o ponto de chegada da instituio no seu futuro.

Noes de Administrao Exemplos de Misso estratgica: - McDONALDS Servir alimentos de qualidade, com rapidez e simpatia, em um ambiente limpo e agradvel. SEBRAE Educao, negcios e informaes para o desenvolvimento de uma sociedade empreendedora, tica e integrativa.

Viso

Noes de Administrao Exemplos de viso estratgica: TAM - Um dia seremos a maior companhia de aviao brasileira e estenderemos um tapete vermelho para receber nossos clientes. DISNEY - Criar um mundo onde todos possam se sentir crianas. Oportunidades:

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So fatos ou situaes que ocorrem fora da instituio e que a favorecem, especialmente se forem identificadas e aproveitadas a tempo.

Noes de Administrao Ameaas: So fatos, situaes ou fenmenos, atuais ou futuros, no contexto externo da instituio, que se no forem eliminados, minimizados ou evitados, podem dificultar o alcance dos objetivos.

Noes de Administrao Pontos Fortes: So caractersticas internas instituio, que podem ser potencializadas para aperfeioar seu desempenho. Pontos Fracos: So caractersticas internas instituio que devem ser minimizadas para evitar influncia negativa sobre o seu desempenho.

Noes de Administrao Fatores Crticos de Sucesso So padres escolhidos para servirem de foco na busca da consolidao de uma marca, instituio ou projeto. Servem tambm para direcionar as aes de gerncia.

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Objetivos: Correspondem a alvos que a instituio dever alcanar. Determinam para onde os esforos sero direcionados.

Noes de Administrao Metas: Quantificam os objetivos e definem suas etapas. Tambm so entendidas como os passos intermedirios para se alcanar um determinado objetivo. Exemplo de meta: Reduzir em 1/3 os acidentes de trnsito, at Dezembro/2009. Estratgias:

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So formas de alocao de recursos (Financeiros, de Talentos Humanos e de Tecnologia), decididas por uma instituio, visando atingir objetivos especficos.

Noes de Administrao 2.4 Planejamento Ttico Adapta-se s restries determinadas pelos mtodos e procedimentos, s restries do oramento e s restries de tempos para a execuo. Envolve um ou apenas alguns departamentos da instituio. alada da administrao mdia.

Noes de Administrao 2.5 Planejamento Operacional Abrange projetos para serem executados no curto prazo. Envolve um ou apenas algumas reas da instituio, e se refere a planos para obteno de resultados considerados muito importantes. Normalmente se refere ao planejamento de aes que envolvem contato com o pblico, com o cliente, com o mercado.

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Questes de concursos

1. Escolha a opo que completa corretamente a frase a seguir: Falar em eficincia no mbito do modelo gerencial da administrao pblica significa:

Noes de administrao a) centrar esforos na avaliao de resultados das polticas pblicas. b) centrar esforos na participao do cidado que define metas de ao. c) centrar esforos na diminuio de custos, de modo a produzir mais com menos. d) centrar esforos na motivao dos funcionrios e agentes pblicos. e) centrar esforos na transparncia da administrao perante os cidados.

Noes de administrao a) centrar esforos na avaliao de resultados das polticas pblicas. b) centrar esforos na participao do cidado que define metas de ao. c) centrar esforos na diminuio de custos, de modo a produzir mais com menos. d) centrar esforos na motivao dos funcionrios e agentes pblicos. e) centrar esforos na transparncia da administrao perante os cidados.

Noes de administrao 2. Escolha a opo que define corretamente o significado de Estratgias no contexto de um plano estratgico. a) As estratgias estabelecem metas a serem cumpridas para atingir os objetivos organizacionais. Estas devem ser escolhidas tendo clareza da anlise do meio ambiente. b) As estratgias delineiam as maneiras da organizao alcanar seus objetivos. Estas devem ser escolhidas tendo clareza do negcio ou misso organizacional.

Noes de administrao c) As estratgias definem o grau de diferenciao dos produtos ou servios da organizao. So escolhidas a partir da misso da organizao. d) As estratgias apontam os pontos fortes e fracos da organizao a partir da anlise da concorrncia, do mercado e das aes governamentais. e) As estratgias delineiam a participao desejada no mercado a partir da anlise de oportunidades e ameaas advindas do ambiente interno da organizao.

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Noes de administrao 2. Escolha a opo que define corretamente o significado de Estratgias no contexto de um plano estratgico. b) As estratgias delineiam as maneiras da organizao alcanar seus objetivos. Estas devem ser escolhidas tendo clareza do negcio ou misso organizacional.

Noes de administrao 3. Planejamento pode ser conceituado como um processo desenvolvido para o alcance de uma situao desejada de modo mais eficiente, eficaz e efetivo. A esse respeito, assinale a opo incorreta. A. O documento formal que representa a consolidao do processo de planejamento denominado plano.

Noes de administrao B O princpio da precedncia significa que o planejamento ocorre antes das funes administrativas organizar, coordenar, comandar e controlar. C Planejar se relaciona tomada de decises futuras baseada na anlise ambiental. D O tipo de planejamento que busca otimizar os resultados de determinadas reas da organizao denominado planejamento ttico.

Noes de administrao 3. Planejamento pode ser conceituado como um processo desenvolvido para o alcance de uma situao desejada de modo mais eficiente, eficaz e efetivo. A esse respeito, assinale a opo incorreta. C Planejar se relaciona tomada de decises futuras baseada na anlise ambiental.

Noes de administrao 4. No planejamento operacional so definidas quais atividades devem ser executadas e quais recursos so necessrios para a execuo das atividades. Este processo compreende as seguintes etapas, EXCETO:

Noes de administrao A) Anlise dos objetivos. B) Planejamento do uso do tempo. C) Anlise dos ambientes externo e interno da organizao. D) Planejamento dos meios de controle. E) Planejamento dos recursos necessrios para a execuo das tarefas.

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Noes de administrao A) Anlise dos objetivos. B) Planejamento do uso do tempo. C) Anlise dos ambientes externo e interno da organizao. D) Planejamento dos meios de controle. E) Planejamento dos recursos necessrios para a execuo das tarefas.

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3. Organizao

Noes de Administrao 3. Organizao 3.1 Conceito e finalidades. Organizao a funo administrativa que estrutura o agrupamento das atividades necessrias para atingir os objetivos da instituio.

Noes de Administrao 3. Organizao 3.1 Conceito e finalidades. Organizar significa constituir o organismo social e material da empresa ou instituio, dividir tarefas, montar uma seqncia de atividades, definir cargos, estabelecer nveis de autoridade e responsabilidade.

Noes de Administrao Finalidade da organizao A finalidade da organizao agrupar os recursos disponveis para que eles formem um conjunto eficiente e alcancem resultados previamente estabelecidos.

Noes de Administrao 3.1.1 Fatores que norteiam uma organizao Os trs fatores principais que norteiam uma organizao so: Estratgia, Tecnologia, Ambiente.

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Noes de Administrao Estratgia. Na maioria das vezes quando ocorrem mudanas na estratgia de atuao de uma instituio preciso rever a sua estrutura. A premissa ento a seguinte: A estrutura uma funo da estratgia. Por conseqncia, se a instituio no tem novas estratgias ou no tem estratgias definidas, no resolve nada reorganizar a sua estrutura.

Noes de Administrao Tecnologia O tipo de atividade e a tecnologia utilizada so fatores importantes na determinao da estrutura organizacional de uma instituio pblica ou privada. Na maioria das situaes, estruturas achatadas so aconselhveis para atividades nicas, porque facilitam o processo de comunicao.

Noes de Administrao Tecnologia Estruturas com um nmero maior de nveis so recomendveis para atividades com tecnologia mais complexa, onde as unidades de planejamento e controle precisam funcionar separadas das unidades operacionais. Exemplo: Prestadoras de servios muito especializadas. Agncias governamentais.

Noes de Administrao Ambiente Quanto mais estvel e previsvel for o ambiente mais fcil para se organizar a instituio, utilizando funes e processos duradouros. Quanto mais instvel e imprevisvel for o ambiente, maior a importncia de estruturar a instituio em bases flexveis.

Noes de Administrao 3.2 Princpios bsicos de organizao A organizao administrativa baseiase em cinco princpios: Princpio da Especializao. Princpio da Definio Funcional. Princpio da paridade entre Autoridade e Responsabilidade. Princpio Escalar ou Hierrquico. Princpio das Funes de Linha e de Staff (Apoio).

Noes de Administrao 3.2 Princpios bsicos de organizao Princpio da Especializao: A organizao deve se fundamentar na diviso do trabalho que provoca a especializao das pessoas em determinadas atividades. A especializao produz um aumento da quantidade e da qualidade do trabalho executado.

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Noes de Administrao 3.2 Princpios bsicos de organizao Princpio da Definio Funcional: O trabalho de cada pessoa, a atividade de cada rgo e as relaes de autoridade e responsabilidade so aspectos que devem ser claramente formalizados.

Noes de Administrao 3.2 Princpios bsicos de organizao Princpio da Definio Funcional: As instituies geralmente utilizam o organograma, a descrio de cargos e o manual de organizao para formalizar o princpio da definio funcional. O importante deixar clara a posio de cada pessoa ou rgo na estrutura organizacional da instituio.

Noes de Administrao 3.2 Princpios bsicos de organizao Princpio da paridade entre Autoridade e Responsabilidade: A autoridade : O poder de dar ordens (orientar) e o direito de exigir do subordinado o cumprimento das ordens (orientaes) A responsabilidade : O dever de prestar contas ao superior hierrquico, ao usurio e sociedade.

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O Princpio da Paridade estabelece que precisa haver uma correspondncia entre o volume de autoridade e de responsabilidade atribuda a cada pessoa ou rgo.

Noes de Administrao 3.2 Princpios bsicos de organizao Essa equivalncia necessria para evitar que algumas pessoas ou rgos tenham excessiva responsabilidade sem a necessria autoridade. Ou, demasiada autoridade para pouca responsabilidade. A cada responsabilidade deve corresponder uma autoridade que permita realiz-la e a cada autoridade deve corresponder uma responsabilidade equivalente.

Noes de Administrao 3.2 Princpios bsicos de organizao Princpio Escalar ou Hierrquico: Este princpio decorrente do princpio anterior, e pode ser entendido assim: cada pessoa deve saber exatamente a quem prestar contas e sobre quem possui autoridade.

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Noes de Administrao 3.2 Princpios bsicos de organizao


Princpio Escalar ou Hierrquico: Refere-se cadeia de relaes diretas de autoridade de um superior para um subordinado em toda a organizao, desde a base at a cpula, onde geralmente est o executivo principal como autoridade mxima.

Noes de Administrao 3.2 Princpios bsicos de organizao Princpio das Funes de Linha e de Staff (apoio): Deve-se definir, da maneira a mais clara possvel, a quantidade de autoridade atribuda a cada pessoa ou rgo, e a natureza dessa autoridade. Este princpio leva a distino entre as funes de linha e de staff (apoio) dentro de uma instituio.

Noes de Administrao Princpio das Funes de Linha e de Staff (apoio): As funes de linha esto diretamente ligadas aos objetivos principais da instituio; as funes de staff so aquelas que no se encontram diretamente ligadas aos objetivos. O critrio da distino o relacionamento direto ou indireto com os objetivos da instituio e no o grau de importncia de uma atividade sobre outra.

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Organograma

O organograma o grfico que representa a estrutura formal da empresa: a disposio e a hierarquia dos rgos empresariais (reas e setores).

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3.3 Componentes da organizao TAREFAS Determina a diviso do trabalho, gerando a especializao de atividades e de funes. PESSOAS Compreende o nmero de pessoas utilizadas na instituio e as habilidades, aptides, interesses, experincias e o desempenho e o comportamento de cada pessoa.

Noes de Administrao 3.3 Componentes da organizao RGOS - O trabalho e as pessoas so agrupadas em rgos. Os rgos so dispostos em nveis hierrquicos. A departamentalizao determinada de acordo com os critrios de melhor atendimento aos objetivos da organizao.

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Noes de Administrao 3.3 Componentes da organizao RELAES Compreende as relaes entre as pessoas e o trabalho, o relacionamento entre uma pessoa com outras situadas em setores diferentes da instituio, o relacionamento informal entre os participantes em situaes fora do trabalho, e todas as demais situaes de interao humana.

Noes de Administrao 3.4 Nveis hierrquicos - papis e competncias gerenciais. A sobrevivncia e o desenvolvimento de uma instituio, esto ligados existncia de uma estrutura de autoridade para dirigir as atividades individuais e das equipes de colaboradores.
O processo de elaborao dessa estrutura chama-se hierarquizao.

Noes de Administrao 3.4 Nveis hierrquicos - papis e competncias gerenciais.


A hierarquizao estabelece uma estrutura que detalha as posies hierrquicas responsveis pelas atividades, e quais so as regras de relao ou de subordinao que precisam ser respeitadas.

Noes de Administrao 3.4 Nveis hierrquicos - papis e competncias gerenciais. As solues para estabelecer os nveis hierrquicos, os papis e as competncias dos gerentes e demais ocupantes de cargos de comando, podem ser sintetizados em trs diretrizes: Cadeia de comando. Unidade de comando. Amplitude de controle.

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Noes de Administrao 3.4 Unidade de comando O conceito de unidade de comando estabelece que cada colaborador reportase a apenas um superior imediato. A prtica desta regra precisa ser buscada constantemente. Porque, satisfazer a dois ou mais superiores leva o colaborador a situaes de dvidas, stress e conflitos.

3.4 Cadeia de comando


Cadeia de comando o conjunto contnuo e interligado de comunicao que se espalha pela instituio, no sentido vertical, do mais alto escalo at a rea operacional. Embora nada seja totalmente rgido em administrao, a cadeia de comando pressupe que na maioria das vezes, as atividades dos subordinados iro seguir o direcionamento estabelecido pelos seus superiores imediatos.

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Noes de Administrao 3.4 Amplitude de controle O conceito de amplitude de controle refere-se determinao do nmero de pessoas que pode ser supervisionado por um superior hierrquico.

Noes de Administrao 3.4 Variveis que definem a amplitude de controle Variedade de atividades executadas na rea controlada. Velocidade de inovaes tecnolgicas na instituio. O grau de complexidade das atividades e o grau de formao tcnica do executante.

Noes de Administrao 3.4 Variveis que definem a amplitude de controle Existncia, ou no, de procedimentos padronizados. Maior ou menor volume de trabalho administrativo ou operacional desempenhado pelo gerente ou supervisor

Noes de Administrao 3.5 Papis e competncias gerenciais A mudana constante de atividades a executar e das condies de execuo, influenciam: No nvel de autoridade de um gerente, No grau de informao que ele dispe e Na competncia legal ou tcnica necessria para o desempenho do seu papel de gerente.

Noes de Administrao 3.5 Papis e competncias gerenciais Quando o processo decisrio est concentrado no topo da instituio, temos uma situao de centralizao de comando. Quando o processo decisrio se espalha pelos nveis mais inferiores, temos uma situao de descentralizao de comando.

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4. Direo

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Noes de Administrao 4.1 Conceito e importncia da Direo Direo a funo administrativa que conduz e coordena pessoas na execuo das atividades planejadas e organizadas.

Noes de Administrao 4.1 Conceito de Direo Dirigir significa conduzir, orientar e coordenar a equipe de colaboradores, decidir, emitir ordens, orientar os esforos dos subordinados visando o cumprimento dos objetivos. Dirigir significa interpretar os objetivos e os planos para os outros e dar as instrues de como execut-los.

Noes de Administrao 4.1 Importncia de Direo A Direo considerada a mais importante das funes administrativas. Ela envolve conceitos de comunicao, motivao, uso da autoridade e poder. Para dirigir a equipe o administrador precisa saber dar ordens ou instrues, comunicar, motivar, liderar e coordenar as atividades dos diversos subordinados.

Noes de Administrao 4.1 Direo A Direo a terceira etapa do processo administrativo, depois do Planejamento e da Organizao. O Planejamento e a Organizao so etapas anteriores execuo dos trabalhos; a Direo a etapa simultnea execuo.

Noes de Administrao 4.1.1 O processo decisrio


O processo decisrio de um diretor ou gerente tem normalmente a seguinte seqncia (passo a passo): Identifica a existncia de um problema ou de uma oportunidade. Estuda e define as alternativas possveis para aproveitar a oportunidade ou gerenciar o problema.

Noes de Administrao 4.1.1 O processo decisrio Avalia a relao custo/benefcio econmico, poltico e social de cada alternativa possvel Implementa a alternativa mais apropriada. Acompanha e controla a sua execuo, fazendo as correes necessrias. Avalia os resultados alcanados para obter informaes que alimentem novos processos decisrios.

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Noes de Administrao 4.2 Princpios bsicos de direo A Direo fundamenta-se em quatro princpios: Princpio da unidade de comando Princpio da delegao Princpio da amplitude de controle Princpio da coordenao

Noes de Administrao 4.2.1 Princpio da unidade de comando Cada colaborador deve subordinar-se a um e apenas um superior. A recproca deste princpio : Deve haver uma autoridade nica sobre cada pessoa na instituio, para evitar a duplicidade de ordens.

Noes de Administrao 4.2.2 Princpio da delegao preciso que todas as atividades necessrias realizao dos objetivos empresariais sejam delegadas a um nvel que possa execut-las adequadamente. A delegao significa a designao de tarefas, a transferncia de autoridade e a exigncia de responsabilidade pela execuo daquelas tarefas.

Noes de Administrao 4.2.3 Princpio da amplitude de controle Tambm chamado Princpio de mbito de Controle. Refere-se ao nmero ideal de subordinados que cada chefe pode supervisionar diretamente. Seu enunciado o seguinte: Cada Chefe deve ter um nmero adequado de subordinados para poder supervision-los de forma eficaz.

Noes de Administrao 4.2.4 Princpio da coordenao

Noes de Administrao 4.3 Direo na Gesto Pblica

Tambm chamado Princpio das Relaes Funcionais: Todas as atividades devem ser coordenadas e integradas tendo em vista um objetivo comum.

Na gesto pblica os cargos de direo e assessoramento so cargos de confiana, ocupados por pessoas selecionadas por critrios de confiana ou interesse poltico (sem concurso).

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Noes de Administrao 5.1 Controle Controle a quarta funo administrativa. O Controle acompanha todas as etapas do processo administrativo. Simultaneamente o Administrador planeja, organiza e dirige, e tambm desenvolve aes de controle. O Controle mede e corrige o desempenho dos colaboradores e das atividades para assegurar que os objetivos da instituio venham a ser atendidos.

5. Controle

Noes de Administrao 5.1 Controle A essncia do Controle a Ao Corretiva, que consiste na tomada de decises no sentido de corrigir os possveis desvios ocorridos. Controlar estabelecer uma comparao entre o que foi planejado e o que efetivamente est sendo ou foi executado.

Noes de Administrao Finalidade do Controle


A tarefa principal do controle verificar se tudo est sendo feito conforme o planejado e organizado, de acordo com as orientaes dadas. Visa identificar erros ou desvios, para corrigilos e evitar sua repetio.

Noes de Administrao 5.2 Objetivos e importncia da funo controle


A funo Controle tem dois objetivos importantes: Identificar e propor a correo de falhas ou erros O controle detecta falhas ou erros no Planejamento, na Organizao ou na Direo e aponta as medidas corretivas. Prevenir a ocorrncia de novas falhas ou erros Ao identificar e propor a correo de falhas ou erros, o Controle aponta os meios de evit-los no futuro.

Noes de Administrao 5.3 Fases do controle Fase 1: Fixao de padres de desempenho. Fase 2: Observao do desempenho. Fase 3: Comparao do desempenho atual com o desejado. Fase 4: Ao corretiva.

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Noes de Administrao 5.3 Fases do controle Fase 1: Fixao de padres de desempenho - Os padres podem ser expressos em tempo, valor monetrio, unidades fsicas, entre outros.

Noes de Administrao 5.3 Fases do controle Fase 2: Observao do desempenho Para um melhor controle do desempenho importante compar-lo com desempenhos anteriores ou com estudos de desempenho realizados em outras instituies.

Noes de Administrao 5.3 Fases do controle Fase 3: Comparao do desempenho atual com o desejado - Localiza-se as variaes, erros ou desvios, e tambm projeta-se os resultados futuros. A comparao feita atravs de inspeo visual, dispositivos mecnicos, questionrios, sistemas informatizados, grficos, relatrios e mapas.

Noes de Administrao 5.3 Fases do controle Fase 4: Ao corretiva. a essncia do Controle. Permite corrigir efetivamente os erros ou desvios ocorridos. As fases do Controle so cclicas; no se esgotam com a simples correo dos erros ou desvios ocorridos. Devem ser utilizadas frequentemente.

Noes de Administrao 5.4 Princpios bsicos de controle Princpio do objetivo. Princpio da definio dos padres. Princpio da ao corretiva. Princpio da exceo.

Noes de Administrao 5.4 Princpios bsicos de controle Princpio do objetivo: O Controle deve contribuir para o alcance dos objetivos atravs da indicao dos erros ou falhas a tempo de permitir ao corretiva eficaz. Ento, o controle deve propor correes para que no haja desvios em relao aos objetivos.

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Noes de Administrao 5.4 Princpios bsicos de controle Princpio da definio dos padres. O Controle deve basear-se em padres bem definidos. Geralmente, os padres so definidos no Planejamento, (portanto antes da execuo dos trabalhos) e devem servir de critrio (parmetro) para o futuro desempenho.

Noes de Administrao 5.4 Princpios bsicos de controle Princpio da exceo. Foi formulado por Taylor: O controle deve se concentrar sobre as situaes excepcionais, isto , sobre os desvios mais importantes e no sobre as situaes normais.

Noes de Administrao 5.4 Princpios bsicos de controle Princpio da ao corretiva. O Controle somente se justifica quando gera ao corretiva sobre os desvios ou falhas apontadas.

Noes de Administrao 5.5 reas de controle As principais reas de controle so: rea institucional rea de finanas. rea de produo rea mercadolgica. rea de pessoal. .

Noes de Administrao 5.5 reas de controle rea institucional Refere-se ao Controle da Instituio como um todo. Exemplos: Controle do desempenho global da instituio atravs do acompanhamento e anlise de relatrios e balanos contbeis, o controle da origem e da aplicao dos recursos financeiros, o controle do retorno sobre o investimento realizado.

Noes de Administrao 5.5 reas de controle rea de finanas Refere-se ao acompanhamento da Administrao dos Recursos Financeiros da Empresa, como: Controle Oramentrio, Fluxo de Caixa Contabilidade de Custos, Controle dos Investimentos, e outros.

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Noes de Administrao 5.5 reas de controle rea de produo Refere-se Administrao dos Recursos Materiais e dos processos utilizados, como o Planejamento e o Controle da Produo, o Controle de Materiais, o Controle de Estoques, o Controle da Qualidade.

Noes de Administrao 5.5 reas de controle rea mercadolgica Refere-se Administrao dos Recursos Mercadolgicos ou Comerciais, como o Controle das Vendas e dos Atendimentos, o Controle de Estoques de Produtos Acabados, o Controle das Entregas a Clientes, o Controle de Promoo e Propaganda, etc.

Noes de Administrao 5.5 reas de controle rea de pessoal Refere-se Administrao das Pessoas que trabalham na Empresa, como o Controle de Ponto e de Freqncia, o Controle das Frias do Pessoal, o Controle de admisses e demisses de colaboradores.

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6. Comunicao

Noes de Administrao 6.1 Conceito de Comunicao Comunicao um processo de transmisso de uma informao e da compreenso de uma pessoa para outra. Toda comunicao envolve duas ou mais pessoas; um processo de interao de pessoas.

Noes de Administrao 6.1 Conceito e importncia da Comunicao O processo organizacional comunicao funciona como uma forma modeladora do comportamento organizacional. um dos processos mais importantes em uma organizao porque atua como fator de integrao das pessoas com o ambiente interno e externo.

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Noes de Administrao 6.2. Processo de comunicao Para que ela se estabelea deve haver um propsito, um objetivo. A informao a ser passada chamada de mensagem. A mensagem tem um caminho que vai do emissor, que a fonte da mensagem para o receptor , aquele que recebe a mensagem.

Noes de Administrao 6.2 A comunicao na administrao Para dirigir o administrador precisa dar ordens ou instrues. A ordem se refere ao que fazer e quando, A instruo se refere ao como fazer alguma tarefa ou atividade. Enquanto a ordem um imperativo de fazer algo, a instruo uma orientao sobre a maneira de fazer algo.

Noes de Administrao 6.2.1 Componentes de um processo de comunicao Fonte (emissor): o emissor onde iniciase a transmisso da mensagem. A mensagem a fala quando falamos ou a escrita quando escrevemos para algum; tambm pode ser uma imagem, um desenho, uma msica.

Noes de Administrao 6.2.1 Componentes de um processo de comunicao Codificao: para a mensagem ser transmitida precisa ser codificada, o que quer dizer que seus smbolos devem ser traduzidos de uma forma que possa ser entendido, atravs do meio ou canal.

Noes de Administrao 6.2.1 Componentes de um processo de comunicao Canal: o meio, ou o veculo atravs do qual a mensagem ser passada ao receptor. Quem escolhe o canal o emissor da mensagem. importante para o processo de comunicao que o receptor e o emissor dominem o uso do canal escolhido para a transmisso da informao.

Noes de Administrao 6.2.1 Componentes de um processo de comunicao Decodificao: para a mensagem ser recebida e entendida necessrio que seus smbolos sejam traduzidos pelo receptor. Esta traduo se faz em nvel mental, ou seja, forma-se a idia na mente do receptor a partir da mensagem recebida.

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Noes de Administrao 6.2.1 Componentes de um processo de comunicao Decodificao: As habilidades de receber as informaes devem ser correlatas entre o emissor e o receptor, (quem fala deve se comunicar com quem escuta). A cultura, as vivncias pessoais, os conhecimentos influenciam a emisso e recepo das mensagens.

Noes de Administrao 6.2.1 Componentes de um processo de comunicao Receptor: a pessoa a que se destina a mensagem. O destinatrio da mensagem. Retroao ou feedback: o processo de devoluo da mensagem. Ao receber a mensagem o receptor a decodifica e devolve ao emissor uma nova mensagem. A boa comunicao aquela que se faz em mo dupla, vai e vem!

Noes de Administrao 6.3 Interferncias na comunicao Quando a comunicao no se estabelece, ou se estabelece de forma incompleta ou ainda no se realiza entre pessoas que esto juntas, ou entre grupos, dizemos que h: Filtragens, bloqueios e rudos na comunicao 6.3.1 Filtragem

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Ocorre quando, no percurso entre o emissor e o receptor, parte da mensagem suprimida. Isso pode ocorrer por ao de terceiros ou do prprio receptor que desconsidera ou no valoriza trechos da mensagem.

Noes de Administrao Noes de Administrao 6.3.2 Bloqueio O bloqueio se estabelece quando a mensagem no captada e a comunicao interrompida. Qualquer que seja a durao de um bloqueio de comunicao, ele perturba a percepo que voc tem de si prprio e dos outros e, em conseqncia, suas atitudes, seus comportamentos tornam-se falsos. 6.3.3 Rudo Rudo a mensagem distorcida ou mal interpretada. Nossos valores tendem a formatar o que vemos e ouvimos, a valorizar algumas pessoas e a desvalorizar outras. As mensagens que no desejamos aceitar so reprimidas. Outras so engrandecidas. Uma outra razo que ignoramos as comunicaes que entram em conflito com o que j conhecemos.

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Noes de Administrao 6.4 Itens que interferem na comunicao decorrentes do emissor - Falta de clareza nas idias. - Comunicao mltipla. - Problemas de codificao. - Bloqueio emocional. - Suposio errada acerca do receptor.

Noes de Administrao 6.5 Itens que interferem na comunicao decorrentes do receptor - Existncia de audio seletiva. - Desinteresse. - Avaliao prematura. - Preocupao com a resposta. - Reao ao emissor, preconceitos e esteretipos. - Comportamento defensivo.

Noes de Administrao 6.6. Fatores que influenciam a eficcia da comunicao nas organizaes Canais formais de comunicao: permitem ampliar as distncias medida que as organizaes crescem e inibem o fluxo livre de informao entre os diversos nveis da organizao. Estrutura de autoridade: os diferentes nveis de status e de poder ajudam na determinao de quem manter uma comunicao direta e com quem.

Noes de Administrao 6.6. Fatores que influenciam a eficcia da comunicao nas organizaes Especializao do trabalho: facilita a comunicao dentro de grupos de trabalho especficos na medida em que compartilham os mesmos objetivos, tarefas, estilos pessoais. Propriedade da informao: se a informao a fonte de conhecimentos, ento quem a detm tem o poder na organizao.

Noes de Administrao 6.6. Fatores que influenciam a eficcia da comunicao nas organizaes Conhecer o pblico alvo para adaptar a mensagem a este pblico. Usar mltiplos canais. Buscar a empatia com os outros. Valorizar a comunicao pessoal em processo de mudanas. Apresentar coerncia entre as palavras e as aes.

Noes de Administrao 6.7 Nveis da comunicao Intrapessoal Interpessoal Corporativo. Todos os nveis influenciam aos demais. Comunicao um contnuo processo de realimentao.

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Noes de Administrao A comunicao intrapessoal o dilogo nico, pessoal e intransfervel que travamos conosco A comunicao intrapessoal reflete e alimenta nossas crenas, cultura, valores, hbitos, virtudes, defeitos e outros condicionamentos que impedem mudar o que gostaramos de mudar em nossas vidas; se a comunicao intrapessoal no abre espao para mudanas, elas no ocorrem!

Noes de Administrao A comunicao interpessoal um complexo sistema onde interagem duas ou mais comunicaes intrapessoais com exteriorizaes pelos canais verbais e no verbais. A comunicao corporativa traz toda esta complexa gama de relaes para o ambiente empresarial, onde na maioria das vezes a tnica o estresse e a presso.

Noes de Administrao 6.8 O feedback Palavra inglesa que significa retro-alimentar, estabelece o fluxo, o movimento do processo de comunicao e considerado a chave no processo de comunicao. O feedback muito importante porque leva o receptor a refletir sobre sua atuao na organizao e na vida como um todo.

Noes de Administrao 6.8 O feedback Para que as organizaes desenvolvam seus processos preciso que se estabelea um canal de comunicao eficiente e capaz de proporcionar situaes de superao por meio do feedback. Para isso necessrio que sejam superadas as barreiras organizacionais da comunicao, procurando identificar e compreende-las, no sentido de minimiz-las.

Noes de Administrao 6.8 O feedback As organizaes devem buscar uma comunicao clara e legtima em que haja compreenso e respeito pelas diferenas, desenvolvendo assim uma melhoria nos relacionamentos . Uma comunicao mais efetiva auxilia na resoluo de problemas e na tomada de decises nas organizaes.

Noes de Administrao 6.8 O feedback Uma das aplicabilidades do feedback est na avaliao do desempenho dos funcionrios. Ao avaliar seu subordinados a chefia deve dar o retorno do resultado obtido pelo funcionrio. Muitos gerentes relutam em avaliar seus funcionrios por trs motivos.

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Noes de Administrao 6.8 O feedback Primeiro, alguns gerentes no se sentem vontade para discutir deficincias de desempenho com os funcionrios. Segundo, muitos funcionrios tendem a ficar na defensiva quando suas deficincias so apontadas. Terceiro, os funcionrios tendem a fazer uma imagem melhor de seu prprio desempenho. 6.8 O feedback

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A soluo treinar os gerentes para que realizem sesses de feedback construtivo, para saberem comunicar o retorno de situaes percebidas de forma que os funcionrios entendam os resultados e procurem melhorar seu desempenho.

Noes de Administrao 6.9 Feedback construtivo (como fazer) 1- Deve ser especfico e no genrico; falar sobre o ponto em especfico 2- Deve descrever a situao e no avaliar, criticar e julgar o receptor; 3- Deve levar em considerao as necessidades do receptor; 4- Deve assegurar uma comunicao clara e direta;

Noes de Administrao 6.9 Feedback construtivo (como fazer) 5- Refere-se apenas a comportamentos que possam ser modificados. 6- Refere-se a comportamentos especficos, e no generalidades 7- Deve ser realizado no local adequado, sem movimentao de pessoas e rudos 8- Deve focalizar o comportamento e no as pessoas;

Noes de Administrao 6.9 Feedback construtivo (como fazer) 9- Fale por voc e no por todos; 10- Assegure ao receptor a oportunidade de falar, oua. 11- Assegure-se de que o receptor compreendeu sua mensagem de acordo com o significado proposto. 12- Refira-se apenas a comportamentos que possam ser modificados. Refira-se a comportamentos especficos, e no generalidades.

Noes de Administrao 6.10 Como solicitar e receber Feedback Seja especifico na descrio do comportamento sobre o qual voc deseja feedback. Tente no agir defensivamente ou racionalizar o comportamento. Sumarize o seu entendimento do feedback recebido.

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Noes de Administrao 6.10 Como solicitar e receber Feedback Compartilhe sua opinio e sentimentos sobre o feedback. Quando algum lhe d feedback, registre-o e reflita sobre o assunto. Tente entender o que a pessoa est lhe transmitindo, o que a levou a ter a percepo ou sentimentos que teve sobre seu comportamento. Decida se deve ou no mudar.

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Questes de concursos

Noes de administrao 5. Indique se as frases a seguir so verdadeiras (V) ou falsas (F). ( ) O controle uma das fases do processo administrativo destinado a obter informaes sobre o ambiente da organizao. ( ) So elementos do processo de controle a definio de padres, a obteno de informaes, a comparao, a tomada de deciso e a ao.

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5. Indique se as frases a seguir so verdadeiras (V) ou falsas (F). ( ) O controle s deve ser exercido no final da linha de produo visto que possibilita a preveno de erros e o descarte de produtos fora do padro. ( ) As informaes relativas ao controle podem ser obtidas por meio de inspeo visual, dispositivos mecnicos, questionrios, sistemas informatizados, grficos, relatrios e mapas.

Noes de administrao 5. Indique se as frases a seguir so verdadeiras (V) ou falsas (F). ( ) Escolha a opo correta. a) F, V, F, V b) V, F, V, F c) F, F, V, V d) F, V, V, V e) V, V, F, F

Noes de administrao 5. Indique se as frases a seguir so verdadeiras (V) ou falsas (F). ( ) Escolha a opo correta. a) F, V, F, V b) V, F, V, F c) F, F, V, V d) F, V, V, V e) V, V, F, F

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Noes de Administrao 6. Acerca dos estudos sobre descentralizao e delegao, assinale a opo correta. A. Dotar a fora de trabalho de certo grau de liberdade de atuao, motivando-a para assumir maiores responsabilidades e riscos, um dos objetivos da descentralizao. B O processo de descentralizao funcional no requer alterao nas normas organizacionais por no provocar alteraes estruturais. 6. Acerca dos estudos sobre descentralizao e delegao, assinale a opo correta. C A delegao de competncia um ato pessoal e de carter transitrio, que no deve ser registrado em documentos da organizao. D O subordinado que recebe a delegao de competncia passa a ter novas atribuies e a responsabilidade perante a organizao pela realizao das atividades delegadas.

Noes de Administrao 6. Acerca dos estudos sobre descentralizao e delegao, assinale a opo correta. A. Dotar a fora de trabalho de certo grau de liberdade de atuao, motivando-a para assumir maiores responsabilidades e riscos, um dos objetivos da descentralizao. 7. O processo administrativo compe-se de quatro funes bsicas. Indique a opo correta. a) A funo organizao refere-se ao sistema de definio de objetivos, alocao de recursos e os meios para alcan-los. A de direo ao agrupamento das atividades em rgos e cargos, definindo nveis de autoridade e responsabilidade.

Noes de Administrao b) A funo planejamento possibilita o monitoramento do desempenho organizacional e a tomada de aes corretivas. A de organizao a diviso do trabalho e designao de processos e atividades. c) A funo controle permite a execuo de atividades e alocao de recursos para atingir os objetivos. A de direo o exerccio da liderana e coordenao de esforos. d) A funo planejamento possibilita a definio da misso organizacional e a programao de atividades. A de direo a orientao da mo-de-obra e a coordenao de esforos.

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Noes de Administrao O processo administrativo compe-se de quatro funes bsicas. d) A funo planejamento possibilita a definio da misso organizacional e a programao de atividades. A de direo a orientao da mo-de-obra e a coordenao de esforos.

e) A funo controle permite desenhar o trabalho a ser executado e coordenar atividades. A de organizao o exerccio da comunicao, liderana e motivao.

8. Correlacione a coluna A com a coluna B e escolha a opo correta


B 1: Conjunto de pessoas e de recursos deliberadamente estruturado para alcanar objetivos. A1: ADMINISTRAO. B 2: Alcance das metas pr-definidas. A2: ORGANIZAO. B 3: Processo de tomar decises e realizar aes. A3: EFICINCIA. B 4: Uso racional dos recursos. B 5: Capacidade de alcanar resultados A4: EFICCIA. por meio de pessoas e da alocao eficiente de recursos. B 6: Avaliao dos resultados. A5: EFETIVIDADE. B 7: Estudo das organizaes.

Correlacione a coluna A com a coluna B e escolha a opo correta a) A1-B7; A2-B1; A3-B4 b) A3-B6; A4-B3; A5-B2 c) A1-B5; A2-B7; A4-B4 d) A2-B3; A4-B4; A5-B6 e) A1-B3; A3-B2; A5-B4

Correlacione a coluna A com a coluna B e escolha a opo correta


a) A1-B7; A2-B1; A3-B4
b) A3-B6; A4-B3; A5-B2 c) A1-B5; A2-B7; A4-B4 d) A2-B3; A4-B4; A5-B6 e) A1-B3; A3-B2; A5-B4

9. Quanto comunicao interpessoal em uma organizao, pode-se afirmar que o feedback (realimentao): I. sempre o reverso do processo de comunicao. II. obrigatrio em qualquer organizao. III. Passa pelas mesmas etapas da comunicao original. IV. Expressa uma reao comunicao do emissor. Esto corretas apenas: a) I e II b) I, III e IV c) I e III d) II, III e IV e) III e IV

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9. Quanto comunicao interpessoal em uma organizao, pode-se afirmar que o feedback (realimentao): I. sempre o reverso do processo de comunicao. II. obrigatrio em qualquer organizao. III. Passa pelas mesmas etapas da comunicao original. IV. Expressa uma reao comunicao do emissor. Esto corretas apenas: a) I e II b) I, III e IV c) I e III d) II, III e IV e) III e IV

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10. Em Administrao o conceito de efetividade refere-se mensurao (medio) da utilidade do produto ou servio, considerando a sociedade como um todo e no apenas o usurio ou a instituio.

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10. Em Administrao o conceito de efetividade refere-se mensurao (medio) da utilidade do produto ou servio, considerando a sociedade como um todo e no apenas o usurio ou a instituio. Gabarito: Correto.

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11. Controle a funo administrativa que conduz e coordena o pessoal na execuo das atividades planejadas e organizadas.

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11. Controle a funo administrativa que conduz e coordena o pessoal na execuo das atividades planejadas e organizadas. Gabarito: Errado. A resposta correta : Direo a funo administrativa que conduz e coordena o pessoal na execuo das atividades planejadas e organizadas.

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12. O conceito de cadeia de comando estabelece que cada colaborador reportase a apenas um superior imediato.

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12. O conceito de cadeia de comando estabelece que cada colaborador reporta-se a apenas um superior imediato. Gabarito: Errado. A resposta correta : O conceito de unidade de comando estabelece que cada colaborador reporta-se a apenas um superior imediato.

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13. Pode dizer-me que caminho devo tomar? - Isto depende do lugar para onde voc quer ir. (Respondeu com muito propsito o gato) - No tenho destino certo. - Neste caso qualquer caminho serve. (Alice no Pas da Maravilhas - Lewis Carrol) Fazendo uma analogia do trecho acima com os conceitos de administrao, pode-se afirmar que se a instituio no tem novas estratgias ou no tem estratgias definidas, no resolve nada reorganizar a sua estrutura.

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13. Pode dizer-me que caminho devo tomar? - Isto depende do lugar para onde voc quer ir. (Respondeu com muito propsito o gato) - No tenho destino certo. - Neste caso qualquer caminho serve. (Alice no Pas da Maravilhas - Lewis Carrol) Fazendo uma analogia do trecho acima com os conceitos de administrao, pode-se afirmar que se a instituio no tem novas estratgias ou no tem estratgias definidas, no resolve nada reorganizar a sua estrutura. Gabarito: Correto

Referncias BERGAMINI, Ceclia W. Avaliao de desempenho humano na empresa. 4 ed. So Paulo: Atlas, 2007.
MASIERO, Gilmar. Administrao Empresas. So Paulo: Saraiva, 2007 de

MAXIMIANO, Antonio C. Fundamentos de administrao. 2 ed. So Paulo: Atlas, 2007. ROBBINS, S. P. Comportamento organizacional. So Paulo: Prentice Hall, 2002.

Noes de Administrao 7. Avaliao 7.1 Conceito de Avaliao Avaliao a atividade de coleta e anlise de informaes para tomada de deciso (MASIERO, 2007). O Processo organizacional Avaliao preocupa-se em mensurar (medir) a qualidade e a quantidade de efetividade das aes desenvolvidas e dos objetivos alcanados, ao final de um determinado perodo de tempo.

Noes de Administrao Diferena entre Controle e avaliao Enquanto a funo controle tem foco na mensurao da eficincia e da eficcia dos processos, a funo avaliao est totalmente focada na efetividade, no impacto dos seus produtos ou servios no ambiente onde atua ou os distribui (clientes, acionistas, colaboradores e demais grupos econmicos e sociais que influenciam ou so influenciados pela instituio).

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Noes de Administrao 7.2 Mtodos de coleta de dados em avaliaes Os principais mtodos de coleta e anlise de dados em processos de avaliao so: Questionrios. Entrevistas. Anlise de relatrios. Observao de eventos. Discusso em grupos. Estudo de histricos de desempenho.

As avaliaes podem abranger aspectos dos processos de produo, distribuio ou vendas; resultados alcanados na aplicao de recursos; qualidade de atendimento aos clientes; campanhas de esclarecimento da populao, entre outros.

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II. Comportamento Organizacional

1. Motivao 1.1 Histrico No ambiente organizacional, para liderar, manipular ou controlar, administradores e pesquisadores sempre se preocuparam com a comportamento dos trabalhadores. Segundo a viso gerencial fundamentada no estudo do comportamento humano, o administrador precisa conhecer os mecanismos motivacionais para poder dirigir adequadamente as pessoas.

Noes de Administrao 1. Motivao 1.1 Histrico Dessa forma, uma parte importante do estudo da administrao preocupa-se em detalhar sob que condies as pessoas podem ser motivadas para serem mais eficientes e eficazes no trabalho.

Noes de Administrao No sculo XX, Os principais momentos do estudo comportamental nas organizaes so: A Teoria da Motivao no final dos anos 1920 atravs das experincias do australiano Elton Mayo. Em 1947 ocorreram as contribuies de vrios pesquisadores organizacionais, especialmente: Abraham Maslow (Hierarquia das necessidades) e Frederick Herzberg (Teoria dos dois fatores). Na dcada de 1960 a Teoria do Desenvolvimento Organizacional.

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Noes de Administrao Essas teorias so predominantemente descritivas e explicativas (preocupao em explicar apenas, sem ditar princpios ou normas de atuao). Elas propem que as organizaes sejam mais democrticas, menos estruturadas hierarquicamente e menos autocrticas, baseadas na distribuio do poder.

Noes de Administrao 1.2 Teoria da Motivao A Teoria da Motivao surgiu entre 1924 e 1939 com as experincias do australiano Elton Mayo; Pretendia provar que os trabalhadores no eram motivados apenas pela remunerao, mas tambm por outros fatores como as condies de trabalho e a considerao dos gerentes.

Noes de Administrao 1.2 Teoria da Motivao Os especialistas em motivao humana at os estudos de Mayo sabiam que a melhor forma de aumentar a produo era oferecer um ambiente de trabalho com luminosidade ideal, temperatura adequada, ventilao, e principalmente, estimular o trabalhador com remunerao atraente.

Noes de Administrao 1.2 Teoria da Motivao Elton Mayo e sua equipe concluram, aps muitas experincias e observaes na empresa Western Eletric , que o que realmente motivava o pessoal era a ateno que lhes era dada pelos experimentadores e pela alta administrao da empresa.

Noes de Administrao 1.2 Teoria da Motivao A partir dessa experincia ocorreu uma mudana na administrao, com o aumento da preocupao com a motivao dos trabalhadores, com a descoberta da necessidade de se compreenderem as relaes entre as pessoas e com a importncia de ouvir os trabalhadores para melhorar a qualidade e o volume da produo (LACOMBE, 2005).

1.3 Hierarquia de Necessidades de Maslow

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Noes de Administrao Para Maslow, as necessidades humanas esto organizadas e dispostas em nveis, numa hierarquia e de influncia. Na base da pirmide esto as necessidades mais baixas (necessidades fisiolgicas) e no topo as necessidades mais elevadas (as necessidades de auto-realizao).

Pirmide de Maslow
Auto-realizao Estima Sociais Segurana Fisiolgicas

Noes de Administrao Segundo os estudos de Maslow havendo um nvel inferior de necessidades no satisfeitas, esse nvel monopoliza o comportamento consciente da pessoa e o seu gerador exclusivo de fatores motivacionais. medida que um determinado nvel de necessidades satisfeito ele vai perdendo a sua capacidade motivacional.

Noes de Administrao Maslow afirma ainda que as pessoas podem subir ou descer nessa hierarquia, dependendo das variaes do seu relacionamento com o ambiente onde vive. A importncia principal do estudo de Maslow foi identificar que uma necessidade j satisfeita no capaz de motivar um determinado comportamento.

Noes de Administrao 1.4 Teoria da Motivao/Higiene Para Herzberg existem dois fatores que orientam o comportamento das pessoas: Fatores motivacionais: Ligados ao contedo do cargo e natureza das tarefas executadas: realizao pessoal, o trabalho em si, a responsabilidade que o trabalho exige, as promoes, o crescimento pessoal e profissional, o reconhecimento. Essas so fontes de motivao de fatores motivadores no trabalho.

Noes de Administrao Fatores higinicos: abrange as condies nas quais elas desempenham seu trabalho: So fatores de insatisfao: A administrao e polticas da empresa, superviso, relacionamento com o supervisor, condies de trabalho, salrio, relacionamento com os colegas, relacionamento com os subordinados. Herzberg alerta que a satisfao e a insatisfao no so extremos opostos de uma mesma dimenso; so duas dimenses independentes.

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Noes de Administrao As teorias de Maslow e de Herzberg combinam-se. Os fatores motivadores contribuem principalmente para a satisfao das necessidades de ordem mais elevada estima e auto-realizao. Os fatores de higiene contribuem principalmente para a satisfao de necessidades de ordem mais baixa fisiolgicas, de segurana e de afeto.

Noes de Administrao 1.5 Teoria do desenvolvimento organizacional (D.O.) A teoria do desenvolvimento organizacional surgiu na dcada de 1960 em funo das intensas mudanas que j vinham ocorrendo no ambiente empresarial e em funo da inadequao das estruturas convencionais as novas realidades.

Noes de Administrao 1.5 Teoria do desenvolvimento organizacional (D.O.) O D.O. tem sua origem na Teoria Comportamental e nos pesquisadores de Relaes Humanas, que haviam se dedicado a estudos de dinmica de grupos e modificao de comportamento grupal.

Noes de Administrao 1.5 Teoria do desenvolvimento organizacional (D.O.) O desenvolvimento organizacional necessrio sempre que a organizao concorra e lute pela sobrevivncia em condies de mudana. Toda mudana um problema que deve ser solucionado de forma racional e eficiente. Cada poca desenvolve uma forma organizacional mais adequada e caracterstica sua natureza.

Noes de Administrao 1.5 Teoria do desenvolvimento organizacional (D.O.) As mudanas que esto ocorrendo no mundo moderno tornam necessrio revitalizar e reconstruir as instituies. Estas tm de se adaptar s mudanas do ambiente. As mudanas organizacionais no devem ser feitas ao acaso, ao sabor da inrcia e da improvisao, mas tm de ser planejadas.

Noes de Administrao 1.5 Teoria do desenvolvimento organizacional (D.O.) Blake e Mouton propem trs tipos de desenvolvimento: Mudana evolucionria: Quando a mudana de uma ao para outra que a substitui pequena e dentro dos limites das expectativas e dos arranjos da situao atual.

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Noes de Administrao 1.5 Teoria do desenvolvimento organizacional (D.O.) Mudana revolucionria: quando a mudana de uma ao para a ao que a substitui contradiz ou destri os arranjos da situao atual.

Noes de Administrao 1.5 Teoria do desenvolvimento organizacional (D.O.) Desenvolvimento sistemtico: diferente de ambos os tipos de mudana citados. No desenvolvimento sistemtico, os responsveis pela mudana delineiam modelos explcitos do que a organizao deveria ser em comparao com o que .

Noes de Administrao 1.5 Teoria do desenvolvimento organizacional (D.O.) O D.O. uma alternativa democrtica participativa muito interessante para a renovao e revitalizao das organizaes.

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Questes de concursos

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14. Segundo os estudos de Maslow: havendo um nvel inferior de necessidades no satisfeitas, esse nvel monopoliza o comportamento consciente da pessoa e o seu gerador exclusivo de fatores motivacionais.

14. Segundo os estudos de Maslow: havendo um nvel inferior de necessidades no satisfeitas, esse nvel monopoliza o comportamento consciente da pessoa e o seu gerador exclusivo de fatores motivacionais. Gabarito: Correto.

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Noes de Administrao 15. Escolha a opo incorreta. a) O desempenho na realizao de qualquer tipo de trabalho influenciado por foras chamadas motivos. b) Por motivao se entende o esforo intelectual ou fsico aplicado por uma pessoa para obteno de um resultado. c) O desempenho depende de motivos internos, tais como necessidades, aptides, interesses, valores, habilidades, frustraes.

Noes de Administrao 15. Escolha a opo incorreta. d) As tarefas a serem realizadas, o clima organizacional e as recompensas recebidas so identificados como fatores externos de motivao. e) O enriquecimento de cargos, autogesto e programa de incentivos esto relacionados a formas usadas para obter melhor desempenho.

Noes de Administrao 15. Escolha a opo incorreta. d) As tarefas a serem realizadas, o clima organizacional e as recompensas recebidas so identificados como fatores externos de motivao.

Noes de Administrao 16. Maslow foi um dos cones da Teoria Comportamental da Administrao. Ao propor um estudo sobre a motivao humana, ele criou uma estrutura piramidal que vai das necessidades mais simples s mais complexas.

Noes de Administrao 16. Imaginando-se um indivduo que precise satisfazer seus anseios de alimentao, repouso e abrigo, tem-se, segundo Maslow, a satisfao de uma necessidade: (A) de auto-realizao. (B) de estima. (C) de segurana. (D) fisiolgica. (E) social.

Noes de Administrao 16. Imaginando-se um indivduo que precise satisfazer seus anseios de alimentao, repouso e abrigo, tem-se, segundo Maslow, a satisfao de uma necessidade: (A) de auto-realizao. (B) de estima. (C) de segurana. (D) fisiolgica. (E) social.

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2. Liderana

2.1 Conceitos de Liderana Liderana em administrao compreende o processo interpessoal, pelo qual gerentes buscam influenciar pessoas para que elas realizem atividades visando atingir objetivos estabelecidos.

Noes de Administrao 2. 1 Conceitos de Liderana Ter liderana quer dizer estabelecer um curso de ao e alinhar (organizar e persuadir) pessoas. O lder eficaz leva as pessoas a desejarem se alinhar. (HayMcBer, apud TANURE, 2007). Por conseqncia um lder precisa ter propsitos claros e estar determinado a alcan-los (TANURE, 2007). Para influenciar o comportamento dos colaboradores de forma eficaz preciso: Competncia. Atualizao. Capacidade para tomar decises. Habilidade para convencer seus colaboradores de que as suas decises so as mais apropriadas.

Noes de Administrao 2.1.1 Habilidades de um lder Para ter sucesso o lder precisa investir continuamente na melhoria das seguintes habilidades: Habilidade cognitiva - conhecimentos especializados, tcnicas, normas, procedimentos expressos na sua capacitao profissional;

Noes de Administrao 2.1.1 Habilidades de um lder Habilidade humana - condies para um perfeito relacionamento interpessoal e intergrupal. Habilidade organizacional e estratgica compreenso da instituio onde atua, sua estrutura organizacional, filosofia, misso e viso.

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2.2 Conceitos Influncia x Autoridade x Poder


2.2.1 Conceito de Influncia agir de modo a alterar o comportamento, atitudes ou sentimentos de uma ou mais pessoas. atrair aliados ao invs de seguidores.

Noes de Administrao 2.2.2 Conceito de Autoridade Na empresa significa o direito formal de um funcionrio tomar uma deciso. O direito decisrio faz parte da descrio do cargo que ele ocupa.

Noes de Administrao 2.2.3 Conceito de Poder Esta relacionado com a possibilidade de uma pessoa impor sua vontade sobre outra.

Noes de Administrao 2.3 Estilos de liderana A maneira como o lder se comporta para Influenciar seus subordinados define seu estilo de liderana. Estilos mais comuns: Autocrtico Democrtico Liberal Situacional

2.3.1 Lideran Liderana autocr autocrtica O lder fixa as diretrizes, sem qualquer participao do grupo O lder determina as tcnicas para a execuo das tarefas, na medida que se tornam necessrias e de modo imprevisvel para o grupo. O lder dominador e pessoal nos elogios e nas crticas ao trabalho de cada membro da equipe.

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2.3.2 Lideran Liderana liberal H liberdade para as decises grupais ou individuais, com participao mnima do lder. Tanto a diviso das tarefas como a escolha dos companheiros fica totalmente a cargo do grupo. O lder no faz nenhuma tentativa de avaliar ou de regular o curso dos acontecimentos. S faz comentrios sobre as atividades dos membros do grupo quando perguntado.

2.3.3 Lideran Liderana democr democrtica As diretrizes so debatidas e decididas pelo grupo. O prprio grupo estabelece as providncias e as tcnicas para atingir o alvo, solicitando aconselhamento tcnico ao lder quando necessrio. A diviso das tarefas fica a critrio do prprio grupo e cada membro tem liberdade de escolher os seus companheiros de trabalho. O lder procura ser um membro normal do grupo, em esprito, sem encarregar-se muito de tarefas.

Noes de Administrao 2.3.4 Liderana Situacional Os lderes de sucesso no utilizam um nico estilo. Eles praticam uma liderana situacional, adaptando o seu estilo a cada situao, principalmente s caractersticas culturais de cada grupo.

Noes de Administrao 2.3.4 Liderana Situacional Os lderes de sucesso no utilizam um nico estilo. Eles praticam uma liderana situacional, adaptando o seu estilo a cada situao, principalmente s caractersticas culturais de cada grupo.

Noes de Administrao 2.4 Liderana na viso tradicional Liderana em administrao compreende o processo interpessoal, pelo qual gerentes buscam influenciar pessoas para que elas realizem atividades visando atingir objetivos estabelecidos.

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2.4 Liderana na viso tradicional A forma pela qual gerentes exercem a liderana pode ser identificada em pelo menos duas variantes: Liderana orientada para tarefas ou atividades. Liderana orientada para pessoas.

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Noes de Administrao 2.4 Liderana na viso tradicional O lder orientado para pessoas : Democrtico. Permissivo. Preocupado com os problemas de sua equipe. Participativo. Socivel.

2.4 Liderana na viso tradicional O lder orientado para tarefas ou atividades : Autocrtico. Restritivo. Socialmente distante dos seus liderados.

Noes de Administrao 2.4 Liderana na viso tradicional A liderana orientada para a tarefa ou atividade est associada com eficcia da equipe em situaes que so muito favorveis ou muito desfavorveis. A liderana orientada para as pessoas est associada com desempenho eficaz da equipe em situaes de dificuldade intermediria.

Noes de Administrao 2.4 Liderana na viso tradicional Pesquisas de Blake e Mouton na dcada de 1960, sugere que os lderes intensamente orientados tanto para pessoas quanto para tarefas, tendem a obter maior produtividade e mais satisfao da equipe, do que os gerentes que tm preocupao menos intensa, seja pelas pessoas, seja pelas tarefas.

Noes de Administrao 2.4.1 Liderana bidimensional (Conceito contemporneo) Durante dcadas a liderana orientada para a tarefa e a liderana orientada para as pessoas, assim como a autocracia e a democracia, foram consideradas mutuamente excludentes

Noes de Administrao 2.4.1 Liderana bidimensional (Conceito contemporneo) Pesquisas recentes afirmam que os dois estilos no so mutuamente exclusivos. Podemos combinar diversos graus de autocracia e democracia ao gerenciar pessoas.

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Noes de Administrao 2.4.2 Qual estilo o mais eficaz? A eficcia do estilo de liderana avaliada pelo efeito sobre o desempenho da tarefa e sobre a satisfao do liderado. Se o liderado mostrar-se satisfeito e, ao mesmo tempo, apresentar desempenho satisfatrio, o estilo utilizado eficaz.

Noes de Administrao 2.5 Liderana na viso contempornea 2.5.1 Inteligncia emocional e liderana. A inteligncia emocional diferente da inteligncia intelectual porque se refere s caractersticas psicolgicas de uma pessoa. Ter inteligncia emocional acima da mdia significa manter o equilbrio frente a situaes difceis no dia a dia do trabalho.

Noes de Administrao 2.5 Liderana na viso contempornea 2.5.2 Liderana no grupo. Os grupos ou equipes valorizam, colaboraram e atendem as lideranas que se dispem a: Representar bem o seu grupo frente a outros grupos, Obter os recursos necessrios para o grupo, Colher e compartilhar informaes externas com o grupo,

Noes de Administrao 2.5 Liderana na viso contempornea 2.5.2 Liderana no grupo. Busca solues em conjunto com o grupo. Gerencia e equacionar conflitos internos do grupo. Define atribuies, orienta, apia, e esfora-se para ajudar os membros da equipe a melhorar os seus desempenhos.

Noes de Administrao 2.6 Bases Motivacionais da Liderana Sob o enfoque motivacional um lder pode ser: Carismtico Transacional.

Noes de Administrao 2.6.1 Liderana carismtica ou transformadora Lider inspirador. Lider transformador. Lider revolucionrio. Agente de mudanas. Lder renovador.

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Noes de Administrao 2.6.1 Liderana carismtica ou transformadora O liderado busca: Satisfao e oportunidade de crescimento pessoal. Satisfao por integrar uma equipe de prestgio.

Noes de Administrao 2.6.2 Liderana transacional Lder negociador. Liderana fundamentada na promessa de recompensas. Liderana manipulativa.

Noes de Administrao 2.6.2 Liderana transacional O liderado busca: Promoes na carreira. Aumentos salariais. Prmios por desempenho. Patrocnio de programas de treinamento.

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Questes de concursos

Noes de Administrao 17 Dos estudos sobre liderana, assinale a opo correta. A Os diferentes nveis de capacidade e interesse dos funcionrios para fazer trabalhos com qualidade so um exemplo de situao de aplicao da liderana situacional. B Poder a habilidade de influenciar outras pessoas. A respeito das fontes de poder, correto afirmar que poder de referncia resulta do direito ou autoridade sobre os subordinados.

Noes de Administrao C Liderana no pode ser imposta pela organizao, pois se trata de um atributo que depende apenas das caractersticas do lder. D O estilo de liderana denominado liderana orientada para as pessoas, por suas caractersticas democrticas, pode ser corretamente empregado em qualquer situao na organizao.

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Noes de Administrao Dos estudos sobre liderana, assinale a opo correta. C Liderana no pode ser imposta pela organizao, pois se trata de um atributo que depende apenas das caractersticas do lder.

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18. A liderana um processo social complexo, no apenas um atributo da pessoa. Neste processo, interagem variveis ou componentes que caracterizam a liderana. So consideradas variveis do processo de liderana, EXCETO:

Noes de Administrao A) A tarefa ou misso. B) A conjuntura ou contexto dentro do qual ocorre a relao entre o lder e os liderados. C) O lder propriamente dito. D) As motivaes dos liderados. E) A imposio rgida de normas e regras a serem cumpridas, inibindo o processo de interao entre as pessoas e a comunicao interpessoal.

Noes de Administrao 18. A liderana um processo social complexo, no apenas um atributo da pessoa. Neste processo, interagem variveis ou componentes que caracterizam a liderana. So consideradas variveis do processo de liderana, EXCETO: E) A imposio rgida de normas e regras a serem cumpridas, inibindo o processo de interao entre as pessoas e a comunicao interpessoal.

Noes de Administrao 21. Escolha a opo que corretamente se refere liderana. a) Todo contato pessoal e por escrito realizado de forma unilateral. b) Conjunto de razes internas que estimulam um comportamento especfico. c) Esforo ou ao do indivduo que influencia seu desempenho. d) Conhecimentos comportamentais presentes na funo gerencial. e) Capacidade de influenciar o comportamento das pessoas.

Noes de Administrao Escolha a opo que corretamente se refere liderana. a) Todo contato pessoal e por escrito realizado de forma unilateral. b) Conjunto de razes internas que estimulam um comportamento especfico. c) Esforo ou ao do indivduo que influencia seu desempenho. d) Conhecimentos comportamentais presentes na funo gerencial. e) Capacidade de influenciar o comportamento das pessoas.

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Noes de Administrao 3. Desempenho. 3.1 Conceito de Desempenho A palavra desempenho significa ao, atuao, comportamento. O melhor desempenho est relacionado situao de se fazer o que tem que ser feito (Eficincia) e alcanar o resultado esperado (Eficcia) (BERGAMINI, 2007). A eficcia mensurada pela chamada avaliao por objetivos.

Noes de Administrao O profissional eficiente preocupa-se em fazer as coisas bem feitas, obedecendo ao sentido de perfeio e correo no exerccio de uma atividade. O profissional eficaz busca fazer o que tem que ser feito, apresentando conseqentemente o resultado esperado.

Noes de Administrao 3.1.1 A noo de competitividade. Algumas organizaes, alm de eficientes e eficazes precisam tambm ser competitivas. Elas precisam ser mais eficientes e eficazes que seus concorrentes.

Noes de Administrao 3.1.2 O desempenho nas organizaes. 1. Administrao de alto desempenho. 2. Eficincia no uso de recursos. 3. Eficcia na realizao de objetivos. 4. Desempenho superior aos concorrentes.

Noes de Administrao 3.2 Indicadores de um bom desempenho O profissional competitivo, com perfil de colaborador contributivo, comprometido, gerador de resultados, plenamente consciente das exigncias do perfil de competncia atua com base em um conjunto de indicadores de desempenho: Flexibilidade e abertura a terceiros: o quanto se predispe a ouvir os outros e aceitar suas idias, sem reaes ou barreiras;

Noes de Administrao 3.2 Indicadores de um bom desempenho Nvel de ceticismo e inconformismo: nvel de contestao ou discusso de idias que no permita a caracterizao da acomodao influindo no desempenho; Capacidade criativa: competncia para gerar novas idias ou sugestes que possam agregar valor ao negcio ou rotina;

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Noes de Administrao 3.2 Indicadores de um bom desempenho Contribuio produtiva: qualidade da contribuio individual, capaz de trazer algo possvel de ser incorporado realidade de forma eficaz; Originalidade das idias propostas: capacidade de surpreender, no sentido de gerar opo de ao ou proposta ainda no pensada ou prevista;

Noes de Administrao 3.2 Indicadores de um bom desempenho Autoconfiana: capacidade de acreditar em si mesmo, seus valores, e princpios de ao e pensamento; Capacidade de operacionalizar idias: competncia para passar da palavra ao, sem perder substncia; Persistncia: predisposio para perseguir objetivos, com tenacidade senso crtico suficientes para estabelecer ritmo e consistncia adequados;

Noes de Administrao 3.2 Indicadores de um bom desempenho Auto-avaliao constante: capacidade de estar de forma constante revendo seus princpios, formas de ao e ritmo para o alcance ou mesmo superao dos objetivos. Capacidade de buscar as informaes: necessrias para a resoluo de problemas e consecuo de objetivos.

Noes de Administrao 3.2 Indicadores de um bom desempenho Capacidade de interagir com equipes, nas quais subsistem culturas diferentes e divergentes, e necessitadas de uma integrao com a cultura institucional vigente a partir de um processo sinrgico de gerao de resultados;

Noes de Administrao 3.2 Indicadores de um bom desempenho Capacidade de agir em cenrios de incertezas, com flexibilidade suficiente para rever planos e projetos, atualizando-os e tornando-os compatveis com a realidade vigente e transformadora;

Noes de Administrao 3.2 Indicadores de um bom desempenho Capacidade de conviver com a mudana, no papel de agente determinante gerador da mudana, agente de transformao influenciador do processo de mudana ou de agente de mudana provocando a operacionalizao da mudana, em relao a si ou aos membros de sua equipe;

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Noes de Administrao 3.2 Indicadores de um bom desempenho

Noes de Administrao 3.3 Gesto de Desempenho

Capacidade de viver em estado de aprendizagem permanente acumulando experincias capazes de estimular a superao de desafios e contribuindo para o enriquecimento de processos e sistemas produtivos pelos quais responsvel, pela ao, ou pela influncia.

Gesto do desempenho um processo ou um conjunto de processos que visam estabelecer uma compreenso partilhada dos objetivos, bem como motivar os indivduos, na perspectiva de aumentar as possibilidades de se alcanar os objetivos.

Noes de Administrao 3.3 Gesto de Desempenho A gesto do desempenho individual e da equipe fundamenta-se na anlise de resultados, em comparao com os objetivos estabelecidos e alcanados. Um dos fatores a ser avaliado para se identificar uma equipe a existncia de valores e objetivos compartilhados. 3.4 Mtodos Desempenho

Noes de Administrao de Avaliao de

So trs os mtodos de avaliao de desempenho mais utilizados: Avaliao Direta. Avaliao Conjunta. Auto-avaliao.

Noes de Administrao 3.4 Mtodos de Avaliao de Desempenho 3.4.2 Avaliao Direta Na avaliao Direta o profissional avaliado pelo seu superior hierrquico imediato. 3.4.3 Avaliao Conjunta No mtodo de Avaliao Conjunta avaliador e avaliado realizam juntos o processo de avaliao. Esse mtodo exige alto grau de maturidade profissional de avaliador e avaliado.

Noes de Administrao 3.4 Mtodos de Avaliao de Desempenho 3.4.4 Auto-avaliao A utilizao de auto-avaliao em processos avaliao tem como principal vantagem a oportunidade do avaliado para que ele possa formalizar uma viso pessoal sobre o seu desempenho. Esse ngulo da avaliao, enriquece muito a base de informaes para uma anlise da evoluo profissional do avaliado.

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