DISCIPLINA: GESTO DE PESSOAS I

CAPTULO 4 ORIENTAO DAS PESSOAS A orientao das pessoas o primeiro passo para a sua adequada aplicao dentro das diversas atividades da organizao. Trata-se de posicionar as pessoas em suas atividades na organizao e esclarecer sue papel e objetivos. Todavia, de nada vale tentar orientar as pessoas dentro da organizao se a organizao no sabe onde pretende ir. O importante saber para onde a organizao est indo para tentar fazer com que as pessoas a ajudem em sua trajetria. Conhecer a misso e a viso da organizao fundamental. E, sobretudo, ajustar-se sua cultura organizacional. A Cultura Organizacional A cultura organizacional o conjunto de hbitos e crenas estabelecidos atravs de normas, valores, atitudes e expectativas compartilhadas por todos os membros da organizao. A essncia da cultura de uma empresa expressa pela maneira como ela faz seus negcios, a maneira como ela trata seus clientes e funcionrios, o grau de autonomia ou liberdade que existe em suas unidades ou escritrios e o grau de lealdade expresso por seus funcionrios em relao empresa. A cultura organizacional representa as normas informais e no-escritas que orientam o comportamento dos membros de uma organizao no dia-a-dia e que direcionam suas aes para o alcance dos objetivos organizacionais. A cultura precisa estar alinhada juntamente com outros aspectos das decises e aes da organizao como planejamento, organizao, direo e controle para que se possa conhecer melhor a organizao. Na verdade, a cultura a maneira com que cada organizao aprendeu a lidar com seu ambiente e seus parceiros. uma complexa mistura de pressuposies, crenas, comportamentos, histrias, mitos, metforas, e outras idias que, tomadas juntas, representam a maneira particular de uma organizao funcionar e trabalhar. Por essa razo existe uma cultura voltada para a segurana na DuPont, uma cultura de inovao da 3M, uma cultura de qualidade da Toyota. As pessoas, em cada uma dessas organizaes, aprenderam uma maneira peculiar de lidar com uma variedade de assuntos relacionados com a vida e com o cotidiano do trabalho. Componentes da Cultura Organizacional A cultura se apresenta em trs diferentes nveis: artefatos, valores compartilhados e pressuposies bsicas. 1- Artefatos: So as coisas concretas que cada um v, ouve e sente quando se depara com uma organizao. Incluem os produtos, servios e os padres de comportamento dos membros de uma organizao. Os smbolos, as histrias, os heris, os lemas, as cerimnias anuais so exemplos de artefatos. 2- Valores compartilhados: So os valores relevantes que se tornam importantes para as pessoas e que definem as razes pelas quais elas fazem o que fazem. Em muitas culturas organizacionais os valores so criados originalmente pelos fundadores da organizao. 3- Pressuposies bsicas: S as crenas inconscientes, percepes, sentimentos e pressuposies dominantes nos quais as pessoas acreditam. As organizaes bem sucedidas esto adotando culturas no somente flexveis, mas sobretudo sensitivas, para acomodar as diferenas sociais e culturais de seus funcionrios, principalmente quando elas atuam em termos globais e competitivos, espalhando-se por vrias partes do mundo. Existem culturas organizacionais adaptativas e outras no-adaptativas. As primeiras se caracterizam pela sua maleabilidade e flexibilidade e so voltadas para a inovao e a mudana. As segundas, por sua rigidez, e so voltadas para a manuteno do status quo e o conservantismo. Apesar de que muitas vezes a necessidade de mudana se faz importante, algum grau de estabilidade torna-se o pr-requisito para o sucesso a longo prazo da organizao. De um lado, a necessidade de mudana e adaptao para garantir a atualizao e modernizao, e de outro, a necessidade de estabilidade e permanncia para garantir a identidade da organizao.

A Socializao Organizacional D-se o nome de socializao organizacional maneira como a organizao recebe os novos funcionrios e os integra sua cultura, ao seu contexto e ao seu sistema para que eles possam comportar-se de maneira adequada s expectativas da organizao. O perodo inicial do emprego constitui uma faz crucial de adaptao e desenvolvimento de um relacionamento saudvel entre o novo membro e a organizao. Nesse perodo, cada uma das partes aprende a ajustar-se outra. Vantagens do programa de orientao O processo de orientao procura enviar mensagens claras e proporcionais a respeito da cultura da organizao, do cargo a ser ocupado e das expectativas em relao ao trabalho. O programa de orientao visa alcanar os seguintes objetivos: a. Reduzir a ansiedade das pessoas b. Reduzir a rotatividade c. Economizar tempo d. Para desenvolver expectativas realsticas: Atravs do programa de orientao os novos funcionrios ficam sabendo o que deles se espera e quais os valores almejados pela organizao. Repensando a Cultura Organizacional A melhor maneira de se caracterizar a velha e ultrapassada cultura empresarial a abordagem utilizada por Mc Gregor no incio da dcada de 1960. Para ele, a administrao das empresas est fortemente marcada pelos estilos com que os administradores dirigem o comportamento das pessoas dentro de suas fronteiras. Existem duas concepes diametralmente opostas de estilos de direo, ambas baseadas em concepes antagnicas a cerca da natureza humana: a Teoria X e a Teoria Y. A primeira denominada concepo tradicional. A segunda chamada de moderna. As pressuposies da Teoria X: As pessoas so preguiosas e indolentes, As pessoas evitam o trabalho e procuram o menor esforo possvel, As pessoas evitam a responsabilidade, a fim de se sentirem mais seguras, As pessoas preferem ser controladas e dirigidas, As pessoas so ingnuas e sem iniciativa, As pessoas tm pouca imaginao e pouca ambio.

Para facilitar essa ao controladora da empresa, as atividades das pessoas devem ser simplificadas, padronizadas e dirigidas em funo dos objetivos e necessidades da empresa. Como as pessoas esperam recompensas a curto prazo, a empresa utiliza incentivos econmicos (como salrios) proporcionando recompensas para o bom trabalho ou punies para aquelas pessoas que no se dediquem suficientemente para a realizao de sua tarefa. As pressuposies da Teoria Y: As pessoas so esforadas e gostam de ter o que fazer, O trabalho uma atividade to natural como brincar ou descansar, As pessoas procuram e aceitam responsabilidades e desafios, As pessoas podem ser automotivadas e autodirigidas, As pessoas so criativas e competentes,

A imaginao, a criatividade e a engenhosidade so comuns.

De acordo com a Teoria Y, a tarefa essencial da administrao criar condies organizacionais e mtodos de operao por meio dos quais as pessoas possam melhor atingir os seus objetivos pessoais, dirigindo seus esforos em direo aos objetivos da empresa. O grande desafio para o gerente passar gradativamente do Estilo X para o Estilo Y ao longo do tempo. H que se adaptar o comportamento das pessoas de forma gradual e paulatina s aproximaes sucessivas para se chegar ao Estilo Y. Um modelo Hbrido: A Teoria Z Um modelo integrador de comportamento organizacional, proposto por William Ouchi, oferece um exemplo til da maneira pela qual as prescries comportamentais para a administrao devem ser arroladas juntas com o ambiente organizacional. O modelo da teoria Z adapta elementos do sistema da administrao japonesa eficaz fora de trabalho americana. Suas principais caractersticas so: - Emprego a longo prazo, - Carreiras no especializadas, - Responsabilidade individual, - Preocupao com a pessoa integral, - Controle de sistemas menos formais, - Consenso na tomada de decises, - Nveis mais lentos de promoo. A noo central a criao de um grupo industrial dentro de ambiente de trabalho estvel, onde as necessidades de afiliao do empregado, de independncia e controle so atendidas ao mesmo tempo que as expectativas de alta qualidade da empresa so atingidas. Os Sistemas de Administrao de Pessoas Para poder analisar e comparar as maneiras atravs das quais as organizaes administram os seus participantes, Likert adotou um interessante modelo comparativo ao qual deu o nome de sistemas de administrao. A ao administrativa pode assumir diferentes caractersticas dependendo de certas condies internas e externas da empresa. Segue, quadro com os quatro sistemas administrativos:
VARIVEIS COMPARATIVAS SISTEMA 1 AUTORITRIO COERCITIVO Processo Decisorial Totalmente centralizado na cpula da organizao que monopoliza as decises. Sistema de Bastante precrio. Somente Comunicaes comunicaes verticais descendentes, carregando ordens. Relaes Interpessoais Contatos entre pessoas provocam desconfiana. A organizao informal vedada e SISTEMA 2 AUTORITRIO BENEVOLENTE Centralizao na cpula, permitindo pequena delegao de decises simples e rotineiras. SISTEMA 3 CONSULTIVO Consulta aos nveis inferiores, permitindo delegao e participao das pessoas. SISTEMA 4 PARTICIPATIVO

Relativamente precrio, prevalecendo comunicaes verticais descendentes as ascendentes. So toleradas com alguma condescendncia. A organizao informal

Totalmente delegado e descentralizado. Cpula define polticas e controla resultados. O fluxo de comunicaes As comunicaes verticais so vitais para o as (ascendentes/descendentes) sucesso da empresa. e horizontais facilitado. A informao totalmente sobre compartilhada. Relativa confiana depositada nas pessoas. A empresa incentiva uma organizao informal eficaz. Trabalho em equipe O trabalho realizado em equipes. Formao de grupos informais torna-se importante.

Sistemas Recompensas

considerada prejudicial. Cargos e tarefas confinam as pessoas. de nfase nas punies e nas medidas disciplinares. Obedincia estrita aos regulamentos internos. Raras recompensas (de cunho meramente salarial).

incipiente e considerada como uma ameaa empresa. nfase nas punies e medidas disciplinares, mas com menor arbitrariedade. Recompensas salariais mais freqentes. Recompensas sociais raras.

ou em grupos espordicos.

nfase nas recompensas materiais (principalmente salrios). Recompensas sociais ocasionais. Raras punies ou castigos.

Confiana mtua, participao e envolvimento grupal intenso. nfase nas recompensas sociais. Recompensas materiais e salariais freqentes. Punies so raras e, quando ocorrem, so definidas pelos grupos.

Os quatro sistemas administrativos permitem identificar as diferentes e gradativas alternativas existentes para administrar as pessoas. De um lado, o Sistema 1 se refere ao comportamento organizacional autoritrio e autocrtico, que lembra em muitos sentidos o estilo da Teoria X. De outro lado, o Sistema 4, lembra o estilo da Teoria Y.