AD Gestaopessoas

EAD UNITINS / EDUCON GESTO DE PESSOAS - ADMINISTRAO
Gesto de Pessoas
3 PERODO
Jonas Berger Andr Pugliese
PALMAS-TO/ 2006
iver Un
sidade
do
cantins To
Funda
Tecnologia em educao continuada
Fundao Universidade do Tocantins
Reitor: Humberto Luiz Falco Coelho Pr-Reitor Acadmico: Galileu Marcos Guarenghi Pr-Reitoria de Ps-Graduao e Extenso: Maria Luiza C. P. do Nascimento Pr-Reitora de Pesquisa: Antnia Custodia Pedreira Pr-Reitor de Administrao e Finanas: Maria Valdnia Rodrigues Noleto Diretor de Educao a Distncia e Tecnologias Educacionais: Claudemir Andreaci
Educon Empresa de Educao Continuada Ltda
Diretor Presidente: Luiz Carlos Borges da Silveira Diretor Executivo: Mrcio Yamawaki Diretor de Desenvolvimento de Produto: Luiz Carlos da Silveira Filho Diretor Administrativo e Financeiro: Jlio Csar Algeri Coordenao de Educao a Distncia: Eliane Garcia Duarte Coordenao Geral - Tocantins: Eugnio Leone Neto
Equipe Pedaggica Unitins
Coordenao do Curso: Claudemir Andreaci Contedos da Disciplina: Jonas Berger e Andr Pugliese
SUMRIO
Tema 01 Iniciando a Gesto de Pessoas ....................................................................... 07 Tema 02 Grupos e Equipes ............................................................................................ 14 Tema 03 Recrutamento .................................................................................................. 20 Tema 04 Seleo ............................................................................................................ 28 Tema 05 Cultura Organizacional .................................................................................... 38 Tema 06 Acolhida ........................................................................................................... 44 Tema 07 Desenvolvimento e Capacitao ..................................................................... 49
Tema 08 Modelagem de Cargos ..................................................................................... 57 Tema 09 Avaliao de Desempenho .............................................................................. 66 Tema 10 Integrao de Pessoas .................................................................................... 73 Tema 11 Motivao das Pessoas ................................................................................... 79 Tema 12 Remunerao .................................................................................................. 89 Tema 13 Incentivos e Benefcios .................................................................................... 95 Tema 14 Liderana ....................................................................................................... 101 Tema 15 O Futuro da Gesto de Pessoas ................................................................... 109
PLANO DE ENSINO
CURSO: Administrao DISCIPLINA: Gesto de Pessoas ANO/SEMESTRE: 2006/1 PROFESSORES: Jonas Berger Andr Pugliese
EMENTA Conceitos e consideraes gerais sobre a gesto de pessoas. Evoluo histrica da rea de recursos humanos. Planejamento de recursos humanos, recrutamento e seleo de RH, desenvolvimento de RH e liderana.
OBJETIVO GERAL Neste semestre voc ter a oportunidade de conhecer os principais assuntos discutidos na rea de Gesto de Pessoas, iniciando com uma retrospectiva da funo de RH e sua viso sistmica, at chegarmos aos temas abordados atualmente nas empresas. Temas estruturais, estratgicos e pontuais sero abordados, com a adio de ferramentas importantes e aplicveis para a gesto com as pessoas nas organizaes.
CONTEDO PROGRAMTICO Iniciando a Gesto de Pessoas; Grupos e Equipes; Recrutamento; Seleo; Cultura Organizacional; Acolhida; Desenvolvimento e Capacitao; Modelagem de Cargos; Avaliao de Desempenho; Integrao de Pessoas; Motivao das Pessoas; Remunerao; Incentivos e Benefcios; Liderana; O Futuro da Gesto de Pessoas.
BIBLIOGRAFIA BSICA CHIAVENATO, Idalberto. Administrao de recursos humanos: fundamentos bsicos. 5 ed. So Paulo: Atlas, 2003. NASCIMENTO, Luiz P. do. E CARVALHO, Antnio V. de. Administrao de recursos humanos Vol. 1. So Paulo: Thomson Learning, 2002. OLIVEIRA, Aristeu de. Gesto de recursos humanos. So Paulo: Atlas, 2003.
BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR CARVALHO, Antnio Vieira. Administrao de recursos humanos. So Paulo: Pioneira, 2002. VERGARA, Silvia Constant. Gesto de pessoas. 2 Ed. So Paulo: Atlas, 2000.
A DIFERENA EST NAS PESSOAS! Jonas Berger e Andr Pugliese
E voc, nasceu para fazer a diferena ou nasceu para ser igual a grande maioria? Voc nasceu para ser mais um ou quer ser o nmero 1?
Esse o desafio para quem no quer ser sempre o mesmo! No mundo competitivo em que vivemos, ser melhor, se tornar melhor o prrequisito para os campees. No d para parar de treinar nunca. No d para se achar pronto nunca. No d para se considerar maduro nunca. Ray Crock, que fundou o McDonalds falava a frase ideal para quem se acha maduro:
NINGUM SABE TUDO SOBRE NADA. QUEM ACHA QUE SABE, AMADURECEU, DEMAIS. QUEM AMADURECE, APODRECE E CAI RPIDO
Quem investe em si prprio, investe nas pessoas. Quem investe nas pessoas, investe nos seus clientes. Quem investe nos seus clientes, investe no seu negcio. Esse o ciclo contnuo dos bons resultados. Somente gente, que ajuda a gente, que ajuda o cliente a ser gente feliz trar resultados duradouros para a empresa.
Acreditar nas pessoas o grande valor que a empresa deve ter. E a empresa s o ter se tiver donos que acreditem. Os valores dos donos ou donas do negcio que regem toda a dinmica. Todos ns conhecemos e j fomos gerenciados por muitos donos com caractersticas diferentes. E
so,exatamente essas caractersticas (valores) que determinam o sucesso ou no das empresas. Ento, vale dizer que: donos estruturados tm empresas estruturadas, donos gentis tm empresas gentis e donos grosseiros tm empresas ......... Tenho certeza de que vocs completaram essa frase. Drucker evidencia a nova exigncia de que os profissionais se autogerenciem e sugere um roteiro de cinco passos para que possam fazer isso: (1) analisar as prprias foras; (2) analisar os prprios valores; (3) encontrar o lugar a que pertencem; (4) descobrir qual a contribuio que podem dar; e (5) assumir responsabilidade por relacionar-se com chefes e outros profissionais no trabalho.
E a, como so os valores que regem a empresa onde voc trabalha? No que as pessoas que l trabalham acreditam? Como elas fazem negcios? Como se relacionam com os clientes? 5
Aqueles que querem ser nmero 1, se preocupam muito com isso. Escolhem empresas e equipes com bons valores, porque precisam encontrar terrenos frteis para continuar se diferenciando.
Vamos conversar muito sobre isso tudo, nesse semestre! Esperamos que vocs se determinem cada vez mais a ser pessoas diferentes para si prprias, para suas empresas e para o Brasil. O mundo est com as portas abertas para receber pessoas com qualidade, com bons valores e generosas. Vamos nessa! Embarque com a gente!
Tema 01 Iniciando a Gesto de Pessoas

Objetivo
O objetivo deste tema apresentar a gesto de pessoas como um estudo fundamental sobrevivncia de qualquer organizao.
Introduo
As pessoas fazem toda a dinmica e geram os resultados que organizao almeja. So elas que constroem o dia-a-dia, movimentando mercadorias, recursos, dinheiro e gente. As pessoas passam boa parte das suas vidas nas organizaes, e essas dependem daquelas para sobreviver. O relacionamento, at bem pouco atrs, entre empresa e pessoas era considerado conflitante: acreditava-se que os objetivos da empresa eram incompatveis com os objetivos das organizaes. A relao empregada era do tipo ganhar-perder. Para entendermos o relacionamento entre indivduos e organizaes, devemos abord-los sob o prisma de sistemas abertos em contnua interao com seus respectivos ambientes interno e externo, conforme ilustrado na figura abaixo:
Interao com o ambiente
Mercado de Trabalho
Sistema aberto de RH
Reestruturao da Atividade de RH
Consecuo das Metas de RH
Objetivos Gerais da Empresa
Administrao de Desafio Internos
Fluxo do Sistema Aberto (CARVALHO, 1997) Este esquema revela que a funo de RH se reflete na vertente externa de relaes como o ambiente onde a empresa age (mercado de trabalho), onde se concentra o desafio de enfrentar e superar, de forma racional e eficiente, os inmeros desafios internos em termos de gesto adequada da mo-de-obra disponvel. Modernamente, a relao empregada do tipo ganhar-ganhar, em que no s as empresas atinjam seus objetivos, mas tambm os indivduos alcancem resultados como crescimento profissional, melhores salrios, qualidade de vida e satisfao no trabalho. Na figura abaixo, podemos verificar a relao dos objetivos organizacionais com os objetivos individuais:
OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS Sobrevivncia Crescimento sustentado Lucratividade Produtividade Qualidade nos produtos/servios Reduo de custos Participao no mercado Novos mercados Novos clientes Competitividade Imagem no mercado
OBJETIVOS INDIVIDUAIS Melhores salrios Melhores benefcios Estabilidade no emprego Segurana no trabalho Qualidade de vida no trabalho Satisfao no trabalho Considerao e respeito Oportunidades de crescimento Liberdade para trabalhar Liderana liberal Orgulho da Organizao
Objetivos organizacionais e individuais. Chiavenato (1999, p5)
Pessoas como recursos ou como parceiros?

Para Chiavenato (1999), a questo bsica escolher entre tratar as pessoas como recursos ou como parceiros da empresa. A figura abaixo caracteriza as pessoas tratadas como recursos e as pessoas consideradas como parceiros. As organizaes bem-sucedidas se deram conta disso e
tratam seus funcionrios como parceiros do negcio e no mais como simples empregados.
PESSOAS COMO RECURSOS Empregados isolados nos cargos Horrio rigidamente estabelecido Preocupao com normas e regras Subordinao ao chefe
PESSOAS COMO PARCEIROS Colaboradores agrupados em equipes Metas negociadas e compartilhadas Preocupao com resultados Atendimento satisfao do cliente
Fidelidade organizao Dependncia da chefia
Vinculao misso e viso Interdependncia entre colegas e equipes
Alienao em relao organizao nfase na especializao Executoras de tarefas nfase nas destrezas manuais Mo-de-obra
Participao e comprometimento nfase na tica e na responsabilidade Fornecedoras de atividades nfase no conhecimento Inteligncia e talento.
Pessoas so recursos ou so parceiros da organizao? Chiavenato (1999, p7)
Anlise da abordagem sistmica de RH
Modelo Sistmico da Funo de RH Entradas Sabemos que o sistema alimentado com informaes, energias ou recursos que impulsionam o processo. Em RH, temos duas perspectivas de alimentao: Polticas de RH e anlise do Ambiente externo. Somente a partir da anlise ambiental, teremos subsdios para traar um conjunto de polticas que condicionaro as aes do processo (KWASNICKA,1995). Na anlise ambiental, devemos considerar entre vrios aspectos: existem na comunidade mo-deobra necessria, perfil do mercado de trabalho, a imagem da empresa, competitividade, concorrncia, cultura e sade. Quanto s polticas de RH, devemos considerar: o ambiente e objetivo empresarial, tecnologia empregada e o mercado de mo-de-obra.
Processo da funo de RH o modelo sistmico da funo de RH retrata bem as atividades que compem os subsistemas. Segundo Chiavenato (2000) esses cinco subsistemas formam um processo global e dinmico atravs do qual as pessoas so captadas e atradas, aplicadas em suas tarefas, mantidas na organizao, desenvolvidas e monitorizadas pela organizao. Esses subsistemas no se relacionam de uma nica e especfica maneira e so contingentes ou situacionais, variando conforme a organizao e dependem de 9
fatores
organizacionais,
humanos,
tecnolgicos
etc.
Portanto,
so
extremamente variveis, embora interdependentes.
Sadas o resultado do processo depende das funes definidas e implementadas, ou seja, do desempenho da funo de RH. Para Kwasnicka (1995), a qualidade das decises e a adequao da poltica definida anteriormente iro dar a medida certa do sucesso da administrao de Recursos Humanos. Os parmetros bsicos para mensurao do desempenho de RH so: eficcia organizacional, satisfao pessoal, melhoria da tecnologia e a imagem da empresa na comunidade. O desafio para obteno desse sucesso o equilbrio entre os objetivos individuais e organizacionais, e para tanto a empresa deve buscar uma postura pr-ativa antecipar desafios, estar sensvel s tendncias e cenrios e uma postura humanstica tratar todos os colaboradores com importncia e dignidade.
A contribuio da gesto de recursos humanos

A administrao de recursos humanos deve contribuir para a eficcia organizacional atravs dos seguintes meios: a) ajudar a organizao a alcanar os seus objetivos e a realizar sua misso: no se pode imaginar a funo de RH sem conhecer os negcios de uma organizao. Quando todos na empresa sabem o norte do negcio, conseguem concentrar a energia para fazer aquilo que realmente interessa, que o foco; b) proporcionar competitividade organizao: a capacidade de empregar as habilidades e capacidades da fora de trabalho. fazer com que as foras sejam produtivas para beneficiar clientes, parceiros e empregados. c) proporcionar organizao empregados bem treinados e bem motivados: dar conhecimento s pessoas e no apenas dinheiro. Como fazer para identificar o potencial das pessoas? Alocar as pessoas nas funes mais adequadas? Aperfeioar suas habilidades tcnicas, comportamentais e
sistmicas? Esse um desafio contnuo para a organizao que se preocupa e desenvolver o seu pessoal. d) aumentar a auto-realizao e a satisfao do empregados no trabalho: As pessoas ficam satisfeitas, basicamente com a organizao, quando se
proporcionam recompensas e desafios. A melhor estratgia proporcionar desafios para que as pessoas cresam sempre. S dinheiro desestimula. Empregados satisfeitos no so necessariamente os mais produtivos, mas empregados insatisfeitos tendem a se desligar da empresa, se ausentar frequentemente e produzir pior qualidade do que empregados satisfeitos. A felicidade na organizao e a satisfao no trabalho so fortes determinantes do sucesso organizacional. 10
e) desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho: uma responsabilidade extraordinria de quem acredita e valoriza as pessoas. Um programa de QVT (Qualidade de Vida no Trabalho) procura estruturar o trabalho e seu ambiente para satisfazer a maioria das necessidades individuais do empregado e tornar a organizao um local desejvel e atraente. f) administrar as mudanas: lidar com as mudanas o grande desafio para todos ns. No somente os gestores, mas cada colaborador na empresa deve ter a capacidade de entender, proagir e se adequar as mudanas impostas pela dinmica do mercado. O requisito essencial a flexibilidade e a humildade. Flexibilidade para se adaptar e humildade para aceitar. g) Manter polticas ticas e comportamento socialmente responsvel: esse um dos maiores desafios na gesto de pessoas. Tudo inicia com os valores dos gestores. No que acreditam? Como agem? Como se comportam? Disso tudo deriva a relao entre os colaboradores com os clientes. tica e responsabilidade vm do bero. possvel desenvolver e melhorar; mas inegvel que tudo facilita quando as pessoas que trabalham com a gente, compartilham dos mesmos valores.
Sntese do Tema
Nesse tema verificamos a importncia da rea de gesto de pessoas e como ela pode modificar os resultados da organizao. A estrutura sistmica que compem a rea de recursos humanos e as diversas funes. Ainda percebemos que a gesto de recursos humanos exerce proporciona uma srie de contribuies, que envolve desde a competitividade at as questes ticas e de relacionamento dentro da empresa.
Mo na Massa
Teste sobre a filosofia empresarial1
Responda s questes propostas, assinalando sim ou no. Ao final do captulo, voc encontrar o respectivo gabarito. No seu prprio interesse de aprendizado, consulte o gabarito s aps responder s questes propostas no teste.
QUESTOES 1. Voc est devidamente informado sobre os dados
SIM
NO
CARVALHO, Antonio Vieira de e NASCIMENTO, Luiz Paulo do. Administrao de recursos humanos. 2 ed. So Paulo: Pioneira, 1997, p.7-8. 11
bsicos do histrico de sua empresa (fundador, fundadores, local de origem, ano de constituio, etc.)?
2. Conhece os princpios pelos quais qualidade, honestidade, eficincia etc. sua empresa atua no mercado? 3. Os funcionrios da empresa possuem um alto grau de responsabilidade pelo trabalho? 4. H, entre os funcionrios da empresa, esprito de economia, disciplina e sensibilidade? 5. A empresa procura valorizar o colaborador e seu trabalho? 6. O princpio da qualidade de produtos/servios uma realidade em sua empresa? 7. Voc se sente verdadeiramente integrado
organizao? 8. Se for preciso, voc sua a camisa por sua empresa? 9. A organizao oferece amplas oportunidades carreira e realizao pessoal para seus funcionrios? 10. Voc sente que sua empresa pratica efetivamente o princpio de relaes humanas entre seus
colaboradores?
Se voc respondeu sim a todas as questes, sua empresa possui uma filosofia de trabalho capaz e atualizada para enfrentar, com sucesso, as mudanas ambientais. Por outro lado, se voc respondeu no principalmente s questes 3, 4, 6 e 8, pode-se afirmar que sua organizao no tem, na prtica, qualquer tipo de sustentao administrativa e funcional para operar com eficincia e eficcia no mercado onde est presente.
Referncias
CARVALHO, Antonio Vieira de e NASCIMENTO, Luiz Paulo do. Administrao de recursos humanos. 2 ed. So Paulo: Pioneira, 1997. CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de pessoa: o novo papel dos recursos humanos nas organizaes. Rio de Janeiro: Elsevier, 1999 21.ed. Reimpresso. CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos. So Paulo: Atlas, 2000. GIL, Antonio Carlos. Administrao de recursos humanos um enfoque profissional. So Paulo: Atlas, 1994.
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LACOMBE, Francisco Jos Masset. Recursos humanos: princpios e tendncias. So Paulo: Saraiva, 2005. KWASNICKA, Eunice Lacava. Introduo administrao. So Paulo: Atlas, 1995.
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Tema 02 Grupos e Equipes
Objetivos
Possibilitar a diferenciao entre grupos e equipes enaltecendo a importncia das equipes para a melhoria do desempenho das organizaes.
Introduo
E a pessoal. Tudo tranqilo? Neste tema conversaremos sobre as diferenas entre os grupos que se formam nas organizaes e as equipes. E vocs vero como isso pode fazer uma enorme diferena. Nem sempre as pessoas que trabalham nas organizaes, por mais que paream, tm os mesmos propsitos e objetivos. Essa incongruncia pode significar o sucesso e o fracasso de uma organizao. Veja esta frase e reflita: O futuro do seu negcio est nas mos dos seus empregados. Akio Morita, ex-presidente da Sony, foi muito sbio quando proferiu estas palavras. Na prtica isso mesmo, as nossas empresas esto nas mos dos colaboradores, e se houver em nossa empresa verdadeiras equipes, as chances de obtermos sucesso neste mundo to complicado aumentam muito. Primeiramente, vamos definir o que grupo e o que equipe.
Grupo X Equipe
Segundo Lacombe (2005, p. 18), grupo qualquer conjunto de pessoas com um objetivo comum e equipe um grupo em que as pessoas, alm de terem uma meta comum, atuam de forma a colocar os objetivos do grupo acima dos interesses que elas prprias tm dentro dele. Alm disso, tais pessoas no ficam presas burocracia e s formalidades, pois cooperam com as demais no que for necessrio e agem de forma consciente em benefcio dos objetivos a serem atingidos. Para Mandelli citado por Lacombe (2005, p.18), grupo quando nos reunimos, equipe quando nos ajudamos.
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Segundo Katzenbach e Smith citado por Lacombe (2005, p.18), definese equipe tambm como um pequeno nmero de pessoas com conhecimentos complementares, compromissadas com um propsito, metas de desempenho e abordagens comuns, e pelos quais se mantm mutuamente responsveis. Uma das diferenas gritantes entre o grupo e a equipe no que tange a comunicao. E olha que a comunicao muito importante para as empresas. Quando falamos de grupos, nem sempre os seus membros sabem o que se passa na cabea dos outros. Quando se comunicam, o fazem de forma extremamente velada, no tocando nos pontos principais, j que isto pode vir a ferir algum, e assim sendo permanecem em uma hipocrisia que s traz malefcios organizao. Pelo que voc viu acima, quem voc acredita que seria o responsvel por este clima de faz de conta? Toquemos mais uma vez no assunto o lder. Se o lder no possui competncia para a funo que exerce, cerca-se de pessoas que tambm no necessariamente tm o compromisso que as empresas exigem nos dias de hoje. Desta forma, no existe feedback, no se discutem os problemas, como j dissemos e as coisas, na melhor das hipteses ficam como estavam. Conseqncia: falta de ao criativa, de iniciativa, de proatividade. Pensar em equipe o oposto. Na equipe existe uma transparncia muito grande entre todos os seus membros. Ningum esconde nada de ningum. Cada um sabe o que o outro pensa e sente sobre os mais variados assuntos da organizao. Essa relao baseia-se em sentido construtivo, cooperativo. Alm disso, o nvel de mtua colaborao muitssimo bom para a empresa. Seus membros trabalham realmente em um time, uma equipe.
Transformao de Grupos em Equipes

Segundo Moscovici citado por Macedo et al (2003, p. 126), um grupo transforma-se em equipe quando passa a prestar ateno sua prpria forma de operar e procura resolver os problemas que afetam o seu funcionamento. Um grupo que se desenvolve como equipe, necessariamente incorpora sua dinmica as habilidades de diagnose e de resoluo de problemas. Segundo Macdo et al (2003, p. 127), o trabalho em equipe um permanente processo de experimentao, troca e aprendizagem. Eis os principais requisitos para o bom funcionamento da equipe: conscincia dos objetivos - deve haver uma idia clara do propsito da atividade a ser desenvolvida pela equipe
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conhecimento das condies preciso dar a conhecer a todos os prazos e os recursos disponveis para as atividades, bem como as normas e os valores que devero norte-las
comunicao aberta todos devem ter acesso s informaes e liberdade para expressar suas idias e sentimentos
aceitao das diferenas individuais fundamental saber conviver com os traos e valores de cada um e aproveitar essas diferenas para adquirir habilidades e competncias
capacidade de negociar e fazer concesses havendo tal disposio, ganha-se dos dois lados
propenso para aprender e compartilhar numa equipe todos aprendem juntos e compartilham tarefas e responsabilidades; dar e receber feedback tambm faz parte desse processo de aprendizagem
entusiasmo preciso ser otimista e confiante para poder aceitar desafios e superar obstculos
comportamento
tico
as
relaes
devem
basear-se
no
compromisso, na confiana e no respeito mtuos
flexibilidade cumpre incentivar a troca de papis e at mesmo o compartilhamento da liderana; assim sero identificados e
aproveitados oportunamente os pontos fortes de cada um.
Competio e Cooperao
Pense um pouco: qual o melhor caminho, cooperar ou competir? difcil, mas tem resposta... Segundo Macdo et al (2003, p. 128), a competio e a cooperao representam um dos paradoxos das equipes na atualidade. As organizaes precisam ser competitivas e, ao mesmo tempo, cooperar entre si atravs de parcerias que propiciem o melhor aproveitamento do tempo, dos recursos e das oportunidades. A competio, principalmente no mundo dos negcios e dos esportes, uma conduta institucionalizada e plenamente aceita, pois dela dependem o crescimento e a melhoria da qualidade. Assim, a competio intergupal, leal e aberta, pode ser acatada com tranqilidade. Dentro da equipe, porm, a 16
competio se d num nvel interpessoal, razo pela qual menos aceita, uma vez que o propsito no o sucesso individual, mas o resultado coletivo. A cooperao, por seu turno, o meio pelo qual as equipes agilizam processos, reduzem custos e aprimoram a qualidade. Para tanto necessrio vencer obstculos e estabelecer uma parceria constante atravs da qual os indivduos tendem a compensar suas limitaes fsicas, psicolgicas, sociais e intelectuais, formando uma equipe ecltica e verstil que busca alcanar e superar resultados. Assim, as pessoas se tornam cooperadoras numa atividade comum, transformando muros em pontes. E a fica mais uma pergunta: Como poderemos desenvolver as nossas equipes?
Etapas do desenvolvimento de equipes

Segundo Macdo et al (2003, p. 129), a evoluo at a formao de equipes se d da seguinte forma: reunio de pessoas algumas pessoas se renem para definir e dividir uma tarefa; cada uma faz sua parte, sem se preocupar com o desempenho dos demais;
processo de formao do grupo - tambm tem incio quando algumas pessoas se renem para definir e dividir uma tarefa; determinam-se as diversas funes e cada membro do grupo faz a sua parte, podendo-se igualmente dividir e otimizar recursos e informaes; os ganhos, normalmente individuais, podem ser distribudos, mas ainda no h preocupao com o desempenho coletivo;
transformao
do
grupo
em
equipe
as
pessoas
esto
comprometidas com uma misso e objetivos comuns; cooperam mutuamente nas aes que requerem habilidades gerais e tambm especficas, havendo uma forte relao de confiana e parceria;
evoluo para uma equipe de alto desempenho um estgio de fortalecimento da equipe; alm das caractersticas anteriormente citadas, observa-se, numa equipe de alto desempenho, o interesse de cada um pelo seu desenvolvimento e pelo crescimento de todos os demais; aqui o ponto alto o empenho em superar os resultados da equipe como um todo.
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Tipos de Equipes
Desde que renam as caractersticas j mencionadas, as equipes podem assumir diversas modalidades, segundo Macdo et al (2003 p. 130):
1) Equipes funcionais compe-se de pessoas que executam tarefas similares, numa mesma unidade organizacional; se, por um lado, a troca de informaes sobre procedimentos possibilita a cooperao, por outro, o domnio de uma estreita gama de tarefas pode limitar os ganhos de produtividade;
2) Equipes por fluxo de trabalho ou clulas integram todas as atividades necessrias fabricao de um produto ou prestao de um servio. Esse modelo favorece os processos de melhoria da qualidade e de aumento da produtividade, permitindo estabelecer sua efetiva contribuio para os resultados;
3) Equipes
multifuncionais
contam
com
participao
de
especialistas de vrias reas com o objetivo de desenvolver atividade especfica, motivo pelo qual so tambm conhecidas como equipe de projetos;
4) Equipes temporrias - so foras-tarefa criadas para levar a cabo uma atribuio, sem caractersticas de continuidade, podendo envolver pessoas de diferentes reas que dedicam parte de seu tempo produtivo a esse fim;
5) Equipes autogerenciadas tm ampla autonomia para tomar decises visando melhoria dos resultados, bem como para contratar pessoas e utilizar recursos; vm se tornando indispensveis devido crescente complexidade das operaes, o que exige decises rpidas;
6) Equipes em rede ou virtuais so comuns em organizaes com sede em diferentes lugares e que utilizam os recursos da tecnologia da informao para que seus membros mantenham contato entre si; aqui importante promover encontros freqentes, de modo a facilitar os relacionamentos interpessoais;
7) Equipes de risco criadas como estratgia para promover o esprito empreendedor; renem talentos especiais, que podem at vir a fazer
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parte da estrutura organizacional; tm ampla autonomia para administrar seu prprio oramento e atingir os objetivos. Uma variao desse modelo so as equipes incumbidas de apresentar inovaes e que dispoem de tempo e recursos para desenvolver um projeto; caso este seja aprovado, a unidade encarregada de sua implementao incorpora os integrantes da equipe, seja com participao nos resultados de risco, seja como negcios-satlite independentes; 8) Equipes verdadeiras segundo Katzenbach (2000), quando a importncia relativa dos produtos do trabalho coletivo aumentar, uma equipe verdadeira demandar que a liderana passe s mos do integrante ou integrantes mais adequados, de acordo com a tarefa em questo.
Sntese do Tema
Neste tema, vimos que no basta organizao ter um bom grupo. importante que tenhamos verdadeiras equipes, pois s assim as chances de sucesso podem aumentar. Por isso, importante que saibamos diferenciar os grupos das equipes. O segundo passo, conforme o que voc estudou, o trabalho do administrador de transformar os grupos existentes em equipes. Vimos tambm como se d a competio nas empresas, e como a cooperao o caminho mais curto para o sucesso. E para finalizar, definimos alguns tipos de equipes que encontramos nas organizaes. Vamos em frente!
Mo na Massa
1) Segundo o que foi proposto nesse tema, voc considera importante transformarmos os grupos que temos em nossas organizaes em verdadeiras equipes? Por que? Comente. 2) Qual a semelhana entre as equipes multifuncionais e as equipes autogerenciadas? O que as difere?
Referncias
CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas. O novo papel dos recursos humanos na organizao. Rio de Janeiro: Elsevier, 1999. CARVALHO, Antnio Vieira de e NASCIMENTO, Luiz Paulo do. Administrao de recursos humanos. So Paulo: Pioneira, 1997. LACOMBE, Francisco. Recursos humanos: princpios e tendncias. So Paulo: Saraiva, 2005. MACDO, Ivanildo Izaas de et al. Aspectos comportamentais da gesto de pessoas. Rio de Janeiro: FGV, 2003. 19
Tema 03 Recrutamento
Objetivo
Compreender a importncia do recrutamento para a organizao, seus mtodos e a relevncia para a formao de equipes eficazes.
Introduo
E a pessoal? Neste tema, vamos verificar como se d o processo de recrutamento de pessoas nas organizaes. Este primeiro processo a ser desenvolvido quando pensamos nas pessoas que queremos como
colaboradores em nossas empresas. Vamos l!
Segundo Chiavenato (2003, p. 91), o recrutamento corresponde ao processo pelo qual a organizao atrai candidatos para abastecer o seu processo seletivo. Podemos entender o recrutamento como um processo de comunicao, onde a empresa divulga e oferece oportunidades de trabalho. Se no existe retorno essa comunicao, ou seja, as pessoas no se sentem atradas e no procuram a empresa para o processo seletivo, podemos dizer que o recrutamento no atingiu os seus objetivos primordiais. Vamos definir melhor o conceito de recrutamento...
o conjunto de atividades desenhadas para atrair um conjunto de candidatos qualificados para uma organizao (SCHERMERHORN, 1996).
um conjunto de tcnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organizao. basicamente um sistema de informao atravs do qual a organizao divulga e oferece ao mercado de recursos humanos oportunidades de emprego que pretende preencher (CHIAVENATO, 1997).
o processo de gerar um conjunto de candidatos para um cargo especfico. Ele deve anunciar a disponibilidade do cargo no mercado e atrair candidatos qualificados para disput-lo. O mercado no qual a organizao tenta
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buscar os candidatos pode ser interno, externo ou uma combinao de ambos. Em outras palavras, a organizao deve buscar candidatos dentro da organizao, fora da organizao ou em ambos. Para que o nosso processo de recrutamento seja mais eficaz, importante que o gestor de Recursos Humanos saiba quem so as pessoas que devem ser recrutadas. S possvel recrutarmos as pessoas certas se soubermos com antecedncia o perfil desejado para o cargo determinado, tanto no mbito pessoal como profissional. Sendo assim, precisamos nos preocupar inicialmente com o perfil dos candidatos, como dissemos, e com a descrio da funo. Vamos ver uma historinha interessante...
No comigo...
Esta uma histria que envolve quatro pessoas: todo mundo, algum, qualquer um e ningum. Havia um trabalho importante para ser feito e todo mundo tinha certeza de que algum o faria. Qualquer um poderia faz-lo, mas ningum o fez. Algum se zangou, porque era um trabalho de todo mundo. Todo mundo pensou que qualquer um poderia faz-lo, mas ningum imaginou que todo mundo deixasse de faz-lo. Ao final, todo mundo culpou algum, quando ningum fez o que qualquer um poderia ter feito.
Segundo Lacombe (2005, p. 67), so os seguintes os objetivos das descries de funes: a) definir a funo de forma ampla, indicando o que lhe essencial, para que seu titular possa otimizar sua eficincia, utilizando sua potencialidade e criatividade, tomando iniciativas, correndo riscos calculados, dentro dos limites que lhe foram delegados, tendo em vista o desenvolvimento da empresa; b) oferecer meios para facilitar a coordenao e as comunicaes entre as pessoas, indicando com quem devem ser tratados os assuntos, dando melhores condies para um bom relacionamento entre os ocupantes das funes; c) proporcionar informaes para facilitar o recrutamento, a seleo e o reposicionamento das pessoas adequadas para cada funo; d) proporcionar informaes para facilitar a integrao de novos empregados, indicando-lhes com quem devem se relacionar em cada assunto; e) fornecer subsdios para a avaliao e o capacitao das pessoas, bem como para um planejamento dos recursos humanos da empresa, tendo em vista o objetivo the right man in the right place O homem certo no lugar certo; 21
f)
Assegurar a existncia de um responsvel formal para as atividades essenciais da empresa, bem como para a tomada de iniciativas em situaes que no estejam mencionadas
explicitamente, mas que se enquadrem na conceituao genrica da funo; g) Fornecer subsdios para a cobrana de resultados, contribuindo, dessa forma, pra melhorar o controle na empresa.
Formas de Recrutamento Recrutamento Interno

O recrutamento interno procura candidatos que j trabalham nas organizaes, e que por algum motivo podem se transferir para outros departamentos, outras funes mais importantes e motivantes.
Prs e Contras Prs Aproveita melhor o Contras potencial Pode bloquear a entrada de novas idias, expectativas. Motiva e encoraja o Facilita o conservantismo e experincias e
humano da organizao.
desenvolvimento profissional dos favorece a rotina atual. atuais funcionrios. Incentiva a permanncia dos Mantm quase inalterado o atual humano da
funcionrios e a sua fidelidade patrimnio organizao. Ideal para situaes organizao.
de Ideal para empresas burocrticas
estabilidade e pouca mudana e mecansticas. ambiental. No requer socializao Mantm e conserva a cultura
organizacional de novos membros. organizacional existente. Probabilidade de uma melhor Funciona como um sistema
seleo, pois os candidatos so fechado de reciclagem contnua. bem conhecidos. Custa financeiramente menos do que fazer recrutamento externo.
Fonte: Idalberto Chiavenato: Gesto de Pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 1999, p. 93.
Formas de Recrutamento Recrutamento Externo

Como o prprio nome j indica, o recrutamento externo procura candidatos que esto dispostos a ingressar na organizao. Desta 22 forma, espera-se que novas pessoas tragam novas
experincias, novos conhecimentos e habilidades que a organizao no possui neste momento.
Prs e Contras Prs Introduz sangue novo Contras na Afeta negativamente a motivao atuais funcionrios da
organizao: talentos, habilidades dos e expectativas.
organizao. a fidelidade ao dos
Enriquece o patrimnio humano Reduz
pelo aporte de novos talentos e funcionrios habilidades.
oferecer
oportunidades a estranhos aplicao para de tcnicas dos
Aumenta o capital intelectual ao Requer incluir novos conhecimentos e seletivas destrezas
escolha
candidatos externos. Isto significa custos operacionais.
Renova a cultura organizacional e Exige esquemas de socializao a enriquece com novas organizacional funcionrios. a interao da mais custoso, oneroso, para os novos
aspiraes. Incentiva
organizao com o mercado de demorado e inseguro do que o Recursos Humanos Indicado para enriquecer mais intensa e rapidamente o capital intelectual.
Fonte: Idalberto Chiavenato: Gesto de Pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 1999, p. 94-95.
recrutamento interno.
Mtodos de Recrutamento Externo

Segundo Chiavenato (2003, p.95-97), as principais tcnicas de recrutamento externo so:
1. Anncios em jornais e revistas especializadas anncios em jornais costumam ser uma boa opo para o recrutamento, dependendo do tipo de cargo a ser preenchido. Gerentes, supervisores e funcionrios de escritrios se do bem com jornais locais ou regionais. Para empregados especializados, jornais mais populares so mais indicados. Quando o cargo for muito especfico, pode-se lanar mo de revistas especializadas. A crescente globalizao criou diversas oportunidades para novas posies em vrias empresas multinacionais, exigindo o conhecimento de outras lnguas e o domnio de tcnicas de computao.
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A construo do anncio importante. Deve-se ter sempre em mente como o candidato poder reagir ao anncio. Especialistas em propaganda salientam que o anncio deve possuir quatro
caractersticas, representadas pela sigla AIDA. Ateno Interesse Desejo Ao
2. Agncias de Recrutamento A organizao pode, em vez de ir direto buscar pessoas que possam trabalhar na organizao, entrar em contato com agncias de recrutamento para se abastecer de candidatos que constam de seus bancos de dados. As agncias podem servir de intermedirias para fazer o recrutamento.
Existem trs tipos de agncias de recrutamento:
a) Agncias operadas pelo governo no nvel federal, estadual ou municipal atravs de secretarias do trabalho ou entidades relacionadas com o emprego. b) Agncias associadas com organizaes no-lucrativas como associaes profissionais ou no governamentais. O Centro de Integrao Empresa-Escola (CIEE) um exemplo. Muitas universidades mantm rgos de contato entre seus alunos formandos e empresas da comunidade com a finalidade de colocao profissional. c) Agncias particulares ou privadas de recrutamento so as mais importantes fontes de pessoal gerencial e de escritrio. Algumas cobram taxas exclusivamente da organizao para cada candidato admitido, de acordo com o salrio de admisso. Em geral, o candidato nada paga.
3. Contatos com escolas, universidades e agremiaes A organizao pode desenvolver um esquema de contatos intensivos com escolas, universidades, associaes de classe (como sindicatos patronais, conselhos regionais, associaes de ex-alunos),
agremiaes (como diretrios acadmicos) e centros de integrao empresa-escola para divulgar as oportunidades que est oferecendo ao mercado. Algumas organizaes promovem sistematicamente palestras e conferncias em universidades e escolas utilizando recursos audiovisuais como propaganda institucional para divulgar as 24
suas polticas de RH e criar uma atitude favorvel entre os candidatos em potencial, mesmo que no haja oportunidades a oferecer a curto prazo.
4. Cartazes ou anncios em locais visveis um sistema de recrutamento de baixo custo e com razovel rendimento e rapidez. Trata-se de um veculo de recrutamento esttico e indicado para cargos simples, como operrios e funcionrios de escritrio. Geralmente colocado nas proximidades da organizao, na portaria ou em locais de grande movimentao de pessoas, como reas de nibus e trens.
5. Apresentao de candidatos por indicao de funcionrios outro sistema de recrutamento de baixo custo, alto rendimento e efeito relativamente rpido. A organizao que estimula seus funcionrios a apresentarem ou recomendarem candidatos amigos, vizinhos ou parentes est utilizando um dos veculos mais eficientes e de mais amplo espectro de recrutamento. Aqui, o veculo que vai at o candidato atravs do funcionrio.dependendo de como o processo desenvolvido. O funcionrio sente-se um importante coresponsvel pela admisso do candidato. De certa forma, a organizao delega aos seus funcionrios boa parte da continuidade da sua organizao informal.
6. Consulta aos arquivos de candidatos O arquivo de candidatos um banco de dados que pode catalogar os candidatos que se apresentam espontaneamente ou que no foram considerados em recrutamentos anteriores. O sistema de arquivamento feito de acordo com suas qualificaes mais importantes, por rea de atividade ou por cargo e se baseia no curriculum vitae ou nos dados da proposta de emprego. Para no se transformar em um arquivo morto, a organizao deve manter contatos eventuais com os candidatos, a fim de no perder o interesse e a atratividade. Trata-se do sistema de recrutamento de menor custo. Quando funciona bem, capaz de promover a apresentao rpida de candidatos.
7. Banco de dados de candidatos Em funo do no-aproveitamento de candidatos em certos
recrutamentos, as organizaes utilizam um banco de dados onde so arquivados os currculos para utilizao futura em novos
recrutamentos. Para as agncias de recrutamento, o banco de dados constitui o seu principal patrimnio. Para as organizaes, um filo de 25
talentos para oferecer novas oportunidades de trabalho. Ao buscar um candidato externo, a primeira providncia ser consultar o banco de dados.
Sntese do Tema
Vimos neste tema como o recrutamento importante para a organizao. Neste momento comeamos a identificar quem so as pessoas que queremos que trabalhem conosco. Definimos as formas de recrutamento interno e externo alm de conceituar os mtodos para esse processo. Um fator importante para vocs a identificao dos prs e contras do recrutamento interno e externo. Adiante amigos!
Mo na Massa
Indique dentre as alternativas abaixo, quais delas correspondem ao recrutamento interno, usando as letras RI, e quais correspondem ao recrutamento externo, que voc identificar como RE. Vamos l.
) Os cargos vagos so preenchidos por funcionrios, que so
selecionados e promovidos dentro da organizao. ( ) Os candidatos so recrutados externamente no mercado de recursos
humanos. ( ) Os cargos vagos so preenchidos por candidatos externos que so
selecionados e ingressam na organizao. ( ) Os candidatos so recrutados internamente nos quadros da prpria
organizao. ( ) As oportunidades de emprego melhor so aos prprios funcionrios,
que devem subir a postos melhores e desenvolver sua carreira profissional dentro da organizao. ( ) Os candidatos so desconhecidos pela organizao e precisam ser
testados e avaliados pelo processo seletivo. ( ) Os candidatos j so conhecidos pela organizao, passaram por
teste de seleo, passaram por programas de capacitao e foram avaliados quanto ao seu desempenho. ( ) As oportunidades de emprego so oferecidas ao mercado, cujos
candidatos podem disput-las.
Referncias
CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de pessoas. O novo papel dos recursos humanos na organizao. Rio de Janeiro: Elsevier, 1999. CARVALHO, Antnio Vieira de e NASCIMENTO, Luiz Paulo do. Administrao de recursos humanos. So Paulo: Pioneira, 1997.
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LACOMBE, Francisco. Recursos humanos: princpios e tendncias. So Paulo: Saraiva, 2005. MACDO, Ivanildo Izaas de et al. Aspectos comportamentais da gesto de pessoas. Rio de Janeiro: FGV, 2003. SCHERMERHORN Jr., John R. e outros. Fundamentos do comportamento organizacional. 2a ed. Porto Alegre, RS. Bookman Editora, 1998.
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Tema 04 Seleo
Objetivo
Compreender a importncia do recrutamento para a organizao, seus mtodos e a relevncia para a formao de equipes eficazes.
Introduo
Continuando, moada! Neste tema, vamos falar sobre a seleo dos colaboradores que ingressaro na organizao. Este segundo processo a ser desenvolvido quando pensamos nas pessoas que queremos ao nosso lado, colaborando em nossas empresas. Em frente! Segundo Lacombe (2005, p. 79), a seleo abrange o conjunto de prticas e processos usados para escolher, dentre os candidatos disponveis, aquele que parece ser o mais adequado para a vaga existente. Como mais adequado entende-se aquele que tem melhores condies de se ajustar empresa e ao cargo e de conseguir um bom desempenho. Segundo Chiavenato (2003, p. 107), a seleo de pessoas funciona como uma espcie de filtro o qual permite que apenas algumas pessoas possam ingressar na organizao: aquelas que apresentam caractersticas desejadas pela organizao. A seleo deve basear o seu trabalho considerando a cultura organizacional da empresa e os valores e crenas dos candidatos vaga. Deve-se ter o cuidado de selecionar pessoas que tm mais chances de adaptao, pois se isso no ocorrer de maneira adequada, o tempo de permanncia do profissional na empresa pode ser abreviado. Por isso, no somente a qualificao das pessoas considerada quando ocorre o processo seletivo. Segundo Lacombe (2005, p. 79), para uma boa seleo recomendvel dar preferncia aos candidatos que possuem habilidades, atitudes e comportamentos requeridos pela empresa e que so difceis de ser adquiridas por meio de capacitao, como a habilidade de lidar com as pessoas, a capacidade de ouvir o interlocutor, de no perder o controle de si, o
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conhecimento de si prprio, das suas limitaes e dos seus pontos fortes. No fcil avaliar com preciso todos esses fatores. Sob esta perspectiva, valido utilizarmos uma frase muito conhecida: da quantidade tiramos a qualidade, ou seja, quanto maior for o nmero de candidatos, maiores as chances de conseguirmos pessoas adequadas s necessidades da empresa. Segundo Carvalho e Nascimento (1997, p. 114), o processo de seleo de Recursos Humanos est apoiado em trs insumos interdependentes, conforme a figura abaixo. A anlise, avaliao e classificao de cargos informam ao recrutador as descries de cargos da empresa, proporcionam dados importantes sobre as exigncias fsicas e psicolgicas dos ocupantes desses cargos, bem como transmitem seus padres de desempenho.
Anlise, avaliao e classificao de cargos
Integrao Remunerao
Administrao de salrios
Processo de seleo
Capacitao Avaliao de Desempenho Planejamento de Carreira
Recrutamento
Segundo Lacombe (2005,p.79), nos nveis mais altos da organizao deve-se procurar admitir sempre os melhores, considerando os seguintes pontos: habilidade para executar: capacidade analtica, idias, educao e preparo so partes importantes na formao do lder, mas tambm muito importante sua capacidade para implantar essas idias, para fazer as coisas acontecerem; projeto de carreira: deve-se escolher considerando no s a posio que ser imediatamente ocupada, mas tambm as perspectivas de carreira; orientao para a equipe: pessoas de alto nvel e seguras admitem novas pessoas de bom nvel, e medocres admitem medocres; essencial tambm saber trabalhar em equipe; pessoas com experincias variadas tendem a ter mais probabilidade de xito. (BOSSIDY: 2001, p. 47 e seg).
O primeiro passo dentro do processo de seleo a anlise do currculo dos candidatos. Muitas empresas, no intuito de padronizar as informaes dos 29
candidatos selecionados, solicitam que sejam preenchidos formulrios prprios, que normalmente so chamados de proposta de emprego ou formulrio de inscrio. A anlise inicial, feita atravs dos currculos dos candidatos, complementada com as informaes coletadas nestes documentos acima citados. Segundo Lacombe (2005, p. 80), so estas algumas das informaes contidas no formulrio de proposta de emprego ou formulrio de inscrio: funo pretendida; nome completo do candidato, estado civil, local e data do nascimento, endereo completo, telefone de contato, nome do pai e da me (quando existir: fax e e-mail). educao formal e graus completados, incluindo o nome das instituies cursadas e as datas de incio e fim de cada curso; outros cursos extras, idiomas e fluncia. condio da moradia (prpria ou alugada), nmero e idade dos dependentes (filhos e outros); compromissos financeiros mensais; empregos e outros trabalhos anteriores (para cada um indicar: nome da empresa; data de admisso e da sada; endereo de trabalho; telefone; cargo ou funo; cargo do chefe; salrio inicial; ltimo salrio; motivo da sada); habilidades e principais realizaes; carteira de trabalho e Previdncia Social (anteriormente denominada carteira profissional); nmero do CPF (cadastro de pessoa fsica); carteira de identidade; ttulo de eleitor; carteira de motorista; tempo de INSS; certificado de servio militar.
Vamos ver agora como voc pode fazer a seleo dos profissionais para a sua empresa? Vamos l !
Mtodos de Seleo
Segundo Lacombe (2005, p. 87), os principais mtodos utilizados para a seleo so os seguintes: Triagem preliminar de currculos - a triagem preliminar destina-se a checar se o candidato tem possibilidade de ser aproveitado. Verifica-se sua formao bsica e sua experincia e compara-se com o que se requer para a vaga. Outro ponto que se observa a estabilidade do candidato. Uma pessoa que fica muito pouco tempo em cada emprego tem menos chances de ser admitido. Deve-se, tambm, procurar inferir o potencial do candidato. No adianta enfeitar o currculo. Todas as informaes sero checadas. Quase sempre se descarta nessa triagem mais da metade dos candidatos.
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Entrevistas na unidade de seleo a entrevista na unidade de seleo realizada com o objetivo de observar o candidato e checar as informaes do currculo. No currculo, basicamente analisa-se a veracidade e a coerncia das informaes; as qualificaes do candidato, seus conhecimentos, a formao profissional, as razes das sadas dos ltimos empregos, as realizaes do candidato, as posies ocupadas, as principais atribuies que teve, sua experincia profissional, seus objetivos e planos para o futuro, suas aptides e vulnerabilidades, etc. as informaes sobre os empregos anteriores devem estar coerentes com as anotaes na Carteira de Trabalho e Previdncia Social (CTPS), anteriormente denominada carteira profissional. Tenta-se, ainda, obter algumas informaes sobre os traos de personalidade do candidato, seus valores, seus desejos, seus conhecimentos sobre a empresa e outras que possam ser teis para a seleo. O entrevistador, quase sempre um psiclogo especializado, preocupase em fazer uma anlise global e, se for o caso, marcar testes e entrevistas complementares. Um entrevistador experiente costuma tirar uma concluso preliminar bastante aproximada atravs dessa entrevista, especialmente se ela for adequadamente preparada e aplicada. Um bom entrevistador no faz perguntas que possam ser respondidas com sim ou no. Como sempre possvel que a impresso obtida num primeiro encontro, relativamente breve, seja incorreta, indispensvel prosseguir o processo de seleo por meio de outros mtodos. Nas grandes empresas, comum o uso de entrevistas estruturadas em relao s perguntas que so feitas, para diminuir possvel vis do entrevistador e facilitar comparaes com entrevistas feitas por pessoas diferentes. Alm disso, entrevistas estruturadas podem ser feitas por entrevistadores menos experientes. Entre as perguntas comumente usadas nas entrevistas acham-se, por exemplo, as seguintes: Quais so seus objetivos a longo prazo?; Quais so objetivos a curto prazo?; O que voc considera que sejam seus pontos fortes?; e seus pontos fracos?; O que voc sabe a respeito da nossa empresa?; Como voc avalia as vantagens da empresa ao contratlo?; por que deveramos contrat-lo?; Quanto tempo voc pretende ficar na empresa?; Quais so suas expectativas em relao empresa?; O que voc gostava e no gostava nos seus empregos anteriores?; Como voc avalia as empresas em trabalhou anteriormente?; O que voc faz no seu tempo livre?; Qual o seu hobby?; Como voc se relaciona com seus pares, superiores e subordinados?; Cite alguns exemplos de suas realizaes profissionais. A todas elas o candidato deve responder dizendo a verdade, salientando, porm, os aspectos positivos. Deve se mostrar otimista e capaz de dar uma boa contribuio empresa e evitar falar mal dos empregadores anteriores. Alguns conselhos ao candidato a emprego para essa entrevista: seja pontual (calcule uma margem de segurana para os problemas de trnsito); 31
diga sempre a verdade: valido omitir algo que no foi perguntado, mas as mentiras cedo ou tarde acabam descobertas; no se mostre nervoso e muito menos em pnico; deixe transparecer o sincero desejo de obter a posio, mas no v com muita sede ao pote; no seja irnico, especialmente se o entrevistador no o for. Alguns conselhos aos entrevistadores: seja pontual; prepare a entrevista; reveja os requisitos do cargo e o perfil desejado; releia o currculo do entrevistado; realize a entrevista sem a presena de terceiros e com a maior privacidade possvel; tome poucas notas durante a entrevista e complementeas depois, aps a sada do candidato; mostre interesse por ele; deixe claro para ele que est satisfeito com a organizao; abra espao para ouvir atentamente o candidato; termine a entrevista de forma clara e polida e agradea ao candidato a sua presena. Alguns erros comuns nas entrevistas so: os julgamentos precipitados; a nfase negativa do entrevistador; o desconhecimento do cargo por parte do entrevistador; a presso da administrao superior para contratar; a influncia das impresses causadas pelos que j foram entrevistados (um candidato muito bom pode influenciar negativamente o resultado do que lhe segue na entrevista, da mesma forma que um muito ruim pode influenciar positivamente).
Informaes de pessoas confiveis Se o candidato conhecido por uma pessoa em quem podemos confiar, tanto em termos de capacidade de avaliao quanto em integridade, no h razo para no buscarmos as informaes que essa pessoa possa nos dar sobre ele. Quanto mais informaes confiveis, tanto mais provvel o xito de uma boa seleo. Claro que elas nada valem se provierem de pessoas pouco confiveis, podendo at prejudicar o candidato. Em caso de dvida, as informaes devem ser checadas, sem nos esquecermos de que muitas vezes o informante est mais interessado em ajudar o candidato do que a empresa.
Testes tcnico-profissionais A finalidade desses testes avaliar a competncia tcnico-profissional do candidato. Geralmente, so usados para candidatos de nvel intermedirio para baixo e profissionais em incio de carreira. No caso de profissionais especializados, so aplicados com a participao do rgo em que o candidato ir trabalhar.
Testes psicolgicos So testes para avaliar as caractersticas de personalidade e temperamento do candidato, bem como seu raciocnio lgico e compreenso, habilidade verbal, raciocnio e relaes espaciais, funes motoras, habilidades fsicas, capacidade de percepo e memorizao etc.; so preparados e renovados periodicamente por instituies especializadas que os vendem s unidades de recrutamento e seleo das empresas. A 32
necessidade de renovao peridica resulta do fato de ficarem esses testes conhecidos e, por isso, serem, aps algum tempo, passveis de manipulao. Um bom teste, bem aplicado, permite conhecer o perfil do candidato e compar-lo com o perfil desejado para o ocupante da vaga.
Dinmica de grupo A dinmica de grupo , em geral, efetuada colocando-se os candidatos numa situao simulada do trabalho cotidiano e observando suas atitudes e reaes diante de problemas que surgem no tipo de trabalho que devero executar. As informaes obtidas costumam contribuir bastante para complementar as obtidas nos testes. Podem ser feitos muitos tipos de simulaes que indicam as aptides e as caractersticas dos candidatos.
Entrevistas pelas chefias futuras - Aps a seleo preliminar pela unidade central de recrutamento e seleo, os candidatos que passaram por essa triagem so encaminhados s chefias futuras, que devem decidir, dentre os que lhes foram encaminhados, quem deve ser admitido. A deciso final tem que caber futura chefia, pois ela que ser responsvel por seu desempenho. Deve-se respeitar a deciso do futuro chefe mesmo se no for possvel explicitar com clareza sua preferncia por determinado candidato. O arbtrio relativo: os candidatos insatisfatrios j foram eliminados. A rea de Recursos Humanos no tem quase nenhum poder decisrio na escolha final, mas pode eliminar os piores candidatos antes do encaminhamento s futuras chefias. Empresas que tm um rigoroso processo de seleo costumam fazer o candidato passar por vrias entrevistas com pessoal de alto nvel e que tenham bom conhecimento da empresa. Em empresas bem-sucedidas, comum a participao do pessoal da alta administrao no processo de seleo. Isto tem vrias vantagens: diminui o arbtrio; assegura que os candidatos que so admitidos foram avaliados com cuidado; sinaliza aos admitidos que eles fazem parte de um grupo bem selecionado e, portanto, presumivelmente, de elite; sinaliza para os executivos que participam do processo a importncia de se admitir a pessoa certa. Um processo de seleo cuidadoso requer um aperfeioamento criterioso e permanente e um feedback sobre a qualidade dos admitidos.
Informaes de empregos anteriores Escolhido o candidato a ser admitido, resta o processo de coleta de informaes a seu respeito, deixado para o final por envolver no apenas custos internos, mas tambm pagamentos a terceiros. Raramente uma empresa fornece informaes sobre seus antigos empregados pelo telefone. Isto s ocorre se existirem amizades pessoais entre empregados do futuro e do antigo empregador, e no freqente nas grandes cidades. Existem empresas especializadas em coletar essas informaes por escrito, que cobram honorrios para isso. Tais informaes podem vir algo distorcidas, 33
especialmente se o candidato saiu brigado da antiga empresa, no entanto, podem fornecer subsdios vlidos para a deciso final sobre a admisso.
Informaes cadastrais As mesmas empresas que obtm informaes dos antigos empregadores informam se os candidatos emitiram cheques sem fundos, se esto nas listas do SPC (Servio de Proteo ao Crdito) ou do Serasa e se respondem a processos. O custo das informaes ser tanto mais alto quanto mais completas forem. necessrio fazer a tradicional anlise de custos e benefcios. Informaes sobre telecheque e SPC so baratas e podem ser obtidas rapidamente, de modo que raramente so dispensadas. J as informaes sobre empregos anteriores e as dos ofcios distribuidores so mais caras e demoradas. Raramente uma empresa admite um empregado que tenha passado um cheque sem fundos.
Exame mdico obrigatrio por lei um exame mdico antes da admisso. Por ser caro, e pelo fato de raramente encontrar problemas que impeam o aproveitamento do candidato, esse exame costuma ser feito aps as demais etapas. Muitas questes de natureza tica podem ser levantadas na realizao dos exames mdicos. Se eles se atm s condies de sade necessrias para o exerccio da funo pretendida, no h o que objetar, mas impossvel controlar que tipo de exame feito no material colhido para testes laboratoriais. Aqui est o problema tico: muitas empresas aproveitam o exame mdico para eliminar candidatos com doenas crnicas ou viciados em drogas, e mulheres grvidas. Esse tipo de problema tende a se agravar com a possibilidade de se fazer uma seleo gentica, que, alm de odiosa, seria muito perigosa para a sociedade; trata-se de uma invaso de privacidade, mas de muito difcil comprovao.
Cada um dos mtodos de seleo deve ser examinado quanto sua validade e confiabilidade. A validade do mtodo o grau em que os seus resultados confirmam suas previses, isto , at que ponto ele capaz de determinar como a pessoa vai se adequar posio e como ser seu desempenho. Na frase mencionada abaixo, temos um bom posicionamento de algumas empresas em relao ao processo seletivo. Vamos ver? "Alguns profissionais se saem muito bem na entrevista, mas se revelam medocres. Outros no vo bem na entrevista, mas se mostram brilhantes. Eu prefiro dar s pessoas uma chance de se mostrar. Donald Trump, empresrio - abril 2005
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Sntese do Tema
Este tema nos mostrou o quanto importante o processo de seleo na formao de nossas equipes. Vimos tambm quais so as habilidades requeridas pelas empresas e os mtodos de seleo. muito importante lembrarmos que este o melhor momento para demitirmos algum. Vamos continuar!
Mo na Massa
Vamos l moada! No teste abaixo, veja como voc est... Teste para avaliar como est o seu desempenho como selecionador de talentos humanos. N 1 Responder Sim ou No Assim que recebo uma requisio de vaga, procuro informaes atualizadas sobre a descrio do cargo e todas as mudanas ocorridas naquela funo, bem como projetos a serem implementados a curto prazo. To logo recebo uma requisio de vaga, j dou incio ao processo, pois a velocidade a maior prioridade na minha empresa e os requisitantes no tm tempo para participar do processo. A maioria dos gestores, (meus clientes internos), tem conscincia da importncia da sua participao na construo do perfil do novo funcionrio e em outras etapas do processo seletivo. Todos os meus processos seletivos comeam pela construo de um Perfil de Competncias Tcnicas e Comportamentais, com total participao da rea requisitante. Acredito que uma boa investigao das experincias passadas do candidato me ajudaro a prever como ser o seu comportamento futuro em situaes crticas do cargo. Na minha opinio o mais importante que o candidato esteja tecnicamente preparado para o desempenho das suas atribuies, pois no tenho tempo para perder com detalhes imensurveis. A maioria dos meus gestores delegam a deciso final para a rea de Seleo, pois alm de no ter tempo para participar dos processos, detestam entrevistar. Os indicadores de Competncias so os caminhos mais eficazes para construir um perfil de competncias completo e detalhado, que servir como base para escolha das ferramentas a serem utilizadas no processo seletivo, e eu os utilizo com muito sucesso. A utilizao dos jogos com foco em competncias foi fundamental para focar comportamentos especficos e treinar os requisitantes na observao de competncias imprescindveis para o cargo. Sim No
Os requisitantes sabem exatamente como deve ser sua 10 participao enquanto observam aplicao de jogos em candidatos.
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Alguns requisitantes tm comportamentos inadequados durante a realizao de jogos, fazendo ou respondendo 11 perguntas, atendendo celular ou saindo para fumar, o que atrapalha a realizao dos jogos. 12 Na minha empresa a rea de Seleo no tem credibilidade, ningum d ateno.
A rea de Recursos Humanos tem realizado vrias aes de 13 conscientizao voltadas para gestores, para fortalecer a parceria e o trabalho conjunto entre todas as reas. A rea de Seleo tem se preocupado em fornecer orientao tcnica aos requisitantes para que estes se 14 tornem parceiros com participao ativa nos processos seletivos. A deciso final do processo seletivo sempre da rea 15 requisitante, por isso, importante que sejam bem orientados e participem do processo de forma consciente e profissional. Acho que essa "febre" de Competncias vai passar. apenas 16 mais um modismo consumista, para vender livros e capacitao. 17 Sempre fiz seleo sem fazer perfil de Competncias e sempre deu certo, por que mudar o que sempre deu certo?
Acredito que a frmula certa para comear a trabalhar com a metodologia de Seleo por Competncias em primeiro 18 lugar, sensibilizar e conscientizar os gestores, oferecendo orientao tcnica para fortalecer a parceria e o trabalho conjunto com rea de Seleo. Planejamento estratgico uma competncia imprescindvel 19 para um profissional de seleo e tenho experimentado isso com sucesso. Na empresa que trabalho tudo to corrido que o 20 planejamento sempre fica para outra oportunidade e passamos quase todo tempo apagando incndio.
Avaliao
Se voc respondeu SIM para as questes 2,6,7,11,12,16,17,20 ou, no mnimo, para metade delas, voc est diante de um rico material de levantamento de necessidades de capacitao. Provavelmente a comunicao interna entre Gestores e rea de Seleo no a melhor e necessrio que haja um investimento em aes de Recursos Humanos para atualizao dos selecionadores e orientao dos gestores como participantes ativos no processo, entendendo que a responsabilidade pelo resultado dividido entre rea requisitante e rea de Seleo. No basta ser Gestor.... tem que participar!!! Caso tenha respondido Sim para 8 a 12 questes restantes (1,3,4,5,8,9,10,13,14,15,18,19), voc est atualizado e se esforando para realizar um bom trabalho na rea de Seleo de talentos humanos.
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Se voc respondeu SIM para menos de 8 das questes restantes (1,3,4,5,8,9,10,13,14,15,18,19), voc est precisando de maiores investimentos juntamente com sua rea de Recursos Humanos e seus gestores. A metodologia de Seleo por Competncias poder ser de grande ajuda para sua atualizao.
Fonte: Rabaglio,. Maria Odete. Seleo por Competncias. So Paulo: Educator, 2001.
Referncias
CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de pessoas. O novo papel dos recursos humanos na organizao. Rio de Janeiro: Elsevier, 1999. CARVALHO, Antnio Vieira de e NASCIMENTO, Luiz Paulo do. Administrao de recursos humanos. So Paulo: Pioneira, 1997. LACOMBE, Francisco. Recursos humanos: princpios e tendncias. So Paulo: Saraiva, 2005. MACDO, Ivanildo Izaas de et al. Aspectos comportamentais da gesto de pessoas. Rio de Janeiro: FGV, 2003. Rabaglio, Maria Odete. Seleo por competncias. So Paulo. Educator, 2001.
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Tema 05 Cultura Organizacional
Objetivos
Compreender como se forma a Cultura da Organizao e de que forma ela influencia o desenvolvimento das capacidades humanas. Identificar formas bsicas da Cultura Organizacional brasileira.
Introduo
Ol mais uma vez. Neste tema, vamos estudar a questo da Cultura Organizacional. um tema muito relevante e que voc poder relacionar facilmente com situaes cotidianas de suas empresas. Vamos l! Cada vez mais este assunto vem sendo debatido pelos gestores, por uma razo muito simples e bvia. Sabemos que existe uma relao muito ntima entre a cultura e o desempenho das organizaes. Desta forma, importante entender todo o contexto que envolve a organizao, pois no podemos entend-la como um fator isolado, que no possui relao com a cultura nacional, por exemplo.
Cultura e Cultura Organizacional

Rememorando nossos estudos iniciais, vimos que as organizaes fazem parte de um sistema aberto, onde existe um processo constante de influncia mtua. Quem so, ento, as peas-chave na absoro deste conhecimento, destas inovaes, deste novo? As pessoas, claro. Dentro desta perspectiva, as pessoas que vo determinar os rumos e as decises da organizao, baseando-se em seus valores, idias, crenas, rituais e costumes. Veja esta definio: Organizaes como culturas: realidades socialmente construdas e sustentadas por um conjunto de idias, valores, normas, rituais e crenas (Morgan apud Monteiro et all, 1996). Sendo assim, esta a grande importncia de relacionarmos o resultado das organizaes sua cultura organizacional e entendermos que estes dois fatores inserem-se obrigatoriamente no contexto amplo da cultura. Segundo Dias apud Dias (2001, p. 35), a cultura tem se convertido em um tema de interesse para todos aqueles que estudam a dinmica das 38
organizaes, particularmente a partir dos anos 80 e 90, devido aos seguintes fatores: a) os estudos do comportamento humano nas organizaes tm crescido a partir da influncia da Escola das Relaes Humanas; b) o surgimento de tecnologias de gesto, tais como: qualidade total, melhoramento contnuo, kaizen, empowerment e outras, que utilizam conceitos da Teoria das Relaes Humanas buscando ampliar a participao das pessoas nos processos de
administrao, objetivando um aumento da eficincia; c) a necessidade de entender as caractersticas das organizaes num momento de reestruturao produtiva a partir do
comportamento humano e sua resistncia s mudanas de paradigmas; d) o papel desempenhado pela cultura nos processos de fuso, incorporao e, particularmente, de terceirizao; e) a necessidade de ampliar o papel desempenhado a serem pelos mais
empregados
nas
organizaes,
passando
protagonistas do que simplesmente executores das polticas, estratgias e aes desenvolvidas pela empresa; f) a necessidade de entender o homem e seu comportamento dentro da organizao em funo das mudanas constantes nas estratgias de mercado, vendas, produo e na empresa como um todo, em funo da revoluo cientfico-tecnolgica que vivemos.
Segundo Lacombe (2005, p.229), as decises de uma empresa so tomadas de acordo com um quadro de referncias determinado por sua cultura. A maneira como as equipes so conduzidas e o modo como as aes so realizadas so moldadas tendo a cultura como base. As prioridades de cada empresa variam de acordo com os seus valores, e isso o que d origem cultura organizacional. Desta forma, imprescindvel que a cultura de uma organizao seja bem definida pois isso garantir consistncia e coerncia nas decises e nas aes, gerando muito provavelmente condies mais favorveis consecuo dos objetivos. Vamos fazer uma pausa para tratarmos de um assunto srio, e diretamente relacionado questo da cultura organizacional: a nossa capacidade de adaptao s mudanas. Ser que isso influencia o desenvolvimento das organizaes?
Mudanas - Velocidade X Adaptao

Vamos exercitar o bvio. impressionante a velocidade das transformaes do nosso mundo neste incio de sculo, no mesmo? Como as coisas mudaram de uns tempos para c, como a verdade de hoje no 39
significa nada amanh, como os paradigmas so quebrados com rapidez? Eu falei que iramos exercitar o bvio. De que forma, ento, devemos posicionar as nossas organizaes e empresas, frente a este ambiente to turbulento e inconstante? Esta resposta que vrios gestores vm buscando, alguns com sucesso, outros nem tanto. Sabemos que a cada dia, os consumidores tornam-se mais exigentes, o mercado fica mais competitivo, os colaboradores tm outros anseios e as transformaes no param por a. Ser que estamos preparados para absorver tantas novidades? Ser que estamos preparados para nos adaptarmos? Adaptao a palavra-chave. Podemos defini-la como a caracterstica de um organismo ou de uma espcie que torna possvel a sobrevivncia em um determinado ambiente. No podemos, por questes de sobrevivncia, mantermo-nos inertes, rejeitar as novas proposies e realidades, ou ficarmos indecisos. E a fica a pergunta: Como podemos fazer com que nossas equipes migrem destes estados indesejveis para uma situao de adaptao? Veremos... Da Inrcia para a Adaptao: Dilema - Criar um fato novo capaz de mobilizar a organizao. Aes Redefinio estratgica, reestruturao da rea de Recursos Humanos e reorientao da estrutura, valores e funes para a nova estratgia.
Da Rejeio para a Adaptao: Dilema - Desenvolver sensibilidade crtica e capacidade para interpretar situaes novas. Avaliao novos sistemas comunicao e nova Aes mos em sempre asmercadolgica, pessoas foram vistas pelas de organizaes de forma filosofia empresarial. adequada. Em nosso primeiro semestre, quando estudamos a Introduo Da Indeciso para a Adaptao: Dilema Implantar novos sistemas administrativos gerenciais. Aes Redefinio da estratgia, atribuies, autonomia e
responsabilidades, novo sistema de avaliao de resultados, reviso dos procedimentos e fluxos de trabalho.
Clima Organizacional
Segundo Lacombe (2005, p. 236), o clima organizacional reflete o grau de satisfao do pessoal com o ambiente interno da empresa. Est vinculado motivao, lealdade e identificao com a empresa, colaborao entre as 40
pessoas, ao interesse no trabalho, facilidade das comunicaes internas, aos relacionamentos entre as pessoas aos sentimentos e emoes, integrao da equipe alm de outras variveis intervenientes. Os bons administradores batalham para criar um ambiente favorvel para que as pessoas produzam da forma mais eficaz possvel, agindo em equipes e desenvolvendo suas competncias ao mximo. Desta forma, os colaboradores podero realizar os seus desejos e aspiraes profissionais, obtendo reconhecimento e recompensa. Esta a situao ideal. Como podemos melhorar o nosso Clima Organizacional? Vamos l !
Aes implementadas para assegurar o bem-estar dos empregados: Benefcios individualizados - O funcionrio pode optar pelo benefcio que realmente seja de seu interesse naquele momento. Por exemplo, um profissional no incio de sua carreira tem maior interesse em ferramentas de desenvolvimento complementares, como cursos de idiomas e cursos extensivos, como ps-graduao e MBA, portanto, o reembolso deste tipo de ao para ele prioritrio em relao a ter a opo de um plano de previdncia. Ao permitir que o funcionrio escolha o tipo de benefcio que quer receber, a organizao mostra que entende as necessidades particulares de cada indivduo de sua equipe.
Visita de familiares - Os parentes dos empregados conhecem o local de trabalho de seu familiar, melhor aproximando-se as tarefas mais do da empresa e
compreendendo
parente
visitado.
Programas de ginstica - A organizao pode utilizar ferramentas ligadas aos programas de ginstica laboral, esttica, todas que incentivem a prtica de exerccios fsicos.
Programas Sociais - A organizao pode incentivar projetos sociais que contribuam para o desenvolvimento da comunidade prxima a empresa.
Outras atitudes - Qualquer flexibilizao, na quase sempre rgida jornada de trabalho, pode alterar os humores, para muito melhor. Cientes disso, algumas empresas vm implantando prticas como a de no realizar Fonte:http://www.sebrae.com.br/br/parasuaempresa/climaorganizacionalsaudav reunies s segundas-feiras pela manh ou limitar o trabalho, no mximo, el.asp at s 22 horas, ou s 20 horas.
A Influncia da cultura e do clima organizacional sobre os Grupos

Sabemos que a Cultura Organizacional caracteriza-se pela unio dos valores e tradies de uma organizao. Sendo assim, esta condio, 41
normalmente conservadora, pode sofrer alteraes, atravs de um processo de aculturamento, baseando-se nos grupos que compem a organizao. Dentro dos grupos, os valores precisam ser aceitos por todos os seus integrantes, pois se no for desta forma, isto configurar na formao de diversas outras sub-culturas. Por este motivo, pessoas que pertencem a grupos sociais similares costumam aproximar-se. O Clima Organizacional tambm pode influenciar a motivao dos grupos. Se ele se mostra desfavorvel ao desenvolvimento das aes que visam o atingimento dos objetivos, deve ser imediatamente tratado, para que essa inclinao negativa possa ser rapidamente invertida. Segundo Macedo et all (2003, p. 126), a leitura do clima organizacional geralmente feita atravs de pesquisas que adotam os mtodos clssicos de coletas de dados: entrevistas, questionrios, reunies abertas e dinmicas de grupo desenvolvidas com esta finalidade. Fatos do cotidiano observados isoladamente e que revelam o grau de comprometimento e de interesse das pessoas em relao organizao servem tambm leitura da qualidade do clima organizacional. Como toda pesquisa, que reflete uma determinada situao em um determinado momento, deve ser realizada periodicamente.
Sntese do Tema
Neste temas estudamos questes pertinentes a Cultura e a Cultura Organizacional. Este assunto de suma importncia quando nos referimos forma como os colaboradores se posicionam frente ao dinamismo de nosso mundo. Isso pode fazer toda a diferena para o sucesso das empresas, medida que extremamente importante termos conosco pessoas que se adaptam com mais facilidade a essas turbulncias constantes. Outro assunto importante o estudo de clima organizacional, onde analisamos como est a relao das nossas equipes com a empresa. um importante instrumento de medio e serve para o desenvolvimento de aes para a melhoria da satisfao dos colaboradores. Vamos l!
Mo na Massa
1. Voc acredita que o clima organizacional influencia o desempenho das pessoas na organizao? 2. Na sua empresa, as pessoas compartilham informaes, trocam idias e aprendem entre si?
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3. O quadro abaixo, voc preencher depois de nossa aula. Aguarde...
3- Indeciso
4- Rejeio
1- Inrcia
2 - Rejeio
Referncias
CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao: Uma Viso Abrangente da Moderna Administrao das Organizaes. 7 ed. rev . e atual. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003. DIAS, Reinaldo. Cultura organizacional. Campinas: Alnea, 2003. WOOD JR, Thomaz. Mudana organizacional. So Paulo: Atlas, 2004. www.sebrae.com.br/br/parasuaempresa/climaorganizacionalsaudavel.asp
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Tema 06 Acolhida
Objetivos
Propiciar o entendimento da importncia do primeiro contato do novo colaborador com a sua equipe. Entender que o sucesso de um processo seletivo s se d aps a ambientao do colaborador empresa e seus membros.
Introduo
E a moada...preparados? Neste tema, vamos conversar sobre um assunto muito importante para a empresa, mas, sobretudo seus novos colaboradores, o acolhimento. Aps finalizarmos os processos de recrutamento e seleo, j estamos prontos para receber o novo funcionrio. Ser? Algumas perguntas surgem nas nossas cabeas quando somos contratados pelas empresas: Como serei recebido? Pensando neste momento especial, as empresas tm que mudar a sua forma de enxergar a introduo de novas pessoas aos seus processos. Sendo assim, o empresrio deve se perguntar: Como vamos receber este novo funcionrio? Sabemos que no basta apresenta-lo ao pessoal. Como em diversas situaes da vida, a primeira vez, em qualquer empresa muito complicada. Voc no conhece as pessoas, portanto no ter muito o que conversar, no conhece as rotinas da empresa, o seu ritmo e a forma como o trabalho desenvolvido por l. O responsvel por nosso departamento seja qual for o cargo que ele ocupe, encontra-se normalmente envolvido nas atividades cotidianas, no disponibilizando assim, tempo para um tratamento adequado e receptivo. Outra coisa que dificulta muito neste momento o fato de os lderes considerarem que, aps todos os passos do processo seletivo terem sido executados e
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concludos aquela pessoa j rena todas as condies para entrar no time e sair jogando imediatamente. Na prtica, no bem assim. Como podemos ajudar quem est entrando? Segundo Edmour Saini (2005), nessas horas ter um "Roteiro de Acolhida" definido pode fazer a diferena. Mas o que isso? ter anotado o passo a passo dos primeiros dias de um novo funcionrio. Por exemplo, uma grande cadeia de hotis, desenvolveu o seu "Roteiro de Acolhida" para os seus hspedes, que seguido por todos os funcionrios, em todos os hotis da rede, em qualquer lugar do mundo. Funciona da seguinte maneira: Quando um hspede chega, sempre recebido na porta por um funcionrio que o leva para preencher o registro. Enquanto o registro preenchido, as malas j so levadas para o quarto. O funcionrio o leva para conhecer todas as instalaes do hotel (piscina, bar...) e o deixa por dentro das atividades programadas. O hspede tambm ganha uma revista com todas as informaes que recebeu do funcionrio e a histria do hotel. E agora voc deve estar se perguntando: como eu poderia fazer algo semelhante na minha empresa? importante que a empresa escolha algum para ser o apresentador oficial do novo funcionrio aos colegas e principalmente a empresa, pois nem sempre todos os membros da equipe sabem da chegada de um novo colaborador. Neste momento deve-se privilegiar a apresentao do novo membro s pessoas com as quais ele ir trabalhar. Isso ajudar a quebrar o gelo e certamente facilitar as coisas. No momento de apresentar a empresa, importante enfatizar as instalaes que o funcionrio mais ir utilizar, mas a parte fsica da empresa certamente no a coisa mais importante. Muitas empresas gostam de transmitir a seus novos membros a trajetria da empresa, de onde ela vem, qual o sonho de quem a criou, os valores, e a prpria cultura da organizao (vide tema anterior). Dentro desta perspectiva bom que a empresa tenha um roteiro, delimitando os passos que devero ser seguidos a partir da chegada de algum novo. Edmour Saiani (2005) conta uma historia interessante para descrever como acontece na prtica a ao de acolhimento:
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Sabe daquela histria quando a criana ganha um irmozinho e a me deixa-a participar do banho, da troca da fralda.... Com isso a criana passa se sentir comprometida e acolhe aquele novo membro da famlia. Com o nosso pessoal a mesma coisa. Deixar a equipe construir o Roteiro o segredo do sucesso.
Preparando a Equipe
Primeiro faz-se uma reunio com toda a equipe onde perguntamos: Voc se lembra do primeiro dia de trabalho? Provavelmente no dormiu a noite de tanta ansiedade! Ento, como voc gostaria de ter sido acolhido no primeiro dia de trabalho?
nesse momento que podem surgir boas idias. E algumas pessoas lembram de atitudes positivas de acolhida. Atos simples como sorrir e demonstrar interesse em ajudar, que todos ns sabemos que pode fazer uma baita diferena.
Depois desse exerccio voc j preparou o clima, que o mais importante. Agora colocar a mo na massa.
Roteiro A equipe pode ajudar a construir o passo a passo dos primeiros dias do entrante e ainda, eleger os responsveis por cada ao. Isto muito importante, a pessoa responsvel por uma ao se sente importante e reconhecido. E claro, vai acolher com carinho, ateno e respeito.
Tudo isso ajuda e muito a integrao da equipe.
Vamos definir alguns passos bsicos e muito importantes:
Segundo Saiani (2005), tais aes no podem ser deixadas de lado:
1. Prepare a cabea e o corao da equipe. 2. Crie um evento para impactar o corao de quem esta entrando e promover a integrao da equipe. 3. Faa o passo a passo do Roteiro.
Vale fazer desse dia importante um evento que marque positivamente quem esta entrando. Pode fazer uma diferena muito grande na forme como a empresa e o trabalho vai ser encarado pelo novo membro. 46
Existem bons exemplos espalhados pelas empresas. Quando damos uma olhada em alguns deles, vimos que no so aes grandiosas e dispendiosas que podem garantir sucesso. Muitas vezes, aes pequenas no tamanho e no valor, mas com grande significado podem ser muito eficazes. Veja este caso: em uma tica o dono tira a foto do novo funcionrio com toda equipe e a coloca em um mural com a frase voc agora faz parte do nosso time!. E tambm ofereceu um super caf da manh para apresentar a equipe. Com certeza, isso deve gerar bons sentimentos e percepes ao nosso novo companheiro, no ? Como voc se sentiria?
Sntese do Tema
Este tema foi composto objetivando que voc entendesse o quanto o momento da chegada de um novo colaborador complicada e ao mesmo tempo importante para a empresa. Vimos tambm como podemos preparar a equipe para a acolhida de um novo membro, e como podemos estabelecer um breve roteiro para facilitar as nossas vidas. Valeu a pena, no?
Mo na Massa
quase um exerccio de auto-anlise... Ns seres humanos, por mais complexos que sejamos no diferimos muito uns dos outros. Quando ingressamos em uma nova empresa, sempre d aquele friozinho na barriga, no verdade? Neste simples exerccio, voc ter a oportunidade de exercitar um mandamento que deveria ser norteador nas nossas vidas, alm de muito importante na relao empresa cliente: No faa aos outros o que voc no gostaria que fizessem a voc. Descreva em 8 passos um roteiro de acolhida, onde fique evidenciada a forma que voc gostaria de ser recebido em uma nova empresa. Imagine-se chegando l pela 1 vez. 1 Passo
2 Passo
3 Passo
4 Passo
5 Passo
6 Passo 47
7 Passo
8 Passo
Referncias
CHIAVENATO, Idalberto. Introduo teoria geral da administrao: uma viso abrangente da moderna administrao das organizaes. 7 ed. rev . e atual. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003. DIAS, Reinaldo. Cultura organizacional. Campinas: Alnea, 2003. SAIANI, Edmour. Loja viva. So Paulo: SENAC, 2004.
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Tema 07 Desenvolvimento & Capacitao
Objetivos
Demonstrar a importncia e os benefcios advindos do desenvolvimento e da capacitao das pessoas na organizao. Os tipos e as estratgias de capacitao que proporcionam o desenvolvimento das pessoas e da organizao.
Introduo
E a, moada, tudo beleza? Prontos para continuarmos a nossa capacitao. sobre esse assunto que conversaremos neste tema, mostrando o quanto importante as empresas proporcionarem
desenvolvimento e capacitao aos seus colaboradores, e de que forma isso pode gerar diferenciais competitivos to importantes para as nossas empresas.
O que o desenvolvimento e a capacitao nas empresas? Vamos l!
Segundo Chiavenato (1999, p. 294), a conceituao de capacitao apresenta significados diferentes. Antigamente, alguns especialistas em RH consideravam a capacitao um meio pra adequar cada pessoa ao seu cargo e desenvolver a fora de trabalho da organizao, a partir dos cargos ocupados. Mais recentemente, passou-se a ampliar o conceito, considerando a capacitao um meio para alavancar o desempenho no cargo. Quase sempre a capacitao tem sido entendida como o processo pelo qual a pessoa preparada para desempenhar, de maneira excelente, as tarefas especficas do cargo que deve ocupar. Modernamente, a capacitao considerada um meio de desenvolver competncias nas pessoas para que elas se tornem mais produtivas, criativas e inovadoras, a fim de contribuir melhor para os objetivos organizacionais, sendo cada vez mais valiosas.
A que tipo de desenvolvimento o colaborador pode ser submetido, nos processo de capacitao, e como isso pode alterar o seu comportamento na empresa para melhor? Boa pergunta...
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Segundo Lacombe (2005, p. 312), a principal razo pela qual as empresas treinam para proporcionar ao empregado novas habilitaes ou melhorar as que ele j possui. Ele deve, portanto, produzir mais e melhor para a empresa, proporcionando um retorno ao investimento que a empresa fez em capacitao. Alm disso, os seguintes fatores so importantes: a) toda empresa tem suas peculiaridades e especificidades, que o empregado desconhece ao ser admitido; os empregados so selecionados com base em suas qualificaes gerais, e as empresas, muitas vezes, tm tcnicas, polticas, normas e planos especficos, que precisam ser ensinados. b) novas funes surgem e outras desaparecem: o conhecimento humano evolui, obrigando as pessoas a se atualizar e a adotar a prtica de um aprendizado contnuo. Por exemplo, no passado recente, foi necessrio que a maioria dos profissionais aprendesse a usar microcomputadores; c) os bons profissionais gostam de aprender e evoluir. Uma empresa que no treina no agrada aos bons profissionais; d) a capacitao um benefcio que pode contribuir para atrair e reter bons profissionais; e) a capacitao proporciona um ambiente desafiador e motivador para os bons profissionais; f) as exigncias do mercado de trabalho avanam velozmente, enquanto as pessoas continuam sendo preparadas pelas
instituies de educao e de preparao de mo-de-obra com deficincias em relao quelas exigncias; g) numa poca em que tudo muda com grande velocidade, as pessoas desejam ser treinadas e as melhores podem chegar ao ponto de considerar que o risco de permanecer numa empresa que no treina maior do que o risco de sair; o capacitao contribui, assim, para diminuir a rotatividade do pessoal.
Viu quantas vantagens? E ainda tem empresa que acha que no vale a pena capacitar o seu pessoal. Vamos em frente...
Processo de Capacitao
Segundo Chiavenato (1999, p. 297), a capacitao um processo cclico e contnuo composto de quatro etapas: 1. Diagnstico: o levantamento das necessidades de capacitao a serem satisfeitas. Essas necessidades podem ser passadas, presentes ou futuras. 2. Desenho: a elaborao do programa de capacitao para atender s necessidades diagnosticadas. 50
3. Implementao: a aplicao e conduo do programa de capacitao. 4. Avaliao: a verificao dos resultados da capacitao.
Tipos de Capacitao
O conceito de capacitao muito amplo, e as organizaes podem faz-lo de diferentes formas, cabendo ao gestor identificar de que forma um outro modelo pode ser mais ou menos eficaz. Primeiramente vamos falar sobre aquela capacitao que ocorre no dia-a-dia, no trabalho. Adiante!
Orientao dos lderes - os lderes tm um papel fundamental na capacitao e no desenvolvimento das pessoas de sua equipe. Cada vez mais percebemos que empresas que possuem lderes eficazes conseguem obter de seus colaboradores os melhores resultados. No adianta somente dizer o que deve ser feito e delegar. Deve-se acompanhar as atividades, estar por perto, dando bons exemplos e aprimorando cada vez mais as competncias que as pessoas possuem.
Administrao por objetivos - o estabelecimento de objetivos, juntamente com um acompanhamento bem feito, avaliaes peridicas e suas devidas reorientaes em caso de possveis desvios auxilia muito no desenvolvimento das equipes. Quando estudados a APO, vimos que os objetivos devem ser discutidos e estipulados em conjunto - chefia e subordinados - e desta forma a sua consecuo fica muito facilitada, pelo entendimento que as duas vises sobre um determinado assunto gera.
Rotao de Funes - uma tcnica muito usada nas empresas, tendo como objetivo proporcionar a colaboradores de um determinado departamento conhecer as atividades desempenhadas em outros. Isso proporciona novos aprendizados, alm de auxiliar os colaboradores a entender de forma sistmica a empresa.
Substituies Temporrias - ocorrem quando um determinado posto de trabalho no pode permanecer desocupado. Poe exemplo, quando um gerente entra em perodo de frias, o supervisor imediatamente abaixo ocupa a sua posio. Este tipo de situao muito til, pois auxilia o desenvolvimento e o entendimento de quais so as funes executadas pela gerncia e suas demandas. Sendo assim, quando surgir a necessidade de algum para assumir definitivamente um cargo, a empresa j possui dentro de seu prprio quadro algum capacitado para tal.
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Incumbncias Especiais - colaboradores so muitas vezes chamados a participar juntamente com gestores e at altos executivos, de aes que a princpio esto muito acima do que o seu cargo indica. Quando isso ocorre nota-se claramente a predisposio da empresa em proporcionar aos colaboradores uma nova fonte de aprendizado, proveniente da observao de como as pessoas que ocupam outros cargos na organizao, sobretudo cargos elevados agem.
Agora, vamos falar daquela capacitao que ocorre dentro da organizao de maneira mais formal. Em frente!
Capacitao Formal Interno

Nestes casos, existe toda uma estrutura voltada para o aprendizado das pessoas. Este capacitao baseia-se em atividades como cursos, palestras e seminrios de capacitao, de aperfeioamento, ou de desenvolvimento pessoal. Pode ser aplicado tanto para melhorar o desempenho quanto para preparar os colaboradores para novas funes. Os cursos ou capacitaes podem ser ministrados por pessoas da organizao ou por profissionais contratados especificamente para esta tarefa. importante frisar que a organizao e administrao destes tipos de capacitao cabem prpria empresa, que dever prover os recursos necessrios para a execuo da capacitao, bem como um local apropriado para receber as pessoas.
Capacitao Formal Externo

Tem como objetivo o aperfeioamento das pessoas em atividades para as quais ainda no tm conhecimento. Por meio da utilizao desses mtodos os colaboradores podem adquirir novas competncias, que podero ser colocadas disposio da organizao posteriormente, melhorando, muitas vezes, os processos existentes. A troca de experincias com outros profissionais tambm muito enriquecedora, pois proporciona boa base de informaes sobre aes que so desenvolvidas em outras empresas. Uma das grandes diferenas entre os dois tipos de capacitao em relao aos custos. Quando muitas pessoas devem ser treinadas, fica muito complicado para as organizaes arcarem com os custos de um capacitao externo, que por funcionrio muito alto. Nesse caso, mais vivel a criao de mdulos especficos para atender as expectativas da organizao e desenvolv-los dentro da prpria estrutura da empresa.
Voc pode estar se perguntando: como posso saber quando a capacitao faz-se necessrio na minha empresa?
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Segundo Chiavenato (1999, p. 300), o levantamento de necessidades de capacitao pode ser feito em trs nveis de anlise: 1. Anlise organizacional: a partir do diagnstico de toda a organizao, para verificar os aspectos da misso, da viso e dos objetivos estratgicos que a capacitao deve atender. 2. Anlise dos recursos humanos: partir do perfil das pessoas, determinar quais os comportamentos, atitudes, conhecimentos e competncias necessrios para que as pessoas possam contribuir para o alcance dos objetivos estratgicos da organizao. 3. Anlise da estrutura de cargos: a partir do exame dos requisitos e especificaes dos cargos, determinar quais so as habilidades, destrezas e competncias que as pessoas devero desenvolver para desempenhar adequadamente os cargos. 4. Anlise da capacitao: a partir dos objetivos e metas que devero ser utilizados como critrios para avaliao da eficincia e eficcia do programa de capacitao.
Existem alguns indicadores que podem auxiliar os gestores a identificar as necessidades de capacitao. Chiavenato (1999, p. 301), relaciona indicadores que apontam necessidades futuras (a priori) e passadas (a posteriori), que so: Indicadores a priori: so eventos que, se acontecerem, provocaro futuras necessidades de capacitao, facilmente previstas, como: 1. expanso da empresa e admisso de novos empregados; 2. reduo do nmero de empregados; 3. mudana de mtodos e processos de trabalho; 4. substituies ou movimentao de pessoal; 5. faltas, licenas e frias de pessoal; 6. mudanas nos programas de trabalho ou de produo; 7. modernizao dos equipamentos e novas tecnologias; 8. produo e comercializao de novos produtos ou servios.
Indicadores a posteriori: so os problemas provocados por necessidades de capacitao ainda no atendidas, como: I - Problemas de produo, como: 1. baixa qualidade de produo; 2. baixa produtividade; 3. avarias freqentes em equipamentos e instalaes; 4. comunicaes deficientes; 5. elevado nmero de acidentes de trabalho; 6. excesso de erros e de desperdcio; 7. pouca versatilidade dos funcionrios; 53
8. mau aproveitamento do espao disponvel.
II - Problemas de pessoal, como: 1. relaes deficientes entre o pessoal; 2. nmero excessivo de queixas; 3. mau atendimento ao cliente; 4. comunicaes deficientes; 5. pouco interesse pelo trabalho; 6. falta de cooperao; 7. erros na execuo das ordens.
Avaliao do programa de capacitao

A ltima etapa do programa de capacitao a avaliao de seus resultados. imprescindvel medir os resultados; quaisquer desvios em relao aos objetivos propostos podem ser corrigidos. Segundo Chiavenato (1999, p. 307), alguns dados podem servir como elementos de avaliao dos resultados da capacitao: 1. Dados Concretos: economias de custo; melhoria da qualidade; economia de tempo; satisfao dos funcionrios.
2. Medidas de Resultados: clientes atendidos; tarefas completadas; produtividade; processos completados; dinheiro aplicado.
3. Exemplos de economias de custo: custos variveis; custos fixos; projetos de reduo de custos; custos operacionais; custos administrativos.
4. Exemplos de dados sobre melhoria da qualidade: 54 ndices de erros e de refugos; volume de retrabalho; porcentagem de tarefas bem-sucedidas;
varincia ao redor de padres organizacionais preestabelecidos.
5. Possibilidades de economias de tempo: tempo para completar um projeto; tempo de processamento; tempo de superviso; tempo de equilbrio para novos funcionrios; tempo de capacitao; eficincia; dias de tempo perdido.
Quando uma empresa desenvolve um programa de capacitao, espera-se sempre que ele seja o mais bem sucedido possvel. Assim sendo a empresa ganha muito, tanto na sua relao com os colaboradores quanto em relao sua competitividade no mercado. Nessa perspectiva, um programa bem-sucedido de capacitao pode proporcionar:
Internamente 1) Melhoria da eficincia dos servios. 2) Aumento da eficcia nos resultados. 3) Criatividade e inovao nos produtos e servios oferecidos ao mercado. 4) Melhor qualidade de vida no trabalho. 5) Qualidade e produtividade. 6) Melhor atendimento ao cliente. 7) O que mais?
Externamente 1) Maior competitividade organizacional. 2) Assdio de outras organizaes aos funcionrios da empresa. 3) Melhoria da imagem da organizao. 4) O que mais?
Sntese do Tema
Neste tema, voc viu como importante desenvolvermos e capacitarmos as nossas equipes. Pensar em sucesso sem esses fatores muito difcil, no ? Pudemos tambm analisar o processo de treinamento como um todo, que tipos podem ser utilizados pelas empresas e de que forma devemos avaliar se os resultados foram o que espervamos. Finalizamos
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conceituando as vantagens internas e externas de um bom programa de desenvolvimento e capacitao.
Mo na Massa
1. Quais as etapas que compe o processo de capacitao? 2. Voc acredita que a capacitao deve ser uma preocupao constante nas empresas, ou ele s deve ser usado quando houver real necessidade? 3. Quais os indicadores dessas possveis necessidades?
Referncias
CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de pessoas. O novo papel dos recursos humanos na organizao. Rio de Janeiro: Elsevier, 1999. CARVALHO, Antnio Vieira de e NASCIMENTO, Luiz Paulo do. Administrao de recursos humanos. So Paulo: Pioneira, 1997. LACOMBE, Francisco. Recursos humanos: princpios e tendncias. So Paulo: Saraiva, 2005. MACDO, Ivanildo Izaas de et al. Aspectos comportamentais da gesto de pessoas. Rio de Janeiro: FGV, 2003.
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Tema 08 Modelagem de Cargos

Objetivos
Identificar a estruturao dos cargos nas empresas e o desenho de cargos. Relacionar o desenho de cargos com as polticas de Recursos Humanos.
Introduo
A estrutura de cargos determinada a partir do desenho organizacional da empresa. Os cargos fazem parte da estrutura da organizao, que distribui, ordena e coordena as suas atribuies e especialidades. Quando nos deparamos com organizaes que possuem estruturas rgidas e pouco suscetveis mudana, podemos observar que normalmente seus cargos so tambm rgidos, individualizados e fechados. Em contrapartida, quando a estrutura flexvel e adaptvel, os cargos tambm so maleveis, abertos e passveis de ajustes.
O desenho organizacional representa a arquitetura da organizao como seus rgos e cargos esto estruturados, quais as relaes de comunicao entre eles, como o poder est distribudo e como as coisas iro funcionar.
Nessa perspectiva, Chiavenato (1999, p. 159) busca diferenciar os velhos meios e novos meios, identificando justamente algumas
contraposies que definem de forma ampla qual o modelo mais observado nos dias de hoje. Veja o quadro abaixo: Os velhos meios Altos, com muitos nveis administrativos. Centralizada na cpula da administrao. Aspectos Estruturas Os novos meios Achatadas, com poucos nveis administrativos. Descentralizada Autoridade todos os em nveis:
empowerment.
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Amplo e diversificado Simplificado e estreito. Os gerentes pensam e as pessoas fazem e
Papel do staff
Pequeno e concentrado Multifuncional e amplo. As pessoas pensam e
Desenho dos cargos
melhoram continuamente.
executam.
Importantes unidade formal. Salrio
como Grupos de Trabalho
Como
sistemas
administrativa
sociotcnicos integrados e equipes amplamente utilizadas.
conforme
a Compensao
Salrio flexvel por metas e pelo desempenho
classificao do cargo e o desempenho individual.
individual e grupal. Amplo e conceitual.
Limitado cargo.
apenas Ocupante
ao Capacitao
Ocupante valioso e encorajado a aprender novas habilidades e
descartvel.
muitas tarefas.
Conceito de Cargo
Cargo uma composio de todas as atividades desempenhadas por uma pessoa e que figura em certa posio formal no organograma da empresa. (CHIAVENATO 1999, p. 160).
Segundo Carvalho e Nascimento (1997, p. 19), cargo o conjunto de funes assemelhadas e/ ou complementares, executadas por um ou mais indivduos na instituio. O cargo plural, ou seja, para cada cargo pode haver uma ou mais pessoas numa mesma empresa.
Segundo essas definies, percebemos que os cargos envolvem a organizao e as pessoas, atribuindo caractersticas particulares em cada uma das ticas. Vejamos.
Para a organizao o cargo constitui a base de aplicao das pessoas nas tarefas organizacionais; o meio a partir do qual a empresa aloca e utiliza seus recursos humanos para alcanar objetivos organizacionais por meio de determinadas estratgias.
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Para as pessoas constitui uma das maiores fontes de expectativas e de motivao na organizao; maio atravs do qual as pessoas executam suas tarefas na organizao para alcanar determinados objetivos individuais.
Desenho de Cargos
O desenho de cargos (job design) envolve a especificao do contedo de cada cargo, dos mtodos de trabalho e das relaes com os demais cargos. (CHIAVENATO, 1999, p. 162). Cada cargo exigir certas competncias do colaborador, para que se possa afirmar que ele ocupado com qualidade. Essas competncias variam segundo o nvel hierrquico ocupado e vo desde questes mais tcnicas como questes de mbito conceitual. Segundo Chiavenato (1999, p. 162), o desenho de cargos constitui a maneira como cada cargo estruturado e dimensionado. Desenhar um cargo significa definir quatro condies bsicas: 1. o conjunto de tarefas ou atribuies que o ocupante dever desempenhar (qual o contedo do cargo); 2. como as tarefas ou atribuies devero ser desempenhadas (quais so os mtodos e processo de trabalho); 3. a quem o ocupante do cargo dever se reportar (responsabilidade), isto , quem o seu superior imediato; 4. quem o ocupante do cargo dever supervisionar ou dirigir (autoridade), isto , quem so os seus subordinados.
Modelos de desenhos de cargos

Sob a perspectiva do desenho de cargos, foram descritos trs modelos fundamentais: o clssico, o humanstico e o contingencial. Vejamos!
Modelo Clssico apregoado pelos engenheiros da Administrao Cientfica no incio do sculo XX; funciona dentro da abordagem de sistema fechado; a Teoria da Mquina (lgica simples e mecnica = pessoas + empresas); projeta cargos, define os mtodos de forma padronizada e treina pessoas para a obteno da mxima eficincia possvel; considera as pessoas como apndices das mquinas, atuando em tarefas fragmentadas.
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Os
resultados
obtidos
pelos
defensores
desse
modelo
no
corresponderam s expectativas desejadas, pelo fato de terem acreditado que tudo baseava-se em seqncias lgicas e racionais, o que no compatvel com a realidade humana das pessoas.
Modelo Humanstico surgida com a experincia de Hawthorne, que deu origem Escola das Relaes Humanas; busca a substituio da Engenharia Industrial pelos preceitos das Cincias Sociais; acrescenta s recompensas exclusivamente salariais
recompensas sociais e simblicas; a estrutura passa a ser informal; aumenta a democracia na organizao; utiliza o sociograma.
Nota-se que apesar das discusses acerca do contexto do cargo, seu contedo permanece inalterado. O modelo humanista no conseguiu desenvolver um desenho de cargos que substitusse o modelo tradicional, cuidando apenas de seus aspectos externos.
Tal qual as contraposies vistas em nossa disciplina de Introduo Administrao, no quadro abaixo Chiavenato (1999, p. 166) relaciona as diferenas entre o modelo clssico e o modelo humanstico de desenho de cargos.
Modelo Clssico nfase na tarefa e na tecnologia fundamentado organizacional na
Modelo Humanstico nfase na pessoa e no grupo social estrutura fundamentado na interao e na dinmica de grupo
busca da eficincia atravs do busca da eficincia atravs da mtodo e racionalizao do trabalho satisfao e interao das pessoas preocupao com o contedo do preocupao com o contexto do cargo baseado imposies trabalhador executa e obedece conceito de homo economicus recompensas salariais e materiais em ordens e cargo, isto , com seu entorno social baseado em comunicaes trabalhador participa nas decises conceito de homo social recompensas sociais e simblicas
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Para finalizarmos os modelos, abordaremos agora o modelo contingencial.
Modelo Contingencial
abordagem mais ampla e complexa, considerando trs variveis: pessoas, tarefas e estrutura da organizao; resultado baseado em relatividade e contingncia, no sendo fixo e padronizvel; o modelo dinmico, fundamentado na contnua mudana e reviso dos cargos; a forte concorrncia no permite que os cargos sejam estticos ou permanentes; supe a utilizao de capacidades de auto-direo e auto-controle das pessoas, indicando a necessidade da definio de objetivos de forma conjunta (lderes e subordinados).
Segundo Chiavenato (1999, p. 167), o modelo contingencial se baseia em cinco dimenses essenciais que todo cargo deve possuir em maior ou menor grau, que so:
1. Variedade refere-se ao nmero e variedade de habilidades exigidas pelo cargo. Existe variedade quando o cargo apresenta uma vasta gama de operaes ou o uso de uma diversidade de equipamentos e procedimentos para tornar o cargo menos repetitivo e montono. A variedade significa a utilizao de diversas habilidades e conhecimentos do ocupante, de diversos equipamentos e procedimentos e a execuo de diversas tarefas diferentes. Um cargo com variedade elimina a rotina, a chateza e a monotonia e torna-se desafiante, porque o ocupante deve utilizar vrias de suas habilidades e capacidades para completar o trabalho com sucesso. 2. Autonomia - refere-se ao grau de independncia e de critrio pessoal que o ocupante tem para planejar e executar o seu trabalho. Refere-se liberdade e independncia do ocupante para programar seu trabalho, selecionar o equipamento que dever utilizar e decidir que mtodos ou procedimentos dever seguir. A autonomia est relacionada com o lapso de tempo de que o ocupante dispe para receber superviso direta e maior auto administrao do prprio trabalho. 3. Significado das tarefas - refere-se ao conhecimento da influncia que o cargo provoca em outras pessoas ou no trabalho 61
organizacional.
Nada
mais
do
que
noo
das
interdependncias do cargo com os demais cargos da organizao e da contribuio do trabalho na atividade geral do departamento ou da organizao como um todo. Quanto mais o ocupante tem noo do significado das tarefas que executa, tanto maior a importncia que percebe em seu trabalho, tanto maior sua contribuio e mais elevada a responsabilidade. Quando o cargo significativo, o ocupante pode distinguir o que mais importante e o que menos importante, o que essencial e o que acidental dentre as coisas que faz para atingir os objetivos organizacionais. Com isto, o ocupante pode criar condies para adequar o seu cargo s necessidades da organizao e do cliente interno ou externo. 4. Identidade com a tarefa - refere-se a que grau o cargo requer que a pessoa execute e complete uma unidade integral do trabalho. A identidade se relaciona com a possibilidade de a pessoa efetuar um trabalho inteiro ou global e poder claramente identificar os resultados de seus esforos. O ocupante do cargo identifica-se com a tarefa na medida em que a executa integralmente como produto final de sua atividade, o que lhe d uma noo da totalidade, extenso e do objetivo a alcanar. A montagem total de um produto, em lugar da realizao de apenas uma simples etapa da operao, estabelece uma identidade com o trabalho. 5. Retroao - refere-se ao grau de informao de retorno que o ocupante recebe para avaliar a eficincia de seus esforos na produo de resultados. A retroao funciona como uma informao de retorno que a pessoa recebe enquanto est trabalhando e que lhe revela como est desempenhando a sua atividade. A retroao deve ser fornecida pelo prprio resultado de seu trabalho. ela que lhe permite uma contnua e direta autoavaliao do desempenho sem necessidade de julgamento peridico de seu superior ou de qualquer rgo externo.
As cinco dimenses citadas acima criam condies para a satisfao intrnseca como resultado do cumprimento da tarefa que o ocupante realiza. Segundo Chiavenato (1999, p. 168), essas condies fazem com que o cargo seja impregnado dos chamados fatores motivacionais ou satisfacientes, permitindo que:
a. a pessoa utilize vrias de suas habilidades e competncias pessoais na execuo das tarefas;
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b. a pessoa tenha certa autonomia, independncia e autodireo na execuo das tarefas; c. a pessoa faa algo significativo e que tenha um certo sentido ou razo de ser; d. a pessoa se sinta pessoalmente responsvel pelo sucesso ou fracasso das tarefas em funo dos seus prprios esforos; e. a pessoa perceba e avalie o seu prprio desempenho enquanto executa o trabalho, sem interveno de terceiros ou da chefia.
Enriquecimento de Cargos
O desenho contingencial de cargos dinmico e privilegia a Mudana em funo do desenvolvimento pessoal do ocupante. Segundo Herzberg apud Chiavenato (1999, p. 169), o enriquecimento de cargos constitui a maneira de obter satisfao intrnseca atravs do cargo. O enriquecimento do cargo - ou ampliao do cargo - torna-se a maneira prtica e vivel para a adequao permanente do cargo ao crescimento profissional do ocupante. O enriquecimento dos cargos oferece elevada motivao intrnseca do trabalho, desempenho de alta qualidade no trabalho, elevada satisfao com o trabalho e reduo de faltas e desligamentos. O enriquecimento de cargos pode ser vertical ou horizontal. Vejamos: enriquecimento vertical - adiciona tarefas mais complexas ou atribuies administrativas ao cargo (planejamento, organizao e controle), ao mesmo tempo em que transfere para um nvel mais baixo as tarefas mais simples. Veja o modelo: Enriquecimento Vertical Cargo
enriquecimento horizontal - adiciona tarefas variadas com a mesma complexidade das tarefas atuais, ao mesmo tempo em que transfere para outros cargos do mesmo nvel algumas tarefas atuais.
Enriquecimento Horizontal
Cargo
Enriquecimento Horizontal
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Sntese do Tema
Vimos neste tema como importante a estruturao dos cargos nas organizaes. Conceituamos os cargos, vimos quais so os modelos estudados (clssico, humanstico e contingencial) e qual a aplicao destes estudos na prtica empresarial. Por fim vimos como podemos enriquecer os cargos, e de que forma voc poder fazer uso destas ferramentas. Em frente!
Mo na Massa
Qual o desenho organizacional mais adequado para voc? Cada organizao tem a sua prpria estrutura organizacional, que representa sua diviso de trabalho interna e a maneira como suas atividades esto inter-relacionadas para o alcance dos objetivos globais. Neste exerccio, escreva em cada pergunta a sua preferncia pessoal utilizando a escala de valores abaixo: 5 = prefiro plenamente 4 = prefiro parcialmente 3 = estou indeciso 2 = discordo parcialmente 1 = discordo plenamente
Gostaria de trabalhar em uma organizao com as seguintes caractersticas: 1. Os objetivos so definidos somente pela cpula da organizao. 2. Os mtodos e procedimentos de trabalho so previamente especificados. 3. Apenas a alta administrao toma as decises mais importantes. 4. Minha lealdade conta mais que minha habilidade para executar o trabalho. 5. a organizao apresenta linhas claras de autoridade e
responsabilidade. 6. A alta administrao firme e decidida. 7. A minha carreira planejada por mim mesmo. 8. Eu posso me especializar em qualquer tipo de atividade. 9. Meu tempo de servio to importante quanto o meu nvel de desempenho. 10. A empresa me oferece apenas a informao necessria para o meu trabalho. 11. A empresa tem uma cadeia de comando bem estabelecida. 12. As regras e procedimentos da empresa so aceitos igualmente por todos.
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13. As pessoas aceitam a autoridade hierrquica dos chefes. 14. As pessoas so leais a seus chefes. 15. As pessoas fazem exatamente o que lhes foi instrudo e ordenado. 16. As pessoas se orientam com seus chefes antes de fazerem suas tarefas.
O total de pontos para todas as questes acima foi de :__________
Este questionrio mede suas preferncias pessoais para trabalhar em uma organizao mecanstica ou orgnica. Quanto maior o total de pontos (acima de 64), mais confortvel ser para voc um desenho mecanstico. Quanto menor o total de pontos (abaixo de 48), melhor para voc um desenho orgnico. Um total de pontos entre 48 e 64 permite relativa adaptao em qualquer um dos desenhos organizacionais. A preferncia organizacional um aspecto importante na sua escolha de trabalho. Lembre-se de que as organizaes modernas esto migrando para as caractersticas orgnicas.
Adaptado de: Carol HYMOWITZ. Wich Corporate Culture Fits You?, The Wall Street Journal, 17 de julho de 1989, p. B1. Citado por Chiavenato (1999, p. 186).
Referncias
CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de pessoas. O novo papel dos recursos humanos na organizao. Rio de Janeiro: Elsevier, 1999. CARVALHO, Antnio Vieira de e NASCIMENTO, Luiz Paulo do. Administrao de recursos humanos. So Paulo: Pioneira, 1997. LACOMBE, Francisco. Recursos humanos: princpios e tendncias. So Paulo: Saraiva, 2005. MACDO, Ivanildo Izaas de et al. Aspectos comportamentais da gesto de pessoas. Rio de Janeiro: FGV, 2003.
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Tema 09
Avaliao de Desempenho Objetivos
Conhecer as principais abordagens tericas em torno do tema e as principais estratgias utilizadas pelos gestores para avaliar o desempenho e a performance do seu pessoal.
Introduo
"Foi com a Escola da Administrao Cientfica que ocorreu forte impulso teoria administrativa a partir do comeo do sculo XX" (Chiavenato, 1997: 335) "O objetivo bsico da administrao cientfica era incrementar a produtividade do trabalhador por meio de uma anlise cientfica sistemtica do trabalho do empregado.(Silva, 2000: 121) A preocupao estava em obter-se aumento na produtividade por meio da eficincia da mquina. Nesta abordagem, verificou-se que as organizaes conseguiram resolver as questes relacionadas maquina, mas no que se refere s questes relacionadas ao homem no trabalho, quase nada foi realizado. Acreditava-se que o homem era parte integrante da mquina motivado somente por incentivos financeiros. Na primeira metade do sculo XX, "surgiu o movimento das relaes humanas que foi um esforo combinado do terico e prtico, para fazer os gerentes mais sensveis s necessidades dos empregados.(SILVA, 2000, p. 199) A partir da escola das relaes humanas passou-se a ter outro enfoque referente a forma de ver o funcionrio e de obter resultados, a preocupao passou da mquina para o homem e se verificou que o aumento da produo estava condicionado com a satisfao do funcionrio que passou a ser tratado como um ser integrante da organizao. A partir dessa abordagem, comeou a haver mudanas na forma de tratar os funcionrios, surgiram vrios estudos sobre como conhecer e medir o potencial das pessoas. Na abordagem neoclssica da administrao, onde houve a evoluo dos pensamentos de Taylor, deu-se incio administrao por objetivos. "A Administrao por Objetivos surgiu como mtodo de avaliao de controle sobre o desempenho de reas e organizaes em crescimento rpido.
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Inicialmente constituiu-se em um critrio financeiro de avaliao e de controle" (CHIAVENATO, 1993: 361) A avaliao de desempenho por objetivo (APO) um processo de Administrao atravs do qual o supervisor e o subordinado estabelecem metas e prioridades comuns organizao e ao indivduo, e delimitam a rea de responsabilidade de cada funcionrio, em termos do resultado total da organizao. O que se espera dele? - e usam essas medidas como guias para operar e avaliar as contribuies de cada um de seus membros.Segundo Pontes, "na APO os objetivos so definidos como alvos que os indivduos ou as organizaes procuram alcanar em um determinado perodo." (1996: 63) "Os objetivos na empresa so hierarquizados e iniciam-se pelos objetivos estratgicos e, com base nestes, so definidos os departamentais e, aps, os objetivos individuais (PONTES, 1996: 64) No processo de avaliao, deve-se elaborar o planejamento
estratgico, ter acompanhamento dirio do progresso, soluo contnua dos problemas, anlise dos resultados alcanados e elaborao das propostas futuras. Para que esses objetivos sejam traados, primeiramente elaborado o planejamento estratgico da organizao que contempla um conjunto de providncias a serem tomadas pelos executivos que estaro definindo as intenes da organizao em relao ao mercado em que atua, e possveis oportunidades de negcio a serem exploradas. A partir do planejamento estratgico da empresa, sero traados planejamentos a mdio prazo para cada departamento, e somente a que sero analisados e traados os objetivos individuais.
1 Caractersticas
"A avaliao ou administrao de desempenho um mtodo que, visa, continuamente, estabelecer um contrato com os funcionrios referente aos resultados desejados pela organizao, acompanhar os desafios propostos, corrigindo os rumos, quando necessrio, e avaliar os resultados conseguidos." (CHIAVENATO, 1997: 337) "A avaliao do desempenho uma apreciao sistemtica do desempenho de cada pessoa no cargo e o seu potencial de desenvolvimento futuro.(PONTES, 1996: 22) A avaliao uma atividade sistemtica e contnua, integrada ao processo de acompanhamento, que tem por objetivo proporcionar o mximo de informaes para melhorar o apoio ao recm-admitido e otimizar o seu rendimento. A avaliao cumpre as seguintes funes:
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diagnosticar, j que permite comprovar at que ponto os processos de formao e de acompanhamento esto contribuindo para o alcance dos objetivos propostos, determinando o grau de identificao ou discrepncia entre esses objetivos e os resultados alcanados pelo recm-admitido.
reorientar o processo, no que se refere sua estrutura, ao seu funcionamento e aos recursos utilizados, visando torn-lo mais efetivo. elaborar um prognstico sobre as possibilidades do recm-admitido, para determinar os aspectos que devem ser reforados e para orientar e sustentar as decises que venham a ser tomadas a respeito do seu futuro.
controlar o seu rendimento, permitindo estabelecer em que medida tem havido esforo para alcanar o perfil requerido para o cargo. Atualmente, existem vrias tcnicas utilizadas para o desenvolvimento
de sistemas de avaliao de desempenho que visam levantar as informaes referentes ao comportamento do funcionrio nas tarefas desenvolvidas, comparando o desempenho atual do funcionrio com o desempenho esperado. A avaliao de desempenho feita de forma clara e objetiva trar muitos benefcios. Para a organizao, tais benefcios refletiro nos dados sobre o desempenho organizacional, no planejamento de Recursos Humanos, em melhor comunicao e aumento da motivao. Para o avaliador, resultar em melhor desempenho da equipe e retificao do problema. J para o avaliado , resultar em melhor compreenso dos requisitos de desempenho, o que leva a melhor-lo; gera oportunidade para discutir problemas e queixas e um enfoque sobre si mesmo e necessidades pertinentes. Portanto, uma boa avaliao depender de um avaliador qualificado e de um sistema de avaliao bem estruturado. A participao do funcionrio no processo de avaliao de seu potencial a oportunidade do funcionrio de conhecer seus pontos fortes e fracos, e de tomar aes para melhorar o seu desempenho, se necessrio. O feedback ir proporcionar o retorno sobre o trabalho desenvolvido e funcionar como guia para aes futuras.
2 Mtodos para Avaliao de Desempenho

Para Chiavenato (1981), os mtodos tradicionais para avaliao de desempenho so os seguintes: a) Mtodo da Escala Grfica: o mtodo de Avaliao de desempenho mais utilizado, divulgado e simples. Exige muitos cuidados, a fim de neutralizar a subjetividade e o pr-julgamento do avaliador para evitar interferncias. Tratase de um mtodo que avalia o desempenho das pessoas atravs de fatores de avaliao previamente definidos e graduados. Utiliza um formulrio de dupla entrada, no qual as linhas em sentido horizontal representam os fatores de 68
avaliao de desempenho; enquanto as colunas em sentido vertical, representam os graus de variao daqueles fatores. Os fatores so previamente selecionados para definir em cada empregado as qualidades que se pretende avaliar.
b) Mtodo da Escolha Forada: consiste em avaliar o desempenho dos indivduos por intermdio e frases descritivas de determinadas alternativas de tipos de desempenho individual. Em cada bloco, ou conjunto composto de duas, quatro ou mais frases, o avaliador deve escolher, forosamente, apenas uma ou duas alternativas, que mais se aplicam ao desempenho do empregado avaliado. As frases podem variar, porm basicamente existem duas formas de composio: 1- os blocos so formados por duas frases de significado positivo e por duas de significado negativo. O supervisor ou avaliador, ao julgar o empregado, escolhe a frase que mais se aplica e a que menos se aplica ao desempenho do avaliado. 2- Os blocos so formados apenas por quatro frases com significado positivo. O supervisor ou avaliador, ao julgar o empregado, escolhe as frases que mais se aplicam ao desempenho do avaliado.
c) Mtodo de Pesquisa de Campo: feito pelo chefe, com assessoria de um especialista (staff) em Avaliao de Desempenho. O especialista vai a cada sesso para entrevistar a chefia sobre o desempenho de seus respectivos subordinados. Embora a Avaliao seja responsabilidade de cada chefe, h uma nfase na funo de staff em assessorar da maneira mais completa.
d) Mtodos dos Incidentes Crticos: baseia-se no fato de que no comportamento humano, existem certas caractersticas extremas, capazes de levar a resultados positivos. Uma tcnica sistemtica, por meio da qual o supervisor imediato observa e registra os fatos excepcionalmente positivos e os fatos excepcionalmente negativos a respeito do desempenho dos seus subordinados. Focaliza tanto as excees positivas, como as negativas no desempenho das pessoas.
e) Mtodo de Comparao aos Pares: consiste em comparar dois a dois empregados de cada vez, e se anota na coluna da direita, aquele que considerado melhor, quanto ao desempenho. Pode-se ainda, utilizar fatores de avaliao. Assim, cada folha do formulrio seria ocupada por um fator de avaliao de desempenho.
f) Mtodo de Frases Descritivas: um mtodo que no exige obrigatoriedade na escolha de frases. O avaliador assimila apenas as frases que caracterizam o desempenho do subordinado (sinal + ou s) e aquelas que realmente demonstram o oposto de seu desempenho (sinal - ou n). 69
g) Mtodo da Auto-Avaliao: o mtodo por meio do qual o prprio empregado solicitado a fazer uma sincera anlise de suas prprias caractersticas de desempenho. Pode utilizar sistemticas variveis, inclusive formulrios baseados nos esquemas apresentados nos diversos mtodos de avaliao do desempenho j descritos.
h) Mtodo de Avaliao por Resultados: liga-se aos programas de Administrao por Objetivos. Este mtodo baseia-se numa comprovao peridica entre os resultados fixados (ou separados) para cada funcionrio e os resultados efetivamente alcanados. As concluses a respeito dos resultados permitem a identificao dos pontos fortes e fracos do funcionrio, bem como as providncias necessrias para o prximo perodo. considerado um mtodo prtico, embora seu funcionamento dependa, sobremaneira, das atitudes e dos pontos de vista do supervisor a respeito da avaliao do desempenho.
g) Avaliao por objetivos: Neste mtodo de avaliao, o gestor e o colaborador negociam os objetivos a alcanar durante um perodo de tempo. Os objetivos devem ser especficos, mensurveis e alinhados aos objetivos da organizao. Periodicamente, o gestor e o colaborador devem se reunir e discutir o nvel de desempenho, podendo ser renegociados os objetivos. O colaborador precisa estar motivado para apresentar planos, propor correes e sugerir novas idias. Em contrapartida, o gestor deve comunicar o seu agrado (ou desagrado) perante os resultados alcanados e propor tambm correes. A avaliao vai assim tomando forma atravs da anlise do desempenho do colaborador. O desempenho deve estar, contudo, limitado aos objetivos negociados. O gestor nunca deve ter em conta aspectos que no estavam previstos nos objetivos, ou que no tenham sido comunicados ao colaborador. Deve ser permitido ao colaborador apresentar a sua auto-avaliao e discuti-la com o gestor. Complementando, vale a pena conferir algumas dicas apontadas no artigo da Voc S/A2, que aponta sugestes de como agir se o seu desempenho no est dos melhores. Veja: O primeiro passo demonstrar humildade e aceitar a opinio dos outros, ainda mais quando a avaliao resultado de um processo estruturado dentro da empresa. Achar que o mundo est conspirando contra voc no vai ajud-lo nessa hora.
Revista VOC SA, edio 87, artigo Como lidar com a m performance 5.09.2005 70
Se voc no concorda com determinados aspectos da avaliao ou teve dificuldade para compreend-los, pea exemplos prticos de seus erros ou de como poderia fazer melhor. Reflita honestamente sobre seus pontos fortes e fracos. Procure identificar em que voc pode melhorar a curto prazo -- essas sero suas prioridades. Mas no deixe de planejar as etapas seguintes da sua recuperao. A participao do chefe fundamental nesse processo. Se ele no estiver disposto a colaborar, dificilmente voc vai escapar da demisso. Converse abertamente com ele e demonstre sua disposio para melhorar. Avalie se a sua m performance no resultado de insatisfao com a empresa ou mesmo com a carreira. Trabalhar com prazer fundamental. Se esse no o seu caso, est mais do que na hora de assumir as rdeas e planejar uma mudana na sua vida profissional.
Sntese do Tema
Vimos aqui as formas de avaliar as nossas equipes e quais as principais estratgias utilizadas pelas empresas. Outra questo importante neste tema a identificao das funes deste processo (diagnosticar, reorientar, elaborar um prognstico e controlar o rendimento). Para reforar a prtica, vimos os mtodos usados para avaliarmos o desempenho, cabendo a voc a aplicao deles em suas organizaes. isso a!
Mo na Massa
Aproveite seu tempo agora e responda as questes abaixo. Elas foram extradas de um artigo sobre avaliao de desempenho, da Revista Voc S/A. Planeje seu futuro na empresa3 Os consultores so unnimes em dizer que uma boa avaliao de desempenho no mostra apenas o que passou. Ela indica, tambm, o que a empresa espera de voc no ano seguinte. Portanto, procure encontrar respostas para estas perguntas: - Quais as expectativas que a empresa tem a meu respeito para os prximos cinco anos? - Quais os conhecimentos que devo adquirir? - Que habilidades preciso desenvolver? - Que atitudes preciso mudar? - Quais as minhas possibilidades de crescimento? - Quais as minhas metas para o prximo ano?
Revista VOC SA, edio 79, Desempenho passado a limpo, de 03.01.2005 71
Referncias
CARVALHO, Antonio Vieira de, NASCIMENTO, Luiz Paulo do. Administrao de recursos humanos. V.1. So Paulo: Pioneira, 1998. CHIAVENATO, Idalberto. Administrao de recursos humanos. So Paulo: Segunda Edio, Editora Atlas, 1981. CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos - Edio Compacta. 4.ed. So Paulo:Atlas, 1997. CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos - Edio Compacta. 6.ed. So Paulo:Atlas, 2000. CHIAVENATO, Idalberto. Introduo teoria geral da administrao. 6.ed. So Paulo: Makron Books, 1993. GRAMIGNA, M. R. Modelo de competncias e gesto dos talentos. So Paulo:Pearson Education, 2002.
PONTES, B.R. Avaliao de Desempenho - Nova Abordagem. 6 .ed. So Paulo: Ltr, 1996. SILVA, Reinaldo Oliveira da. Teorias da Administrao. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2000. Revista VOC SA, edio 87, artigo Como lidar com a m performance 05.09.2005 Revista VOC SA, edio 79, Desempenho passado a limpo, de 03.01.2005
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Tema 10 Integrao de Pessoas

Objetivo
Demonstrar a importncia da integrao das pessoas na empresa como estratgia para aplacar os conflitos e formar verdadeiras equipes de resultado.
Introduo
Para Edmour Saiani4 quando o assunto principal gente, no podemos deixar de falar em integrao e conflito. Lembre-se de que um conflito nada mais que uma divergncia de opinies, percepes, sentimentos, aes e interesses. Se esses pontos forem bem trabalhados e resolvidos ajudaro a construir um clima de motivao em todos da equipe. Do mesmo jeito que onde h fumaa h fogo, onde h gente podem existir conflitos, gente integrada ou sem nenhuma integrao. A falta de integrao acontece pela quantidade de conflitos existentes entre o pessoal. Saber por que isso est acontecendo, ajudar o lder a criar solues para evitar tais conflitos. E quando o conflito inevitvel? A melhor coisa a fazer encarar de frente: jogar para baixo do tapete no adianta nada e acaba criando uma panela de presso. A regra de ouro da integrao no fale de, fale para! Reforar a SIMPLICIDADE a IMPORTNCIA dessa regra. Integrao um exerccio dirio que precisa ser feito por todos. Mas, a pea fundamental para promover a integrao na empresa o lder. Algumas aes que ele coloca em prtica no dia-a-dia so fundamentais nesse processo: a) o efeito desafio - O lder competente sabe que se algumas coisas supostamente inatingveis forem propostas para o grupo, mais e mais as pessoas iriam se focar no seu papel de superar o desafio. Sorte do lder que decide lutar a favor da integrao quando algum problema que afete a sobrevivncia da empresa j esteja no ar. Afinal, se h alguma coisa que faz a
SAIANI, Edmour. www.pontodereferencia.com.br, acesso em 16.10.2005. 73
empresa parar de fofocar no s excesso de trabalho, e o desafio permanente. b) o efeito colmia - Algumas fbulas a respeito das abelhas nos ajudam a compreender uma postura adequada na liderana. Todos sabem que as abelhas aprendem a direo do alvo - o caminho das flores - atravs de sinais de corpo. Mais precisamente, movimentos sinuosos com a parte traseira do seu corpo. Pois bem, quem no quer sua equipe trabalhando como uma colmia? Integrada, focada nos seus objetivos e com todos fazendo o papel humilde de complementar a funo que outros esto exercendo? Ento trabalhe com o corpo. Se faa presente. Caminhe. Agite. Indique caminhos. Sua atitude forte vai fazer com que todos se mexam. A direo ser to mais definida quanto voc a tenha na sua cabea; e mais ainda, quanto mais energia voc tiver despendido comunicando a direo a todos, a cada momento a colmia vai se sentir mais orgulhosa de estar vencendo o desafio. Para isso vital que voc no banque, em hiptese alguma, a abelha rainha e fique parado no seu canto. E apenas vo ter que se suicidar aqueles para os quais o desafio to forte que nem vale a pena lutar. Morrer lutando ningum vai precisar. c) o efeito departamento-empresa - Se a direo est clara e a energia est forte, falta apenas transformar a energia em aes para conseguir Clientes para sempre a custos que ele queira e muito pagar. todas as reas estarem se falando e combinando do que uns precisam para fazer servios para outros que vo fazer para outros at chegarmos ao Cliente final. Temos que combinar como o Cliente vai se satisfazer pelo nosso trabalho e quanto ele est disposto a pagar por isto. Esta malha de gente se falando e combinando os acordos de servio a malha de empresas dentro da empresa. Cada departamento no um mero departamento, uma empresa. Com viso, alma, metas, compromisso com o seu Cliente e, principalmente muito orgulho do trabalho que faz. Ao contrrio daquele papo morno de rea-fim e rea-meio.
Equipes X Euquipes
Construindo um time campeo uma recomendao de Saiani5. Ele comea perguntando: quem o ajudou a crescer na vida? Todo mundo sempre conta com a ajuda de um chefe ou de um amigo que abre uma porta para gente e ajuda muito dando aquele empurrozinho. Em outros casos, existem pessoas que ficam super felizes quando participam do progresso de algum que elas consideram importante, que tenha competncia e capacidade. Quando pensamos em desenvolvimento, a primeira coisa que vem a nossa cabea capacitao e capacitao. Como essas atividades dependem
Saiani, Edmour. www.pontodereferencia.com.br, acesso em 19.10.2005.
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de certo investimento, o foco de quem investe sempre o retorno: e se eu treinar e as pessoas forem embora??? Difcil n! E agora o que fazer? Simples. A resposta para essa pergunta outra pergunta: E se voc no treinar e a pessoa ficar? Gente sem capacitao certamente no o ideal para atender seu cliente como voc gostaria. Por isso, pensar na capacitao e capacitao para o seu pessoal fundamental. Seus clientes sero os primeiros a perceber a diferena na equipe. Mas cuidado, fazer um evento ou outro, s por desencargo de conscincia, no funciona. Antes de tudo, importante verificar se cada um no seu negcio tem realmente condies de assumir a tarefa que voc est delegando. S assim a capacitao ou a capacitao faro o efeito que voc espera e precisa. Se voc tiver gente errada no lugar errado, muita ateno! Antes de decidir o que fazer, muito importante verificar se cada pessoa da sua equipe tem condies de desempenhar o papel que voc delegou e se ela realmente quer fazer esse tipo de trabalho. S tendo essa informao que voc poder pensar em como desenvolver cada um, da melhor forma e planejar com consistncia um programa eficaz de capacitao. Para Kugelmeier6, desentendimentos e dificuldades dentro da equipe so fatais para qualquer empresa. Constituir e dinamizar uma equipe de trabalho (teambuilding) uma tarefa longa, mas que compensa, pois os times de sucesso tendem a desenvolver metas coletivas, que vo alm daquelas que a empresa determinou. A receita para a equipe de sucesso a presena de uma liderana participativa e afetiva movida por muito esforo e dedicao. Uma equipe s uma equipe de fato quando saiu da fase de (apenas) buscar resultados financeiros e passa a ter uma preocupao real com o bem-estar das pessoas, dentro e fora dela. As equipes que funcionam no esquema o lder manda e os outros apenas obedecem esto fadadas ao fracasso. Se o lder s quer mandar, no precisa de equipe. Quando se unem inteligncias, certamente o resultado melhor. Para a alquimia empreendedora de uma equipe funcionar, de forma vencedora: objetivos comuns, assumidos individualmente papis diferenciados, cada um fazendo sua parte e contribuindo para o coletivo espao autnomo, dando vazo liberdade
Kugelmeier, Werner. www.rhcentral.com.br , acesso em 19.10.2005 75
franqueza construtiva na articulao de pontos crticos tapar o sol com a peneira no resolve; os conflitos e problemas devem ser expostos, discutidos e esclarecidos. receptividade objetiva na hora de escutar as crticas trabalhar em equipe no s criticar os parceiros. Saber ouvir fundamental. integrao com os outros times na busca de conhecimento e apoio motivao, coeso, organizao e confiana no momento do pacto conclusivo O que mina os resultados esperados do trabalho em equipe: falta de confiana: as pessoas precisam se sentir vontade, dispostas a mostrar sua vulnerabilidade e ter certeza de que seus pontos fracos jamais sero usados contra elas; o lder deve dar o ponta-p inicial, mostrando a prpria vulnerabilidade falta de conflito: as reunies se tornam mornas e entediantes. O lder deve abrir espao para que os membros da equipe aprendam a lidar com conflitos e apenas interferir quando no tem soluo. falta de comprometimento debates mascarados dificultam o
comprometimento assertivo, porque ningum se envolve com a deciso. O lder precisa conduzir a um plano de ao, estabelecendo de forma objetiva as tarefas e prazos de cada um.
Conflitos
Conflito a divergncia de opinio, percepo, interesse, sentimento e ao.Os conflitos fazem parte do cotidiano das pessoas. Afinal de contas, somos seres humanos que pensamos e agimos segundo nossas prprias convices, cultura, ambiente, circunstncias e objetivos. Os conflitos, para Chiavenato (1999) podem aparecer em trs nveis de gravidade, a saber: 2.1. Conflito Percebido: quando as partes percebem e compreendem que o conflito existe. chamado de conflito latente, que as partes percebem que existe potencialmente. 2.2. Conflito Experienciado: quando provoca sentimentos de hostilidade, raiva, medo, descrdito entre uma parte e outra. o chamado conflito velado. 2.3. Conflito Manifestado: quando manifestado pelo menos por uma das partes. o chamado conflito aberto. A chave da soluo est em conhecer as razes e os motivos, muitas vezes ocultos, que promoveram o aparecimento do conflito. Ou seja, fundamental conhecer as condies antecedentes. Chiavenato (1999) tambm apresenta alguns estilos de administrao de conflitos:
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a) estilo de evitao: reflete uma cultura de evitar ou fugir do conflito. usado quando o problema trivial, quando no h chance de ganhar, quando requer tempo para obter informao ou quando um desacordo pode ser oneroso ou perigoso. b) estilo de acomodao: o objetivo suavizar as coisas e manter a harmonia. Consiste em resolver os pontos menores e deixar os pontos maiores para frente. Funciona quando um assunto muito importante, quando se pretende construir crditos sociais para utilizar em outras situaes ou quando manter a harmonia o mais importante. c) estilo competitivo: quando aparece o estilo autoritrio com forte assertividade e imposio para resolver as coisas. usado quando uma deciso deve ser tomada com urgncia, ou impopular. uma atitude de confronto do tipo ganha x perde. d) estilo de compromisso: demonstra uma combinao das
caractersticas de assertividade e cooperao. Quando uma parte aceita condies razoveis para a outra, gerando ganhos e perdas aceitveis para a soluo. Quando as partes precisam chegar a uma soluo temporria sem presso de tempo. e) estilo de colaborao: habilita ambas as partes a ganhar, enquanto utiliza a negociao para reduzir as diferenas. O objetivo que ambos ganhem e se comprometam com a soluo encontrada.
A Negociao
Segundo Junqueira (1990), o desenvolvimento de habilidades de negociao pressupe a abordagem de pelo menos trs reas:
a) habilidades de relacionamento: conhecer e mostrar suas foras; administrar (no mostrar suas fraquezas); solucionar conflitos; conhecer a outra parte e suas necessidades; apresentar argumentos de forma diferenciada, de acordo com as caractersticas comportamentais do outro negociador; desenvolver comportamentos que gerem confiana, evitando aqueles que causem desconfiana; saber ouvir, comunicar; criar um clima de cooperao entre os negociadores; buscar o aumento do seu grau de flexibilidade (capacidade de se colocar no lugar do outro) de aceitar mudanas etc.
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b) tecnologia da negociao: planejar, executar e controlar a negociao dentro de uma seqncia lgica e pr-determinada; utilizar certas idias que possam tornar sua argumentao mais atraente e sensibilizar a outra parte (estratgias/tticas); desenvolver a habilidade de fazer concesses e superar impasses.
c) conhecimento do seu negcio: maiores informaes sobre o que ser objeto de negociao
(caractersticas e solues do produto, servio ou idia); dados relativos ao mercado, concorrncia, aes governamentais, aspectos financeiros que possam afetar o que est sendo negociado; benefcios potenciais clientela.
Sntese do Tema
Integrao. Como importante termos equipes integradas em nossas organizaes, no? Foi esse justamente o tema que estudamos aqui. Vimos tambm um conceito bacana, onde diferenciamos as equipes das euquipes, alm de conceituarmos os conflitos e a importncia da negociao nas empresas. Segue o jogo!
Mo na Massa
Pense em algumas formas criativas que voc poderia desenvolver para integrar as pessoas na organizao. Apresente pelos menos 3 sugestes.
Pense em algumas formas criativas que voc poderia adotar para aplacar os conflitos na sua empresa: Apresente tambm 3 sugestes.
Referncias
CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizaes. Rio de Janeiro: Elsevier, 1999. JUNQUEIRA, Luiz Augusto Costacurta. Negociao. Rio de Janeiro: COP, 1990. KUGELMEIER, Werner. www.rhcentral.com.br , acesso em 19.10.2005 SAIANI, Edmour. www.pontodereferencia.com.br, acesso em 19.10.2005.
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Tema 11
Motivao das Pessoas

Objetivo
Conhecer os conceitos de motivao, as principais teorias motivacionais e as principais estratgias utilizadas pelos gestores para formar equipes auto-motivadas.
Introduo
Ento, para iniciarmos o nosso bate-papo, vamos entender o que motivao? Motivao o estado de nimo que cada um tem para realizar determinadas aes, ou seja, so os motivos que determinam a ao de cada indivduo, que determinam o comportamento de cada pessoa. Falando sobre motivao lembramos da Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow, que desenvolveu um esquema interessante para explicar a intensidade de certas necessidades7 e influenciou outros pesquisadores como Frederick Herzberg, que desenvolveu a sua Teoria da Motivao-Higiene, onde levantava dados sobre o comportamento humano no trabalho, salientando que : para a empresa, a vantagem do estudo das atitudes no trabalho seria o aumento da produtividade, a diminuio do absentesmo e melhores relaes de trabalho. Para o indivduo, a compreenso das foras que elevam o moral traria mais felicidade e auto-realizao. Para Hersey e Blanchard (1986), uma pessoa motivada tem seus esforos dirigidos para a consecuo dos seus objetivos: Maslow nos ajuda a identificar as necessidades ou motivos e Herzberg fornece idias sobre as metas e incentivos que satisfazem a essas necessidades. Assim, numa situao motivadora, se soubermos quais so as necessidades de alta intensidade (Maslow) dos indivduos que desejamos influenciar, deveremos ser capazes de determinar os objetivos (Herzberg) que devem ser colocados no ambiente para motivar tais indivduos. Ao mesmo tempo, quando sabemos que
Hersey / Blanchard Psicologia para administradores Ed. EPU,1986 - pg. 33 79
objetivos essas pessoas querem satisfazer, tambm sabemos quais so as suas necessidades de alta intensidade. Isso possvel porque se verificou que o dinheiro e os benefcios tendem a satisfazer s necessidades nos nveis fisiolgico e de segurana; as relaes interpessoais e a superviso so exemplos de fatores de higiene que tendem a atender s necessidades sociais; maior responsabilidade, trabalho desafiante, crescimento e desenvolvimento so motivadores que tendem a satisfazer s necessidades de estima e auto-realizao.
As Teorias Motivacionais
As teorias motivacionais8 mais conhecidas so: Teorias Cognitivas so as teorias que pressupem o homem como ser racional, com valores, capaz de controlar sua vontade e conseqentemente responsvel por suas aes. Hedonismo e motivao nessa teoria acredita-se que as pessoas buscam o prazer e conseqentemente afastam-se do sofrimento. Behavioristas os behavioristas acreditam que existe uma relao entre o comportamento de uma pessoa em determinado momento e os acontecimentos ocorridos no passado. A abordagem histrica, o que motiva o comportamento so conseqncias de recompensas ou punies recebidas no passado (AGUIAR, 1984, p. 143). Teorias do Instinto defendidas por psiclogos como Freud, McDougal e William James, que acreditam que os motivos que so herdados determinam o comportamento humano. Teoria do Impulso Prope a personalidade como um reduto de foras bsicas ou energia prpria que orienta o comportamento numa ou noutra direo (BERGAMINI, 1990, p. 114). Teoria das Necessidades de Maslow as necessidades constituem a causa de motivao das pessoas e essas necessidades podem ser amor, segurana, auto-estima, realizao, esttica e fisiolgica. Teoria dos Fatores Higinicos e Motivacionais de Herzberg dividida em dois grupos de fatores: satisfao no trabalho (fatores higinicos) que depende das condies de trabalho tais como o reconhecimento, realizao, responsabilidade, etc. E no segundo grupo encontra-se a motivao no trabalho, fatores relacionados com a tarefa o que influencia a produtividade das pessoas. A importncia em conhecer as teorias motivacionais est no fato de que para se conhecer a motivao no trabalho necessrio se conhecer as RIBEIRO, Revista Digital de Biblioteconomia e Cincia da Informao,Campinas, v. 2, n. 1, p. 71-79, jul./dez. 2004 ISSN: 1678-765X. 80
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causas pelas quais o organismo ativado, quais as condies que determinam a motivao. Entre essas teorias motivacionais, as teorias voltadas para motivao no trabalho mais conhecidas so as Teorias das Necessidades de Maslow e a Teoria dos Fatores Higinicos e Motivacionais de Herzberg.
Motivao no Trabalho
As pesquisas sobre comportamento humano mostram que diferentes necessidades estimulam e entusiasmam as pessoas para o trabalho. Essas necessidades ou estmulos foram divididos por Maslow em cinco grupos: necessidades psicolgicas definidas como contato humano, proteo,
alimentao, sexo, enfim as necessidades intrnsecas do individuo. No segundo grupo, ficou a segurana; em seguida as necessidades sociais, o contato entre as pessoas, seguido da estima, ou seja, a necessidade de reconhecimento e aprovao por parte de outras pessoas e como quinto e ltimo grupo, a realizao. importante a hierarquia de Maslow no ambiente de trabalho, pois evidencia que as pessoas precisam de respeito e reconhecimento, no apenas de dinheiro e recompensa (HELLER, 1999, p. 8).
Esquema clssico da Teoria das Necessidades Humanas Para a teoria dos fatores higinicos e motivacionais de Herzberg as necessidades bsicas, elementares ou higinicas no trabalho no so motivadoras, entretanto causam insatisfao quando no atendidas. Essas necessidades bsicas podem ser definidas como: salrio, benefcios, as condies de trabalho, o status na empresa, a segurana no trabalho, o grau
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de controle exercido pelo profissional sobre o trabalho, as relaes com os colegas no ambiente de trabalho e a vida pessoal (HELLER, 1999). Essas necessidades bsicas devem ser atendidas, contudo satisfazer s as necessidades bsicas no suficiente. Para que um indivduo realize um bom trabalho preciso fatores motivadores que o estimule. Segundo Herzberg apud Aguiar (1984, p. 149), os fatores motivacionais so a liberdade, a responsabilidade, criatividade e inovao no trabalho. Heller (1999) completa os fatores motivadores com as conquistas e avanos, o interesse e o reconhecimento. Maslow e Herzberg enfatizam a realizao como fator principal da motivao no trabalho, McGregor, com sua teoria x e y, coloca como objetivo da motivao a auto-realizao.Essas teorias contradizem as de Taylor e Fayol que colocam os motivos financeiros como os principais motivadores do trabalho (LOPES, 1980).
Uma Possibilidade de Avaliar a Motivao no Trabalho9

Segundo Leite da Silva (2001), dos diversos instrumentos que medem a motivao para o trabalho, o Questionrio de Motivao para o Trabalho (QMT) desenvolvido por Fernando Toro se apresentou como um dos mais completos no s pela abrangncia dos fatores que mede, como tambm por ser um instrumento utilizado em outros pases latino-americanos, o que pode apresentar vantagens caso de comparaes entre perfis de culturas diversas. Para este questionrio, Toro (1992) tomou as abordagens das teorias motivacionais relevantes desenvolvidas partir da dcada de 40 (Teoria da Pulso Hull, 1943; Teoria da valncia e do incentivo Tolman,1959; Esquemas da hierarquia de necessidades bsicas Maslow, 1943,1954; Teoria da equidade Adams, 1963, 1965; Teoria das necessidades sociais McClelland, Atkinson y Feather, 1966, 1968; Teoria da expectativa Vroom y Lawler, 1964, 1973; Esquema dos fatores motivao e higine Herzberg, 1959, 1966) e os resultados das investigaes relevantes (Toro, 1981; Toro y Cabrera, 1985; Toro, 1985, Toro, Cabrera,1990). Segundo Toro citado por Leite da Silva (2001:32) fundamentao terica na qual se apia o QMT est conformado por um esquema conceitual que toma de um lado os aportes de teorias motivacionais relevantes e os resultados de investigaes empricas, e de outro lado toma em considerao um esquema conceitual desenvolvido por ele que integra vrias dimenses analticas para produzir uma conceitualizao que destaca o carter dinmico do fenmeno.
LEITE DA SILVA, Escala padro do questionrio de motivao para o trabalho (f. Toro) para os trabalhadores nos grupos de enfermagem da cidade de Porto Velho - Rondnia - Brasil - ISSN 1517-5421 lath biosa ANO I, N 32 - AGOSTO - PORTO VELHO, 2001 82
O QMT um instrumento que mede 15 fatores motivacionais divididos em 03 dimenses, sendo: a) Condies Motivacionais Internas (CMI); b) Meios Preferidos para obter Retribuies desejadas no trabalho (MPR); c) Condies Motivacionais Externas (CME), conforme citado a seguir:
a) Condies Motivacionais Internas. (CMI). representado por 5 variveis internas. Estas variveis, em conjunto, descrevem condies pessoais internas de carter cognitivo e afetivo, que permitem ao indivduo derivar sentimentos de agrado ou desagrado de sua experincia com pessoas ou com eventos externos especficos. Como conseqncia dos sentimentos de agrado experimentados uma vez, pode-se ativar comportamentos posteriores de aproximaes a tais pessoas ou eventos. Dentro desta dimenso, pode-se distinguir pelo menos trs categorias de variveis: fisiolgicas, psicolgicas e psicossociais: 1. Logro: se manifesta atravs do comportamento caracterizado pela inteno de fazer algo excepcional, alcanar excelncia, levar vantagens sobre outros; 2. Poder: expresso por aes e intenes orientadas a adquirir ou a exercer domnio, controle e influncia sobre pessoas ou grupos; 3. Afiliao: expressa por aes dirigidas a obter ou a conservar relaes interpessoais acaloradas; 4. Auto-realizao: manifestada por aes que buscam
aperfeioamento e utilizao no trabalho, de habilidades e conhecimentos pessoais; 5. Reconhecimento: manifestado em atividades orientadas a obter dos demais ateno, aceitao ou admirao pelo que a pessoa , faz ou sabe;
b) Meios preferidos para obter Retribuies desejadas no trabalho.(MPR) (Ver Toro, 1985, 1990). representado por 5 variveis. Toro instrui que, em todos os fenmenos psicolgicos, se observam grandes diferenas individuais tanto nas condies motivacionais internas, como nas condies motivacionais externas e que, por razo de tais diferenas individuais, as pessoas podem diferir quanto aos meios que preferem empregar para obter retribuies desejadas no trabalho. Desta maneira, este fator operacionaliza 5 variveis que refletem uma amostra de condutas instrumentais para a obteno de benefcios desejados no trabalho, porm no esgotam todas as possibilidades. 6. Dedicao tarefa: expresso por comportamentos ocupacionais orientados dedicao do tempo, esforo e iniciativa ao trabalho. Preocupao por mostrar no trabalho responsabilidade e qualidade;
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7. Aceitao da autoridade: inclui modos de comportamento que expressam reconhecimento e aceitao tanto das pessoas com autoridade na empresa, como das decises e atuaes de tais pessoas; 8. Aceitao de normas e valores: inclui comportamentos que refletem aceitao e fixao na prtica de crenas, valores e normas relevantes para o funcionamento e a permanncia da empresa; 9. Requisio: modos de comportamento que buscam alcanar as retribuies desejadas influenciando diretamente a quem pode conced-las, mediante solicitao direta, confrontao ou persuaso; 10.Expectao: modos de comportamento que mostram uma atitude de espera ou de confiana nas decises e disposies dos comandos, nas determinaes da autoridade formal;
c) Condies Motivacionais Externas. (CME) (Ver Toro,1990). tambm representado por 5 variveis. Em seu conjunto, estas variveis buscam estudar o valor que uma pessoa atribui a vrios tipos de retribuies pelo desempenho que uma organizao pode oferecer. Estas variveis tm o carter de fatores que suscitam o interesse pelo trabalho, reforam ou incentivam modos de comportamentos dirigidos para sua obteno. Esta dimenso compreende uma categoria de variveis constitudas por eventos externos e outra, por pessoas ou agentes. 11. Superviso: comportamentos de considerao, reconhecimento e retroinformao por parte dos representantes da autoridade organizacional; 12. Grupo de trabalho: possibilidade no trabalho de contato pessoal com outros, de participao em atividades coletivas; 13. Contedo do trabalho: variedade, autonomia e retroinformao que provm do cargo ou da tarefa; 14. Salrio: retribuio em dinheiro ou espcie, associada ao desempenho de um cargo; 15. organizao; Promoo: possibilidade de mobilidade ascendente na
Algumas Crticas
As principais crticas10 a estas teorias so: O contexto da motivao limitado a uma microperspectiva e favorece explicaes causais. A motivao estabelece uma relao causal, na qual o comportamento percebido como sendo determinado pelos motivos, mas estes so apenas parte do mundo interior do ser humano, relacionando-se com parte do comportamento. SIEVERS, Burkard. Alm do sucedneo da motivao. Revista de Administrao de Empresas. So Paulo: Jan/Mar 1990. 84
10
A motivao como tpico deixou de ser um conceito cientfico para ajudar a entender o homem e sua constituio individual e transformou-se em um instrumento pragmtico para influenciar o comportamento humano. Sievers deixa clara a idia de que a motivao, dentro do contexto administrativo e terico-organizacional "foi convertida em um
instrumento de invaso, manipulao e controle". As teorias motivacionais perderam o carter mais abrangente de preocupao com as pessoas e com as organizaes em virtude das tendncias comportamentalistas dominantes. A busca pela otimizao das relaes entre indivduos e organizaes deixam de lado noes mais amplas sobre a vida, a morte, a sabedoria e a maturidade do indivduo organizacional. As teorias motivacionais reduzem a complexidade da realidade social preocupao nica de satisfao e eficcia. A pressuposio da eficcia acaba por reduzir o indivduo a um fator concreto classificado como recurso humano. Apesar de sua preocupao com a verdade universal, as linhas adotadas pelos tericos da motivao assentam-se em preconceitos apolticos, no histricos e associais. H uma separao cada vez maior entre administradores e empregados, sendo estes ltimos "dirigidos e motivados" pelos primeiros.
Sntese do Tema
Vimos nesse tema, a importncia da motivao na gesto das pessoas. Esse tema, apesar de j ter sido estudado por vocs, sempre recorrente. Revimos as Teorias Motivacionais, a motivao no trabalho e como podemos avaliar esta motivao. Outro assunto importante deste tema o QMT - questionrio de
motivao, que nos ajuda a identificar os fatores motivacionais que envolvem a relao colaborador / empresa. Vamos em frente!
Mo na Massa
Teste: ser que voc est no lugar certo?11 Um dos pontos fundamentais para a motivao voc gostar do seu trabalho. Ento, decidimos sugerir este teste, criado pelo consultor Dalton Quadros, que vai ajud-lo a verificar se voc est se sentindo bem com o seu trabalho. Faa o teste e reflita.
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Adaptado do site http://www.secretariamoderna.com.br/sm_mapadosite.htm acesso em 12/10/2005 85
Faa um crculo no nmero que melhor expresse o grau de concordncia entre a sua vida profissional e a questo apresentada (1 significa a mnima concordncia e 10 a mxima). No final, some os pontos e confira na anlise final:
1. A segunda-feira o melhor dia da semana para mim. Acordo com uma sensao de prazer por estar indo exercer o meu trabalho. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
2. No futuro, seja como contratada, aposentada ou empresria, pretendo continuar exercendo funes dentro do trabalho que j fao hoje. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
3. A profisso e o cargo que exero foram escolhidos por mim, desde os tempos de estudante.No foram ditados pelas circunstncias, pela famlia ou pela empresa. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
4. Todos os dias, durante o trabalho, tenho forte sensao de prazer, de estar no caminho certo para o desenvolvimento de minha carreira. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
5. Muitas vezes, fora da empresa, me pego pensando em meu trabalho de forma positiva e com idias criativas a seu respeito. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
6. Sou uma pessoa expansiva, comunicativa e criativa e trabalho em funo compatvel (marketing, vendas, comunicao,etc). Sou uma pessoa mais reservada, voltada para o pensamento lgico-racional e trabalho em funo compatvel (contabilidade, finanas, administrao, etc). 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
7. Tenho a sensao constante de que estou dirigindo minha carreira para o rumo certo, de que no terei, a qualquer momento, de dar uma guinada e mudar de rumo. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
8. S raramente tenho sentimento de frustrao quando chego em casa aps o expediente. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
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9. Voc cuida do patrimnio da empresa na sua rea como se fosse seu. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 10. Voc cometeu um "crime" e foi condenado a trabalhar todos os fins de semana, durante o perodo de um ano, com direito a escolher no que trabalhar. Voc, ento, escolheria prestar servios dentro da atividade que j exerce nos dias de semana normais. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Faa a sua anlise agora:

ACIMA DE 80 PONTOS: Voc teve a sorte ou a prudncia de se dedicar desde o comeo a uma atividade que condiz com seus anseios e aptides naturais. O teste acima, com essa pontuao, indica que voc ama o seu trabalho Quem gosta do que faz nem se lembra, muitas vezes, de que est trabalhando. quase uma diverso, uma forma agradvel de passar o tempo. E tudo fica mais fcil. A qualidade, a criatividade, as solues, etc. Parabns. DE 61 A 80 PONTOS: Se voc se enquadra nessa faixa, deve estar pensando em uma transio na carreira. Deve estar levemente insatisfeito(a) porque ainda no achou o ponto certo em sua carreira profissional. Mas, no est totalmente longe da sua verdade. Pessoas como voc podem at estar numa rea compatvel com seus talentos inatos, mas por algum motivo ainda no pode se satisfazer com a rea, com a empresa ou com a prpria atividade. Talvez, tenha que mudar de vendas para marketing, de administrao para finanas, ou vice-versa, etc. Mas est a meio caminho andado. DE 41 A 60 PONTOS: Voc ter que passar por um processo melhorado de auto-conhecimento. Est trabalhando numa atividade ou numa rea que o insatisfaz. No porque voc tenha limitaes tcnicas ou intelectuais. que esse trabalho no foi feito para voc, nem voc para ele. Muitas pessoas, apenas mudando de rea, crescem assustadoramente de desempenho, com qualidade e criatividade. Talvez voc tenha "cado" acidentalmente ou circunstancialmente nessa atividade e, depois, se "conformou" tentando se adaptar. Ainda tempo de repensar e...mudar. ABAIXO DE 40 PONTOS: Jamais voc poder progredir, receber promoes, aumentos de salrios e reconhecimento de seus superiores enquanto continuar trabalhando nessa atividade. O teste acima, com essa pontuao, indica que voc detesta seu trabalho. A vida est ablica, enfadonha, frustrante para voc. Ningum pode ser feliz e realizado dessa maneira. Procure ajuda, se for o caso, para descobrir quais suas reais inclinaes. Planeje uma mudana radical. Pode ser que voc tenha que mudar completamente de setor, de funo, de empresa, ou mesmo de carreira. Mas faa isso o mais rpido possvel. Ainda h tempo.
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Referncias
AGUIAR, M. A. F. de. Psicologia aplicada administrao: uma introduo psicologia organizacional. So Paulo: Atlas, 1984. BERGAMINI, C. W. Psicologia aplicada administrao de empresas: psicologia do comportamento organizacional. 3. ed. So Paulo: Atlas, 1990. BERNARDES, C. Sociologia aplicada administrao: o comportamento organizacional. 3. ed. So Paulo: Atlas, 1992. HELLER, R. Como motivar pessoas. So Paulo: PUBLIFOLHA, 1999. (Serie sucesso profissional: seu guia de estratgia pessoal). HERZBERG, F. Uma vez mais? Como motivar os funcionrios. O melhor da HBR 1968.Harvard Business Review, v. 8, n. 1, p. 59-68, jan. 2003. LOPES, T. de V. M. Motivao no trabalho. Rio de Janeiro: FGV, 1980. LEITE DA SILVA, Escala padro do questionrio de motivao para o trabalho para os trabalhadores nos grupos de enfermagem da cidade de Porto Velho Rondnia - Brasil - ISSN 1517-5421 lath biosa ANO I, N 32 - AGOSTO PORTO VELHO, 2001 NICHOLSON, N. Como motivar os problemticos. Harvard Business Review, v. 8, n. 1, p. 39-47, jan. 2003. SIEVERS, Burkard. Alm do sucedneo da motivao. Revista de
Administrao de Empresas. So Paulo: Jan/Mar 1990.
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Tema 12 Remunerao
Objetivo
Conhecer as principais abordagens tericas sobre remunerao e salrios, bem como as formas e prticas mais utilizadas pelos gestores para remunerar as pessoas.
Introduo
A velocidade das mudanas sinaliza que o trabalho em si ser redefinido: tornar-se- um assunto de aprendizagem constante, exigindo grande dosagem do intelecto.
Com base nessa realidade, como fica a administrao da remunerao nas empresas?
Para Armstrong (1996, p.11) : uma das chaves para se ter vantagem competitiva a habilidade de diferenciar o que o negcio oferece para os seus consumidores daqueles que os seus competidores oferecem. Tal diferenciao pode ser obtida atravs de pessoas bem qualificadas. Prticas de recompensar aos empregados podem dar uma importante contribuio para se conseguir e manter tais pessoas e as prover de incentivos que as motivaro a atingir altos nveis de desempenho. Para Moura e Claro (2002)12, ao se implantar um sistema de remunerao por resultados ou por lucro, os empresrios tm basicamente trs objetivos: a) estabelecer um vnculo do desempenho com a recompensa; b) compartilhar os bons e os maus resultados operacionais da empresa; c) transformar custo fixo em custo varivel. As vantagens so muitas: reforo de uma cultura participativa e do trabalho em equipe; melhoria da coordenao do trabalho; desenvolvimento de viso mais abrangente do negcio e dos sistemas; nfase em melhoria da Maria Alice Moura e Claro. Participao nos resultados ou lucros: uma alternativa para maximizar a eficcia organizacional. Revista Fae Business, n.2, junho, 2002. 89
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qualidade e na reduo de custos; incentivo busca de inovaes de produtos, processos e gesto; reduo da resistncia a mudanas; aumento da presso dos funcionrios por sistemas de gesto mais eficazes. Moura e Claro (2002), acrescenta ainda alguns fatores essenciais para o sucesso de um plano de participao nos resultados ou lucros: 1. orientao estratgica clara; 2. flexibilidade; 3. metas factveis (garantia de que os objetivos almejados esto ao alcance dos empregados) 4. avaliao contnua 5. respeito diversidade (nveis hierrquicos, funes, unidades de negcios, entre outros). 6. separao explcita entre remunerao fixa e varivel 7. simplicidade (metodologias e frmulas complicadas levam os empregados a desconfiana do plano)
Remunerao Varavel
Remunerao Varivel como a Participao nos Lucros e nos Resultados - PLR definida tambm como uma parcela varivel do salrio fixo, distribuda pela empresa aos empregados pela sua parcela de contribuio ,baseada no cumprimento ou superao de metas estabelecidas pela alta administrao das empresas em nvel de produtividade, lucratividade e desempenho.
Algumas modalidades de Remunerao Varivel existentes no mercado: Existem vrias alternativas de remunerao varivel. Os modelos mais utilizados no Brasil so segundo Xavier et al (1999:46) Bnus/Gratificao: utilizado por empresas multinacionais para
remunerao dos altos escales. Os valores so pagos periodicamente em funo dos lucros obtidos. Comisso: a forma mais antiga e tradicional de remunerao. Utilizada principalmente para remunerar o pessoal da rea comercial. Consiste no retorno de um percentual sobre o volume de vendas. Incentivo/Campanha: utilizado principalmente para o alcance de metas pr-estabelecidas. Tem um tempo de durao determinado. O pagamento feito por meio de bens, servios e viagens. Participao nos resultados (Gainsharing): a distribuio de ganhos decorrentes da produtividade, reduo de custos ou melhorias de outras metas pr-determinadas.
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Participao nos lucros (Proftsharing): a distribuio de parte dos lucros da empresa segundo critrios pr-estabelecidos Participao acionria (Stock options): uma forma de incentivo a longo prazo, geralmente destinado a cargos de direo de empresas de capital aberto. Caracteriza-se pela venda ou distribuio facilitada de aes, que podem ser negociadas aps um perodo de carncia.
2 - Participao nos lucros e nos resultados Participao nos Lucros e nos Resultados sem dvida uma das formas de remunerao estratgica mais adotada pelas empresas atualmente, principalmente depois que se tornou lei pelo Congresso Nacional (Lei no. 10.101 de 19 de novembro de 2000). A PLR, como conhecida no mercado de trabalho, representada pela distribuio anual de uma parcela varivel na forma monetria, aes ou bonificao ao salrio fixo dos funcionrios. Esta metodologia objetiva contribuir para o desempenho das pessoas e integrao de esforos entre equipes; definir metas e premiar pelos lucros ou resultados alcanados ou superados; acrescentar mensalmente uma parcela varivel ao salrio fixo; incrementar o comprometimento das pessoas, ligado produtividade, qualidade e competitividade da organizao e despertar o interesse constante de atualizao profissional dos talentos humanos.
Algumas vantagens da participao nos lucros e nos resultados: assegurar maior comprometimento dos colaboradores nos lucros e nos resultados da empresa; incrementar o interesse dos empregados pelos negcios da empresa; remunerar os profissionais com uma parcela varivel, de acordo com os desempenhos individuais, setoriais ou em equipe; garantir o reconhecimento dos empregados pela parcela de contribuio prestada empresa; substituir os custos fixos por custos variveis; no incidncia de encargos trabalhistas e previdencirios, somente desconto no Imposto de Renda; melhorar a distribuio de renda dos trabalhadores; aumentar a participao dos trabalhadores nas mudanas tecnolgicas do processo produtivo; aumentar a produtividade e qualidade dos servios, visando a satisfao dos clientes externos da empresa .. 3 - Remunerao por habilidades e competncias Nos tempos de grande competitividade entre as empresas, nota-se que uma das novas metodologias de Remunerao Estratgica que est em
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crescente evoluo a Habilidades e Competncias, que se baseia exclusivamente no crescimento e capacitao profissional dos funcionrios. Esta metodologia objetiva contribuir continuamente na formao e capacitao profissional dos empregados; mapear e priorizar um conjunto de habilidades e competncias; acrescentar uma parcela fixa ao salrio a cada habilidade/ competncia adquirida; promover o comprometimento das pessoas atrelado produtividade, qualidade e competitividade da empresa e despertar o interesse permanente dos empregados na sua atualizao profissional.
Algumas Competncias:
vantagens
da
Remunerao
por
Habilidade
focar as pessoas e no os cargos; premiar e remunerar os empregados com uma parcela fixa do salrio a cada habilidade ou competncia adquirida; garantir o reconhecimento dos colaboradores pela parcela de contribuio prestada organizao; facilitar a seleo e contratao de talentos humanos; manter o nvel de profissionalizao dos empregados em ndices competitivos; encorajar as pessoas a terem responsabilidades plenas; aumentar a produtividade e qualidade dos servios, visando a satisfao de seus clientes externos
Pesquisa de salrios e benefcios Pesquisa de Salrios uma ferramenta til para as empresas diagnosticarem e analisarem as tendncias do mercado de trabalho, juntamente com as formas de remunerao como a PLR, gratificaes, bonificaes, comisses, entre outras. A pesquisa objetiva identificar elementos de comparao entre a estrutura da empresa com a do mercado externo; checar cargos similares, nomenclaturas e descries de atribuies e levantar salrios e polticas de remunerao. A Pesquisa de Benefcios, como a anterior, serve para diagnosticar e analisar as polticas, prticas e tendncias dos benefcios fixos e flexveis, tais como: assistncia mdico-hospitalar, assistncia odontologia, previdncia privada, seguro de vida, vale refeio, carto de crdito, assessoria jurdica, motorista, auxlio funeral entre outros.
Algumas vantagens da Pesquisa de Salrios e Benefcios: remunerar funcionrios de acordo com nveis mercadologicamente satisfatrios;
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fornecer subsdios na definio e manuteno da tabela salarial (equilbrio interno); apoiar os processos de promoo, mrito e avaliao de desempenho; evitar paradigmas salariais e reclamaes trabalhistas; apoiar os processos de recrutamento e seleo e; melhorar o relacionamento da empresa com o mercado. oferecer aos empregados um pacote de benefcios mais justo e vantajoso; reduzir os custos operacionais com benefcios poucos significativos; aumentar os ndices de produtividade e de qualidade; reduzir casos de doenas ocupacionais e de acidentes do trabalho e; reduzir os ndices de rotatividade e de absentesmo.
Grupo de pesquisas fechado (club surveys) Uma sistemtica moderna de gesto de remunerao que as empresas esto aderindo com sucesso a formao de grupos fechados de pesquisas de um determinado segmento da economia nacional (Club Surveys), destinados a trocar informaes salariais, analisar as diversas modalidades de remunerao, checar polticas de recursos humanos e verificar pacote de benefcios adotados no mercado externo. Neste sentido, elas tm buscado parceiros, como consultorias especializadas em desenvolver tais pesquisas e que detenham know-how o suficiente para administrar tais trabalhos para o grupo.
Vantagens do Grupo de Pesquisas Fechado: baixo custo e rateio das despesas entre as empresas participantes do grupo; maior disponibilidade de tempo para os gestores de recursos humanos desenvolverem atividades estratgicas nas suas empresas; agilidade na troca de informaes e de atualizao quanto s novas tendncias de gesto e; benchmark para troca de conhecimentos e de experincia.
Mo na Massa
Remunerao um tema bastante rido. Todo mundo questiona. O dono do negcio acha que paga demais; os colaboradores reclamam porque acham que recebem muito pouco. Por isso, convido-o(a) para uma reflexo sobre as seguintes perguntas: No seu ponto de vista, qual seria a melhor estratgia de remunerao que poderia ser adotada pela sua empresa? 93
Na condio de administrador de uma empresa, voc permitiria que seus colaboradores participassem dos lucros? Quais medidas deveriam se tomadas para que isso acontecesse na sua empresa? Se na sua empresa fosse implementada a remunerao com participao nos lucros, voc acha que a produtividade
aumentaria? Por qu?
Referncias
ARMSTRONG, M. Reward Employee. London: IPD, 1996. BECKER, Grace V.; RUAS, Roberto L. Estratgias de comprometimento e planos de participao nos lucros: tendncias recentes. Revista de Administrao Contempornea, V.1, n.3, set.;dez. 1997. CLARO, Maria Alice Moura e. Participao nos resultados ou lucros: uma alternativa para maximizar a eficcia organizacional. Revista Fae Business, n.2, junho, 2002. GARRIDO, Larcio M. Participao nos lucros e resultados. So Paulo: Nobel, 1999. KOHN, A. 1998. Punidos pelas recompensas: os problemas causados por prmios por produtividade... e outras formas de suborno. So Paulo: Atlas, 1998. Pg. 505-521.
RESENDE, E. J. Cargos, salrios e carreira: novos paradigmas conceituais e prticos.So Paulo: Summus, 1991. ROSA, Fernanda Della. Participao nos lucros ou resultados: a grande vantagem competitiva. So Paulo: Atlas, 2000. ULRICH, D. Recursos humanos estratgicos: novas perspectivas para os profissionais de RH. So Paulo: futura, 2000. XAVIER, Paulo R.; SILVA, Mateus de O.; NAKAHARA, Jlio M. Remunerao varivel: quando os resultados falam mais alto. So Paulo: Makron Books, 1999.
94
Tema 13 Incentivos e Benefcios

Objetivo
Demonstrar a importncia da aplicao de incentivos e benefcios na organizao, como forma de gerar produtividade e engajamento dos colaboradores. Sero apresentados os diversos tipos de benefcios e incentivos mais comumente adotados pelas empresas.
Introduo
Que tal um salrio a mais por ano, carro zero e reembolso para despesas com acupuntura? Pois , assim comea o artigo da Voc SA (edio 88), explanando o tema benefcios e incentivos de dar inveja. Veja o ranking das Melhores Empresas para Voc Trabalhar, em termos de incentivos e benefcios:
EMPRESA 1. Redecard Dow
DESTAQUE 14. Salrio para todos os funcionrios Assistncia mdica para funcionrios e plano de sade para casais homossexuais Educao formal gratuita at a terceira srie do ensino mdio para filhos de funcionrios Possibilidade de compra de aes da empresa, 4 a 30 vezes, para todos os cargos. O funcionrio pode investir de 1% a 5% do salrio bruto mensal, tendo uma contrapartida de 50% da empresa. Plano de sade totalmente subsidiado e pagamento de 50% de medicamentos. Bnus de 400 reais de presente para quem vai casar e subsdio de 30% do valor total de novos notebooks. Check-up anual gratuito para todos os funcionrios. Assistncia mdica para casais gays (com mais de dois
2.
3.
Sama
4.
Promon Procter &
5.
Gamble Organon
6. 7. 8.
Microsiga Landis+Gyr
9.
Fersol
anos juntos), extensiva aos dependentes (adotivos ou no) 95
10.
3M
Plano de sade 100% subsidiado, cobrindo cirurgia de miopia (acima de 7 graus, fisioterapia e RPG)
Fonte: Guia EXAME-Voc SA As Melhores Empresas para Voc Trabalhar.
Tipos de Benefcios
Para Lacombe (2005), os principais tipos de benefcios so os seguintes:
a) Encargos sociais Se o benefcio obrigatrio por lei, deve ser encarado com encargo social, por exemplo: dcimo terceiro salrio, frias remuneradas; abono de frias, repouso semanal remunerado; contribuio para previdncia oficial, para o sistema S, Incra; salrio-famlia, salrio maternidade; seguro de acidentes do trabalho; vale-transporte; salrio-educao e despesas de resciso contratual e ausncia remunerada em virtude de convocao para mesa eleitoral ou para servir com o jurado, alm de adicionais de insalubridade, periculosidade,
trabalho noturno e horas extras.
b) Benefcios concedidos pela empresa Quando o benefcio no obrigatrio pela lei. concedido por liberalidade da empresa, em virtude de acordo sindical ou para ganhar competitividade no mercado. Alguns tipos: gratificaes, licena remunerada em caso de doena, invalidez ou luto, seguro ambulatrio na empresa, check-up anual, assistncia farmacutica, refeies subsidiadas, cesta bsica, bolsa de estudos, auxlio moradia ou aluguel de casa, emprstimos a juros baixos, complementao de aposentadoria, assistncia jurdica, prmios por sugestes, estacionamento, auxlio funeral, creches para os filhos, locais esportivos ou recreativos, programas de terapia, venda de produtos ou servios a preo de custo, reconhecimento pblico pelo desempenho, cesso de carro da empresa para uso pessoal, auxlio para educao dos filhos, flexibilidade no horrio de trabalho e planos para compra de aes da empresa.
c) Plano cafeteria As empresas oferecem os benefcios conforme a sua capacidade e a sua expanso. O Plano Cafeteria uma expresso de cunho norte-americano, onde as empresas costumam oferecer diversos tipos de incentivos fixos e outros opcionais dentro de determinado limite de custo. Isto permite adaptar os benefcios, dentro de limites, s prioridades de cada um, concedendo aos empregados aquilo que eles realmente valorizam.
d) Vantagens do grupo na obteno dos benefcios 96
Os benefcios so especialmente teis nos casos em que o grupo mais eficiente do que o indivduo, como seguro de vida e de sade, planos de aposentadoria e outros em que o numero de beneficirios e o poder de barganha da organizao ou a reduo dos custos administrativos permitem vantagens maiores aos beneficirios.
e) Complementao de aposentadoria Geralmente administrado por um fundo fechado de previdncia complementar, podendo ser de dois tipos: Plano de contribuio definida: h uma conta separada onde so depositadas todas as contribuies. No h dficit e nem saldo e o valor do benefcio equivale ao total acumulado. Plano de benefcio definido: h apenas o saldo total das contribuies dividido pelo nmero de participantes
f)
Benefcios para dirigentes de alto nvel
Alguns exemplos como: participao nos resultados, prmios por desempenho e opes de compra de aes. Para Capelli apud Lacombe, (2005) as estratgias tradicionais para reter os melhores empregados no so adequadas num ambiente em que as pessoas mudam de emprego com muita facilidade. Para a reteno dos melhores, importante descrever a funo de forma customizada para seu ocupante; criar laos de amizade e relaes sociais entre os funcionrios; localizar a empresa em local atraente para mo de obra desejada; e, no recrutamento e seleo, procurar admitir pessoas que no sejam exageradamente difceis de reter na empresa.
g) Recolocao (outplacement) Algumas empresas oferecem servios de recolocao das pessoas desligadas da empresa. A empresa que oferece esse tipo de benefcio fica em melhores condies de assegurar a lealdade dos que continuam, em virtude do tratamento dispensado. Alm disso, os que saem dessa forma no iro trabalhar para um competidor. O outplacement (recolocao) feito por meio da contratao de empresa especializada nessa atividade.
Vantagens para atrair e reter o pessoal
Os benefcios podem ajudar a conquistar e a manter o pessoal. Todavia, acreditar que eles causam grande motivao ledo engano, pois na maioria dos casos so fatores higinicos, na concepo de Herzberg. Aumentam, todavia, a produtividade, reduzem a rotatividade. preciso lembrar que o corte 97
de um incentivo ou benefcio produz uma insatisfao muito maior do que a satisfao proporcionada no momento da concesso. Ainda, os benefcios
concedidos tendem a ser considerados quase um direito e a motivao causada por sua concesso no costuma durar muito tempo. Por isso, antes de conceder um benefcio, a empresa deve examinar se ter condies de mantlo por longo perodo. Por que no substituir benefcios por aumentos salariais? Seria uma deciso interessante, pois os colaboradores poderiam utilizar da melhor forma que lhes conviessem. Todavia, as empresas preferem conceder benefcios em vez de aumentar salrios porque os encargos sociais chegam a 102,06% sobre o salrio nominal, no caso de trabalhadores na indstria.
Objetivos quanto aos tipos de benefcios

Os objetivos podem variar quanto aos tipos de benefcios, segundo Chiavenato (1999): a) objetivos individuais Procuram atender as necessidades individuais das pessoas,
proporcionando uma vida pessoal, familiar e de trabalho mais tranqila e produtiva. Visam proporcionar condies para que cada pessoa possa
desligar-se das preocupaes cotidianas e concentrar-se nas atividades mais elevadas. b) objetivos econmicos Nesse sentido, os benefcios visam: reduzir a fadiga fsica e psicolgica das pessoas apoiar o recrutamento de pessoal e atrair candidatos reduzir a rotatividade do pessoal e fixar as pessoas na empresa reduzir o absentesmo melhorar a qualidade de vida das pessoas minimizar o custo das horas trabalhadas
c) objetivos sociais Os benefcios sociais so desenhados para ajudar o funcionrio em trs diferentes reas de sua vida: no cargo: envolvendo gratificaes, prmios de produo, seguro de vida, etc; fora do cargo, mas dentro da organizao: envolvendo refeitrio, cantina, lazer, transporte, etc; fora da organizao, na comunidade: envolvendo recreao, atividades esportivas e comunitrias, etc; 98
Conforme aborda Carlos Hilsdorf13 , algo nos convida reflexo. Aristteles disse: Nada envelhece mais rpido que um benefcio. Esta frase, incompreendida por muitos, atrasou a evoluo dos benefcios no mundo corporativo. Ao empresrio, parecia que os benefcios no eram reconhecidos pelos funcionrios e representavam custos e no um investimento. Ocorre que um benefcio, uma vez concedido, incorporado pela pessoa que o recebe e passa a fazer parte do conjunto de direitos a que ela entende fazer jus. Passado algum tempo, o benefcio torna-se to natural que no lembrado como um plus, e sim como uma parte do contrato de trabalho. Conclumos que o envelhecimento citado por Aristteles no culpa ou conseqncia do benefcio, mas sim, da falta de uma cultura de comunicao que valide periodicamente a percepo dos benefcios oferecidos. Alm da implantao de upgrades que demonstrem ao funcionrio que o crescimento da empresa se reflete na melhoria da sua vida pessoal (assim mais fcil falar em comprometimento). Entre os benefcios disponveis, no devemos esquecer que os atuais profissionais tm uma ambio particular que muitas vezes sobrepe-se s suas pretenses salariais e seu kit benefcios. Eles buscam desafios, possibilidades de crescimento humano e profissional. Se oferecermos todos os benefcios disponveis, mas esquecermos deste, no conseguiremos manter estes talentos, que por dignidade aceitam um salrio e um kit de benefcios menor, desde que possam continuar a aprender e a crescer! Para manter os melhores talentos devemos oferecer-lhes condies e apoio sua auto-realizao, que o maior benefcio que uma empresa pode oferecer a um ser humano. Lembra-se dos profissionais que, como voc, dedicaram os melhores anos da vida e carreira comprometidos com o ser humano na empresa? Eles o fizeram porque trabalhar por ns e pelos avanos que hoje vivemos era para eles a auto-realizao de seus nobres ideais. Agora a nossa vez de buscarmos a nossa auto-realizao e continuarmos contribuindo para implantar as novas fases de uma cultura vencedora de recursos humanos.
Sntese do Tema
Vimos nesse tema as questes relativas aos incentivos e benefcios. Comeamos citando alguns exemplos de destaque em empresas espalhadas ao redor do mundo, alm dos tipos de benefcios. Demos continuidade, citando vantagens para atrair e reter o pessoal e relacionado os objetivos que cada tipo de benefcio busca alcanar. Estamos quase l!
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Site http://www.rhcentral.com.br acesso em 16.10.2005 99
Mo na Massa
Convido-o(a) a planejar 3 tipos de benefcios que voc poderia implementar na sua empresa. Identifique com o seu pessoal o grau de necessidades que eles tm com base na hierarquia das necessidades de Maslow e, a partir da, planeje e desenhe 3 tipos de incentivos e benefcios que voc poderia implementar na sua empresa, ou sugerir para a direo da empresa em que voc trabalha.
Referncias
CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de pessoas; o novo papel dos recursos humanos nas organizaes. Rio de Janeiro:Elsevier, 1999. HILSDORF, Carlos. Site http://www.rhcentral.com.br acesso em 16.10.2005 LACOMBE, Francisco Jos Masset. Recursos humanos: princpios e tendncias. So Paulo: Saraiva, 2005.
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Tema 14 Liderana
Objetivo
Conhecer os conceitos e os diversos estilos de liderana que implicam diretamente no resultado dos negcios
Introduo
A liderana14 traduz-se no indivduo com autonomia e autoconfiana, que acredita que pode mudar as coisas, que capaz de convencer as pessoas de que pode ainda possuir a capacidade de convencer as pessoas de que sua idia tima e de que todos vo beneficiar-se dela. Enfim, o lder deve saber persuadir terceiros a ajudarem-no a realizar o seu sonho. A palavra liderar15 originou-se do ingls, to lead, que significa, entre outras coisas, conduzir, dirigir, guiar, comandar, persuadir, encaminhar, encabear, capitanear, atravessar. O registro dessa palavra est datado de 825 d.C. Os diversos conceitos a ela ligados relacionam-se com os do latim, ducere, que significa conduzir (portugus - duzir, precedido de prefixos), cujo conjunto semntico influenciou as derivaes de to lead. Em 1300, documentou-se leader, o condutor, guiador, capitaneador, como aquele que exerce a funo de conduzir, guiar. Tambm nessa poca surge leading, substantivo de to lead, traduzido por ao de conduzir. Leadership, em 1834, emerge como dignidade, funo ou posio de guia, de condutor, de chefe. Na segunda metade do sculo XIX, a lngua portuguesa incorpora o vocbulo lead e seus derivados.No incio do sculo XX, por volta das dcadas de 30 e 40, o radical foi integrado morfologia, 45 adaptando-se o termo para a lngua portuguesa: lder, liderana, liderar. Vrias outras lnguas incorporaram lead e alguns de seus derivados ao seu vocabulrio, sempre preservando seu significado (ENCICLOPDIA MIRADOR INTERNACIONAL, 1987).Para Edmour Saiani16, o verdadeiro lder faz poucas coisas, mas faz todas muito
bem, porque gosta do que faz.
Filion (1991) Enciclopdia Mirador Internacional, 1987 16 Artigo Liderana acima de tudo, publicado em 15.06.2005, no site www.pontodereferencia.com.br
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1. Ser lder construir sonhos que todos na empresa compartilhem todos os que trabalham com voc tm que ter a sensao de que trabalhar l vai trazer um benefcio a longo prazo. Funcionrios de um pet shop (loja de animais/cachorros) do Rio, descobrem que esto se formando em uma nova profisso enquanto a loja cresce em vendas e reputao. Sonho para o dono, esperana para quem trabalha com ele. 2. Ser lder inspirar, no tem nada a ver com comandar - a confuso entre inspirar e comandar muito comum. A gerao ditadura conviveu com modelos de pais "mandes" e filhos "bonzinhos". O mundo era assim. Mandava quem podia e obedecia quem tinha juzo. Acabou. O efeito de mandar fazia com que as pessoas fizessem o que tinham que fazer, sim. Mas, de que valia fazer com raiva por no ter opo? Melhor entender como conseguir que o seu pessoal trabalhe com o corao e a cabea, alm de trabalhar com o brao. Entre ser gostado pelo seu pessoal, temido ou respeitado, tente ser respeitado. Aja com integridade, fale verdades, compartilhe dificuldades, pea ajuda e reconhea competncias com generosidade. 3. Ser lder cumprir o ritual de liderana todos os dias - o convvio com processos de liderana deixam claro o que se espera de lderes de verdade. Tudo comea por atitude coerente com o discurso. Segue com a capacidade de ouvir que qualquer pessoa tem que ter, quanto mais um lder de verdade. Oua com o corao. Sinta os semblantes tristes. Converse. Formar e informar vo transformar pedras brutas em pedras preciosas. "Trate um homem como ele e ele continuar a ser, trate como ele pode ser e ele ser como ele pode ser", escreveu Goethe. A descoberta dos tesouros escondidos nas pessoas s vai ocorrer se, aps dar todo o suporte necessrio, voc repassar autonomia para seu pessoal, levando-os a desafios que os faam redefinir seu futuro. E acompanhe os resultados. Elogie sempre que puder e redirecione sempre que necessrio. Quando perceber conflitos, divergncias de opinies, percepes ou posturas no finja que no viu. Converse com quem estiver em conflito. Se o causador do conflito tiver sido voc, pea desculpas. Se no, converse com quem est discordando. Construa acordos, patrocine a cooperao.
Um estudo17 realizado pelo Korn Ferry, com mais de 200 mil executivos mapeou os estilos de liderana mais requeridos na rea de trabalho ou perfil best in job (melhor no trabalho). Veja abaixo o resultado: orientado para tarefas - esse o estilo do executivo focado em resultados, que costuma determinar as tarefas que cada um de seus interlocutores deve cumprir. No extremo, um profissional com essas caractersticas pode se tornar do artigo Os CEOS do Futuro, Exame 19.12.2002, pesquisado em 05.10.2005 102
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um chefe extremamente autoritrio que d pouco espao para que os subordinados definam suas prprias responsabilidades. Em situaes muito especficas em que h grande volatilidade nos negcios, esse pode ser o estilo mais apropriado, pois tpico de executivos rpidos para tomar decises. social - o profissional que possui esse estilo do tipo que privilegia o relacionamento entre os membros da equipe e costuma ser hbil para harmonizar divergncias. Em situaes extremas, um lder com esse estilo resistente ao confronto e pode delegar tarefas seguindo critrios pouco objetivos. intelectual - um profissional com esse estilo lidera ou se relaciona com uma rea de conhecimento que, geralmente, a que ele domina. Ou seja, aposta na especializao e tido como referncia naquele tema. Evita a disperso do grupo e mantm os membros da equipe interagindo o tempo todo. Um intelectual radical aquele lder que no costuma dar ouvido s sugestes de seus subordinados. Como isso, ele acaba inibindo a criatividade da equipe. participativo - Esse o estilo caracterstico de profissionais abertos s contribuies dos membros da equipe. Se exercido de maneira exagerada, o estilo participativo pode levar um lder a ter dificuldade na hora de expor seus pontos de vista e a ser um tanto demorado na tomada de decises.
2- Estilos de raciocnio
Quanto maneira pela qual as pessoas pensam e agem o estudo da Korn Ferry determinou os seguintes estilos:
focado em aes - ao se confrontar com uma situao que exija mudana, um profissional com essa caracterstica focaliza sua ateno na resoluo do problema. Se ele for um especialista no assunto em questo, tanto melhor. Caso contrrio, corre o risco de piorar as coisas. flexvel - esse aquele profissional que trabalha com vrias solues ao mesmo tempo. No extremo, esse tipo de lder d a impresso de ser um franco-atirador, o que, absolutamente, no tranqiliza a equipe. complexo - um profissional com esse estilo de raciocnio utiliza um mtodo rigoroso de anlise que, geralmente, traz resultados precisos e abrangentes. Quando levado s ltimas conseqncias, esse estilo deixa o profissional pouco flexvel e do tipo analysis paralysis (analisa e paralisa), ou seja, acaba paralisado pelo excesso de anlise que costuma fazer das situaes. criativo - esse o estilo de raciocnio que faz o profissional tentar entender todos os lados de um problema antes de partir para solucion-lo. O lado 103
negativo do exagero no estilo criativo a disperso e pouca orientao para resultados. sistmico - esse estilo uma associao entre os estilos complexo e criativo. Um executivo dotado dessa capacidade costuma ter grande capacidade de assumir riscos e de trabalhar em situaes ambguas que no podem ser resolvidas no curto prazo ou fogem de seu raio de ao. Eles comeam analisando criativamente um determinado problema, mas mantm em mente que a soluo pode estar em resolver problemas e demandas que no necessariamente estejam relacionados com a situao original. No extremo, profissionais dotados desse estilo so vistos como sonhadores e pouco prticos.
3 - Competncias Emocionais
Alm dos estilos de liderana e de raciocnio, o levantamento feito pela Korn Ferry tambm mapeou as competncias emocionais dos executivos. Existem os otimistas, que dispensam apresentaes. Os que so dotados de competncia interpessoal e que so focados em resultados, mas nunca deixam de privilegiar as pessoas em tudo o que fazem. Os que tm autoconceito so aqueles profissionais capazes de se isolar do resto e se perceber como indivduos em constante evoluo profissional. As motivaes de carreira tambm foram mapeadas no estudo. De maneira geral, isto o que motiva os profissionais: competio - o profissional competitivo trabalha para chegar ao topo da pirmide corporativa. Poder e influncia so altamente sedutores para essa pessoa. especializao - aqui a preocupao maior com a expertise (conhecimento/experincia). Um profissional trabalha para ser visto como referncia em determinada rea de atuao. aprendizado - um profissional com essa preocupao est interessado em acompanhar experincias. Ele geralmente se movimenta lateralmente no organograma, sempre procurando cargos relacionados. Crescimento pessoal e criatividade so as linhas mestras da carreira dessas pessoas. empreendedorismo - o profissional empreendedor que faz movimentaes freqentes na carreira e sempre procura tipos diferentes de trabalho. Para ele, a independncia e a novidade vm em primeiro lugar.
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4 - Estilos de Liderana
Existem ainda, dois tipos de liderana: a) Liderana centrada na tarefa Trata-se de um estilo de liderana preocupado estritamente com a execuo da tarefa e com os resultados. tpica das empresas ou unidades que costumam concentrar as pessoas em cargos desenhados e padronizados. Preocupada exclusivamente com o trabalho e conseguir que as coisas sejam feitas de acordo com os mtodos preestabelecidos e com os recursos disponveis. Nesse caso, o comportamento do lder orientado para as tarefas: planeja e define como o trabalho ser feito. atribui responsabilidades pelas tarefas. define claramente os padres de trabalho. busca completar as tarefas. monitora os resultados do desempenho. A curto prazo pode produzir melhores resultados de eficincia e de produtividade, mas a longo prazo, produz insatisfao, rotatividade, elevado absentesmo, alto nvel de desperdcio, questes trabalhistas, reclamaes sociais freqentes e reduo do ritmo de trabalho. b) Liderana centrada nas pessoas trata-se de um estilo
preocupado com os aspectos humanos dos subordinados e que procura manter uma equipe de trabalho atuante, com maior participao nas decises. D mais nfase s pessoas do que ao trabalho em si, procurando compreender e ajudar os subordinados e preocupando-se mais com as metas do que com os mtodos, sem despreocupar-se do nvel de desempenho desejado. Aqui, o comportamento do lder se caracteriza por: atuar como apoio e retaguarda para os seguidores desenvolver relaes sociais com os seguidores respeitar os sentimentos das pessoas sensitivo quanto s necessidades dos seguidores mostrar confiana nos seguidores.
H uma espcie de trip de competncias que sustenta os lderes campees. E preciso desenvolver cada uma dessas bases para ser um lder completo18. Vamos ver cada uma delas: o lder tem de ser um INSPIRADOR. Aquela pessoa que, com seus sonhos, com sua fora, consegue contagiar todos aqueles que esto por perto a fazer as transformaes necessrias. Liderana por Roberto Shinyashiki, do programa de capacitao Universidade de lderes - As Estratgias das Vitrias. Pesquisado em 27.11.2005. 105
18
o lder tem de ser um ADMINISTRADOR. Ter uma meta, um sonho com hora marcada para se realizar. Mas no apenas a meta. Tem de ter tambm um plano para chegar ao seu objetivo e a capacidade de administrar matematicamente esse percurso. o lder tem de SABER SER CHEFE. Saber usar o poder do cargo, da posio, tambm importante, em especial nos momentos de crise, nas ocasies nas quais existem as presses do tempo. Imaginemos, por
exemplo, um princpio de um incndio dentro de um cinema. Naquele momento, no h tempo para dilogo, para se reunir e encontrar em grupo a deciso a tomar. Nessa situao, voc precisa de uma pessoa com firmeza e coragem. Algum que no s tenha voz ativa para acalmar as outras pessoas, como tambm tenha equilbrio para apontar a sada, direcionar os que esto em desespero, mesmo que isso signifique ficar numa posio de perigo. Ou seja, o chefe tem de entrar em cena. Na empresa, o lder aquele que, num momento de crise, quando os negcios esto beira da falncia, tem a coragem de apontar os caminhos, e a fora para fazer com que os outros o sigam, apesar do risco, apesar do incndio. s vezes, a empresa tem um plano de crescimento, de vendas, porm, ocorre uma mudana inesperada de circunstncia. Algum tem de ter presena de esprito para enxergar com clareza o momento de deciso e colocar o barco na nova rota a ser tomada para que ele no naufrague. O que eu observo que cada pessoa tem uma tendncia para exercer cada um desses papis de liderana. H aqueles que so excelentes inspiradores, s que no sabem administrar bem. So incapazes de estabelecer e cumprir os mtodos que realizem os objetivos que criaram. Outras pessoas so grandes inspiradoras, mas, na hora em que necessrio uma tomada de deciso rpida, falham porque no sabem liderar com os instrumentos que tm de ter o chefe, o comandante. por isso, que vemos tantos bons gerentes sofrendo. Porque eles so timos administradores. Recebem uma meta, algumas instrues e as diretrizes de como operar, se saem extraordinariamente bem. Mas esse mesmo gerente que um bom administrador, s vezes no consegue inspirar sua equipe, ou no capaz de tomar uma deciso rpida e acertada num momento de crise. A experincia tem nos mostrado que comum acontecer o contrrio tambm. Acompanhamos novos empresrios que comeam com aquele gs, com aquela fora, porque tm muita inspirao. Mas, passado um ano ou dois, percebem que precisam de sistemas, processos, mtodos. So novos empreendedores que tm de aprender a ser tambm administradores. Portanto, importante que as pessoas desenvolvam esses trs aspectos do seu perfil. 106
Infelizmente, como o Brasil foi dominado pela ditadura durante mais de vinte anos, a maior parte dos profissionais que esto no mercado hoje foram criados para serem os chefes. preciso observar que sempre que ocorre uma crise, porque houve uma falha no sistema de gesto. O que aconteceu que essa pessoa, que est acostumada a liderar a equipe no grito, no teve a capacidade de dialogar, que o inspirador tem, e no teve a capacidade de estruturar, que o administrador tem. Ento, o verdadeiro lder aquele que tem a capacidade no s de usar sua competncia, sua fora principal, seja ela da administrao, do comando ou da inspirao, como tambm sabe lanar mo de qualquer um dos trs, no momento necessrio.
Sntese do Tema
Nesse tema vimos a importncia do exerccio da liderana. As empresas so, verdadeiramente, a cara dos seus lderes. Existem diversos tipos de lderes, dos mais democrticos aos mais autocrticos. Quando falamos que empresas estruturadas tm lderes estruturadas e empresas grosseiras tm lderes grosseiros, uma grande verdade. Conhecemos as principais caractersticas dos lderes e as estratgias que lideram, formam equipes e geram resultados.
Mo na Massa
Responda as questes abaixo com muita sinceridade e reflita sobre o seu estilo de liderana: a) Onde voc j exerce um papel de liderana? b) Em que rea voc tem autoridade, seja formal ou informal? c) Onde voc tem um conhecimento maior do que os outros? d) Onde voc fornece um modelo a ser seguido pelos outros? e) Nessas reas voc j um lder. Como voc poderia se tornar mais influente? f) Voc faz o papel de um professor?
g) Voc d aos outros conhecimento e tcnica? h) Voc um projetista? No que voc molda a vida dos outros por meio do que faz? i) j) Voc um treinador? Onde voc tenta extrair o melhor que h nos outros? Voc uma pessoa capaz de curar?
k) Onde voc ajuda os outros que esto feridos em mente e corpo, ou onde voc conforta as pessoas e faz com que elas se sintam bem? (Um negociante tambm uma espcie de pessoa capaz de curar). l) Voc um administrador? 107
m) Voc mantm valores e objetivos importantes em segurana durante tempos de mudana? Que aspecto da liderana lhe agrada
particularmente? n) Como voc poderia desenvolv-lo mais em sua vida ou expandir o que j tem? o) Qual a importncia de ser um lder? p) O que voc quer desenvolver como um lder? q) Aonde isso ir lev-lo?
Referncias
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Tema 15 O Futuro da Gesto de Pessoas

Objetivo
Questionar a atual realidade organizacional da rea de Recursos Humanos, bem como estabelecer alguns indicativos de necessidade de mudana para o futuro.
Introduo
Algumas perguntas freqentes que ouvimos: Para onde vai a rea de RH? Qual o seu futuro e o seu destino? Ela dever desaparecer com o passar do tempo? O DRH dever ser extinto? Quais so as tendncias para o futuro? Essa indagao tem l as suas razes mais profundas. O mundo mudou. E como! As empresas tambm esto nessa onda de mudanas. Algumas delas vo disparadas na frente, outras seguem atrs na sua esteira, enquanto algumas outras, ainda vo na lanterninha, quase paradas no tempo e confusas sem entender exatamente o que est acontecendo ao redor. No de estranhar que a rea de RH tambm passe por mudanas. A globalizao, o rpido desenvolvimento da tecnologia da informao, a competio desenfreada, a necessidade de reduzir custos, a nfase no cliente, a qualidade total e a necessidade de competitividade constituem poderosos impactos que a rea no pode ignorar. Assim, se o mundo mudou e as empresas tambm mudaram, a rea de RH precisa acompanhar essas mudanas. Em muitas organizaes, a rea de RH vai na frente, como o carro chefe das mudanas organizacionais. Em outras, ela representa o obstculo que impede esse ajustamento s novas condies do mundo moderno. Para Chiavenato19 existem dois tipos de empresas: As organizaes mega Assim, existem organizaes e organizaes com seus respectivos rgos de RH. Nas pontas extremas, as organizaes mega e as organizaes Alpha. As organizaes mega so aquelas em a rea de RH ainda centralizada e monopoliza todas as decises e aes relacionadas com
Chiavenato, Captulo 17, Gesto de Pessoas. Site www.chiavenato.com Acesso em 16.10.2005. 109
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as pessoas. As pessoas trabalham como meros funcionrios submetidos a um regulamento interno e a um rgido horrio de trabalho. O importante que elas sejam assduas e pontuais, no importando o que faam no decorrer do seu horrio de trabalho. Os cargos so rigidamente definidos, individualizados, isolados e desempenhados dentro de uma rotina de trabalho que no muda e que no requer que as pessoas pensem ou melhorem seu trabalho. Alis, pensar e contribuir criativamente algo que no acontece nessas empresas. A denominao que mais se ajusta aos seus funcionrios empregados ou mo de obra, j que essas organizaes nada mais requerem das pessoas do que atividade fsica e muscular. A maior perda nessas organizaes no o desperdcio contabilizado de dinheiro, de materiais ou de tempo: o desperdcio de talento humano que jogado no ralo das fbricas sem qualquer considerao e de maneira quotidiana e continuada. O capital intelectual escorre para o esgoto sem qualquer aplicao construtiva. Nelas, preciso transformar urgentemente o rgo de RH de um centro de despesa em um centro de lucro capaz de agregar valor s pessoas, empresa e aos clientes.
As organizaes alpha Ao contrrio, as organizaes alpha so aquelas que incentivam e motivam as pessoas a errar, criar e inovar incessantemente em suas tarefas na busca da melhoria contnua e incremental. So as organizaes onde as pessoas tm liberdade para pensar, raciocinar e usar o que tm de mais sofisticado: sua inteligncia a servio da empresa. So as organizaes onde as pessoas devem agregar valor, melhorar a qualidade daquilo que fazem e servir ao cliente. Embora sejam aquelas que mais exigem das pessoas em termos de contribuio e resultados, nas organizaes alpha as pessoas tm mais satisfao e prazer em trabalhar. So as melhores organizaes para se trabalhar. Nelas, a rea de RH constitui uma unidade de constante inovao e criatividade e que funciona como um elemento de consultoria interna para que os gerentes possam funcionar como gestores de pessoas. A gesto das pessoas totalmente descentralizada e desmonopolizada em direo aos gerentes e suas equipes. O organograma tradicional substitudo por uma rede integrada de equipes. Nessas organizaes no se administram as pessoas como fatores de produo ou como recursos passivos. As pessoas no so simples empregados e nem so chamadas recursos humanos: elas constituem os parceiros e colaboradores da organizao que fornecem o conhecimento e as habilidades necessrias para o sucesso do
empreendimento conjunto em plena era da informao. Nelas no se administram as pessoas, mas se administram juntamente com as pessoas. Tanto assim, que o rgo de RH mudou de nome: Gesto com Pessoas ou Gesto de Talentos Humanos. Ou ainda Gesto do Capital Humano ou do Capital Intelectual. 110
Caractersticas da Antiga e da Nova Economia - Fonte: Chiavenato, Idalberto. Falta muita coisa para o RH ficar nos trinques. Eis algumas falhas20 apontadas pelo consultor Marcos Piccini, da consultoria Hay Group: a) falta objetividade: a rea ainda no sabe lidar com o dia-a-dia e est mais preocupada em implantar um novo benefcio do que acompanhar o clima da organizao. b) falta clareza: ainda impera a cultura paternalista. Em vez de conhecer a real possibilidade de crescimento das pessoas, o recursos humanos passa a mo na sua cabea. c) falta assertividade ao dar retorno: mais fcil dizer para algum as razes de sua promoo do que explicar para outro o motivo de ele estar estagnado em um cargo. d) falta viso de longo prazo: os RHs apagam incndio, em vez de pensar como a empresa ser daqui a dez anos.
As macrotendncias da gesto de pessoas

Para Chiavenato21, as principais macrotendncias da Gesto de Pessoas so: - uma nova filosofia de ao. A denominao ARH deve desaparecer e ceder lugar a uma nova e recente abordagem: a gesto das pessoas. Para ser mais preciso, gerenciar pessoas cada vez mais uma responsabilidade da gerncia de linha. Nessa abordagem, as pessoas so consideradas seres humanos e no simples Revista Voc SA, edio 88, artigo Porque eu odeio RH, 14.10.2005 Chiavenato, Captulo 17, Gesto de Pessoas. Site www.chiavenato.com Acesso em 16.10.2005.
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recursos empresariais. Suas caractersticas e diferenas individuais so consideradas e respeitadas, pois elas so dotadas de personalidades singulares, de inteligncia e de aptides diferenciadas, de conhecimentos e habilidades especficos. Mais ainda. Nas organizaes bem sucedidas, no se fala mais em administrar ou gerenciar pessoas, pois isso poderia significar que as pessoas so meros agentes passivos e dependentes das decises vindas de cima. Fala-se em administrar com as pessoas, como se elas fossem parceiras do negcio e no elementos estranhos e separados da organizao. Isso tem um novo significado. As pessoas em todos os nveis da organizao so consideradas os parceiros que conduzem os negcios da empresa, utilizam a informao disponvel, aplicam seus conhecimentos e habilidades e tomam as decises adequadas para garantir os resultados desejados. Esse passa a ser o grande diferencial, a vantagem competitiva obtida atravs das pessoas. Existe um consenso de que o principal cliente da empresa o seu prprio funcionrio. Da, o surgimento do endomarketing (marketing para dentro), o marketing interno cujo objetivo manter os funcionrios informados sobre as filosofias, polticas e objetivos da empresa, integr-los atravs de programas amplos e abrangentes, assisti-los em suas necessidades e aspiraes e desenvolver esforos para que as pessoas se sintam orgulhosas de pertencer e colaborar com a organizao atravs de dinmicas relaes de intercmbio. Da tambm a administrao holstica, que visualiza o homem dentro de um contexto organizacional humano e no mais como uma pea ou componente qualquer do sistema produtivo. Administrar com as pessoas sinalizar uma nova mentalidade empresarial.
- uma ntida e rpida tendncia para o downsizing (enxugamento) Isto , o gradativo e sistemtico desmantelamento da rea de ARH, sua redefinio e sua descentralizao rumo s outras reas da organizao. A rea de ARH est sendo reestruturada, reduzida e enxugada ao nvel do essencial ou do bsico. Ou seja, do seu core business (rea de negcio) especfico. Com o enxugamento, os executivos de RH esto mudando radicalmente suas atribuies. O enxugamento da estrutura organizacional da empresa, a reduo de nveis hierrquicos, a descentralizao das decises, a desburocratizao, a desregulamentao, o desmembramento em unidades estratgicas de negcios, os programas de melhoria contnua e de qualidade total e outras tendncias da administrao moderna das empresas esto sendo acompanhados de perto por mudanas paralelas e equivalentes na gesto das pessoas. E nem poderia ser diferente. A busca de uma empresa gil e flexvel, criativa e inovadora, que privilegia a qualidade total e a participao e o comprometimento de todos os seus membros tem sido a meta perseguida pela ARH. Dessa forma, h uma forte tendncia para reduzir e flexibilizar a rea. Contudo, o downsizing mais um ajutrio para os problemas de hoje do que 112
uma diretriz para a empresa de amanh. Serve como corretivo diettico para ajustar as operaes do passado realidade de hoje, mas no constitui uma rota que norteie o futuro da rea. Pe apenas a casa em ordem. Mas o que as organizaes esto fazendo.
- transformao de uma rea de servios para uma rea de consultoria interna. A estrutura departamental da ARH est cedendo lugar para unidades estratgicas voltadas para processos e focalizadas nos clientes e usurios internos. A antiga organizao funcional est dando lugar para a organizao por processos. Em vez de rgos ou departamentos, a ARH est coordenando processos ou subsistemas. A mudana da cultura focada na funo para a cultura focada no processo. De um rgo prestador de servios para uma consultoria interna voltada para resultados finais da organizao. Alm disso, a ARH est transferindo para terceiros parte de suas atribuies rotineiras e burocrticas em nvel operacional, em um ntido processo de terceirizao de atividades no-essenciais na busca da transformao de custos fixos em custos variveis. Ou seja, de focalizao no essencial e desativao de recursos fsicos dispensveis para melhorar a relao de custos/benefcios. A terceirizao um esforo para utilizar intensivamente recursos externos, j que os processos terceirizados so executados por outras empresas mais bem preparadas para faze-los melhor do que a prpria empresa conseguiria faze-lo. Mas, ela no significa uma melhoria do sistema de RH se no vier acompanhada de uma efetiva mudana de enfoque.
- gradativa transferncia de decises e aes da arh para a gerncia de linha. o deslocamento de atividades, antes centradas na ARH, para os gerentes das demais reas da empresa. Seleo, capacitao e remunerao so as principais delas. Administrar pessoas um componente estratgico, uma tarefa importante demais para ser centralizada e confiada a apenas um departamento da empresa. Os gerentes de linha tornam-se os gestores de pessoas e ganham plena autonomia nas decises e aes a respeito de seus subordinados. Os gerentes tornam-se multiplicadores do processo de preparar e desenvolver as pessoas. O capacitao gerencial passa a ser intensivo e contnuo. Isso significa um compromisso da alta direo em confiar nas gerncias e delegar parte das decises e responsabilidades e forte necessidade de desenvolvimento gerencial para abrigar as novas habilidades no-tcnicas e conceituais e interpessoais na conduta gerencial cotidiana. Com isso, a ARH passa a preocupar-se com a produtividade do capital intelectual da empresa, com o desempenho gerencial e com as contribuies das pessoas
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aos objetivos organizacionais. Isso o essencial: a busca da eficcia e da excelncia a partir das pessoas.
- uma intensa ligao com o negcio da empresa. A ARH est se ligando ao planejamento estratgico da empresa e desenvolvendo meios atravs dos quais as pessoas possam caminhar proativamente em direo aos objetivos organizacionais. Isto significa uma focalizao nas reas de resultado da empresa e impe o comprometimento pessoal de cada funcionrio com as metas da organizao. Educao, comunicao e comprometimento passam a ser os fatores fundamentais nesse processo. A filosofia de RH amplamente declarada e praticada por todos. O planejamento de RH vinculado ao planejamento estratgico dos negcios para que os planos de RH apoiem e incentivem os negcios da empresa. Os objetivos de RH so focalizados em objetivos organizacionais, como lucratividade, crescimento, produtividade, qualidade, competitividade,
mudana, inovao e flexibilidade. O impacto do processo de gerenciamento de RH nas pessoas avaliado para proporcionar os constantes ajustes necessrios em um mundo em constante mudana.
- nfase em uma cultura participativa e democrtica nas organizaes. A participao das pessoas nos processos de tomada de deciso, a consulta contnua, as oportunidades de dilogo, as comunicaes diretas, os programas de sugestes, a utilizao de convenes e comemoraes, a liberdade na escolha das tarefas e dos mtodos para execut-las, os trabalhos em grupo e em equipe, as opes de horrios de trabalho, os planos de sugestes, a disponibilidade de informaes on-line esto consolidando a administrao consultiva e participativa, atravs da qual as pessoas trabalham dentro de uma cultura democrtica e impulsionadora. H uma preocupao com o clima organizacional e com a satisfao das pessoas. A qualidade de vida passou a ser uma obsesso: ela significa bons salrios, bons benefcios, cargos bem desenhados, clima organizacional sadio, estilo de liderana eficaz, motivao intensiva, retroao contnua, recompensas pelo bom desempenho como reforo psicolgico, intensa comunicao e interao, educao continuada e tudo o mais. Um funcionrio no pode ter qualidade de vida na empresa se no tiver todas essas coisas. a qualidade de vida que lhe permite condies de proporcionar empresa a qualidade de trabalho como retribuio. O retorno vale todo o investimento efetuado: um empregado feliz trabalha melhor e produz muito mais do que um empregado insatisfeito e revoltado. Para amparar essa nova cultura est surgindo uma nova estrutura enxuta com poucos nveis hierrquicos para aproximar a base organizacional do topo. Alm do mais est havendo uma desregulamentao da rea de ARH no que concerne a aes disciplinares e punitivas. A rea est perdendo seus 114
antigos ares duros e sombrios de verdugo para ganhar uma nova postura arejada, amigvel e de apoio e suporte s pessoas.
- utilizao de mecanismos de motivao e de realizao pessoal. Os objetivos e necessidades individuais das pessoas esto sendo realados e valorizados e as empresas esto buscando meios para oferecer oportunidades de plena realizao pessoal dos funcionrios. As pessoas so realadas como pessoas e no como recursos produtivos. Para tanto, o levantamento de necessidades de capacitao efetuado entre funcionrios e gerentes com base nas carncias e necessidades dos negcios e dos funcionrios. Estes tornam-se conscientes da importncia do seu autodesenvolvimento e, como reforo, so utilizadas prticas de gerenciamento por objetivos participativos, nas quais gerente e subordinado traam em conjunto metas e objetivos a atingir, enquanto se utiliza a remunerao varivel para abranger bnus e participao nos resultados alcanados. A velha APO (Administrao por Objetivos) ressurge valorizada. A remunerao varivel constitui a recompensa material direta pelo sobre-esforo e tem sido feita sem custos adicionais, aproveitando a alavancagem obtida e beneficiando a ambos, empresa e empregado, nos ganhos obtidos pelo sistema. A administrao participativa por objetivos utiliza tambm a avaliao do desempenho. Os sistemas de reconhecimento so abundantes e variados e fartamente utilizados e comemorados dentro das empresas.
- adequao das prticas e polticas de RH s diferenas individuais das pessoas. A antiga tendncia padronizao das regras e procedimentos est cedendo lugar a prticas alternativas desenhadas de acordo com os desejos e necessidades individuais dos funcionrios. Em vez de esquemas genricos e abrangentes, as empresas esto utilizando menus, opes e alternativas s escolhas das pessoas. A ARH est oferecendo pacotes e menus alternativos, seja na rea de benefcios e servios, seja em capacitao, encarreiramento, etc. Em vez de um plano nico e fixo de assistncia mdica, os funcionrios podem optar, dentre duas ou mais alternativas, por aquela que melhor atenda s suas necessidades ou preferncias pessoais.
- completa virada em direo ao cliente, seja ele interno ou externo. A ARH est se voltando para o usurio. Os gerentes e funcionrios esto sendo orientados para a satisfao dos clientes. O capacitao em qualidade e produtividade intensivo, obrigatrio e cclico. A qualidade reconhecida e premiada. Os crculos de qualidade, os grupos multitarefas, as equipes autnomas, as clulas de produo, os times e comits so amplamente estimulados pelas empresas. O trabalho confinado e isolado 115
cedeu lugar ao trabalho em equipe, como meio de interao social e o desenho de cargos e tarefas utiliza intensamente as chamadas dimenses
motivacionais. A satisfao do cliente cede lugar ao esforo impecvel de encantar o cliente e ultrapassar suas expectativas. A busca da excelncia a norma. E a ARH est embarcando nessa busca.
- forte preocupao com a criao de valor dentro da empresa. Ou criao de valor para o cliente. Ou ainda, o aumento de valor para o contribuinte. Est havendo uma preocupao quanto ao alcance contnuo de ganhos incrementais atravs da contnua gerao de riqueza. Agregar valor. Isso pode ser chamado de emergente sistmico ou efeito sinergstico ou ainda maximizao do lucro, mas o que interessa que, a partir desse conceito, o presidente se preocupa em tornar a empresa cada vez mais valiosa, cada gerente se preocupa em fazer as pessoas cada vez mais capacitadas e cada pessoa se preocupa em aumentar o valor dos produtos e servios que executa para o cliente. O que se pretende aumentar a riqueza dos acionistas, aumentar a satisfao dos clientes, elevar o valor do patrimnio humano. essa cadeia de valores que proporciona um aumento da riqueza patrimonial e intelectual da organizao e a constante melhoria do negcio. A ARH tem muito a ver com a educao das pessoas e com sua conscientizao no sentido de gerar continuamente valor dentro da organizao.
- preocupao em preparar a empresa e as pessoas para o futuro. A ARH est abandonando seu comportamento passivo e reativo para adotar uma postura proativa e voltada para o futuro, no sentido de antecipar-se s demandas e necessidades da organizao. Est deixando de preservar o passado para comear a criar o futuro. A ARH est envolvida em preparar continuamente a empresa para a organizao do futuro e preparar as pessoas para o futuro que certamente vir. Se que j no chegou. Nas organizaes mais avanadas, a ARH est adotando uma postura de inconformismo com o presente e um sentido de provisoriedade da situao atual, considerando que tudo pode e deve ser melhorado e desenvolvido ainda mais, apesar do nvel de excelncia j conquistado. Que a qualidade de vida pode melhorar mais. Que a empresa pode alcanar resultados melhores ainda. No dormir placidamente sobre os louros da vitria, mas elev-la cada vez mais. Este o novo impulso que a ARH tem trazido para as empresas. O sopro de renovao e vitalidade.
- utilizao intensiva do benchmarking (copiar as coisas boas) como estratgia para a constante melhoria dos processos e servios. O benchmarking reflete uma viso voltada para o ambiente externo e para o que existe de excelente l fora. Na rea de ARH, o benchmarking veio para valer, seja ele interno, externo ou internacional. A necessidade de 116
comparar as operaes e processos de uma empresa com outras empresas bem sucedidas atravs de marcos de referncia passou a ser uma atividade normal dentro da ARH. O benchmarking tem se revelado um poderoso instrumento de aprendizagem gerencial e de ajustamento medida que aponta os marcos de referncia das empresas excelentes na rea e mostra os caminhos para alcan-los. Por trs disso, h uma forte competio entre empresas excelentes em oferecer as melhores prticas de gesto de RH, no apenas no sentido de conquistar e reter os melhores talentos, mas tambm em obter o mximo em termos de eficincia e de eficcia das pessoas para alcanar sucesso nos negcios.
As Doze Macrotendncias da Gesto de Pessoas Fonte: Chiavenato, Idalberto (www.chiavenato.com, pesquisado em 16.10.2005)
Sntese do Tema
Vimos a importncia de se analisar e considerar o atual e o futuro contexto da gesto de recursos humanos nas empresas. Gerir pessoas parte de uma dinmica inexorvel. No d para ficar parado. O acompanhamento muito prximo das pessoas permite identificar novas demandas e novas formas de gerir com maior produtividade, reputao, relacionamento e resultado. 117
A adoo de uma nova filosofia de gesto com base
nas
necessidades, integra as empresas mais bem preparadas. muito provvel que rea de recursos humanos passar de uma rea burocrtica para uma rea de consultoria de pessoas, com maior nfase para a descoberta dos colaboradores (seus comportamentos, atitudes, gostos, estilos, tradies, costumes); desenvolvimento de cultura de trabalho voltada para a excelncia contnua dos servios; foco no cliente interno e externo; melhoria das condies de trabalho (QVT); estreitamento das relaes domiciliares e
empresariais; e a preocupao contnua com o aprendizado de todos que atuam nas empresa, e que, notadamente, formam o capital humano.
Mo na Massa
Convido-o a fazer uma anlise da organizao da rea de Recursos Humanos da sua empresa. Aps a anlise, indique as cinco principais melhorias/mudanas que voc implementaria/faria nos prximos 3 anos. Procure indicar as melhorias/mudanas de uma forma especfica, explicando as razes/motivos de cada melhoria. Vamos l ento? Agora com voc...
Referncias
CHIAVENATO, Gesto de pessoas. Captulo complementar. Site www.chiavenato.com - acesso em 16.10.2005. REVISTA VOC S.A., edio 88, artigo: Porque eu odeio RH, 14.10.2005;
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funcionrios e a sua fidelidade patrimnio organizao. Ideal para situaes organizao.

de Ideal para empresas burocrticas

Formas de Recrutamento Recrutamento Externo

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experincias, novos conhecimentos e habilidades que a organizao no possui neste momento.

organizao: talentos, habilidades dos e expectativas.

organizao. a fidelidade ao dos

Enriquece o patrimnio humano Reduz

pelo aporte de novos talentos e funcionrios habilidades.

oportunidades a estranhos aplicao para de tcnicas dos

Aumenta o capital intelectual ao Requer incluir novos conhecimentos e seletivas destrezas

candidatos externos. Isto significa custos operacionais.

Mtodos de Recrutamento Externo

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caractersticas, representadas pela sigla AIDA. Ateno Interesse Desejo Ao