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(C.I.E.S.A.)
Edmundston, Nouveau-Brunswick, Canada
GESTION DE LA MICRO-ENTREPRISE
GME – 100
par
Pr Belkassem AMAMOU
Université Mohamed Ier
Oujda, Maroc
Collaborateurs :
Pr A. MAAROUFI
Pr A. RAFIKI
Université Mohamed Ier
Oujda, Maroc
Mai 2000
2
1.1.1 Définition
Devant la crise de l’emploi que connaît le monde, plusieurs mesures ont été
essayées avec plus ou moins de succès un peu partout dans des pays à niveaux de
développement très différents. Pratiquement tous les gouvernements parlent de
priorité quand il s’agit de résoudre le problème du chômage.
Socialement, les sans emploi ne peuvent compter que sur leur proches parents ou
sur eux-mêmes pour subvenir à leur besoins les plus fondamentaux. Car, faut-il le
signaler, il n’existe pas d’allocations chômage dans la plupart des PVD.
Devant cette situation, on a assisté à effort sur effort et réforme sur réforme en vue
de promouvoir la création d’entreprises (les P.M.E. notamment) par les jeunes. Mais
plusieurs facteurs ont fait que les démarches entreprises ont buté sur beaucoup
d’écueils, dissipant ainsi les espoirs des pouvoirs publics de trouver chaussure à
leur pied sur ce sentier des P.M.E.
En outre, comme tout le monde n’était pas éligible pour bénéficier des mesures
encourageant la création des P.M.E., bon nombre de sans emplois ont préféré se
prendre le destin en main. La solution «miracle» n’était autre que «se débrouiller
comme on peut pour gagner sa croûte». C’est ainsi qu’on a assisté à une
multiplication de micro -activités pour l’essentiel de subsistance. Le phénomène a été
tel que même les organisations internationales s’y sont intéressées de très près (BIT,
OCDE, ONUDI…).
On le savait déjà, les micro-activités en milieu rural (sous forme de très petites
exploitations agricoles) existaient depuis des décennies, voire des siècles. C’est en
milieu urbain qu’elles n’ont connu une véritable prolifération que très récemment. Le
Bureau International de Travail (BIT) a été le premier à introduire un concept pour
qualifier ces entités, à savoir le «secteur informel». D’autres qualificatifs éta ient (et le
sont encore) d’usage courant, tels «secteur non structuré», «économie souterraine»
ou «économie non officielle».
4
Plus récemment, on parle de plus en plus de micro -entreprises pour désigner ces
activités. Sans prétendre cerner ces deux notions (secteur informel et micro-
entreprise), nous allons essayer d’en tracer de vagues contours.
Ces critères ont été largement critiqués quant à leur correspondance à la réalité
observée dans de nombreux pays. Il s’en est suivi l’élaboration d’autres par des
auteurs tels S.V. SETHURMAN et P. METTELIN. L’étudiant trouvera de plus amples
information sur la question du secteur informel en cours d’économie.
Notion de micro-entreprise
Aucune définition précise de la notion de micro-entreprise ne fait encore l’unanimité.
Ceci est probablement dû à la relative récence de son adoption dans le cercle des
académiques et la rareté des écrits en la matière.
Les définitions qui reviennent le plus souvent retiennent les critères suivant :
• Absence de statut légal ;
• Mode de production artisanal (ou peu sophistiqué) ;
• Effectif du personnel inférieur à dix (temporaires inclus) ;
• Caractère familial du travail et de la propriété des moyens de production.
1
SETHURMAN C.F., «Le secteur urbain non structuré : concept, mesure et action»,
Revue Internationale du travail, vol. 114.
5
1.1 La gestion
1.1.1 Définition
Le mot gérer fit son apparition en langue française vers 1445 pour épouser
l’acception d’adminis trer. Quant à la notion de gestion, elle ne vit le jour que
quelques décennies plus tard vers 1481. Elle signifie, en nous référant au domaine
des organisations, science de l’administration, de la direction d’une organisation et
de ses différentes fonctions.
On peut étendre la liste et multiplier les formulations sans pour autant arriver à
circonscrire la mouvance de la gestion. Toutefois, on peut néanmoins établir une liste
de des préoccupations majeures de cette discipline dans sa mise en œuvre pour
servir les finalités et les objectifs d’une organisation donnée. Il s’agit notamment de :
• Planifie r : c’est adopter des procédures, généralement collectives, qui
permettent d’identifier et de résoudre les problèmes, d’assurer une bonne
coordination interne de l’organisation ainsi qu’avec son environnement. Somme toute
c’est assurer la coordination des objectifs et des moyens de l’organisation ;
• Organiser : c’est créer les moyens de son activité en structurant (ou en
agençant) les ressources humaines, matérielles et en capital dans différents
organes. C’est également coordonner ou réguler ces organes ou moyens entre eux
ou par rapport à l’environnement ;
• Dirige r : c’est fixer les priorités, décider des orientations majeures de
l’organisation et fixer les règles à même d’assurer le contrôle des décisions et des
actions par rapport aux objectif fixés ;
• Contrôler : c’est s’assurer du bon fonctionnement de l’organisation dans le
but d’atteinte de ses objectifs. Le contrôle peut être interne et consister en des règles
et procédures préalablement établies ou des missions d’audit interne, comme il peut
être aussi externe sous forme de commissariat aux comptes ou de missions d’audit
externe.
6
C’est autour de ces quatre axes que va prendre corps ce volet de notre cours. Bien
entendu, compte-tenu de l’immense étendue du domaine couvert par ces concepts,
nous n’allons aborder que ce que nous avons jugé pertinent pour notre contexte.
1.1.2.1 Planification
«La planification est un processus (à ne pas confondre avec le plan qui est un
engagement formel pour la mise en œuvre d’actions spécifiques) qui commence par
la formulation des objectifs et la définition de la stratégie des politiques et des plans
détaillés pour les atteindre; qui permet l’élaboration et la mise en œuvre des
décisions; et qui comprend un nouveau cycle d’élaboration d’objectifs et de définition
de stratégies mis en œuvre en fonction de la performance réalisée. »2
a) Processus de planification
2
Steiner G.A., « Top Management Planning », New York, The Mac Millan Cy, 1969.
3 Ibid.
7
Ces quatre étapes sont celles généralement suivies dans la plupart des entreprises.
b) Secteurs d’activité
c) Planification stratégique
La programmation à moyen terme est le processus selon lequel des plans détaillés,
coordonnés et couvrant l’ensemble des activités de l’entreprise sont établis,
permettant ainsi l’utilisation des ressources de manière à atteindre les objectifs
conformément à la stratégie adoptée. La programmation à moyen terme couvre
généralement une période de cinq ans. Cette programmation, contrairement à la
phase de planification stratégique, qui ne donne que les grandes lignes directrices
d’action, est très précise. Au sein d’une entreprise, par exemple, la planification
stratégique se situe au niveau de la direction générale et touche l’ensemble de
l’organisation, tandis que la programmation à moyen terme concerne principalement
les divisions de produits ou les directions fonctionnelles (voir tableau 1 ).
8
Division produit
Phase de programmation
Direction fonctionnelle
Planification fonctionnelle (Plan de production
Plan de marketing, Plan de recherche, etc.)
Articulation détaillée entre chaque plan.
Enfin, la planification à court terme et les budgets traitent de manière encore plus
détaillée et sous forme monétaire des différentes phases décrites dans le
programme. Par exemple, le directeur des ventes peut avoir planifié l’organisation
d’un cycle de formation pour ses vendeurs. La planification à court terme doit
spécifier la nature précise de la formation, le nom des personnes intéressées, la
date, etc. Les budgets traduisent sous forme monétaire les décisions prises au
niveau de la planification. C’est ainsi que seront déterminés un budget pour
l’acquisition des ressources, un budget pour les ventes, etc.
Pour chacune des phases de la planification, un test doit être fait pou vérifier si les
ressources mises en œuvre sont suffisantes pour atteindre les objectifs si la manière
employée est bien adaptée a la situation, s’il existe un bon enchaînement logique
entre chaque étape, si la marge brute d’autofinancement est Suffisante etc.
Enfin, comme il a été mentionné plus haut, une phase d’évaluations, afin de faire le
point sur les progrès réalisés lors de la mise en œuvre du plan, et une phase de
révision, dans le cas où des modifications d’une ou de plusieurs parties du plan sont
nécessaires, doivent être prévues. L’évaluation et la révision sont des éléments
indispensables pour s’assurer d’une amélioration continue du processus. La
9
1.1.2.2 Organisation
Ingénieur, cet auteur a cherché à résoudre les problèmes des entreprises de son
époque en édictant un certain nombre de règles et de principes qu’il pensait pouvoir
optimiser l’organisation et l’administration et, partant, la productivité et la rentabilité.
TAYLOR explique son organisation selon cinq principes 5 :
• l’organisation scientifique du travail élaborée par des spécialistes qui doit se
traduire par la création d’un bureau des méthodes de travail. Lequel a pour
tâche de trouver les processus opératoires les plus productifs et les plus
économiques. Il détermine la quantité de travail fourni par un ouvrier dans les
conditions de production optimales ;
• la séparation entre la conception et la réalisation des tâches ;
• la recherche optimale des actions à mener pour accomplir les tâches (« the
one best way »). L’entraînement participe de la sélection scientifique des
aptitudes des ouvriers ;
• la liaison entre l’étude scientifique des tâches et la sélection scientifique du
travailleur ;
4 A noter ici que les termes bureaucratie et bureaucratiques n’ont pas la connotation péjorative
qu’on leur associe dans le langage courant.
5
F.W. TAYLOR, « Principes d’Organisation Scientifique des Usines », Edition Dunod,
Paris 1911, pp. 31 -55, cité in A. Milon & M. JOUVE, « Communication et Organisation
des Entreprises », Edition Breal 1996.
10
c) Le Fordisme
6
H. FAYOL, « Administration Industrielle et Générale. », Edition Dunod, Paris 1956,
pp. 19-47, cité in A. Milon & M. Jouve, op. Cit.
11
L’école des relations humaines a ébranlé, sur le plan théorique, l’idée centrale de
Taylor du «one best way » (unicité de la meilleure façon de faire). Elle a tenté de
réhabiliter la dimension humaine dans une entreprise en lui intégrant les travailleurs,
y compris ceux qui sont soumis à une division du travail de type taylorien. En outre,
elle a introduit une certaine souplesse dans les rapports hiérarchiques et –donc- une
souplesse organisationnelle.
OUCHI qui fait référence aux travaux de MAC GREGOR, constate que les individus,
même satisfaits et considérés, ne s’investissent pas obligatoirement dans leur travail
et qu’il faut pour cela modifier la forme même de l’organisation. En s’interrogeant sur
les raisons de la productivité des entreprises japonaises, il met en évidence trois
qualités importantes applicables universellement dans les relations de travail: la
confiance des salariés envers leur entreprise, la proximité personnelle, c’est-à-dire la
réduction de la distance hiérarchique, et la subtilité, c’est-à-dire la capacité à réduire
le poids apparent des règles formelles.
12
Elle se penche sur ses besoins psychologiques. Selon M. HERZBERG, l’homme est
motivé dès la naissance, grâce à un potentiel de ressources imaginatives et
intellectuelles. HERZBERG classe les besoins individuels en deux catégories:
d’abord les besoins de sécurité, d’affection, de prestige, de reconnaissance et de
considération qui procurent un équilibre minimum s’ils sont satisfaits, et sans lequel
l’homme cesse de travailler; ensuite les bes oins de l’esprit, de création, de réalisation
dans la tâche, d’évolution.
i) L’école du management
Cette école est contemporaine et –de ce fait– elle a bénéficié des apports des
mouvements de pensée en matière d’organisation qui se sont succédés tout au long
des XIXème et XXème siècles. Elle est née d’un pragmatisme qui tire de
l’expérience, des principes généralisables.
La doctrine construite par ces auteurs, sur une approche empirique des problèmes,
leur a permis de tirer de l’expérience des principes qui peuvent être synthétisés en ce
qui suit 7 :
7
J. Simonet, Op. Cit., p.90.
13
• direction par les objectifs : la logique des objectifs(le pourquoi faire) doit primer
sur la logique des tâches (le quoi ou le comment faire), les structures doivent
être un moyen de réaliser les stratégies ;
• planification stratégique : l’entreprise doit planifier son développement à
moyen terme ;
• recherche de l’amélioration des conditions de travail et de la qualité de vie au
travail: développement de nouvelles formes d’organisation du travail
(enrichissement des fonctions, groupes semi–autonomes, cercles de qualité,
etc.).
• approche socio–technique et socio-économique des problèmes
d’organisation : toute action technique ou économique a des implications
sociales et humaines et inversement;
• formation des responsables aux méthodes de l’action : le management étant
l’art d’obtenir des résultats en intégrant le changement, les méthodes ou les
démarches sont plus importantes que les contenus ;
• planification et négociation du changement : le changement se gère, et même
si tout n’est pas négociable, la réussite d’une action de changement dépendra
largement de la part active qu’y prendront les différents acteurs concernés ;
• priorité à la dimension méthodologique et stratégique dans l’action
d’organisation : l’organisateur est moins un expert ou un homme de
communication qu’un stratège, un négociateur et quelqu’un qui facilite la
résolution d’un certain nombre de problèmes dans le cadre de la mission qui
lui est confiée.
8
P. Drucker, « The Practice of Management », New York, Harper and Row, 1954.
14
1.1.2.3 Direction
a) Styles de direction
b) Techniques de direction
A coté des styles de direction ainsi spécifiés, il existe des techniques de direction qui
sont en étroite liaison avec le style adopté et la philosophie organisationnelle choisie.
Les principales sont les suivantes :
15
Afin de mieux illustrer, sur le plan pratique, la notion de direction, nous allons nous
référer aux travaux de MINTZBERG qui a effectué des études importantes sur la
manière dont les responsables (personnes en charge d’une entreprise ou d’une
partie de celle-ci) répartissaient leur temps. Suivant cet auteur, le rôle du
responsable ou cadre peut être décomposé en dix composantes qu’on peut
regrouper en trois rubriques.
1 ) Trois composantes de relations interpersonnelles de représentation de sous-
unité, le responsable est à l’extérieur un peu le symbole de cet organisme;
• de leader interne, le responsable doit motiver ses subordonnés;
• de participation aux instances externes, par exemple un chef d’entreprise fait
partie d’un syndicat professionnel, d’une chambre de commerce et de divers
autres organismes; un chef d’atelier participe à des réunions avec des
responsables d’autres services, recherche! méthodes, personnel, etc..
2 ) Trois composantes d’information
• de recherche d’information; cette recherche est informelle et vise à découvrir
les informations dont l’unité pourrait avoir besoin et qui ne sont pas connues;
• de transmission d’information; le responsable transmet les informations
externes et internes aux membres de son unité;
• de porte parole de l’unité; le responsable explique à l’extérieur, devant des
supérieurs ou des collègues, les problèmes des membres de son unité.
3 ) Quatre composantes de décision
• d’entrepreneur au sens strict du terme, le responsable lance ou participe au
lancement des activités nouvelles;
16
1.1.2.4 Contrôle
Comme nous l’avons précisé plus haut, le contrôle peut être soit interne, soit externe.
En outre, il a deux acceptions différentes :
• il peut signifier la maîtrise du pilotage de l’entreprise,
• ou la vérification et l’inspection dans le but de s’assurer de la saine gestion de
l’entreprise.
1. Contrôle de gestion
Le contrôleur de gestion n’est pas celui qui doit contrôler, mais celui qui doit maîtriser
la gestion, c’est-à-dire faire en sorte que les différentes personnes agissant dans
l’entreprise aillent bien dans la direction fixée. Le contrôle de gestion consiste à
mettre en œuvre dans une organisation des procèdes qui mobilisent de manière
permanente et efficace les personnes et les ressources afin d’atteindre les objectifs
fixés.
L’ensemble de ces standards est organisé dans un document de travail qui assure la
cohérence des prévisions: le budget. Le budget permet d’avoir un modèle
représentant l’activité de l’entreprise. Le budget permet de saisir facilement
l’incidence des variations de l’une des performances sur l’ensemble des résultats.
b) Les méthodes
i. Etablissement des standards :
Les standards sont la mesure des objectifs de l’entreprise. On peut distinguer trois
grandes catégories de standards : les standards de coût, les standards de prix et les
standards de performance.
18
La distinction entre ces deux standards est liée à la notion de coût et à la notion de
prix.
Le standard de coût est établi au niveau de la fabrication dans l’entreprise. Le
standard de prix est établi au niveau du commercial, de la relation avec le marché,
que ce soit en amont pour le prix d’achat ou en aval pour le prix de vente.
Dans une entreprise moyenne, le responsable de la production établit le standard de
coût et est responsable de la maîtrise des coûts de fabrication des produits. Le
responsable commercial (service achats ou service des ventes) établit les standards
prix et est responsable de la maîtrise de ces prix.
Dans une petite entreprise, ce sera la même personne qui établira ces 2 standards
(c’est une des caractéristiques de la micro-entreprise). Il convient néanmoins de bien
distinguer ces deux standards.
2. Audit
a. Le contrôle externe
Il est le plus souvent effectué par le commissaire aux comptes qui est le détenteur
d’une mission légale. Il apprécie la sincérité, la régularité et la fidélité des comptes,
19
en vue de leur certification. Il joue le rôle d’auditeur externe au sens ou, par
opposition à l’auditeur interne, il intervient en qualité de conseil indépendant.
b. Le contrôle interne
Il est formé des plans d’organisation et des procédures adoptés à l’intérieur d’une
entreprise pour protéger ses actifs, contrôler l’exactitude des informations fournies
par la comptabilité, accroître l’efficience et assurer l’application des instructions de la
direction.
v. L’audit de la trésorerie
Nous allons retenir les plus courantes, à savoir, la gestion des ressources humaines,
la gestion financière, la ges tion de la production et la gestion commerciale. Bien
évidemment, il existe d’autres typologies plus ou moins détaillées suivant la taille et
les besoins de l’organisation considérée. Mais cela n’entache en rien notre objectif
qui se limite à donner une id ée sur la mise en œuvre des sciences de gestion dans
une entreprise.
Analyse financière
L’analyse financière est intimement liée à la politique d’investissement qui donne lieu
à toute une panoplie d’analyses et d’appréciations conduisant aux choix des
investissements que ce soit en environnement certain ou incertain.
Financement de l’entreprise
Compte-tenu du fait que nous nous plaçons dans le cadre des micro-entreprises,
nous n’allons pas nous attarder sur ce point qui concerne en général les grandes
entreprises.
Le problème de la gestion de la production est l’un des plus vieux problèmes qu’ont
connu les premières industries à grande échelle. Il s’agissait notamment de prendre
des décisions de production et d’ordonnancement qui passaient par la gestion des
stocks.
Jusqu’à la fin du XIXème siècle, la fonction commerciale était constituée par les
activités que l’on désignait sous le nom générique de vente. Elles étaient
22
Ce ne sont là que quelques fonctions de gestion des plus courantes, mais dans la
réalité les spécialités de gestion sont aussi fines que les circonstances l’exigent et il
faudrait des dizaines de pages rien que pour en établir une liste moyennement
exhaustive.
Le montage d’une micro-entreprise doit être examiné dans deux optiques : celle où
l’entreprise est entièrement informelle et celle où elle l’est partiellement ou
entièrement formalisée. Selon le cas, les formalités administratives, les sources de
financement et le choix des activités sont légèrement différents.
Selon une étude réalisée par F. Mourji (Mourji, 1998) sur 650 micro-entreprises au
Maroc ( à Casablanca, capitale économique du pays), il s’est avéré que 65,69% ont
effectué une procédure administrative complète, 7,11% une procédure incomplète et
27,20% n’ont effectué aucune procédure. Ce qui montre clairement que près du tiers
de l’effectif de l’échantillon se place dans un cadre entièrement informel.
Le financement des micro -entreprises est pour l’essentiel personnel, parfois familial
et rarement bancaire. Toutefois, sous l’impulsion de certaines instances
internationales (notamment onusiennes) et du regain d’intérêt pour les micro-
entreprises, on a assisté à l’apparition de formules de financement qui leur sont
destinés et qui sont souvent qualifiées de micro -crédit.
Dans tous les cas, le recours à quelque organisme de financement que ce soit
nécessite un minimum de formalités à accomplir et donc forcément à sortir de
l’ombre pour être exposé à d’éventuelles impositions, tout au moins dans l’esprit des
micro-entrepreneurs. Car, il est à signaler qu’une bonne partie du profit à réaliser est
fondée sur les possibilités à se soustraire aux prélèvements fiscaux.
Dans la plupart des cas, c’est le type-même d’activité qui en détermine l’accessibilité
pour une micro -entreprise. En effet, il est de nombreux facteurs qui limitent le choix
des activités dont les principaux sont la faiblesse des capitaux à investir, les entraves
administratives et légales, les us et traditions, la formation et la concurrence (légale
ou illégale).
Démarrer une micro-entreprise n’est pas chos e aisée bien que de prime abord cela
puisse l’apparaître. En effet, si de par sa petite taille une micro-entreprise peut
présenter une certaine facilité dans ce sens, il n’en demeure pas moins qu’elle peut
également présenter des difficultés.
Une micro -entreprise est facile à démarrer dans la mesure où elle ne nécessite que
peu de moyens préalablement au démarrage. En outre, le nouvel entrepreneur ne
fait généralement qu’en imiter à l’identique d’autres. D’ailleurs, il est souvent un ex-
apprenti ou aide qui décide de travailler pour son propre compte en profitant non
seulement du savoir-faire acquis chez son ex-employeur, mais également du réseau
de relations de ce dernier notamment les fournisseurs.
Une micro -entreprise peut s’avérer difficile à démarrer si l’on considère notamment
le fait qu’elle ne peut généralement supporter la mévente que pour une période ne
pouvant pas excéder quelques jours. Elle est aussi souvent sérieusement
25
Notons, enfin, que l’essentiel de la clientèle des micro -entreprises est constitué de
chalands ce qui conditionne l’implantation et donc le démarrage dans des conditions
satisfaisantes.
Les micro-entreprises, de par leur nature, sont intimement liées à leurs fondateurs ou
à leur proches parents. Dans bon nombre de cas, il s’avère quasiment impossible de
dissocier l’autorité parentale (au sens figuré ou au vrai sens du terme) de celle de
chef d’entreprise.
Il est aussi très courant que le chef d’entreprise tient lieu de maître dont les salariés
sont considérés comme des apprentis. L’autorité du dirigeant est donc absolue et
toutes les décisions se trouvent concentrée entre ses mains.
Rappelons que nous avons défini les micro-entreprises comme «toute unité à
faible capital investi, employant au maximum dix personnes, généralement peu
qualifiés, partiellement ou totalement hors des règles administratives ou
légales, utilisant le travail familial rémunéré et ayant des horaires de travail
flexibles».
1.2.3.1 Organisation
Nous devons donc nous attendre à ce que les micro-entreprises adoptent des modes
organisationnels pouvant avoir certains traits communs avec ceux des grandes
entreprises mais avec une plus grande flexibilité à l’image même de la flexibilité qui
caractérise une micro -entreprise.
1.2.3.1 Planification
Quoi qu’on puisse penser, la planification est omniprésente, même quand il s’agit de
très petites entités que sont les micro-entreprises. Loin d’être comparable dans les
moyens à celle pratiquée par les entreprises de taille importante, elle n’en demeure
pas moins identique dans les principes. Toutefois, pour le cas des micro-entreprises,
on peut distinguer deux cas de figure : celui où l’objectif poursuivi est uniquement la
subsistance et celui où il y a une volonté d’entreprendre avec des perspectives de
développement et de croissance.
Quand ce qui prime pour le micro-entrepreneur est de gagner sa vie dans l’attente de
trouver un emploi, ils ne mène son affaire qu’au jour le jour sans aucune perspective
d’avenir. Dans un tel cas, on peut s’attendre à ce qu’aucune espèce de planification
ne soit pratiquée par l’entreprise en question.
Quand la micro -entreprise est créée avec la volonté de réaliser des profits
conséquents à plus ou moins longue échéance, les principes de planification trouvent
bien application. La seule différence c’est que le processus de planification est plutôt
de type intuitif, vaguement inspiré des méthodes scientifiques en la matière quand,
encore faut-il que l’entrepreneur soit au moins initié aux principes de gestion. Même
dans le cas contraire, les rudiments de planification suffisent généralement à mener
à bien le développement, la croissance et, éventuellement, la mutation d’une micro-
entreprise en P.M.E.
1.2.3.3 Contrôle
Seule une faible proportion de micro -entreprises est appelée à se développer pour
passer dans le rang des P.M.E. ou subir une mutation sur le plan de l’activité exercée
ou sur le plan de la forme juridique de l’exploitation.
27
Comme nous venons de le préciser, une micro-entreprise n’est pas toujours apte à
se développer et à croître. Il faudrait que certaines conditions soient réunies pour que
cela soit possible ; lesquelles sont liées aux caractéristiques de l’entrepreneur, de
l’activité exercée, de la conjoncture économique, etc.
Comme, nous l’avons déjà énoncé ci-dessus, il n’y a que les micro-entreprises, qui
s’inscrivent dans le cadre d’initiatives entrepreneuriales dans le sens propre du
terme, qui aspirent au développement et à la croissance. Mais il se peut également
que, aidées par le concours des circonstances, d’autres, initialement improvisées en
activités de transition, puissent croître et se développer. F. MOURJI 9 a recensé un
certain nombre d’obstacles au développement des micro -entreprises qu’il soumis à
appréciation des enquêtés selon deux critères : obstacle majeur ou obstacle mineur.
Nous reprenons ci-dessous les résultats obtenus.
Ne
Obstacle Obstacle constitue
En %
majeur mineur pas un
obstacle
9 Op. Cit.
28
Quand la croissance est recherchée et est inscrite dans les objectifs à moyen et long
terme de la micro-entreprise, nous assistons en général soit à la mutation de cette
dernière en entreprise individuelle ou société familiale à petite ou moyenne taille.
Mais il est rare que la mutation se fasse en société de capitaux ou en société de
personnes étrangères à la sphère familiale des entrepreneurs.
Les micro-entreprises, qui ne s’inscrivent ni dans l’un ni dans l’autre des deux cas
pré-cités, sont appelées pour la plupart à disparaître à l’exception de celles qui ont
un caractère artisanales qui, elles, s’accommodent bien des minuscules tailles.
BIBLIOGRAPHIE
Berger, B. et al., " Esprit d'entreprise, cultures et sociétés. ", édition Maxima,
1993.
Pacitto, J-C.« Quel marketing pour les ¨très petites entreprises ¨ ? », Revue
Française de Gestion, novembre-décembre 1998, No 121, p. 42-52 .
Steiner, G.A., « Top Management Planning », New York, The Mac Millan Cy,
1969.