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SECRETARIA DE ESTADO DO MEIO AMBIENTE

DEPARTAMENTO DE PROJETOS DA PAISAGEM

PROJETO DE RECUPERAO DE MATAS CILIARES

C Cu ur rs so o: :G Ge es st t o od de eP Pr ro ojje et to os s

A AP PO OS ST TIIL LA A

maio, 2006

Introduo

Conseguir terminar o que se previu, dentro dos prazos esperados, com o custo combinado e da forma como se imaginou, no costuma ser uma tarefa fcil para as organizaes, qualquer que seja sua natureza, tamanho ou misso.

Inmeros so os motivos que podem fazer com que os objetivos no sejam atendidos, desde o estabelecimento do que se quer obter at a forma como so conduzidas as aes para se chegar a esses objetivos.

Assim, nota-se a necessidade de planejar, mesmo que esta seja somente entendida como a necessidade de nos organizar para.

Uma instituio se transforma em uma organizao na medida em que capaz de perceber e organizar sua experincia e as expectativas sobre o futuro.

Quando se planeja, fundamental: clarificar os objetivos do que se pretende; entender seus significados dentro da instituio; perceber como fazer para alcan-los; quantificar em que tempo possvel obter resultados; apreender qual o impacto esperado; calcular o custo de adiar; Identificar as dificuldades esperadas; e estimar a experincia exigida.

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Por outro lado, o sistema de planejamento em uma organizao avaliado pelo nvel de coordenao e pela agilidade e exatido com que se antecipam desafios e inovaes necessrios. Alm disso, deve estar prevista a capacidade de dimensionar, captar e garantir os recursos exigidos em todas as fases necessrias para se atingir os objetivos.

Planejar , antes de tudo, saber fazer escolhas viveis.

Esse trabalho de organizar o entendimento das questes, integrando os diversos pontos envolvidos deve ser traduzido em Projetos, consolidados em Planos de Ao concretos, que contemplem no somente as experincias prticas, como as oportunidades de melhoria. Ponto importante que a organizao deve absorver no dia a dia o conhecimento adquirido, de modo a orientar sua atuao por suas competncias, seus processos de produo e de administrao, suas relaes e suas parcerias para objetivos precisos.

Executar projetos uma atividade complexa, em especial quando os mesmos tm escopo social, j que apresentam significativas caractersticas especficas em relao aos executados com outros tipos de objetivos: qualquer projeto social deve estritamente articulado com a misso institucional, sob risco da organizao afastar-se do caminho que a levar ao cumprimento do objetivo que lhe deu origem; as ONGs possuem cultura e valores voltados ao atendimento social e/ou desenvolvimento, que no podem, nunca, ser perdidos de vista; os resultados desses projetos so desvinculados do elemento lucro; a ponderao de atendimento aos objetivos no pode ser realizada tendo como referncia apenas resultados imediatos, o que muito difcil no caso de aes sociais, j que o desenvolvimento humano e social demanda tempo para construo;

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os recursos destinados a fins pblicos devem ser gerenciados com o maior rigor, na medida em que as organizaes que os utilizam esto, naquele momento, representando um grande contingente de cidados; a execuo e avaliao de projetos sociais deve ocorrer em conjunto pelos diversos agentes envolvidos: executores, financiadores, beneficirios, parceiros e comunidade; a avaliao de projetos em ONGs geralmente dificultada pela tendncia em considerar os resultados subjetivos em detrimento dos objetivos.

Cabe ressaltar a importncia da informao produzida e transmitida. O atendimento s necessidades em termos de aplicabilidade, custo, natureza e freqncia definem a efetividade do sistema de informaes. Demandas mal enunciadas e falta de organizao na documentao da informao disponvel tm impacto direto no custo da informao produzida e nos resultados do projeto.

necessrio, pois, o estabelecimento de um mtodo que estruture o planejamento de projetos a serem realizados, de forma tal que os objetivos previstos sejam atendidos, dentro dos prazos esperados, com o custo combinado e da forma como se imaginou, no se esquecendo de incorporar as caractersticas prprias das organizaes.

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O Que So Projetos?

So inmeros os empreendimentos nos quais a idia de projetos est colocada como uma nova forma de organizar e realizar as atividades humanas. A palavra projeto tem sido muito utilizada nas empresas, nas organizaes, nas escolas, e at em casa comum se falar em projeto.

Mas, afinal, o que um projeto?

Projeto inteno, sonho: Meu projeto comprar uma casa. Projeto doutrina, filosofia, diretriz: Meu projeto de pas muito diferente. Projeto idia ou concepo de um produto ou servio: Estes dois carros so projetos muito semelhantes. Projeto esboo ou proposta: Todos tm o direito de apresentar um projeto de lei ao Congresso. Projeto desenho para orientar construo: J aprovei e pedi ao arquiteto que detalhasse o projeto. Projeto empreendimento com investimento: A Prefeitura vai construir novo projeto habitacional. Projeto atividade organizada com o objetivo de buscar uma nova soluo: Precisamos iniciar o projeto de desenvolvimento de um novo motor, menos poluente. Projeto um tipo de organizao temporria, criada para realizar uma atividade finita: Aquele pessoal a equipe do projeto do novo motor.

Todas as definies so corretas e abrangem significados do termo projeto. Para ns, neste momento, interessam as duas ltimas, que definem projeto do ponto de vista do gerenciamento e administrao.

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Projeto a atividade organizada que tem por objetivo resolver um problema ou buscar uma melhor soluo para uma determinada situao.

No escopo aqui apresentado, utilizaremos, em vrias ocasies, o conceito de projeto social:

Projeto social um conjunto de tarefas relacionadas entre si, com metas, oramento e cronograma definidos, a priori, em parceria com os agentes interessados (instituio executora, financiadores, beneficirios, comunidade e sociedade), com a finalidade de alcanar um objetivo especfico de desenvolvimento social ou humano, realizadas por organizaes sem fins lucrativos

Uma importante distino deve ser feita aqui: projetos so diferentes de atividades funcionais (por exemplo, vendas, produo, administrao de pessoal, contabilidade, etc.), as quais: so regulares: repetem-se sempre do mesmo modo, com pequenas variaes; e so tambm interminveis, ou seja, no tm perspectiva de serem finalizadas. So as rotinas realizadas no mbito das atividades do dia-a-dia.

J os projetos sempre tm as seguintes caractersticas: So realizados em funo de uma necessidade especfica. Possuem um objetivo, definido em funo dessa necessidade especfica que pode ser a soluo de um problema ou a busca de uma melhoria e cujo resultado o critrio para definir seu grau de sucesso. So finitos: tm comeo e trmino programados. Atendida a necessidade, o projeto termina.
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So irregulares, ou seja, fogem da rotina. Possuem um componente de incerteza, medida pelo grau de

desconhecimento a respeito de seus resultados ou da forma de atingi-los (quanto maior o grau de desconhecimento, maiores a incerteza e o risco).

Um projeto um empreendimento temporrio (por que tem um comeo e um fim, ou seja, possui uma durao finita ao longo do tempo) com o objetivo de criar um novo produto ou servio nico. nico porque o produto ou servio produzido singular, diferente de todos os outros produtos ou servios. Um projeto coordenado e controlado por atividades com data de incio e trmino e visa atingir um objetivo com requisitos especificados, incluindo restries de tempo, custo e recursos.

Optar pela criao e implementao de um projeto, para resolver determinado problema que se tem pela frente ou se implementar uma mudana ou uma melhoria, uma deciso gerencial, que depende de critrios, como mostra o exemplo: Em uma escola estadual da periferia da cidade de So Paulo, professores e direo constataram a necessidade de melhorar os servios da cantina. Organizaram a partir da um projeto para nova cantina. Em seguida, escolheram a comisso de educadores e pais para implementar o projeto. Em poucas semanas, a equipe j havia organizado uma concorrncia para admitir novos administradores para a cantina. Atravs da diretora da escola, a comisso conseguiu uma verba junto Secretaria de Estado da Educao para a reforma. Depois de trs meses, a nova cantina j estava em funcionamento. importante ressaltar que a verba foi conseguida pela escola graas a uma pesquisa anterior realizada pelos participantes do projeto. Pesquisando junto aos rgos da Secretaria, o grupo descobriu que havia um fundo destinado construo ou reforma de cantinas e outros equipamentos escolares.
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Essa experincia ilustra bem uma das caractersticas de um bom projeto, ou seja, a capacidade de conseguir os recursos materiais, financeiros ou humanos necessrios para a sua concluso.

As organizaes para sobreviver precisam inovar: criar novos produtos e servios, melhorar os j existentes, atualizar processos internos (fazer mais com menos recursos), relacionar-se melhor com seus parceiros, etc. e os projetos representam uma das principais formas pelas quais isso acontece, j que eles viabilizam as mudanas nas organizaes.

Os projetos viabilizam as mudanas.

A administrao por projetos uma das principais formas utilizada nas organizaes do Terceiro Setor. Na relao entre os gestores, a equipe tcnica, os parceiros e beneficirios se revelam necessidades, expectativas e valores, abrindo caminho para o desenvolvimento do trabalho. A valorizao dessa relao deve se caracterizar pela aprendizagem mtua, estar presente durante a realizao do projeto e constituir a principal referncia para apontar erros, acertos e novas direes.

Conceitos Bsicos relacionados a Projetos Objetivo O objetivo a situao que se deseja obter ao final do perodo de durao do projeto, mediante a aplicao dos recursos e da realizao das aes previstas. (Cohen e Franco; 2000: 88): Objetivos so resultados esperados de alguma ao ou deciso. Para defini-los com clareza, necessrio identificar as expectativas a respeito
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dos resultados pretendidos, tanto por parte da equipe, quanto do pblico alvo.

Eficcia a capacidade de produzir o efeito desejado, o resultado previsto Refere-se capacidade de atingir o alvo determinado, ou seja, o grau em que conseguimos cumprir os objetivos definidos.

Eficincia a melhor forma de fazer algo com os recursos disponveis (Tenrio, 1997:18): a capacidade de utilizar bem os insumos, de forma racional e econmica. Est relacionada ao grau em que podemos atingir um determinado objetivo com os recursos de que dispomos, sejam eles humanos, materiais, fsicos, financeiros ou tecnolgicos.

Efetividade a capacidade de atender s expectativas da sociedade. (Tenrio, 1997:18):

Tarefa: Tarefa um esforo de curto prazo realizado por uma pessoa ou grupo organizado, normalmente dentro de uma especializao mais restrita, que combinada com outras contribui para os objetivos de um projeto A tarefa a menor diviso dentro de um projeto; cada uma das aes que sero realizadas para cumprir as etapas ou fases previstas e, conseqentemente, para atingir os objetivos previstos.

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Controle Controle a funo que compara as aes planejadas com os resultados obtidos. A partir dessa anlise possvel dar incio a eventuais correes nos rumos definidos pela organizao. (Tenrio, 1997:95)

Decomposio do projeto A decomposio do projeto em etapas tem como finalidade a definio clara e detalhada de tudo o que precisa ser feito para o cumprimento do objetivo(s) proposto(s). Apesar da dificuldade inicial para incorporar essa metodologia, o resultado a mdio e longo prazos justificam sua utilizao, na medida em que quanto mais for detalhado o projeto, maior se torna a possibilidade das atividade necessrias serem previstas e priorizadas, aumentando a

possibilidade de alcanar o que se props inicialmente.

A diviso em nveis (programa, projeto, fases, etapas, atividades, sub atividades, etc.) permite ampliar o nvel de detalhe e fazer agrupamentos e relaes lgicas entre as mesmas, que facilitam o planejamento, a execuo, o controle e a avaliao.

Para que se possa efetivamente gerenciar um projeto, necessrio que tenham sido claramente definidos desde o incio: objetivo geral e especfico: demonstram o que se pretende obter com a execuo do projeto; metas: elementos que compem os objetivos geral e especficos, ou seja, os resultados intermedirios que, combinados, levaro ao seu cumprimento; etapas/ fases/ atividades: aes em que se pode dividir a execuo de um projeto;
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indicador: unidade de medida que melhor caracteriza o produto de cada etapa ou fase; resultado programado: quantidade prevista para cada unidade de medida; incio programado: data prevista para o incio da execuo de cada etapa ou fase; trmino programado: data prevista para o trmino da execuo de cada etapa ou fase; responsvel (is) pela execuo de cada etapa/fase/atividade; coordenador responsvel pelo projeto. Ento, pelo que observamos, podemos definir um projeto, de um modo geral, como o planejamento voltado para a busca de uma soluo que preveja: objetivos e resultados a alcanar; atividades a realizar a fim de ating-los; os diferentes tipos de recursos necessrios para sua execuo; e o ritmo e o prazo em que isso se dar.

Para que isso ocorra, necessrio buscar alternativas para atender aos quatro pontos fundamentais do projeto; assim, o profissional que esteja envolvido com a realizao de projetos deve estar atento a: 1. alcanar todos os objetivos pr-estabelecidos para o projeto; 2. concluir o projeto dentro do prazo pr-determinado; 3. concluir o projeto respeitando o custo orado; 4. entregar os produtos do projeto conforme a qualidade acordada inicialmente.

Podemos perceber a forte ligao existente entre esses pontos e a importncia de seu equilbrio, pois um gestor de projetos pode facilmente acelerar a concluso de um projeto s custas da sua qualidade, deixando de atingir
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objetivos parciais, ou mesmo aumentando o custo total do projeto. Da mesma forma, uma presso para reduo dos custos pode ser resolvida com a reduo da qualidade ou comprometendo parte do escopo do projeto. Existe ento um dilema gerencial entre esses 4 tpicos, ou seja, ao melhorar o desempenho num deles, prejudica-se os outros.

Um bom projeto aquele que busca o melhor equilbrio entre esses tpicos; possvel melhorar todos ao mesmo tempo, e nesse ponto que entram as boas prticas de gesto de projetos que sero apresentadas no captulo a seguir.

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A Gesto de Projetos Alguns dos problemas mais comuns em organizaes so: cronograma e oramentos excedidos; acmulo de trabalho; horas extras infindveis; abandono de planos e procedimentos; perda de controle do andamento; gestores estressados; equipe desmotivada; inmeros erros no produto e/ou no servio; resultado diferente do esperado; retrabalho; altos custos de manuteno e parceiros insatisfeitos.

Como se pode notar, os maiores problemas das organizaes so gerenciais e no tcnicos. Com isso, os benefcios de melhores equipamentos e ferramentas no podem ser devidamente alcanados em ambientes caticos.

Entretanto, mesmo em organizaes indisciplinadas, alguns projetos isolados podem ter excelentes resultados, geralmente devido ao esforo herico de uma equipe dedicada. Quando no existe a efetiva participao de todos na organizao, a repetio dos resultados bem sucedidos depende das mesmas pessoas disponveis para o prximo projeto, o que no possibilita a melhoria da produtividade e da qualidade na organizao por um longo perodo.

A longo prazo nenhuma organizao sobrevive sem gerenciar bem seus projetos, em especial no Terceiro Setor, segmento no qual, alm de grande parte das aes das instituies serem gerenciadas com base nessa metodologia, existe grande presso dos apoiadores, dos parceiros e da sociedade para a obteno dos resultados previstos e para a correta aplicao dos recursos.

Para evitar que um projeto tenha seu oramento e/ou seus prazos previstos superados, torna-se necessria sua gesto e de seus componentes: fases, atividades e tarefas, ou seja, necessrio realizar a gesto dos projetos.

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Gesto de Projetos a aplicao de uma metodologia e de conhecimentos tcnicos, habilidades e ferramentas na conduo das atividades de projeto, a fim de atender a objetivos e metas pr-definidos de qualidade, custo e prazo.

E porque a Gesto de Projetos um assunto cujo interesse s faz aumentar? Por que projetos mal geridos so um convite ao fracasso e ao desperdcio. A gesto de projetos visa aumentar as chances de sucesso de um projeto, minimizar seus riscos e custos e manter todos os intervenientes do projeto satisfeitos.

Desta forma, na gesto de projetos do Terceiro Setor, as organizaes devem ser capazes de apropriar-se de instrumentos e tcnicas gerenciais, transformando-os de acordo com seus valores e conceitos.

Administrar um projeto abrange, ento, a gesto dos recursos (de todas as ordens: humanos, financeiros, materiais, tecnolgicos, etc.) a serem utilizados em sua execuo, a coordenao e a integrao das atividades nele includas, o acompanhamento de sua execuo e o tratamento e a comunicao das informaes produzidas.

A principal singularidade da gesto de projetos est no fato de que seu sucesso ser medido, em ltima instncia, pelo grau de alcance dos objetivos propostos, atendendo aos prazos e recursos previstos. A tarefa de gerir recursos e integrar atividades tem como foco atingir os objetivos esperados. Precisa ser, ento, uma administrao dinmica e crtica: ter a capacidade de avaliar o que est ocorrendo, absorver informaes novas durante a prpria execuo e fazer os ajustes necessrios para atingir os resultados e objetivos pretendidos, sem prender-se rigidamente ao planejado.

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Problemas comuns na implantao de projetos Nenhuma abordagem, por mais sofisticada que seja, assegura o xito de um projeto. Muitas vezes, um detalhe pe tudo a perder. Entretanto, h problemas comuns que podem e devem ser evitados: Objetivo confuso Projeto com objetivo confuso tem alta probabilidade de fracasso. No se sabendo onde se deve chegar no se chega a lugar algum. O objetivo confuso pode ter vrias origens: (1) O objetivo no foi estudado e entendido corretamente. Houve pressa em iniciar, sem clareza das melhores solues; (2) A equipe no entende o objetivo e faz suposies incorretas sobre o resultado a ser alcanado; e (3) O objetivo no coerente com a situao a ser resolvida / melhorada. O resultado a ser alcanado incompatvel com a soluo que se busca.

Execuo confusa As condies de execuo tornam-se confusas nas seguintes situaes: (1) Regras de deciso imprecisas: no h polticas nem procedimentos para resolver problemas e conflitos; (2) Autoridade e responsabilidade indefinidas: no se sabe direito quem tem poderes e atribuies para fazer o que; (3) Atividades no coerentes com o objetivo: pode ocorrer mesmo quando o problema e o objetivo so coerentes;

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(4) Previso de recursos incoerente com as atividades: recursos subestimados ou superestimados; (5) A atividade avana muito, sem que pelo menos as intenes bsicas do projeto estejam bem definidas.

Falhas na execuo Projetos podem ser muito bem planejados e organizados, mas isso ainda no garante seu sucesso. Podem ocorrer falhas na execuo e uma das mais comuns um detalhe vital que no funciona e pe tudo a perder, simplesmente porque todo mundo achou que era importante demais e que outra pessoa iria cuidar daquilo ou era irrelevante e ningum se responsabilizou por ele.

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As Fases da Gesto de Projetos

Os projetos se desenvolvem basicamente em quatro momentos, os quais interagem durante todo o andamento do trabalho. So eles:

Conhecimento da realidade Quanto mais se investe em conhecer a realidade, o contexto e o cenrio onde o projeto se realiza, maior a probabilidade de sucesso e melhores as chances de alocarmos os recursos que possumos para obter as transformaes pretendidas. Deve-se tambm planejar: a habilidade em planejar facilita muito a concretizao de idias, porque atravs desse exerccio que os parmetros para a atuao da organizao so delimitados. Esta etapa abrange: Anlise da situao Diagnstico e prognstico dos indicadores da situao Variveis de influncia

Estes trs itens devem fornecer dados e informaes capazes de produzir um conhecimento sobre a situao a ser enfrentada. Nunca demais lembrar que, em trabalhos no campo social, h vrias possibilidades de interpretao sobre esta realidade. Portanto, beneficirios, parceiros e apoiadores do projeto devem ser chamados a construir este conhecimento inicial.

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Cuidados importantes para este momento: 1. Informaes x Imobilismo No pretenda estar de posse de todas as informaes possveis para tomar decises; aprenda a buscar novas informaes medida que o projeto caminhar. 2. O Valor do Conhecimento No negligencie o valor do conhecimento sobre realidade, pulando imediatamente para o momento de deciso. 3. Pergunte-se: O diagnstico reflete a realidade?

Deciso A partir do conhecimento da realidade que foi possvel produzir, da interpretao que se fez sobre todos os elementos levantados, passa-se ao momento de deciso, que compreende: Diferentes alternativas para enfrentar a situao; Uma estratgia poltica para sua realizao; e Os recursos necessrios/ disponveis realizao da estratgia escolhida.

Neste momento, importante estabelecer objetivos, metas e prazos., a partir do desdobramento de necessidades e/ou problemas a solucionar, como no exemplo a seguir:

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Alto ndice de analfabetismo entre jovens e adultos Metodologias e processos pedaggicos

Necessidades criadas por situao de analfabetismo Produtos que o projeto deve fornecer

Alfabetizar jovens e adultos

Objetivo imediato

Diminuir o analfabetismo

Objetivo Final

Neste momento, tambm ser decidido o planejamento operacional a partir da definio de: atividades, prazos, estimativa de custos, elaborao de oramento, responsabilidades de cada membro da equipe, indicadores de resultados e de avaliao, e responsabilidades de outras instituies envolvidas.

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Cuidados importantes para este momento: 1. Concretize os objetivos: importante que a equipe saiba, ao longo do projeto e ao final do mesmo, se o objetivo a que se prope vivel e que faa adequaes a partir do que tiver aprendido. 2. Avalie a Situao problema Verificar se o projeto atende situao problema ou possibilidade de melhoria (Com a realizao das atividades propostas se atinge aos objetivos?) 3. Adequao da Interveno Analisar se a interveno proposta adequada ao contexto e se esto sendo consideradas todas as variveis importantes do cenrio atual e futuro do problema

Ao Durante este momento, o importante na gesto do projeto o controle, entendido como a funo que compara as aes planejadas com os resultados obtidos. O controle exercido se avaliando: O projeto est sendo realizado como previsto? Da forma como est sendo realizado, o projeto atingir seus objetivos? Que modificaes esto sendo solicitadas pelos participantes? Essas modificaes so possveis? So adequadas? O projeto est conforme o cronograma? O consumo de recursos est conforme o previsto? Que aes devem ser tomadas para assegurar que o projeto atinja o resultado?

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Cuidados importantes para este momento: 1. Avalie a Situao importante que todas as respostas s perguntas feitas sejam obtidas com clareza e preciso. 2. Corrija a Situao Uma vez identificado o desvio, este deve ser imediatamente corrigido. 3. Verifique a Ao A correo deve ser verificada quanto sua efetividade

Crtica Embora a crtica deva ser exercida durante todo o percurso, no se deve dispensar este momento, em que o projeto ser avaliado como um todo. A avaliao deve servir, antes de tudo, para se obter conhecimento: sobre o problema inicial, os processos utilizados, os recursos, a gesto realizada. Desta forma, o aprendizado sobre a realizao de projetos deve servir para que novas decises sejam tomadas. O problema original foi resolvido? Como os participantes avaliam o projeto? Que dificuldades foram enfrentadas? Que lies foram aprendidas? Que novos conhecimentos o projeto produziu? Novos projetos so necessrios? Quais as recomendaes para os novos projetos?

Durante a realizao das atividades programadas, nada impede que os objetivos sejam adequados realidade ou que as atividades sejam reprogramadas, o que no significa necessariamente que o projeto perdeu o
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rumo inicialmente traado. Ao contrrio, indica que a gesto precisa ser entendida como um processo dinmico que: realiza a crtica do que est sendo feito; incorpora o conhecimento obtido na relao com o grupo alvo; e transforma-se em indicador para os prximos passos.

Como se v, o importante o projeto gerar resultados e no, simplesmente, seguir um plano estabelecido.

Metodologicamente, aplicando-se os conceitos descritos para os momentos de um projeto, dividi-lo nas seguintes Fases: 1. Planejamento de Atividades Planejar consiste em caracterizar o projeto, definir sua estrutura funcional, definir mtricas, calcular estimativas, definir atividades, estabelecer relacionamentos entre as mesmas, definir os recursos necessrios e produtos a serem gerados. O planejamento define um curso de ao, especificando o que deve ser feito, em que seqncia (como), quando e com quais recursos, devendo proporcionar a base para uma ao gerencial de controle. O planejamento deve proporcionar a base para a fase gerencial de controle.

O planejamento no pode controlar o futuro, mas deve identificar as aes presentes e os resultados que podem influenci-lo.

Como planejar um projeto: especificar os objetivos do projeto e outros condicionantes; decompor o projeto em fases e atividades; definir como ser feita cada uma das atividades;
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determinar as caractersticas dos recursos para cada atividade; estabelecer as vinculaes e dependncias tcnicas e cronolgicas entre as diversas atividades e montar a rede de atividades.

O primeiro produto do planejamento selecionar objetivos e sua pertinncia. Para isso, necessrio iniciar pelo estabelecimento de diretrizes para o desenvolvimento institucional, para a qualidade da coordenao e para a efetividade do sistema de informaes em suas funes bsicas: produo e disseminao da informao; e capacitao da produo. A decomposio em atividades deve indicar claramente, para cada uma delas: o contedo da atividade; os critrios para identificao de seu incio e seu fim e as formas de medir a qualidade de sua execuo. O resultado fsico desta Fase o Plano de Trabalho, entendido como a "conscincia da organizao, atualizada e disseminada, sobre o projeto, sua importncia, objetivos, metas, recursos, resultados e prazos que orientam a gesto e norteiam a composio e a harmonizao da agenda interna e externa para sua execuo.

A elaborao de um resumo do projeto nesta Fase pode ser importante para se avaliar o entendimento global do problema a ser enfrentado. O Anexo 1 mostra um modelo a ser aplicado para este Resumo do Projeto.

2. Alocao de Recursos Definidas as aes para que o projeto seja executado de forma a atingir os objetivos, preciso definir o que ser necessrio para que cada atividade seja realizada. Assim, para cada uma delas devem ser especificados os recursos necessrios em termos de: Identificao quais os recursos necessrios?

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Qualificao quais as caractersticas especficas que esses recursos devem ter para que atendam s necessidades das aes que sero desenvolvidas? Quantidade quais os volumes dos recursos que precisaremos? Datas quando os recursos sero necessrios? Custo unitrio qual o custo unitrio de cada um dos recursos? e Restries ao seu uso em que condies eles no podero ser utilizados? (Incluem-se, neste caso, as restries impostas pelo financiador, parceiros e pela prpria natureza do projeto).

O Anexo 2 mostra um modelo que pode ser aplicado para alocao de recursos necessrios ao Projeto.

3. Programao (Cronogramas) A programao consiste em detalhar a execuo prevista para o projeto, definindo seu cronograma e alocando os recursos necessrios. O objetivo a ser alcanado nesta etapa a definio do cronograma detalhado do projeto e da matriz de responsabilidades (quadro no qual se define quem far cada uma das aes necessrias na execuo do projeto). O cronograma deve contemplar: Detalhamento das atividades muitas vezes, para que seja possvel fazer programaes corretas, pode ser necessrio detalhar as atividades, seja em termos de descrio, recursos, prazos ou responsabilidades; Estabelecimento das ligaes de precedncia entre atividades (definir a ordem em que elas precisam ocorrer); Definio dos responsveis por atividade muitas atividades exigem a participao de vrias pessoas, assim, definir quem ser o responsvel por cada uma delas evita que elas deixem de ser realizadas ou acompanhadas por falta de definio quanto aos papis; e
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Definio da durao de cada atividade determinar as datas em que as atividades sero realizadas fator fundamental para que no apenas os recursos estejam disponveis quando necessrio, como tambm para que as pessoas possam programar suas agendas e tambm no comprometer aquelas que dependem de sua realizao total ou parcial.

Quando necessrio, reduo da durao total do projeto pode ser realizada atravs da: Transferncia de recursos do Caminho Crtico1; Subdiviso das atividades crticas, de forma a permitir uma melhor programao; Ampliao do nvel de detalhe do desdobramento das atividades e melhorando a preciso das estimativas de tempos e recursos; e Alocao de recursos adicionais s atividades crticas.

O cronograma definitivo deve ser estabelecido depois de realizados os ajustes desta fase.

4. Organizao A fase de organizao destina-se a pensar nas questes relacionadas administrao do projeto e compreende realizar as seguintes tarefas: Definir o Organograma do Projeto estrutura de cargos/ funes: cabe lembrar que como o projeto um evento temporrio, vrias pessoas de vrias reas podem desempenhar papis especficos, ao mesmo tempo em que continuam com suas atividades rotineiras. Estabelecer a Matriz de Responsabilidades (papel de cada membro da estrutura com respectivas atribuies e responsabilidades)

O Caminho Crtico uma seqncia de atividades (Atividades Crticas), ligando o incio ao fim do projeto, tal que se aumentamos a durao de qualquer uma delas (ou atrasamos a sua execuo), aumentar a durao total do projeto. Projeto de Recuperao de Matas Ciliares Curso de Gesto de Projetos 25/50

Desenhar a estrutura fsica do projeto; Definir o fluxo bsico de informaes de planejamento e controle forma como o projeto ser acompanhado, destacando-se quem far cada uma das atividades de coleta, tratamento e avaliao dos dados; e Selecionar e providenciar os recursos de informao que sero utilizados como a informao um dos elementos fundamentais para que o projeto seja executado e controlado adequadamente, imprescindvel identificar e prover os instrumentos de comunicao que garantiro a troca de informaes entre os agentes internos e externos envolvidos.

5. Execuo A execuo do projeto no pode se resumir a sair fazendo o que foi previsto, antes necessrio: alocar os recursos: fazer as negociaes internas e contrataes, programar detalhadamente a utilizao dos recursos, mobilizar a logstica (a forma como eles sero agregados ao projeto, ou seja, as atividades necessrias para que eles estejam disponveis na hora, local e forma adequados), acompanhar sua utilizao e registrar as informaes necessrias para o adequado controle. supervisionar a aplicao dos recursos, atravs da designao de tarefas; de orientao tcnica de seu uso e da superviso logstica. coordenar a realizao das atividades integrando pessoas e equipes. gerenciar a qualidade, estabelecendo normas e padres, pontos de controle e medio (momentos e formas nos quais feito o acompanhamento e o registro dos dados definidos para

acompanhamento) e a metodologia para soluo de problemas (formas pelas quais se espera que as dificuldades sejam solucionadas).

6. Acompanhamento
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Parte essencial da gesto de um projeto o acompanhamento, tambm chamado seguimento, controle ou monitoramento. Seu propsito verificar, durante a execuo do projeto, se ele est acontecendo conforme o planejado, em todos os nveis. Comparando o previsto com o efetivamente gasto, realizado e obtido, ganham-se condies para analisar se o andamento do projeto est ou no a contento, se so ou no aconselhveis mudanas. um instrumento para a gesto como um todo, auxiliando a tomada de decises a respeito dos rumos do projeto e da forma de executlo. So perguntas comumente feitas nessa fase: O projeto est sendo realizado? O cronograma est sendo seguido? O consumo de recursos est seguindo o oramento?

O acompanhamento/ controle consiste em acompanhar o cronograma fsico das atividades, atravs da comparao entre os prazos previstos e os prazos efetivamente ocorridos. O objetivo a ser alcanado nesta etapa realizar ajustes de modo a garantir o cumprimento dos prazos previstos.

Os Controles a serem efetuados no projeto so: Controle Fsico: Controle da Evoluo: Controle de Atividades (registro do incio, acompanhamento da execuo, registro e homologao da finalizao) e Controle de Eventos. Controle dos Recursos: Controle do no de homens-hora, Controle dos recursos fsicos, Controle de materiais e Controles

financeiros. Previso do Desempenho Controle da Qualidade: Definio das mtricas: normas e padres de uso geral ou legal, formas de efetuar as medies.
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Programao programao.

das

medies:

alocao

de

recursos

Execuo das medies Registro dos resultados Tratamento de no conformidades Rastreabilidade. Controle das Mudanas:

Alterao de escopo Decises estratgicas Alterao da estratgia de implantao do plano Mudana nas especificaes dos sistemas envolvidos

O ciclo de controle compreende as seguintes etapas: estabelecimento de padres de desempenho (os elementos utilizados na comparao entre os resultados previstos e os alcanados; podem ser de: quantidade, qualidade, tempo e custo, para os quais devem ser definidos os indicadores adequados); mensurao dos resultados (coletar os dados da forma como foram estabelecidos e utilizando-se os indicadores definidos); comparao do desempenho real com o padro definido (verificao entre os resultados obtidos e os propostos); adoo de aes corretivas; e verificao da eficcia das aes corretivas.

7. Encerramento do projeto

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Nesta Fase realizada a avaliao final dos resultados obtidos, e so elaborados o registro final de problemas ocorridos e suas respectivas solues e o relatrio identificando futuras adaptaes ou melhorias.

Geralmente neste momento que so identificados os erros mais comuns, e mais graves, ocorridos na realizao de um projeto: Planejamento incompleto. Atividades sem definio clara e completa. Falta de planejamento e de alocao de tempo s atividades dos colaboradores. Ausncia de definio prvia das mtricas e a da forma de medir a qualidade. Programao realizada antes do planejamento ou programar e planejar simultaneamente. Alocao de atividades aos recursos e no dos recursos s atividades. Definio de atividades de durao muito grande com relao durao total do projeto. No atualizao do controle.

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Avaliao Segundo definio da ONU, Avaliao o processo orientado a determinar sistemtica e objetivamente a pertinncia, eficincia, eficcia e impacto de todas as atividades luz de seus objetivos. Trata-se de um processo organizativo para melhorar as atividades ainda em marcha e ajudar a administrao no planejamento, programao e futuras tomadas de decises.

A avaliao de um projeto traduz-se por interpretar se o mesmo foi eficiente, eficaz e efetivo, o que pode ser visto na tabela a seguir (Tenrio, 1997:18): Desempenho Eficaz e eficiente Eficaz, mas ineficiente Eficiente, mas ineficaz Ineficaz e ineficiente Avaliao os objetivos foram atingidos com a menor utilizao dos recursos disponveis os objetivos foram alcanados, mas com maior consumo de recursos que o previsto os recursos foram utilizados conforme o estabelecido, porm os objetivos previstos no foram alcanados os objetivos no foram alcanados e o consumo de recursos ultrapassou o previsto

A avaliao da efetividade de projetos de natureza social est diretamente relacionada demanda existente na comunidade em que o projeto ser realizado, nem sempre possvel de ser atendida totalmente pela organizao executora do mesmo. A avaliao oferece, em especial, dentre outras, como principal caracterstica e benefcio a possibilidade de acompanhar a evoluo do projeto durante sua execuo, possibilitando o ajuste imediato das no-conformidades; Para qualquer tipo de projeto, a avaliao deve ser realizada com a finalidade de: fornecer evidncias objetivas sobre os resultados obtidos e as tendncias; fornecer dados sobre as estratgias utilizadas para atendimento aos objetivos;
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identificar as reas problemticas que necessitam de maior investimento de recursos, evidenciando as dificuldades reais e o grau de repetio dessas dificuldades; identificar e corrigir desvios ocorridos na execuo do projeto, seja em termos de recursos, ou prazos, custos ou na qualidade dos produtos e servios intermedirios; orientar a avaliao da eficcia, da eficincia e da efetividade na gerao de impacto, por meio da considerao de variveis de interesse.

A avaliao de projetos sociais deve contemplar, ao mesmo tempo, duas vises, que, apesar de serem consideradas conflitantes, so complementares, na medida em que representam a ponderao de aspectos objetivos e subjetivos dos resultados: a viso tradicional do Terceiro Setor, em que prevalecem os benefcios amplos dos projetos, muitas vezes incomensurveis, relacionados aos resultados de desenvolvimento, j que o objetivo principal dos mesmos melhorar a vida de seres humanos, individualmente ou na coletividade; a viso do Mercado, no qual os aspectos objetivos prevalecem, tais como custo direto do projeto, relao custo x benefcios quantificveis, etc.

Avaliao e prestao de contas A transparncia na apresentao de resultados um aspecto prioritrio para as instituies sem fins lucrativos, na medida em estas gerenciam recursos pblicos e privados para a obteno de resultados de relevncia na comunidade. Assim, a prestao de contas aos grupos de interesse da organizao (stackeholders) deve ser constante, em linguagem adequada e realizada atravs de vrias formas e meios potenciais de atingir aos vrios grupos perante os quais tem responsabilidade.

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Assim, torna-se necessrio que a avaliao seja feita cuidadosamente, considerando esses aspectos especficos, tendo-se por base um novo conceito, tem sido intensamente cobrado das instituies sem fins lucrativos: accountability, que tem por definio, segundo Wadsworth:

Accountability um princpio moral, cujo objetivo reger a relao entre aqueles que delegam autoridade e aqueles para quem a autoridade delegada. O exerccio da accountability significa prestar contas em relao quilo pelo qual voc responsvel junto queles diante de quem voc responsvel".

No caso de projetos de carter pblico (no necessariamente estatal), a avaliao deve ser realizada e vista como uma forma de prestar contas das aes que esto sendo implementadas, de forma que todos possam tomar conhecimento do grau de eficcia, eficincia e efetividade dessas aes. Assim, destacam-se os seguintes aspectos: obrigao legal e moral da instituio demonstrar a sociedade como utilizou os recursos e quais os resultados obtidos, na medida em que so destinados finalidade pblica; devem ser includos todos os agentes envolvidos, em especial os beneficirios, que devem, na medida do possvel, participar do processo de avaliao, e no apenas serem informados dos resultados contabilizados pelos executores. a avaliao deve contemplar os resultados imediatos e futuros, na medida em que, alm dos projetos sociais terem um tempo mais longo para apresentar a totalidade de resultados, normalmente possuem impacto em outras reas que no necessariamente as previstas nos objetivos iniciais; a avaliao deve contemplar, tambm, quais os aspectos nos quais o projeto contribuiu para o desenvolvimento institucional das organizaes e grupos envolvidos.
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Dessa forma, as estratgias de acompanhamento, monitoramento e avaliao dos projetos de carter social so imprescindveis, na medida em que permitem a coleta de informaes para a prestao de contas, sociedade, dos recursos que foram colocados sua disposio.

Avaliao do desempenho de projetos sociais A avaliao baseada somente no cumprimento de metas prpria da avaliao de projetos econmicos e no pode ser transposta de forma integral para o campo social. A avaliao de projetos sociais dificilmente pode ser tratada como uma anlise neutra, meramente instrumental ou tcnica. Assim, no caso dos projetos sociais as tcnicas de avaliao de projetos so teis para analisar a viabilidade de alternativas, verificar o desempenho na conduo do processo e explicitar os resultados e impactos sociais obtidos por meio da interveno, lembrando que o processo ou a tecnologia adotada, por si s no estabelece padres de medida, como acontece em grande parte nos projetos econmicos.

Avaliar projetos sociais pode ser feito a partir de vrias vises distintas, adequadas a cada caso especfico. Essas vises so utilizadas das mais variadas formas, de acordo com o agente avaliador, destacando-se: nvel de atendimento dos beneficirios demonstra a amplitude com que o atendimento aos objetivos previstos no projeto atender s vrias dimenses de atendimento do pblico-alvo, que deram motivao suficiente para que se realize o projeto; eficcia fazer o que foi proposto da forma certa, pontualmente e de acordo com os requisitos de qualidade especificados. A eficcia est na sada do processo. Sua medio ocorre com a relao entre o resultado esperado e o obtido, quantitativa e qualitativamente; eficincia relao entre os recursos consumidos em relao aos recursos propostos;

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efetividade - qual a capacidade de atender comunidade, ou seja, avaliar o resultado da relao n de beneficirios potenciais x n de beneficirios atendidos pelo projeto; qualidade avaliar se realizamos o que nos propusemos a fazer, to bem quanto deveramos e como e quanto poderiam ser melhorado; produtividade o objetivo identificar qual o resultado quantitativo obtido atravs das vrias relaes possveis entre os recursos utilizados e os resultados obtidos (parciais ou finais), como, por exemplo, nmero de atendimentos por tcnico, custo por beneficirio atendido; financiamento do projeto avaliao crtica de como sero custeadas as despesas necessrias para sua execuo; demonstrao clara da utilizao dos recursos; forma e periodicidade de comunicao do andamento da execuo e resultados aos stackeholders; qualidade de vida no trabalho avaliar de que forma a realizao do projeto impactar o trabalho e a vida dos profissionais da organizao; continuidade do projeto ponderao das condies para que o projeto continue aps a finalizao do apoio financeiro recebido; continuidade da ao na comunidade possibilidades da comunidade continuar com as aes, aps a finalizao do projeto; inovao avalia as aes inovadoras desenvolvidas no projeto, qualitativamente e, em alguns casos, fornece dados importantes relacionados ao resultado concreto dessas inovaes aumento do capital organizacional permite conhecer o que se agregou de valor organizao, em termos quantitativos (patrimnio, recursos logsticos, etc.) ou qualitativos (novos conhecimentos adquiridos pela organizao com a execuo do projeto, etc.); impacto interno do projeto aumento da motivao dos colaboradores, melhoria nos processos internos e das condies logsticas;

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impacto externo do projeto - melhoria na imagem externa da organizao executora e da financiadora junto comunidade e sociedade, de uma forma mais ampla; articulaes com outras organizaes - existentes e necessrias de serem estabelecidas, na medida em que, muitas vezes um projeto s poder ser realizado em parceria com outra e, tambm, pela possibilidade de que o conhecimento gerado possa ser utilizado por mais entidades do que somente a executora; efeito multiplicador - questo que aparenta ser uma tendncia crescente para o futuro, em especial na avaliao dos projetos para apoio pelos financiadores, essa anlise identifica a capacidade de que o processo possa ser realizado em por outras instituies, em outras regies ou comunidades e quais as condies mnimas para sua replicao com sucesso; para o financiador, tambm importante a avaliao da capacidade do projeto tornar-se a implementao prtica de uma determinada poltica social de seu interesse, com menores custos e maior amplitude no resultado.

Indicadores Em todos os modelos de implantao de projetos, fundamental saber de onde se est saindo e onde se pretende chegar. Para possibilitar o acompanhamento efetivo do andamento do processo gerencial, so utilizados dados, chamados de indicadores. Num projeto, servem para avaliar em que grau os objetivos e produtos esto sendo ou foram alcanados, dentro de certo tempo e em local definidos.

Indicadores so expresses numricas que refletem uma dada realidade; so sinais, manifestaes, marcas que mostram algum sucesso, acontecimento ou mudana.
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A busca e a identificao de indicadores ajudam a clarear o significado dos objetivos, pois os especifica em termos mais concretos, empiricamente slidos e verificveis, na prtica. Os indicadores utilizados para a constatao da obteno dos objetivos servem como base para avaliar o sucesso do projeto e medir o grau de modificao da situao-problema por ele descrita. A transformao dos valores dos indicadores escolhidos mostrar se a mudana desejada foi alcanada e em que grau.

Os Indicadores podem estar voltados a: Mensurar aspectos que caracterizam uma determinada situao com vistas intervir sobre ela (como os indicadores tradicionais do setor pblico: mortalidade, analfabetismo, etc); Revelar os resultados e custos obtidos com a implementao de atividades/ projetos (ou, generalizando, em polticas, planos e

programas), como o caso de indicadores voltados implementao de Planos Plurianuais e de programas; e Expressar o desempenho de programas e de projetos.

Os Indicadores medem: a eficcia, a eficincia e a efetividade dos processos. tm foco: nos resultados. indicam: o que fazer. ensinam: fazer as coisas certas. seus ndices expressam: o grau de aceitao de uma caracterstica

Os ndices representam o padro de medida ou unidade de medida dos indicadores, permitindo uniformidade, estabelecimento de metas e

acompanhamento.

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So exemplos de indicadores e respectivos ndices para um projeto social


Indicadores ndices Satisfao dos financiadores % de financiadores que avaliam o projeto como atende com a execuo financeira plenamente ao estabelecido no oramento Produtividade N de beneficirios atendidos por tcnico Custo R$ por beneficirio direto do projeto Impacto social na % de diminuio do ndice de ocorrncias de violncia comunidade na comunidade

No contexto do projeto, so os indicadores que permitem a interpretao dos avanos e dificuldades, possibilitando o processo de aprendizagem e correo de rumos. Sem os indicadores, corremos o risco de avaliar o andamento e os resultados do projeto apenas por meio de opinies e impresses. Para fugir desse perigo, necessrio que indicadores sejam definidos logo na fase de planejamento, e no no final do projeto. Assim, viabilizam o monitoramento, permitem reorientaes de rumo e possibilitam o aprendizado sobre a realidade na qual intervm o projeto.

Diretrizes para construo: Para se definir indicadores adequados, capazes de permitir o adequado acompanhamento do projeto, as seguintes diretrizes so recomendadas: 1. Os indicadores devem estar voltados para colaborar com a avaliao do projeto pela equipe responsvel pela sua execuo; 2. Os indicadores devem ser especificados pela equipe do processo a ser avaliado, com o apoio dos gestores; 3. Os indicadores devem permitir a mensurao de todo o projeto; 4. Devem ser estabelecidos poucos indicadores o mais importante a possibilidade de tempo que teremos para analis-los, isto , no adianta definir muitos indicadores, caso no seja possvel intervir rapidamente para alterar o seu direcionamento. mais importante ter um nmero pequeno de indicadores importantes e trabalhar quase em tempo real para buscar corrigi-los quando no apresentarem valores adequados.
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5. No confundir indicadores com a prpria realidade. Como sinais ou marcas, eles apenas indicam aspectos de uma realidade que sempre complexa.

Lembre-se: Onde h um objetivo, pode-se identificar pelo menos um indicador. Caso no esteja sendo possvel encontrar indicadores, necessrio mudar a descrio do objetivo ou o prprio objetivo. Quando h dificuldades em se encontrarem indicadores que sejam plausveis e independentes, muito provvel encontrarmos debilidade na concepo ou na compreenso dos elementos do projeto.

Caractersticas dos indicadores Relevncia: devem apresentar facilidade de compreenso e assimilao e traduzir aspectos importantes da realidade analisada, frente ao esforo que se est aplicando. Mensurabilidade: devem permitir a atribuio de parmetros qualitativos ou quantitativos e poder ser avaliados para definir uma medida, a ser obtida a partir de dados facilmente levantados. Objetividade: devem estar diretamente associados s aes

implementadas e serem isentos de ambigidade em termos da varivel mensurada. Capacidade de gerenciamento: devem permitir comparao com outros indicadores; possibilitar a tomada de decises a partir da observao e anlise e serem especificados em termos de prazo e objeto.

Em uma primeira classificao, os indicadores podem ser separados em quantitativos e qualitativos. Os indicadores quantitativos so aqueles que advm de medies e podem ser expressos em:

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a) cifras absolutas: utilizadas para refletir, em termos absolutos, a situao avaliada ou o alcance obtido. Tm o propsito de dar uma idia da magnitude da situao; b) percentagens: destacam aspectos de distribuio, ao relativizar os valores absolutos; c) mdias e outras estatsticas: representam comportamentos tpicos, indicando fenmenos em alguma escala numrica; d) taxas: permitem mostrar a evoluo ou o comportamento de um fenmeno no tempo; e) escalas de avanos de processos: utilizadas principalmente para definir mudanas quantitativas em processos.

Os indicadores qualitativos so aqueles que no podem ser expressos em valores numricos exatos e que advm de observaes diretas, entrevistas com informantes, discusses com grupos focais, matrizes de ordem e preferncia e mapeamentos. Em geral, so expressos por escalas valorativas.

Em

outra

classificao,

os

indicadores

podem

ser

resumidamente

apresentados como a seguir:


Aspectos Exemplos Atividades planejadas versus atividades executadas Processo Eficincia Custo total versus pessoas atingidas Nmero de horas-aula versus pessoas capacitadas Melhoria nos ndices de aproveitamento escolar Resultados Eficcia Diminuio do nmero de bitos por mil Assimilao do hbito de escovao pelas crianas Efetividade A cooperativa funciona com recursos e motivao prprios

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O projeto da sade infantil motivou negociaes com a Prefeitura Municipal sobre saneamento bsico Sinergia Um projeto de alfabetizao est servindo de modelo em outra localidade ou por outras entidades

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Condies para o xito de um Projeto

A experincia mostra que os seguintes fatores impactam diretamente na probabilidade de sucesso do projeto: Criar um projeto definir um resultado a ser alcanado Existem situaes em que os resultados de um projeto so fceis de definir. Por exemplo, a organizao de um campeonato esportivo. Para que no seja apenas um evento, pode-se ento desenvolver um projeto para planejar, organizar e realizar um campeonato que envolva toda a comunidade. Em casos assim, os resultados bem definidos orientam o planejamento e a implementao do projeto. Para fazer um campeonato preciso escolher uma data e pensar nos preparativos: agenda, logstica, locais, venda de ingressos, jogos a serem realizados, etc. preciso pensar ainda na divulgao interna e externa (faixas, cartazes, rdio local, jornal do bairro). Em muitos locais pode ser necessrio, por exemplo, pedir a presena de policiais para evitar ocorrncias indesejveis. Para cada um dos itens mencionados preciso haver pessoas que se responsabilizem por sua resoluo.

Existem outros casos em que os resultados do projeto j esto definidos pela prpria situao: limpeza e pintura das paredes externas da sede da organizao; mutiro de limpeza das reas externas (ptio, jardins, quadras, corredores, etc.); mutiro para a remodelagem dos jardins. Porm, nem sempre a situao que se deseja reverter to simples assim. preciso, ento, refletir sobre as formas de soluo e pensar em quais podem ser os resultados esperados para um projeto, pois este o primeiro passo para planejar e implementar esse projeto com grandes

possibilidades de xito.

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De qualquer forma, o fato que projetos bem sucedidos, de forma geral, so definidos a partir da correta identificao do problema a ser resolvido (ou da situao que se deseja reverter) e da clareza com que se define sua soluo. O mais importante definir com exatido os objetivos do projeto. Uma vez decidida a realizao de um projeto, devese discutir exaustivamente como o problema pode ser resolvido e as caractersticas do resultado final, descritas nos objetivos do projeto ou em suas metas. Sempre que possvel, o prprio ttulo do projeto deve indicar as caractersticas do resultado final. Por exemplo: reforma, instalao e colocao em funcionamento da cantina escolar. Quanto mais tarde se deixa para realizar essas discusses e definies, mais difcil se torna a implementao do projeto.

Envolvimento da equipe Quanto mais o projeto representa um desafio para a equipe envolvida, maior a probabilidade de que venha a ter sucesso. Projetos bem sucedidos criam na equipe uma sensao de propriedade: Este o nosso projeto, o problema que temos de resolver.

Planejamento Projetos bem sucedidos so muito bem planejados. Uma vez estabelecidos os planos, no entanto, a equipe tem grande liberdade para execut-los. A probabilidade de o projeto ter sucesso aumenta enormemente se durante a sua implementao houver um cronograma de providncias e resultados bem elaborado, a partir do qual, os participantes possam controlar o bom andamento dos trabalhos em direo aos resultados previstos. Outro fator que contribui com o sucesso de um projeto procurar prever problemas que possam surgir em sua implantao e, com a antecedncia necessria, preparar-se para resolv-los, caso eles realmente aconteam.

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Por outro lado, os projetos necessitam de recursos financeiros para sua implementao. Assim, bvio que preciso haver um bom planejamento dos custos do projeto, considerando-se quanto se vai gastar e de onde sair o dinheiro. A existncia de um coordenador tambm uma providncia necessria para que um projeto seja bem implementado e atinja a meta definida. A definio da funo de coordenador e sua importncia para um projeto encontram-se no item a seguir.

Implementao do projeto e avaliao permanente O projeto comea a se tornar uma realidade, diversas pessoas j esto em plena atividade resolvendo problemas, tomando providncias, realizando tarefas necessrias consecuo dos objetivos. Durante esse perodo de implantao, muito importante que a equipe, liderada pelo coordenador, mantenha-se atenta execuo do cronograma fsico (obteno dos produtos previstos nos prazos estabelecidos) e financeiro (obteno dos produtos previstos com os custos planejados) do projeto, acompanhando se as coisas esto dando certo, se o que foi imaginado est se realizando. O papel do coordenador nesse processo muito importante, pois essa preocupao com a avaliao deve estar presente todo o tempo, desde o comeo da execuo do cronograma, e no somente quando o projeto est no final, ou quando as coisas j no deram certo. Por exemplo, se uma tarefa deve estar pronta dentro de uma semana e ainda no h perspectivas de ser resolvida, o coordenador precisa chamar o responsvel, ver o que est acontecendo, se a pessoa precisa de ajuda, se h algum problema relacionado com a prpria tarefa e se tudo estar resolvido no prazo previsto. A avaliao permanente deve se concretizar em aes corretivas, assim, se for preciso, o coordenador deve tomar as providncias necessrias para que a tarefa esteja feita no prazo. A reside a importncia do monitoramento, da avaliao, e da preciso dos indicadores.

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Perguntas e providncias que auxiliam no planejamento e implantao de projetos Quais as tarefas e providncias necessrias implementao do projeto e quando elas devem ocorrer? O que no pode ser esquecido, pois poria tudo a perder? Itens do planejamento que no devem ser esquecidos: Todo bom plano de trabalho tem um cronograma, no qual todas as tarefas e providncias esto relacionadas, com respectivos data de incio, final e claramente identificvel o produto a ser obtido em cada etapa/ tarefa. Fechando o cronograma, encontram-se os resultados do projeto e a data planejada para sua finalizao. Relacionada a cada tarefa ou providncia, aparece(m) o(s) nome(s) do(s) responsvel(is) pela sua execuo. Devem fazer parte do planejamento atividades relacionadas a avaliao e monitoramento.

Um bom cronograma de implementao deve estabelecer os momentos em que a equipe ir se reunir com o propsito principal de avaliar a execuo do plano e verificar se o que foi imaginado est acontecendo, ou se h necessidade de alterar tarefas, providncias e prazos.

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Consideraes Finais

Nos mais simples atos que realizamos, estamos sempre planejando e escolhendo alternativas ou solues para os problemas cotidianos. Para isso nos valemos de informaes disponveis, que nos auxiliam nas decises. Muitas vezes no temos informaes suficientes e fazemos opes no to acertadas. Tambm de forma no sistematizada sempre estamos avaliando as nossas aes e refletindo sobre os erros e acertos de nossas decises.

Diversas vezes essas avaliaes nos auxiliam na correo de rumo com respeito a uma alternativa ou escolhas futuras, quando, por experincia, podemos optar de maneira mais acertada. Essa racionalizao sobre as nossas opes pessoais um exemplo de como nos valemos das informaes disponveis para escolher, alterar e/ou avaliar nossos passos.

Assim tambm quando realizamos um projeto: quanto melhor definidos metas e objetivos a serem alcanados (onde queremos chegar), mais bem construdos o planejamento e as atividades previstas (como queremos ir), e melhor utilizados a avaliao, o monitoramento e o estabelecimento dos indicadores, maior a probabilidade de sucesso.

A verdade que o que importa entendermos o monitoramento no como um controle burocrtico de recursos, processos e metas, e sim como uma ferramenta de apoio ao planejamento e tomada de deciso. A importncia do monitoramento mostra-se na possibilidade de se ter um planejamento dinmico do projeto, que busca informaes objetivas, confiveis e pertinentes que permitam manter os esforos voltados para a consecuo dos seus objetivos.

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Da mesma forma, devemos entender a avaliao dos projetos sociais no como a mera checagem do previamente programado, ou seja, no devemos estar preocupados nica e exclusivamente com a eficcia do projeto. Importa, de fato, saber se o projeto foi eficiente na utilizao dos recursos e, o fundamental, quais foram as mudanas efetivas no contexto e no pblico-alvo proporcionadas pela interveno a efetividade de sua realizao. Vale lembrar, porm, que avaliar significa conceder valor a algo, ou seja, manifestarse a respeito de alguma coisa. E s cabvel falar em atribuio de valor quando se sabe o porqu e para quem esse valor positivo ou negativo.

A avaliao deve ser vista como um processo contnuo que se inicia antes da implementao do projeto e prossegue at aps o seu trmino. No se deve esquecer que a avaliao ganha maior legitimidade quando envolve os beneficirios.

Como ltima considerao, chamamos a ateno para um aspecto muito importante: os custos e recursos necessrios realizao da avaliao. Devese planejar a avaliao de acordo com os recursos disponveis. A escolha do mtodo de avaliao deve ser condizente com os propsitos do projeto e os recursos de que dispe. No faz sentido a utilizao de instrumentos sofisticados que implicam custos elevados de coleta de informaes quando os recursos so reduzidos.

Num projeto h sempre um futuro que pode tornar compreensvel e dar sentido a todo o esforo de busca de informaes e construo de novos conhecimentos.

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Bibliografia CAMPOS, Arminda E. M.; ABEGO, Lus Henrique. Elaborao e

Monitoramento de Projetos Sociais. Curso GIS Formao e Capacitao em Gesto de Iniciativas Sociais SESI/ UFRJ/ COPPE/ LTDS 2003

MAXIMIANO, Antonio C. Administrao de projetos: transformando idias em resultados. So Paulo: Atlas, 1997. p.47

CRUZ, A.C. de A. et al. Manual de gesto de projetos. SEADE. So Paulo: Seade, 2003. p124

DAVENPORT, T.H.; PRUSAK, L. Conhecimento empresarial: como as organizaes gerenciam o seu capital intelectual. Rio de Janeiro: Campus, 1998

MATUS, C. Planejamento estratgico situacional: guia de anlises terico. Venezuela: Fundao Altadir, 1994. 210p

PETERS, T. Rompendo as barreiras da administrao: a necessria desorganizao para enfrentar a nova realidade. So Paulo: Ed. Harbra Ltda., 1993

PMBOK GUIDE. Conjunto de conhecimentos do gerenciamento de projetos. Pennsylvania: Project Management Institute, 2000

Gesto da Escola, do Programa de Melhoria do Desempenho da Rede Municipal de Ensino de So Paulo, iniciativa da Secretaria Municipal de Educao de So Paulo, em convnio com a FIA/ USP, 1999

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SECRETARIA DE ESTADO DO MEIO AMBIENTE


DEPARTAMENTO DE PROJETOS DA PAISAGEM

Projeto de Recuperao de Matas Ciliares

C Cu ur rs so o: :G Ge es st t o od de eP Pr ro ojje et to os s
A AP PO OS ST TIIL LA A A An ne ex xo os s

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ANEXO 1

PLANEJAMENTO DO PROJETO RESUMO


PROJETO OBJETIVOS PRODUTOS E BENEFCIOS CONDICIONANTES TCNICOS: CRONOLGICOS: FINANCEIROS: OUTROS: VINCULAES COM OUTROS PROJETOS: OUTROS PROJETOS VINCULADOS PROJETOS ANLOGOS REALIZADOS NO PASSADO RESTRIES GESTOR DO PROJETO EQUIPE MARCOS E CARACTERSTICAS DE CONTROLE PONTOS RELEVANTES

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ANEXO 2 Modelo para Alocao de Recursos ao Projeto


Recursos Atividade Tipo Quantidade Qualificao Custo Unitrio Custo Total Data/ perodo Restries