Gesto de Pessoas

Prof Ms. Dlia Derner Evoluo da Gesto de Pessoas e a Viso Atual

Evoluo da Gesto de Pessoas e a Viso Atual

Texto 1 - Introduo: A Evoluo da Gesto de Pessoas Objetivo Discutir a evoluo de gesto de pessoas, identificar seus objetivos e a importncia de seu estudo. Contedo apresentado De Departamento Pessoal Gesto de Pessoas: transformao das funes de Gesto de Pessoas O Cenrio Atual: o porqu da mudana Gesto de Pessoas: o papel atual O Papel Fundamental na Mudana Os Processos Bsicos de Gesto de Pessoas

Texto 2 - Gesto Estratgica de Pessoas: uma nova viso Objetivos Diferenciar Gesto de Pessoas de Gesto Estratgica de Pessoas. Destacar a insero da Gesto Estratgica de Pessoas nas organizaes como o pano de fundo para promover mudanas organizacionais e atender aos desafios do ambiente empresarial. Contedo apresentado Gesto Estratgica de Pessoas: alguns precedentes Gesto Estratgica de Pessoas ou Gesto de Pessoas? O Porqu da Gesto Estratgica de Pessoas Gesto Estratgica de Pessoas

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Texto 1 - Introduo: A Evoluo da Gesto de Pessoas De Departamento Pessoal Gesto de Pessoas: transformao das funes de Gesto de Pessoas
lugar comum afirmar que pessoas desempenham papel central para a obteno da vantagem competitiva* da empresa, entretanto nem sempre foi assim. Apesar de pessoas sempre terem sido importantes para organizaes, foi somente por volta de 1990 que o fator humano comeou a ser valorizado. A gesto de pessoas em seu papel, polticas e prticas tem sofrido transformaes no decorrer das ltimas dcadas. Antes centralizadora, exercia controle sobre as pessoas; hoje, vem ganhando mais espao nas organizaes, assumindo participao estratgica, com foco no negcio, a medida em que parte integrante da contnua preparao da empresa e pessoas para o futuro. A gesto empresarial evolui ao longo do sculo, em trs Eras empresariais marcantes: era da industrializao clssica, neoclssica e era da informao. Ao longo destas eras a rea de gesto de pessoas sofreu diversas mutaes quanto s suas concepes, viso e prioridades: Era da Industrializao clssica .......................> Relaes Industriais; Era Neoclssica ...............................................> Recursos Humanos; Era da Informao ...........................................> Gesto de Pessoas. Cada uma destas nomenclaturas caracteriza o foco de preocupaes e prticas diferenciadas que foram adotadas nas organizaes no que tange s pessoas. Na industrializao clssica (1900 a 1950) predominava o Departamento de Pessoal, posteriormente substitudo pelo de Relaes Industriais. O foco era o de fazer cumprir as exigncias legais com relao ao trabalho. As principais rotinas consistiam no
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*Vantagem Competitiva: Habilidade de produzir produto ou servio tido como valioso, de modo que ningum consiga imit-lo, diferenciando deste modo a organizao perante suas concorrentes. Uma empresa ganha vantagem competitiva executando atividades estrategicamente importantes, com menor custo ou melhor do que a concorrncia.

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controle de pessoas: admisso, registros, apontamento de horas trabalhadas, frias e pagamentos. Com a transio para Relaes Industriais foram acrescidas algumas rotinas, voltadas ao relacionamento com Sindicatos e enfrentamento de reivindicaes destes. O conceito vigente era que pessoas so apenas mo-de-obra, ou seja, meras fornecedoras de esforo fsico e trabalho. Na era da industrializao neoclssica (1950 a 1990) surgiram os Recursos Humanos. Na qualidade de departamentos desenvolviam funes tanto operacionais como tticas. As principais prticas desenvolvidas eram, alm de rotinas burocrticas, a centralizao das atividades de recrutamento e seleo, treinamento, administrao salarial e relaes trabalhistas. As pessoas, na organizao, eram concebidas como recursos, ou seja, meio atravs do qual a empresa poderia realizar seus objetivos e resultados. Com a era da informao, a partir de 1990, tem incio a Gesto de Pessoas. Rotinas operacionais, na maioria das empresas, tm sido terceirizadas; as tticas, delegadas aos gerentes de linha por toda a organizao, surgindo assim o ditado: todo gestor, independente de sua rea de atuao, tambm gestor de pessoas. Deste modo, Gesto de Pessoas tem assumido papel de consultoria interna; desenvolve atividades estratgicas de planejamento de pessoas, visando o destino da organizao. Hoje, pessoas na organizao so consideradas parceiras, seres atuantes e pensantes que cumprem metas, agrega valor e alcanam resultados.

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As Trs Etapas da Gesto de Pessoas.

Fonte: Chiavenato,2008:44

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O Cenrio Atual: o porqu da mudana

Vrios so os desafios que tm estimulado administradores, notadamente na ltima dcada, para a reviso e realinhamento das prticas de gesto de pessoas adotadas pelas organizaes, impelindo-as mudana: Dimenso globalizada: Necessidade de criao de modelos e processos para alcanar agilidade, eficincia e competitividade global. Tecnologias criadas em nvel local e compartilhadas mundialmente. Paradoxo de economias de escalas globais e receptividade local. Cadeia de Valor Organizaes mais sensveis s necessidades do cliente. Atividades de Gesto de Pessoas redefinidas com base nos critrios do cliente. Necessidade de maior agilidade nas decises. Treinamentos com perspectiva de cadeia de valor, que renem funcionrios e clientes em equipes. Lucratividade Mais vendas e menos desperdcio. Crescimento lucrativo (mediante influncia de consumidores, fomento de novas competncias essenciais, fuses etc). Criao de estrutura organizacional com autonomia para o crescimento e disciplina para controlar custos. Foco em Competncias Integrao entre capacidade organizacional e competncia individual. Necessidade de desenvolver capacidade de mudana, flexibilidade e agilidade, visando constante inovao. Aprender a aprender.
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Cadeia de Valor: uma representao grfica das atividades de uma empresa, organizada de maneira a mostrar a sequncia de suas atividades. Fornece uma estrutura para identificao e avaliao dos recursos e capacidades de uma empresa, ao enfatizar a interligao entre as diferentes atividades bem como comparaes entre empresas. A comparao entre cadeias de valor dos concorrentes expe as diferenas que determinam a vantagem competitiva. As atividades que compem a cadeia de valor podem ser divididas, de maneira geral, em atividades primrias, que se relacionam com a produo, comercializao, entrega e assistncia ao produto, e de apoio, que proporcionam os insumos comprados, tecnologia, recursos humanos ou funes de infra-estrutura geral que apiam as outras atividades. Fonte: (PORTER, 1989:36)

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Competncia: O conceito de competncia apresenta diversidade de entendimentos, abordagens e perspectivas. Alguns autores abordam o conceito de competncia como conjunto de qualificaes (CHA conhecimentos, habilidades e atitudes) que a pessoa possui para realizar um trabalho, com um nvel superior de desempenho. J outros autores, divergem de tal concepo e apontam que s possvel se falar de competncia quando h competncia em ao, ou seja, saber ser e saber mobilizar conhecimentos em diferentes contextos. Mais recentemente Dutra (2002) incorporou a essa discusso sobre competncia o conceito de entrega, ou seja, a competncia pode ser entendida como a capacidade de entrega da pessoa e, tambm, como o conjunto de qualificaes que a pessoa possui para entregar. De modo geral, pode-se definir competncia como o processo de desenvolvimento, integrao e transferncia de conhecimentos, habilidades e atitudes, tendo em vista o aprimoramento individual, agregando valor (econmico) organizao, ao mesmo tempo em que agrega valor (social) ao indivduo. Fonte: (DUTRA, 2002:22). Desenvolvimento organizacional (DO): Resposta mudana, uma complexa estratgia educacional que tem por finalidade mudar crenas, atitudes, valores e a estrutura da empresa, de modo que elas possam melhor adaptar-se aos novos mercados, tecnologias e desafios e ao prprio ritmo vertiginoso da mudana (BENNIS, 1972). Trata-se um processo de reviso da estratgia organizacional: planejamento, ao e avaliao das estratgias, que visa - atravs de conjunto de intervenes, aprendizado e adaptao s mudanas do cenrio a mudana de estrutura, cultura organizacional e/ou sistemas sociais. O objetivo final do Desenvolvimento Organizacional o aprimoramento da eficcia organizacional e o bem estar do trabalhador.

Mudanas de Parmetro Compartilhamento coletivo do processo de pensar e aprender. Redefinio do papel do lder: treinador. Pessoas so sujeitos ativos, capazes de dotar a organizao de inteligncia e talento necessrio sua renovao. Tecnologia Gerar informaes em funo de resultados. Investimento constante. Atrao, reteno e mensurao da competncia e capital intelectual Competitividade: necessidade dos melhores talentos. Difuso de idias e informaes por toda a empresa. Criar polticas e prticas que estimulem o aprendizado. Transformao Alterar a imagem da empresa frente aos seus clientes internos e externos. Envolvimento do pessoal com os valores e processos da empresa. Maior comprometimento. No Brasil, nas ltimas dcadas experimentamos diferentes prticas de gesto. Gramigna (2002) aponta trs, neste processo de evoluo, como mais significativas: 1- Desenvolvimento Organizacional no incio da dcada de 80, que promoveu um salto qualitativo no modo de gerenciar pessoas; 2 - Qualidade Total, tambm na dcada de 80, que contribuiu para a ampliao da capacidade produtiva de gerentes e colaboradores, mediante sua responsabilidade pela melhoria nos processos com a introduo da gesto participativa;

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Qualidade Total: um modo de gesto que tem como objetivo o constante aprimoramento para a satisfao mxima de todos os pblicos internos e externos - envolvidos com a organizao. Centrado na qualidade e excelncia tem por base a participao e comprometimento de todos os trabalhadores nos processos da organizao e na satisfao do cliente. Gesto participativa: A idia bsica do modelo de gesto participativa buscar, atravs do trabalho em equipes e o processo de deciso consensual, o comprometimento individual com os resultados e/ou com a misso da empresa. Foi introduzido em decorrncia do modelo de gesto adotado por empresas japonesas, -principalmente com a implantao de programas de Qualidade Total e Crculos de Controle de Qualidade (CCQs). Reengenharia: Repensar fundamental e a reestruturao radical dos processos empresariais que visam alcanar melhorias drsticas em indicadores crticos e contemporneos de desempenho, tais como, custos, qualidade, atendimento e velocidade. (HAMMER E CHAMPY, 1994). um mtodo de mudana que analisa e altera os processos de funcionamento bsicos da organizao visando a aumentar suas vantagens competitivas. Estratgia adotada para repensar e redesenhar a estrutura de uma empresa, envolvendo escala de valores, funcionrios e estrutura administrativa. Na dcada de 90, se defendia que as organizaes deveriam realizar mudanas radicais em seus processos rompendo as barreiras entre departamentos, o que resultou em enxugamento de pessoal nas empresas.

3 - Reengenharia, na dcada de 90, que devido forma radical com que foi implantada, resultou em perdas de talentos e elementos culturais, o que fez com que se constatasse a inutilidade de enxugamento de quadros, como forma de reduo de custos e aumento da produtividade, o que por sua vez, reforou a idia de reteno de talentos. A conscincia tardia da importncia das pessoas nas empresas se deu na transio entre o modelo de Recursos Humanos para o de Gesto de Pessoas, que mais do que simples mudana de nomenclatura, expressa nova redefinio de papis e complexidades. Nessa transio, grosso modo, pode-se dizer que passamos por uma fase inicial na qual a preocupao era a Reestruturao de Quadros de Pessoal. Em seguida atravessamos um perodo no qual a Reestruturao tinha por foco reduo de custos e, hoje, a reestruturao tem por foco as competncias e o processo de aprendizagem contnuo.

Gesto de Pessoas: o papel atual

Se antes pessoas tinham o sentimento de terem um direito adquirido em sua relao com a organizao, ou seja, em troca de desenvolvimento burocrtico de atividades a empresa lhes devia o tempo de dedicao ao trabalho, hoje temos uma relao de conquista e sada da zona de conforto, que pode ser observada na busca por superao individual, no reconhecimento pelos resultados alcanados e no alinhamento dos objetivos pessoais com os organizacionais. Indivduos, que antes tinham emprego formal, hoje trabalham para empresas em projetos especficos e em regime de parceria. De mesmo modo, se antes o foco concentrava-se na administrao atravs das rotinas de registro de funcionrios, acompanhamento de faltas, atrasos e pagamentos atualmente temos o foco no negcio: planejamento estratgico, alinhamento entre lideranas e colaboradores, aprendizagem e gesto do conhecimento e qualidade de vida.

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Definio de papis de Gesto de Pessoas

Gesto do conhecimento: est imbricada no processo coletivo de elaborao de competncias necessrias organizao. A aprendizagem nas organizaes se d de modo sistemtico e coletivo, na conjugao de trs processos: aquisio e desenvolvimento de novos conhecimentos, sua disseminao na organizao como um todo e construo de memrias, com base na histria organizacional, que podem ser recuperadas e auxiliar na tomada de decises.Fonte: Fleury e Fleury, 2004. Processo: Conjunto de aes relacionadas entre si que produz resultados com a finalidade comum de propiciar uma vantagem competitiva empresa. (MORRIS e BRANDON). uma ordenao especfica das atividades de trabalho, no tempo e no espao, com um comeo, um fim, inputs e outputs claramente identificados: uma estrutura para a ao.

Fonte: Chiavenato,2008:44

Para Urlich (1998), a Gesto de Pessoas deve ser definida no simplesmente pelas atividades que executa, mas pelos resultados que agrega organizao, clientes, empregados e sociedade. Para o autor, Gesto de Pessoas atualmente tem desempenhado tanto papis operacionais como estratgicos, que podem ser agrupados em 04 focos: 1. Foco no futuro estratgico (longo prazo) 2. Foco em atividades cotidianas (curto prazo) 3. Foco nas pessoas 4. Foco nos processos Por sua vez, os focos determinam os principais papis que se apresentam: Administrao de estratgias de gesto de pessoas, que tem por principal atribuio contribuir com a estratgia organizacional.

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 Administrao da infra-estrutura que visa oferecer uma base de servios e auxiliar organizao no seu desenvolvimento Administrao da contribuio de funcionrios que busca incentivar o envolvimento e comprometimento de funcionrios, transformando-os em parceiros empreendedores. Administrao da transformao e mudana com o intuito de ajudar na renovao da organizao. Os Papis da Gesto de Pessoas

Fonte: Ulrich, 1998:40

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Com esta dimenso, Gesto de Pessoas passa a ter uma nova funo, mais estratgica, de longo prazo, com foco no negcio e resultados. Cabe gesto de pessoas, na empresa moderna, ser: Facilitadora de decises; Conselheira de lderes; Educadora de pessoas; Negociadora de posies; Disseminadora de valores; Realizadora estratgica; Prestadora de servios. Buscando o envolvimento do corpo funcional, baseado em: tica; respeito; confiana; comprometimento; competncia; senso de identidade; reconhecimento.

VALORIZAO DOS COLABORADORES, ACIMA DE TUDO, COMO INDIVDUOS.

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O Papel Fundamental na Mudana

Gesto de Pessoas, integrada estratgia corporativa, ir promover mudanas organizacionais que se fizerem necessrias, visando o desenvolvimento e sucesso da organizao. Para tal, tem sua atuao se est baseada em: Agregar valor ao nosso negcio Oferecer solues e idias inovadoras. Gesto de Pessoa no rea meio. Atuao estratgica. Agente de mudana Capacitao das pessoas. Servir de modelo positivo, motivador. Auxiliar a empresa na mudana da cultura. Prestador de servios Excelncia. Qualidade. Produtividade. Parceria Tanto Gesto de Pessoas quanto gestores de rea so 100% responsveis pela gesto das pessoas. Capacitao, orgulho e convergncia Conscincia sobre o papel que a empresa representa na sociedade. Capacidade de encantar o cliente. Ser um dos melhores empregadores em termos de desafios profissionais e condies de trabalho.
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Os Processos Bsicos de Gesto de Pessoas

Em uma viso sistmica, Chiavenato (2008) considera a gesto de pessoas como um sistema inserido em outro sistema maior com o qual interage, ou seja, a gesto de pessoas entendida como sendo constituda por subsistemas ou processos bsicos interdependentes. Os Papis da Gesto de Pessoas

Fonte: Ulrich, 1998:40

Processo de agregar pessoas: So utilizados para agregar novas pessoas organizao. Incluem o recrutamento e a seleo de pessoas. Processo de aplicar pessoas: Utilizados para desenhar as atividades que sero desenvolvidas pelas pessoas na organizao, bem como orientao e acompanhamento de seu desempenho. Incluem desenho, descrio e anlise de cargos e avaliao de desempenho. Processo de recompensar pessoas: Empregados para incentivar as pessoas a satisfazerem suas necessidades individuais. Incluem: recompensas, remunerao e benefcios.
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Dica
Para saber mais sobre a evoluo das prticas de RH e tendncias, acesse o ensaio Recursos Humanos: um panorama de seu passado, prticas atuais e tendncias, de Patrcia M de Oliveira, Srgio N Muritiba e Lindolfo Galvo de Albuquerque, que est disponvel em: http://www.ead.fea.usp.br/ Semead/5semead/RH/Recursos%20Humanos%20Um%20Panorama.pdf Ou no site do Semead: http://www.ead. fea.usp.br/Semead/5semead/index.htm (no link - recursos humanos). Gesto de Pessoas nas Organizaes, de Wilson Jose Alves Pedro, outro artigo que traz a evoluo de recursos humanos e os desafios contemporneos. O artigo pode ser acessado atravs do link http://www.uniara.com.br/revistauniara/ revista.asp?edicao=17#asub327 Papis de Recursos Humanos: Uma Viso Ampliada pelas Aes e Expectativas Percebidas, de Jorge Flvio Ferreira e Maria Luisa Mendes Teixeira, analisa os papis subjacentes a conceitos de Recursos Humanos propostos por autores brasileiros, americanos e europeus, e os compara aos papis que os profissionais de Recursos Humanos entendem desempenhar e aqueles que gostariam de desempenhar. O artigo est disponvel em: http://www.atena.org.br/revista/ojs-2 .2.3-06/index.php/ufrj/article/view/567

Processo de desenvolver pessoas: Tem por finalidade capacitar e estimular o desenvolvimento profissional e pessoal. Abrangem treinamento e desenvolvimento, programas de desenvolvimento de carreira e de comunicao. Processos de manter pessoas: Utilizados para criar condies adequadas, ambientais e psicolgicas, para as atividades das pessoas. Englobam higiene, segurana do trabalho, programas de qualidade de vida e relaes sindicais. Processos de monitorar pessoas: Aplicados para acompanhar e controlar as atividades das pessoas e verificar resultados. Incluem banco de dados e sistemas de informaes gerenciais. Atualmente existe um novo modelo, baseado em competncias, que amplia esta viso sistmica.

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Texto 2 - Gesto Estratgica de Pessoas: Uma nova Viso

Gesto Estratgica de Pessoas: alguns precedentes
No atual cenrio turbulento e de incertezas, podemos observar algumas mudanas que tm ocorrido, principalmente na organizao do trabalho, no relacionamento entre pessoas e organizaes, na maneira como as pessoas percebem sua relao com o trabalho e no comportamento do mercado de trabalho. As organizaes tm sido pressionadas tanto pelo seu prprio ambiente interno como pelo ambiente externo no qual esto inseridas a rever o seu modo de gerir pessoas e efetuar algumas modificaes. Tomando por base a fonte de presso, as principais mudanas nas empresas tm sido: Do ambiente externo: Trabalho flexvel e adaptado s contingncias impostas pelo ambiente, o que tem gerado procura por pessoas em processo de constante adaptao. O processo decisrio gil com foco no mercado tem demandado pessoas comprometidas e envolvidas com o negcio, com postura autnoma e empreendedora. A necessidade de entrar/sair de mercados locais e globais de modo rpido somado necessidade de revitalizao de produtos e/ou servios, requer pessoas atualizadas em seu campo de atuao, sintonizadas com as tendncias do mercado em termos nacionais e internacionais. A competitividade em nvel global necessita de pessoas bem articuladas, que formem uma equipe em processo contnuo de aprimoramento. Do ambiente interno: Alteraes do ambiente tecnologia, condies de vida, padro de valorizao etc tm influenciado o conjunto de expectativas que as pessoas possuem com relao s organizaes e o trabalho. possvel observar que pessoas: Esto cada vez mais conscientes de si, mais mobilizadas pela autonomia e liberdade em suas escolhas de carreira e desenvolvimento profissional.
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Trabalho Flexvel: O trabalho com dedicao total, com exclusividade a uma nica empresa e realizado em suas dependncias, est cedendo lugar para o trabalho realizado em qualquer lugar. Existe a tendncia das pessoas se tornarem fornecedoras de servios, a vrias e diferentes empresas ao mesmo tempo. O velho conceito de emprego, em perodo integral e registro em carteira, est sendo substitudo gradativamente por novo conceito de trabalho: trabalho em tempo parcial, teletrabalho, trabalho temporrio constituem alguns destes exemplos. Fonte: (CHIAVENATO, 2000)

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 Exercem maior presso por transparncia, na relao que a empresa mantm com elas, e por processos de comunicao mais eficientes. Ampliam seu tempo de vida profissional ativa, e por consequncia necessitam de condies concretas para contnuo desenvolvimento. Buscam oportunidades e desafios profissionais e pessoais, contnua atualizao e desenvolvimento de competncias como condio para a manuteno da competitividade profissional. Este panorama tem gerado expectativas por novas formas de encarar a gesto de pessoas por parte das organizaes. De acordo com Dutra (2002:16), essas novas formas tm assumido, como premissas, que: O desenvolvimento da organizao est diretamente relacionado a sua capacidade de desenvolver e ser desenvolvida por pessoas, originando srie de reflexes sobre a aprendizagem da organizao e das pessoas, e como elas esto imbricadas. A gesto de pessoas deve estar integrada, e o conjunto de polticas e prticas que a formam deve atender tanto s expectativas das organizaes como das pessoas. A gesto de pessoas deve oferecer organizao uma viso clara sobre o nvel de contribuio de cada pessoa, ao mesmo tempo em que deve oferecer s pessoas uma viso clara do que a empresa pode oferecer em retribuio. Mediante essas premissas, a gesto de pessoas pode ser caracterizada como: Um conjunto de polticas e prticas que permitem a conciliao de expectativas entre a organizao e as pessoas para que ambas possam realiz-las ao longo do tempo... (DUTRA, 2002:17) Existe uma diversidade de entendimentos, prticas, abordagens e definies por vezes contraditrias, quando o assunto gesto de pessoas. Se por um lado existe uma tendncia de considerar gesto de pessoas como promotora do desenvolvimento de
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Poltica: Conjunto de princpios e diretrizes da organizao, que norteiam suas atividades, decises e comportamentos tanto da organizao como das pessoas - para que seja atingido o objetivo para o qual foi criada. As polticas indicam os meios e a forma desejada para se atingir os objetivos principais. Se bem estabelecidas e executadas, conduzem a esses objetivos. So formuladas, em geral, de modo amplo e proporcionam as linhas mestras para orientar as decises mais importantes e a formulao das normas organizacionais. Prticas: Diversos procedimentos, mtodos e tcnicas utilizados para a implementao de decises e para nortear as aes no mbito da organizao e em sua relao com o ambiente externo.Fonte: (DUTRA, 2002)

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competncias e aprendizagem, ao mesmo tempo, das pessoas e da organizao, por outro lado, em muitas empresas ainda hoje encontramos velhos modelos e paradigmas sendo mantidos. Vrios so os exemplos: Estrutura hierrquica e funcional da rea, dividida em departamentos - isolados e estanques exemplo disto so o recrutamento e seleo, treinamento, administrao de salrios etc. Cada um deles tem atividades especializadas e especficas com suas prprias metas e objetivos, entretanto, todos so funes de gesto de pessoas. Porm, na prtica, comportam-se como se fossem departamentos independentes, desconsiderando-se a interdependncia entre as vrias funes e processos de gesto de pessoas. No raras vezes, se pode encontrar a rea de gesto de pessoas voltada somente para atividades rotineiras e burocrticas. Predomnio do desenho de cargo, o que justifica a diviso do trabalho e fragmentao das tarefas, demandando especializao por parte do ocupante, submisso chefia superior, e constante avaliao, sempre comparando pessoas aos requisitos do cargo. De acordo com Chiavenato (2000:28), todos estes paradigmas impedem que a gesto de pessoas preencha o papel que lhe cabe, ou seja, que possa atuar dinamicamente nas empresas, no sentido de dot-las das condies bsicas de competitividade.

Gesto Estratgica de Pessoas ou Gesto de Pessoas?

Para Albuquerque (1999), existe uma evoluo no conceito de gesto de pessoas, motivada pela necessidade das organizaes tornarem-se mais competitivas. A crescente necessidade de planejamento e intervenes com foco estratgico, visam a mudana do modelo de controle para o de comprometimento de pessoas com a organizao.

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Essas duas estratgias bsicas - controle e comprometimento das pessoas - se contrapem. Trata-se de diferentes filosofias de administrao, que originam estratgias e estruturas diferenciadas, principalmente no que tange gesto de pessoas: A estratgia de controle: Tem suas bases numa concepo mais tradicional de gesto de pessoas, baseada nos modelos taylorista/fordista. As pessoas so vistas como nmero, como custo, como mais um fator de produo que, para desempenharem, devem ser mandados e controlados (ALBUQUERQUE, 1999:220). Essa estratgia torna-se restritiva s empresas, no enfrentamento dos desafios da competitividade do mercado. A estratgia de comprometimento: Tem suas bases associadas a uma concepo transformadora de gesto de pessoas. As pessoas so consideradas parceiros no trabalho, nos quais a empresa deve investir com vistas a obter melhores resultados organizacionais. Esta estratgia baseia-se no pressuposto que o comprometimento das pessoas na organizao est intimamente relacionado com o aumento do desempenho. Ao falar das controvrsias sobre o que e/ou como deveria atuar gesto de pessoas Dutra (2002), destaca duas abordagens: Viso funcionalista: Concebe a gesto de pessoas enquanto funo organizacional, com um conjunto de atividades essenciais: procura e manuteno de pessoas remunerao, motivao, treinamento e desenvolvimento. Viso sistmica: Compreende a gesto de pessoas como sistema: que envolve um conjunto de papis, perante os quais pessoas se mantm inter-relacionadas. Para Chiavenato (2008), gesto de pessoas um sistema inserido em outro sistema maior com o qual interage, ou seja, a gesto de pessoas entendida como sendo constituda por processos que interagem entre si e, que modificam o todo. Dutra (2002) aponta que nem a viso funcionalista, nem a sistmica permitem uma leitura clara da realidade organizacional, pois ao no englobar a perspectiva da pessoa,
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Sistema. Sistema um conjunto de partes inter-relacionadas e interdependentes dispostas de um modo que produz um todo unificado. Uma abordagem de sistema aberto reconhece a interao dinmica do sistema com seu ambiente.

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distorcem a viso do que realmente ocorre na relao entre pessoas e organizaes. Prope que seja adicionada, s vises funcionalista e sistmica, a viso de desenvolvimento humano, ou seja, processo pelo qual a pessoa agrega valor para a organizao e esta para a pessoa. As bases desta viso de desenvolvimento humano vm de diversas direes e configuram-se hoje como as estratgias adotadas pelas organizaes para o desenvolvimento organizacional e individual: Aprendizagem: A discusso da aprendizagem da organizao e das pessoas por meio de sua relao com as organizaes forma um dos pilares da viso de desenvolvimento humano do qual fala Dutra (2002). De acordo com Bitencourt (2004) a aprendizagem organizacional pode ser compreendida como uma resposta alternativa s mudanas enfrentadas pelas organizaes e sua busca por melhor desempenho, tornando-as mais competitivas. Pressupe o desenvolvimento de estratgias e procedimentos a serem construdos continuamente, para que sejam atingidos melhores resultados, contando-se fundamentalmente com a participao das pessoas no processo de aquisio e disseminao de conhecimento, fato esse diretamente relacionado ao desenvolvimento de competncias. Dimenses da pessoa: Outro pilar da viso de desenvolvimento humano a concepo acerca da pessoa enquanto ser integral e nico, em oposio s vises funcionalista e sistmica, que reduzem a pessoa a um cargo na estrutura organizacional. Com esta dimenso surge um desafio, que o respeito a cada pessoa enquanto um ser particular, e seu gerenciamento dentro de um ambiente de diversidade.
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 Competncia: Este pilar da viso do desenvolvimento humano vem da evoluo do conceito de competncia usado nas empresas. O conceito de competncia apresenta diversidade de entendimentos, abordagens e perspectivas. Alguns autores abordam o conceito de competncia como conjunto de qualificaes (CHA conhecimentos, habilidades e atitudes) que a pessoa possui para realizar um trabalho, com um nvel superior de desempenho. J outros autores, divergem de tal concepo e apontam que s possvel se falar de competncia quando h competncia em ao, ou seja, saber ser e saber mobilizar conhecimentos em diferentes contextos. Mais recentemente Dutra (2002) incorporou a essa discusso sobre competncia o conceito de entrega, ou seja, a competncia pode ser entendida como a capacidade de entrega da pessoa e, tambm, como o conjunto de qualificaes que a pessoa possui para entregar. De modo geral, pode-se definir competncia como: Um saber agir responsvel e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econmico organizao e valor social ao indivduo. (FLEURY; FLEURY, 2004:30). De acordo com Dutra (2002:23), ao se colocar pessoas e organizaes lado a lado, se d um processo contnuo de troca de competncias. A organizao transfere seus conhecimentos para as pessoas, preparando-as para o enfrentamento de novas situaes, sejam elas pessoais ou profissionais. As pessoas, por sua vez, ao desenvolverem sua capacidade individual, transferem para a organizao seu aprendizado, capacitando a organizao para enfrentar novos desafios, sendo os efeitos benficos tanto para as pessoas como para a organizao.

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O que justifica e diferencia Gesto Estratgica de Pessoas de Gesto de Pessoas que: no enfoque de gesto de pessoas, as pessoas so parte de um sistema, que deve ser administrado.

NO MODELO DE GESTO ESTRATGICA AS PESSOAS PARTICIPAM E INTEGRAM O PLANEJAMENTO ESTRATGICO; AS PESSOAS SO PARTE DO PROCESSO.

O Porqu da Gesto Estratgica de Pessoas

Mudana tem sido a palavra de ordem nas organizaes. Por presses advindas de contexto externo e interno, as organizaes tm atravessado e realizado transformaes em suas estruturas organizacionais, na criao e produo de bens e servios, no relacionamento com mercado, mas principalmente nos padres comportamentais, culturais e nas relaes -internas e externas - de poder. Como resultado deste processo, o perfil do gestor transformou-se radicalmente, de obediente e disciplinado passou a autnomo e empreendedor. Conforme Dutra (2002) com o enxugamento das estruturas, o principal foco passou a ser o processo de eficientizao das organizaes. Com isso, organizaes passaram a depender mais do envolvimento e comprometimento das pessoas com seus objetivos estratgicos e negcio. Porm, a obteno de envolvimento e comprometimento das pessoas no ocorre simplesmente atravs de tapinha nas costas ou de um discurso bonito; o envolvimento se d por meio do atendimento concreto de suas expectativas e necessidades. Se na relao com a empresa a pessoa no perceber vantagem concreta para si, dificilmente ela ir se comprometer. Com isso, as organizaes viram-se impelidas a compreender o conjunto de expectativas das pessoas, surgindo assim presso no prprio ambiente interno.
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O saldo deste movimento que pessoas tornaram-se mais conscientes de si, mais crticas frente s suas relaes com o ambiente e mais exigentes quanto transparncia por parte das empresas. De mesmo modo, passaram a buscar situaes profissionais que lhes permita maior liberdade e autonomia. Pelo lado das empresas, as presses internas e externas mobilizaram a reflexo quanto gesto de pessoas e a necessidade de deslocar o foco do controle das pessoas para o de desenvolvimento de pessoas. Com isso a pessoa passa a ser um agente ativo do processo, assumindo responsabilidade na gesto de seu prprio desenvolvimento e competitividade profissional, enquanto que cabe organizao estimular e dar suporte s pessoas em seus processos de desenvolvimento, definindo as expectativas em relao a elas. (DUTRA, 2002:26)

Gesto Estratgica de Pessoas

A gesto estratgica de pessoas est diretamente ligada estratgia da empresa ou negcio. Para Dutra (2002) elas influenciam-se mutuamente, em vrias dimenses: A estratgia da empresa: (....) estabelecida em funo da forma como se quer inserir no contexto em que atua ou quer atuar e em funo de seu patrimnio de conhecimentos formados desde sua gnese at o presente. Esses dois aspectos misturam-se no posicionamento estratgico da empresa. (DUTRA:2002:65). Quando a empresa transfere seus conhecimentos s pessoas - enriquecendo-as e preparando-as para novas situaes profissionais ou pessoais - as pessoas desenvolvem sua capacidade. Quando as pessoas, tendo desenvolvido sua capacidade individual, transferem empresa o seu aprendizado, a empresa aprende e tambm desenvolve a sua capacidade para enfrentar novos desafios. Deste modo, desenvolvimento de empresas e pessoas esto intimamente ligados, razo pela qual a estratgia da empresa no pode ser pensada separada da estratgia de pessoas.
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 As pessoas influenciam a estratgia da empresa: A estratgia organizacional definida com base na percepo da empresa com relao ao contexto na qual est inserida, na sua capacidade de interao com esse contexto e dos propsitos de seu desenvolvimento e sua sobrevivncia. Os propsitos, por sua vez, so definidos de modo a atender interesses - de acionistas, clientes, funcionrios, dirigentes, comunidade e outros mediados pela cultura e polticas da empresa. A percepo do contexto se d no cotidiano da empresa, por meio das pessoas, que sentem, interpretam, internalizam e oferecem respostas aos estmulos do ambiente. Essas respostas se relacionam ao patrimnio de conhecimentos da organizao que est em constante desenvolvimento e se apia na capacidade das pessoas. A estratgia ser to mais efetiva quanto mais utilizar o potencial de contribuio das pessoas que interagem com a empresa (DUTRA, 2002:66) As pessoas implementam a estratgia da empresa: Formulao e implementao da estratgia se confundem. As diretrizes norteadoras dos movimentos da empresa so repensadas constantemente face aos acontecimentos. Por essa razo que o grande diferencial competitivo das empresas reside na ao consciente das pessoas. Ao implementarem a estratgia de forma consciente, elas esto validando ou apontando necessidades de ajustes. (DUTRA, 2002:66) Fleury e Fleury (2004) entendem que estratgia e competncias transformam-se mutuamente por meio de um processo contnuo de aprendizagem. (...) A implantao da estratgia gera novas configuraes de recursos e novas competncias que, por sua vez, iro influenciar novamente a formulao da estratgia. Este crculo (...) torna-se um crculo virtuoso, atravs do processo de aprendizagem. (FLEYRY; FLEURY, 2004:19).

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Interao entre estratgia, competncias e aprendizagem.

Fonte: Fleury e Fleury, 2004:33.

Para Dutra (2002:68) o resultado da gesto estratgica de pessoas est relacionado clareza, por parte da empresa, sobre o que ela espera das pessoas. Essa transparncia permitir efetividade nos seguintes aspectos: Planejamento e dimensionamento do quadro e massa salarial da empresa/negcio. Definio das necessidades e polticas de movimentao de pessoas. Posicionamento frente ao mercado de trabalho. Polticas e prticas salariais. Gesto de carreiras.
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 Processos de avaliao e orientao de pessoas. Definio de aes e sistemas de gesto do desenvolvimento da empresa e das pessoas.

Saiba Mais
Peter Senge, criador da Quinta Disciplina e conhecido guru da aprendizagem organizacional, em entrevista, prope que o executivo pare de pensar como mecnico, pois as empresas no so mquinas, mas seres vivos como plantas. . Para ler a entrevista, As Pessoas No So Recursos, concedida a Mercedes Reincke, da HSM Management, acesse o link: http://br.hsmglobal.com/adjuntos/14/documentos/000/060/0000060604.pdf Profissionais mais competentes, polticas e prticas de gesto mais avanadas? de Anderson Souza SantAnna um texto publicado na RAE-eletrnica, v. 7, n. 1, Art. 1, jan./jun./2008 e pode ser acessado a partir do link http://www16.fgv.br/rae/eletronica/index.cfm?FuseAction=Artigo&ID=3908&Secao =ARTIGOS&Volume=7&numero=1&Ano=2008 Este texto apresenta resultados de pesquisas conduzidas com o propsito de investigar at que ponto a demanda por profissionais, dotados de competncias cada vez mais abrangentes e sofisticadas, encontra-se acompanhada por uma evoluo de polticas e prticas organizacionais que as sustentem. O Lado Escuro do RH: Quais so os erros, que muitas vezes aproximam a rea do lado negro da fora um artigo de Daniel Consani, publicado na revista Profissional&Negcios, ano XI, no 121, que aborda alguns dos erros da rea de RH. O artigo est disponvel atravs do link http://www.rhcentral.com.br/pen/121/revista.html

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Bibliografia
ALBUQUERQUE, L G. Estratgias de recursos humanos e competitividade. In: Vieira, M M F.; Oliveira, L M. B. Administrao contempornea: perspectivas estratgicas So Paulo: Atlas, 1999. BITENCOURT, C . Gesto contempornea de pessoas: novas prticas, conceitos tradicionais. Porto Alegre: Bookman, 2004. CHIAVENATO, I. Gesto de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizaes. 3 ed. Rio de Janeiro: Campus, 2008. _______________. Como transformar RH: de um centro de despesa em um centro de lucro. 2 ed. So Paulo: Makron Books, 2000. DUTRA, J S. Gesto de pessoas:modelo, processos, tendncias e perspectivas. So Paulo:Atlas, 2002. FLEURY, A; FLEURY, M T L. Estratgias empresariais e formao de competncias: um quebracabea caleidoscpico da indstria brasileira. 3 ed. So Paulo:Atlas, 2004. GRAMIGNA, Maria Rita Modelo de competncias e gesto dos talentos. So Paulo: Makron Books, 2002. HAMMER, M. & CHAMPY, J. Reengenharia: revolucionando a empresa em funo dos clientes, da concorrncia e das grandes mudanas da gerncia. Rio de Janeiro: Ed. Campus, 1994. PORTER, Michael. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. Rio de Janeiro: Campus, 1989. ULRICH, Dave. Os campees de recursos humanos:inovando para obter melhores resultados. So Paulo: Futura, 1998.

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