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Cmo puedo analizar la situacin de Recursos Humanos en la empresa

Autor: Lic. Maricel De Palma Anlisis, descripcin y diseo de puestos

Al acercarnos a esta problemtica quiero aclarar en primer trmino que el aspecto que queremos destacar desde Establecimientos De ai es el si!uiente: "o #acemos esta pre!unta sobre sus recursos #umanos apuntando a si en su or!ani$acin tiene usted empleados con una lar!a nmina de t%tulos y doctorados pos!rados y dems capacitaciones. "uestra pre!unta apunta a que pueda inda!ar y re&isar si el personal con el que cuenta cotidianamente para traba'ar, e(ecti&i$a los ob'eti&os propuestos. Esta realidad, queremos leerla a la lu$ de su esquema de )).**. y #aciendo un anlisis (uncional e inclusi&o, donde dueos, directores o !erentes y empleados constituyen una +nica totalidad que anali$ar. e!uramente #abr al!o que me'orar en (uncin de esta temtica, pero lo ms importante ser anali$ar de qu modo puedo lo!rar esas me'oras. , por supuesto reconocer la necesidad de crecimiento. Los empleados pueden estar altamente cali(icados para la tarea asi!nada, pero puede que ese capital con el que contamos no est apalancndose correctamente, y que en realidad estemos desestimando un alto potencial de traba'o. Para eso es &ital anali$ar el desen&ol&imiento de las tareas reali$adas y los circuitos de in(ormacin utili$ados. - e #a puesto a pensar que no todo es cuestin de incenti&ar al personal con el sueldo. Por supuesto que este no es un tema menor. Pero se!uramente no es el +nico, y muc#as &eces tampoco es el ms importante. Liderar un equipo de traba'o es una tarea important%sima y requiere de talentos personales que siempre se pueden desarrollar, y si ya los #a desarrollado los deber me'orar y adaptar a los cambios de esquema y de conte/to.

i usted tiene una persona traba'ando a la que le pa!a muy bien pero que siente que su traba'o no es &alorado, rpidamente a#o!aremos la capacidad creati&a y el compromiso social de este traba'ador con los &alores y ob'eti&os que se persi!uen. -0onocen sus empleados cules son esos ob'eti&os. on parte ellos de los mismos. Muc#as empresas sienten que no es necesario comunicar este tipo de elementos a su plantel, incurriendo en un error que puede costarle la prdida de &alioso personal. Adems denostando la importancia de este tema, e&aden muc#as &eces la cuestin de tener que sentarse a elaborar dic#os ob'eti&os y metas 1concretas1 a reali$ar. Cmo puedo analizar la situacin en mi empresa: 0omo se puede notar, lle!ar a un dia!nstico de la situacin implica un arduo traba'o que lle&a cierto tiempo. Pero es posible medir con cierta rapide$ al!unos parmetros que nos ayudarn a saber dnde estamos parados. Deber controlar al!unos (actores importantes que se!+n sus resultados le indicarn por dnde comen$ar con los a'ustes. )otacin de personal: este aspecto es un indicador directamente proporcional de la situacin de con(ort que reina en el interior de su sistema social. En !eneral este %tem no se anali$a adecuadamente. , no es solamente indicar numricamente la cantidad de personas que in!resan y se &an. e deber cuidar de detalles cmo: obre qu !rupo etreo es mayor la rotacin, sobre qu reas de la empresa, la anti!2edad del personal des&inculado y por supuesto el moti&o de la des&inculacin. Es importante aclarar que aqu% tambin se deben consi!nar los empleados despedidos, este elemento puede estar indicando un problema en la seleccin de los mismos. Para re(erirnos a la rotacin de personal lo ms (cil ser medirlo en un porcenta'e por tiempo estipulado. De nada sir&en los indicadores absolutos, en todos los casos deber recurrir a medidas ms certeras para se!uir su trayectoria en el tiempo. 3na empresa que cuenta con un plantel de 455 personas, que en un lapso de seis tiene una rotacin de dos personas, no est en la misma situacin que otra que posee un total de 45 empleados y tambin tiene una rotacin de dos personas en el mismo tiempo. En conclusin una (orma recomendada es utili$ar una sencilla (rmula de (cil aplicacin: 6otal des&inculado76otal del personal 8incluyendo los in!resos9.

:ncidencia de accidentes de traba'o: otro (actor (undamental. i este &alor es alto, (cilmente podr saberlo por medio de su A)6, en !eneral, las or!ani$aciones con alto ni&el de accidentes 8de !ran incidencia en acti&idades industriales9 suelen tener incon&enientes con sus A)6, las que a &eces piden requerimientos particulares para reducirlos. Este punto lo lle&ar a &isuali$ar en qu situacin se encuentran sus instalaciones, si son adecuadas a la labor reali$ada, si los operarios cuentan con la indumentaria necesaria, tambin si la utili$an. Puede suceder que las empresas &an creciendo y &an #abilitando nue&as $onas de traba'o sin una adecuada plani(icacin de #i!iene y se!uridad, o sin una plani(icacin de planos que permita repensar la acti&idad laboral en el espacio concreto, este punto se &uel&e important%simo, ya que las #abilitaciones municipales y a+n las que se otor!an a las empresas a!roalimentarias se de(inen en un alto porcenta'e por este punto. As% que recomendamos tenerlo muy en cuenta. :nasistencias: este indicador nos en(renta a la realidad interior que las personas mantienen con la empresa. Para al!uien que &i&e una situacin de malestar en su lu!ar de traba'o, es muc#o ms (cil encontrar moti&os para no concurrir. , si adems se sienten inse!uros con respecto a su (uente de in!resos, es posible que estn buscando otro traba'o y deban en(ermarse se!uido para poder concurrir a otras entre&istas. ;, que aunque este no sea el moti&o, este su'eto est descontento con su tarea, que no sea lo que esperaba o muc#as otras cuestiones que lo ale'an de una situacin de bienestar. "o cuidar esta temtica tambin incomoda y desmorali$a a aquellos traba'adores que nunca (altan. La equidad es un &alor (uertemente alentador, no ol&ide que !eneralmente cuando al!uien no est otro debe suplirlo. 0umplimiento de las tareas en tiempo y (orma: este punto #ay que anali$arlo con cuidado. Los elementos que posiblemente a(ecten esta cuestin, pueden pro&enir de di(erentes lu!ares y no siempre estn li!ados a la abulia del empleado. En !eneral, y sobretodo cuando los traba'adores lle&an lar!o tiempo en la empresa, traba'an con muc#a conciencia, cuidando pro(undamente a la empresa de la que se sienten parte, y a la que &ieron crecer con ellos. Aunque lo ms (cil sea pensar que los traba'adores estn cometiendo errores y que no reali$an su traba'o como corresponde, se debe e&aluar si el sistema administrati&o a+n en las tareas producti&as no debe su(rir ciertos cambios.

Al!una &e$ se #an diseado las tareas y circuitos de un modo, pero no ser #ora de re&aluar la situacin nue&amente y anali$ar los cambios necesarios. Pautas retributi&as y asi!nacin de tareas: cuidado con los empleados de muc#os aos. Dos cuestiones (undamentales. uele ocurrir que quienes estn traba'ando desde #ace muc#o tiempo, terminen car!ando con una !ran cantidad de (unciones, ello debido a que nadie tiene constantemente en mente quin cumple cada tarea. ; por otra parte y sobretodo en un conte/to de alta inse!uridad 'ur%dica y tributaria como el que &i&e nuestro pa%s, las mismas tareas que antes demandaban un tiempo reducido se &en comple'i$adas a diario, y quienes tienen la posibilidad de reor!ani$ar las tareas descono$can estos puntos. En se!undo trmino, las pautas de la retribucin deben ser e/actamente conocidas por los empleados, de modo que cada uno pueda saber de antemano cul es el &alor de su salario. Esto brinda una !ran se!uridad al traba'ador y o(icia como control, ya que si todos podemos controlarnos es posible que e&itemos errores y prdida de tiempo. Por +ltimo #ay que tener en cuenta mane'ar con !ran tacto la inclusin de '&enes pro(esionales. *ay que traba'ar (uertemente en una correcta seleccin que permita adecuar las personalidades del !rupo para que las nue&as incorporaciones no !eneren competencia sino una adecuada siner!ia de traba'o. 0uide sus recursos #umanos, capac%telos, #!alos sentir la &erdadera utilidad que tienen para usted, ne!ocie, no impon!a. )ecuerde: 3sted puede dar las rdenes, pero no podr e'ecutar solo todas las tareas. <uena seleccin, buen lidera$!o = mayor e(iciencia y mayor renta.

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