Curso Gerencia Estratgica de Operaciones

Ejemplo de clculo de capacidades

Consideramos el siguiente ejemplo ilustrativo del funcionamiento de la tcnica CRP: El producto final A es el resultado del montaje de una unidad del componente B y dos del C, las cuales, por su parte, se obtienen a partir de las materias primas D, E, F, G y H, que se compran en el exterior segn muestra la estructura:

El montaje de A y la construccin de B y C requieren las operaciones indicadas en la siguiente tabla, en la cual se muestra el nombre del artculo (A, B o C), el tamao del lote de produccin, el plazo de fabricacin, el nmero de operaciones (una etapa del proceso productivo puede requerir una o varias operaciones para transformar los componentes de un nivel ms bajo en artculos de un nivel superior, operaciones que se pueden realizar en uno o ms centros de trabajo) la descripcin elemental del contenido de la operacin, el centro de trabajo, CT, donde se realiza esta operacin (en este caso los centros de trabajo se designan como S1, S2 y S3) y las horas de fabricacin necesarias (HF) para realizar la operacin indicada sobre el artculo en el centro de trabajo correspondiente.

Referencia A B C

Tamao Lote X5 X 10 X 15

Plazo de entrega 2 semanas 1 semana 3 semanas

Inventario Disponible 5 0 15

# Operacin Descripcin 1 1 2 1 2 3 Montaje Torneado Montaje Torneado Fresado Montaje

CT S1 S2 S1 S2 S3 S1

Hrs. Fab 4 5 3 5 4 6

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1. Realizar el MRP para generar la Lista de Lanzamientos de Orden de A, B y C. (TLO) A Gross Requirements Scheduled Receipts Projected On Hand Net Requirements Planned Order Receipts Planned Order Release 1 2 3 4 5 8 6 6 7 0 1 0 0 0 7 0 0 0 0 0 7 0 5 0 0 0 8 11 0 10 10 0 8 0 0 0 0 0 8 0 5 0 0 0

Lot size = Lead Time = On hand = Safety stock =

X5 2 5 0

5 0 0 0 1 0

5 0 0 0 2 0 0 0 0 10 2 0 15 0 0 0

5 0 0 5 3 5 5 5 10 0

5 0 0 5 4 5

2 1 3 4 5 5 0 10 5 6 0 10

B Lot size = Min 10 Gross Requirements Lead Time = 1 Scheduled Receipts On hand = 0 Projected On Hand Safety stock = 0 Net Requirements Planned Order Receipts Planned Order Release C Gross Requirements Scheduled Receipts Projected On Hand Net Requirements Planned Order Receipts Planned Order Release

0 0 0 0 1 0

0 0 0 0 0 10 0 0 10 0 10 0 5 6 0 20

Lot size = Lead Time = On hand = Safety stock =

x 15 3 15 0

3 4 10 10

15

15 0 0 15

5 10 10 5 0 5 0 10 0 15 0 15 15 0 0 0

Tabla de Lanzamientos de Orden Art. 1 2 A 0 0 B 0 10 C 15 0

3 5 0 15

4 5 0 0

5 0 10 0

6 10 0 0

7 0 0 0

8 0 0 0

2. Segundo paso consiste en determinar la carga generada por cada orden de trabajo a cada una de las diferentes secciones o centros de trabajo S1, S2 y S3. Para hacerlo, slo hay que multiplicar el nmero de artculos que hay que fabricar durante cada periodo por el nmero de horas necesarias para confeccionar una unidad de artculo. Por ejemplo, durante la primera semana hay una orden de produccin de 15 unidades del artculo C; como se tardan cinco horas en tornear el artculo, cuatro en fresarlo y seis en montarlo (operaciones que se realizan respectivamente en los centros S2, S3 y S1) para fabricar el lote de 15 unidades necesitamos disponer de 75 horas en el centro de trabajo S2, 60 en el centro S3 y 90 en el centro S1.

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Haciendo los mismos clculos para todos los artculos se obtiene: Carga por Centro de Trabajo y Por artculo CT Art. 1 2 A. 0 0 S1 B. 0 30 C. B. C. C. 90 0 75 60 0 50 0 0

3 20 0 90 0 75 60

4 20 0 0 0 0 0

5 0 30 0 50 0 0

6 40 0 0 0 0 0

S2 S3

3. El tercer paso consiste en agregar la carga asociada a cada centro de trabajo, y eso se hace sumando las cargas asociadas a cada artculo que se realiza en aquel centro de trabajo. Carga consolidada por Centro de Trabajo CT Art. 1 2 S1 A. 90 30 S2 B. 75 50 S3 C. 60 0

3 110 75 60

4 20 0 0

5 30 50 0

6 40 0 0

Una forma ms ilustrativa de presentar esta informacin es mediante un diagrama de barras, como el que se muestra en la figura.

Centro de Trabajo S1
120 100 80 60 40 20 0 1 2 3 4 5 6

Centro de Trabajo S2
80 60 40 20 0 1 2 3 4 5 6

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Carga Consolidada por periodo
300 250 200 150 100 50 0 1 2 3 4 5 6 S3 S2 S1

4. El ltimo paso consiste en comparar la capacidad requerida para llegar a las cantidades que hay que fabricar y la capacidad disponible de los recursos. Si la capacidad requerida supera en algn momento la disponible, quiere decir que en las condiciones actuales no se pueden producir los productos prefijados en el plan maestro. Las figura muestra algunas de las situaciones que se pueden dar.

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4.3. Mtodos para resolver el problema de la falta de capacidad

Hay que observar que el CRP no resuelve problemas de disponibilidad de recursos que se puedan presentar; su funcin consiste nicamente en determinar la capacidad necesaria para la realizacin de las rdenes de produccin segn ha establecido el MRP e informar sobre las posibles discrepancias respecto a la disponibilidad. Si hay conflictos y por conflictos podemos entender tanto el hecho de que la capacidad requerida supere la disponible durante determinados periodos, como el hecho de que la capacidad disponible supere con exceso la necesaria de forma generalizada (en este ltimo caso nos encontraremos en un sistema productivo subocupado) la resolucin de estos conflictos depender del operador del sistema, que tendr que establecer por su cuenta las medidas adecuadas. Hacer estas operaciones es lo que se llama trabajar en capacidad finita. Hay diferentes maneras de intentar ajustar las necesidades a la disponibilidad de recursos. A continuacin comentamos algunas. 1) Reajuste temporal de las rdenes de produccin La manera ms eficaz de resolver pequeos problemas puntuales en un entorno subocupado consiste en desplazar en el tiempo las rdenes de fabricacin concretas (y ordenar su ejecucin antes de la fecha marcada por el MRP) para aprovechar los periodos con menos carga para fabricar una parte de la produccin que se requiere durante los periodos con dficit de capacidad. Este desplazamiento temporal obligar a mantener un determinado stock entre el periodo real en que se fabrica el producto y el periodo en que se consume o se necesita realmente.

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2) Reajuste de los tamaos de los lotes La agrupacin en lotes de las cantidades que hay que producir influye en la distribucin temporal de la carga en los centros de trabajo. A veces hay suficiente con modificar el tamao de los lotes (fabricar en cantidades superiores a la ptima o emitir rdenes de produccin para lotes ms pequeos de lo que es normal) para ajustar las capacidades disponible y necesarias, aunque quiz sea a costa de un nivel medio de inventarios mayor o de un coste de fabricacin ms alto. Esto puede ser especialmente adecuado en los casos en que el tiempo de preparacin de los centros de trabajo o de las mquinas sea elevado: los lotes de produccin son grandes y, por lo tanto, el hecho de incrementarlos en una cierta proporcin, un 10 o un 15 por ciento, no implica un incremento fuerte de los costes asociados (o al menos no tan fuerte como si hicisemos un lote especfico para la produccin de una tirada de piezas igual al 10 15 por ciento del lote usual). 3) Variar el nivel de personal La contratacin o despido del personal es una medida drstica que comporta costes elevados y puede tener inconvenientes laborales graves; por lo tanto, es una prctica que slo se puede llevar a cabo cuando hay problemas importantes de capacidad a largo plazo y no se trata de cuestiones puntuales. De todas formas, es una solucin muy utilizada, mediante la contratacin temporal, en sectores con una estacionalidad alta. Sin llegar a estos extremos tambin hay otras maneras de modificar el nivel de personal de la empresa, como la programacin de las vacaciones de los empleados de forma que no coincidan con las fechas de mxima demanda. 4) Sobreutilizacin de los recursos Los recursos pueden ser utilizados de una forma que podramos llamar normal. De este modo, la cantidad de artculo que se fabrica por unidad de tiempo queda ms o menos fijada, y esta cantidad es la que se utiliza para hacer los clculos de capacidad. Pero algunos de estos recursos se pueden forzar para obtener una productividad ms alta, bien aumentando la velocidad de produccin o bien aumentando el nmero de horas que el recurso est en funcionamiento. En el caso de la mano de obra, esto implicara aumentar el nivel de actividad del personal o el nivel de horas de trabajo. En el primer caso, probablemente se tendrn que pagar primas de productividad para que los trabajadores aceleren el trabajo cuando haya ms demanda; el segundo caso equivale a utilizar horas extras, ms caras que las horas normales de fabricacin. 5) Uso de rutas o procesos alternativos En general hay diferentes maneras de fabricar un producto, pero siempre hay alguna que comporta unos costes menores que el resto y sta es normalmente la que utiliza la empresa. Pero tambin se pueden plantear rutas alternativas que probablemente implicarn el uso de mquinas menos adecuadas o de personal no habituado a esta tarea y con unos costes de produccin ms altos si hay una necesidad productiva que lo requiere. El caso extremo de esta solucin es la subcontratacin, en la que se encarga a otra empresas la realizacin del proceso de fabricacin de una parte del pedido (o de todo). Evidentemente el margen comercial de la empresa subcontratada aumentar los costes de produccin; adems, este sistema puede acarrear problemas en lo que se refiere a la calidad o al servicio que la empresa contratada ofrece, que puede ser inferior a la oferta de la empresa subcontratante. 6) Variaciones en el volumen de stock Se tratara de acumular material en los periodos de baja demanda a fin de suministrarlos en los de alta. Se aplica en el caso de productos fuertemente estacionales (ropa de bao, paraguas, etc.) e implica unos costes de mantenimiento del stock elevados y la disponibilidad de espacios adecuados para almacenar el producto durante periodos ms o menos largos de tiempo. Esta solucin, en general, se tiene que prever desde un principio cuando se elabora el plan de produccin.

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7) Retraso en la entrega Una solucin en general no deseada es la entrega del producto al cliente con posterioridad a la fecha fijada. Evidentemente esto implica que el cliente tiene que estar dispuesto a esperar, pero incluso en este caso se genera una mala imagen de la empresa y del servicio que da: el cliente puede no volver a hacer contratos con nosotros y acudir a la competencia en otra ocasin. En muchos casos esta entrega con retraso tiene asociadas unas penalizaciones econmicas (es el caso de muchos contratos de infraestructuras con administraciones pblicas, en los que si las obras no estn listas en la fecha fijada, se descuenta una cierta cantidad en el pago final por cada da o semana de retraso en la finalizacin). 8) Flexibilidad del personal Si el personal de la empresa est capacitado para desarrollar diferentes actividades (personal multifuncional o polivalente), se le puede asignar en cada momento a aquellas tareas que necesitan ms recursos, con lo que aumenta la capacidad productiva asociada. Esta filosofa, que comentaremos ms adelante al hablar del just-intime, ha dado muy buenos resultados en empresas japonesas. Pero en estos casos, la mano de obra debe ser cualificada o tiene que estar ms formada para poder hacer las diferentes tareas