EL ARTE DE NEGOCIAR SIN CEDER: Roger Fisher, William Ury, Bru e !

a""o#$

Los negocios son la guerra. A%IRO &ORITA$ E' !RI&ER &INISTRO (A!ONES

Todas estas palabras son un breve resumen del libro "EL ARTE DE NEGOCIAR SIN CEDER" de Roger Fisher, William Ury, Bruce Patton. La negociacin es un hecho cotidiano en la vida de las personas. l directivo, como tal, no es a!eno a esta realidad y una gran parte de su actividad pro"esional la dedica a negociar, tanto e#terna como internamente.

INTRODUCCI)N Nunca perder la compostura. La finalidad principal de la prudencia es no perder nunca la compostura. Cualquier e ceso de pasiones per!udica a la prudencia. "no de#e ser tan due$o de s% que ni en la ma&or prosperidad ni en la ma&or ad'ersidad nadie pueda criticarle por (a#er perdido la compostura. Bal"asar Gra i*# $egociar no es "%cil. &on numerosos los e!emplos diarios de negociaciones 'ue no terminan de cerrarse de modo satis"actorio, bien por'ue alguna de las partes intenta imponer su voluntad, bien por'ue, para evitar con"lictos, se permite todo tipo de concesiones. videntemente, ninguna de estas dos opciones logra alcan(ar unos resultados plenamente satis"actorios, y lo 'ue es peor, las relaciones personales se van deteriorando en el proceso de la negociacin. Fisher, Ury y Patton le proponen, a partir de sus traba!os en el Proyecto )arvard de $egociacin, un en"o'ue duro en los m*ritos y blando con la gente. +on toda seguridad, la lectura de este cap,tulo le ayudar% a re"or(ar su capacidad de alcan(ar acuerdos sensatos, manteniendo una relacin amistosa con la otra parte. Podr,a de"inirse negociacin como una comunicacin de ida y vuelta, dise-ada para alcan(ar un acuerdo entre dos partes 'ue, si bien comparten algunos intereses, tienen otros opuestos entre s,.

Los procesos de negociacin suelen ser costosos y complicados. n ellos suelen aparecer dos tipos de "iguras negociadoras. el negociador blando es a'uel 'ue 'uiere evitar el con"licto a toda costa y para ello hace concesiones. /eneralmente slo consigue sentirse decepcionado al ver 'ue la otra parte obtiene provecho de estas concesiones sin dar nada a cambio. l negociador duro considera 'ue adoptar las situaciones m%s e#tremas y llevarlas hasta el "inal le dar% la victoria, esta actitud suele conducir a 'ue la otra parte adopte la misma postura y la relacin acabe deteriorada. La adopcin de estas actitudes rara ve( cristali(a en el logro de acuerdos satis"actorios para ambas partes. Por tanto, 0por 'u* no buscar una posicin intermedia capa( de adoptar un en"o'ue duro con los principios o m*ritos y 'ue por el contrario sea blando con las personas1 EL !ROBLE&A Las personas que de#emos temer no son las que no est)n de acuerdo con nosotros. De#emos temer las que no est)n de acuerdo & son demasiado co#ardes para darlo a entender. Na+ole,# Bo#a+ar"e +ual'uier negociacin puede !u(garse en "uncin de tres criterios b%sicos. 2 2 2 3ebe conducir a un acuerdo sabio y prudente. 3ebe ser e"iciente. 3ebe me!orar o, al menos, no da-ar la relacin e#istente entre las partes.

+uando las partes discuten sobre posiciones, no se cumplen los criterios anteriores pues se sienten m%s comprometidas con dichas posturas 'ue con los intereses subyacentes. sto disminuye las posibilidades de alcan(ar un acuerdo satis"actorio. l problema se ve agravado a medida 'ue aumenta el n4mero de partes involucradas en la negociacin. l modelo desarrollado por )arvard Business &chool nos presenta la alternativa de negociar bas%ndose en los m*ritos para obtener un resultado certero y amigable. ste modelo se apoya en cuatro puntos b%sicos 'ue se desarrollan posteriormente a lo largo del libro. 2 2 2 2 Gente. &epare a la gente del problema. 5ta'ue el problema en su esencia. Intereses. +*ntrese en los intereses, no en las posiciones. Bus'ue satis"acer los intereses subyacentes. Opciones. 5ntes de una decisin, genere varias posibilidades 'ue bus'uen un bene"icio mutuo. Criterios. 6nsista en 'ue el resultado se base en alg4n est%ndar ob!etivo 'ue les lleve a una solucin !usta.

EL &-TODO

Los m)s fuertes no ne*ocian mas que si dictan las condiciones & son o#edecidos. Na+ole,# Bo#a+ar"e Se+are la ge#"e .el +ro/lema &i un hombre 'uiere darle "orma al mundo, modelarlo a su capricho, di",cilmente lo conseguir%. Tao Te King (Lao Tse) +uando se habla de negociacin nos re"erimos a 7las partes7 pero *stas no son elementos abstractos sino personas, con emociones, valores y puntos de vista. 5dem%s, y mucho m%s importante, son impredecibles. l aspecto humano de la negociacin puede resultar una ayuda o bien un lastre importante. Una relacin activa en la 'ue la con"ian(a, la comprensin, el respeto y la amistad se han ido construyendo a lo largo del tiempo, puede hacer 'ue cada nueva negociacin sea m%s "%cil y e"iciente. n contra, los miedos y las hostilidades entre partes llevan inevitablemente al "racaso. +ada una de las partes negociadoras tiene dos tipos de intereses. alcan(ar un buen resultado y, lo 'ue es en ocasiones m%s importante, lograr 'ue la relacin con la otra parte perdure. 8ui(%s el principal problema 'ue presenta el "actor humano en la negociacin, es 'ue la relacin entre las partes tiende a entreme(clarse con el problema discutido, bien por asociaciones imaginarias, bien por deducciones en muchos casos sin "undamento. Por ello, es b%sico separar la relacin entre las partes del problema. Resulta 4til pensar en t*rminos de tres categor,as b%sicas. percepcin, emocin y comunicacin. !ERCE!CI)N s una mala costumbre a"irmar 'ue los pensamientos a!enos son malos, 'ue slo los nuestros son buenos y 'ue 'uienes sostienen puntos de vista distintos de los nuestros son enemigos de la patria. Ga#.hi s recomendable comprender la "orma de pensar del interlocutor pues, en ocasiones, el con"licto est% en la mente de la gente y no en la realidad ob!etiva. ntender el punto de vista del otro negociador no signi"ica estar de acuerdo con *l, aun'ue es probable 'ue esto redu(ca el %rea de con"licto. 5lgunas premisas 'ue le ser%n de utilidad. 2 2 $o debe deducir determinadas intenciones por parte de su interlocutor a partir de sus temores pues, en principio, siempre se teme lo peor. 5l atribuir un problema o sus s,ntomas a las personas con las 'ue trata slo obtendr% como respuesta una actitud radicalmente de"ensiva. 3e!ar%n de escuchar y le devolver%n el golpe con un ata'ue propio. 3iscutir las percepciones de cada una de las partes de manera "ranca y honesta "acilitar% la consecucin de un acuerdo. Bus'ue oportunidades de actuar 'ue est*n en desacuerdo con sus percepciones. +oloc%ndose al lado de la otra parte como un compa-ero en ve( de como un enemigo har% 'ue su interlocutor reciba un mensa!e distinto al 'ue esperaba d%ndose un cambio hacia actitudes m%s positivas. 5mbas partes deben participar desde el principio en la elaboracin del posible acuerdo. sto "acilitar% la aceptacin y compromiso con el mismo.

Finalmente, haga 'ue sus propuestas est*n en sinton,a con los valores e#puestos por la otra parte.

E&OCI)N Los modelos mentales+ Comprendemos el mundo & actuamos en ,l se*-n nociones & supuestos que pueden estar implantados en lo profundo de nuestra mente. .odemos no ser conscientes del efecto que estos modelos e!ercen en nuestra percepci/n & conducta0 sin em#ar*o1 pueden lle'arnos (acia adelante o retenernos in-tilmente en nuestro lu*ar. Las emociones pueden conducir r%pidamente la negociacin a un blo'ueo temporal o a su "inal. Resulta primordial reconocer y comprender las emociones de ambas partes. 9ani"estarlas e#pl,citamente ayuda a crear actitudes m%s proactivas pues, una ve( descargada de emociones reprimidas, la gente est% m%s dispuesta a abordar el problema de una "orma racional. Las emociones deben dirigirse siempre de "orma positiva, no reaccionando ante e#plosiones emocionales si no es con acciones 'ue vayan a producir un impacto emocional positivo :disculpas, gestos de simpat,a...;. stos gestos casi insigni"icantes tienen un gran e"ecto apaciguador ante una situacin hostil. CO&UNICACI)N )ay 'ue suavi(ar todas las cosas y hay 'ue sobrellevar todas con buen %nimo. El Arte de la Serenidad (Sneca) &in comunicacin no e#iste negociacin. <sta puede 'uedar distorsionada a causa de tres grandes problemas comunicativos. 2 2 Los negociadores no se hablan entre s,, o al menos no para entenderse, hablan sin preocuparse de llegar a un entendimiento. Una parte puede hablar claro y 'ue la otra no le preste atencin por estar pensando en sus argumentos, en lo 'ue 'uieren o,r sus partidarios... sin escuchar a'uello 'ue le est%n diciendo. l tercer problema son las malas interpretaciones. ste problema se agrava si la negociacin se lleva a cabo en di"erentes idiomas. 08u* se puede hacer cuando se presenta alguno de estos problemas de comunicacin1 scuche de "orma activa y recono(ca lo 'ue se ha dicho. Pida 'ue le repitan alguna idea si han 'uedado ambig=edades. 5dem%s de clari"icarle los puntos oscuros har% 'ue su interlocutor perciba 'ue le est% escuchando. #prese lo 'ue >d. ha entendido de "orma positiva esto no signi"ica estar de acuerdo, pero le ayudar% a iniciar un di%logo constructivo. )able para 'ue le comprendan. )able con la otra parte, pues es con ella con la 'ue busca un bene"icio mutuo. $o caiga en la tentacin de hacer de la negociacin un debate en el 'ue denunciar o culpar a la otra parte de sus intereses divergentes.

2 2

)able sobre usted, no sobre los dem%s. Una mani"estacin sobre uno mismo es di",cil de cuestionar y no provoca reacciones de"ensivas. )able con un propsito, sabiendo siempre lo 'ue 'uiere comunicar o descubrir.

C0#"rese e# los i#"ereses, #o e# las +osi io#es s me!or aceptar con tran'uilidad las costumbres p4blicas y los de"ectos humanos, y 'ue no se escapen involuntariamente ni la risa ni las l%grimas. El Arte de la Serenidad (Sneca) Los intereses son la esencia, de"inen el problema 'ue reside en un con"licto de necesidades, deseos, percepciones y miedos de cada una de las partes. Lo 'ue "unciona es reconciliar intereses, no posiciones. 2 Para cada inter*s acostumbra a e#istir varias posiciones 'ue lo satis"acen.

3etr%s de posiciones opuestas hay intereses tanto en"rentados como compartidos y compatibles. +omplementando estos intereses ser% capa( de llegar a un acuerdo satis"actorio. Pero, 0cmo identi"icar estos intereses1 $o es tan sencillo. Los intereses 'ue rodean una posicin suelen ser intangibles, poco o nada e#pl,citos y, a menudo, inconsistentes. Pregunte por 'u*. 6ntente ponerse en el lugar de su interlocutor. Pregunte por 'u* no. 5verig=e 'u* intereses de los dem%s se han interpuesto en el cierre de la negociacin. 3ebe tener en cuenta, tambi*n, 'ue cada parte tiene m4ltiples intereses. n cada una de las partes puede darse la presencia de varias personas e in"luencias y surge la necesidad de comprender esta variedad de intereses. 3e estos, los m%s poderosos corresponden a las necesidades humanas b%sicas :seguridad, bienestar econmico, reconocimiento, control;, estos son pasados por alto en numerosas ocasiones, lo 'ue di"iculta alcan(ar un acuerdo. Una ve( haya mani"estado sus intereses y ra(ones, plantee las conclusiones y respuestas. $unca a la inversa. &i ha e#plicado y !usti"icado claramente sus intereses de"iniendo sus prioridades, es probable 'ue la otra parte entienda me!or su postura y sea m%s "%cil 'ue la acepten. I#1e#"e o+ io#es e# /e#e2i io mu"uo Las di"erencias de opinin nunca deben signi"icar hostilidad. &i as, "uera, mi mu!er y yo hubi*ramos sido enemigos irreconciliables. $o cono(co, en el mundo, dos personas 'ue no sostengan opiniones distintas. &iempre me he propuesto tratar a todos a'uellos 'ue di"ieren de m, con el mismo a"ecto 'ue siento por los m%s pr#imos y 'ueridos. Gandhi La habilidad para inventar opciones es una de las cualidades m%s valiosas de un negociador. Parad!icamente, en raras ocasiones siente el directivo la necesidad de desarrollar esta actividad. n la mayor,a de las negociaciones hay cuatro grandes obst%culos 'ue inhiben la invencin de opciones abundantes.

?uicio prematuro. l temor a la cr,tica, la tensin por la presencia de la otra parte negociadora o poner al descubierto alguna in"ormacin 'ue ponga en peligro su posicin lleva a ahogar la creatividad. B4s'ueda de la respuesta 4nica. &i el primer impedimento para la creatividad es la cr,tica prematura, el segundo es la conclusin prematura. +uando, desde el principio, se busca la 4nica y me!or respuesta, se suele pasar por alto todo un abanico de opciones posibles. 5suncin de un 7pastel7 "i!o. 3esde el principio se suele asumir la negociacin como un !uego de suma cero. Para 'u* molestarnos entonces en buscar alternativas. Pensar 'ue 7solucionar su problema es su problema7. +ada parte slo se preocupa de sus propios intereses. &i a pesar de todo lo e#puesto anteriormente apuesta usted por la invencin de otras opciones, conviene tener en cuenta los siguientes aspectos.

&eparar, inventar y decidir. Favore(ca la creacin de nuevas ideas y opciones con t*cnicas como la del brainstorming. stable(ca posponer la evaluacin y cr,tica de las ideas 'ue sur!an, para evitar as,, cual'uier inhibicin durante la sesin@ y de!e para m%s tarde la evaluacin de las ideas aportadas. sta t*cnica es muy valiosa cuando se reali(a con la otra parte, siempre 'ue se tenga en cuenta posibles riesgos como el de "acilitar in"ormacin o 'ue algunas ideas mani"estadas se tomen como compromisos. +lari"i'ue previamente 'ue la sesin de brainstorming es muy distinta a la negociacin. 2 2 2 nsanche sus opciones. Las decisiones m%s sensatas nacen de seleccionar entre una gran cantidad de opciones variadas. Atra "uente de generacin de opciones es e#aminar el problema desde la perspectiva de di"erentes pro"esiones y disciplinas. Bus'ue un bene"icio mutuo. Piense en cosas 'ue le cuesten poco a usted pero 'ue bene"icien mucho a la otra parte y viceversa. l *#ito radica en 'ue la otra parte tome la decisin 'ue usted desea. 5s, pues, "acilite esta toma de decisin desarrollando soluciones 'ue sean "%ciles de aceptar.

I#sis"a e# u"ili3ar ri"erios o/4e"i1os l hombre superior es impasible por naturale(a. le da igual 'ue le elogien o censuren. Napolen onaparte Basar una negociacin en criterios ob!etivos "acilita alcan(ar un acuerdo sensato dado 'ue los negociadores no pierden el tiempo de"endiendo su posicin y atacando la de la otra parte. 5dem%s, dichos criterios al estar libres de toda sub!etividad "avorecen 'ue el acuerdo alcan(ado sea m%s !uicioso y no da-e la relacin entre las partes. l problema radica en desarrollar estos criterios ob!etivos y aplicarlos a la negociacin. 2 Prepare estos criterios por anticipado teniendo en cuenta 'ue han de ser leg,timos, !ustos, pr%cticos y aplicables a ambas partes.

Formule cada tema como una b4s'ueda con!unta de criterios ob!etivos. 5ntes 'ue nada, pngase de acuerdo sobre los principios a considerar, los 'ue proponga la otra parte pueden servirle para presentar el caso en sus mismos t*rminos y as, "acilitar su persuasin. Ra(one y %brase al ra(onamiento. Basar la negociacin en principios ob!etivos no implica a"errarse a ellos, *sto es totalmente compatible con una mentalidad abierta. $o ceda nunca a la presin. 5nte cual'uier tipo de amena(a o soborno, inv,teles a mani"estar sus ra(onamientos, sugiera sus criterios ob!etivos y rechace hacer cual'uier concesin 'ue no se apoye en estas bases. &i, a pesar de todo, la otra parte no cede, revise de nuevo si su o"erta es !usta. Tras esto, habr% de tomar una decisin del tipo 7Lo toma o lo de!a7.

$o valores las cosas di",ciles de obtener, ver%s 'ue nadie se entregar% a la codicia. Tao Te King (Lao Tse)

56u0 +asa si los o"ros so# m*s +o.erosos7 Desarrolle su A&AN, Al"er#a"i1a &e4or a u# A uer.o Nego ia.o n cual'uier negociacin puede darse el hecho de 'ue una de las partes tenga mucho m%s poder negociador 'ue la otra. &i est% usted en desventa!a, ninguna t*cnica podr% garanti(arle el *#ito. Lo m%#imo 'ue la negociacin puede hacer es impedirle 'ue llegue a un acuerdo 'ue deber,a recha(ar y ayudarle a sacar el mayor partido posible. Prot*!ase a s, mismo. stable(ca un m,nimo aceptable. sto le evitar% aceptar o"ertas tentadoras en un determinado momento para acelerar la consecucin de un acuerdo. 3e todos modos, la "i!acin de este m,nimo tiene algunos inconvenientes, ya 'ue limita la capacidad de bene"iciarse de otras in"ormaciones en la negociacin. 6nhibe la imaginacin, pues es demasiado r,gido e imposibilita generar nuevas opciones. Atra manera de protegerse es el 595$, :5lternativa 9e!or a un 5cuerdo $egociado;. +uando negociamos, lo hacemos para obtener me!ores resultados de los 'ue obtendr,amos sin negociar. 3e esta din%mica surge el concepto de 595$ en el 'ue se desarrollan, entre las di"erentes opciones, las alternativas 'ue se disponen "rente al me!or acuerdo 'ue pueda lograrse. 5l contemplar otras opciones, si no logramos llegar a un acuerdo satis"actorio, el 595$ cubre la necesidad de protegernos de acuerdos poco satis"actorios sin perder la "le#ibilidad pues contempla otras opciones. &a'ue el mayor partido a lo 'ue usted posee. Para esto, recurra de nuevo al 595$. +uanto me!or sea *ste, mayor ser% su poder de negociar, pues menos depender% de la necesidad de llegar a un acuerdo. Desarrolle su A&AN B. 6nventar una lista de acciones a emprender en caso de no llegar a un acuerdo.

C. 9e!orar algunas de las ideas m%s prometedoras y convertirlas en alternativas pr%cticas. D. Finalmente, aceptar la me!or de todas las alternativas. +ompare cada una de las o"ertas con su 595$. &i tiene un 595$ muy atractivo es usted m%s poderoso, h%gaselo saber a la otra parte. &i no es as,, no de!e 'ue la otra parte lo vea pues debilitar% su posicin "rente a ellos. Pero, 0y el 595$ de la otra parte1 5nal,celo cuidadosamente, pues con esto a"rontar% la negociacin con m%s seguridad. 56u0 +asa si #o 8uiere# seguir el 4uego7 Puede 'ue nosotros estemos interesados en una negociacin basada en m*ritos, y lograr as, el m%#imo bene"icio mutuo, pero 0'u* ocurre si la otra parte no est% interesada en lo mismo y mantiene una posicin "irme, atacando sus propuestas, preocup%ndose 4nicamente de aumentar al m%#imo sus propios bene"icios1 5"errarnos a nuestra posicin o devolver los empu!ones slo nos har% perder el tiempo. s'uive los ata'ues, desvi%ndolos hacia el problema y conduci*ndolos hacia la e#ploracin de intereses. 6nvente opciones de bene"icio mutuo. s lo 'ue se conoce como ?iu2?itsu de la negociacin. Los ata'ues de la otra parte constar%n de tres maniobras. establecer sus posiciones en*rgicamente, atacar sus ideas y atacarle a usted. Tratemos cada una de ellas. 2 2 5verig=e los intereses 'ue hay detr%s de esos ata'ues y desv,elos hacia el problema. Formule a la otra parte preguntas intercalando pausas entre ellas. Las preguntas obligan a la otra parte a en"rentarse al problema, mientras 'ue las a"irmaciones generan resistencias. 5nte una respuesta irra(onable, guarde silencio pues esto incomoda y genera una ampliacin de la misma.

&lo, si todos sus es"uer(os han "racasado, solicite la intervencin de una tercera persona. Un mediador puede separar a la gente del problema, dirigir la discusin hacia los intereses y las opciones, disminuir el n4mero de decisiones hasta llegar a un acuerdo y clari"icar los resultados de la negociacin. ste proceso, denominado del Te#to Enico va centrando las posiciones para llegar a de"inir los intereses realmente importantes. 56u0 +asa si 4uega# su io7 $o de!es 'ue nada te sedu(ca, no de!es 'ue nada 'ue altere. )ay 'ue centrarse slo en lo 'ue es apropiado. El Arte de la Guerra !! (Sun in) )asta el momento, hemos supuesto 'ue cada parte de"end,a sus intereses de buena "e. #iste, sin embargo, una serie de t%cticas y trucos 'ue pueden emplearse para aprovecharse de la otra parte. ntramos dentro de la negociacin enga-osa. 5nte la utili(acin de t%cticas enga-osas podemos reaccionar transigiendo y con"iando 'ue la otra parte no e#igir% m%s Festo no sucede nuncaG A bien, puede reaccionar de la

misma manera. Acurrir% entonces 'ue alguna de las partes transigir% "inalmente cediendo o, lo 'ue es m%s probable, la negociacin terminar% por romperse. ntonces, 0cmo negociar las reglas de !uego cuando creemos 'ue la otra parte emplea t%cticas enga-osas1 )ay tres maneras. 2 2 Reconocer la t%ctica. l solo hecho de reconocerla la neutrali(ar%. Plantear el tema de "orma e#pl,cita. 3iscutir la t%ctica no slo la hace menos e"ica(, sino 'ue puede hacer 'ue el interlocutor se preocupe por si se enemista con usted. <sta es una estupenda oportunidad para establecer las reglas del !uego. +uestionar la legitimidad y conveniencia de la t%ctica. )asta ahora negoci%bamos el "ondo del problema, ha llegado el momento de negociar la "orma, las reglas del !uego. +omo 4ltima opcin ac!ase a su 595$ y m%rchese. &i abandona leg,timamente y est%n interesados, volver%n a llamarle. T* "i as e#ga9osas m*s omu#es:

ENGA:O DELIBERADO 2 2 )echos "alsos. +ompruebe las a"irmaciones de la otra parte. La negociacin debe ser independiente de la con"ian(a. 5utoridad ambigua. 5verig=e desde el inicio cu%l es la autoridad de su interlocutor. Puede 'ue descubra 'ue lo 'ue pens era un acuerdo, para la otra parte no es nada m%s 'ue una base para negociaciones ulteriores. 6ntenciones dudosas. Procure incluir en el acuerdo art,culos o puntos de con"ormidad.

GUERRA !SICOL)GICA stas t%cticas buscan incomodar a la otra parte y acelerar as, su toma de decisin. 2 &ituaciones estresantes, ata'ues personales, n4mero del chico malo H chico bueno, amena(as. stas situaciones son peligrosas, pues pueden provocar una espiral de amena(as 'ue acabe con la negociacin e incluso con la relacin. s mucho m%s e"ica( advertir de las consecuencias si no se llega a un acuerdo.

T;CTICAS DE !RESI)N SOBRE !OSICIONES stas t%cticas est%n dise-adas para estructurar la situacin de "orma 'ue tan solo una de las partes pueda hacer concesiones de "orma e"ica(. 2 La negativa a negociar. >ea primero si no es una estrategia para obtener alguna concesin m%s. )able de la negativa de la otra parte a negociar, sugiera opciones como la intervencin de terceros. Por 4ltimo insista en los principios. #igencias e#tremas. &e basa en la creencia de 'ue las partes terminar%n por dividir la di"erencia entre sus posiciones, as, 'ue, partir de e#igencias iniciales

e#tremas, les har% conseguir un resultado "inal me!or. sto, en muchos casos, lleva a una p*rdida de credibilidad o a 'ue la negociacin no llegue ni a comen(ar. 2 #igencias crecientes. Uno de los negociadores reali(a e#igencias mayores a medida 'ue se otorgan concesiones con el ob!etivo de 'ue la otra parte desee llegar a un acuerdo cuanto antes. T%cticas de blo'ueo. st%n dise-adas para 'ue sea imposible ceder. +omo las amena(as, han de ser cre,bles. Un socio duro de cora(n. La otra parte acceder,a si no "uera por un supuesto socio, 'ue resulta ser un negociador realmente duro. 5cepte el acuerdo y proponga tratar directamente con dicho socio. Un retraso calculado. Una de las partes intenta posponer la toma de decisiones hasta un momento 'ue cree "avorable para crear tensin psicolgica. Tmelo o d*!elo. sto no es una negociacin, haga o,dos sordos. )%gales saber las consecuencias de no llegar a un acuerdo.

2 2

2 2

DIE< !REGUNTAS 6UE LA GENTE =ACE SOBRE CO&O OBTENER EL S> !regu#"as so/re la 4us"i ia e im+ar iali.a. y la #ego ia i,# /asa.a e# los ?+ri# i+ios? !regu#"a @$"2La ne*ociaci/n #asada en posiciones1 tiene sentido al*una 'e34" La negociacin posicional es "%cil. $o obstante buscar intereses, inventar opciones y utili(ar criterios ob!etivos re'uiere m%s traba!o, si bien el resultado "inal indudablemente es me!or para ambos lados. La cuestin es si el es"uer(o e#tra vale la pena o no. +onsidere algunos aspectos. 0+u%n importante es llegar a un acuerdo arbitrario1 La transaccin puede sentar un precedente para transacciones "uturas. 0+u%n comple!os son los asuntos1 5 mayor comple!idad, se re'uiere un an%lisis m%s cuidadoso de los intereses compartidos. 0+u%n importante es mantener una buena relacin1 )a de considerar el e"ecto 'ue la negociacin tendr% sobre su relacin con otros. 0+u%les son las e#pectativas de la otra parte, y cu%n di",cil ser,a cambiarlas1 +uando ya e#isten posturas antagnicas precedentes parece imposible considerar en"o'ues alternativos. 0 n 'u* lugar de la negociacin se encuentra usted1 $egociar las posiciones tiene un coste m,nimo, si llega despu*s de haber identi"icado los intereses de cada una de las partes, inventando opciones de bene"icio mutuo y discutido los criterios importantes de !usticia e igualdad. !regu#"a A$ "25u, pasa si la otra parte tiene un criterio diferente de !usticia e imparcialidad4" $o hay nunca una respuesta 7correcta7 debido a 'ue hay di"erentes criterios de !usticia e imparcialidad. La utili(acin de personas e#ternas me!ora el regateo pues son m%s ob!etivas, m%s di",ciles de cuestionar y no a"ectan a las partes en el %mbito personal. 5dem%s, no es necesario estar de acuerdo con cu%l es el me!or criterio. Los criterios son slo una herramienta 'ue ayuda a estrechar el campo de desacuerdo.

!regu#"a B$ "2De#o ser !usto o imparcial cuando no ten*o por qu, serlo4" La "inalidad de esta lectura es ayudarle en la obtencin de a'uello a lo 'ue tiene derecho, adem%s de continuar con una relacin amistosa. &i se le presentara la oportunidad de obtener m%s de lo 'ue piensa 'ue es !usto, es uno mismo el 'ue ha de sopesar los bene"icios y costes potenciales de esta oportunidad. Para hacer esta valoracin, hemos de anali(ar cu%n seguros son esos bene"icios potenciales y los costes en los 'ue podemos incurrir. 0ser% duradero un resultado in!usto1 &i la otra parte lo detecta no 'uerr% cumplirlo. 0+mo a"ectar% esto a "uturas relaciones1 $o olvide 'ue una reputacin honrada puede ser un activo e#traordinario, mucho m%s "%cil de destruir 'ue de crear. !regu#"as so/re ,mo "ra"ar a la ge#"e !regu#"a C$ "25u, (a*o si el pro#lema es la *ente4" &eparar los problemas de la gente no implica esconder sus problemas con las personas. <stos necesitan de una atencin especial. 3ebe construir una relacin 'ue "uncione, independientemente del acuerdo o desacuerdo@ slo as, podr% hacer "rente a las di"erencias. 5'uella no se consigue haciendo concesiones no !usti"icadas ni puede sustentarse en amena(as. l contenido de un acuerdo debe ir separado del trato 'ue tiene usted con la otra parte. $o imite comportamientos nada constructivos, pues slo agravar% la situacin. +omprtese como >d. desear,a 'ue lo hiciera la otra parte pero sin comprometer los temas esenciales. Por 4ltimo, trate de "orma racional la irracionalidad aparente. $o es e#tra-o, en los procesos de negociacin, 'ue partamos de la presuncin de 'ue los dem%s est%n actuando de "orma irracional. 9uy posiblemente vean la situacin de "orma di"erente. !regu#"a D$ "2De#er%a ne*ociar incluso con terroristas o al*uien como 6itler41 2Cu)ndo tiene sentido el no ne*ociar4" 5 menos 'ue tenga usted un 595$ me!or, la cuestin a la 'ue se en"renta no es si hay 'ue negociar o no, sino cmo. $egociar no implica ceder, intente comprender los intereses de la otra parte sin comprometer sus principios. !regu#"a E$ "2C/mo de#er%a a!ustar mi enfoque de ne*ociaci/n para responder a las diferencias de personalidad1 *,nero1 cultura & dem)s4" Partiendo del hecho 'ue las personas son di"erentes, podemos entender la e#istencia de di"erentes negociadores, con sus propios intereses y estilos de comunicacin. &ea "le#ible y ad%ptese a estas similitudes y di"erencias evitando estereotipar, pues las creencias e intereses del individuo con el 'ue negocia no tienen por 'u* coincidir con las del grupo al 'ue representa. )acer suposiciones sobre alguien en "uncin del grupo 'ue representa es arriesgado y puede o"enderle pues niega su individualidad. +uestione sus presunciones, escuche de "orma activa. !regu#"as so/re "* "i as

!regu#"a F$ "C/mo (e de decidir cosas como+ 2d/nde de#er%amos reunirnos41 25ui,n de#er%a (acer la primera oferta4 & 2con qu, fuer3a (e de empe3ar4" 5ntes de tomar cual'uier decisin es conveniente conocer las circunstancias concretas. +uanto m%s preparadas est*n ambas partes, menos importar% 'ui*n haga la primera o"erta o con 'u* "uer(a deben comen(ar. La estrategia depende de la preparacin. 2 2 La estrategia est% en "uncin de lo preparado 'ue est*. &i est% preparado la estrategia surgir% sola. +ual'uier estrategia, por v%lida 'ue sea, no sustituir% la "alta de preparacin.

!regu#"a G$ "Concretamente1 2c/mo paso de in'entar opciones a comprometerme4" Tan importante como haber considerado di"erentes opciones es saber cmo llegar al "inal de la negociacin. 5 continuacin le indicamos algunos principios generales 'ue podr,an serle de utilidad. 2 2 Piense en el "inal desde el principio. Piense en lo 'ue ser,a un buen acuerdo para ambas partes y c*ntrese en este ob!etivo. Piense en elaborar un acuerdo marco 'ue le ayude a no olvidar ning4n tema importante. &i no es un acuerdo marco, es recomendable, al menos, un borrador 'ue le ayude a mantener centrada la negociacin. >aya movi*ndose hacia el compromiso de "orma gradual. &e han de consensuar los temas a medida 'ue se van tratando, o al menos vaya estrechando la gama de opciones. ste proceso no es lineal, en general suele ir hacia atr%s y hacia delante. &ea persistente en sus intereses, pero no sea r,gido en perseguir cual'uier solucin en especial. Para ser "irme sin ser posicional, separe los intereses de la "orma de satis"acerlos. )aga una o"erta completa. <sta deber,a ser una consecuencia natural de lo discutido, no una sorpresa. 5l "inal sea generoso. +uando crea 'ue se acerca al "inal, piense en dar a la otra parte algo 'ue ellos consideren valioso, mani"ieste 'ue es un gesto 4ltimo para evitar e#pectativas de m%s concesiones.

2 2

!regu#"a H$ "2C/mo puedo pro#ar estas ideas sin arries*arme demasiado4" mpiece, poco a poco, en negociaciones donde no se !uegue demasiado. 5 medida 'ue ad'uiera e#periencia, vaya aplicando t*cnicas nuevas en conte#tos m%s desa"iantes. )a de plantearse estos nuevos en"o'ues como una inversin. Repase su actuacin, 0'u* "uncion1, 08u* no lo hi(o1, 08u* podr,a haber hecho de otra manera1 Prepare un diario 'ue pueda releer peridicamente. !regu#"as so/re el +o.er

!regu#"a @I$ "El modo en que &o ne*ocie1 2representar) realmente al*una diferencia si la otra parte es m)s poderosa4 & 2c/mo ten*o que (acerlo para aumentar mi poder ne*ociador4" La "orma en 'ue usted negocie representa una di"erencia enorme entre llegar a un acuerdo posible o no. ste poder es la capacidad de persuadir a alguien para 'ue haga algo. 8ue este poder venga determinado por la cantidad de recursos depende del conte#to. 3ebe encarar la negociacin con optimismo. s probable 'ue cuanto m%s intente, m%s consiga pues e#iste una "uerte correlacin entre aspiraciones y resultados. 5veriguar 'ue es >d. m%s poderoso puede llevarle a rela!arse y, en contra, saberse m%s d*bil lleva al des%nimo. l poder de negociacin tiene muchas "uentes. la gente, los intereses, las opciones, los criterios ob!etivos y tener un buen 595$ son algunas de las desarrolladas hasta el momento. 5 estos cinco a-adiremos uno nuevo. el poder de compromiso.
I

)ay poder en el desarrollo de una buena relacin de traba!o, pues ayuda a in"luir en las decisiones de la otra parte. )ay poder en la comprensin de intereses a partir de la cual podemos inventar nuevas opciones.
I)ay poder al utili(ar criterios e#ternos de legitimidad. +onvencer a la otra parte 'ue no pide m%s 'ue lo 'ue es !usto es muy poderoso.

)ay poder en desarrollar un buen 595$. Un 595$ atractivo es un "uerte argumento con el 'ue persuadir a la otra parte de la necesidad de o"recer m%s. )ay poder en un compromiso cuidadosamente elaborado. Puede utili(ar un compromiso para aumentar su poder de negociacin de varias maneras. )aciendo una o"erta en "irme eliminar% el miedo de la otra parte. +uanto m%s concreta sea la o"erta m%s persuasiva ser%. Piense en comprometerse en lo 'ue no har% usted. 5 veces puede convencer a la otra parte para 'ue acepte una o"erta persuadi*ndole 'ue usted no puede o no o"recer% m%s :lo toma o lo de!a;. Tenga en cuenta 'ue encerrarse en una postura tiene los costes signi"icativos e#puestos en los puntos anteriores. 5clarar los compromisos 'ue le gustar,a le hiciera la otra parte. )%galo de "orma e#pl,cita. &a'ue el mayor partido posible de su poder. +ombine todas estas "uentes de manera armnica. l impacto total ser% mayor si cada elemento 'ue usa re"uer(a los dem%s. Finalmente, no tome estas ideas como dogmas, ha de adaptarlas a >d. y a la situacin. nsaye, pues es la 4nica manera de aprender y, sobre todo, crea lo 'ue dice y diga lo 'ue cree.