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XXII Encontro Nacional de Engenharia de Produo Curitiba PR, 23 a 25 de outubro de 2002

ANLISE DE SWOT E BALANCED SCORECARD : UMA ABORDAGEM SISTEMTICA E HOLSTICA PARA FORMULAO DA ESTRATGIA Regis de Freitas Martins Joo Batsta Turrioni Departamento de Engenharia de Produo Universidade Federal de Itajub Av. BPS 1313, Pinheirinho Itajub MG CEP 37500-000 Abstract : This paper aims to discuss theoretically the adoptions of SWOT analisys to comply with Balanced Scorecard to formulate strategys. The Balanced Scorecard have four main process to implement a strategic management system: Explain and Translate of the vision and strategy, Comunicate and Link, Plan and Establishment of goals and Feedback and Learning. However none of them can supoort the continuous formulation of strategys. This problem could be minimized when Balanced Scorecard is integrate to SWOT analisys to formulate strategys. It also argued the SWOT analisys can play a important role to integrate Balanced Scorecard and the Strategic and Vision of an organization. Key words : Balanced Scorecard, SWOT Analisys, Strategy. 1. Introduo : O dinamismo atual dos mercados impe s empresas a necessidade da criao de estratgias competitivas eficazes, numa velocidade assustadora. Neste cenrio, as estratgias consagradas no passado no garantem a sobrevivncia no futuro pois a economia encontra-se constantemente em transio. Pelo contrrio, as estratgias que funcionaram muito bem tendem a ser alvo do ataque mais provvel dos concorrentes. Porm, se por um lado condio sine qua non a elaborao estratgica da empresa, por outro a incapacidade de gerao de polticas estratgicas tem como vilo os mtodos de anlise largamente adotados pelas corporaes. Segundo Letza (1996), muitos pesquisadores argumentavam que as tradicionais medidas financeiras e de contabilidade, reputadamente utilizadas por um grande nmero de empresas, provem uma inadequada e insensitiva ferramenta para tomada de deciso estratgica, pois foram desenvolvidas para compor necessidades de relatrios regulamentares e financeiros , ao invs de servir para gerir os negcios. Alm disso, essas medidas so reportadas no sentido de comissionar o gerenciamento de capital , ao invs do direcionamento estratgico do negcios . Gaj (1990) afirma que implantar estratgias significa ento que a nossa preocupao com o concorrente deve ganhar um espao razovel de nosso tempo, de nossos recursos e de nossos esforos de superao prprios, de melhorar internamente. Neste sentido, a formulao da estratgia permite um amplo campo de estudos, j que a palavra estratgia est diretamente ligada a um campo de batalha e a algum como Napoleo, por exemplo, ou outro famoso general, meditando sobre como vencer o inimigo. Ansoff (1965), Hofer e Schendel (1979) , conceituam a formulao da estratgia como um processo atravs do qual os gerentes usando uma projeo de trs a cinco anos, avaliam as oportunidades ambientas externas, assim como a capacidade de recursos internos a fim de se decidirem sobre as metas e sobre o conjunto de planos de ao para realizar estas metas. Neste processo, fundamental a aplicao da famosa noo de SWOT a avaliao dos pontos fortes[Strenghts] e dos pontos fracos[Weaknesses] da organizao luz das Oportunidades [Opportunities] e das ameaas [Threats]

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A evoluo destes conceitos evocou a necessidade de novos mtodos de gesto estratgica. Kaplan e Norton (1996), rapidamente aprenderam que a mensurao envolve consequncias que vo alm do simples relato do passado ao convergir o foco para o futuro, pois os indicadores escolhidos pelos gerentes comunicam organizao o que importante. Atendendo a esta necessidade, eles refinaram o conceito do Balanced Scorecard e mostraram como seria possvel convert-lo de sistema de mensurao do desempenho em referencial organizacional do sistema gerencial estratgico Porm, Mc Adam e ONeil (1999) analisaram a estrutura bsica do Balanced Scorecard em relao ao Total Quality Management (TQM) e a principal crtica foi a seguinte : TQM estrategicamente integrado aos objetivos de negcios . Apesar do fato do Balanced Scorecard , apresentado por Kaplan e Norton (1996), estabelecer 4 perspectivas (financeira, clientes, processos internos e aprendizagem e crescimento) como os elementos chaves que uma organizao estratgica deve medir, o BSC permanece como um meio efetivo de mensurao da estratgia e no como um meio efetivo para formulao da estratgia ( Mc Adam e ONeill , 1999). Esta a principal razo pela qual estes pesquisadores percebem que a anlise de SWOT serve como uma grande ferramenta para a composio da estratgia por meio das pesrspectivas de desempenho organizacional do BSC. Dentro deste contexto , este artigo pretende avaliar as possibilidades da aplicao da anlise de SWOT, para identificar os parmetros do ambiente externo e interno, que impactam no crescimento e sobrevivncia da organizao, e desta maneira otimizar o uso do BSC para permitir a organizao desenvolver e implementar um efetivo sistema de formulao da Estratgica. 2. O Balanced Scorecard Segundo Kaplan e Norton (1997) o Balanced Scorecard uma ferramenta que traduz a viso e a estratgia da empresa num conjunto coerente de objetivos e medidas de desempenho , organizados segundo quatro perspectivas diferentes : financeira , do cliente , dos processos internos e do crescimento e aprendizado . O Scorecard cria uma estrutura , uma linguagem , para comunicar a misso e a estratgia , e utiliza indicadores para informar os funcionrios sobre os vetores do sucesso atual e futuro. Ao articularem os resultados desejados pela empresa com os vetores desses resultados, os executivos esperam canalizar as energias , as habilidades e os conhecimentos especficos das pessoas na empresa inteira, para alcanar as metas de longo prazo. As quatro perspectivas do scorecard , descritas em seguida , equilibram os objetivos de curto e longo prazos, os resultados desejados e os vetores do desempenho desses resultados, as medidas objetivas concretas e as medidas subjetivas mais imprecisas : a) Perspectiva Financeira: Os objetivos financeiros representam a meta de longo prazo da empresa : gerar retornos superiores a partir do capital investido na unidade de negcios. O uso do Balanced Scorecard no conflita com essa meta vital. Na realidade , o Balanced Scorecard permite tornar os objetivos financeiros, como lucratividade, retorno dobre os ativos e aumento de receita, explcitos , e ajust-los s unidades de negcios nas diferentes fases de seus ciclos de vida e crescimento. b) Perspectiva do Cliente: Identifica os seguimentos de clientes e mercados nos quais a unidade de negcios competir e as medidas do desempenho da unidade nesses segmentosalvo. Entre as medidas essenciais de resultado esto a satisfao do cliente, a reteno de clientes, a aquisio de novos clientes, a lucratividade dos clientes e a participao em contas ( clientes ) nos segmentos-alvo.
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c) Perspectiva dos Processos Internos : Identifica os processos internos crticos nos quais a empresa deve alcanar a excelncia. Esses processos permitem que a unidade de negcios oferea as propostas de valor capazes de atrair e reter clientes em segmentos-alvo de mercado e satisfaa s expectativas que os acionistas tm de excelentes retornos financeiros. d) Perspectivas de Aprendizado e Crescimento : Identifica a infra-estrutura que a empresa deve construir para gerar crescimento e melhoria a longo prazo. As perspectivas do cliente e dos processos internos identificam os fatores mais crticos para o sucesso atual e futuro. improvvel que as empresas sejam capazes de atingir sua metas de longo prazo para clientes e processos internos utilizando as tecnologias e capacidades atuais. Alm disso, a intensa competio global exige que as empresas melhorem continuamente sua capacidade de oferecer valor a clientes e acionistas. Esta estrutura permite a resposta para quatro questes bsicas, conforme Fig-3.1 :

Fig. 3.1 - Estrutura para a traduo da estratgia em termos operacionais.(Kaplan e Norton , 1996)

Em sntese, o Balanced Scorecard traduz a estratgia em objetivos e medidas atravs de um conjunto equilibrado de perspectivas. O scorecard inclui medidas dos resultados desejados e dos processos capazes de assegurar a obteno desses resultados desejados no futuro. 3. A Anlise de SWOT Para Mintzberg et all.(2000), a Anlise de SWOT est enquadrada no contexto de formao estratgica da Escola do Design, que nos anos 60 apresentou a formulao de estratgia como um modelo que busca atingir uma adequao entre as capacidades internas e as possibilidades externas de uma organizao. Nas palavras dos proponentes mais conhecidos desta escola, Christensen et al (1982), "A estratgia econmica ser vista como a unio entre qualificaes e oportunidades que posicionam uma empresa em seu ambiente". Embora o campo da administrao estratgica tenha-se desenvolvido e crescido em muitas
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direes diferentes, trabalhos recentes continuam a usar o modelo SWOT como pea central na criao de estratgias , veja Kotler ( 2000). Para a implementao da anlise de SWOT, Weihrich (1982) d as seguintes dicas : a) Foras : Determine os pontos fortes de sua organizao. Isto deveria ser de ambos seus clientes internos e externos. No seja humilde; seja to pragmtico quanto possvel. Questes bsicas : H qualquer vantagem sem igual ou distinta que faz sua organizao se destacar? O que faz com que os clientes escolham sua organizao ao invs da concorrente? H qualquer produto ou servios que o concorrente no pode imitar (agora e no futuro)? b) Fraquezas : Determine as fraquezas de sua organizao, no somente de seu ponto de vista, mas tambm, o mais importante, de seus clientes. Embora possa ser difcil para a organizao reconhecer suas fraquezas, melhor encarar a realidade , sem procrastinar. Questes bsicas : Existem operaes ou procedimentos que podem ser melhorados? No que ou por que seus concorrentes operam melhor que a sua organizao? Existe algo inoperante da qual sua empresa deveria estar ciente? Seus concorrentes tem um certo segmento de mercado conquistado? c) Oportunidades : Outro fator importante determinar como sua organizao pode continuar a crescer dentro de seu mercado. Afinal, oportunidades esto em todo lugar, tais como mudanas na tecnologia, poltica governamental, padres sociais. Questes bsicas : Onde e quais so as oportunidades atrativas dentro do seu mercado? Existe alguma nova tendncia surgindo dentro do mercado? Quais as perspectivas futuras da sua empresa que possam vir a descrever novas oportunidades? d) Ameaas : Ningum gosta de pensar em ameaas, mas ns ainda temos de enfrent-las, apesar do fato que elas so fatores externos que esto fora de nosso controle. vital estar preparado e enfrentar as ameaas durante situaes de turbulncia. Questes bsicas : O que seu concorrente est fazendo que est suprimindo seu desenvolvimento organizacional? Existe alguma mudana na demanda do consumidor, que pede por novas exigncias de seus produtos e servios? As mudanas tecnolgicas esto afetando sua posio dentro do mercado? 3.1 A Correlao SWOT A contribuio da anlise SWOT est em cruzar os fatores externos e internos para criar uma matriz estratgica, que faz sentido. As 4 combinaes so chamadas de: MAXI-MAXI (Foras e Oportunidades) : Essa combinao mostra as foras e oportunidades da organizao. Na essncia, uma organizao deve se esforar em maximizar suas foras para capitalizar em novas oportunidades. MAXI-MINI (Foras e Ameaas) : Essa combinao mostra as foras da organizao na considerao de ameaas de competidores. Na essncia, uma organizao deve se esforar para utilizar suas foras para aparar ou minimizar suas ameaas. MINI-MAXI (Fraquezas e Oportunidades) : Essa combinao mostra as fraquezas da organizao no arranjo com as oportunidades. um esforo para conquistar e reforar as fraquezas da organizao fazendo o mximo possvel em qualquer nova oportunidade.
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MINI-MINI (Fraquezas e Ameaas) : Essa combinao mostra as fraquezas da organizao em comparao com as correntes ameaas externas. Isto mais definitivamente uma estratgia defensiva para minimizar as fraquezas internas da organizao e evitar ameaas externas.

A figura 3.2 , a seguir , ilustra este processo : FORAS OPORTUNIDADES AMEAAS S/O (MAXI-MAXI) S/T (MAXI-MINI) FRAQUEZAS W/O (MINI-MAXI) W/T (MINI-MINI)

Figura 3.2 : Matriz SWOT (Adaptado de Lee e KO,2000)

4. Anlise e Discusso Kaplan e Norton (1997 ) indicam que o primeiro passo para a implementao do BSC esclarecer e traduzir a viso e a estratgia da companhia . Neste sentido a anlise de SWOT pode exercer um papel fundamental contribuindo para o desenvolvimento de um conjunto de estratgias que fazem sentido, servindo como uma grande ferramenta para facilitar a implementao do BSC. Lee e Ko (2000 ) propem a seguinte estrutura para a Matriz SWOT vinculada ao BSC : Matriz SWOT on Balanced Scorecard
(F) (C) (P) (A) FINANCEIRA CLIENTES PROCESSOS APREND. & CRESC.

STRENGTHS
(S1) Fora S 1; (S2) Fora S2; (S3) Fora S3 ; (S4) Fora S4 ; (S5) Fora S5; (S6) Fora S5; MAXI-MAXI F) S1O1 Estratgia p/ S1O1;(C) S2O3 - Estratgia p/ S2O3; (P) S2O1 - Estratgia p/ S2O1;(A) S6O5 - Estratgia p/ S6O2; -

WEAKNESSES
(W1) Fraqueza W1; (W2) Fraqueza W2; (W3) Fraqueza W3; (W4) Fraqueza W4; (W5) Fraqueza W5; (W6) Fraqueza W6; MINI-MAXI (F) W3O2 Estratgia p/ W3O1; (C) W4O3 - Estratgia p/ W4O3; (P) W5O1 - Estratgia p/ W5O4; (A) W6O5 - Estratgia p/ W6O2;

OPPORTUNITIES
(O1) Oportunidade O1 ; (O2) Oportunidade O2 ; (O3) Oportunidade O3 ; (O4) Oportunidade O4 ; (O5) Oportunidade O5;

THREATS
(T1) Ameaa T1 ; (T2) Ameaa T2 ; (T3) Ameaa T3 ; (T4) Ameaa T4 ; (T5) Ameaa T5 ; -

MAXI-MINI (F) S3T1 Estratgia p/ S3T1; (C) S4T3 - Estratgia p/ S4T3; (P) S5T4 - Estratgia p/ S5T4; (A) S6T5 - Estratgia p/ S6T5;

MINI-MINI (F) W1T1 Estratgia p/ W1T1; (C) W2T4 - Estratgia p/ W2T4; (P) W5T2 - Estratgia p/ W5T2; (A) W4T5 - Estratgia p/ W4T5;

Figura 4.1: Estrutura para vnculo entre a Matriz SWOT e o BSC. ( Adaptado de Lee e Ko , 2000)

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Esta estrutura, ao vncular as estratgias originrias da correlao SWOT, figura 3.2, s quatro perspectivas do Balanced Scorecard, permitir a construo de um Mapa Estratgico do BSC totalmente integrado e rastrevel aos fatores crticos de sucesso , internos e externos que afetam a organizao. Deste modo , o Mapa Estratgico do Balanced Scorecard assumir o conceito proposto por Kaplan e Norton (2001), de explicitar a hiptese estratgica : Cada indicador do Balanced Scorecard se converte em parte integrante de uma cadeia lgica de causa e efeito que conecta os resultados almejados da estratgia com os vetores que induziro a essas consequncias. Neste sentido, o Mapa Estratgico descrever o processo de transformao de ativos intangveis em resultados tangveis para os clientes e, por conseguinte, em resultados financeiros. Veja o modelo proposto por Kaplan e Norton (2000), conforme figura 4.2, a seguir :

Melhorar o Valor para os Acionistas


Valor para os Acionistas: ROE

Perspectiva Financeira

Estratgia de Crescimento da Receita


Aumentar o Valor para os Clientes
Rentabilidade dos Clientes Reteno de Clientes

Estratgia de Produtividade
Melhorar a Estrutura de Custos
Custo por Unidade

Construir a Franquia
Novas Fontes de Receita

Melhorar a Utilizao do Ativo


Utilizao do Ativo

Conquista de Clientes

Liderana do Produto

Perspectiva do Cliente

Intimidade com o Cliente

Proposio de Valor para o Cliente


Atributos do Produto/Servio Preo Qualidade Tempo Funcionalidade

Excelncia Operacional Imagem


Marca

Relacionamento Perspectivas RelacioServios Internas namento

Satisfao do Cliente

Perspectiva Interna

Construir a Franquia (Processo de Inovao)

Aumentar o Valor para o Cliente (Processos de Gerenciamento do Cliente)

Atingir a Excelncia Operacional (Processos Operacionais)

Ser Bom Cidado Corporativo (Processos Reguladores e Ambientais)

Perspectiva de Aprendizado e Crescimento

Fora de Trabalho Motivada e Preparada


Competncias Estratgicas Sistemas de Informaes Estratgicos Clima para Ao

Figura 4.2 Mapa Estratgico do Balanced Scorecard (Adaptado de Kaplan e Norton , 2000)

Este modelo pode retratar os objetivos para crescimento de receita; o alvo do mercado de clientes onde ocorrero os maiores rendimentos; a proposio de valores que conduziro a mais negcios com os clientes e com maiores margens; o papel chave da inovao e excelncia em produtos , servios e processos; e a necessidade de investimentos em pessoas e sistemas para implementar e manter estes propsitos crescentes. Segundo Kaplan e Norton (2000), esta uma ferramenta crucial para que os empregados tenham uma clara viso de como suas atribuies esto correlacionadas aos objetivos gerais, possibilitando eles trabalhar de maneira coordenada e pr-ativa para o atingimento das metas da organizao.
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5. Consideraes Finais A abordagem apresentada permite considerar trs etapas fundamentais para o estabelecimento de um efetivo sistema de formulao da estratgia. A primeira consiste na aplicao na Anlise de SWOT para avaliar os parmetros externos e internos que impactam no crescimento e sobrevivncia da organizao, diante do estabelecimento da Misso e Viso da mesma.. A Segunda etapa consiste no estabelecimento das aes estratgicas , por meio da dupla correlao dos parmetros estratgicos de Oportunidades e Ameaas e Foras e Fraquezas , entre si, e entre as perspectivas do Balanced Scorecard. E , a terceira etapa consiste em explicitar as hipteses estratgicas, por meio do Mapa Estratgico do Balanced Scorecard. Este processo pode ser sintetizado , conforme fluxograma abaixo :
DESCREVER O CENRIO EXTERNO

Analisar e Classificar o cenrio em: Oportunidades e Ameaas

ANALISAR DO CENRIO INTERNO

Identificar os Fatores Crticos de Sucesso

Classificar os FCS em Foras ou Fraquezas

Compor a Matriz SWOT

MATRIZ SWOT

Correlacionar Prximo Item


SIM Existe mais itens? NO NO

Correlacionar a Matriz SWOT e Vincular s perspectivas do BSC para gerar Aes Estratgicas

MATRIZ SWOT x BSC

Existe Correlao? SIM

COMPOR O MAPA ESTRATGICO

MAPA ESTRATGICO

Figura 5.1 Modelo proposto para Implementao de um Sistema de Formulao da Estratgia A implementao deste sistema pode otimizar o processo de formulao de estratgias em uma corporao , se constatar-se a consolidao dos seguintes aspectos, conforme podemos concluir da teoria apresentada : - Permite a gesto permanente das capacidades internas, o conhecimento do valor humano presente na empresa, a viso clara de como o mercado, objetivo final, enxerga a sua participao como agente competitivo. - Possibilita uma flexibilidade, velocidade e capacidade de alinhar o comportamento de toda a organizao em torno de um fim especfico;
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Permite uma antecipao dos resultados futuros , por meio do estabelecimento de hipteses estratgicas traadas com base nos cenrios externos e internos e na viso de futuro da organizao; - Propicia um maior comprometimento das pessoas , por meio de um entendimento claro e conciso das aes estratgicas em que esto inseridas e das conseqncias causadas pela no implementao destas; Estes so requisitos fundamentais para um modelo de formulao de estratgias , diante do contexto atual do mercado competitivo. 6. Referncias
Ansoff , H. I. Corporate Strategy Mc Graw-Hill , New York, 1965 Christensen ,C.R., Andrews, K.R., Bower,J.L.,Hamermesh,G, and Porter,M.E. , business Policy L: Text and cases, 5th edition Homewood, IL : Irwin, 1982 Gaj, Luis. Tornando a Administrao Estratgica Possvel. So Paulo: Mc Graw-Hill, 1990. Hofer, C. W. e Schendel, D. E. Strategy Formulation: Analytical Concepts. St. Paul, MN: West, 1978. Kaplan,R & Norton,P. The Strategy-Focused Organization How Balanced Scorecard. Harvard Business School Publishing - Editora Campus Ltda,2001. Kaplan,R & Norton,P. Having Trouble with your Strategy ? Then Map It - Harvard Business Review Septemnber-October, 2000 Kaplan,R & Norton,P. The Balanced Scorecard - A Estratgia em Ao, Harvard Business School Press Editora Campus Ltda, 1997 . Kaplan,R & Norton, P. Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System. Harvard Business Review , jan/feb,1996 Kotler,P. Administrao de Marketing - 2000 Mc Adam, R. & ONeil, E. Taking a critical perspective to the European business excellence model using a balanced scorecard approach : a case study in the service sector Management Service Quality, Vol 9 N. 3,1999. Mintzberg ,H., Ahlstrand,B. & Lampel.J., Safri de Estratgia Um roteiro pela selva do Planejamento Estratgico Bookman,Porto Alegre,2000. Lee,S.F. & KO,A.S.O., Building balanced scorecard with SWOT analysis, and implementing Sun Tzus The Art of Business Management Strategies on QFD methodology - Managerial Auditing Journal, pp 6876, 2000 Letza, S.R. The design and implementation of the balanced business scorecard Business Process Reengineering & Management Journal , Vol.2 N. 3, pp 54-76, 1996 . Weihrich, H. The TOWS matrix a tool for situational analysis Journal of Long Range Planning , Vol 15 N. 2 ,1982

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