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Recursos Humanos II

Prof. Andrew Finger

OS NOVOS DESAFIOS DA GESTÃO DE PESSOAS

Caso:O DRH da Brasil Cosmopolita

Como diretora de Recursos Humanos da Companhia Brasil Cosmopolita S/A, Márcia Guerreiro tinha pela frente um importante desafio: transformar o Departamento de Recursos Humanos (DRH), um órgão tradicional, burocrático e operacional em um componente estratégico da empresa. Para tanto, era necessário tomar três providências iniciais: focalizar o DRH no negócio da empresa, reforçar as atividades estratégicas e essenciais e alienar algumas de suas atividades burocráticas e operacionais, como processamento da folha de pagamento, controle de ponto do pessoal, medidas disciplinares, segurança industrial e refeitórios. Essas atividades deveriam ser terceirizadas para que pudessem ser operacionalizadas por outras empresas especializadas que as fizessem melhor e mais barato do que o DRH. Tratava-se de localizar no mercado empresas que garantissem menor custo e melhor qualidade nesses serviços subsidiários. A idéia básica era enxugar o DRH para torná-lo mais ágil e flexível, a fim de concentrar-se no essencial: lidar com assuntos estratégicos relacionados com pessoas. Com isso, o DRH descentralizaria operações e centralizaria controles de resultados. Márcia convocou todos os funcionários do seu departamento para trocar idéias, definir objetivos e desenhar projetos para atingir tais objetivos. Ela queria que todos participassem ativamente nessa transformação. Márcia estabeleceu dois objetivos para o DRH da Brasil Cosmopolita, em conjunto com seus colaboradores,

a saber:

1. Agregar valor à organização e aos seus membros e clientes. Isto significa que o DRH deve ser um órgão de

enriquecimento de talentos e não mais um órgão de controle e fiscalização. A tarefa básica do DRH passa a ser o

investimento no capital intelectual, transmitir atitudes e conhecimentos, capacitar as pessoas e criar condições para que elas utilizem suas habilidades, mentais e intelectuais.

2. Gerenciar com as pessoas e não mais gerenciar as pessoas. Isto significa que o DRH deve ser um órgão que incentive a

participação das pessoas nas decisões e que transforme os gerentes de chefes autocratas em líderes orientadores e incentivadores. Utilizar ao máximo a inteligência e o talento das pessoas para obter sinergia de esforços e ampliação de conhecimentos. Márcia quer que seus funcionários deixem de focalizar estreitamente as tarefas e passem a focalizar processos, como: agregar pessoas, aplicar pessoas, desenvolver pessoas, recompensar pessoas, e assim por diante. Devem olhar

a floresta e não cada árvore. Deixar de executar tarefas especializadas e separadas como recrutar, selecionar, integrar, comunicar, treinar, remunerar, avaliar desempenho, para atuar de maneira global e estratégica. Devem mirar horizontalmente os clientes internos e não verticalmente os chefes. Saber quais as necessidades e expectativas dos clientes internos e como satisfazê-las. Que focalizem metas e resultados a alcançar e não apenas os métodos de trabalho: quais os objetivos a atingir

e como atingi-los da melhor maneira.

A evolução da gestão de pessoas em cinco fases:

- contábil (registro de entradas e saídas, grande preocupação com custos),

- Legal (O chefe de pessoal se preocupava em atender a legislação trabalhista),

- Tecnicista (melhoria nas relações entre organização e trabalhadores, a função do RH passou a ser treinamento, recrutamento, seleção, cargos e salário, higiene e segurança entre outros),

- Administrativa (conhecida como sindicalista, transformação de procedimentos burocratizados e

operacionais em responsabilidades voltadas para os indivíduos e suas relações),

- Estratégica (pós 1985, passando a preocupar-se mais com os trabalhadores, visão de longo prazo).

O Termo RH ou Gestão de Pessoas pode assumir Três Significados Diferentes:

RH como função ou departamento.

RH como um conjunto de práticas de recursos humanos.

RH como profissão.

Aspectos fundamentais da moderna Gestão de Pessoas:

Pessoas como seres humanos.

Pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais.

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Pessoas como parceiros da organização.

As pessoas como talentos fornecedores de competências.

As pessoas como o capital humano da organização.

Objetivos da Gestão de Pessoas

1. Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão.

2. Proporcionar competitividade à organização.

3. Proporcionar à organização pessoas bem treinados e bem motivados.

4. Aumentar a auto-atualização e a satisfação das pessoas no trabalho.

5. Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho. 6. Administrar e impulsionar a mudança.

7. Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável.

8. Construir a melhor empresa e a melhor equipe.

CONCEITO DE GESTÃO DE PESSOAS Pessoas como recursos ou como parceiros da organização?

Pessoas como recursos ou como parceiros da organização? CONCEITOS DE RH OU DE GESTÃO DE PESSOAS

CONCEITOS DE RH OU DE GESTÃO DE PESSOAS Diferentes autores têm diversos conceitos sobre Gestão de Pessoas:

Administração de Recursos Humanos (ARH) é o conjunto de políticas e práticas necessárias para conduzir os aspectos da posição gerencial relacionados com as “pessoas” ou recursos humanos, incluindo recrutamento, seleção, treinamento, recompensas e avaliação do desempenho. ARH é a função administrativa devotada à aquisição, treinamento, avaliação e remuneração dos empregados. Todos os gerentes são, em um certo sentido, gerentes de pessoas, porque todos eles estão envolvidos em atividades como recrutamento, entrevistas, seleção e treinamento. ARH é o conjunto de decisões integradas sobre as relações de emprego que influenciam a eficácia dos funcionários e das organizações. ARH é a função na organização que está relacionada com a provisão, treinamento, desenvolvimento, motivação e manutenção dos empregados. Gestão de Pessoas é o conjunto integrado de atividades de especialistas e de gestores – como agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar pessoas – no sentido de proporcionar competências e competitividade à organização. Gestão de Pessoas é a área que constrói talentos por meio de um conjunto integrado de processos e cuida do capital humano das organizações, o elemento fundamental do seu capital intelectual e a base do seu sucesso.

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CENTRALIZAÇÃO DA GP No passado as decisões e ações de RH eram totalmente centralizadas no órgão de RH. Os gerentes de linha não tinham nenhuma inclusão nestes aspectos.Quando a ARH é centralizada, existem os seguintes prós e contras:

Prós:

1. Reúne os especialistas de RH em um só órgão.

2. Incentiva a especialização.

3. Proporciona elevada integração intradepartamental.

4. A área de ARH é perfeitamente delimitada e autônoma.

5. Focaliza a função de RH e, conseqüentemente, as tarefas e atividades de RH em um conjunto

único.

6. Ideal para pequenas organizações.

Contras:

1. Excessiva concentração das decisões e ações no staff de RH.

2. Monopólio e exclusividade das decisões e ações de RH no staff.

3. Homogeneização e padronização das práticas de RH.

4. Manutenção e conservação do status quo.

5. Distanciamento do foco de ação.

6. O órgão de ARH torna-se operacional e burocrático.

7. Proporciona administração autoritária e autocrática.

8. Os gerentes de linha ficam afastados dos assuntos de RH.

DESCENTRALIZAÇÃO DA GP A tendência moderna é descentralizar as decisões e ações de GP rumo aos gerentes, que se tornam os gestores de pessoas. Quando a GP é descentralizada, existem os seguintes prós e contras:

Prós:

1. Descentraliza todas as decisões e ações de GP nos gerentes de linha.

2. Desmonopolização das decisões e ações de GP.

3. Adequação das práticas de GP às diferenças individuais das pessoas.

4. Órgão de GP torna-se consultor interno dos gerentes de linha.

5. Focalização no cliente interno.

6. Favorece a administração participativa dos gerentes e equipes.

7. Promove a visão estratégica através das unidades estratégicas de GP.

Contras:

1. O órgão de GP perde suas fronteiras e limites e torna-se aberto e receptivo.

2. Os especialistas de GP se dispersam entre as unidades estratégicas.

3. Perda da visão de conjunto das práticas de GP.

4. Necessidade de terceirização de atividades burocráticas e não essenciais.

TENDÊNCIAS EM GESTÃO DE PESSOAS 1. Uma nova filosofia de ação. 2.Uma nítida e rápida tendência para o downsizing. 3.Transformação de uma área de serviços em uma área de consultoria interna. 4.Gradativa transferência de decisões e ações da ARH para a gerência de linha. 5.Uma intensa ligação com o negócio da empresa. 6.Ênfase em uma cultura participativa e democrática. 7.Utilização de mecanismos de motivação e de realização pessoal. 8.Adequação das práticas e políticas de RH às diferenças individuais das pessoas. 9.Completa virada em direção ao cliente, seja ele interno ou externo. 10.Forte preocupação com a criação de valor dentro da empresa. 11.Preocupação em preparar a empresa e as pessoas para o futuro. 12.Visão voltada para o ambiente externo e utilização intensiva do benchmarking.

UNIVERSIDADE FEDERAL DE ALAGOAS

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Seriam cinco as COMPETÊNCIAS dos gestores de RH:

- Conhecimento do negócio - os gestores de RH agregam valores à organização quando compreendem o funcionamento do negócio, possibilitando adaptar a área de RH e as atividades organizacionais às mudanças. Conhecendo os recursos financeiros, estratégicos, tecnológicos e organizacionais da empresa, os profissionais de RH são capazes de desempenhar um papel importante em qualquer discussão estratégica, não necessariamente capacidade de gerenciar todas as funções, mas sim, ter aptidão para compreendê-las. -Fornecimento de práticas de RH – os profissionais devem conhecer e ser capazes de fornecer práticas inovadoras de RH. Isso reforça a credibilidade desses profissionais e assegura-lhes o respeito do restante da organização. Portanto, eles devem ser suficientemente dedicados para continuarem dominando as teorias e bastante ágeis para adaptar as teorias à realidade da organização. - Gestão da mudança – existe a necessidade de deslocar o foco da organização, em resposta às novas trajetórias estratégicas. O gestor de RH necessita diagnosticar problemas, cultivar relacionamentos com os clientes, articular a visão da empresa, resolver problemas e implementar metas. Essa competência envolve conhecimentos, habilidades e capacidades para promover o lado humano da organização. -Gestão da cultura – empresas com culturas mais fortes (extensão em que os empregados compartilham os valores da organização), tendem a atingir níveis de desempenho mais elevados. E os gestores de RH, são os “guardiões da cultura” e seu impacto vai além das fronteiras funcionais. São responsáveis pela difusão da mesma. -Credibilidade pessoal – os profissionais devem viver os valores e a cultura da empresa. Estes ganham a credibilidade quando seu relacionamento com os colegas baseia-se na confiança recíproca. E conquistam o respeito quando agem com firmeza (apresentar idéias e soluções espontâneas, e estimular o debate sobre temas cruciais), ou seja, sustentam sua opinião com fatos.

AVALIAÇÃO CRÍTICA

A revista HSM Management divulgou uma pesquisa conduzida pelo Programa de Estudos em Gestão de Pessoas (Progep) da Fundação Instituto de Administração (FIA), conveniada à Faculdade de Economia,

Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo (FEA-USP), feita com profissionais de RH considerados importantes formadores de opinião para identificar as tendências da gestão de pessoas. Os principais desafios da GP indicados na pesquisa são:

1. Alinhar as pessoas/desempenho/competências humanas às estratégias do negócio e aos

objetivos organizacionais.

2. Desenvolvimento e capacitação de gestores de linha na organização, com novo perfil

gerencial e como gestores de pessoas, sem o qual torna-se impensável a GP de hoje. 3. Alinhar a gestão de pessoas às estratégias do negócio e aos objetivos organizacionais.

4. Apoiar e promover processos de mudança organizacional e direcionamento estratégico

(fusões e aquisições).

Faça um comentário a respeito de cada um desses desafios da GP e quais as sugestões sobre como enfrentá-los.