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PSICOLOGA ORGANIZACIONAL - CLIMA ORGANIZACIONAL

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Facultad de Ciencias Econmicas
Escuela de Administracin







Tema:
Clima Organizacional
Curso:
Psicologa Organizacional
Docente:

Integrantes:








PSICOLOGA ORGANIZACIONAL - CLIMA ORGANIZACIONAL
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NDICE
PROBLEMTICA ...................................................................................................................... 4
MARCO TERICO ................................................................................................................... 5
CLIMA ORGANIZACIONAL .............................................................................................. 5
I. DEFINICIN DE AUTORES .................................................................................... 5
II. CONCEPTO GENERAL ............................................................................................ 7
III. CARACTERSTICAS ................................................................................................. 7
IV. ENFOQUES Y MODELOS ........................................................................................ 8
V. ELEMENTOS .............................................................................................................. 8
VI. FUNCIONES ................................................................................................................ 9
VII. DIMENSIONES ......................................................................................................... 11
VIII. PRINCIPIOS .............................................................................................................. 12
IX. TIPOS ......................................................................................................................... 13
X. FACTORES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL ................................................. 15
XI. TCNICAS ................................................................................................................. 17
XII. CUESTIONARIO ...................................................................................................... 19
XIII. RESULTADOS .......................................................................................................... 19
XIV. IMPORTANCIA ........................................................................................................ 20
XV. CASO .......................................................................................................................... 21
XVI. CONCLUSIONES ..................................................................................................... 26
XVII. RECOMENDACIONES ........................................................................................... 27
XVIII. BIBLIOGRAFAS POR ALUMNO ANEXOS ....................................................... 28
ANEXOS ................................................................................................................................ 29



PSICOLOGA ORGANIZACIONAL - CLIMA ORGANIZACIONAL
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Resumen

PSICOLOGA ORGANIZACIONAL - CLIMA ORGANIZACIONAL
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PROBLEMTICA
El ambiente es un factor de vital importancia para el desarrollo de una empresa, debido
a que influye considerablemente en el desempeo laboral y produccin de sta. mbito
de gran relevancia actual y de directo inters de la Psicologa Organizacional ya que
tiene como responsabilidad la de orientar los esfuerzos organizacionales para la
adaptacin a los cambios y el xito organizacional.
Sin embargo para lograr un ptimo desarrollo se debe de considerar mltiples factores
como es el trato de un jefe con sus subordinados, la relacin entre el personal de la
empresa, la relacin con proveedores y clientes, entre otros.
Todos estos factores conforman el Clima Organizacional, el cual puede ser un vnculo o
un obstculo para el buen desempeo de la organizacin en su conjunto, as tambin ser
un factor de distincin e influencia en el comportamiento de quienes la integran. Por lo
tanto, su estudio y conocimiento proporciona un mejor manejo de los recursos humanos,
as como tambin mayores oportunidades para que las personas hagan de su trabajo una
ocasin de dignificacin.
Por este motivo nuestra problemtica se basa en cmo afecta el clima organizacional
en los recursos de una empresa? Para tal fin se intenta conocer las percepciones y
motivaciones del individuo frente a su trabajo, para luego determinar, el grado de
satisfaccin de los mismos y su incidencia en el clima laboral y cmo esto deriva en
situaciones de conflicto, bajas en la productividad, bajo rendimiento, rotacin,
ausentismos, estrs, entre otros.
Por todo lo expuesto, el presente documento se abordar temas como definiciones y
conceptos bsicos, caractersticas, enfoques, elementos, funciones, principios y
dimensiones, tipos de climas, factores y tcnicas, importancia y una visin del clima
organizacional en un caso de anlisis.
Espero que la lectura de este documento permita al lector informar sobre las influencias
que genera un buen clima organizacional para el desarrollo de una empresa.

PSICOLOGA ORGANIZACIONAL - CLIMA ORGANIZACIONAL
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MARCO TERICO
CLIMA ORGANIZACIONAL
I. DEFINICIN DE AUTORES
El clima organizacional, llamado tambin clima laboral, ambiente laboral o
ambiente organizacional, es el nombre dado por diversos autores; al ambiente
generado por las emociones de los miembros de un grupo u organizacin, el cual
est relacionado con la motivacin de los empleados. Con respecto a este tema
existe un debate en torno a si ste debe tratarse en trminos objetivos o bien en
reacciones subjetivas. Por trminos objetivos nos referimos a los aspectos fsicos
o estructurales, mientras que las reacciones subjetivas tienen que ver con la
percepcin que los trabajadores tienen del ambiente en el que se desarrollan.

Brunet, (1987) afirma que el concepto de clima organizacional fue
introducido por primera vez al rea de psicologa organizacional por
Gellerman en 1960. Este concepto estaba influido por dos grandes escuelas
de pensamiento: la escuela de Gestalt y la escuela funcionalista.
Segn la escuela de Gestalt los individuos comprenden el mundo que les
rodea basados en criterios percibidos e inferidos, de tal manera que se
comportan en funcin de la forma en que perciben su mundo. Es as que el
comportamiento de un empleado est influenciado por la percepcin que l
mismo tiene sobre el medio de trabajo y del entorno. Por otro lado, la
escuela funcionalista formula que el pensamiento y comportamiento de un
individuo dependen del ambiente que le rodea y que las diferencias
individuales juegan un papel importante en la adaptacin del individuo a su
medio.
Para Chiavenato, (1992) el clima organizacional constituye el medio
interno de una organizacin, la atmosfera psicolgica caracterstica que
existe en cada organizacin. Asimismo menciona que el concepto de clima
organizacional involucra diferentes aspectos de la situacin, que se
sobreponen mutuamente en diversos grados, como el tipo de organizacin,
la tecnologa, las polticas, las metas operacionales, los reglamentos internos
(factores estructurales); adems de las actitudes, sistemas de valores y
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formas de comportamiento social que son impulsadas o castigadas (factores
sociales).
Anzola, (2003) opina que el clima se refiere a las percepciones e
interpretaciones relativamente permanentes que los individuos tienen con
respecto a su organizacin, que a su vez influyen en la conducta de los
trabajadores, diferenciando una organizacin de otra.
Para Seisdedos, (1996) se denomina clima organizacional al conjunto de
percepciones globales que el individuo tiene de la organizacin, reflejo de la
interaccin entre ambos. Dice que lo importante es cmo percibe el sujeto
su entorno, independientemente de cmo lo perciben otros, por lo tanto es
ms una dimensin del individuo que de la organizacin.
Schein, (citado por Davis,1991) menciona que el ambiente organizacional, a
veces llamada atmsfera o cultura organizacional, es el conjunto de
suposiciones, creencias, valores y normas que comparten sus miembros.
Rodrguez, (1999) expresa que el clima organizacional se refiere a las
percepciones compartidas por los miembros de una organizacin respecto al
trabajo, el ambiente fsico en que ste se da, las relaciones interpersonales
que tienen lugar en torno a l y las diversas regulaciones formales que
afectan dicho trabajo.
Dessler, (1979) plantea que no hay un consenso en cuanto al significado del
trmino de clima organizacional, las definiciones giran alrededor de factores
organizacionales puramente objetivos como estructura, polticas y reglas,
hasta atributos percibidos tan subjetivos como la cordialidad y el apoyo.
Por ltimo, Mndez lvarez, (2006) se refiere al clima organizacional como
el ambiente propio de la organizacin, producido y percibido por el
individuo de acuerdo a las condiciones que encuentra en su proceso de
interaccin social y en la estructura organizacional que se expresa por
variables (objetivos, motivacin, liderazgo, control, toma de decisiones,
relaciones interpersonales y cooperacin) que orientan su creencia,
percepcin, grado de participacin y actitud; determinando su
comportamiento, satisfaccin y nivel de eficiencia en el trabajo.
Tagiuri (1968) define al Clima Organizacional como el Fenmeno
interviniente que media entre los factores del sistema organizacional y las
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tendencias motivacionales que se traducen en un comportamiento que tiene
consecuencias sobre la organizacin (productividad, satisfaccin, rotacin,
etc.) y en una lgica de interaccin
Schneider y Reichers (1983) es una propiedad de la persona y una variable
del sistema que permite integrar el sujeto, el grupo y la organizacin.
II. CONCEPTO GENERAL
- En sntesis y de acuerdo a las definiciones mencionadas, podemos definir al
clima organizacional como las percepciones compartidas que tienen los
miembros de una organizacin acerca de los procesos organizacionales,
tales como las polticas, el estilo de liderazgo, las relaciones
interpersonales, la remuneracin, etc. Es importante recordar que la
percepcin de cada trabajador es distinta y sta determina su
comportamiento en la organizacin por lo que el clima organizacional vara
de una organizacin a otra.
III. CARACTERSTICAS
Existen una serie de caractersticas del clima laboral que son importantes
conocer, entre tantas tenemos:
El clima organizacional es permanente, es decir las empresas guardan cierta
estabilidad de clima laboral con ciertos cambios graduales.
Los comportamientos de los trabajadores son modificados por el clima de
una empresa.
El clima de la empresa ejerce influencia en el compromiso e identificacin
de los trabajadores.
Los trabajadores modifican el clima laboral de la organizacin y tambin
afectan sus propios comportamientos y actitudes.
Diferentes variables estructurales de la empresa afecta el clima de la misma.
A su vez estas variables se pueden ver afectadas por el clima.
Problemas en la organizacin como rotacin y ausentismo puede ser una
alarma que en la empresa hay un mal clima laboral. Es decir sus
empleados pueden estar insatisfechos.




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IV. ENFOQUES Y MODELOS
a) Litwin y Stinger proponen el siguiente esquema:

b) Schneider y Hall, medio laboral:



c) Teora del Clima Organizacional de Likert:

V. ELEMENTOS
El Clima se refiere a las caractersticas del Medio ambiente de trabajo.
Estas caractersticas son percibidas directa o indirectamente por los
trabajadores que se desempean en ese medio ambiente.
El Clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral.
Es una variable interviniente que media entre los factores del sistema
organizacional y el comportamiento individual.
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Estas caractersticas de la organizacin son relativamente permanentes en el
tiempo, se diferencian de una organizacin a otra y de una seccin a otra
dentro de una misma empresa.
El Clima, junto con las estructuras y caractersticas organizacionales y los
individuos que la componen, forman un sistema interdependiente altamente
dinmico.
Es un fenmeno interviniente que media entre los factores del sistema
organizacional y las tendencias motivacionales que se traducen en un
comportamiento que tiene consecuencias sobre la organizacin
(productividad, satisfaccin, rotacin, etc.).
VI. FUNCIONES
Desvinculacin: Lograr que grupo que acta mecnicamente; un grupo que
"no est vinculado" con la tarea que realiza se comprometa.
Obstaculizacin: Lograr que el sentimiento que tienen los miembros de que
estn agobiados con deberes de rutina y otros requisitos que se consideran
intiles. No se est facilitando su trabajo, Se vuelvan tiles.
Esprit: Es una dimensin de espritu de trabajo. Los miembros sienten que
sus necesidades sociales se estn atendiendo y al mismo tiempo estn
gozando del sentimiento de la tarea cumplida.
Intimidad: Que los trabajadores gocen de relaciones sociales amistosas. Esta
es una dimensin de satisfaccin de necesidades sociales, no necesariamente
asociada a la realizacin de la tarea.
Alejamiento: Se refiere a un comportamiento administrativo caracterizado
como informal. Describe una reduccin de la distancia "emocional" entre el
jefe y sus colaboradores.
Enfasis en la produccin: Se refiere al comportamiento administrativo
caracterizado por supervisin estrecha. La administracin es Medianamente
directiva, sensible a la retroalimentacin.
Empuje: Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por
esfuerzos para "hacer mover a la organizacin", y para motivar con el
ejemplo. El comportamiento se orienta a la tarea y les merece a los miembros
una opinin favorable.
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Consideracin: Este comportamiento se caracteriza por la inclinacin a tratar
a los miembros como seres humanos y hacer algo para ellos en trminos
humanos.
Estructura: Las opiniones de los trabajadores acerca de las limitaciones que
hay en el grupo, se refieren a cuntas reglas, reglamentos y procedimientos
hay; se insiste en el papeleo " y el conducto regular, o hay una atmsfera
abierta e informal?
Responsabilidad: El sentimiento de ser cada uno su propio jefe; no tener que
estar consultando todas sus decisiones; cuando se tiene un trabajo que hacer,
saber que es su trabajo.
Recompensa: El sentimiento de que a uno se le recompensa por hacer bien
su trabajo; nfasis en el reconocimiento positivo ms bien que en sanciones.
Se percibe equidad en las polticas de paga y promocin.
Riesgo: El sentido de riesgo e incitacin en el oficio y en la organizacin;
Se insiste en correr riesgos calculados o es preferible no arriesgase en nada?
Cordialidad: El sentimiento general de camaradera que prevalece en la
atmsfera del grupo de trabajo; el nfasis en lo que quiere cada uno; la
permanencia de grupos sociales amistosos e informales.
Apoyo: La ayuda percibida de los gerentes y otros empleados del grupo;
nfasis en el apoyo mutuo, desde arriba y desde abajo.
Normas: La importancia percibida de metas implcitas y explcitas, y normas
de desempeo; el nfasis en hacer un buen trabajo; el estmulo que
representan las metas personales y de grupo.
Conflicto: El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren or
diferentes opiniones; el nfasis en que los problemas salgan a la luz y no
permanezcan escondidos o se disimulen.
Identidad: El sentimiento de que uno pertenece a la compaa y es un
miembro valioso de un equipo de trabajo; la importancia que se atribuye a ese
espritu.
Conflicto e inconsecuencia: El grado en que las polticas, procedimientos,
normas de ejecucin, e instrucciones son contradictorias o no se aplican
uniformemente.
Formalizacin: El grado en que se formalizan explcitamente las polticas de
prcticas normales y las responsabilidades de cada posicin.
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Adecuacin de la planeacin: El grado en que los planes se ven como
adecuados para lograr los objetivos del trabajo.
Seleccin basada en capacidad y desempeo: El grado en que los criterios
de seleccin se basan en la capacidad y el desempeo, ms bien que en
poltica, personalidad, o grados acadmicos.
Tolerancia a los errores: El grado en que los errores se tratan en una forma
de apoyo y de aprendizaje, ms bien que en una forma amenazante, punitiva o
inclinada a culpar.
VII. DIMENSIONES
Las dimensiones del clima organizacional son las caractersticas susceptibles de
ser medidas en una organizacin y que influyen en el comportamiento de los
individuos. Por esta razn, para llevar a cabo un diagnstico de clima
organizacional es conveniente conocer las diversas dimensiones que han sido
investigadas por estudiosos interesados en definir los elementos que afectan el
ambiente de las organizaciones.
1. Estructura: Representa la percepcin que tienen los miembros de la
organizacin sobre la cantidad de reglas, procedimientos, trmites y otras
limitaciones presentes en el desarrollo de su trabajo.
2. Responsabilidad: Es el sentimiento de los miembros de la organizacin
sobre su autonoma en la toma de decisiones en el trabajo. +
AUTOCONTROL + AUTOESTIMA + CONFIANZA
3. Recompensa: Corresponde a la percepcin de los miembros de la
organizacin sobre la adecuacin de un sistema activo de recompensas,
recibidas por un trabajo bien hecho o una gestin destacada. Es la medida en
que la organizacin le da ms uso a la figura del premio que a la del castigo.
4. Desafo: Corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la
organizacin sobre los retos y pruebas que impone el trabajo en su da a da.
La organizacin busca promover la aceptacin y receptividad de un esquema
de riesgos calculados, con la finalidad de alcanzar objetivos propuestos.
5. Relaciones: Es la percepcin por parte de los miembros de la organizacin en
cuanto a la existencia y necesidad de un ambiente de trabajo grato y con
buenas relaciones sociales, tanto entre pares como entre jefes y subordinados.
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La armona y unin entre las personas, constituyen grandes fortalezas para
la organizacin Henry Fayol
6. Cooperacin: Es el sentimiento de los miembros de la organizacin sobre la
existencia de un espritu de ayuda por parte de los niveles directivos, y de
otros empleados del equipo de trabajo. El nfasis est puesto en el apoyo
mutuo, en todos los niveles de la organizacin.
7. Estndares: Es la percepcin de los miembros de la organizacin acerca del
nfasis y el enfoque que ponen las organizaciones sobre las normas de
rendimiento de sus trabajadores.
8. Conflicto: Es el grado de aceptacin que poseen los miembros de la
organizacin, tanto pares como superiores, en cuanto a las opiniones
discrepantes que se puedan generar en el entorno laboral.
9. Identidad: Es el sentido de pertenencia que tienen o deben tener los
miembros de la organizacin para con la organizacin en s, y que se es un
elemento valioso dentro del grupo de trabajo. En una manera de enlazar los
objetivos personales con los de la organizacin.
VIII. PRINCIPIOS
La cultura de una empresa, grande o pequea, debe estar basada en principios que
reflejen en forma clara y precisa las creencias fundamentales en base a las cuales
se desarrollan las relaciones con empleados, clientes y proveedores; y fija el
marco de referencia para un crecimiento sostenido, que armonice la ganancia y
competitividad comercial, con los valores ticos y humanos.
Los cinco principios esenciales que toda organizacin debe aplicar para lograr el
crecimiento profesional y personal necesario para enfrentar con xito el
desafiante y cambiante entorno globalizado en que vivimos son:
Respeto por la dignidad de la persona
Solo podemos trabajar en forma efectiva, si tratamos a los dems y a
nosotros mismos con respeto. Es imprescindible trabajar en un ambiente que
valore, comprenda e integre la diversidad generacional, esencial para el xito
de una organizacin en el siglo actual. Todo empresario debe guiarse por el
lema: "Tratar a los dems con el respeto que me gustara que me trataran
Mximo compromiso de integridad en todo lo que hacemos
En el creciente y complejo mundo de los negocios del siglo XXI, la
integridad y la honestidad deben ser el sello distintivo de toda persona y de
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toda organizacin, para llegar a logros consistentes y mantener el respeto de
aquellos con quienes se interacta.
Confianza
Debemos generar un ambiente de confianza mutua, dependiendo y teniendo
fe en la realizacin de las tareas asignadas a nuestro personal, sin la
constante necesidad de revisar y volver a revisar su trabajo. Para ello se debe
permitir a los empleados y equipos de trabajo gran libertad de accin para
conducirse, engendrando el sentido de responsabilidad necesario para el
ejercicio de esa libertad.
Credibilidad
Debemos como empresa, ganar la confianza de todo pblico. La honradez, la
rectitud y la congruencia crean un ambiente que nos lleva a realizar lo que
hemos dicho, en el tiempo a que nos hemos comprometido. El objetivo es
mostrar que "practico lo que predico".
Mejoramiento continuo en todo lo que hacemos
La renovacin personal, a travs de la educacin y el entrenamiento, que nos
permiten ir mejorando da a da, debe ser aceptada como una responsabilidad
comn para los empleados y la empresa. Ello requerir una ambicin
asociada al compromiso de aprender ms, ser ms y desarrollarse, teniendo
en cuenta que las personas estn en formacin y crecimiento constante. Este
desarrollo es fundamental para la supervivencia a largo plazo, facilitando la
adaptabilidad a las innovaciones y los cambios y, paralelamente,
incentivando los mismos con nuestras propuestas.
IX. TIPOS
Clima de tipo autoritario: Sistema l Autoritarismo explotador.
En este tipo de clima la direccin no tiene confianza en sus empleados.
La mayor parte de las decisiones y de los objetivos se toman en la cima
de la organizacin y se distribuyen segn una funcin puramente
descendente. Los empleados tienen que trabajar dentro de una atmosfera
de miedo, de castigos, de amenazas, ocasionalmente de recompensas, y la
satisfaccin de las necesidades permanece en los niveles psicolgicos y
de seguridad.
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Este tipo de clima presenta un ambiente estable y aleatorio en el que la
comunicacin de la direccin con sus empleados no existe ms que en
forma de directrices y de instrucciones especficas.
Clima de tipo autoritario: Sistema ll Autoritarismo paternalista.
Este tipo de clima es aquel en el que la direccin tiene una confianza
condescendiente en sus empleados, como la de un amo con su siervo. La
mayor parte de las decisiones se toman en la cima, pero algunas se
toman en los escalones inferiores. Las recompensas y algunas veces los
castigos son los mtodos utilizados por excelencia para motivar a los
trabajadores.
Clima de tipo participativo: Sistema lll Consultivo.
La direccin que evoluciona dentro de un clima participativo tiene
confianza en sus empleados. La poltica y las decisiones de toman
generalmente en la cima pero se permite a los subordinados que tomen
decisiones ms especficas en los niveles inferiores. La comunicacin es
de tipo descendente. Las recompensas, los castigos ocasionales y
cualquier implicacin se utilizan para motivar a los trabajadores; se trata
tambin de satisfacer sus necesidades de prestigio y de estima. Este tipo
de clima presenta un ambiente bastante dinmico en el que la
administracin se da bajo la forma de objetivos por alcanzar.
Clima de tipo participativo: Sistema lV Participacin en grupo.
La direccin tiene plena confianza en sus empleados. Los procesos de
toma de decisiones estn diseminados en toda la organizacin y muy bien
integrados a cada uno de los niveles. La comunicacin no se hace
solamente de manera ascendente o descendente, sino tambin de forma
lateral. Los empleados estn motivados por la participacin y la
implicacin, por el establecimiento de objetivos de rendimiento, por el
mejoramiento de los mtodos de trabajo y por la evaluacin del
rendimiento en funcin de los objetivos.
Existe una relacin de amistad y confianza entre los superiores y
subordinados.
En resumen, todos los empleados y todo el personal de direccin forman
un equipo para alcanzar los fines y los objetivos de la organizacin que
se establecen bajo la forma de planeacin estratgica.
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X. FACTORES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
El clima organizacional es el medio ambiente humano y fsico en el que se
desarrolla el trabajo cotidiano. Influye en la satisfaccin y por lo tanto en la
productividad. Est relacionado con el "saber hacer" del directivo, con los
comportamientos de las personas, con su manera de trabajar y de relacionarse,
con su interaccin con la empresa, con las mquinas que se utilizan y con la
propia actividad de cada uno.
Es la alta direccin, con su cultura y con sus sistemas de gestin, la que
proporciona -o no- el terreno adecuado para un buen clima laboral, y forma parte
de las polticas de personal y de recursos humanos la mejora de ese ambiente con
el uso de tcnicas precisas.
Mientras que un "buen clima" se orienta hacia los objetivos generales, un "mal
clima" destruye el ambiente de trabajo ocasionando situaciones de conflicto y de
bajo rendimiento.
Para fomentar y cuidar el desarrollo de un clima laboral adecuado existen los
siguientes factores seguir:
1. Condiciones fsicas
Las condiciones fsicas contemplan las caractersticas medioambientales que
dispone la empresa para que los empleados desarrollen su trabajo: la
iluminacin, el sonido, la distribucin de los espacios, la ubicacin de las
personas, los utensilios, etctera. Se ha demostrado cientficamente que las
mejoras hechas en la iluminacin aumentan significativamente la
productividad. Adems, un medio con filtros de cristal ptico de alta
proteccin en las pantallas de los ordenadores, sin papeles ni trastos por el
medio y sin ruidos, facilita el bienestar de las personas que pasan largas
jornadas trabajando y repercute en la calidad de su labor y de la empresa.
2. I ndependencia
La independencia mide el grado de autonoma de las personas en la ejecucin
de sus tareas habituales. Favorece al buen clima el hecho de que cualquier
empleado disponga de toda la independencia que es capaz de asumir.
3. I mplicacin
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Se refiere al grado de entrega de los empleados hacia la empresa. Es muy
importante que sepas que la mejor forma de generar implicacin en tus
empleados es a travs de un liderazgo eficiente y unas condiciones laborales
aceptables. Si no se consigue hay riesgo de escapismo y absentismo laboral.
4. I gualdad
Este es un valor que mide si todos los miembros de la empresa son tratados
con criterios justos. La escala permite observar si existe algn tipo de
discriminacin. El amiguismo y la falta de criterio ponen en peligro el
ambiente de trabajo sembrando la desconfianza y el rencor.
5. Liderazgo
Es muy importante la capacidad de los lderes para relacionarse con sus
colaboradores. Un liderazgo que es flexible ante las mltiples situaciones
laborales que se presentan, y que ofrece un trato a la medida de cada
colaborador, genera un clima de trabajo positivo que es coherente con la
misin de la empresa y que permite y fomenta el xito.
6. Relaciones
El grado de madurez, el respeto, la manera de comunicarse unos con otros, la
colaboracin o la falta de compaerismo, la confianza, todo ello son aspectos
de suma importancia. La calidad en las relaciones humanas dentro de una
empresa es percibida por los clientes.
7. Reconocimiento
Es fcil reconocer el prestigio de quienes lo ostentan habitualmente, pero
cuesta ms ofrecer una distincin a quien por su rango no suele destacar.
Cuando nunca se reconoce un trabajo bien hecho, aparece la apata y el clima
laboral se deteriora progresivamente.
Lo ms recomendado para evitar esta situacin es que la empresa cuente con
un sistema de reconocimiento del trabajo bien hecho. En el rea comercial, el
reconocimiento se utiliza como instrumento para crear un espritu combativo
entre los vendedores, generalmente, estableciendo premios anuales para los
mejores. Sera muy til trasladar la experiencia comercial hacia otras reas,
premiando o reconociendo aquello que lo merece.
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8. Remuneraciones
El sistema de remuneracin es fundamental para el buen clima laboral. Los
salarios medios y bajos con carcter fijo no contribuyen, porque no permiten
una valoracin de las mejoras ni de los resultados. La asignacin de un
salario inmvil, inmoviliza a quien lo percibe. Los sueldos que sobrepasan los
niveles medios son motivadores, pero tampoco impulsan el rendimiento. Las
empresas competitivas han creado polticas salariales sobre la base de
parmetros de eficacia y de resultados que son medibles. Esto genera un
ambiente motivado hacia el logro y fomenta el esfuerzo.
9. Organizacin
La organizacin hace referencia a la existencia de mtodos operativos y
establecidos de organizacin del trabajo. Se trabaja mediante procesos
productivos? Se trabaja por inercia o por las urgencias del momento? Se
trabaja aisladamente? Se promueven los equipos por proyectos? Hay o no
hay modelos de gestin implantados?
10. Otros factores
La formacin, las expectativas de promocin, la seguridad en el empleo, los
horarios, los servicios mdicos, entre otros, son factores que tambin inciden
fuertemente en el clima laboral.
XI. TCNICAS
Medida del Clima Organizacional
Para recabar informacin cualitativa y/o cuantitativa en las reas temticas
estratgicas, se puede apelar al uso de diversas tcnicas factibles de
complementarse entre s, como son entrevistas, encuestas, talleres, etc.
La seleccin de la tcnica deber basarse en los objetivos predefinidos y el
alcance del trabajo, el tiempo requerido, el tamao de la empresa, la cultura de la
organizacin, etc.
As, por ejemplo, sera recomendable no aplicar una encuesta pura, es decir,
contar solamente con ese tipo de tcnicas, en una organizacin en la que esta
tcnica se haya utilizado recientemente de manera inadecuada, generando
rechazo a la herramienta. Del mismo modo, una empresa habituada al trabajo en
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equipo no presentar mayores resistencias en la utilizacin de talleres o
entrevistas grupales.
Los instrumentos que se disean, de forma habitual, para llevar a cabo este
estudio son:
1. Cuestionario:
Instrumento compuesto por preguntas estandarizadas referidas a las
dimensiones establecidas previamente y por preguntas adaptadas a la realidad
concreta de la empresa objeto de investigacin. Un cuestionario annimo de
Clima Organizacional es un procedimiento mediante el cual los empleados
expresan sus opiniones sobre su trabajo y entorno laboral. Sin duda, esta
tcnica permite al personal emitir sus opiniones sin mayores temores, al
tiempo que sistematizar la informacin recogida. Mediante un cuestionario
realizado por personal externo, asegurando la confidencialidad de los datos,
los participantes logran transmitir sus percepciones de manera sincera. Sin
embargo, la utilizacin de esta herramienta deja de lado aquellos aportes que
se quieran realizar y no se encuentren cristalizados en las preguntas del
cuestionario.
2. Entrevista
Tcnica realizada con el fin de confirmar la informacin obtenida de los
cuestionarios, incidiendo en los aspectos que se hayan revelado como ms
importantes. Con esta tcnica, el interlocutor (o informante clave, como suele
llamrsele) quedar claramente identificado, con los riesgos que conlleva.
3. Dinmica de grupos
Tcnica para contrastar los resultados obtenidos tras la aplicacin de los
anteriores instrumentos, a travs de la dinmica de un grupo heterogneo, en
el que estarn presentes diferentes niveles jerrquicos de la organizacin.
Para que una tcnica de dinmica de grupos d los resultados esperados es
necesario contar con una cultura de trabajo en equipo por lo menos existente
(aunque quizs no desarrollada) que permita el sano intercambio entre los
participantes, as como un ambiente de confianza y estabilidad. De
considerarse inoportuna su aplicacin, un objetivo similar se podr lograr
mediante la inclusin de preguntas abiertas en el formulario del cuestionario,
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que permita mantener las mismas caractersticas de reserva y
confidencialidad de los participantes.
XII. CUESTIONARIO
El instrumento incluye 11 variables para diagnosticar:
VARIABLE 1: Grado de Confianza Mutua entre los miembros de la
Organizacin.
VARIABLE 2: Grado de Comunicacin.
VARIABLE 3: Grado de Apoyo Mutuo.
VARIABLE 4: Grado de Comprensin e Identificacin con los
Objetivos y Metas de la organizacin.
VARIABLE 5: Manejo eficiente de los Conflictos Internos.
VARIABLE 6: Utilizacin adecuada de las Capacidades de las personas
al interior de la Organizacin.
VARIABLE 7: Mtodos de Control.
VARIABLE 8: Estilo de Liderazgo.
VARIABLE 9: Grado de Participacin.
VARIABLE 10: Recompensas.
VARIABLE 11: Creatividad y Desarrollo Profesional
XIII. RESULTADOS
1. Retroalimentacin:
Es el aprendizaje de nuevos datos acerca de uno mismo, de los dems, de
los procesos de grupo o de la dinmica organizacional - datos que antes la
persona no tomaba en cuenta en una forma activa. La retroalimentacin se
refiere a las actividades y los procesos que reflejan una imagen objetiva del
mundo real.
2. Conciencia de las normas socioculturales cambiantes o de las normas
disfuncionales actuales.
A menudo las personas modifican su conducta, actitudes, valores, etctera,
cuando se percatan de los cambios en las normas que estn ayudando a
determinar su conducta. Por consiguiente, la conciencia de la nueva norma
tiene un potencial de cambio, porque el individuo ajustar su conducta para
alinearla con las nuevas normas.
3. I ncremento en la interaccin y la comunicacin
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La creciente interaccin y comunicacin entre individuos y grupos, en y por
s misma, puede efectuar cambios en las actitudes y la conducta. La
creciente comunicacin, permite que uno verifique sus propias percepciones
para ver si estn socialmente validadas y compartidas.
4. Confrontacin
Sacar a la superficie y abordar las diferencias en creencias, sentimientos,
actitudes, valores o normas, con el fin de eliminar los obstculos para una
interaccin efectiva. La confrontacin es un proceso que trata en forma
activa de discernir las diferencias reales que se estn "interponiendo en el
camino", de hacer salir a la superficie esos problemas y trabajar en ellos de
una manera constructiva.
5. Educacin
Son las actividades realizadas para:
a) las creencias y actitudes anticuadas
b) El conocimiento y los conceptos
c) Las habilidades.
La educacin es el principal mecanismo causal en el modelamiento de la
conducta, el anlisis del campo de fuerzas, y la planificacin de la vida y
carrera.
6. Participacin
Son las actividades que incrementan el nmero de personas a quienes se les
permite involucrarse en la resolucin de problemas, el establecimiento de
metas, y la generacin de nuevas ideas. Se ha demostrado que la
participacin incrementa la calidad y la aceptacin de las decisiones, la
satisfaccin en el trabajo, y que promueve el bienestar de los empleados.
7. Responsabilidad creciente
Se aclaran quin es responsable de qu, y que vigilan el desempeo
relacionado con dichas responsabilidades. Estos dos aspectos deben estar
presentes para que la responsabilidad mejore el desempeo.
8. Energa y optimismo creciente
Son las actividades que proporcionan energa a las personas y las motivan
por medio de visiones de nuevas posibilidades o de nuevos futuros deseados
XIV. IMPORTANCIA
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Por una parte un clima positivo propicia una mayor motivacin y por tanto una
mejor productividad por parte de los trabajadores. Otra ventaja importante de un
clima organizacional adecuado es el aumento del compromiso y de lealtad hacia
la empresa.
Por otra parte el reconocimiento del clima organizacional proporciona
retroalimentacin acerca de las causas que determinan los componentes
organizacionales, permitiendo introducir cambios planificados en acciones tales
como: capacitacin, incentivos, reconocimientos, ascensos, rotaciones, bienestar,
mejora de instrumental o maquinarias, vestuario, equipos de proteccin, etc para
modificar las actitudes y conductas de los miembros; tambin para efectuar
cambios en la estructura organizacional en uno o ms de los subsistemas que la
componen.
XV. CASO
Si mantener un buen clima laboral ya es una tarea sper difcil, quizs resulta
ms compleja esta labor en una compaa con ms de mil colaboradores.
Lderman comenz sus operaciones en 1989, con solo cuatro hombres de
seguridad, que confiaron en un estilo de trabajo diferente. Al poco tiempo, se
contagiaron de la pasin y las ganas de hacer algo distinto en el sector de
seguridad privada. En todo este tiempo, la empresa se ha preocupado por
ganarse el compromiso de sus colaboradores, velar por su crecimiento
profesional y por su calidad de vida familiar. Su personal ya supera los 10.500
en el Per y ms de 1.400 en Ecuador.
En esta compaa reina un ambiente de cordialidad y buenos nimos. Ello ha
sido posible a partir del convencimiento que tienen los lderes y los
accionistas de la empresa de la importancia de tener un gran clima laboral, un
lugar donde siempre se diga la verdad, 100% tico, honesto y transparente,
expresa Flix Rivas Lpez, subgerente de Gestin de Talento Humano.
A partir de ello se ha construido la credibilidad con los colaboradores y se ha
logrado que crean en su empresa y sientan orgullo de su marca Lderman. Pero
nada ha sido gratuito. Para lograr este objetivo se abrieron todos los medios de
comunicacin directa, se rompi el paradigma del llamado conducto regular, y
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hoy tienen comunicacin directa a travs de Facebook, Twitter, radio en vivo y
celular en lnea abierta.
Otro aspecto fundamental es la empata que tienen con su gente. Hay
problemas gravsimos en los hogares que no podemos ignorar. Nuestra rea de
Bienestar Social trabaja dursimo y muy cerca de la gente y de sus familias.
Desarrollamos programas de apoyo que vienen a ser obras de la empresa para
beneficio de ellos y de sus hogares, comenta Rivas. Tener una cultura del
reconocimiento muy fuerte y en tiempo real, festejar, divertir a la gente, ser
generoso preocuparse por ellos y desarrollarlos profesionalmente, sumado a lo
explicado anteriormente, crea un gran clima laboral.
EL APOYO DE LA EMPRESA:
Por su parte, los trabajadores reconocen y valoran estas atenciones de su
empresa.
Nos hace sentir que nuestro trabajo es necesario y valorado, el apoyo es
continuo, incluso existen reconocimientos solo por cumplir nuestro trabajo.
Valoro mucho la buena atencin del personal, las ganas de brindarme siempre
el apoyo necesario, el poder saber que ante cualquier eventualidad mi empresa
me apoyara. Me siento feliz y comprometido a mejorar cada da. Soy parte de
esta empresa y no puedo dejar de cumplir lo que me toca, para que sigamos
siendo la nmero 1, manifiesta Luis Tenorio Morn, lder zonal.
Ahora bien, este clima laboral tiene un impacto directo en la calidad de su
servicio. El tipo de trabajo que realizamos implica una relacin con nuestros
clientes, donde la actitud y el compromiso de nuestros Lderman es
determinante. Al estar ellos sper motivados, contentos y con pleno
conocimiento de lo que representa la cultura Lderman para ellos (trato, pago y
crecimiento), su desempeo se sita sobre el promedio del sector, expresa
Eduardo Silva Vegas, gerente general.
GENTE FELIZ:
Lderman asegura que cuando la gente est feliz, el cliente tambin lo est. Y
han ideado la siguiente frmula de trabajo: si sus clientes ganan con la calidad
de servicio, sus Lderman estn felices y la empresa, por supuesto, tambin.
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Otro aspecto importante son las capacitaciones. Recientemente celebraron su
Congreso Anual de Lderes, al que acuden a capacitarse. Durante una semana
agruparon, a nivel nacional, a quienes conducirn las polticas y planes de su
empresa y trataron el tema de los errores laborales bajo el ttulo Decisiones
humanas.
En esa ocasin citamos la obra Los Miserables, de Vctor Hugo.
Presentamos imgenes de cmo la mala decisin de un jefe puede destruir una
vida. Una vida que para nosotros es valiosa cuando se integra a la cultura
Lderman, comenta Eduardo Silva.
Esto los hizo reflexionar sobre la necesidad de actuar con justicia, actuando a
partir de objetivos claros y por el bienestar de todos. Y fue un motivo para
manifestar su posicin frente a los errores y mostrar un razonamiento muy til:
Razn + mala comunicacin = sin razn.
Falla + cultura Lderman = crecimiento y luego bienestar.
PRCTICAS POSITIVAS:
Trabajo en casa: Parte del personal puede trabajar en casa entre una y
tres maanas o tardes a la semana. En un futuro sern de uno a tres das
completos.
Hroe del ao: El objetivo es resaltar la labor del trabajador que realiz un
acto de valenta digno de reconocimiento. Durante todo el ao aparece la foto
del colaborador con su familia en la web.
Vamos de paseo: Por lo menos dos veces al ao se realiza un paseo con
todos los compaeros de trabajo, de un da para otro, fuera de la capital.
Sueos cumplidos: Cada dos meses, se cumple el sueo de un hijo de un
Lderman, de 4 a 18 aos. Se busca incentivar a los hijos de los trabajadores
por su buen desempeo en sus estudios.
Por otra parte, es importante mencionar el apoyo que se ofrece a los
trabajadores en una serie de aspectos: capacitacin, becas de estudios,
actividades de esparcimiento, premiaciones e incluso en el tema familiar.
Adems, hay un inters porque los colaboradores tengan una actitud positiva.
Hace unos aos definieron el propsito de su tarea: hacer que todo lo que digan
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y hagan sea para hacer feliz al otro. Resultado? Ha sido sorprendente el
impacto en nosotros como personas y como organizacin. Se ha logrado que la
gente cambie, que mire a los ojos, que sonra y siempre digan la verdad,
puntualiza Flix Rivas.
TESTIMONIO:
Ivn Carlos Moreto Snchez, Operador de Centro de Control.
El ambiente de trabajo es muy bueno aqu, pues hay mucha comunicacin y
todos estamos dispuestos a ayudarnos. Ese compaerismo me hace sentir en
familia y me motiva a hacer las cosas bien. Es por eso que me siento muy a
gusto con la empresa.
Los lderes son transparentes y cumplen con los pagos, ms que puntualmente,
en forma anticipada. Adems, la empresa tiene varios programas que nos
benefician y hay mucha capacitacin y convenios que nos permiten crecer
profesionalmente. En este trabajo podemos cometer errores, pero
aprovechamos esa experiencia para aprender y tomar las precauciones
necesarias.

La ventaja competitiva de Lderman es haber colocado a las personas en
el centro y, a partir de ah, ofrecer un buen servicio a los clientes.
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ARMONA. El personal de esta empresa siempre luce motivado.

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XVI. CONCLUSIONES
El clima organizacional o laboral es clave para el xito de una empresa
porque condiciona las actitudes y el comportamiento de sus trabajadores.
Por ello, las empresas e instituciones requieren contar con mecanismos de
medicin peridica de su clima organizacional.
Este estudio permite saber cmo son percibidas las organizaciones por sus
pblicos internos, si su filosofa es comprendida y compartida por su
personal, qu problemas de comunicacin confrontan, cmo funcionan las
diferentes relaciones que se establecen entre el personal y sus jefes.
Una medicin de este tipo comprende normalmente slo una fase
cuantitativa pero eventualmente, puede requerir de una etapa cualitativa
para profundizar los objetivos de la investigacin, especialmente en
organizaciones de ms de 200 trabajadores.
Dada su naturaleza, lo ms recomendable es que sta sea realizada por
una entidad externa a la empresa con el fin de evitar posibles presiones o
filtraciones de informacin y para neutralizar la desconfianza y
resistencias que podra tener el personal para participar.

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XVII. RECOMENDACIONES

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XVIII. BIBLIOGRAFAS POR ALUMNO ANEXOS

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ANEXOS

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