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Compensacion
OBJETlVoS DEL CAPITULO
AI concluir este capitulo, usted debera ser
capaz de:
Analizar si los ejecutivos de alto nivel
reci ben una remuneraci6n excesiva.
Oeser bir las diversas formas de
compensaci6n.
Explicar el concepto de equidad en la
compensaci6n econ6mica.
Identifiear los factores determinantes
de la compensaci6n econ6mica
individual.
Describir a la organizaci6n
como un factor determinante
de la compensaci6n economica.
Descri oi r los lactares que S8 deben
tornar en euenta cuanda el mercado
laboral es un factor determinante
de la oompensaci6n econ6mica.
Explicar c6mo el puesto es un factor
delenrinante de la compensaci6n
econOmica.
Describir el establecimienlo del val or
moneta rio de los puestos_
Idenlificar los faclores relacionados con
el empleado que son esenciales para
determinar la compensaci6n econ6mica.
Explicar la compensaci6n para grupos
especiales.
Explicar c6mo se determina
la cornpensaci6n de ejecul ivos
y los lil=os de esla compensaci6n.
CAPiTULO
Compensaci6n

U OBJETI VO
Analizar si los ejecutivos
de alto nivel reei ben una
remuneraci6n excesiva.

ARH EN
. ,
aCC10n:
i Se les paga denzasiado a los ejecutivos?
Durante la decada pasada, el aumento de la compensaci6n de
ejecutivos ha sido verdaderamente rapido. Una encuesta realizada
entre corporaciones que cotizan en bolsa descubri6 que el
paquete completo de remuneraciones de los directivDs S9 incremento en 537 por
ciento durante la decada de los 90, en tanto que en las 500 empresas de
Standard & Poor's aument6 en 297 por ciento y las utilidades el 116 por ciento durante el mi smo
periodo. El salario de los trabajadores aumento s610 el 32 por ciento.
1
Aunque los paquetes de remuneraciones disminuyeron en 2002, el director general promedio recibi6
7.4 miliones de d6lares. Alfred Lerner, ex presidente de MBNA Corporation, obtuvo opciones de compra
de acciones con un valor de 194.9 millones de d61ares, convirti endolo en el ejecutivo mejor pagado. En el
segundo lugar, Jeffrey C. Barbakow, de Tenet Heal thcare Corporation, ejercio opciones con una ganancia
de 111 .1 miUones de dolares. Aun con la disminucion de las remuneraciones de los ejecutivos durante los
dos ultimos anos, los directores generales todavfa ganan 200 veces mas que el trabajador promedio.
2
La ampliacion de operaciones de las empresas de busqueda de ejecutivos, la legislaci6n que
tomenta las opciones de compra de acciones y un mercado de valores en auge, se han combinado
para incrementar la remuneracion de los directivos. Empresas mas sotisticadas de busqueda, ayudaron
a los ejecutivos a cambiarse a otras empresas y esta movi lidad ha contribui do a la comerciabiHdad de
los ejecutivos. Considere que en 1980, 1 de cada 14 de las 850 empresas mas grandes contrato a un
director general proveniente del exterior de la empresa; para 1996, esta proporci6n era de 1 de cada 3.
3
En general , los accionistas no cuestionan la elevada compensacion de los ejecutivos cuando
su empresa es rentable. De hecho, par 1o regular consideran que es esencial remunerarlos can un sueldo
elevado para retanerlos. Sin embargo, i,Cual debe ser la actitud cuando las casas no funcionan en la
empresa del ejecutivo? Durante la administracion de su presidente Michael Armstrong, AT&T Corporation
perdio 6.8 mil miUones de d61ares en al 2001 , par debajo de los ingresos de 4.1 mil millones de delares
del ana anterior. Ademas, las acciones de la empresa en el2001 cayeron el28 por ciento en relacien con
sus alzas de enero. i,Que tipo de bono u opciones de compra de acciones debe recibir esle ejecutivo?
A pesar de la crisis, el comile de compensacion de AT&T proporcione a Michael Armstrong un paquete
de remuneraciones que sumaba un total de 21 millones de delaTes, incluyendo opciones de compra de
acciones can un valor de 12.2 minones de dolares.
4
ESle es un ejemplo excelente de par que muchos
grupos de interes ven ahora la remuneraci6n de los ejecutivos, sobre todo el de los directores generales,
con escepticismo. Aunque los accionistas y los empleados comunes mostraron poca oposici6n a las
283
remuneraciones de los ejecutivos durante el prolongado mercado alcista, el estado de
animo cambi6 con el descenso del mercado y la serie de escandalos corporativos. En una encuesta
Harris Poll descubri6 que el 87 por ciento de los encuestados consider6 que los ejecutivos se habian
enriqueeido a expensas de los trabajadores y con esa misma calificaei6n el 87 por ciento consideraba
que los ejecutivos reeibian mas de 10 que se merecfan.
5
La neeesidad de tamar decisiones de compen.
sacion racionales parece imperante, sobre todo desde la quiebra de Enron y otras empresas, en las
que los ejeeutivos se embolsaron enormes sumas en transaeeiones supuestamente sospechosas.
Los directivos muestran ahora un nuevo grado de conservadurismo, pues saban que tendran que justi
ficar sus deeisiones de compensacion. Y, quiza viendo 10 que algunos empleados escriben en la pared, aI
gunos ejecutivos han devuelto un manto considerable de sus sueldos.lncluso el presidente de una empre&
exitosa, Richard D. Kinder, eofundador de Kinder Morgan, Inc., trabaja por un dolar al ano a pesar del heCi"M
de que su empresa produjo un rendimiento total en tres afios del 113 por ciento para los accionistas.
6
A. traves de las empresas de Estados Unidos, las resoluciones judiciales con el objetivo de poner
al sueldo de directores generales estan obteniendo victorias sin preeedentes?Y en el extranjero
los accionistas de GlaxoSmithKtine PLC votaron reeientemente para rechazar una propuesta que
aumentarfa el paquete de compensacion de su presidente, J. P. Garnier, la mas reeiente senal de
indignaci6n por el pago de los ejeeutivos se ha diseminado desde Estados Unidos hasta Europa.
8

OBJETIVO
Describir las diversas
farmas de compensaci6n.
Compensachin:
EI total de todas las gratifbciones
que se proporcionan a kls emplea-
dos a cambio de sus seNicios.
Compensaci on economi ca direcla:
EI pago que una persona recibe
en Ia fOfma de sueldos, salarios,
bonos y comisiones.
Compensacion economi ca
indirecla:
Todas las gralificaciooes econ6-
micas que no estan incluidas en
la compensaci6n directa.
Compensacion no economica:
La satisfacci6n que una persona
recibe del pueslo 0 del arrtlien-
Ie psicoiOgioo y/o fisioo donde eI
lrabajo se lIeva a cabo.

Vinculos de RH de 18 SHRM
www.shrm.org/hrlinks/
default.asp
Este sitio Web praporc ana
infarmaci6n util con
respecto a la
compensacion.
Iniciamos este capitulo considerando la pregunta de si los ejecucivo
reciben una rell1tlneracion exccs iva. A continuacion , se describen las di
versas formas de compens,lcion y explicamos el principio de equidad e n I:
compensacion economica. Despues, analizamos los factores determina nte
de la compensacion economica individual y se descr ibe como influye la or
gani zacion en hl compensacion cconomica. Posteriormente, sc comt
cl mercado !aboral y el puesto son factores que determinan 13 compensa
cion economica. Despues se expl ora como se detenllina el valor monetari(
de los puestos. A continuacion, se describen los factores relacionados COl
el cmpl eado que sori'fsenciales para determinar Ia compensacion econ6
mi ca. Por ultimo, consideramos la compensacion para grupos especiales
como s.c, dCJermina la compens;]cion de ejecutivos y los tipos de esta com
pensaclon.
Compensacion: una perspecliva general
L:t admini stracion de Ia compensacion es una de las tarcas de recufSOS hurmmos m:is dift
ciles y desafi:ll1tes para 13 alta gerencia p6rquc contiene muchos elcmemos y produce Ul
impacto trascendcntal en las metas estr:m!gicas de una organi z.acion. La compensaciol
es el total de los pagos que se proporcionan a los empleados a cambia de sus servicios
Los prop6sitos generales de proporcionar una compensaci6n son ,ltraer, rerener y tlloriv3
;1 los empleados. La figura 9.1 muest"r;l los elementos de un programa de compensacio,
total. La compensacion economica directa es el pago que una persona recibe en la form:
de sueldos, salarios, comisiones y bonos. La compensacion economica Indirecta (pres
tacioncs) son todas b s gr;ltificaciones economicas que no est:i ll incluidas en 13 compensa
cion directa. Como podcmos obscrvar en la figu ra 9. 1, esta fo rma de compensaciol
incluye una amplia variedad de pagos que cI empleado recibe normalmeme de Ilunc
r;l indirccta.
La compensacion no economica cs b satisfaccion que una persona rccibe del puest(
o del ambiente psicologico y/o ffs ico don de cI trabajo se !leva a cabo. Esre aspecto de I;
compensacion no incluye factores tanto psicologicos como flsicos que se en
cuentran ell el ambieme laboral de Ia emprcsa.
f:AI'lt UlU COIllPt'1ISffCioll 285

AMBIENTE EXTERNO -----------,
AMBIENTE INTERNO
Es impo"i hll' prnporci o-
ll;lr un p;lljUCtt: s;ll:iri;11 Pl'r!CI':-
to. Sin embargo, l'on cl fin
de gar:mtizar su Si:-' ICII\,I dl:
pagos sea efi cn r s;ni sfag;1 ]a. ..
nec.esidades de los cmplt=;ldo:-.,
vamlS empresas penniten ;1 SII
personal ad:lpt'J.r Sli propio P;I-
quete de compens,lcion tanto
como sea posible tecnic;l, leg,ll,
economic:l y org;l lliz.;lcion;ll -
mente.
9
Anal izamos b com-
pensacio n nexiblc (plan de
menu de relll llner:lci6n) en cl
sigui cntc capftulo.
Compensacion
Econ6mica No economica
Qk!!.t a
sueldos
Sollarios
comisiones
BonOS
Indirecta (prestaciones) El puest o Ambi ent e laboral
Prestaclones otorgadas por ley
Seguridad sociOlI
Variedad de
habilidades
Identidod
Politk,;,s s6lidas
Empleados competentes
Colegas agradables
Simbolos de prestigio
Compensaci6n par desempleo
Compensaci6n de los trabajadores
Incapacidad familia r y medica
de las tareas
hnportancia
de las tareas
Autonom(,;,
adecuados
Condiciones de trabajo
Flexibi lidad en el lugar
de trabajo
Prestaci ones volunlari as
Pago por liempo no laborado
Atencion medica
Retroalimentaci6n
Hor,;,rio de trabajo
Semana laboral reducida
Com partir el puesto
Compensaci6n flexible
Telecomunicacion
Seguro de vida
Planes de retiro
Planes de op-:i6n de compra de acciones
para empleados
Prest aciones de desempl eo suplementarias
Servicios pan los empleados Trabajo de tiempo parcial
Ret iro modi fk,;,do
Las diversas rccompensas
dcscritas comprcnden un sis-
femll de compl'lIsllcioll rowl. His-
toricameme, los profesion;llcs
a cargo de hi compensacion se
Pago de primas
Prestaciones unicas
Figura 9.1 Elementos de un
programa de compensaci6n total
[-- ;

OBJETIVO
Explicar el conceplo
de equidad en ta
compensaci6n
econ6mica.
Equidad:
La percepci60 que lienen los Ira-
bajadores de que reciben un Ira-
10 equilalivo.
Equidad extema:
Pago a los empleados a lasas
cemparables a las que se pagan
per puesles similares en ol ras
empresas.
Equidad intema:
Pago a los empleados de acuer
do con los valores relativos de
sus pueslos dentro de la misma
organizaci60.

Watson Wyatt
www.watsonwyatt .com
Silio Web de una empresa
consultora en el area de
la compensaci6n y las
prestaciones.
han centra do principalmente ell ]a compensaci6n economiCl y hi s prest3ciones. Sin
bargo, esro ha cambiadu CUl l d licmpo y en d ano 2000, e1 enfasis ampliado sc rcflej6 en
el cambio de nombre de 101 organizacion profesional de esre campo. La Asocia<.: iOn de
Compens3cion Ameri cana, como se mcnciono en el capItulo 2, es ;I hora Worl d:lt\Nork,
la Asoci;lcion Profesion;li de Compens;lci6n, Prcst;lciones y Gmfifi({fci(JIII'.I' ToIIfII'.I'.1 0 Est e
nuevo modelo incluye hIS c;l racterfstiC;IS de b compensacion no econOmica.
Como indica la Figura 9. 1, los pagos que reciben los emplcados que partici pan en
un programa de compensacion tot al se basan en illuchos fact ores. P:ml seguir siendo
compctiti v,lS, las organizaciones rccOlll pcnsan can m3yor frecllcnci::l el desempeno de
los emple::ldos que influyc en sus metas cl ave. L IS pcrsonas tiencn difcrcntcs r;l zoncs par:l
trabajar y cI paqucte de compensaci6n mils adecll ado depende en gr3n medida de estas
razones. CU:lOdo his personas sc siemcn mlly presionadas porquc deben propo rcionar
3li mento, vivicnda y vestido a sus f3mii ias, c1 dinero puede scr la gratificacion m;IS impor-
tante. Sin embargo, :llgunas personas t rabajan mllchas honls di,lri;llTlCnte, recibcn Ull pago
rcla t iva mente escaso)' 3tm 3si, aman Sll t l'ab:ljo porque es interes;l1lte 0 proporcion;l un
ambiente que satisface otras nccesich des. En gran medi da, b compensacion adecu;lda
esta en la mente del receptor. Es[e ripo de compens:lci6n es con (reeuenci;l , mas impor-
t:lIlte que b compensacion economica que se rccibe en 101 form::l de un chcque.
Equidad en la compensacion economica
L3s organizaciones deben a{r;ler, 1ll0tiv;lr y rerener a los empleados competenres. Como
el sistema de compcnsaci6n economic:l de una empresa descmpena un P;lpel importanre
en el logro de est:lS mct,lS, las deben csfor za rse en logr:l r la cquicbd. L3
equidad, en el contexto de la compensacion economic;l, signi fic;1 1m t rato s;l la rial JUSta
para los empleados. Como podemos vc r, las cmprcsas y los indi viduos consideran la jus-
ticia desde varias perspectivas. En formil ideal, 101 compensacion debed ser imp:lrci:li pa-
ra tOd;lS las partes interesadas y los emple:ldos Ia perci bidn de esc modo. No obstante,
es ta es 1m :1 meta muy diffcil de alcanzar. AIl eeI' es ta seccion, I'ecllerde que los f;u.:tures
no econ6micos pueden modifi car III percepcion de equidad de una person:l .
La equidad externa existe cuando los empleados de una cmprcsa reciben un s;ll:i rio
equiparabl e :II de los tra baj3dores que descmpeiian pli es/os similflres /!II ofros emp,ems. Las
eneuestas sabri:l les ayudan a hIS organizaciones a determin;lr el grade de equidad
que est ,) presente. La equidad interna existe cua ndo los empl eaclos reciben un S;ILl rio de
3cl1erdo con I:i import:mcia relativa de sus P/!{:SfOS dCl1tro (II' Ilf mi511111 orgfllliz,mioll . L;I \::\';llu;l-
cion de pucstos es un medio importa nte para dercnninar ia cquid:1(1 interna. Un;l 1.'11 -
cuesta de \ Varson Vly;m realiz.;ab :I 13 ,000 empleados estadounidenses descuhrio que
la lll a)'orfa de los eneuestados se senti:lIl ins;ltisfedlOs con Stl pcn:epci6n (;I nw tic 1:1
equidad extern a (59 pa r ciento) como de b equicbd interna (52 por ciento).11
n ' 6 PARTE t l Nt O COIII/1CIISIIC;OIl y p n:SIllC;OIlU

Equidad de 10 empleados:
Una conditiOn que eXlste cuando
las personas que desempeiian
pueslos similares para la
empresa reciben un pago rela,::io-
nado con lactoTes exclusivos de
los empleados, como el nivel
de desempeno 0 13 anligtedad.
Equidad de equipos:
Equidad que se Iogra cuandolos
equipos reeiben una gratitica-
ci6n con base en la produCllvi-
dad de su grupo.
OBJITIVD
Idenllficar los lactares
determinantes de la
compensaci6n econ6mica
individual .

Inlormacion sobre
sueldos y salarios
www.l ir. msu.edu/
hotlinks/hr.htm
Esle 5i l io Web offece
vfnculos a sitios
rel acionados con
informaci6n sobre
sueldos y salarios.
OBJETIVO
Descri bir a la organizaci6n
como un lactor
determinante de la
compensaci6n econ6mica.

WorldatWork
www.worldatwork.org
Esle silio Web proporciona
inlormaci6n sobre la
Asociaci6n Prolesional
de Compensaci6n,
y
Gralilicaciones Tolales.
Ll equi dad de los empleados cxisre f"lmll do bs persomls que dcscmpei'ian pumas simi
pflm Ifl1JIiJ1}1II cmpresfl reoben un pago rebci oll:-.do con 6 ctores rcl:1 cionados can los elll pl
dos, como cl nivel de dcsempefio 0 b ;l1ltigticd:1d. La equidad de equi pos es la equidad qea
sc logrn CL1:1ll do los equi pos reei ben un p:lgu con base en la prod/lctividfld de SII grupo. Los ni
veles de desempeil o para los e<l llipos, aSI como para los individuos, se determin:ln por fl1 e.
dio de siste111:lS de eV:l lu:lcion del descmpcno, :lI1:lliz.'1dos en el capfnl lo 8.
Ll inequid:ld en cualquier c:1 tegorfa pucdc ocasion;l r problemas relacion:-.dos con I
moral. Si los empleados siemen que su compensacioll es inJusta, puedcn abandonar la
pres:1 . Un dano mayor p:na la empresa ocurre cuando los empl eados deciden no aba ndo.
narla, sino quedarse y limimr sus esfuerLOs. En cli alquier caso, el desempeii o general de la
org.mi z:.1ci6n se perjudica. Por ejcmplo, con rcspccto a 1:1 cquidad de los empleados, SUponga
que dos contadores de la mi sma empresa desempenan trabajos simiiares y uno tiene clara.
mente un mejor descmpeno. Si ambos trabajadores reciben incrementos de sueldo simi lares
no c..xiste equidad de emplcados y es probable que el empleado mas productivo se sient:l
comemo. Ll Im yorfa de los tmbajadores se intercsa en Ia equidad de sabrios, tanto intema
como externa. Desde un" pcrspecti v;l de las relacioncs de los empleados, b equidad interna
de salarios puede scr mas importante simplemente porquc los empleados tienen mas infor-
macion sobre asuntos s,llariales dentro de sus propias org,mizaciones y us:-. n esta infonna.
cion para tener una idea de Ia equi dad. Por otro lado, una organizacion debe ser competiti va
en el mcrcado bboral para scgui r siendo vi:lble. En un ambiente competiti vo, y especial.
mente pan1. los empl eados que trabajan con tecnol ogla de va nguardi.1 , es evidentc que cI
mercildo es de pri mordi:ll imporr.mcia. 1,:-. experi encia de fBM confi rma este argulIl t:: nto.
La rf1lf;gllfl cultura de mM era mas aparente en el gran cnfasis que daba la empresa a la
equidad interna sobre la equidad externa. En cualquier ni ve! sil larial (bdo, los contadores,
los ingeni cros de desarrollo, los profesionales de RH, los programadores y los gerentes de
manuf:lcfilra recibf:m un sabrio equiparable dentro de ia misma estructura salari al , sin
imporrar 10 que revelaran los datos del mcrcado sobre las tendencias de cada fa mili a de pues
tos. IBM cstauleci6 este enfoque durante la epoca cuando dominaba vi rt ualmente su in
dllstria. EI progranlil era s61ido en esc mnbi ente, )':-. que era di ffcil preocuparse demasiado
por ia cOlll petirividad en la compens:-. ci6n cU:1 ndo 101 empres3 era mas grande que sus siete
riv:lies mas importall tes juntos. EI entOque enla equidad intema tenia sentido. Sin embargo,
los tiempos han c:1 mbiado dd stical1lente y cste modele no podni sob1'cvivir en una nueva
generacion que vi ve b:-. jo la consta nre presion de g:marle a una cornpetencia implacabl c.
12
Factores determinantes de la compensacion
economica individual
La teorf:-. de la compensaci6n nunca ha sido capaz de proporcionar una respll esta com-
plctamente satisfactoria sabre el val or del servicio de una perSOn:l que desempcna un tra-
bajo. All nqut! no hay un enfoque cientifico disponible, b s organizaciones utili zan varios
factores relev,lIltes para determin:lr el salario individual. Esws factores detcrminmues se
presentan en la fi gllra 9.2. Hist6ri camente, 1:-. olgrl1l iznciQlI, el 11te1'Cf1do Inbornl , el pllrsto y eI
c1IIpi eut/o han influido en el establ eci micnto de precios de los l)lIestos y en la detennina-
cion final de Ia compensacion econ6mica de una pcrson,l . Estos factores siguen descmpe-
iiando una fu ncion importante. Sin embargo, para mas y mas empresas de negocios, el
mundo sc ha conve rtido en cl mcrc:1do. Con forme Ia economfa global establece cada vez
m:ls el costo de la mana de ohm, eI mercado !aboral glob:ll aumenta en importancia co-
mo un factor determinante de la compcnsaci6n econ6mica individual. COil COStaS de ma-
no de obra que rcpresentan un promedio mayor al 50 por ciel1ta de las ventas,13 es natural
que los empleadores abastezcan extern;lIn ente un n6me1'o creci cnte de funciones recu-
rriendo a mano de obm extranjera mas barara. Como ejemplo, si li sted solieita un servicio
en Sli nueva computadora persoll:ll , puede te rminar hablando con un tecnico expen o de
b India que gana un tercio del sabrio de un tecnico similar de Estados Unidos.
La organizacion como un factor determinante
de la compensacion economica
Los gerentes tiendcn a considerar 1.1 compensaci6n econ6.mica como un gasto y t:lInbicn
como un acti vo. Es un gasro en el senti do de que retlej,l el cosro de ]a 111 ,1110 de obra. En
tnVIlUIO NIH'H COJllpellSflcioll 287
EI mercado l aboral
Encuestas salariales
Conveniencia
Costo de vi da
Sindicatos laboral es
Sociedad
La economi a
Legislaci6n
las industri as de sel"vicios, los costos de la m,1I10 de obra representan 111:15 del 50 par ciento
de todoslos gastos. Si n embargo, la compensacion economica es cla ramcnte un activo
cuando juega un papel decisivo en reclutar y contratar buenos empleados, Illotivarlos a
reali zar su mejor esfuerzo y permanecer en sus empleos. Una empreS,l que paga bien
at rae a muchos solicitantes, 10 q ue permite a la aciminist r:l cion elegi r las ha bilidadcs y
competcnci as que valor;]. Mamiene estas contrataciones de calid:HI al comp:l rt ir en for-
ma equitati va 105 frmos de su exito fi nancicro, no solo entre el equipo de gerentes , sino
tambicn entre el personal operativoY Los program as de .compensacion reciben ]a aten-
cion de la alta gerencia porque t ienen el potencial de infl uir en las actitudes y el COl11-
porramiento de 105 empleados que conducen a un mejor desempei'io org:mizacional y a la
implementacion del pl an estrategico de la empresa.
Politicas de compensacion
Una politica de compensacion proporciona directrices generales para tolllar decisiones
de re muneraciOn. Los elll pleados pueden percibir que las polfticas de compellsacion de
su cmpresa son just:IS y sin prej uicios, aUll que otros puedell tell er opin iones dife remcs.
Pa r ejemplo, un estudio de polfticas de compensacion descubri 6 que 21 por ciento de
los trabajadores no exentos crelall que las polfticas de sus empleadores se aprovcc!ub:lIl
de ellos;)1 exigi rl es t ra b:ljar fuera del luga r de trab:ljo acostumbrado y del ho r:lrio !abo-
ral norm;) !. Esta act it ud es consecuencb de las horas de tra bajo ext ras que son facti bles
dcbido a los telefollos celulares, locali z:ldores, laptops), otras herramiell cas que requic re
cl empleador y que pcrtenecen a un lugar de tra bajo moderno y movil.
15
EI resultado de
est3s percepciones puede producir un efecto en la percepcion de justicia de los emple,l-
dos y ocasionar una prodi.lctivichld m:1S baj:l 0 mayor rotacion.
Con frecuencia una o rganizacion, form:ll 0 informal menre, cstablcce pollticas de
compensacion que de terminan si esta sera un !fder en sueldos, un scgll idor de sucl dos 0
se esforzad par mantener ull a posicion promcdio cn cl mercado laboral.
Lideres en sueldos. Los lideres en s ueldos son organizacioll cs que pag-Jil sucldos
y sa!arios mayores que las empresas en competcncia. Alusar CSCl estrategia, sicnten que
podr:1 11 iHraer a empl e:Hlos producti vos dc excelente cali dad y lograr aSI costas m:ls b'1jOS
de mano de obr:l por unidad. Las empres:ls con S:lbrios :l ltos atraen par 10 gencra l it m:is
soli citantes altamente cali ficados que ~ s empresas can salarios bajos que oper.tn en el
mismo mercado laboral.
La tasa de mercado. La tasa de mercado, 0 tasa corriente, es eI pago promcdio que
Ia lll:lyorfa de los cmpleadores proporcio na pa r cI mi Slllo pucstO en Ull :1rea 0 industri:l
288 PAlIn tlNtD Co1l1p(!1Isncioll y pn:stnciomIS

l
Seguidores de sueldos:--
Empresas que deciden pagar
por debajo de la tasa corriente
debido a una condidon econo-
mica deficienle 0 a la creencia
de que simplemenle no requi e-
ren empleados muy capacitados.
f"n pluricular. Much!ls org:miz3ciones ti cncn UIlJ polfti ca que c:l:igt: d p:lgo de 1;1 [;'ISa d
me.rc:1do. En :ste I" ad'.TI.inisrrlci6n cree que puede cll1plcar
cahfic:ldo y aun aSI segml" slendo compcnuv3:'11 no tener que aumentar el prccio de SUs
bienes 0 servicios.
Seguidores de sueldos. Las cmpresas que deciden pagar por deb:ljo de hi rasa
de mercado dcbido a una condici6n econ6mica deficiente 0 a ]a crceneia de que Simple.
mente no requie rcn empl c:ldos muy c:lpacitados SOil s eguidores de sueldos. Cuando las
organizaciones siguen esta polltici1, con frecucnci:l ocurren dificultacles. Considerc cI ca-
so de Trig Ekcland.
7i'ig dh'igio /1110 opemdol1 ngdrolo gnmde, pero li1llitlld.1 ecoll011licomel1fe ell Dn-
"'otn del SII1: AlIl1fjue 110 bllbrn pol/tims !o1711111rs eSfllbleadfls, Tng IIcostl/1IIbmbl!
pngol' eI slIeldo mRS bnjo posibll'. Uno de SitS mows, Cbmlie RobeTts, redbin eI sn/n-
1';0 1IIill;mo. DIII'I71lfe 1/11 periodo de tres SC7!11t11nS, Cbnr!;e lI1"millo 1/1/ fmetoli des-
C01lJpl/SO 111111 cosrchndom en [0111111 irrePl!mb/e y 1wJlpio II/ f1"f11lS1uis;011 de IlII en-
1IIioll de cnrgn IIl1evO .. WS neci011es de Cbar/it' incifanm a n';g n C01llmffl1i "Cbadi/!
es el emp/etldo mtfs costoso Iflll! "llyn tI!1litfO IlIgll111l v/!z".
Como descubri6 Trig, pagar el sah"l rio mas bajo posible no Ie ahorro dinero sino que
cn realidad, Ia prrictica fue bastante costosa . Adem,is de comr?tar trabajadores poco pro-
ductivos, las org-.mizaeiones que son seguidoras de sueldos pueden tener una tasa de rOta_
cion elevada, ya que sus empl cados m:'is calihCtlClos renuncian para ingre:sar ,1 org,miz:1 cioncs
que pagan sucldos mas altos .. A1go igualmente import.lllee es que, cu:mdo los empleados
incompetentes 0 inconformes establecen cont:lcto con los dientes, no proporcionan eJ
ripo de servicio al diente que la ildmini srraci6n dese'l. Si b ;1dministr;lcion no d:l:1 sus
empleados un t raro de primera clase, los cl ienres pli ed en sufrir tambiell y esta no es la
formub del exiro para ningl.1ll3
Nivel organizacional
EI nivel org<lIlizacional en el que se [Oman las decisiones de compcns:1cion t;uubien produ-
ce un impacto en cl salario. La alta gerencia, con frecuellcia to1ll:1 estas decisiones para
garanti zar b congruencia. Si n emb:1 rgo, en 31gunos casos, tiene ventajas tamar dccisiones
de pago en niveles inferiores donde exisre mejor info rmacion con respccta 31 dese m-
peno de los empleados. Adcmils, ill presion extrema para retener a los emplcados con excc-
leme descmpeno puede :1Jluhu eI deseo de m:1ntener la congrucncia en la cstructura de
pagos .. Las organiz:lcione5 cada vcz haecn mils excepciones justa pOl' esm r:lzon.
Politicas organizacionales
Hcmos observ3do que bs encuestas salariales, el aniilisis de puesto, b evalu:tcion de puesto
yel cmpleado partici pan en el establecimiemo del salario b:isico. Las consider:1cioncs
polfticas pueden influir en estos Elcrores de];1 sigui ente lll;lI1era:
Los gerentes plleden haccr que su empresa parez.ca un Hder en sueldos
:1 1 concent ra r su encll csta S:11:1 ri,ll en organiz:1ciones que son scguidoras
de sueldos.
La c1ecci6n que hace UIl :1 crnpresa de los factores remnner:1tivos para eJ plan
de evaluaci6n de puestos pllede manipular el valor de ciertos pucseos ..
Como se mcnciono en el c:lpfrulo anterior, en ocasioncs los gerenres
distorsionan en form:1 intencional las califi caciones de 1:1 evalu:1cion del
desempciio.
Las polfticas org-,miz.1cionales pueden destruir un sistema de cornpensacion sOli do y ob-
jeti vo. Los gcrentcs deben estar conscicmcs de este pcligro y tomar las medidas :ulccuadas.
Capacidad de pago
La evaluaci6n de]a capaci dad de pago de una organiz:1cion es talllbicn un factor impor-
ta nte para determinar los ni velcs salariales. L:ls empresas exitosas economicamente tiell -
den a proporciollar una cOlllllCnS:1cion 111:1s alta que el promcdio .. Sin embargo, la fortalezn
CAPITUlO IIUUL CmllpclISluiOlI 289

III OBJHlVO
oescrlb,r los factares
Que se deben tomar en
cve
nta
cuande el mercado
laboral es un factor
determinante de la
compensacl6n ec0n6mica.
Mercado laboral:
EI mercado laboral consiste en
los empleados potenciales que
se encuenlran dentro del area
geografica donde sa realiza el
reclutamienlo de empleados.
Encuesta salarial :
Un medic para obtener datos con
respeclo a 10 que otras
pagan par puesles especificos c
clases de pueslos denlro de ur
mercado laboral dado.
Cl:um:lIlliLd de ulla organiz."Icion establccc sobmcntc cllimite sll pcl'iol' de 10 que P,m,
detemlimr un margen S;ll:!ri ,ll espedfico, b administracion debe considct';H' otros f:lcrnrc<;.
[I mercado laboral como un factor determinante
de la compensacion economica
Los cmp[eados potencialcs que sc encuentran dentro del area geografica donde se realiza
eI rcclutamicll to inregnm el mercado laboral. Los mercados laboralcs para algunos puestos
se extienden mas alia de l:l ubicaci6n de las operac::iones de L1 na cmpresa . POI' ejcmplo,
una cmpresa aeroespacial de Seattle puedc intercsarsc en el mercado la boral de ingenie-
ros de Fort vVorth u Orlando, donde se ubi(.;an emprcsas competitivas. Los cmplcados
gcreneiales y profesionales se reclutan can frecuencia en un area geogdfica ampl ia. De
hecho, algunas empresas panicipan en cl recl utamiento global de cicrtas habilidadcs y
ejccutivos. EI trabajo a disrancia, que se anal ii'.ara en e[ siguientc capitulo, haec a un mcr-
cado laboral global factible para muchos puestOs.
EI salari o para puestos similares en diferen tes mercados laborales puede va riar con-
siderablemcnre. Por ejemplo, los puesros secrctariales pucden pagar un salario prome-
dio de 30,000 d6lares anualcs en una comunidad urbana grande, pero 5610 18,000 d6lares
o menos en un pueblo pequei;o. Los gerentes de compcnsacion de ben estar conscicn tes
de estas diferencias para competir con exito por cmpleados. La tasa de mercado cs una
gufa importanrc para dctermi nar el salario. Muchos empleados la consideran como la
norma para juzgar b equidad de bs pnicticas de compensaci6n de su empresa.
Encuestas salariales
UI\ a encuesta salarial trata de obtencr datOs con respectO a 10 que otras empresas pagan
par puestos espccfficos a clases de puestos dentro de un mercado h1 bot';11 dado. Casi todos
los profesionalcs de compcnsacion usan las encucstns sala rialcs dircct:l 0 indi rectamente.
Las encuestas se pueden comprar, slIbcoll trat,H recurricndo a una empresa consultora 0
bien las pllcdc rcali za r la propia organi zaci6n. Las organi zaciones utilizan las encucsras
salariales pOI' dos nlzones basicas: identificar Sll posicion rclativa con respecto a la com pc-
tcneia elegida en clmcrcado laboral y proporcionar informaci6n para desarrollar un pre-
supucsto y una estructll ra de compensaci6n. De todos los criteri os salarial es, las tasas dc
mcrcado siguen siendo la norma mas importantc para determinar el pago. En un ambienre
competitivo, cI mercado detem,ina el valor ccon6mico y cste es eI factor decisivo.
Las grandes organii'_"Iciones real i7_"I n en forma mtinaria encuestas salariales que pro-
poreionan los salarios bajo, al to y promcdio para un pucsto esped fico. En ocasiones, ]a tasa
de mercado 0 tasa eorrientc, se defi ne como el rango percenti l del 25 al 75 del salario p,lra
los pliestos mas que como un,l sol a eifra salari al espccffiea. Las encuestas de cOlllpcnsa-
ci6n dan una idea de 10 que otras emprcsas pagan a los cmpleados en diversos puestos.
Una dificultad importante al reali zar una encuest<1 salarial impl ica la detenninaci6n
de pucstos comparables. Las encuestas que utili zan descripciones de puestO rcsumidas
son menos utiles que h1S encucstas que proporcion,m dcscripciones detalladas y comple-
tas. Con formc cl alcance de los puestos se vuelve m:ls :llnpli o, cs ta difi cultad aumcnta.
Cada vez mas, los emplcados reci ben un salari o pOI' las habilidades y competencias que
agregan al puesto mas que pOI' desempeiiar funciones propias de Ia descripcion del puesto
rradicioilal. Por 10 tanto, [os ni veles de compensacion deben rclacionarse con estas
cspccificaciones mas ampli as. Aunquc Ia informaci6n especffica quc rcqui ere una CII1j " C-
s:!. depende dc sus necesi(hldes de negacies, para Ill uchas empresas, esta tendcnci:l cambi:1
]a naruraleza de los datos necesarios y vuelve mas compleja la tarea de realizar una en-
cuesta salaria!.
Las encucstas salariales proporcionan informaci6n para establecer b compens;lcion
tanto direct,l como indirecta. Antes de rcali zar una cncucsra sabri al, una cmpresa debe
dcrcrminar 10 siguicntc:
EI arca geografica de Ia encuesta.
Las empresas espedficas a contactar.
Los pll estos que incluid.
290 I'A Ii I t 111&8 Compcllrflt:iOll y preslilciollcs
----------------------------------------------
Puesto benchmarlc
Un puesto reconocido en la em-
presa y la industria y que es de-
sempefiado por un gran numero
de empleados.
1 :ire:. gcogdfic:. de b se determi na can frccucncia a partir de n.:gistro
de empleo. Los daros de esta fuente indic;m la distancia 0 eI ciempo Illaximos que los
pleados esran dispucstos a viajar para trabajar. Adem:'is, las empresas que se contactanin
en la encuesra pueden scr competidares de hllfnea de praductos 0 de ciertos elll pleado
s
capacitados. Sin embargo, solo del 50 31 75 par ciento de las cmpresas estan dispuestas a
companir informacion.
16
Como la obtencion de datos sobre lOdos los puestos de la or.
g;lnizacion puede no ser factib le, b s encuestas salari al es induyen a menudo s610 los
puestas benchmark. Un puesto benchmark es un puesto reconocido en la empresa}' 13
industria y que es desempeiiado par un gran numero de empleados.
Adem:is de las cncucstas, hay atras formas de obtener datos de compensacion. Algu_
nas organizaciones profesionales, como WorldatWork y Ia Sociedad para la Administr:._
cion de Recursos Humanos, reali zan encuestas peri6dicameme, al igual que varias
asociaciones industrial es. Entre las empresas de consultoria que tambien rea lizan en-
cuestas estan Hewett Associates, Towers Perrin, Hay & A<;sociares }' Mercer HUlllan
source Consulting. La Oficina de Estadfsticas Laboral es de Estados Unidos reali za las
cuatro encuestas siguiclltcs, que puedcn ser v<l liosas: 17
Encucst::l nacional de compensacion.
Prcstaciones para los empl eados de establecimientos priv:tdos pequenos.
Prestaciones para los etnplcados de escablecimientos privados media ll os
y grandes.
Prcstaciones para los empleados de gobiernos estacales y local es.
La enCLIesta nacional de compens:!ci6n, que realiz:! la Oficina de Estadfsti cas Labo-
rales, contiene informaci6n sabre salarios y prestaciones de aproximadamente 700 c1 asi-
ficaeiones de pucstos. Proporciona informacion a nivel nacional para 9 regiones del censo
y 154 :ireas Illetropoli tanas y no metropolit:mas de cada uno de los 50 estados. Los datos de
compensacion se presentan de acuerdo con los rasgos del rraba;ador y las earacteristicas
del establccimi cmo. La encuesta trat:l de responder a prcgl.1ntas COl11unes de los
dores como: ,Cu:'il es el sa brio promedia para las sccretarias de Illi region? cam-
biaron los COStas salarial es dmame cl ana pasado? ,C6mo call1biaron los costos de las
prestacioncs y, especffi camente los costas de la atencion medi ca durante e1 ano pasado?
cuesta al empl eador promedio un plan de prestaciones definidas en comparacion
con un plall de contribucioncs definidas? La meta de la encuesta nacional de compensa-
cion es ser capaz de responder estas prel:,>"Umas y muchas mas. IS
Mercer Human Resource Consulcing, junto COil hi Sociedad para la Administraci6n
de los Recursos Humanos, realiza encuestas anualcs a casi 46,000 profesionalcs de IU-I en
109 pucstos de RH, que ab:lrcan dcsde Ia alta gerencia hasta puestos administrati vos.1
9
La
encuesta se l1eva a cabo todos los '1I10S en el mes de lllilyO.
Aunque las cncuestas salariales est;l ndar son general mente (nil es, los gcrentes que
tr.abajan en :'ireas altameme tccnicas y cspecializ."ldas, en ocasiones necesitan utilizar mc-
di os no tradi cional es para determinar 10 que constituye una compensacion competiti va
para talentos cscasos y "puestos de ni cho". EstOS geremes requi eren informaci 6n
y deben confiar en rec1 utadores y gerentes de contratacion de primera !fnea para
saber 10 que ocurre en el mercado IaboraJ.zo
Conveniencia
Aunquc las encuestas sahlrial cs ayudan :l las organi zaciones a desarrollar estructuras sa-
larialcs logicas, hay momentos en que las emprcsas ignoran los datos que se obtienen
por media de elias. En ocasiones, la competencia por empleados altamente capacitados
es tan intensa en algunos mercados laborales que los gerentes tienen que recurri r a sus
propios instrumemos. Por ejcmplo, Di sney ha delegado a ciertos gerentes la autoridad
para otOl'gar incrementos salariales al momento. A los gerentes de FedEx tam bi en se les
ha deleg:. do autoridad para recompens;l r a los empleados con incremcntos salariales y
bonos inmediatos.
21
Aunqlle las decisiones que estos gerentes toman se basan en ciertas
di rectri ces que proporcionan las polfticas corporati vas, la presion hist6rica para mantc-
ner la congrtl encia (equidad intema) en una empresa puede haber ll egado a su fi n para
muchos empleadores.
CArIlUlO IIUlVl G"fljlf.'IIl(lCioli 29 1

Incremento por el costo de
vida:
Una clausula de incremento de
un oonlralo laooral que auloma-
ticamente aumenta los salarios
conferme al aumente del indice
del costa de vida de la Oficina de
Estadlsticas Laborales de Esta-
dos Unidos.
Costo de vida
Aunque no ha sido un problema ell ;Inos recientes, Ia 16gic'l de lIS;lr cl costo de \id.1 C011lO
un f;lctor determin.mte del salario es tanto si mpl e COmo SOIi&I: cU;llldo los precio, :llI1I1CI1 -
tan con el paso del tiempo y el sllbrio no, cl slIlo1'io '/'M/ di5minuye. Un incn:111Cllto ';llari,,1
debe ser equivalente <II aUlllelltO del casto de vi da si una persol1 a dcsc;\ 11l;llltCllcr clni\l' l
previa de los s.l brios reales. Por ejemplo, 5i aif, ' uicn galla 4-2,000 dobn::. Cll 111\ ;Iill) I.!Il l'I qllc
la t;l sa promedio de inflaci6n es del 4 por ciemo, sera necesari o un incremento s.lbri:llmcl1-
sual de 14{) d6larcs, simplementc para mantener hi C"lpacidad de COlllpnl de Lose Cl1lpIC;ldo.
Las personas que viven con ingresos fljos (sobre todo los ;mcianos y b s per<;Otl ;l" de
escasos recursos) reciben un fue rte impacto debido a b infbcion, .lllllqUC no son Ins l11li -
cos, ya que la mayorfa de los empl eados ram bi en sufren cconomicamcnre. ern-
prcsas reconociendo este problema, esmblecen incrememos s;ll ari;lles de con ]a
tasa de infl aciOn. De hecho, en IIn;1 pnictica cuestiOJ1;\ble, .llgull.IS org:lniz;)ciones sacriti-
. Cnl1 cl pago por mcritos para proporcionar illcrementos gcncl':l les di seilados p;lr.1 COIll -
pensar los resultados de la infl acion.
La inflaci6n no cs cl unico factor que afecta el costo de vida; como se menci ono, b
ubi cacion tal11bien influye. Por ejemplo, segun I l omcstore.com inc., una empres;l que
rea li za dlculos de salari os comparativos, con sede en Wes tlake Vi llage, Californi:l, Ull
ingreso un poco menor de 50,000 d61ares en Sioux Falls, Dakota del Sur serla cquiva-
lentc a 100,000 dolares en Chicago.1
2
Los indicadorcs oficialcs dc la inflacion como cl indice de prccios 01 consumidor (I PC)
se orientan hacia el mercado y midcn solo la disminucion del !Joder del dinero paf:l ad-
quirir productos que estan a la vent:l. Una forma altcrmriv:l interesallte de vcr el costo de
vida incluyc elcmentos de Il uestra existencia que esran fucra dclmercacio, como los costas
crecientcs del crimen, las demandas legales, la contaminacion), la ruptura farnili.lf.
13
r\ esr.l
lista de factores que integran Ia. "inflacion ocul ta", podemos agreg.l r la ,llllcnllZ<1 del te rro-
rismo despues de los acontecimientos del 11 de septiembre.
Sindicatos
Un resumen de la Ley ""!agner, analizada en el capitulo 12, prescri be las ;ireas de la nego-
ciacion colecti va obligatoria entre la administracion y los sindicatos como "sueldos, honl -
rios y otras terminos ycondiciones laborales". Estas areas amplia5 de negociacion, producen
un gran impacto potencial en las decisiones de compensacion. Cllando un sindicato l1tili za
sala rios com parables como lin estiindl1r para plamear dcmandas de compensaci on, el em-
picador necesita datos exactos del mercado laboral. Cuando un si ndicato dest.1c.1 el costa
de vida, puede presionar a !a administracion para que incluya un incrcmemo por el casto de
vida. Un incremento por el costo de vida (COLA, por sus siglas en ingles; cost-of-Ii ving allo-
wance) es una clausuJa de incremento de lin contr.\to !aboral que autom:'iticullente aumenra
los salarios con forme al aUlllento del indice del cOStO de vida de la Ofici na de Esradisticas
Laborales de Estados Ullidos. Los incrementos por el costo de vida en los contnltos sindi-
cales han ida desapareciendo. En 1976, cl61 pOl' ciento de los trabajadores sindic'llizados
protegidos par imlX)rt<lnrcs contratos de negociaci6n colectiva, contaba con las disposiciom:s
del COLA pero para fi nales de 1995, Ia cobert ura del COLA h.lb'a disminuido a1 22 pOl'
demo. Aunque no existe un aCl1erdo en cuantO:l los factores que son rcsponsables de t:sta
disminuci6n, un puntO de vista Ia atribuye a um menor incenidull1brc infl llcionliria. Otro
punto de vista destaca la erosi6n del poder sindical.1
4
Sociedad
La compensaci6n que se paga a los empl eados afecta can frecl1c ncia el establecil1l iento
de prccios de los biencs 0 servicios de la cmpresa. Por esta razon, los cansumidores pueden
tambien interesarse en Jas decisiones de compensaci6n. En otros ti empos, el gobierno
habra respondido ala opini 6n publi ca y habra intervenido pllr<l impulsar;l las cmprcsas ,I
reducir los sucldos }' precios.
Las empresas que se encucntran en un mercado labor<l liocal se interes;l11 mmbi cil
en las pr:'icticas de pago de las nuevas cmpresas que se establecen en Sll ;lrca. POI' ejclll-
plo, los Ifderes clvi cos local es confronmron a hl .ldministl'acion de una Clllpresa elect r6-
nica grande cuando anuncio sus planes de ubi car una fabrica sucurs:ll en Sll pelltlCli ;1
comunidad. Sus pregunt:ls cuesti onaron princi palmente las I;lsas de sueldos )' s.llarios de
292 rAil 1 f C I rJ ttl Compe1lSfuiOII Y prt!Naciollt'S

________________________ -C ____________________________________________________________ __
Empleados exentos:
Empleados dasificados como eje-
culivos, adminislrativos 0 prole-
sionales y vendedores extemos.
--
b I1lICV:l cmprcsa. Estos (rderes Il pli car on ntHI prcsi6n sutil p:ml mamcncr los de I
en linea con los clem.is sucldos de h1 cOlllunid3d. a
La economia
La economfa afeeta en definitiva las decisiones de compensacion econOmica. Por ejcln_
plo, una cc;onomfa en dcprcsion aume nta por 10 general la oferta de la mano de obra y
esto si rvc p.l ra reducir b (as.l del mercado. Por Ot ro lado, \lna cconomfa en :luge Ocasio_
na una mayor competenci:l parl trabajadores y el precia de b m,1I10 de obm 5C incre_
menta. Adem;ls, el casto de vida aumcnta confonne 13 cconomia 5e expande. Sin embargo
en Ia actualidad, 13 rasa de in nacion se ha mantcnido baja y estable aunquc Ia
ha crecido. Esta situacion sirve para minimizar Ia frecuencia de los incremclltos del COSta
de vida.
Legislaci6n
Las leyes federales y estatales pueden tambicn afectar el monto de la compensacion que
recibe lIna persona. La legislaci6n de empleo equitativo, como la Ley de Derechos Civiles,
la Ley contra Ia Discriminaci6n en el Empleo por Raz6n de Edad, la Ley de Estadouni.
denses con Discapacidades y la Ley de Licencia por Razones Medicas y Familiares, prohf.
be la di scrimi naci6n COntra grupas especfficos en materia de empleo, incluyendo la
compensaci6n. Lo mislllO es tierro para los comnnistas 0 subcomratistas del gobicrno fe-
deral cubiertos por el Mancbto Presidential 11 L46 Y la Ley de Rehabilitaci6n. Los gobier.
nos estatales y rnunicipales tambien tienen leyes que afectan las pr:icticas de compensaci6n.
En la siguiente secci6n, nuestro enfoque se centra. en la legislaci6n federal que proporcio.
na una cobcrtura amplia y aborda espedficameme asuntos de compensacion.
Ley DavisBacon de 1931. La Ley Davi s-Bacon de 1931 fue la prime ra ley na
cional en abordar el s:l lari o mfn imo. Exige el salaria vigentc en todos los proyectos de
construccion financiados 0 apoyados federal mente que sean mayores de 2,000 d6la res.
La Secrctarfa del Trabajo establece el salario vigente al miSIllO nivel que el salario sindi
cal, sin importar cual sea cl salario promedio en la localidad afcctada ..
H
Ley Walsh-Healy de 1936. La Ley \.val sh-Healy de 1936 exige el pago de sala
rios vigcntcs a las cmpresas con contratos federales de abasto l1layores de 10,000 dola
res. Esta Icgislaci6n ta mbi e n cxige pagar 1.5 veces Ia tasa sa lari al regular despues de
trabajar OellO horas di;.uias 0 40 horas a ]a seman,l.
Ley de Normas Laborales Justas de i 938, enmendada (FLSA, por sus
siglas en inglcs; Fair Labor Standars Act). La ley mas import:lIlte que afecta ]a com-
pensaci6n es la Ley de Normas Lahorales Justas de 1938. EI prop6sito de la FLSA es CSta-
blecer normas bborales mfnimas a nivel nacional y eliminar los salarios bajos y las horas
de tr:1b;'ljo prolongadas. La FLSA intenta eiiminar los salarios bajos al cstablecer un salario
mfnimo y allment;.H el casto de las ho ras cxtraordinarias al exigi r una tasa salarialmas
alta parOl cI tiempo cxtra.
26
1'iullbi en exigc el m;lIltenimi cmo de rcgistros y proporciona
norm as par;l el trabajo infantil. La Di vis ion de Horas y Salarios del Departamento de
Trabajo dc Estados Unidos (DOL, Department of Labor) administra esta ley. La ley
mente prevc un sala rio mlnimo no menor dc 5. 15 dolares la hora. Adem:ls, cxige el pago
de ti cmpo extra a una rasa de 1.5 veces Ia tasa regubr del cmpleado despucs de 40 horas de
tra bajo en un periodo de 168 homs. Aunque la ley cubre a Ia mOlyorfa de las org:llli7.acioncs
y empleados, denas cb ses de emple;ldos cst:in cxentos espcdficOllllcnte de las disposi-
ciones del tiempo extra. Sin embargo, los emplcados no e.'(cntos, a muchos dc los ClIOl les
sc les pag<m salarios, dcbcn recibir e1 pago del tiempo extra.
Los empleados exentos sc clasifican como cmpl eados ejccutivos, administrativos 0 pro-
fesionalcs y vendcdores extcrnos. Un e7up/efltJo ejfCllf;vo cs basicamcntc un gerente (como un
gerentc de production) can una amplia autoridad sobre los subordinados. Un emp/endo tld-
lIIill;Sfmf;VQ, Ol llnque no es un gerente, ocupa una posicion import:lnte entre el personal de
una orf'anizacion y podda tencr un titulo como contador ejecllrivo 0 investib"3dor de mer-
cado.
1
Un emp/endQ pnJ/tSiol1n/ desempeiia un trnbajo quc reqllicre conocimicnros supcrio-
res en un are;l de aprendizajc; dichos conocimientos sc adquieren nonnalmcnte a [ra\'Cs de
un curso prolongado de instruction especi:ll izada. Este tipo de cmpleado podrfa tener lin
timlo C01110 medico emprcs:lrial, ascsor jurfdico 0 estadfstico scnior. Los veudedorl's ex/emos
, I I III ~ l r I" CQlnpellSllcioll 293
vcndcn artfculos tflngiblcs a intangibles lejos del sitio dc ncgociO$ del emplc(l(ior, Los ('11/
plmdos 110 rxellfos son aqucllos que no cOllclIcrdan con bs dcfinicioncs ;lIltcriores.
Para las organizaciones medianas y gr:lJ1 des can muchos emplcados dc cuello hbn-
co, las violaciolles mas cotllunes de la FL5A implican b idemificaci6n incorrCt't(l de los
empleos como exentos. Otnl viola cion com{Lll ocurre cuanda los cmpleadorcs no inclu-
yen los pagos de bonos y otras forlll:1s de compensacion en el ciilculo de la t:lsa sabri:ll
can prop6sitos de pago del tiempo extra. 5i las empresas ofrecen .. los empleados un ho-
no par lograr cierta mc{:l. , renunciando par 10 tanto, :11 criteria en cuanro a si 10 rccihen.
eI pago del bono sc debe incluir en cl cii lculo de Ia tasa regular de pago can propositus
de pago del tiempo extra. No cs necesario incluir los bonos que se entregan en OC<1 sio-
nes especial es a criteria del empleador.
Otro problema m:'i s se relaciona con b prohibicion que la FL5A haec a los emplea-
dares pri vados respecco a descontar a un trabajador exento un monto menor al sa lario
corres pondi ente a Ia fa lta de un dfa completo. 5i un empleador descuenta inadecua-
d:lInente a un solo emple.ldo exento, y los supervisores descubrcn esta pnktica, el Depar-
tamento del Trabajo puedc asumir que codos los empleados que esdn en esta categorfa
exenta son tratados como trabajadores no exentos. Entonces, Ia empresa puedc perder la
condicion de exencion de codos sus empleados exClltos.
La mayorfa de las violaciones se deben a la ignonlllcia de ]a ley y se pucden resolver
en una etapa temprana de la investigacion. Si un empleador tiene dudas sobre cllalquicr
aspecto del cumplimiemo con la FLSA, es aconsejable que acuda a la division de horas y
salarios. Esta pr:ictica puede resguardar al empleador de conu:tt:r ViU];H.: iullt:s sin notifi-
carlas. Lo peor que puede hacer un empleador es trata r de ocultar un problema.
Las emprcsas y las asociaciones profcsionales como la SHRM, presioll:m al Congre-
so para que acwalice la FLSA y revise esta legislacion que se redacto para una epoca pa-
sad ... Por ejemplo, la ley exigc que los trabajadores can puescos no exentos reciban un
pago equivalence a 1. 5 veces cI pago regular par cualquier hora trabajada despues de 40
horas a ]a semana. EI proyectO de la Ley de Flexibilidad para Familias Trabajadoras (WF-
FA) pennitiria a los trabajadores el egir scgli n Sll criteria, un pago 0 tiempo relllunerado
librc por trabajar horas extraS. (Esta opci6n ha estado disponiblc para los empl cados p{l -
blicos desde 1985, como lIlla enmienda de la FLSA.) Los trabajadores podrfan acumular
cierta numero de horns en cada periodo de pago, las wales podrfan tomarse como dfas li-
brcs con goce de sueldo para prolongar unas vacaciones, cuidar a un hi jo enfermo, asistir
a un juego de futhol por ia tarde 0 visi tar al dentista. EI tiempo libre pocl rfa tomarse a cri -
terio del t rabajador, cxccptO wando il1ferrllmpiem iudebidl111wltc las opemciones del c1IIp/ea-
'/OT. Este es un tema controvertido. Los defensores del proyecto de ley dicen que hay
seguros en el proyecto que impiden los abusos, incluye ndo la coercion que ejercen los
cmplcadores que descan que los empleados tomen tiempo libre durante periodos de poca
actividad en vez cle pagar efectivo en epocas de crisis. Los que se oponen a este concepto
sostienen que el Congreso no debe promulgar]a \;vFFA sin explicar cliando cl IlSO del
tiempo remunerado "interrumpi rfa indcbidamente las operacioncs del empleador". 28
Ley de Pago Equitativo de 1963. La Ley de Pago Equitativo (EPA, por sus si-
glas en inglcs; Equal Pay Act) de 1963 (una enmienda de la FLSA) prohfbe a un emplea-
dor pagar a lm empleado de cieno genero un salario mas bajo quc c1 salario que paga a
Ull empl eado del sexo opuesto, si ambos realizan un trabajo que es basicamcnte el miS1110.
Los puestos son iguales cuando requiercn habilidadcs, es fuerzos y rcsponsabilidadcs si-
milares y sc lIevan a cabo en condiciones de trabajo parecidas.
La ley cubrc el trabajo dentro del mismo lugar ffs ico de negocies. Por ejemplo, un CIll-
pleador podrfa pagar mas a una muj er en San Francisco que a un hombre con el mislllo
puesto en Slippery Rock aunque los cmpleos sean basicamente iguales. Adcmas, un hom-
bre que trabaja en un puesto que requiere cinco aiios de cxperiencia puede recibir lebral -
mente un salario mayor que una mujer que ocupa un puesto que requiere 5010 tres arlOs de
expcriencia. La EPA permite hi S diferencias de pago basadas en los siguientes factores:!9
Responsabilidad desigual.
... Condiciones de trabajo diferences.
Diferencias debidas a la antigi.iedad.
Difercncias que derivan de un sistema de pago por meritos.
Di fe rcncias b:"J sadas en Ia cantidad 0 Ia calidad de la produccion.
294 I'll II It "Iii I.u Compellsacioll y prestllciollCS
OBJETlUO
Explicar c6mo el puesto
es un factor determinanle
de la compensaci6n eco-
n6mica.
La EPA incluye tambi en una di sposicicm Acxibl e que permite diferencias de pa
basadas en cllfl/qllin' orro factor distinto al genera. Un aSlIlltO que las cortes han
bierto que no garantiza el pago diferencial es basar cl pago corricnte s610 en los
que cl empleado obrellia con un emplcador previo.
En e12001, los ingresos semanal es promedio panl las Tllujcres que trabajaban tieillpo
compl eto equivalfan al 76 par ciento de los ingresos dc sus colegas m;lsculinos.
30
Aunque
hay desigualdades en el pago y sill duda, estas relejan una discriminacion sexual hast:!
cierto grado, cxis[cn razones legttimas que apoyan parte del problema. Los faerores de
of en a y demanda ayudall a cxplicar Ia persi stencin de In desigualdnd en cI paga. Tradicio-
nalrnenre, much:ls Illujeres se dedicaban a ocupaciones que muchos hombres no tornaban
en cuenta, COIllO macstfaS, secretarias, trabajadoras sociales, enfermeras, meserns y Otras
empleos can s.l larios bajos. Sin embargo, los tiempos cambian. Par ejemplo, despues de
s610 rres decadas como miembros de la fuer7.a la boral dominante, una de cada tres espa_
sas gana ahora mas que su esposo, una relaci6n mayor que la de 1980 que era de una de
cada cinco. A las mujeres con maestrla en administl":lcion de emprcsas les va aun mejor, ya
que casi 60 por cicnto de elI as ticnen depositos direcros mayores que los de sus esPOSOs.
EI panorama seni aun mas brillanre para las mujeres, pues el 20 par ciento mas de muje_
res que de hombres se graduan de la universidad y mas mlljeres ingresan a las filas ge-
renciales cada afio.
31
Una cosa es cierra, cl Dcpartamento del Trabajo de Esmdos Unidos esra procurando el
cumplimiento de la Ley de Pago Equitativo de manera decidida e intenta allmentar las san-
ciones collera las empresas que la violen. Por ejemplo, en 1999 despuCs de um :mditona del
Departamento del Trabajo, Texaco acord6 pagar 3. 1 rnillones de d6lares a emplcadas que
hubian recibido constallrementc un pago menor que sus colegas masculinos.
32
En afios re-
cientes, la unidad de administracion monetaria de American Express Company accpt6 pa-
brar 31 millones de d61ares para resolver una demanda por discriminacion sexual y por rawn
de edad, presemada a favor de 4,000 mujeres que argumentaban que se les habian negada
proillociones y salarios equitativos. La resolucion, aprobad:l por un juez federal de \.vas-
hingtoll, D. C, tambien exigi6 a American Express Finanei;ll Advisors, Inc. designar a un
director de diversidad, illsrituir una capacitaci6n en diversidad obligatoria para asesores},
gerentes financieros y, para eI ano 2ooS, aumentar al 32 por ciemo la contraraci6n de muje-
res en todos los puestos nuevos de asesores financieros. La empresa argumcnta que actual-
mente alrededor del2S por ciento de los asesores financi eros de la unidad, son mujeres.
33
Desde 1992, el Departamento del Trabajo ha recaudado un promedio de 32 millo-
nes de d61ares anuales por violaci ones de la ley, reales 0 supuestas, eometidas por con-
tratistas gubernamentales. EI numero de cargos presentados ante la EEOC ha disminuido
desde 1992, cuando se entablaron 1,294 demandas, a 1,044 demandas en 1999. Aun can
mcnos demandas, las indemnizacianes manetarias aumcntaron de 2.2 mil10nes de d6la-
res en t 992 a 2.9 millones de d61a res en 1999.
34
Para comprobar una vialaci6n de la Ley de Pago Equit1tivo, un empleado debe de-
mostrar que un erabajador del genera masculino y otro del genera femenino emplcados
por la misma cmprcsa reciben, por el mismo [rabajo, salarios diferentes con base en eI
genero. Enronces, la carga sc desplaza al empleador, quien debe refutar todos los argo-
mentos 0 probar que cI pago dcsigual sc debi6 a Ulla exetpci6n:1 la EPA. Los profesio-
nales de RJ-L deben recordar estos puntos:
Comprender que la EPA se limita csrrictarneme a diferencias de pago
basadas en el genero.
Recordar que nada impide que cmpleados del genera masculino argu-
menten una inequidad en cl pago (a unque estos casas han sido raros).
Manejar las tasas de cfrcu/o 1"QjO con cuidado (anali zaremos estas tasas
mas adelante en este capitulo).
Garantizar que los puestos de supervision reilcjen con cxactirud las
obligaciones y responsabilidades del cugo.
EI puesto como un factor determinante de la compensacion
economica
EI empleado individual y las fuerzas del mercado son los critcrios salariales mas importan-
res. Sin embargo, cl puestO mismo sigue siendo un factor que merece una consideracion
Evaluaci on de puestos:
La parte de un sistema de com-
pensation en Ia que una empre-
sa delermina el valor relalivo de
un pueslo en relaciOn con olro.
CAPITULO NUEVE CQlllpem'(lririll 295
i,.nportalltc, sabre todo en que elJlIidad s:lhlrial intern: .. 1<:,"las org:lIli".a-
Clones P:!b"lll pOl' el v:llor que :!slgnrln a Clcrt,lS tare:ls, rcspons:!bi1icbdl$}' otros Elctnrcs
relricion;l(los con eI pucsto, COIllO las condiciones de trab.ljo. Entre las tcclllCas de .Idmi-
nistracion utilizaclas p:! ra derermillar el valor relativo de un puesto cstall el all;ilisis, hI S
descripciones y la cV:l luacion del pucsto. CU:lndo estan prescntcs en ull a cmprCS<l, los
si ndic;aos normalmemc prefi cren determinar la compensacion a traves del proceso de
ncgociaci6n colectiva, un tCIll:! que :!bordaremos en cI capitulo 13.
Analisis y descripciones de puesto
Antes de determinar la dificultad rcl ativa 0 eJ valor de sus puestos, ulla organizaci6n pri-
mero debe deftnir su conrenido y general meme 10 hace mediante el an:il isis de puesto.
Recuerde, como se mcncion6 en el capiru lo 4, que el :malisis de puesto es el proceso sis-
tematico que consiste en determinar las habilidadcs y los COllocimientos requeridos para
desempefiar eI trahajo. Recuerde tambi en que c1 resultado principal del amilisis de pues-
to es la descripci6n del puesto, un docmnento que describe las tareas 0 funciones y rcs-
ponsabil idades que Ie son propias. Las descri pciones de puesto reOejan las funciones
b:isicas de este, cs deci r las que son fu ndamcmales 0 constituyen un:'! necesi dad para la
empresa.
H
Las personas trabajan mejor cuando entienden sus descripeiones de Pli cstO,
documentos que les permiten conocer las expectativas de 13 gerencia.
36
Las descripeiones de puesto sirvcn para muchas prop6sitos diferentcs e ineluyen ela tos
para su evaluacion. Son fundamentales en todos los metodos de eYrl IU:l eion de puestOS que
dependen princi palmente de su exactitud y elariJaJ para logra,' el exito.
Evaluacion de puestos
Los cri'ticos argumentan que la evaluacion de puCStoS es inherentemenre polftica yesta
sll jet.l a favoritismos, caracteristi cas que rcfuerzan cl pens:!miento burocratico.
37
No obs-
tantc, las organizacioncs han determinado el valor de los puestos durante decadas y si-
guen haciendolo a pesar de las crfticas que ha recibido esee La evaluaci 6n de
puestos es un pl'Oceso que detenni na el valor relativo de un pucsto en reb cion con orro. EI
proposito basico de la evaluacion de puestos es climinar las desigualdades salariales in-
ternas que existen debido .1 estructuras il ogicas de pago. Par ejemplo, prob:! blemente
existe una desif,'1.laldad salarial cuando el supervisor de corn:os gana mas que cl director
de cOllrabilidad. Por rnones evidentes, las prefi eren la equidad sa larial
inrerna. Sin embargo, cHando la rasa salarial detenninacb fi nal mente para un emplco cn-
tra en eonflicto con la tasa de mercado, es easi seguro que esm ultima tenga priori dad.
L3 de puestos mide eI valor del puesro desdc un pumo de vista administrati-
vo mas que economico. Este ultimo puede ser dctermin3do unicamente par medio del
mercado y revelado a traves de encueSL'lS salariales. Sin embargo, muchas empresas si-
guen utilizando la evalu,lelon de puestos con los sigui cntes propositos:
ldentificar la estrucrura de puestos de 1a organi zacion.
Eliminar las desigualdades salari ales y cstabl eccr un orden en las rela-
Cloncs entrc puesto.
Desarral la r una jerarqula de val or de los puestos para crear una es(ruc-
rura de pagos.
EI departamcnto de reeursos humanos es responsa bl e de implementar programas de
evaluaeion de puestos. No obstante, existen comites que con frecuencia reaJ i7..:1 n las CV:I-
luacioncs reales. Un camite tfpico podrfa incluir al director de RH y a representantcs de
otras areas funcional es como finanzas, producei6n, informati ca y m;lI' keting. Si existe un
sindkato, la representacion de este grupo tambien puedc participar si no se opone 31 con-
cepto de evaluacion de puestos. La integl1l ci6n del comite depende generalmente del tipo
y nivel de los puestos que sc evaluan. En cualquier caso, cs importante que eI comi te man-
tenga los juicios personales fuera del proceso de evaluacion y que recuerde que esta eva-
luando el puesto, no a la persona que 10 desempcih. Algunos tienen dificultad para haeer
esta discincion. Esto es comprensi ble, yfl que ciertos sistemas de evaluacion de puestos son
muy simi la res a algunos rlH!todos de evaluation del desempefio. Ademas,las tare,lS de un
puesta pucden expandi rse, contraerse 0 cambiar de manera informal , dependiendo de la
persona que ocupe el puesto.
38
296 PARTE CI NCO Crml/lc11sndolly prestcioll cs
I Metodo jerarqulco de
1 evaluacion de puestos:

Un metodo en el que los evalua-
dores examinan la descripcion de
cada puesto evaluado y dasifican
los puestos en orden, de acue'do
con su valor para la empresa.
Meiodo de clasilicacion:
Un metodo de evaluacion del
puasto en el que sa definen da-
ses 0 grados para describir un
grupo de puestos.
Metodo de comparacion de
lactores:
Un metodo de evaluacion de
puestos en el que los evaluado-
res no necesitan mantener en
mente un puesto completo con-
forme 10 evaluan; en vez de eso,
taman decisiones con base en
distinlos aspectos 0 lactores del
puesto.
Las org:miz3ciones pequefi,ls y mcdianas carCl:t:n t:on frecuencia de experiencia
eval uaci6n de puestos y pueden recurrir a los servicios de un consu ltor enerno. Al e ~
pl ear a un consultor calificado, la admi nistraci6n debe rcquerir que eI consultor no sOl
desarrolle el sistema de evaluacion de puesros, sino tamblt!n capaci te :1 los empleado
s
~
la empresa para :lplicarlo adecmldamente.
Los cuatro metodos tradi cionales para 1:1 evaluacion de pucstos son los Illctodo
s
jero1quico, de c/lIJificnciol1, de compnmciol1 de Inclon's y de puntos. Existen innumerable
versiones de estos IlH!tOdos y una empresa puede e1egir uno y moditi carl o para satisfaee:
sus prop6sitos parti culares. Otra opci6n es comprar un metodo de marca rcgistrada
como el Plan Hay. NHis adelame en este capitulo anali zaremos este sistema que es una
variante de1IlH!todo de puntos. Los metodos jedrquico y de clasificaci6n no son cuanti.
tativos, en tanto que los IlH!todos de cOlllparacion de factores y de puntos Son enfoqucs
cuamitativos.
Metodo jerarquico. EI metodo jenirquico es el mas sencill0 de los cuatro mcto
dos de evaluaci6n de puestos. En el metoda jerarquica de evaluacion de puestos, los eva_
lliadores examinan la descri pcion de c,lda puesto evailiado y clasifican los puestos en
orden, de acuerdo con su va lor para la empresa. EI procedimiento es basicamente el tnis.
mo que el que se analiz6 en el caplrulo 8 con relacion almetodo de clasificaci6n para 13
eval uaci6n del dcsempcno de los empleados. La {mica djferencia es que se eva luan los
puestos, no a las pcrsonas. EI primer paso de este metoda, y de todas los dem:is meta
dos. es reali:r.ar el analisis de puesto y redactar las dcscripcione:, Jd mismo.
Metodo de clasificaci6n. EI metodo de clasificacion consiste en definir varias
clases 0 grados para describir lin grupo de PlICStoS. Al evaluar los puestos por media de
este metodo, los evaluadorcs comparan la descripcion de los puestos COil hI descripcion
de clases. Las descripciones de clases reflejan las diferencias entre los grupos de puestos
en varios ni veles de dificultad. La descripcion de clase que mas concuerda con la des
cripci6n de puesto determina la c1asificaci6n de ese puesto. Par ejemplo, al evaluar eI
pllesto de secretaria, la descripcion podrfa induir est1ls tareas;
1. Escribir carras de borradores elaborados.
2. Rorular sobres.
3. Entregar la correspondencia terminada al supervisor de la unidad.
Suponiendo que eI restO de la descripcion del puesto incluya lin trabajo rutinario
similar, esrc cmpleo serb colocado probabl elllente en la clase cle empleo mas baja.
Cada clase se describe de tal manera que capta detalles suti cientes del trabajo, sin em-
b:HgO es 10 sll ticiememcnte general para que no ha ya diticult;ld para relacionar uoa des-
cripci6n de puesto can su clase apropiada.
3Q
Probablemente, cI cjemplo mejor conocido
del metodo de clasiticaci6n es e1 sistema de evaluacion de 18 clases del gobicrno federal.
Metodo de comparaci6n de 'actores. EI metoda de compamci6n de filCto-
res es algo mas complejo que los das metodos cualirarivos analizados previamence. En el
metoda de comparacion de factores los evaluadores no necesir;ln mantencr en mente un
puesto complero con forme 10 evaluanj en vez de eso, toman decisiones con base en dis-
tintos aspectos a fa ctores del puesro. Una suposici6n b.lsica es que existen cinco factores
uni versales del puesto:
Rcquisitos mentales, que refl ej an r:lsgos, como 13 inteli gencia, el ra w-
namiento y la imaginaci6n.
Habilidades, que conciernen ;1 la facilidad de coordinacion muscular y
adiestramiento en la interpretaci6n de impresioncs sensoriales.
Requerimi entos ffsicos, que implican sentarse, Icvantarse, caminar,
cargar, etcetcnl.
Responsabilidades, en nlbros como materias prilll:ls, dinero, registros y
sllpervisi6n.
Condiciones de trabajo, que retlejan las influencias ambi entales de rui -
do, iluminaci6n, venrilacion, pcligros y horas.
----- ---
M'IOdo de puntas:
lin enloque hacia la evaluaci6n
de puestOS en eI que se asignan
valo
res
numericos a factores es
peeilicOS del puesto y Ia suma de
estos valores proporciona una
evaluaciOn cuanlitativa del valor
relativo de un pueslo.
1'i1lura 9.3 Procedimienta para
estabtecer el metodo de puntas
para la evaluaciOn de puestas
CIIP ITUIO CompeuSflr;oJ/ 297
En cstc me,todu. el camite lIn:1 !'sc:lb que c Ollri c ll C C;'l -
da uno de los CinCO factores ulllversales y claslfica a los puestos de ,1('uerdo l'OIl su v:dor
en cada f: ctor. A diferencia dc la de los metodos de C\':liu,H:i6n de pl/es-
tos que solo caleula n el valor relatlvo del puesto. el metodo de compar,leion dc f:lctorcs
detenni na tambicn cI valor .lbsoluro.
40
Metodo de puntos. En cI metoda de puntos, los evalu:l.dores asign:lll \,;llorcs nu-
meri eos a factorcs espedficos del puesto. como cI conocimi cnro rcquerido, y \;, SUlll;J dc
estos valores proporciona una eV:l. lu:lci6n cuanritati\':\ del \'alor relativo de un pUCSto.
Hist6ricameme, la opcion mas popular ha sido ciert:l \'a ri anre del plan de puntos.
Como los factores del puesro varian de un gru]>o a otro, el metoda de puntas rcquie-
re que cada grupo de puestos su propia serie ada prada de factores. Por 10 tanto, es
,ldecuado contar con un pliln distimo para cOldOl grupo de puestos simibres. Los PliCStOS
de producci6n, administrati vos y de \'entas son ejemplos de grupos de ]>ucstos. La figura
9.3 il ustra el procedimiento P,lnl establ ecer un metodo de pumos. Despucs de determi-
nar el grupo que se desea esrudiar, los an:llistas (0 supcr\'isores en empresas pequeilas)
reali zan los anal is is de pucsto y redactan las descripciones de estos si cs que no existen
dcscri pciones disponibles en ese mom en to. EI comite de evaluacion de pues tos poste-
riormcnre usanl cstas descripciones par;l tomar dccisiones de eval u;lcion.
A conri nuaci6n, eJ comite selecciona y define los factorcs para calcuhu el valor del
]>uesto. Estos factores se convicrten en los escindares que se util izan para 13 cvaluacion de
los pue.<: tos. Las personas quc estan muy familial'i z.1{bs con el contcnido de los jluesros que
se evaluan son las que cstan mejor ealifi cadas p:lra identificar los factores. La escol:lridad,
la experi encia, el conocimiento del pucsro, el esfuerlO menral , eI esfuerlO ffsico, 1:1 rcspon-
sabilidad y las condiciones de t rabajo son ejemplos de factores. Cada lIno debe ser impor-
tante para ayudar a diferenciar los puesros. Los factores que prcsentes en un grado
similar en rodos los puestos de un gnlpo obviamentc no SClvi rfan para este proposito. Co-
mo ejemplo, al eV:lluar los puestos administrati \'os de una clllpresa, el factor condiciones
Comite de
eval uaci6n
de puestos
Evaluar
los puestas
Seleccionar los
puestos iniciales
que se usa ran
para establecer
el metoda
Elaborar las
descripciones
de puesto
Preparar el
lmanual de
evaluad6n
de puestos
Seleccionar
y definir
los factores
del puesto
Asignar
un valor a
los factores
del puerto
Oeterminar
el numero
de grados para
cada factor
y definirlos
Oistribuir los Oeterminar el
puntos para numero de
los grados 1- ----1 puntas totates
de los factores que se usaran
d,'
298 PIIRTE CINCO COIIJIJellSficiol1 y /JI-es/(,.;OI1CS
de trablljo tcndrfa poco va lor para diferenciar los puestos si todas los puestos del gru
a menDs las mismas El Utilizaf
va na scgun el grupo de puestos que se cvalua. Es eStrlCtalllcntC un )llICIO subJetivo. 0.
comitc debe establecer v,ll?res para .cad:!. fact?r de can su imponancia
relanv:!. en los puestos que se eval ufln. Par e)cmplo, Sl b cxpcnenCl3 es lll11y importantt
para un grupo de puestos cn p:lrticul:tr, se podrfa otOrg3r lin valor a estc factor del 3S
par ciento. EI el ffs ico (si sc un factor en un grupo
de puestos admlOlstr<mvos) sena probablememe baJa, qUlZ.1 mCllor del 10 par dento.
El siguicnte aspecce a consider3r es la determinacion del numcro de grados paTa cada
mctar del puestO y la definicion de cada grado. Los grados reprcsent:.ln el numero de nive_
les diferentes relacionados con un mctor en p3rticular. EI numero de gradas necesariOs para
cflda factor dcpende de los requi sitos del puesto. Par ejemplo, si los puestos de un grupo
espcdfico requieren niveles si milares de experiencia, seria mas adecuado un ntimero menOr
de grades en comparacion con grupos que requieren distimos niveles de expericncia.
Postcriormcme, cI comite dctermina eJ ntimero total de puntos que se usa ran en e\
phln. EI numcro puede variar, pero 500 0 1,000 puntas pueden funcionar bien. EI uso
de un numero menor de puntos (por ejemplo, 50) no pennitirfa las distinciones adccua_
das entre pucstO, en ta nto que un numero mayor (como 50,000) seria innecesariamente
excesivo. EI numcro total de puntOS de un plan indica el numero maximo de puntos que
cualquicr pucsto puede recibir.
EI siguienre paso consiste en distribui r los valores en puntos para los grados de los fuc-
tores del puesro (vease t.lbla 9.1, Perspectiva general del sistema de pumos). En este cjem-
plo, tanto la escolaridad COIllO el esfuerzo fisico t ienell 5 grados, hi responsa bilidad tiene
cuatro y his condiciones de trabajo tienen tres. Por ejemplo, el grade 1 en escolaridad po-
dr'a indicar 13 ncccsidad de contal' can nivel de bachillcrato para desempei'lar el trabajo. EI
gmdo 5 podrb significar que se requiere un grado de maestri .... Un puestO can grado 1 en
escolari dad recibiria 50 puntas, en ta nto que lill pucsto que requiriera un grado de
tur3 recibiri3 250 pumos 0 el ntimero maximo de puntas para este factor. Es posible caleu-
Jar el numero maximo de puntOS para cada factor multiplicando los puntas totales del
sistcma por los valores asignados. POl' ejemplo, el mimero maxi mo de puntas que
quicl' pucsto podda recibir en escolaridad seria de 250 puntas (un valor del 50 par ciemo
multipl icado par 500 puntos). Si el intervalo entre los factores es un Il urnero constante,
los puntos para cl grado minimo corresponden al va lor porcentual asignado a1 factor. POI'
ejemplo, el valor porcenrual del factor escolaridad es del 50 pOl' ciento, asi que el numero
mInima de puntas serf,l ta mbien 50. Se puede calcuLlr el intervalo en grados al restar eI
numero minimo de puntos del mimcro maximo y dividi r el resultado entre cI numero de
grados utilizadas menos l. Por ejcmplo, el imervalo para cI factor I (escolaridad) es:
Intervalo = 250 -50 = 50
Como podemos vcr en la tabla 9.1, eI intervalo entre cada grado para el factor
dad es de 50.
El enfoque antes mencionado para determin3r cI numero de puntos para cada grado
se denomina p,og'lcsiollll1it1llCtim. Una progresion arinneticll es Heil de entender y expli-
car a los empleados. En eI ejemplo, Sllponemos que los factores se definieron de tal ma-
nem que los intervalos entre los grados son iguales. Sill embargo, si eSte no cs el caso,
puede SCI' mas adecuado otro mctodo, como una progresion geometrica. La t flb la 9.2
mucstra como eI factOr expcriencia requeri da se podrfa defi ni r can la misma amplitud
entre grados (progrcsion aritmetica) y cu:indo la ampli tud ti ene una base geomctrica.
Tabla 9.1 Perspectiva general del sistema de puntas (sistema de 500 puntos)
Grado del factO!"
Factor del pucsto Valor 2 J 4 5
I. Escolaridad 50% 50 100 150 200 150
Z. Rcsponsabilid:ld )0% )0 70 110 1)0
3. Esfuerw Fisico 1! % 12 24 J6 48 60
4. Condiciones de lr .. bajo 8% 0 24 40
CAPITUlO NHf.VE 299
Tabl: Ilustraci6n de la progTcsi6n aritmctica y gcomctrica
de perfiles y escalas
guia de Hay (Plan Hay):
Una versi6n muy refinada del
metoda de puntas de evaluacion
de puestos que uliliza los facto-
res de conocimiento, solud6n
de problemas, responsabilidad
y elementos compensables adj-
donales.

Group Hay
www.haygroup .com
Sitio Web del Plan Hay.
que es probablemente el
sistema de evaluaci6n
mas utilizado.
Factor del puesto
Expcri cl1cia
Factor del pUCSTO
Expcri cnci:1 requcrida
Grado del factor
2
J
1 3 aiios 5 aii os 7.1Iim
( ---------------------- Progresi6n aritmClica _________________ .. ___ )
Grado del factor
2 J
1 aiio 2 arios 4 ailOS B :1I10S
(------ ---------------Progresi6n geometrica-________ -__ _________ )
Sc ha elegido un factor senciJIo para este ejemplo; b tarea necesitarfa mas habilidades pa-
ra redactar definiciones de grados para Ull Elcror como el conocimiento requcrido.
EI siguiente paso consiste en preparar un manual de evaluaci6n de puestos. Aunque
no existe un forma to estandar, elmanual con frecuencia contiene secci6n inrroduc-
toria, definiciones de factores y grados y descri pciones de puesto. Como paso final , el
comite de evaluaci6n de pllestos evahla los puestos de cada grupo comparando cada des-
cript.:iull de Plle5to con los factores jncluidos en el m:mual de e:valuaci6n de puestos.
Los pl:mes de puntos requieren ticmpo y esfuerzo para su disei'io. Hist6ricamentc,
un aspecto a favor de este metodo es que una vez dc!>arrollado, el plan es {Iti! durante
mucho tiempo. En el ambiente actual, la vida util de este metoda pllede ser menor. En
cualquier C;lSO, con forme se crean nuevos pucstos y los pUCStoS viejos c:l.Inbian, es necesario
realizar los an;'ilisis de puesto y redactar las descnpciones de puesto en forma continua. EI
comite de evaluacion de puestos evalua los puestos y actualiza el manual. 1 plan se vlIclvc
obsoleto 5610 cuando cambian los factores del PlIesto 0, por alguna ralOn, los valores asig-
nados se vuelven inadccuados.
Metodo de perfiles y escalas guia de Hay (Plan Hay). 1 metodo de per-
files y escalas guia de Hay (Plan Hay) es una version sofisticada del metodo de puntas.
Alrcdedor de 5.000 cmpleadores en todo clmundo usan cste y es probablemen-
tC el sistema de evalu<1c ion nuts utilizado. Emplea los facrores de conocimiento, soillcion
de problemas, responsabilidad y elementos compensablcs adicionales.
41
Se asignan valores
en puntas a estos factores para detcrminar e1 perfi l de punta final para cualquier puesto.
1 snbn' crt1ll0 es eI total de los canocimientos y las habilidades necesarias para logmr un
desempeno laboral satisfactori o. Tiene tres dimcnsiones, incluyendo Ia cantidad de canoei-
miento practico, especializado 0 cientifi co que se reqlliereu; la capacidad para coordinar
muchas funciones y la habilidad para mane;ar y motivar a1 personal con eficacia.
La sollleioll de problemlls es el grado de pensami ento origi nal que requiere el pucsta
para anal izar, cvaluar, crear y obcener conclusiones. La soluci6n de problemas tiene dos
aspectos: eI ambi ente de pcnsami cnto en el que se resuelven los problemas (desde una
rutin a esrri cta hasta una definici6n en forma abstracta) y el rero de pensamiento plan-
tcado por los problcmas (de repetitivo a incxplorado). La solucion de problemas se ex-
presa como un porcentajc del sabel' como, ya que las personas usan 10 que saben para
pens.!r y tomar decisiones.
La 1'cspol1Sf1bilidillJ se refiere a la responsabilidad dc la accion y sus consecucncias. Ll
responsabilidad tiene tres dimensiones, incluyendo el grade de libertad que el titul ar del
puesto tiene para actuar, el imp;lcto del puesto en los resultados y el grado de illlpacto
monctario del puesto. EI cuarto factor, los elnllmtos C()1l1pcusllbles ndidol1nles, abordan las
condiciones excepcional es quc estrin presentes en el ambicme del cmpleo. Como cI Pbn
Hayes un metoda de evaluation de puestos que usan los empleadores a nivel mundial.
b comparaci6n de puestos entrc empresas. Por 10 tanto, el metodo sirve para de-
tcrmin;lT tantO b cquidad interna como externa.
La mayorf;l de los planes de eV;lluacion de puestos dcterminan eI valor relativo de los
puestos. originando una jerarqufa de estos. E1 siguiente paso consiste en determinar el
valor real de cad:l puesto. La determinacion del valor monetario de los puestos y los de-
calles relacionados es el tema de b si!,'1.licme seccion.
JOO lAid. Compel/SflciQII y prestndollcs

'J
!J
Describir el
establecimienlo del
valor monetario
de los puestos.
t
Oeterminaci on del valor
monetario de los pueslos:
Asignar un valor monetario a un
pueslo.
,--------.
Nivel salaria' .
La agrupaciuo de pueslos simi-
lares para simplifiear el proceso
de eSlablecimienlo de precios de
los ptJeS!os.
FiQula, 9.4 Diagrama de
dispersi61l de los pueslos
evaluados Que ilustra Ia eUM
salaria!. los niveles salariales y
los rmrgenes salariales
-
,
,lOS
Los ;lspectos principales que sc dcbcn considcnlr al determinar el v;llor lllonetario de I
pucstos son las politicas de 1:1 organizaci6n, elmercado !aboral y el puesto mismo. Ta 01
bien cs importame considerar los factorcs pcrsonales. ReclIcrde que cI proccso de
luacion de puestos cia como resultado una jcrarqui':! de puesros. Por ejcmplo, el
podrf,l rcvebr que cl puesto de un cOllt;l(ior seni or es mas v:l li oso que el puesto de II
operador de computo, que ;1 su vez, cs mas valioso que el pucsto de un capturist.l de dat:
En este momenta, se conoce el valor de estos puestos para III empresll, pero
su va lor IIbsollllO. La determinacion del valor monetario de los puestos consiste en asignar
un valor en d6lares a un pucsto y se Il eva a cabo dcspucs de detcrminar b evaluacio
n
del
puesto y el valor rebtivo de cada Pll cstO de la organ i7_1ci6n. Las empresas usan con fre_
ell eneia niveles sabriales y margenes en el proceso de determinacion del valor
Illonetari o de los puestos.
Niveles salariales
Un nivel salarial cs la agrupacion de pUCSCOS simi larcs para simplifi car la determinacion
del valor monetario de los puestos. Por ejempl o, es mucho mas conveniente p,1Ia las orga-
nizaciones determinar el va lor moneta rio de 15 Iliveles salariales que de 200 pucstos dis-
tinros. 1....;1 sencillez. de este cnfoque es similar a la prktica de un colegio 0 universidad de
agrupar las calificacioncs de 90 a 100 en una categorhl rI, las ca li ficadanes de 8U a 89 cnulla
categaria 11, ctCeten\. Al scguir estc enfoque, tilmbien se evira una impli cacion falsa de exac-
rimd. Aunque los pbnes de evaluacion de puestos son sistcm.iticos, ninguno es cicntifi co.
EI registro de los puestos en un diagrama de dispersion es util para que los gcrentcs
determinen eI numcrO adecuado de nivcles slliariaies para una empresa. Observe en b n-
gl.l ra 9.4 que cada punta del de dispersion re presenta un puesto. La ubicaci6n
del puntO represellta ]a relaci6n del puesto con el salari o y los puntas evaluados, 10 que
rcflej3 su val or. Cuando sc util i7 ... 1 este procedimiento, cierra di scmin3cion de los puntos
detcrmina la ampli tlld del nivel sabri:"!1 (100 puntos ell csee ejcmpl o). Aunquc cada pun-
to representa un puesto, puede itnplicar a docenas de personas que tienen posiciolles en
esc puesto. EI puntO mas grande en eI ext remo inferi or iz.quierdo representa el puesto
Salari o promedio
por hora
(tasas corr ientes
o tasas de mercado)


@








--------,
5,
,
------, ,
4 , ,
, ,
----3' r -
, ,
, ,
-- - r-
2: '
__ L_'
1 , '
, , Margenes
L..1 salariales
: para los niveles
ool-''--'--'-+-'--'--Yf:-1--'--L+:-'--'-Y--'---'--'-t-' salariafes
200 300 400 SOO
Puntos evafuados : :
, , ,
, , ,
__ 1 ___ __ ___ __ ] __ .L __ 4 ___ L __ S __ ...!
Resumen
Puntos evaluados
0-99
100-199
200-299
300-399
400-500
Niveles salariales
Nivel salarial
1
2
3
4
5
Mi nimo
Sl Z. 00
13.30
14.60
15.90
17.20
Margen salari al
Medio
S13.30
14.60
1S.90
17.20
18.50
Maximo
S14.60
15.90
17.20
18.50
19.80
CAP ITULO runE COlllpell.wcioll 301

-- ---.
CUf'Va saladal:
La correspOfl dencia de puntos
reglst rados en una curva para
crear una progresion sul il entre
rJyeles salariales (conocida tam
bien como curva de pago).

Marge n salari al:
Una lasa salarial minima y ma-
xima por un puesto, con suficien-
Ie variaci6n entre las des para
permitir una diferencia de pago
signific<lliva.
de ca ptur isl:1 ti t..: d:llus, cva luado cn 75 plintos. L:l tllS.l por hom dc 12.90 p.lrn cl
capturista de datos represenra cl s:l l:1rio promedio :ICtU:IJ por e1 puesto 0 Stl r:lsa de mer
cado. Est<l decision depende de como b :llf:l gcrencia dese:l dcte nni n:!r d \;dor 1ll011c
tario de sus pucstos.
Un:1 curva salarial (0 curva de pago) cs Ia corrcspondcnci:1 de puntos rcgistr:l(ios en un:1
cll rva par:1 crear una progresi6n sut il entre ni vc\cs s'1lariales. LOI line:l dihuj:ld:l miniml7:1 b
disrancia entre todos los puntos y b linea; lIna linea par-a que se :l(bpte Illejor ptledc ser rec
t:l 0 curva. Sin embargo, cuando se utiliZ:1 cl sistema de pumos (considcr:1ndo nOrlll:lllllcme
solo llil grupo de puestos), el result:ldo es con frecuenci:l Ulla IIne:l recta, C0l110 illlStr.1 b
gum 9.4. Se plIede esta line,l salarial a ll1;lIlO 0 mediantc un metodo estadfslico.
Margenes salari ales
Despues de cictermin:lr los niveles sabrillles, es necesario decidi1" si facias las person,IS (Jue
desempeilan el mismo puesto recibinlll cl mislllo sal:1rio 0 si sc deben us:\r margenes sal:l-
ri ales. Un margen salarial incluye una tasa sa larial minima y lInj m:l xil11:l , con sllfici el1 te
vjriaci6n entre las dos para pennitir L1na diferencia de pago signific-ativa. Se prcficren los
margenes sabriales sabre las taS:l s salariales unicas porqll c pcnniten a una emprcsa remu
neraf a los cmpl cados de acuerdo con su dcsempeno y ticmpo de servicio. Entonces, el S;I-
brio sirve como un incemivo positivo. CU;llldo se usan margcnes salari:ll es, una empres:l
debe desarrollar Ull metodo para que las personas progrescl1 fI traves dclll1:lrgcn.
Puntos a 10 largo del margen. Dc regreso a la figura 9.4, observe que cualquic-
ra puedc determin:lr fkilmente b s msas salariales por hom mfnima, media y maxima pa",
cada uno de los cinco nivelcs s'lbriales. Por ejempl o, para el ni\"el sala1"l:l 1 5, la rasa mfnim;]
es de 17. 20 dolares, b media es de 18.50 d61ares y la maxima cs de 19. 80 dolarcs. La t:IS:1
mInima puede scr la tas;] dc CQlltmtffcitil1 que un:l persona recibc euando ingresa ,I la cm-
pres;l , :llmque en la practica, los emple,ldos nuevas reciben COil frecuencia un s:l lario que
il1icia por el1Cillla de esrc nivel. La tasa sabri:ll maxinu represent;l b cantidad maxim;1
que recibe un c11lpleado por ese puesto, sin import;lr que tan bueno es su desempcilo.
EI problema de alcanzar el limite salarial maximo. Una persona que sc
ellcuentm en cllfmite maximo de un nive! salarial tendr:i que ser promovido a un puesro
que pertenezca :I un Ili vel s-a lari al mas alto p-aru recibir un incrcmento sabrhli ;1 Illcnos que:
1) se real ice li n a; uste gener:ll 0 2) cI puesto sea recvalLlado y eoloca<lo en un nivel sab
rial mas alto. Esta situacion ha oC:lsionado Ciertil :l ngll stia a 1ll11chos gerentcs :11 tratar de
explicar el sistema de pagos a \1Il cmple;ldo que reali1.3 un trnbajo cxeelcnte. pero que cst:'i
cn ellilllite m;lxilllO de un nivel s.lbri al. Considere est:l sitU:lci6n:
7Ot/os los emp/entlos del depm1fl1IIt!1ItO se tinb(f11 (fI(I/1I1 'IIfC Bctb S1IIitbel"S em Iff 1IJC-
jor Ill/xilillr nti11lillistt"lltivn dl'ln emprtslI. 11 o(fJsiom:s, pllrecitl hllul" (d nllblYo de
tres p(:n"01lffs. Bob tvllfl"sb"II, mperuisol til' Berb, e.fMb" esprciflhllente i1llprcsi ol/llt/o.
Nnu poco, Ie 1e/I1I M (011 eI gerclltc de 1"('(flHOS bll1lfllllOS pllm vel 'Ifle podi" bllct/
pam otorgllrle 1m iIlOC1l1eJltO slI/twinl fl Berb. Despllis tie 'I'U Bob tlrsoibiti /" sitm/
ciOIl, /11 liHiclIu.rplll.'Sf(( (lei germte de reC/ll"sos bmllnnos fuc, "10 simto, Bob. Betb
)'11 sc C1/C1II!11tm /!II ellfmite mtixi1l1o de S/I lIive! sIIIlIriff/. No bllY lIndn '1111: puedlls
bauI; COl1 excepciol1 ,Ie IItmmlfl11 ell1ivel de S/I PIltSIO 0 proU/overlll a onlJ".
Situaciones como I:l s de Beth enfrentan a los gerentes con LIn probl ema confuso. Mu
chos sc inclinarian por hacer un:l excepcion en el sistema y otorgar;l Beth un incremento
salarial. Sin embargo, esra aceion viola ria un principio tradicion-a l, que sosriene que todo
puesto en la organizacion tiene un valor maximo, sin impormr que tan bi en desempena
un emple-ado su trabajo. La razon es que haccr excepciones al plan de compens:lcion
ria como resultado amplias desigualdades sal ariales. Despucs de estableeer esto,
eemos que hoy en dfa, much as oq,":1 ni7.aciones desaffan los concer tos tl""",ld ieion:ll es :ll t nltar
de retener a los emplelldos que tienen un descmpei\o excelente. Por ejempJo, si Beth Smit-
hers trabajara p-ara Microsoft 0 Southwest Airline. .. , obtcndrfa un incremento s'lhlr1:Il.
Margenes salariales en niveles altos. Los ma rgcncs sill ari:lles es t;lhlecidos
deben scr 10 sufi cientemente amplios como p:lnl proporcionar Ull incentivo con el fin de
realizar un mejor trnbajo. En ni veles mas altos, las difereneias sal:lriales deben scr llI"yorcs
102 PART ( C fr' C 0 Y prestlfCi ol1e5
Broadbanding:
Una tecnica de compensaci6n
que reduce muchos niveles de
pago (niveles salariales) a unas
cuantas bandas amplias para me-
jOl'ar la eficacia organizacionaL
Figura 9.5 Broadbanding y su
relacion con los niveles y
mArgenes salariales tradicionales
f'ltrlJIt: J.
,\bnocchio. SlI'Iflrgi( COIIJ/'tllldliOJl.
ed. (UplW!r Soddlc Ri,'cr, t-.') :
Pr<:.uice .. bU, 2001): 218,
punt Se31l, Es 16gico que el sala rial vuelV3 cada
vez mas ampho en ca(b myel consecutlvo. Por eJemplo, consldcre 10 que significarfa U
incremento salarial de 200 d6bres me nsuales para un arehivista que gana 2,000 d61ar n
mensu;l les (un incremento del 10 por cicnto) y para un contador de costas senior que ;:'
na 5,000 d61al'es mensual es (lin incremento del 4 por ciellto), Suponiendo que b taSa de
inf1; lci6n del 4 par ciemo, el stllf/rio nfll del contador permanecerfa sin cambias,
Broadbanding
Ll presion sobre las empresas p::ml h;lcer hi s cosas mejor, Illas rapidamente y a un COSto
menor ha obligado a balta gerencia a investigar todos los sistemas internos. La campen.
saci 6n en p:trticular, ha recibido :ttenci6n debido a su capacicb d par:t :tfectar el compoI'.
ta mi en ro laboral. En respuesta a esta neees idad, alguien propuso la idea denominada
brofldbtl ndil1g (sistema de bandas salari;l les). EI broadbanding es una teenica de campen.
saci6n que reduce much as nivelcs dc pago (nivcles salariales) a unas cuanms bandas am-
plias para mejorar la eficacia organizacional. 1 recorte de personal y la reestrueturaci6n
de PliCStos organizacionales cre:m descri pciones de puesto mas 3mpl ias y CSto hace que
los emple;lClos desempcft en tarcas mas diversas que las que re:t li zaban anteriormenre. EI
bro:tdbanding esmblece 13 base para un sistema de compensacion mas senci ll o que reduce
eI enfasis en la estructura y el control y da mayor importancia al criterio y a la t oma de
decisiones Aexible,
La disminuci6n del enfas is en Ins niveles de pucsto debe alenta r a los cmplcados a
dcsplazarse a traves de las funciones cambi ando a pucStos que esten en eI mismo nivel 0
incl uso en un nivel inferior debi do a que su rasa salarial perma necerfa sin cambios, EI
broad banding tambien minimiza el problema mencionado anteriormente, con relacion a
los empl eados que sc encuentra n en cl lfmite maximo de su ni vel sala ri a!' Cambi ar un
puCSto a una banda mas amplia ocurrirfa s610 cuando hubiera un aumento significati, ro
de Ia respansabi lidad, Sin embargo, es pasibl e que el sala rio tenga un avance considera
ble dentro de cada banda, Esto es p:trticularmente importante cn empresas can estruc
turas organizacionales planas que ofrccen menos oportunidades de promocion, La figura
9,5 iluso-a eI broad banding y Sll relaci6n con los niveles y margenes sabrialcs.
EI broadbanding no es cl unico medi o para mejorar 1<1 ellcacia y cfi ciencia de un sis
tcma de compensacion y no es apropiado para todas las organizaciones. No obstante,
tiene muchos beneficios potenciales. Por ejemplo, General Elect ric ha logrado colocar
todos sus puestos cxell tos en ci nco bandas.
42
Aunque el bro.ldballding tiene exito en algu.
llas organizaciones, 1a practica no csra Iibrc de fa ll as. Como cada banda esd integrada
par una g:t11l:l :lmpli:l de puestos, el valor de mercado de estes puestoS tambiell varfa consi
derablemente. A menos que haya una supervision cuidados:l, los emplcados que est:in en
el ext remo final de la banda podrfa n progresar hasta el extremo superior de Ia g'ama de
puesto y recibir un salaria excesivo.
Reeientemellte, una enClI CS ta indico que eI 2 1 por ciento de las grandes empresas
instituyo progra mas de broadbanding, porcentaje superior al 6 por ciento de hace cinco
ailos y prii cticamente de cero de lIll OS cuantos ailos antes de cso:
H
EI rapido crecimiento
" ,
Grado 4
Grado 3
Banda B
Banda A
Bajo Al to
Valor del puesto
COlllpeUSflcioll 303
del uso del broad banding sllgicre sus benefkios porcndal cs. Por ejcmplo, hi s h:lnd:ls Jlue-
den agregar nexibilidad:ll sistema de compensacion y rcquicrcn menos tiempo p,l1';1 ha -
cer finas distincioncs entre puestos.+f Las bandas Lambi en foment:11l cI dcs;\rrollo lateral
de los elllplcados y alejan Ia atenci6n de las oporfllnidades de proillocion Vcn-iclJes.
Aunque cl nuillero de empresas de Estados Unidos que implement;\ron cI hro;ltl-
b:lnding aumcnt6 durante 1999, ]a nlsa de incremento parcee haberse reducido:
F
En
contraste, una enClIesta del Reino Unido revel6 que el 68 pOl' ciemo de las org;mi z;lciollcs
tenian cstructuras de pago con cinco b:mdas 0 menos. Ll rnon mas comlin p;lr:l impl e-
mentar e1 hroadbanding era proporcionar mas flcxibili dad pa ra remuner,lr ;1 1 person;l!.
La sibrllieme rnon mas imponante era reflejar el aplanami ento de las estructur:1S organ i-
zacional es dando origen a menos niveles.-M
Broadbanding en Georgia-Pacific Corporation
Cuando el grupo de compensaci6n de Georgia- Pacific con sedc en Atlanta se dio ClICnt,l
que cI sistema de la empresa, con 27 niveles entre cI nivd de ingreso y el vicepresideme,
se h:lbi:l vuelto contraproduceme, empez6 a considerar eI broadbanding. George
Murphy, director de compensaci6n corpor:'lt iva, comenta "descubri mos que en el al11 -
bi entc acwallos puestos ya no estan tan scgmcmados. No es posibl e tornar un cnfoque
rfgido de que un contra lor es un contra lor".
La empresa tiene phliles de alejarse del ava nce gTadual que domi n:):) la pla neaci6n
de carrera de los empl cados. Murphy prosigl.lc, "est:lOlOS conu<ltando personas brillnntes
que deseen retos, pero cuando se cll enta can estrllcruras salarialcs y sistcm;l S de eval u;l-
cion de puestos reducidos, es difkillograr que las personas hagan 10 que uno qui ere que
hag.m y permitirles hacer 10 que pueden hacer. EI mensaje inherente en un:l estructura
tradicional es que podemos medir las diferencias minimas de los puestos y que la m:lIl er:l
de ascender es desplaz"lrse a b sigui ente posici6n mas ;llta. Una estrll cnlr:l de broadbanding
no tr:msmite ese mens:lje".47
Sistema de tasa linica
Los margenes salarial es no son adecuadas para algunas condiciones re!.l cionacbs con el
lugar de trabajo, como las operaciones de la linea de ensamblaje. Por ejemplo, cuando
todos los pllestos de una unidad son rutinarios, con poca oportunidad de que varfe la
pl'oductividad de los empleados, puede ser m:is adecuado un sistem:l de tasa unic:l (0 sis-
[ellla de rasa fija). Cuando se lltiliz:lI1 tasas unicas, tudos los que tienen cI mismo pucsto
rccibe el mi slllo salario base, sin illlportar su productividad. Esta tasa corresponde al
punto medio de un margen determinado por llna encuesta salariaL
Aj uste de los niveles salariales
Cuando se han determi nado los margencs salariales y los puestos se h:m asignado a los
niveles salarial es, puede ser evidente que algunos puestos reciben un sa lario excesivo y
atros uno insufi ciente. Generalmente, los puestos que reciben un salario insuficiente se
integran al nivel mlni mo del margen salarial ta n pronto como sea posible. De regreso a
la fi gura 9.4, podemos vcr que un puesto evaillado aproximadamente en125 puntos}'
que tient:: una rasa de 14.00 d6lares la hora se representa por medio de un punto ence-
rmdo en un drculo inmcdiatamente pOl' deb:ljo del !livel 3. Se determino que cl puesto
era 10 suficientcmente dificil comO p:lfa incluirlo en cl nivcl salarial 3 (200-229 puntas).
Sin embargo, quienes tienen ese puesto reciben 60 centavos de dohlr por hor:1 1l1('1l0S
que cllfmite mlnimo de ese nivel salarial (14.60 d61ares por hora). Si una 0 m:ls eillplea-
das tuvieran este puesto encerrado en un drculo, el empl e;ldor pronto sabrLl m;ls de 10
deseado sobre b Ley de Pago Equitativo. Una pr:ictica de administracion adecu:1da serl;1
corregir esta desigualdad tan pronto como sea J>osible, colocando al plIesto cn clnivel
salarial adecuado e increment:lndo cl salario del pcrsonal que tiene esc puesto.
Los puestos que rcciben un sa bri o cxcesivo plantean un probl ema difer ente. Ll fi -
gum 9.4 muestra un puesto que recibe un sabrio excesivo p:l ra cl nivel sa brial 4 (observe
cl punto encerrado ell un drculo arri ba del nivel sabri aI4). Los empl eados que ticnen
este puesto ganan 19 d61ares la horn, cs decir 50 centavos dc debr mas que e!lfmite m,i-
ximo de esc !li ve! salarial. Este tipo de saial'io exccsivo, asf como el tipo de s;l brio insufi-
ciente anali 7..ado previat ileme, se conocc como fflSfl de (["wIQ 1'0)0.
J04 PARlE CINCH Compt!llsncioll Y preswciol1u
OBJETI VO
Identificar los faclores
relacionados con 81
empleado que son
esenciales para determinar
Ie compensaci6n
econ6mica.

Pago por merilos:
Un incremento salafial que se
olorga a los empleados can ba-
se en su nivel de desempen:>,
segun sa indique en la evalua-
cion. EI incremento sa suma al
salario base del empleado.
Una soillcinn ide:J.! P:J.r.I cl problema dc Ull pucsto CUll un S;li:lrio exccsi\'!) '"
I
' "I"'IE' ' Olll
ver ,I a persona a un pll esro que este en un Ill ve sa an:l mas ,I to. St.1 CS UIl;\ idea e
lenre si el empleado escii c:llific;ldo p:ua un ]lucsto de mayor nivel y existc llOa v:Jc:
cc
disponible. Oera posibilidad seri:! al ine:lr Ia tasa del puesta y cI salario del emp1e;uio
media de un rccortc s:!larial. AlInquc csra decision pLlCC\:i parceer i6gica, gcner:lhnePOfl
b
"d'" '6' " ntt
no es una uena pracCl ca a mllllstrattva, ya que est:l :ICCI n casClg:lna.1 as cmplcad
por ull a si nl :!cion que ell os 110 crearoll. Entre est:ls dos Soi llciones posi bl es existc ur::
terccra: conge!;l r la rasa hasra que los incrcmentos salari ales generales ajustcn cl PUCSto
a
En una epoca en la que esrc ripo de incrementO disminuye en popularidad, pOdrf'l pasa;
mucho tiempo antes de que esto ocurra.
L:l derermi n:!cion del valor Illonctario de los pucstos no cs ulla t,lrca f:kil , Y,I l l UC
quiere un esfuerzo penn:lnentc. Es un:! de las tareas que disgust;l a los gerentes, pero que
se debe realizar de cualquier m:lt1era.
EI empleado como un factor delermimmte
de la compensacion ecollomlcil
Ademas de Ia organiz<1cion, el mercado laboral y el puesto, los facrores rel;lcion;lc\os con
eI cmpleado tambien son fundamemales par:l dcterminar la equidad de p;lgO. Estos
tores incluyen cl descmpei\o en el tra bajo, la antieiif'.d:lCl, la experiencia, hi
en 1.1 org,lIliz3cion y el potencial. Otros factOres, que eI empl eado pucdc controlar me-
nos, son 1a influencia poiftica y la suerte.
Pago basado en el desempeiio
Una de 1a compens:lcion que los empl cados genenalmenre contro!:Ul , cs su
descmpeno laboral. Esre nivel de desempeno sc dercrmina comlllunente por medio de b
evaillacion del descmpcno. 1 objerivo del pago basado en el descmpeiio cs mejorar 1:1 pro-
ducrividad. Debido a que un sistelll2 de paga vari:Jble cs mis complejo, este se podria COII-
vertir Cll un problema administrativo. No obst:llHe, con la recnolog!a actual, el software
disponiblc especialmente p,lr:l estos propositos y los proccsos de pago vari<lble puedcn scr
herramientas poderosas. Esw tecnolog!:l tiene la capacidad de analiz..'lr, r.lstrear y p:lgar di -
versos ti pos de compensacion va ri;lblc y 10 hace de mrmera mas efi ciente que los sisrclms
de registI"Q manual tan difidles de mancjar.
18
Los datOs de evaluacion proporcionan ]a infonnaci6n cllfoqllCS como eI pago
por meritos, los bonos y el pago p OI" pieza producici:t. L:IS eV:lluaciones talTl bicn deter-
min:l!l b s car:lcterfsticas que poseen los emple.ldos Cllando una organizacion utiliza las
habil idadcs 0 eomperencias con prop6sitos de An:lli7 ... 1remos cada uno de estOs eufo-
ques hacia b administracion de la cOlllpensacion en b s siguientes sccciones .
Pago por meritos. En teori:l, el pago por meritos cs un incremento salarial que se
otorga a los cmpleados con base en su !livel de desempciio, seglin se indique en hi eva-
luaeion. Sill embargo, en la pdctica, este enfoque es con solo un incremenro
por cI costa de vida disfrazado. Por ejcmplo, los increl1lentos anualcs promedio por me-
ri ms durante un periodo de I I :Iiios, ajllstados de acuerdo con clfndice de precios 31 con-
sumidor, no han sido mayorcs del 2 por dento.
Desde eI punta de vista del empleador, una desventaja del incremento sabuial pOI'
meri ros dpi eo es que :llllTlent:1 el s:l la rio base del empleado. Por 10 tanto, los emple:1dos
reciben el monto adicional par cada ana que pcrm:lnccen en la nomina si n importar los
ultimos nivelcs de descmpeii.o. Algunas ClllpreS:1S tienen difi cult;l d pam jllstific:u los ill -
crementos salariales por mcritos COil base en un peri ado previo de t rabajo, pero que se
suman perpemamente al salario base.
Los estudios pasados re:l lizados por profesion:1les en compcnsllcion han determina-
do que cI pago pOI' mcritos es 111111"gilllilmc11fc (xitoso p:l1"3 intluir en ]a satisfaccion y eI de-
sempeno. Probabl cmcnte, cl pago por meritos de be juga r un papclm:is limitado y sc
debe usar p:lra apoyar cstrategias alternath'as de remuncr3ci on, como el pago variable,
la participaci 6n de gan:lIlci as, el pago b,lsado en cquipos y 1:1 partici pacion de
que se analizani n mas adelante en este capftulo.
-
r;;
ono:
Una compensacion oeasional
que (10 se suma al sueldo base
de los empleados.
r;;; par pleza producida:
! Un plan de pago de incentivos
que paga a los empleados por
cada unidad que producen.

basado en
Un sistema que remunera a los
empleados con base en las ha-
bilidades laborales y los conoei
mienlos que poseen.
f:II'IIUlIl NUdl'l COIllPWSflCioli )05
Aunque much,lS cmpres;ls siguen utilizando los pl:l nes de pago por meritos, otf';IS rr:l-
mn de controbr los costos fljas mediante pagos variables. En rca li <b d, los dos cnfoques no
son nHllll:lmcntc exc1uycntcs; de hecha, las Clllpresas con freClIene!:l los lIS:lIl juntos. r.l
pago por meritos, que :'I\llllcnt'J. eI sabrio base, recanoee las contribuciones de brgo plno
de los emple.ldos; cl pago v'l ri:lble, que incluyc los bonos, recanoce los logros :lctll<llcs.
Pago variable (bonos). EI tipo m:ls camlin de p<lgo variable por cI desempciia cs eJ
bono. EI bono es una gratifi cacion ocasional renClble que no se Suma a pcriodos subsecuen-
tes, a menos que los cill pleados rnanteng:m su descmpcilo. AUIHILI e este cnfoquc e.'ituvo rc-
servado en un ticmpo para los directivos, hl s empresas fomcntall estas farmas de pago en
los ni vel es inferiores. La empresa grande gasta lin promcdio Iluyor a 30 milloncs de d61a-
res anuales en la compens:lci6n basada en el desempeilo. Del 5 31 10 por eiento de todos los
trabajadores recibe cien o t ipo de pago variable y, en empresas con mas de 500 emple:ldos.
:llrededor del 40 por ciento de estos recibc alguna fOrlm de p:lgo
Un progr:lm:l de eV:llu:lci 6n del desempeilo efi caz es un requisite previo p:lra cuaJ-
quier sistema de pago que rcnga que ver con el desempeno. Los gcrentcs POI' 10 ge neral
:lrgumentan que el pago bas:ldo en cl dcsempclio es una situacion en la que todos g:l nan
porque aumenm Ia produccion y la efi ciencia, y proporciona :J los emple:ldos deno con-
t rol sobre su poder :ldquisitivo. 0 obsmnte, los sindicatos 10 consideran como s610 una
ve rsion actu;ll de lafilosoji'n /" zflIl"bon" y /n CIIt1"dn. Segun un experto en compensa-
cion, "c1 asunto de la v(lriacion individual del pago es realmente b antftcsis del sindica-
to, el emil promete que tr.uan'i ;l wuus de la misma mancra n.>o
Pago por pieza producida. EI pago por pieza producida es lin pbn en el que los
cmpleados reciben un pago por cada ullidad que producen. EI pago por pieza producida
cs aplicado sabre todo ell cl :irea de producci 6n y operaciones. Los requisitos del pbn
incluyen cl desarrollo de esdndares de produccion para el puesto y ser cap:1CCS de medir
]a producdon de un empleado indi vidual. Un plan de pago por pie7_"l producida no serf:l
vi abl e para Illllchos puestos.
Una pregunta b:lsica que sc debe plantear ames de Ia int roduccion dc cualqui er pbn
de incentivos cs la siguie nte: "{que efccto tendrii este plan en ]a productividad y la cali-
(b d?" Aunque los defensores de los planes de incentivos no pueden g:lrantizar su exito,
los resultado con frecuencia son positi vos.
Paga basada en habilidades
1 pago basado en habilidades cs un sistema que remunera a los cmpl eados con base ell
sus h,l bilidades bbor:ll es y los conocimicntos que poseen, no por el titulo de su puestO.
El sistema suponc que los empleados que sabcn mas, son mas va liosos para b el1lpres:l y
po r 10 t:.lI\to, merccen una recompensa por sus esfuerzos en Ia adquisicion de nueV:lS h:lbi-
lidades. EI proposito de cste enfoque es impul sar a los elllpl eaclos:l :ldqui ri r h:lbilidades
adicioll:llcs que aUl11enten su va lor para b org:mi 7_1cion y mejorcn su posicion compctitiva.
Beneficios para los empleados y las organizaciones. CU<1ndo los cmpleados
obticnen habilid:ldes adicionales que son importantes para eI puesto, se benefi cian tanto es-
tas person:ls como los departamenros. Los empleados puede n recibir remuneraeiones
tanto t:lJl gibl es como int:U1gibles: inerementos sah\ri;ll es, seguridad en el cmplca, mayor
Illovilid:ld y la satisfaccion de ser m:lS valiosos. La adquisieion de habilidadcs adicionales
ta mbi en permite a los cmpleados la oponunidad de aumentar sus ingresos si n b necesi-
(b d de C:Hnbi :l r constantemcnte a un puesto de mayor nivel. Este f<l etor es Ill:i s imp() ["-
tame en un :lmbiente muy competi t ivo en eI que las oporrunidades de promocion est:l n
mis limitadas que en el pasado. Los cmpleados eon una gama mas amplia de habilidades
proporci onan :l las uni (bdes o rganiz.- cional es un mayor grade de versatilidad para !l1:l -
!lejar el :lusentismo y Ia rotaciOn.
Condiciones adecuadas. EI pago bas:ldo en h:lbilidade5 es Il1ns adecu:ldo en :H11-
bi entes donde c1 trabajo tiende a scr rutinari o y menos v:lriado, como las h:lbilid:ldes de
ensmnblajc 0 la atencion del servicio a clientes. EI pago basado en habilidades cs
usual en grupos ric nab:lja aut6nolllos U orros prOb'l":lmas de enriquecimienro del pllesto. 1:.5
necesario un gr;Ul compromiso con el desa rrollo de los recursos humanos para illl pl emcn-
ta r con exi to un progmma de este ripo. Ademiis, los empleados que participan en progmlll;\S
306 l'ilKIt Ct
CQlllpCIISndQII y prl'st{fciollt!s
Pago basado en
competencias:
Un plan de compensacion que
recompensa a los empleados pot
su experlencia dcmostrada.
Anligiiedad:
El (tempo que un empleado he
Irabajado en diversas areas en
la empress.
de pago basado en h:lhilidades debcn tener cl dcsco de crecer y aument"<lr sus Can
mielltos y capacidades. 0Ci
Retos de la administracion. AUllque el pago bas:tclo en lubilidades parec
ner para el em picador como el empleaclo,. existen algunos rcros
hi admllllStraclon. La empresa debe proporClonar las oportlll1ldades de capacitacion ad
cuadas 0 el si.stcma pue.de volverse que la investigacion ha
que un .trabaJador rcqUlcrc un de solo tr;s ,lIlOS eI ni vel moixilllO
en un sIstema de pago basado en habtlldades, ,que Illantendra motlvados a los em pie _
dos? Una respuesta es adapmr eI plan con lIll sistema de pago por desempefio. Un
adieional relacionado con e[ pago basado en habilidades es que los costos de]a nomin
aumentan. Es concebibJe que una empresa pueda rener, ::ademas de altos COStos en
tacion y desarrollo, una fuerza laboral muy costosa que posea un cxceso de habili dades.
A pesar de estas posibilidades negativas, varias empresas han logrado costos operatives
mas bajos y otras beneficios COil sus programas de pago por habilid:l.des.
Pago basado en competencias
EI pago basado en competencias es un plan de compensacion que rccompensa a los cm-
plc:l.dos por Sll experiencia dcmostrad::a. Las competencias incluye n las ha bi lidades, perc
tam bien otros factores como los intereses, los rasgos, los val ores, las aetitudes y los Con-
ceptos sobre uno mismo.
51
Aunque las competencias clave son espedficas para cada em-
presn, una compaiHn de servicius idcmificolas siguienrcs:
Ct:ntmdo /:11 fl t1"/lbftjO CIJ eqllipo. Desarrolla relaciones labora[es produc-
tiv:ls en diferentes niveles dentro y fuer.l de la organizacion.
Oriel/tndo Se cnfoc:l. en ellogro de objetivos cbve.
Dl'(licndo nl ciiwte. Trabaja como un socio tanto con clientcs internos
como extern os.
bl110Vlldo7: Genera e implemenra nuevas ideas, productos, servicios y
soluciones a problemas.
Cicio 1"fipido. Muestra una tcndencia hacia la accion y b decision.51
EI p;lgO por desempeii o se enfoca en los resultados fina les; e1 pago basado en COIll-
petencias examina como un empleado logr:l los objetivos. AlInquc las competcndas se
relacionan COil eI desempeno, parecen mas diffciles de evaluar que los resultados.
AntigUedad
La antiguedad es el tiempo que un empleado ha permanecido en la empresa, 101. division,
el departamento 0 cl pucsto. Aunque b administracion gencralmenre prefiere el desem-
peilo como la base principal para realizar cam bios en la compensacion, los sindicatos
tienden a f::avorecer la antigi.iedad. Consideran que el uso de bra ofrece un:} base mas obje-
tiva y justa para otorgar incremcntos salarial es. Muchos Ifderes si ndicales cOllsideran que
los sisremas de cva[lIacion del descmpcno son demasiados subjetivos y permiten que la
gcrencia recompense ;1 los empl eados favor itos en forma arbitT:l.ria. Como se menciono
anteriormcnte, los sindicatos recurren por 10 general a Ia negociacion colectiva para lograr
sus metas de compcns:l.eion y la aJltigi.iedad es COil frecuencia el criterio preferido.
Experiencia
Sin importar Ia naturaleza de la tarea, 101. experi encia tiene el potencial de aumentar la
capacidad de descmpcfio de una persona. Sin embargo, esta posibilidad sc materiali za
solo si la experiencia adquirida es positiva. EI conocimiento basi co es un prerrequisito
para el usa eficaz de la experiencia de una persona. Esto es eierto para una persona que
empie7..3 a jugar golf, aprender un idioma extranjero 0 diri gi r personal en organizaciones.
Las personas que expresan orgullo por sus :lfios de experiencia gerenci :l. 1 pueden tener
senti mienros fundados, pero solo si su experiencia ha sido benefic:l . Los que han sido auto-
crams durante varios alios probablemente sc darfan cuenra que una empresa Forume 100
no valorarfa mucho su experiencia. No obstante, la experiencia es a ll1enudo indispensa-
ble para obtener 1a perspicacia necesaria para desempeih r muchas tareas.
tJ.PIlUln fjUEU[ COlllpwsncioll 307
Un aspccto n: iaLiv,tlllcntc nuevo de 101 cxperi cnci,\ con rc:l:l cio n <11 \';1101"
nal proviene de ]a creaci6n de una nueva economfa. ,Como h:lrf:l mcjor las en un
mundo ciberneti eo en comparaci6n can Ia economf:1 :mtigu:l? Actu:ll mcnte, es posih1c
que la expericncia se convierta en algo irrelcvante. Con todo, los emp1c:ldos rcciben un:l
compensaci6n por su expcri encia y la pr:kt ica se justi ficll si csta es positi\':l \. rclc\":1!HC
para cl trabajo. .
Membresia en la organizacion
Los cmpleados reci ben algunas partes de la compensaci6n sin importa.- el tr:lb:ljo cspe-
cffico que desempcnan ni su nivel de productividad. Las rcciben simplcmclll'c porque
son miembros de la organizaci6n. Por ejcmplo, un tr:lbajador promed io que ti ene li n
puestO en elnivcl salarial I puede recibir el mismo numero de dfas de \";l c:lciones, el mismo
monto del seguro de vi(b y el mismo reembolso por gastos educativos quc lin cmpic:Hio
de un nivcl superior que tienc un puestO clasifiC:Hlo ell eI nivel sa brial 10. Dc hecho, cl
trabajador que esti en eI nivel sabri al I puede obtell cr mas dias de vacaciones si ha perm;1-
necido en la empresa durante mas ri cmpo. EI prop6sito de las rCn1unemciones que se b;ls:m
en la membresfa org:mizacional cs mantener un alto gr:ldo de csrabilidad en 1;1 fuer!.3 hlho-
ral y reconocer su Icaltad.
Potencial
EI potencial cs inuti l 5i nunca se rea liza. No obstante, las org:mi7.:H:iones pag;1n;1 algu-
nos individuos con base en su potencial. POl' ejemplo, para atrJer j6venes tal cmosos a hI
empresa, cl program a de compensaci61l toral debe 5er atractivo para los que no ticncn
expericncia 0 ninguna capacidad inmediara para desempeibr diffcil cs. Muchos Cln-
pleados j6venes reciben un buen sal;1rio, no por su capacidad par;1 realizar una conrri bu-
ci6n inmediat:l, sino porque ti encn el potencial de ilgrcga r va lor a Ia empresa como
profesionales, stlpervisores de primera linea, gerclltcs de compcnsaci 6n, viceprcsidcntcs
de m;1rkcting 0 incluso probablcmente como directores gencrales.
Influencia politica
Las empresas no deben permitir que la inAuencia poHtica sea un factor para detcrminar la
compensaci6n econ6mica. Pero, negar Sll existencia serfa poco realista. Por desgr:l ci;1 ,
cxistc algo de cierto en cl siguiente dicho, "no es 10 que s:l bes, sino n qaic1I conoces". En
las organizaciones de negocios, gubcrnamcmales y no Ilicrativas, eI poder 0 intlllencia
polftica de una persona puede detcrminar las decisiones de pago y promoci6n en divcr-
sos grados. Para un gcrente, puede scr normal favorecer a un amigo 0 J>aricnte al otar-
gar un incremento sala ri al 0 una promocion. Sin embargo, si la persona qll e reci be Ia
remlilleraci6n no 10 merece, el grupo de trabajo se dara cucnt:l pronto. EI resultado puedc
ser devastador para el estado de animo de los cmpl eados.
Suerte
Sin duda, h;1 escuchado la expresi6n, "es bueno estar en el lu!,rar y el momento correctos".
Hay algo mas que una simple verdad en esta afirmaci6n cllando se trata de la compcnsa-
ci6n. En las cmprcsas, se presentan oportunidades conrinu;1llleme. De manera realista,
los gcrentes no pueden preyer mllchos de los cam bios que ocurrell. Por ejemplo, , Quien
podda haber sabido que el agente de compras Joe Flynn, un hombre de edad madur:l
aparentemente S;1no, mori rfa repentinamente de un :Itaque c;1rdiaco? Aunque la emprcsa
hubiera capacitado a varios gcrentes para cI pucsto de Joe, ninguno habria tenido b C".l pa-
cidad para asumir inmediatamente una mayor responsabili dad. La pcrsona con m;1yor
experiencia, Tommy Loy, tiene solo seis meses en Ia emprCS:I. TOlllmy fue :lsistcnte de
compras de una empresa competidora durante cuatro anos. Debido a esta ex peri en cia,
Tommy recibe Ia promoci6n y el aumento de la compensaci6n econ6mica. Loy
fue afortl.lnado; estaba en el lugar y el momcnto corrccros.
Cuando se les pidi6 ados dircctores generales que expli c;1nm las razoncs mas illl -
portantes de Sl1 exito y eficacia como geremes, rcspondi eron honcst;lmente. Uno dijo,
"e1 exito es est;lr en ellugar y elmomento corr-cctos y ser J"ecGlIoddo C01ll0 tllgllim 'file ,ime
1(1 CIIp/uir/fld de '01llm' decisiones 0P01'f1/1111S. T.1mbien depende de tener una buena comun i-
caci6n con las personas, buenos antecedentes operativos y el conocimicnto de c6mo
308 P UH C INC 0 COIllPf.'IIS(lcioll y presfndoll es
WJl) OBJETIVO
Expli car la compensaci6n
para grupos especiales.
-
desnrrollnr 01 personal". El otro responJ iu, "uutllve mi puesto acru:! l pa r eSt;l r en ell
gar y cI momento correctos COil /111 bisto1'inl (II' CII1IIpli1 c01l11li (Tnbtljo" . Ambos cjccutiv U
reconocen la importanci:! de b suerte en combinilcion con la cap:lcidad de Jograr
tados. S.us expcrienci as apoyall la idea de (lue la suertc funeiona sobre todo para los QUe
son cfielentcs.
Compensacion para grupos especiales
La compcnsacion para varias grupos de empleados mcreec una atcnci6n especial. Entre es.-
tos grupes esd. n los equipos, toda Ia organi z.1.cic n, los profes ionales, los empleados de yen.
tiS y los tmb:lj:ldores cvclltuales. A.Il:lli z<1rcmos 1<1 compensacion de ejeeutivos en Otra secti6n.
Pago basado en equipos
Dado que eI desempei'io de los equipos esta integrado por esfuer7..0s indi vidual es, eada
empl eado debe scr reconocido y recompensado por sus aportaciones. No obstante, para
que un equipo funci one COil eficacia, las empresas deben proporcionar uml recompensa (lue
tambien se base ell cI desempeno general del equipo. EI cambio de Ia estr\.lCtura de com.
pensaci6n de una empresa de un si!;tema basado en individuos a uno que implique el pago
basaclo en cqui pos puede diU excelentes resultados. Al h<1ccr es to, una cmpresa pucde
mejorar su efi ciencia, producti vidad y renrabilidad. Sin embargo, realizar eI camhio no
es para los debiles y no fun ciona para todas las Una en cuesta realizacb por
Forfw/e a 1,000 corpol"<lciones indi c6 que cn 1990, alrededor del 59 por cicllto de las em
presas encuestaclas empleaba un sistema de compensaci6n basado en equipos. Esta cifra
aumento al 80 por eiemo para 1999, siendo este el ultimo ailo del que exine in forma.
cion disponible. Pero est;ls cifras no signifi can que la compensaci6n basad a en equipos
se use en todas las :i reas de las empresaSj solo significa que se usc en al guna parte de la
orgfllli zacion. Casi ninguna empreS;l tiene una compensacion basad a en equipos como
lIIl il practka general para toda la cmpresa.
Sl
En Can:lda, mas del 30 por ciemo de las empresas ha implcmentado planes dc pago
variabl e a pesar de la oposici on de los lfderes sindi eales. Estos planes cOlllumll cnte re-
compensan ci desempefio de un equipo, grupo 0 indl1SO cl de toda 1<1 emprcsa, mas que
el de los indi viduos. En eS[Qs planes, a los empleados se les ofrece una compensaci6n
adi cional si b organizacion cumplc con las mctas de rentabilid,ld y desempeno. Son mas
efic,lces cUfl ndo se rcconocc una relaci6n clara entre el desempeno y el exira de la elll-
presa. Los planes dan como resultado un aumemo de la proclunjvidad, un ambi eme la
boml milS seguro, lUla mejor cOlllprension del negocio de pa rte de los empl eados y menos
riesgo de que los empleados pierdan eI salario base. Si se disenan e implementan ade
cU:l cl amente, los planes de incentivos producen ni veles de desempeno mas altos.
H
Ventajas y desventajas. Los illcenti vos para equi pos ofrecen tanto ventaj :ls co
1110 desvenmjas. En el aspeeto positivo, las empresas tienell mas facilidad para dcsarro-
liar estandares de desempeno p;lra grupos que para indivi duos, ya que hay mcnos
est:indares que dcterminar. Adem:is, es mas probable que ]a prodllcci6n de un equipo re-
fl eje un producto 0 senrici o completo. Otra venraja es que los empleados esran mas dis
puesros a apoyar a los dem:is y a trabaj ar de. manera coopcrativa si la org,lIl lzacion basa
las compensaciones en Ia producci6n del equipo.
Una desventaja potencial de los incentivos para equipos se relaciona con los emplea-
dos que denen un desempefio excelcnte. Si estes trabaj adores percibell qlle contribuyen
mas que otros empleados del grupo, pueden sentirse inconformes e irse de la empresa.
Un ejemplo de pago basado en equipos. Unis)'s ofrece un ejemplo del pa-
go basado en equipos. Esta empres<1 ha re<1 lizado cambios dr:isticos en la forma de traba
jar de su personal. En la empresa, ha), mas de 140 personas organi zadas en 10 equipos
en su ofici na de Bismarck, D<1kota del Norte. Estos equipos reali zan varias funciones
cootables, como las cllentas por pagar de la cmpresa y los reembolsos de viajes de nego-
cios de los empleados. Cad;l equipo se ocupa de todo un proceso, desde abrir el correo
hasta cmiti , cheques, y busca internillllcllte soluciolles para cualqui er probl ema que en-
cuentre. Todos los empl eados reciben un salario base ademas de un pag-o por el desem
peno de su equipo. SS
- --
-
participacion de ulilidades:
Un plan de compensadon que
consiste en la distribucion de un
po,centaje predeterminado de
laS utilidades de la empresa a los
emp&eados.
Participaclon de ganancfas:
Planes para rela
cionar a los empleados con la
productividad de la empresa y
proporcionar un pago de incenti
vos basado en el mejoramiento
del desempeiio de la empresa,
cnrnulu NU[!lf CQIII/JCIIsncioll 309
Planes para la empresa completa
En el beisbol, no se juzga:ll cquipo pOl' su Llnzador estl'cl b 0 sus gr:ll1dcs j:udincros. EI
criterio del cxito es eI dcscmpeilo general del equipo, es deci r, stJ rcgisrro de juegos ga-
nados y perdidos. En los negocios, los planes p:tra Ia emprcS:1 compler:l ofreecn un:l :11-
tern;niva posibl e a los pl:lncs de incentivos <1n<11i7.ados anterionnenrc. Las organizaciones
b:tsan normalmelltc los pi<Jnes p:ua 1a cmpres:l complct'l en 1;1 productivicbd, los :lhorros
en costos 0 Ia rcntabilidad. Para ilustrar el conceplO de los planes par:1 I:l empres:l com-
pleta, :lJ1alizarcmos prirnero 101 parricipacion de utilidades)' despucs un pbn de panici -
p:lei6n de g:mancias (gainsharing) conocido como Plan Scanl on.
Participaci6n de utllidades. La participacion de utilidades es un pl an de com-
pensaci6n que consisre en Ia distribuci6n de un porcemaje prcdererminado de hi s lItili-
dades de la ernpresa a los empleados. Muchas empresas lltiliz:m este tipo de plan para
aline;!\" los interescs de los empleados con los de In cmpresa. Los plnnes de particip:1cion
de urilidades :l)'udan en red uta 1', motivar y retener a los empl e3dos, 10 que gener:l lmente
incrcmenta la productividad.
Existcn algunas varia ntes de los planes de participaci6n de uti lidades, pero hoy en
dfa, sc usan tres cipos basicos de pbnes: parti ci pacion de utilidades corrientcs, partici pa-
cion dc utilidades diferidas y plancs combi nados.
56
Los plnnes (017';('111I'S afrcccn a los empleados un pago en efecrivo 0 en
,Icciunes tan pronto como sc dctcrmilhlJ1 hi S utilieltldes.
Los plnll fS difcridos consisten en colocar bs contribucioncs de b em pre-
sa en un fideicomiso irrevocable, ,Icreditado a las cuentas individuales
de los empleados. Los fondos normalmente se invierren en va lores y
estan disponibles para el empl eado (0 sus sobrevivienres) :11 momento
de su rctiro, ccse 0 mllertc.
Los plnnes colllbh1lfdos pcrmitcn a los empleados recibir el pago de una
parte de su participacion de utilidades de maner,l corriente y, al mismo
ci empo, diferir oera parte del pago de su particip:lcion.
General mente, la mayorfa de los cmplcados de ri empo compl eto se inc1uyen en el
plan de participaci6n de u.ti li dades de una cmprcsa desput!s de un periodo de espera de-
terminado. La ,l dquisicion de los derechos de posesi6n derermina el monto de lflilidfl(Jes
que un empl e:1do posee en su cuenta. Las cmprcsas determinan can frecucncia esra su-
ma de mancra gradual. Pa r cjemplo, un emplcado puede adquirir eI 25 por dento del
dcrecho de posesi6n despues de permanecer en eI plan durante dos anos, cl 50 por cicn-
to despues de tres aiios, el 75 pOl' cienro despues de ClIatro aiios y el 100 por ciento des-
pues de cinco linos. Este enfoque gradual h,lcia Ia adquisicion de los derechos de posesion
motiva a los empleados a permanecer en la empresa, reducicndo asi' Ia rotaci6n.
Entre los rcsultados de la participaci6n de utilidades estan el aumenro de la eficien-
cia y 101 reduccion dc los cos tos. Sin embargo, el aumento de popularidad que en anos
recientes h:m tenido los planes de contribuci on definidos (que se <I n:lliz:lnl n en el capiru-
10 siguientc) ha reducido el crecimiento de los phmcs de participacion de utilidades. Ade-
mas, las va ri aciones en las utilidades plantean un problema especial. Los cmplcados se
IHleden mol cstar cuando se acosrumbran a recibir la compcns.'lcion adicional de Ia parti-
cipaci 6n de utilidades y desput!s no hay una utilidad que com partir.
Un problema basico dcl plan de participaci6n de uti lidades es que los receptores rara
vez saben con precisi6n c6mo ayudaron a gencf<lr las utilidades mas alia de cumplir linicJ-
mente con sus trabajos. Y, si los empleados siguen recibiendo un pago, lI eg-min a esperarlo
y :1 depender de <': 1. Si no s:lben 10 que han hecho para Il1crecerio, pueden vcr cl plan como
un programa de ayuda social y la actitud de propil!dnd deseada puede no Illaterializarse.
Participacion de ganancias (Gainsharing). Los planes de participacion de
ganancias, diseiiados para relacionar :I los ernpleados con b productiviclad de la emprc-
sa, proporcionan un pago de incentivos basado cn el mejoramienro del desempeno de la
empresa. Es uno de los pla nes mas popub rcs para la cmpresa compl cta. EI objcti vo de
hi p:lrticipaci6n de gananci as es enfoca rse en el mejoramiento de III eficiellcia de cOStas,
reducci6n de costas, el mejoramiento de la produccion total}' el aumento de 1:1 rcnrabl-
lidad. La parti ci pacion dc gananci as ayuda a ali near 101 estrategia de rec:ursos hUllla nos de
3/0
CQ1/IpcIIsncioll y P,-el"!flC;OIlCS

Plan Scanlon:
Un plan de participacion de ga-
nancias que proporciona una
gratificaci6n econ6mica a los em-
pleados por los allOflOS en cos'
tos laborales oblenidos como
resultado de sus sugerencias.
tloa cmpres,l con Sll csrratcgia de I1ce-ocio<;. 57 I ,no; pl :1I1(,5 de p:trti cipaci6n de g:m:lttcias
(collocidos tambien como incentivos de produ<: ti vi<bd, incentivos de equi pos c incenti_
vos de parti cipacion de rcndimientos) sc refi eren gcncr:l lmenrc il planes de inccntivos
que incluyen a muchos 0 a todos los cmpl eados ell Ull esfucn.o comun p:lra lograt los
objeti vos de dcscmpclio de 1<1 cmpres,l.
NYF, un distribuidor privado de hardware clectr6nico con 5cdc en New Jcrscr, dcs_
cubri6 que su programa de aclministmci6n del descmpeiio estilliulaba 13 creatividad de b
empres:l. y Ie permit!a ut ili7 .. 1r los conocimi enros, las habilidades, b ncxibilidad y cl dina.
mismo de sus cmpleados. L:l pieza ccnt r:ll del sistema de gcstioll del descmpelio de NYF
es la participacion de g,lIl,mcias, quc inc1uyc una medid,l economic;) )' un proceso de rctro-
alimcntaci 6n y adem as supervis.l el rendimiento de Ia emprcS:l y des pucs distri buye hi s
ganancias en fonna de bonos en el 1ll0lllell{0 adc<"1Jado. Debido al prOb>T'<lIll:l, los emplc;ldos
piensan COIllO empresarios)' rolllan di:lriamcme dccisiones que afect.lIl el rendimicnto
de]a cmprcsa. Entienden como sus decisioncs afcct,l n el rendimiemo de la empresa)'
conffan en que]a administfacion resp:lldara cst.IS dccisioncs.
58
Joseph Sc.:mlon desarrollo el pri mer plan de panicipacion de ganancias durante ]a gran
depresion, cI cual sigue siendo un enfoque exitoso hacia el incentivo de grupos, sobre todo
en empresas pequenas. EI Plan Scanlon proporciona un pago a los emplcados pa r los :lho-
rros en costos laborales obtenidos como resultado de sus sll gerencias. integnl(los
por empleados y gerentes cvaluan est:.IS sugerenci:'ls. Los que p3nicip,1Il en CStos phliles calcu-
I:m10s aholTos t'OIllO una proporci6n entrc los costos de b nomi na y el valor de las venr.1S de
10 que csa nomina produce. 5i la cmprcsa CoS C"dpil l. tit:: rt::ducir los COStoS de 13 nomina me-
diante el incremento de la en.ciencia opcrativa, com pane los ahorros con sus cmpleados.
Los planes Scanlon no son sO!;llllente sistemas de incenth'OS economicos, sillo tam-
bien sistemas para un;l :ldministraci6n p;lrticipativ'l. 59 EI Plan Sc,ll1lon incluye la coope-
raeion emre la direcci6n general ), los tr;l baj:ldorcs. 13 solucion dc problemas en
colaboraci6n, el t rab:'ljo en equipo, Ia confianza, la participacion de gananci:ls, Ia "adl11i-
nisrraci6n a libra abicrto" y ellider;lzgo de los fun cionarios. Los Cliatro principi os b:1.si-
cos que dest:lca son los si
b
'll icntcs:
60
'1. /del/tit//ld. Panl concentr;lrse en hl partidpaci6n dcl personal , la mi -
si6n 0 el proposito de la empresa se debe definir con c1aridad.
Cffpncidnd. EI plan requiere los est:.lll(bres mas altos de comporta-
miento bboral y un compromi so continuo con 1.1 excelcncia.
3. pffrticipacion. EI plan proporciona un mecmiSlllO p:'lr;l US;lr hi s idc,ls de
empleados expenos y t radllcirbs en mejonlllliencos de la productividad.
4.. EqllidlllJ. La equidad se logra euando los t res principalcs grupos de in-
teres (empleados. clicntes e inversionistas) comparten economicamentc
los incrementos de h prodllctividad que son resliitado del program;l.
Emprcsas como Herman Mi ll er, Ameritech, Martin IVLtri elta , Donnelly Mirrors,
Morotola y el Hospital Bcth Israel de Boston reciben los benelicios del Pl an SC:'lIllon.
Estas elllprcsas han creado medios forillaies de panicipacion p:lra solicitar sugerenci.ls y
com parten [as ingresos que resultan del aUlll ento de la product ividaci. Los cstudios de
participaci6n de gamlllci;"ls indican que las empl"esas que Us.1n estos planes tienen un au-
mento de b prodll ctivi dad del lO al 12 por cienro anu;11.61
Compensacion para profesionales
La Ley de Normas Laborales J usms define a un profcsional como un emple;ldo Cll}"l tarea
principal es un t ra bajo que requiere un conocimiento superior en un C.lI11 pO de la ciencia
o del aprendi7":'lje, un trabajo como maestro en una institucion educativa 0 un trob;"ljo en un
campo reconocido de b actividad artistica.
6
! Como ejempJos de profesional cs exentos
que trabajan con freeuencia en la industria est an los cientificos, ingenieros y contadores.
Inicialmcnte, reciben un salario por el conocimiento que aportan :l 1<1 Sin
embargo, parte de este conocimienro se vuclve obsoleto gradualmente y sus salarios refle-
jan esta situaci6n. En ocasioncs, esto implIlsa a los profesionalcs a ingrcsar a la administra-
cion para gallar mas dinero. Un problema con estc cambio es que muchos no tienell el
perfil para desempenar una funci6n gerencial. Para resolver estc ddem,l potenc';II , ,llgul1;lS
organizaciones han creado una tmyectQ";a de compl'l1Jf1ciol1 dl/af. Este enfoquc proporciona
!;lil'lIiull l'II4t
Compf'mncioll J II

IIna estructllra de pago distillta para los profesionales, que sc trao;hlp:l ('n P:lrt(' ('on 1:\ es-
tructura de pago de b alta gerenci:l. Con este sistema, no es nccesario que los profesio-
ll:ll cs con un descmpefio :llto ingresen a niveles directivos P:lT:l obtener un mcjor p:lgO.
AIgul1 :l s cmpresas cnfrenta n un problema grave cuando un profesiollal muy compctcntc
y cficaz sc sicnte impul sado a convcrti rsc en gerente para obtenc!" un s:l l:lrio nJ:ls alto V
no tiene b capacidad para descmpeii arse bien en este papel. .
La naturalcz:l inest:l ble de los puestos profes ionales y sus s3 1;1 rios produce Ull gr;lll
cnfasis en los datos delmcrcado panl la determinacion del valor moneta ri o cl e los
Esto ha ocasionado el uso de curvas de madurez que reflejan la rclacion entre b compen-
sacion profesional y los :lnos de experiencia. Estas curvas de madurez muestran un :lcelc-
rado incremento del salario durante ci nco a siete ailos y despues un incrememo m:is
gradual a medida que la obsolescencia tecnica crosiona el valor de los puesros.
63
Compensacion para empleados de venlas
EI diseii o de programas de compensacion para empleados de ventas impli c'l aspectos uni -
cos que se deben considerar. Par est;l razon, esta tarca debe pertenecer al equipo de vell -
tas mas que al de rccursos hum:lllos. No obstante, muchas pdcticas de compensacion
gener:l l se aplican a los puestos de ventas. Par ejemplo, cl comenido del puesto, el valor
relativo del puesto y eI valor de mercado del puesto son factores rclcvantes.
EI enfoque de sa/mio ,lin'ao es un extremo de la compensacion de ventas. En cste
metoda, los vendedores reciben un salari o fijo sin importar Sll5 ni velcs de vcntas. Las or-
ganizaciones usan el salari a directo principalmente para desracar el servicio continuo del
producto despucs de la venta. Por ejemplo, los representantes de vcntas que tienen trata
con el gobicrno federal reciben con fr ecuencia esta form:l de compensation.
E.n eI otro extremo, la persona cuyo pago es determinado totalmentc como un por-
centaje de b s vemas recibe una WlIIisiOIl din!cta. 5i cI vendedor no realiza vcmas, la persona
que trab:lja bajo comision directa no recibe nillgUn pago. Por otro lado, los reprcsentantes
de ventas muy productivos pueden ganaf mucho dinero con estc plan.
E.ntre estos exU"emos existe una interminabl e variedad de combi naciones inregradas
en parte POI" 1m solorio y n1 pmu pmlll1fl (()lIIisioll . Estas posibilidades aumentan cU:lIldo una
empresa agrega v:lrios tipos de bonos al paquete basico de compensacion. E1 enfasis que
se da a la comision 0 al salario depcnde de varios factores, elltre los que csmnla fil osotla de ]a
organizacion hacia el servicio, b n:ltural eza del producto y]a cantidad de tiempo que se
requiere para cerrar una vema.
Adem:is del salario, las comisiones y los bonos, los vcndedores recibcn can frecllenci:l
orras formas de compensaci on que tienen la intencion de servir como incentivos aclici,,
nales. Son comuncs los concursos de ventas que ofrecen productos como reproductores
de DVD, computadoras portati les 0 vacaciones con gastos pagados. 5i alguna caracterfs-
rica distingue a ]a compensacion de ventas de otros programas, estl caracterfstica es el en-
fasis en los incentivos. Se puede rebcionar usualmentc cl volumell de ventas con personas
espccificas, una siruacion que fomenta cI p'lg0 de incenti vos. La cxperi enci;l de much os
anos en priicticas de compensacion de vcntls apoya el conccpto de relacionar directamente
las recompensas con el desempeno.
EI problema asociado dunll1tc mucho tiempo con eI c:ilculo de diversos bonos desapa-
rece cll ando un software automatiza el proccso. Al parecer, las empresas consideran que
vale la pella pagar el costo p:lra lograr un sistema simplifi cado que determine, manej e y
rastree los planes de compensacion de incentivos. EI software permite eval uar el desem-
peno de vcntls con mayor precision, como la ca pacidad para Illcdir facrores como bs lltili-
clades brutas por linea de faCtllfaci6n, ]a rentabilidad por cliellte, ]a rentabilidad por
producto y los costas de ventas como un porcentaje de las util idades brutas por terrirorio.
La tecnologia ha heeho posible al inear el sistema de compensacion de ventas con la estr.l-
tegia corporativa y recompcnsar los comportamientos que influyen en el resulrado fiml1
del anal isis fi nanciero.
Compensacion para Irabajadores evenluales
Los trabajadores eventual es contr:ltados a traves de una agencia de cmpleos 9ue son
lIamados cuando se requieren sus servicios ganan menos que los C!mpleados tradl cloll:lles.
Comunmente, los trabajadores eventuales que son contratistas independi entes
mas. Sin embargo, am bas c1ases de tr:l bajadores eventuales reciben menos prestaclOnes,
J1 Z P nil It CI N C. COlllpeJlSflciQIl Y presltlciOllU

Explicar c6mo se
determina la
compensacion de
ejeculivos y los tipos
de esla compensaciOn
[HR]
Tebi\Wisdo1ll
Towers Perrin
www.towers.com/
towers
Esle silio Web pertene:ce
a una empresa global ce
adminiSlraci6n y
consultorla de recursos
humanos que ayuda a las
organizaciones a manejar
sus inversiones en
personal para lograr
mejoras en su rentabilidad.
5i es que reciben ulguna. Como se analiZQ e ll cl capitulo 5, la flexibilidad y los COStos 1T1'
bajos para el empleador son las ra'l.Qnes principales para cI aumento del cmpleo de
bajadores eventuales. Un problema de compensacion inherente tienc que vcr can Ia equi_
dad intern:!. Sc pueden tener dos empleados trabajando juntos. Uno es lin emplcado
eventual (temporal) y el otro un emplcado regular; ambos dcsempenan las mismas tareas
o mrCaS casi identicas, pero uno gana mas dinero que el otro. Un enfoque par,l resolver
esto es que ]a empresa fomemc 13 idea de que los empleados temporales constituyen una
reserva de candidatos para puestos mas permancntes. 0 la empresa podrfa vender Ia idea
que ofrece a los cmpleados oportunid3dcs para adquirir nabil idades mas negociables que
las que obtendrfan en situaciones tradicionales, :lUmentando asi la seguridad de sus ca-
rreras./H Estos enfoques pueden nmcion3r a no.
En ia mayorfa de los casos, los trabajadores eventuales perciben un salario mas bajo
y tienen menos posibilidades de rccibir prestacioncs de atencion medica 0 de retire que
SlI S eomrapartes permanentes. Esta disparidad en salarios y prest:lciones puede
n:l r demandas que solicitan protecciones legislati vas para los trab3jadores evenruales.
gunas propuestas han exigido la enmicnda de Ia Ley de Normas L3bor31esJustas y de la
Ley de Licencia por Razones Meclieas y Familiares para que los t rabajadorcs evennlales
sean candi dates p3ra recibir coberNra. D3do que una ventaja de usar trab3jadores cven-
Nales es reducir los COStos de la mana de obra, las acciones anteriores podrfan disuadir a
los cmpleadores de contratarlos.
6S
De todas las areas de compensacion, la compensacion de ejecutivos es especialmenre
dWeil de detenninar. 1 puesro del ejecuti vo es Illuy diferente de los demas puestos de una
empresa, sobre todo en cuanto a la responsabi lidad. Esm diferencia cxiste particularmente
en el puesto del director geneml. A continmu.:ion, anali1.3mos la singlllaridad de la compen-
sacion de cjeclltivos.
Compensacion de ejeculivos
L3S habili dades de los ejeclltivos dete rminan en gran parte si una emprcsa prosperara,
sobrevivi d 0 fracasara. 1 programa de una emprcsa par:l compensar a los ejecll t ivos es
un factor fundamental para atrae r y retener al mejor talcnto di sponible. Por 10 tanto, a
peS3r de la crft ica crecicnte del p3g0 cxcesivo a ejecutivos que se l1lenciono al inicio de
este capItulo, cs vital proporcionar una compensacion adccllada a estos directivos.
Determinacion de la compensacion de ejecutivos
EI discfio de un paquete de compensacion para ejecutivos comienza con la determina-
cion de las metas dc la organizaci6n, sus objetivos y el ticmpo para lograrlos. Es conve-
nientc reci bir consejo sobrc las implicaciones fiscales y contables tanto para el ejccutivo
como para la emprcsa. Los elementos principales de la compensacion pueden incluir
acuerdos de empleo 0 indemnizaci6n por cese, compensaci on de incentivos y pl:mes de
retiro complementa rios.
66
EI paquete para los ejecuti vos depende de la magnitud de Ia
responsabilidad, eI riesgo lei esnlerzo que :lsumc eI director general como una fundon
de la escala de la empresa. 7 Las organizaciones cOlllllll mente prefieren relacionar el cre-
cimi emo del salario de los gerentes de nivcl mas alto con las tasas de mercado y el de-
sempeiio corporativo general, incluyendo el va lo r de mercado de la empresa. Para el
siglliente nivel de la administraci6n, tienden a int egrar ei desempeiio corporativo gene-
ral con las tasas de mercado y aspectos internos con el fin de determinar el salario apro-
piado. Para los gerentes de ni veles inferi ores, las tasas de mercado, las relaciones salariales
internas y el desempeiio individual son factores decisivos.
En general, cuanro mas alto SCa eI puesto gerencial, sera mas diffeil definirlo debido a
la di versidad. Las descripciones se enfocan en resultados pronosticados mas que en las ta-
reas 0 la ma nera de !l evar a cabo eI t rabajo. Por 10 ta nto, el valor de mercado puede ser cl
mejor enfoq\le general para determinar la compensacion de ejecutivos. Aunque cl mercado
respalda un salario alto pam [os gerentes, cl monto puede parecer Inuy alto. Si n embargo,
los gercntes de ni vel ejeclltivo representan un relativamente pequcno de la fuer-
1.3 laboral total yel impacto general en los costos laborales totales es reducido.
Al usar los va lores de merc3c\o, las organizaciolles \Iti lizan los datos de cncuestas
salariales para determinar los niveles salariales de un grupo representativo de puestos.
Estos datos estin disponibles en Fuentes como Wi lliam 1\:1. Mercer, Worldat\;Vork, To-
wers Perrin, Hay Associates y Hewitt Associates.
r:r.! IIUlY rmtvE Compcm"nriolf 313

r;;;n opcion de compra
I de acciones:
Un plan de incentivos en el que
los gerentes pueden comprar un
monto especlfico de acciones er
su empresa en el futuro al precio
del mercado corrienle 0 por de-
baio de este.
Ti pos de compensacion de ejecutivos
La compensaci6n de ejccucivos incl uye a menudo ci nco elementos b;isicos: I ) s;lb ri o 1);1 -
se, 2) incentivos de corto plazo 0 bonos, 3) incentivos de largo plazo y ;lpreciacion del
capital, 4) prest:lciones para ejeeutivos e 5) incentivos adicionales.{,R Debido a los C;llll-
hios que h;m ocurri do en Ia legislaci6n fi scal y la economla, el enElsis en cacb uno de cs-
tos etementos mmbi en cambia. POl' ejempl o, la depresi6n del merC;l do de v;l lores ;1
principios de la decada del 2000 centr6 1a atenci6n en eI efectivo y I:t desvi6 de la opcion de
compra de 'lcciones.
Salario base. Aunque no constinlye la parte mas grande del paquete de cOl11pensa-
ci6n del ejecuti vo, el salario es obvi:1 mente importante, y:1 que es un factor que determma
eI estandar de vida del ejecuti vo. EI salario ram bien proporciona Ia base para Otr";lS form;ls
de compensacion; por ejemplo, puede determin:1 r el monto de los bonos y de ciertas
prestaciones.
Incentivos a corto plazo 0 bonos. EI pago de bonos reAe;a la creencia de la
administraci6n en el valor de estos como incentivos. La popularidad de este componen-
te de la compensaci on ha aumenmcl o r:ipi damente en los ulti mos aoos y hoy en dfa, el
90 por ciento de los ejecutivos recibe uonos.
69
Incentivos de largo plazo y apreciacion del capital. La opcion de com-
pra de acciones, en la for ma de una compensaci6n dife rida, sigue sicndo un componente
importante del de ejeclitivos.
7U
Sin embargo, en un mercado de vatores en decl ive,
cuando eJ precio de mercado de muchas acdones esd por debajo del precio de cjcrcicio,
esra forma dc compensacion no es ta n atracti va, por 10 menos a corto plazo.
71
La opci 6n de compra de acciones es un incentivo de largo plazo disenado para inte-
gral' los intereses de la admini stnH.: i6n con los de la orga ni zad6n. P;u a garanti zar esta
integracion, algunos conse;os de admi nistraci6n exi gen sus ejecll tivos que conscrven
algun:1s de las acciones de la empresa. Aunque cI "alor motivacional de Ia propiedad de
;lcciones p,l rece 16gieo, 1:1 investigaci6n sobre eI tcma no ha side eonduyeme. Un punto
de vista es que las concesiones de opei ones de compra de acciones no logran que los eje-
cutivos pi ensen y ,lctuen como aeci olli stas. Los haee pensar y actual" como tencdores de
opciones, con una perspecti va de menor pla. zo que Ia. de los accionistas. Una alternativa
recomcndada es proporcionar paquetes que ind uyan efectivo de largo plaza e incentivos
de ,lcciones Vill CUlados a las metas princi pales de b organi zation, basando mas L1s opeio-
nes en el desempeiio.7
1
Mas adelantc en este c:lpftulo anal izaremos Lin "pla n de opci6n
de compra de acciones indcxadas".
Planes de opcion de compra de acciones. Existen v3rios tipos de planes, pe-
ro eI tipieo plan de option de compra de acciones brinda :1 1 ge.-cnte la posibilidad de eOlll-
prar un momo espedfi co de acciones en el futuro al precio del mercado corri ente 0 pa r
deb3jo de este. Esta fonna de compellsaci6n es convcniente cu.'mdo los prccios de las accio-
nes estin a Ia al za. No obstante, los planes de opcion de compra de acciones presentan des-
vent:ljas potend:11es. Un gerente pllede scntirse incomodo al invertir dinero en la misl1la
organizacion donde desarrolla un3 carrera. AJ igual que con I .. participacion de uti lidades,
este metOdo de compcns:lcion es popular cuando una empresa es exitosa pero, durante
periodos de declive, cuando caen los precios de las acciones, los participantes plleden desa-
nimarse. Sin embargo, existcn va ri as razones v:i lidas para indui r la propiedad de acci oncs
en los planes de compensacion de ejt'CUti vos. Ademas de ali near los intereses de los emplca-
dos con los de los aceionistas, la 1Y't enciol1 de ejecuti vos cOl1stituye tambicn un factor.
EI proyecw de ley fi sc:l 1 de 1993 impulso a las empresas a proporcion;lr opciones de
compra de acciones y esto autnent6 la moti vacion para otorgarlas. No era necesari o re-
gistr:l r el costO de las opciones de compra de acciones como un gasto contra ingresos en
los estados de resultados, 10 que las volvio extremadameme populares entre los cmpl ea-
dores. EI mercado de va lores en auge de Ia dccada de los noventa nllllbi en hizo sentir fc-
lices a los ejecutivos, aunque fe li cidad di smin uy6 con el decli ve de la ;l
principi os del ana 2000.
Con muchas acciones devaluadas, el efectivo se ha vueho mas importante que la 01' -
cion de compnl de acciones. Adelllas, varias empresas han tom;ldo medid;ls en forma vo-
Juntari:l para reAej ar los ingrcsos con mayor eX:1ctitud. Por ejcmplo, Coca-Cohl COI11P;u, y
fue una de las primeras empresas en comcnzar a registrar como un gasto b s opciones de
314 f" It flljr.fJ C01llPCIISffcio1lY pycstociom:s

Plan de opcion de compra
I de acciones indexadas:
Un plan de opciOn de compla de
acciones que mantiene a 105 eje'
cutivos en un estandar mas alto
y requiere que el incremento de
la compensacion con acciones
se vincule a Ia superaci6n de gru
pos de colegas 0 a un indice de
mercado.
---
Incentivos adicionales:
Cualquiel prestacion especial
que proporciona una empre3a a
un pequeno grupo de
clave y que esIA disenada para
dar a los ejecutivos algo extra.
r Contrato
1 Un incentivo que protege a los
ejeculivos en el caso de que atra
empresa adquiera su empresa 0
el ejeculivo se yea obliga<b a
abandonar la empresa por o:ras
razones.
compr:l de ;lcciones otorg:ldas a los cmpleados. Utras ernpresas grandes sigui eron su
ejemplo r:'ipidamcnte. L:lS empres,ls que registran volunt:lri amente como gastos la op.
cion de compra de acciones pi erden ]a ventaj;1 de los ingresos. Por 10 tanto, si 13 opci6
de compra de acciones cuesta a la empresa, los gerentes tendn'in que revisar su uso y
iuar sus vcnt:ljas y dcsventajas.7
3
Can todo, un aspecto todavia mas importante tanto Para
los ejccutivos como pam los emplcadores es Ia inquietud por la scguridad de los planes de
compensaci6n diferida en los que los s:lldos representan con frccuencia rmis del 50 por
ciento de los ingresos de retiro de los ejecutivos.74
Planes de opcion de compra de acciones indexadas. Un plan de opci6n
de compra de acciones indexadas mantiene a los ejecutivos en un estandar mas alto y re.
quiere que eI incremento de la compensacion con acciones se vincule a la supcracio
n
de
grupos de cole!,ras 0 a un Indice de mercado. Esto requeriria que la ernpresa ganara una
tasa minima de rcndimi ento para los accionistas antes de proporcional" un rendimi ento a
los ejecutivos y empleados. Las verdaderas superestrellas pueden seguir con enormes in.
gresos si l:l s acciones de su emprcsa supcran a1 indice. EI presidente de la Reserva Fede.
ral, Alan Grecnsp:ln, apoya un plan de cste tipo, pera las opciones de compra de acciones
indcxadas siguen siendo impopulares entre los ejecutivos, quiz:i por razones evidentes.1S
Sin embargo, conforme los accionistas se desilusionen cada vez mas COil los altos niveles
de b cotnpensacion de cjceutivos, como se rnencion6 al inicio de este capitul o, este en.
foque pucde ganar popu[ari dad. Prcglintese: "si el pago por desempeno es adecuado para
los empleados de nivdc::. illrcriun::s, ,deben los ejeclltivos de alto ni vel estar exentos de la
misma practica?"
Prestaciones para ejecutivos (incentivos adicionales). Las prestacio
nes pnra ejecutivos son simil ares, aunque lIsualmente mas generosas que las prcstaciones
que recibcn Qtras emplcados, porque se relacionnll con los salarios lllaS altos de la orga.
nizacion. Sin embargo, la legislacion ;lctual (ERI SA) limita el valor de las prestaciones
para cjecutivos a cierto nivel por arrib:l del de los demiis tmb:ljadores. Los incentivos adi
cionales son ell alquier prestnciQ7I especial que proporciona una empresa a un pequeno gru-
po de ejecutivos clave y que estii discfiada para darl es algo extra. Ademas de transmitir
prestigio, estos pagos no se consideran ingrcso ganado 0 el gobierno las grava a un ni vel
mas bajo que cl ingreso ordinario.
76
Entre los incentivos adici onales de un ejecutivo pue-
den cstar algunos de los siguientes:
Un amom6vil proporci onado por la empresa.
Estacionarniento accesible sin costo.
Serviao de limusina; eI chofer cambien puede servir COIllO guardaespaldas.
Protecci6n contra secuestro y rescate.
" Servicio de consllitorfa, incluyendo servicios fi nanci eros y legales.
Reuni ones y conferencias profesional es.
Viajes con Ia csposa.
Uso del avi6n y yate de ]a empresa.
Autori zaci6n para entretcnimi ento en casa.
Aloj:lIniento especiallejos del hagar.
Mcmbresfas en clubcs.
Privilegios en cenas especiales.
Boletos para eventos de temporada .
Autorizaci 6n pnra reubicaciones especiales.
Uso de tarjetas de credi tO corporativas.
Reembolso y cobertura para todos los gastos medi cos.
Reelll bolso de los gastos escolares de los hijos.
Prcstamos sin intereses 0 can intereses bajos.77
Paracaidas dorado. Un contrato "paracaidas dorado" es un incentivo que
ge a los ejecutivos en el caso de que otra empresa adquiera su empresa 0 cI ejecuti vo se
vea obligado a abandomlr la emprcsa por otras rnones. Actualmente, el paquete de in-
demni zaci6n par cesc para din:ctivos, cornUllmente es va ri:ls veces eI manto del salari o y
C()IIIJ,el1S(fdoli ] 15

Planes de.retiro complementarios para ejecutivos (PRCE)
Un PRCE es una version del plan de pensi6n tradicional de prestaciones de/inidas en el
que una empresa aparla cada aflo cierlo porcenlaje del salario de un empJeado para generar un pago
garantizadO. Actualmente alrededor de la mitad de las grandes empresas que colizan en bolsa afrece
estos planes. los cuales se aplican s610 al director general y algunos otres ejeculivos. Los expenos
en campensacl6n predicen que las empresas aumentaran el usa de los PRCE para recuperarse del
periodo de baja acl lvidad ocaslonado par el declive del mercado de valores. La opci6n de compra
de acciones, un elemento importante de la compensaci6n de ejecuHvos, es menos atractiva en un
mercado deprimido. Si persiste esla condici6n, las empresas buscaran olras formas de complementar
los programas de compensaci6n de ejecutivos.
Los PRCE no eslan sujelos a las mismas reslricciones que se aplican a los planes de retiro deducibles
fiscalmente, asf que los consejos de administraci6n corporativos lienen la libertad de usarlos para
enlregar caSI cualquier cantidad de dinero a un ejecutivo en cual quier momento. Esta laguna juridica
aparente empeora aun mas el problema del pago excesivo a ejeculivos. No se pone freno al abuse de
eSla prestaci6n, ya que es necesario escarbar para encontrar detalles complejos relacionados con las
pensiones de ejecutivos. Comunmente, estos delalles esUm ocultos en los archivos de la Comisi6n de
Valores y Cambios de una empresa.
78
bonos ;mu:lles y ]a adqui sici6n :l celcrada de los derechos de ejercer las opciones. Puesto
que b compctencia por cjccuti vos de alto nivel es fuerte, en muchos casos, los directorcs
generales rendrian que cometer una fu lca excepcionalmentc grave para no ser candidates
a una indemniz.acion par cesc.
Indemnizaci6n por case: un ejemplo. Un ejemplo intercs::l nte de indelllni-
't,lcion por cese es hi experienci'l de Jill B:lr:1d como directora general de Martel. 51.1 <:on-
trata de cese exigfa eI salario y los bonos de cinco ar"1os con valor de 26.4 mi1l ones de
dolares. Tambicn tenia Ia opcion de compnl r el mobiliario de su oficina por 1 dobr, servi-
cios gnltuitos de aSeSOr\;1 economica, Ia condonaci6n de un prcstatno personal de 4.2 mi -
!lones de dolares y de un presumo hipotecario de 3 mil10nes de d6lares y .ldemas el
derccho a recibir 3.31 millones de dobres para cubrir los impuestos por 1a condollacion de
su prest;lll10 hipotecario. EI paquete de indemnizacion por cesc de Jill Barad sumo un
total de 47 millones de d6lares, sin contar las opciones de compra de acciones.
79
Ll compctencia intensa par el talento directi vo cs la rawn de esta generosidad. La
generosidad en los incentivos adicionalcs para ejccutivos adquiri6 tal es proporcioncs du-
nmte ]a dcca<ia de los ochent.l que el Congreso impuso a individuos, multas en In forma
de un impueste interno no deducible por recibi r pngos y un tope a la deduccion
fiscal de las cmpresas.
La funcion de RH en la compensacion de ejeculivos
Can los esdndalos corponltivos presentes en hi mente de todos, es impcnlnte que la admi-
nistnlcion fort.1lezca la confian'l_1 en nuestro sistema econOmico. La percetx:i6n que se ticnc
de los ejeclltivos que reciben ni veles escllldalosos de compensacion no ayud3 en cste as-
peete. Por 10 tilnto, los directivos de RH que conocen el negocio de su empres;1 dt"hen
desempeihr un p'lpcl dave cn este esfucrzo }' gar;Ultiz:lr un comport;uniento ctico}' r:lZ.U-
nable. Pueden Il evar il cabo esta t:lre;1 rrabajando con eI comire de compensaci6n de su
cmpresa. ESlC gl"upo general mente 10 integmn varios mi embros del consejo de 'ldminis-
rracion, que se reunen pcriodicamente }' recomiendan la compcnsacion de ejecuti vos.
Rl-l debe asegurarse de que es te grupo pose;! informacion relevantc, confiable lc eX;lcta
p:ll"a b rom;l de decisiones, en colabOI";l cion con consultores y la lldministraci6n. 0
L:l tragcdia del 11 de scpticmbre nos enscno mucho. Una leccion sobre compcnsa-
cion que hcmos aprendido es que nuestros planes pueden cambiar ddsticamente en for-
mas no imaginadas. Como cjcmpl o, 13 phmeaeion de los ingrcsos de jubilacion debe
tamar en cuen ta la planc,lci6n de comingcllcias como cl desempleo, las enfermed:ldes,
b disC<llxlcidad c incluso hi muerte prem;lrura.
8J
J 16 I' til t COIllPtmSffcioll y prestffciol1es
---------------------------------------------
lConlabilidad crealiva?
Usted y su mejor amigo Sam trabajan para la misma empresa. Usted es vicepresidente
de recursos humanos y Sam es contador. Sam coment6. se si debo decirte esto. perc hay algo
que esta sucediendo en et trabajo que debes saber". Entonces. en forma confidencial. Sam Ie dice
c6mo el director linanciera de la empresa planeaba tamar una postura agresiva en el informe de
ventas que, desde el punto de vista de Sam. reduciria los limites de las practicas contables aceptables.
La experienCla contable y las responsabilidades de Sam se centran en la tenencia de bienes raices
de la empresa y. aunque no maneja los ingresos de ventas. entiende muy bien 10 que sueede en otras
areas de la actividad econ6miea de la empresa y eslaba muy preocupado por 10 que el director
financiero deseaba hacer.
EI melodo de contabilidad del director finaneiero incrementarla ta perspectiva de ingresos de su
empresa y quiza ayudaria al precio de las aceiones. puede ser riesgoso". afirm6 Sam "Podria
suseitar sobre los metodos de la empresa e incluso sobre su integridad. Ademas. Sam dijo que
no estaba seguro que el director general enlendiera claramente el enfoque del director financiero.
Podria eslar de acuerdo con esle ultimo simplemenle porque fueron companeros en la universidad y
et director general 10 conlrat6 personalmente hace cuatro anos. EI direct(l( generaltiene 48 anos
y ha permanecido en la empresa durante cinco anos. Ha aumenlado las ventas a tasas de dos
digitos :odos los anos. pero su racha puede terminar pronto. Las ganancics de ventas en 10 que va
del o.i'lo han sido las mas bajas en mas seis anos y no hay una sojucian en el plazo inmediato.
Su presidente. el hijo del fundador. liene 64 anos y una antigOedad en la empresa de 35 anos.
Ha ded'cado su carrera a manlener su empresa en una trayectoria de crecimienlO continuo y
considera que la repulaci6n y la inlegridad de la empresa son un reflejo de sl mismo.
B2
t Que ba1"ia listed?
Un lipo de plan de pago no es adecuado para lodos
En la mayoria de las corporaciones estadounidenses y canadienses. el
pago i una correlaci6n positiva con el desempeno: cuanto mayor sea su desempeno. mayor sera
su ingreso. Esto varla desde un alto incremento por un mejor desempeno todo ef tiempo hasta que parle
o todo el ingreso de un empleado dependa de su desempeno, como ocurre comunmente con los
representantes de ventas. Esle principia. que tiene mucho senlido para los gerenles occidentales
no es tan evidenle en olras partes del mundo. Por ejemplo. en los antiguos parses comunislas. las
personas estaban acostumbradas a un sistema en el que el pago y el desempeno no se relacionaban.
En el sistema anliguo, los buenos empleados recibian el mismo pago que los empleados con un
desempef'lo pobre. Con la carda de la cortina de hierro, la idea de que el pago y el desempei'lo deben
estar relacionados esla ganando terreno en la mente de las personas. Sin embargo, recuerde que esla
no es la siluaci6n que prefiere la mayorla en muchos de estos paises. COITO 10 demuestra el regreso
al poder de varios partidos comunistas.
B3
En paises donde las personas valoran un ingreso constante por encima de la posibilidad de obtener
un ingreso alto si tienen un desempeno excelente. un esquema de pago por desempeno que incluya
una parte variable importante es considerado con frecuencia como amenazador. En paises como
Francia y Grecia, donde los mejores graduados, con frecuencia eligen pueslos gubernamentales con
salarios seguros de por vida. es muy diffcil atraer buenos empleados con planes de pago que incluyan
bonos considerables por ellogro de objetivos especificos. En lugares carro Hong Kong, donde las
personas valoran el ries90 y son molivadas par ganancias econ6micas personales. los empleados que
han logrado un resultado profesional importante esperan un reconocimiento econ6mico (incremento
salarial. bono a comisi6n) en cuesti6n de semanas. Es probable que busquen olro empleador si tienen
que esperar hasta su pr6xima revisi6n de desempeno anua!. Por estas y olras diferencias cullurales.
es dificil disenar un esquema de pago global para lodos y que atraiga a los mejores
talentos en lodos los paises. En particutar, los esquemas de pago por desempeno deban adaplarse
con frecuencia a las preferencias locales, aumenlando 0 disminuyendo la porci6n vflriable,
dependiendo de si se prefiera la seguridad del ingreso 0 mayores riesgos y rendimiefltos.&4
CAPIl UlU NU[ut CIJ/II/,('I1.\(, .. i oll J17

R e.\ lintel
-
1. Analizar si los ejecutivos de alto nivel reciben una remuneracion excesiva.
EI incremento de 101 compcnsaci6n de ejccLLtivos h:l si do ,"erdadenlllH.!ntt: Illctcriri(;o. Sin
embargo, una compcnsaci6n elcvada para los ejecutivos de alto ni\'cI cr.1 apart:ntcl1U:ntl.!
aceptable para los ;lccionistas cuando las cmprcs;\s tent;lIl un hllen rendimit:llt().
cueSla reali zada en corpor:lcioncs que cotiz.an en bols'l descuhrio que t:I p:lquctc dt.' jl;lg()
compl eto para los dircctorcs gener:ll es :l1l1llent6 en un 537 p OI' ciento dur:llH"C b dccad;1
de los noventa, en tanto que cI de las 500 empresas de St:llldard & Poor's 5C inCl"I.!IlIl.!llu"i
en un 297 pOl' ciemo Y Sll S util id:ldcs aumcnt:lron el 11 6 par ciento dUr;lllt e Cllllislllo
peri odo. EI s:l brio de los tr:l b:lj:ldores aUillCntO solamente el 32 POI' ciemo.
2. Describir las diversas formas de compensacion.
La compcnsaci6n es el tot:ll de las remuneraciones que se proporcion;lTl " los emple;l(los
a cambio de sus servicios. Entre \;Isformas de compensaci on csd b compensacion eco-
nomi ca directa, b compensaci6n economi ca indirecta (prestaciones) y b compcns:lcion
no econ6mi ca .
3. Explicar el concepto de equidad en la compensacion economica.
La equidad es Ia pcrcepcion que tiencn los trabajadores de que rcciben un tram cquirati-
vo. L:l.s form'l s de equidad en I" compensacion induyen b equidad externa, la cqui(bd
interna, la cquidad de los cmplc:ldos y Ia tcam equity (cquidad de equipos).
4. Identificar los factores determinantes de la compensacion economica
individual.
La org'lIli zacion, clmcrcado labon, l, el puesto y el emple.ldo producen lin imp:lcto en b
dctcrmilUlcion del va lor monet.lrio de precios de los pllestos y b determinacion tin:11 de
I" compensaci6n economica de lIna persona.
5. Describir a la organizacion como un factor determinante
de la compensacion economica.
L1S poHticas de compensacion, i:J polltica organizacional y Iii capaci(bd de p;lgo son ( IC-
tares de I" organizacion que se deben considerar.
6. Describir los factores que S8 deben tomar en cuenta cuando el mercado
laboral es un factor determinante de la compensacion economica.
Entre los factores que se deben tom .. r en cuenta estan las encucstas sahiri;llcs, b conve-
ni encia, los incremcntos pOl' el casto de vida, los sindicatos, 1<1 socicdad, la cconoml;l y
cierms Jeyes fedcral es y estatales.
7. Explicar como el puesto es un factor determinante de la compensacion
economica.
Entre las tecnicas de <1dministraci6n que se lltili zan p;lra detcnnin"r el v:l lor relnivo de
un pllesto est:in el an;ilis is, las descripciones y Ia evaluacion de puestas.
8. Describir el establecimiento del valor monetario de los puestos.
Ll determi nacion del valor monetario de los puestOs consiste en "signar un valor en
dinero a lin puesta.
9. Identificar los factores relacionados con el empleado que son esenciales
para determinar la compensacion economica.
Entre estos f;lctares esta cI pago pOl' dcsempeii o, b .Inti!:,>i.iedad, la experi encia, hi mClll -
bresia en Ia organiz.acion, el potenci.ll , la influencia politi ca, la suerte y clases especiaJes
de empl e;ldos.
10. Explicar la compensacion para grupos especiales.
Entre estos grupos esni n los equipos, tada I:l orbraniz;lcion, los profesional es, los empJ ca-
dos de venras y los tnlbaj"dores eventualcs.
11. Explicar como se determina la compensacion de ejecutivos y los tipos
de esta compensacion.
Para dctennin:lr ]a eompensacion de cjeclltivos, bs cmpreS:lS preficren rela ciomlr el cre-
cimiento sabrial de los gcrentes de nive! m:is alta con el desempeiio corpor:ltivo gener;l !.
La compensaci6n de ejeclltivos ticne con frecue ncia cinco elementos basicos: 1) s;ilario
base, 2) incentivos de corta plaza (anualcs) 0 bonos, 3) incenti vos de brgo ;Ipre-
ci"cion del c:lpital, 4) prestaciones par.1 ejecuti vos e 5) inccntivos :tdicion;lles.
Jl8 PABTE r.lrtCR COlllpellSficiollyprestficiolles
T crill illo,,- dllve
-

















Compensacion, 284 Incremento por el costo de vida , 291 Broadbanding, 302
Compensacion economica directa, 284
Empleados exenlos, 292 Pago por merilos, 304
CompensaciOn economica indirecta, 284

Evaluacion de puestos, 295
80nos, 305
Compensacion no economica , 284

MIHodo jerarquico de evaluacion
Pago por pieza producida, 305
Equidad,285 de puestos, 296
Pago ba sado en habilidades, 305
Equidad externa, 285

Metodo de clasificacion, 296
Pago basado en competencias, 306
Equidad interna, 285

Metodo de comparaci on de lactores,

Antigiiedad,306
Equidad de los empleados, 286 296

Participaclon de utllidades, 309
Equidad de equipos, 286 Metodo de puntos, 297
Participacion de ganancias, 309
Politica de compensacion, 287
Metodo de perfiles y escalas Quia

Plan 310
lfderes en sueldos, 287 de Hay (Plan Hay) , 299
Plan de opcion de compra
Tasa de mercado (corrlente), 287
DeterminaciOn del valor moneta rio
de acciones, 313
Seguidores de sueldos, 288
de los puestos, 300
Plan de opcion de compra de acciones
Mercado l aboral, 289
Nil/el salarial , 300
Indexadas, 314
Encuesta salarial, 289
Curl/a salarial, 301 Incenti vos adicionales, 314
Puesto benchmark, 290

Margen salarial, 301

Contrato dorado", 314
Pre/!;lIntas de repaso
1. Defina cada uno de los siguicnres terminos:
a. Compcnsacion.
b. Compensaeion economica directa.
c. Compensacion economica
d. Compensacion no econOmica.
1. iCmiles son las diferencias ent re la equidad externa, la imerna, la equidad de los elll-
plcados y la cquidad de equipos?
3. , Cuales son los factores principales que determinan ]a compensacion econ6mica de una per-
sona? Ocscriba brevcmente eada uno.
4. , Que (actores organizacionalcs se deben eonsidcl'"ar como faetores detenninalltes de Ia com-
pensaci6n economicll?
5. , Que fa ctores se deben tomar en cuenta cuando el mercado laboral es un fuctor determinante
de 101 compensacion economi ca?
6. hll afectado Ia legislacion gubernamental a Ia compensacion?
7. ( Que facrotes se deben tomllr en cuent:! cuando el puesto es un factor dctermin3nte de la
compensacion econ6mica?
8. Mencione los prop6sitos principll les de III eva luacion de pueslos.
9. Distinga entrc los siguiemes rnctodos de cvaluadon dc pucstos: metodos jer.i rquieo, de clasi-
fi ca cion, de comparncion de fuctores }' de puntos.
10. Describa el metoda de pcrfiles y escal as guia de I' b y p:ml la cVilltmcion dc puestos.
II. ,Cual es el prop6sito de Ia (lctcrminaci6n del valor moneta ri o de los puestos? Analice breve-
mente.
J 2. Describa el procedimicmo b{i sico para determina r los niveles sa lal'i:lle5.
13. ,Cu:;1 es el propOsito de estableeer salariales?
14. Defina broadbanding.
15. Defi na c:lda uno de los sigui enrcs terminos:
a. Pago por meritos.
b. Bonos.
c. Pago basado en h:lbilidades.
d. Pago basado cn competencias.
16. Oescriba los di versos factores relacionados con el empleado para determinar el salario y hiS
prestaciones.
17. , Cu:ilcs son algunos pbnes de pago bas:lc1o en equipos para la empresa compl eta?
18. iCmil es son los diversos tipos de compensati6n de ejecutivos?
CAPIlUlO rlUfUf CfJllI/lt'IISlIfilill JlI)

1
I" trahajo. peru
Un sabado por 1:1 mrde, micntr<lS jug,lba golf con su amigo Ibllth IJl';IIl, 11.11'1', "l' II ,k'''l'lIl.I'I''
que su depart:ullento habfa eontratado a un rccicn gr,Hlu;ldo dc b 'uniH:r\id.lIll:, ull" ,l1ul;'101 oil'
sistemas, con un salario iniel:l! c:lsi t,l!l :llw e01110 d stlyn, AlllHll!C I hrn l'l'.1 ,Ic l'lI..:ll l'; lr:ll'll'l, "l'
senti:! dcseoncertado y molesta, l labfa requcrido cinco :lllOS ll:lr,1 conn'r; ;r"..: ell till :1110111,1.1 ,Il'
tcmas expertO)' iogrnr su nivel s:liari:ll aCfU,l1 en Trim:lrL: D,lt,l Pill' I .. !!cncr;ll, "l' "l'lHLl
contentO can 101 empresa y di sfrut"aba enonnemcnte su rrab'ljo. -
Eilunes siguicnte, Hany confront6 j O,lVC Edwards, cl (lil'cctnl' dc hUlll'lIlo". ,I k' pn:-
gumo si era derto 10 que habra escuchado, Disculp,indose, D,\Ve ,ldmitio que 5i In \ 11';1( .. do.: n-
pliear la siruaci6n de la empresa. "Harry, cl mercldo par.I los (Ie sistemas cs ';1111 I'o.:l]ul'ill ..
y p"ra que 13 emprcs:J plleda atracr candidaros calificHlos debcmos ofrecer till <;a\;lrio dl' pri-
mera. Necesir:ibamo5 desesperad:unente orro an:llisu y Cst:! er.l 1.1 {miCI 1Il,1I\er.l de
Harry pregunt6 a Dave si 5U sa brio sc ajusrari:l en eonseclIcncia, ]):1ve respondi,'), "III \:ll.ll' io
sed reva luado de manera regular. Sin emb"rgo, como est:ls hacienda un gr;\I1 rrab:ljo, CS\O\ ' SCI!\I-
ro que el jefe recomembni un aumento". I-larry agr:ldecio:l Dave su liempo, pera s;lli,j de
l1a moviel1do Ia cabcza y cuestiomindose Sll futuro.
Pregtt1ltns
I. usted que l:l explieacion de Dave fue s:nisf:lctOri:l? All;l !ieehl.
2. ,Que aeeion cree que b empresa debi6 tomar con respCcto:l J-brry?
EI puesto controvertido
David Rhine , gerente de compensaci6n de Farnngron Lingerie Comp:m}" [(:111" gencl'allllenre
un caracter rel:lj ado y apacible, Aunque era un ejecurivo eompetcllIe y serio, David era uno de los
gerentes m:is po pulares de b empresa. Sin emb3rgo, c1 vicrncs por b lll"nan<1, D:lvid no estab,\ ('0-
1110 de cosrtllnbre. Como presideme del comirc de eV:llu:lcion de puestos (Ie 1:1 l'lIlpreS:I , C0\1\'OCO;1
un:! junta al fill,,1 de b lll:ln:lIla p:lra considerar b rccl'alu<lcion de varios Pli cstOS. Los p"estos y,l
habian recibido una ealific:lcioll y fueran .\signados jl nil'cI sabri,,1 3. Pcro cl gcrcnte de III otkin,l,
Ben Butler, se sentia molcsto porque uno de los PUCSlOS no recibi6 una c"lilie;lei6n alt:1. P:Jr:1
ejereer presi6n en este :. sumo, Ben prescmo su CllSO a dos ejecutivos que tnmbien er:.n miembros
del comite de evaluacion de puestos. Entollees, los dos ejceutil'os (d gcrelltc de produccion Bill
Nelson y eI gerente general de markcting Hctty Anderson) solicitaron que );lS de los
PllcStOS se revisaran de nuevo, Bill y Bet ty allOYllb,lI1 i1 Bell ell est.) COlltrovcrsin }' D:lvid no espcl':l-
ba la confront:Jci6n que est<lba :. punta de acurrir.
EI puesto conrrovenido era eI de recepcionist<l. La empresa tenia solJmcllte un puesro (Ie re-
ccpcionista y 10 desempenaba Nlarianne S:llldcrs. Nbri:lnnc hablJ pcrm,lIlccido con hI cmpresa
durante 12 anos, mas ti cmpo que cWllquiern de los miembros del Elhl Cl',1 CxITCJ1l,ld:1111en-
te efieiente y c:lsi todos los ejecutivos de 1a elllpresa, induycndo al presi(lellte, hi1l>i:ln no1':,do )' co-
memado su exceleme trabajo. Hill Nelson y Berty Anderson csraba pjrticuhlrlllenre compbcidos
con M:.ri:mnc dcbido al trato cordial con cI que sa ludaba y atendf:l a los dicnl'es v prol'Cedorcs de
Farrington que visitab:ln 1:1 pl ama con frecueneia. scntian que pl'Oycc.: t:lb,\ un;1
im:. gen positiva de]a cmpres:l,
Cuando la jUllta empczo, David dijo, "buenos elias, que ocup;l(los, ;lsi que COl11cncc-
mas, Debemos cvaluar varios puestOS csta lll,lnana y sugicro que comcnccmos .. ," Antes lIe que pu-
di en terminar de hablar, Bill 10 interrumpi6, "sugiero que cOlllcnecmos con ,\I,lri"nne", Hetty
asinti6 con la cabeza. Cuando D:.vid recupcr6 l:l compostur.1, afinno de manern tranquil.! pew fir-
me, "Bill no estamos hoy aquf pnra eV:lluar:l Nbrianne, su supcr/iso]' 1a ev,lIu,l en c1 perimln de
evaluacion del descmpeno, Nos rcunimos para cvalUilr los pucstos COil b:1SC en SII conrcnido. ]>;11':1
hacer esto de forma just:. con relacion :. los demas puestos de i:J emprcsll, debelllos exc1uir c.:l e;l
r,kter de las personas de nuestra evaluacion", Entonees, David procediDl1 eHrrcg,u' copi:1s de b
dcscripci6n del puesto de recepcionista a Bill y Betty, quienes est:loon muy lIlolcstos.
Pregu'll.tas
I. (, Considera que David tellia rJzOn en insistir que sc ev"lu:lr.l d pucsto )' 110 hi person;!? Alll1liec,
2. ,Cree que existe una [,IS:l sala ri,,] nl:lxim" P"r.l clda ]luesto de un,l org:lIli'l.;lcion, ... ill impon;lr
que tan bien sc dcsempcne el trabajo? Justi fique su POSrur.l,
3, Suponbr:l (lue Marianne gall:l ellimil' e m:iximo del m:lrgcn desu ni"cl S,llari,ll, lllLe 111:111C-
ra podri:1 obtencr un incremento sal:iri,,]?
)20 I'III-i I t I: INC b Compl'IISflcioll Y pnstllciol1es
Hl/biNd/nles ell 10 nt/minis/radoll de eClfnOJ bill/WI/OS
-
Capitulo 9: compensacion
Presenramos un modulo de h:Jbilidades dcnominado 70ml Rtk-'flrJf pllro1 10gro1r un Illejor t'lltcntl i_
micnro de los IClllas de este capirul o. Las scccioncs espedficas dellllodlllo que 5C rclncionall con
1>1 cOlllpcns;lcion induyen 10 siguiente: compens>1ci6n <lireet:\ e indirecta, c6mo los progro1rnas de
compensacion total a}'1ld:Jn a una empreso1 a lograr sus objeli"05 esrr>1tcgicos, rCll li zllcion de C,'a-
luaciones de puesfos y encuestols salari :ll es, rebcion de 1:ls remuner:lciones tot:lles con b s lllclas y
objctivos estr:ltcgicos de la org:lIlizaci6n, uso del metodo de puntaS p:lr:l b eva luacion dc puestos
esto1bl ecimiento de ni vcles so1 laria les, identificacion de puCStOS benchmark, dcs:lrrolto de un:\
sabri al, ajustes salari:ll cs, pago baS:Jdo t:n h:lbilidades, p;lgo bas:I(1o en competenci:\s y pa!,'O b:lsadu
en cquipos.
Sc prcsenran varios eseenarios de compensacion pam ofrceer al lector una experienci ..
al abordar eI rema.
AI final se incluye lin eX'lmen p:l r:l delermi1\ar ct dominio del material del modul o de h;\ bil ida_
des. Ademas, se proporcionan instrucci ones p:lr:l trabajos en clase 0 t;lre;IS en cas,\.
le illvitillnos a visilar la pagl na de Momly en el sillo Weh dp Pmntlcf; H
www.prenhall.com/mondy
oblerlf)r informacion iJGtuatizada. ejetcicio!> en linc;,' '!inr"'!o 11 c':n
c:: c';illu;. RH.
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