El Banquero de Los Pobres

Muhammad Yunus,
el banquero de los pobres

Coleccin SERVIDORES Y TESTIGOS
108
Peter Spiegel
Muhammad Yunus,
el banquero de los pobres
Editorial SAL TERRAE
Santander 2007

Ttulo del original alemn:
Muhammad Yunus - Banker der Armen.
Der Friedensnobelpreistrger.
Sein Leben. Seine Vision. Seine Wirkung
2006 by Verlag Herder,
Freiburg im Breisgau
Traduccin:
Jos Pedro Tosaus Abada
2007 by Editorial Sal Terrae
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39600 Maliao (Cantabria)
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ISBN: 978-84-293-1715-2
Depsito Legal: BI-1559-07
Impresin y encuadernacin:
Grafo, S.A. Basauri (Vizcaya)

ndice

Agradecimientos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
Hacer justamente lo contrario
Introduccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
1. Mis nuevas profesoras son las pobres
La universidad de la vida . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
2. El banquero de los pobres
Una idea exitosa en marcha triunfal . . . . . . . . . . . . 61
3. La limosna es la peor ofensa a los pobres
Cmo un microcrdito puede cambiar la vida . . . . . 83
4. El final de la pobreza
Un trabajo de lobby en todo el mundo . . . . . . . . . 103
5. Una imitacin deseable
India, Nepal, Tanzania:
cmo funciona Grameen y por qu . . . . . . . . . . . . . 119
6. Nuevas ideas
La familia de empresas Grameen . . . . . . . . . . . . . . . 137

7. Un Plan Marshall planetario
Perspectiva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147
8. Si reorientamos nuestro espritu,
podremos crear un mundo diferente
Palabras de agradecimiento de Muhammad Yunus . 151
Compendio biogrfico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155
MUHAMMAD YUNUS, EL BANQUERO DE LOS POBRES 6

Agradecimientos

Deseo dar las gracias de todo corazn a las siguientes per-
sonas por su aportacin directa o indirecta a la publicacin
de este libro:
A Nancy Wimmer, que a mediados de los aos no-
venta me dio a conocer el trabajo del Banco Grameen y
la persona de Muhammad Yunus; a Winfried Pinger,
Karl Osner, Peter Hesse y tambin a Ruth y Heinrich
Ruhemann, cuyo compromiso en favor de la idea de los
microcrditos siempre ha sido para m un ejemplo; a
Thomas Druyen, que acept mi propuesta de conceder el
Planetary Consciousness Award a Muhammad Yunus
en 1997; a Huschmand Sabet, que formul conmigo en
aquel mismo ao la Iniciativa Oportunidades, en la que
la idea de los microcrditos desempe un papel funda-
mental, y que contribuy decisivamente a que Terra pu-
diera patrocinar el proyecto del Banco Grameen de Uttar
Pradesh; a Franz Josef Radermacher, que impuls, junto
conmigo, la incorporacin de la idea de los microcrditos
como elemento central de un Plan Marshall planetario;
a Peter Fernau, Hartmut Nowotny y mis dems compae-

ros de la junta directiva de Terra One World Network,
que en todo momento me han apoyado activamente en la
promocin de la idea de los microcrditos en el mbito de
habla alemana; y tambin, muy especialmente, a Noara
Kebir y Daniel Philipp, los cuales, como representantes de
Results Germany, me han apoyado activamente con su
saber para que todas las informaciones importantes sobre
la idea de los microcrditos quedaran recogidas en este li-
bro y han puesto a mi disposicin las informaciones sobre
el Proyecto Tanzania; finalmente, a Guido Axmann, el
cual, junto con Noara Kebir y Daniel Philipp, prepar la
primera Cumbre del Microcrdito alemana.
Advertencia del autor:
Algunas citas e historias se basan en la fascinante auto-
biografa de Muhammad Yunus publicada por la editorial
Lbbe con el ttulo Grameen eine Bank fr die Armen
der Welt [Grameen, un banco para los pobres del mundo].

Hacer justamente lo contrario
Introduccin

Frankfurt am Main, 26 de junio de 1997. Un hombre me-
nudo, vestido con el nada llamativo traje nacional de su
patria, pero precisamente por eso verdaderamente llamati-
vo entre personas vestidas al modo occidental, se acerca
hasta el atril de oradores situado en el vestbulo del
Kreditanstalt fr Wiederbau (KfW). Ante l estn sentados
100 banqueros escogidos de la metrpoli bancaria y, ade-
ms, especialistas del resto de Alemania que desde hace ya
bastante tiempo se vienen ocupando del fenmeno de su
atpico colega banquero. Muhammad Yunus, el catedrti-
co de Economa, natural de Bangladesh, que ha roto con
casi todos los principios tradicionales de la banca y, sin
embargo, es ya en este momento un banquero de notable
xito, va a pronunciar un discurso ante ellos y va a res-
ponder a sus preguntas. Qu importancia tiene realmente
el Banco Grameen, ese banco suyo tan curioso que conce-
de microcrditos a los ms pobres? Cmo se comportar
Yunus en este ambiente, cargado de increble curiosidad,
ante unos experimentados banqueros tradicionales de ex-

celente formacin?; hasta qu punto conseguir vencer el
indisimulado escepticismo?
Tras una brevsima introduccin a su mundo bancario
de microcrditos, que debera incitar a una discusin muy
interesante incluso a los asistentes no experimentados,
Yunus hace una pregunta: Como seguramente ya saben,
en el Banco Grameen tenemos gran cantidad de proble-
mas. Permtannos comentarlos de con absoluta franqueza.
De qu problemas han odo ustedes hablar?. Que Yunus
era una persona poco comn, era algo de lo que por en-
tonces ya se haba hablado en este crculo. Sin embargo,
a qu vena ese deseo de vender su filosofa y su mensa-
je centrando de inmediato la atencin precisamente en los
problemas? Acaso es experto en el modo de conceder mi-
crocrditos a personas pobres, pero no en la manera de
transmitir su causa ante un auditorio competente? Se alzan
algunas voces vacilantes que formulan las dudas crticas
entonces habituales. Llega efectivamente Grameen, co-
mo siempre se afirma, a los ms pobres y no slo a aque-
llos de las capas ms pobres de la poblacin que disponen
ya de una capacidad empresarial relativamente buena?
Acaso con los microcrditos no se enva a los pobres a un
mercado que apenas conocen? No habra, por tanto, que
instruirles primero acerca de cules son los mercados s-
lidos para ellos?
Yunus lo escucha todo, permanece absolutamente tran-
quilo y aade an con impaciencia intelectual: No es po-
sible que stos sean todos los problemas de los que uste-
des han odo hablar con respecto a nuestro trabajo. Por fa-
vor, djense de miramientos. Estoy realmente muy intere-
sado en aprender de ustedes lo que hacemos mal. El re-
traimiento desaparece. Cada vez son ms los que se levan-

tan y formulan sus reparos, y cada vez ms con una mez-
cla de cortesa y, a la vez, de deseo de expresarse. Se trata
de objeciones, de problemas reales o supuestos que cono-
cen de odas o por reportajes, o de los que incluso han lle-
gado a saber en sus visitas al Banco Grameen. El pequeo
banquero escucha atentamente a todos desde el atril de
oradores. Pero no est todava satisfecho e insiste: Por
qu tan pocas cosas? Yo puedo hablarles de un nmero in-
finitamente mayor de problemas. Qu mueve a este
hombre? Acaso no sabe que un exceso de problemas ve-
rificados es un criterio de K.O. absoluto incluso para una
idea tan buena? Precisamente los banqueros, como es bien
sabido, tienen una obligacin especial de hacer que, en la
medida de lo posible, no se produzcan problemas en nin-
gn punto de su negocio. Y si, a pesar de todo, se produ-
jeran algunos, han de quedar solventados lo ms rpida y
discretamente posible.
Yunus se dispone en este momento a dar su primera res-
puesta: Saben? En el Banco Grameen hemos aprendido
que los problemas son el combustible ms valioso para las
innovaciones. No tenemos miedo a los problemas; los pro-
blemas no son para nosotros problemas, sino amigos. Son
la puerta de acceso a un proceso creativo que nos conduce
a soluciones cada vez mejores. Cada problema, simple-
mente, nos ayuda a mejorar paso a paso. S que ustedes tie-
nen otra relacin con los problemas. Pero la nuestra ha si-
do y es para nosotros cuestin de vida o muerte. Y cuen-
ta cmo todos los banqueros de Bangladesh, a quienes en
los aos setenta haba l intentado transmitir la necesidad y
las posibilidades de la concesin de microcrditos a los
ms pobres por importe de unos pocos dlares, levantaron
ante l un muro de dificultades que les pareca absoluta-
INTRODUCCIN 11

mente imposible de saltar. Con este modo de pensar nun-
ca habra habido un crdito para una persona pobre, y me-
nos an todo un sistema bancario para los pobres.
La conversacin tom un derrotero muy interesante.
En ese momento Yunus retom las objeciones anterior-
mente hechas a su Banco Grameen y seal los proble-
mas mencionados: todos ellos eran ciertos; y todos eran
solubles.
El mensaje estaba claro: con una actitud distinta se po-
da crear un mundo de innovaciones precisamente a partir
de combinaciones aparentemente insolubles de factores.
Pero no se qued en este mensaje, sino que exigi a sus
oyentes otro reconocimiento que chocaba frontalmente
con algo que stos solan considerar entre sus axiomas:
En un momento dado, entendimos el simple principio de
cmo podemos llegar mucho ms rpidamente a nuestras
innovaciones: tan slo tenamos que fijarnos en cmo lo
hacan los bancos tradicionales, para luego hacer justa-
mente lo contrario. Precisamente as surge entonces un
sistema bancario para los pobres que funciona.
Quera Yunus provocar? Ni la expresin de su rostro,
ni su gesto, ni la eleccin de sus palabras, ni nada en su as-
pecto mostraba signo alguno de provocacin. Era ms
bien la invitacin cordial a una nueva manera de pensar, a
la que l quera invitar a base de argumentos lgicos y con
un lenguaje claro.
Yunus quiere cambiar, cambiar muchas cosas: de eso no
cabe duda. Y quiere convencer. Quiere explicar cmo de-
terminadas soluciones que hasta el momento parecan im-
pensables son realizables en la prctica. Para ello emplea el
medio de la aguda lgica intelectual, acompaada del ges-
to de un aprendizaje compartido. No rebaja a nadie, sino

que escucha siempre con la mxima atencin, como si no
quisiera perderse en ningn caso la oportunidad de apren-
der que encierra cada encuentro humano. No es un sabelo-
todo, pero sabe escuchar mejor que los dems. E insiste en
que toda persona merece la misma atencin, la misma cali-
dad de escucha. Yunus est convencido de que muchos de
los problemas actuales del mundo se deben a que hemos
creado una jerarqua de la escucha en la que slo los ex-
pertos cuentan realmente y se hacen escuchar. Pero qui-
nes son los expertos en la superacin de la pobreza de los
aproximadamente tres mil millones de seres humanos que
tienen que vivir con menos de dos dlares al da?
Hay que indicar, adems, cul fue el tercer tema fun-
damental de aquel discurso pronunciado por Muhammad
Yunus en Frankfurt. Yunus se dirigi a sus colegas ban-
queros: Ustedes son gestores con buena formacin, inte-
ligentes, experimentados y con xito. Por eso me gustara
plantearles una tarea de gestin. Quin de ustedes se
siente capaz de alimentar a una familia con menos de un
dlar al da?.
Y para que no quedara ninguna duda con respecto al
objetivo de su pregunta, prosigui: Las mujeres de las
regiones rurales de Bangladesh realizan esta tarea de ges-
tin de manera nueva cada da y en las circunstancias ms
adversas que puedan imaginarse. Habremos de recono-
cer que estas mujeres deben de poseer unas facultades
maravillosas, pues de otro modo ni ellas ni sus familias
sobreviviran.
Yunus no pretenda menospreciar a los banqueros reu-
nidos en Frankfurt, sino enfrentarlos a los problemas vita-
les concretos de los ms pobres de los pobres. Para l, los
ms pobres son personas sorprendentemente capacitadas,
INTRODUCCIN 13

aun cuando sean analfabetas. Pueden ser personalidades
empresariales al menos de tanto talento como las que han
tenido el privilegio de nacer y crecer en mejores circuns-
tancias. En comparacin con la mayora de las personas
ms acomodadas, estos ms pobres de los pobres son in-
cluso los mejores prestatarios.
El encuentro en la KfW tuvo lugar un da despus de
que a Muhammad Yunus se le concediera en Europa su
primer gran premio, nueve aos antes de que se le hiciera
entrega en Oslo del Premio Nobel de la Paz. Este encuen-
tro con banqueros, as como otras dos reuniones, una de
ellas con la junta directiva del Dresdner Bank y la otra una
mesa redonda en el International Bankers Forum, fue-
ron organizadas por Nancy Wimmer, adalid incansable de
las ideas de Yunus en Alemania. Junto con ella, pude con-
vencer a Yunus de que viniera a Alemania para la entrega
del Planetary Consciousness Award del Club de Buda-
pest. El 25 de junio de 1997, este premio fue otorgado de
manera simultnea, en la Paulskirche de Frankfurt, a
Mihail Gorbachov, Muhammad Yunus y el empresario de
Stuttgart Huschmand Sabet. Se consigui que intervinie-
ran como panegiristas Richard von Weizscker, Sir Peter
Ustinov y Lothar Spth. Todava hoy, los invitados que
participaron en tal acontecimiento recuerdan aquella tarde
de domingo con un sentimiento unnime de honda emo-
cin. Incluso Richard von Weizscker, que seguramente
haba vivido muchos grandes momentos, dijo al salir de la
Paulskirche, mientras conversaba con Lothar Spth, que
caminaba a su lado, que no poda recordar ningn acto tan
hondamente conmovedor como aqul.
Alguien que perciba ya entonces muy claramente la
importancia de Yunus era Lothar Spth. Lo que dijo como

panegirista se ha de citar algo ms detalladamente en es-
tas pginas, porque muestra lo innovador de la concepcin
de Yunus y deja claro no slo su logro, sino tambin su pa-
pel histrico para el devenir del mundo. En este sentido,
sus palabras son, adems, algo as como una especie de hi-
lo conductor de este libro y de los temas que seguidamen-
te se van a tratar.
Lothar Spth aludi en primer lugar al notable fortale-
cimiento de la economa y al simultneo debilitamiento de
la poltica a raz de la globalizacin: En una economa
mundial globalizada, la poltica nacional tropieza con l-
mites estrechos; los mecanismos polticos para reaccionar
frente a problemas de mbito planetario son inexistentes o
no estn dotados de las necesarias competencias. En esta
situacin, hay dos grupos de agentes sociales a los que co-
rresponde un grado sustancialmente mayor de importancia
y, por tanto, tambin de responsabilidad: las organizacio-
nes no gubernamentales de la sociedad civil y los crculos
econmicos.
Las organizaciones no gubernamentales, que se preo-
cupan de compensar en cierta medida el inmenso dficit
global, sobre todo en el mbito de lo social, carecen irre-
mediablemente, sin embargo, de los medios financieros
precisos y otros instrumentos necesarios para llevar a ca-
bo tal compensacin. En este punto, los crculos econmi-
cos deben asumir claramente una responsabilidad mayor.
Por el contrario, las empresas que actan a escala planeta-
ria, que desde una perspectiva financiera son pequeas
economas nacionales, estn establecidas simultneamen-
te en los pases industrializados y en aquellos otros en v-
as de desarrollo, y por eso estn mucho ms cerca de los
problemas de estos ltimos que las instancias polticas de
INTRODUCCIN 15

los pases industrializados. Este conocimiento del terreno,
unido a su fuerza financiera, pone de manifiesto el poten-
cial, incomparablemente mayor y ms eficaz, que las em-
presas poseen para solucionar problemas.
Pero, segn el anlisis de Lothar Spth, hasta el mo-
mento los crculos econmicos slo han empleado este po-
tencial en una medida muy limitada: La economa de
mercado globalizada no ha tenido como respuesta un
acompaamiento sociopoltico. La consecuencia de ello es
la depauperacin de capas ms amplias de poblacin en
los pases en vas de desarrollo, con un crculo vicioso de
pobreza, problemas de nutricin y de salud, y desempleo.
El amplio campo de tareas de una economa de mercado
globalizada y social se debe desarrollar con la mayor efi-
cacia posible en el propio inters de la economa de los
pases industrializados, pues la cadena de efectos de tra-
bajo infantil, reduccin de los salarios, cada de los pre-
cios y crisis del comercio pone ejemplarmente de mani-
fiesto de qu manera la cuestin social en los pases en
vas de desarrollo est conectada con los objetivos de la
economa de los pases industrializados. El comercio slo
se puede practicar con socios fuertes. Por otro lado, las
limosnas y donativos slo pueden ser una ayuda puntual
en situaciones de emergencia. La construccin de una es-
tructura social slida en el pas requiere, por el contrario,
que primero puedan darse unos ingresos que ofrezcan a la
poblacin una base de subsistencia.
En este punto, Spth pas a hablar de las posibilidades
especiales de la economa y del papel clave del plantea-
miento de los microcrditos como medio para la estructu-
racin de un marco social mejor dentro de un mundo eco-
nmico globalizado: La idea del Banco Grameen, funda-

do en Bangladesh por el profesor Muhammad Yunus...,
que se ha difundido por todo el mundo gracias al Grameen
Trust, se puede considerar como el eslabn perdido en-
tre el mercado de capitales y las necesidades bsicas de las
economas subdesarrolladas.
Spth concluy su valoracin con estas palabras: Lo
que al principio fue objeto de mofa ha resultado ser un xi-
to grandioso: ndices de reembolso del 98 por ciento, con
los intereses habituales en el pas de entre el 12 y el 22 por
ciento, han hecho del Banco Grameen un autntico mode-
lo en ms de 50 pases en vas de desarrollo y un socio
muy solicitado del Banco Mundial y de los bancos comer-
ciales... El profesor Muhammad Yunus fue calificado de
marginado y de lumbrera. Su idea del Banco Grameen
ha resultado ser clarividente. Dentro del proceso de globa-
lizacin, es un hito que seala hacia una economa de mer-
cado de mbito universal y de carcter social.
A la maana siguiente de la entrega de premios, en un
minsculo estudio improvisado de Frankfurt, Franz Alt hi-
zo dos entrevistas, una despus de otra, a Mihail Gorba-
chov y a Muhammad Yunus, y las grab para su programa
Pensadores alternativos. Yunus contest a las preguntas
de Franz Alt de la misma manera que en el acto con los
banqueros. Despus de que Yunus hubo sealado el efecto
revolucionario que sus microcrditos producan en la so-
ciedad, Alt quiso que le contestara a esto: Su idea de los
microcrditos no tuvo, pues, enemigos?. Al contrario,
los tuvo todos, respondi Yunus con una tranquilidad ab-
soluta, casi alegre, como si fuera lo ms normal del mun-
do que uno tenga a todos en su contra cuando intenta po-
ner en prctica algo nuevo e innovador. Luego refiri c-
mo los usureros cayeron en angustias existenciales; habl
INTRODUCCIN 17

de los agresivos ataques de ira de stos cuando de repente
empez a haber crditos mucho ms baratos; cont cmo
los hombres temieron por su posicin de supremaca cuan-
do sus mujeres se independizaron de pronto con pequeos
negocios, y cmo a los mullahs les entr de repente una
especial preocupacin por la moral pblica cuando las
mujeres empezaron a hacer ver cada vez con mayor clari-
dad su autoconciencia; explic cmo las autoridades ma-
nifestaron sbitamente toda clase de reparos a causa de las
muchas novedades que la realidad de los microcrditos
impulsaba; y cmo, finalmente, hasta las instituciones be-
nficas se sintieron atacadas por una idea que pretenda re-
solver problemas sociales precisamente mediante activi-
dades bancarias. En pocas palabras: todos estaban en con-
tra. Si, de todos modos, nadie crea de hecho en la idea su-
puestamente absurda de que precisamente a personas que
nunca haban aprendido a manejar dinero se les pudiera
poner ese dinero en la mano en forma de crditos e indi-
carles la forma de salir de la trampa de la pobreza, al me-
nos el frente sin fisuras que presentaba la resistencia de to-
dos los poderosos contra esta idea en favor de los ms des-
provistos de poder de la sociedad mundial deba acabar,
pues, con tal locura.
Pero todas estas resistencias no hicieron a Yunus cejar
en su propsito. l est profundamente convencido de que
podemos erradicar la pobreza del mundo. Est profunda-
mente convencido de que encontraremos las soluciones
necesarias para ello cuando, en el camino que ha de lle-
varnos hasta all, percibamos los problemas que nos sal-
gan al paso, no como impedimentos, sino como potencial
combustible para las innovaciones necesarias. Y adems, y
sobre todo, Yunus est profundamente convencido de que

no debemos ya seguir considerando a los afectados, a los
ms pobres, como parte del problema, sino como parte de
la solucin; o, dicho de otra forma: debemos tomarlos en
serio como personas de igual valor. Por ltimo, Yunus cree
firmemente que ni siquiera el poder del mayor enemigo
puede conseguir nada cuando a la vez entra en juego una
esperanza suficientemente fuerte de una vida mejor. All
donde, a lo largo de la historia de la Humanidad, dicha es-
peranza ha sido suficientemente clara y fuerte, dice l, na-
da pudo detenerla. Para los ms pobres de los pobres, un
microcrdito es uno de esos puntos de cristalizacin de la
esperanza. Es una llave que permite acceder a una autoes-
tima nueva, a una mayor autodeterminacin, a una mayor
cogestin. En una vida de continua humillacin y despre-
cio, un microcrdito es, desde el punto de vista de quienes
estn en el extremo inferior de la escala social, la primera
oportunidad, y tal vez la nica. Una oportunidad as libe-
ra la creatividad. Y es esta fuerza creadora la que se re-
quiere para no venirse abajo ante adversarios tan fuertes,
para neutralizarlos con agudeza o incluso para convertir a
los enemigos en amigos.
Tras el conciso Al contrario, los tuvo todos, Yunus
tranquiliz a los espectadores del programa televisivo de
Franz Alt: s, se ha conseguido llevar paso a paso a la ma-
yora de los enemigos de antao quiz con la excepcin
de los usureros a reconocer que tambin ellos pueden sa-
car provecho de las nuevas perspectivas que el crdito abre
a sus receptores. Naturalmente, este proceso de aprendiza-
je no fue precisamente sencillo ni estuvo en modo alguno
exento de conflictos y, por supuesto, todava no ha con-
cluido. Pero ha empezado...
INTRODUCCIN 19

1
Mis nuevas profesoras
son las pobres
La universidad de la vida

Muhammad Yunus naci el 28 de junio de 1940, hijo de un
orfebre, en la ciudad portuaria de Chittagong, la segunda
mayor de Bangladesh, situada en el sureste de este pas,
uno de los ms pobres del mundo. Nunca se vio obligado
a experimentar la pobreza en carne propia, pues su familia
estaba bien situada. Tambin en Bangladesh funcionan los
mecanismos habituales de delimitacin respecto de quie-
nes no pertenecen a la clase social propia. Lo cual no tie-
ne por qu darse de manera agresiva; basta la motivacin
de proteger a los hijos y la preocupacin por su prspero
desarrollo.
La amorosa solicitud del padre la madre estaba ca-
si siempre muy enferma y la asuncin de una corres-
ponsabilidad familiar por los ocho hermanos que eran
en total dieron ya pronto en el pequeo Muhammad sus
primeros frutos. Su trayectoria profesional pareca asegu-
rada. Asisti a la Escuela Superior ms prestigiosa de

Chittagong y, debido a las excelentes calificaciones con
que termin, obtuvo un acceso privilegiado a la carrera
de Econmicas, que concluy con xito con tan slo 21
aos. Entre 1961 y 1965 ense en la Universidad de
Chittagong como profesor de Economa a estudiantes casi
de su misma edad. Despus, gracias a una beca Fulbright
para hacer el doctorado en los Estados Unidos, se traslad
a la Universidad Vanderbilt, sita en Nashville (Tennessee),
que pasa por ser el Harvard del Sur y una de las univer-
sidades de elite ms caras del mundo. Ya en el ao 1972,
con 32 aos, fue nombrado catedrtico de la Universidad
de Chittagong, su ciudad natal, y pronto se empez a ba-
rruntar que aquel joven superdotado podra ser en breve
uno de los dirigentes polticos del pas. Incluso los ms al-
tos cargos pblicos le confiaba infinidad de asuntos. Haca
tan slo un ao que la Bengala Oriental de otro tiempo ha-
ba proclamado, el 26 de marzo de 1971, su independen-
cia de Paquistn. El 17 de diciembre de ese mismo ao fue
reconocida como Estado segn el derecho internacional.
La guerra de independencia haba costado la vida a tres
millones de personas. Yunus regres, por tanto, a un pas
cuya precaria situacin poltica se poda percibir por do-
quier, pero donde reinaba al mismo tiempo un ambiente de
excitacin y donde la esperanza de paz y libertad se deja-
ba sentir en todas partes.
El joven catedrtico quiso contribuir activamente a or-
ganizar la construccin de su pas. Pero su pensamiento y
sus ideas acerca de cmo poda lograrlo con xito estaban
marcadas por su socializacin en casa de sus padres y por
sus estudios en los Estados Unidos. l transmita a los es-
tudiantes de su Escuela Superior aquellas teoras de eco-
noma poltica que en Occidente, y tambin en la clase al-

ta de su pas, pasaban por ser la receta del xito para el
progreso econmico y el bienestar. Estas doctrinas, sin
embargo, se haban ganado esa fama en circunstancias que
tenan poco en comn con la situacin existente en
Bangladesh. Una historia colonial de humillacin secular,
todava vigente en sus consecuencias, y el hecho de que
los pases industrializados altamente tecnificados hacen lo
que sea para aprovecharse de su preeminencia de poder
basada en la tecnologa y para no perder en ningn caso
las ventajas de ah derivadas en lo tocante a la competen-
cia, hacan que no se dieran las condiciones apropiadas
de competencia para la economa de los pases en vas de
desarrollo.
El instructivo shock
de la economa realmente existente
En el ao 1974, Yunus tom conciencia de lo catastrficas
que eran las condiciones reales de su pas y de la escasa
ayuda que podan proporcionar las ciencias econmicas
tradicionales en tales circunstancias. Se propag de nuevo
una hambruna que afect de manera devastadora a un
Bangladesh debilitado adems por la guerra civil que ha-
ba tenido lugar muy poco tiempo atrs. Un milln y me-
dio de personas se moran de inanicin por aquel entonces,
mientras que l en la universidad trabajaba con sumas as-
tronmicas, como ms tarde escribira avergonzado, refi-
rindose a su elitista vida de catedrtico en aquellos aos,
ascendido ya a la categora de Decano de la Facultad de
Ciencias Econmicas. El hambre avanzaba a ojos vista,
procedente del norte del pas, hasta que tampoco se pudo
MIS NUEVAS PROFESORAS SON LAS POBRES 23

ya pasar por alto en las calles del barrio universitario de
Chittagong. Es cierto que el gobierno cre comedores de
beneficencia, pero stos hacan que el nmero de los que
pasaban hambre pareciera an mayor, de manera que se
tena la impresin de que estaban por todas partes. Yunus
escribi sobre esta experiencia, que se convirti en el
shock de su vida:
En un determinado momento, la vida y la muerte estn
tan cerca una de otra que apenas se pueden distinguir, y
cuesta reconocer si la madre y el hijo que estn tendidos
en el suelo delante de nosotros viven todava o se en-
cuentran ya en el ms all. El acto de morir discurre co-
mo a cmara lenta. Segundo a segundo, la distancia en-
tre vida y muerte se hace menor.
Yunus se dio cuenta de que la muerte por hambre es
del todo inaceptable. Lo nico que haca falta, pues, era un
poco de alimento. De pronto le sobrevino un desprecio de
s mismo por vivir en su mundo acadmico, totalmente de
espaldas a la realidad que le rodeaba. En la torre de marfil
de la ciencia haba transmitido con entusiasmo a sus estu-
diantes qu teoras econmicas resolvan qu problemas
econmicos. Pero en este momento se vea enfrentado de
golpe a la realidad. Yo me entusiasmaba con la belleza y
elegancia de esas teoras, dir ms tarde. Pero de repente
la cuestin era otra: Para qu servan las teoras cuando
la gente se muere de hambre en las aceras y delante de
nuestros portales? Dnde estaba, pues, la teora econ-
mica que tomaba en consideracin la vida real?.
Yo nicamente tena ya un deseo: poner pies en pol-
vorosa, deshacerme de todos los libros de texto y abando-

nar la vida de la Escuela Superior. Quera entender la rea-
lidad que apaga la vida de un pobre y descubrir la verda-
dera economa, es decir, la de la vida real. As resume
Yunus su impulso en medio de este conmocionante proce-
so de comprensin. Dej el campus universitario y se fue
a Jobra, un pueblo insignificante de las proximidades:
Decid hacerme de nuevo estudiante. Jobra haba de ser-
virme de universidad, y los habitantes de Jobra seran mis
profesores.
El traslado a la Universidad de la vida
Yunus llev a la prctica su audaz decisin junto con su
colega Latifee, tambin profesor, y algunos estudiantes.
Posteriormente ha referido esta historia una y otra vez por
todo el mundo en cientos, miles de conferencias, charlas y
entrevistas: cmo el profesor estrella se convirti de nue-
vo en alumno y cmo escogi como profesores suyos a
analfabetos sin recursos que nunca haban dejado el pe-
queo mundo de su pueblo:
Es suyo este bamb? le pregunt a una musulma-
na de 21 aos con la que slo poda hablar con un velo de
por medio, como lo exigan las normas socio-religiosas to-
dava estrictamente mantenidas por aquel entonces en
Jobra.
S le respondi la mujer.
Y cmo lo consigue?
Lo compro.
Cunto paga por l?
Cinco taka (que por aquel entonces equivalan a 22
centavos de dlar).

Y tiene usted esos cinco taka?
No, los tomo prestados de los paikari.
De los intermediarios? Qu negocia usted con
ellos?
Al final del da debo venderles mis taburetes de bam-
b para devolver el prstamo. Lo que queda es mi ganancia.
Cunto le rinde eso?
Cinco taka y 50 paisa.
Obtiene, pues, una ganancia de 50 paisa.
Ella asinti con un movimiento de la cabeza casi im-
perceptible a travs del velo. Su ganancia, pues, era de dos
centavos de dlar.
Yunus sigui preguntando:
No puede usted, pues, tomar prestado el dinero en
otro lugar y comprar el material por su cuenta?
S, pero el prestamista me exigira mucho ms. La
gente que tiene trato con ellos se empobrece an ms.
Cunto cobra el prestamista?
Depende... A veces exige el diez por ciento semanal.
Uno de mis vecinos tiene que pagar incluso un diez por
ciento diario.
El profesor de economa qued horrorizado: qu eco-
noma del mundo puede funcionar en tales condiciones?;
dnde quedaba el grito de los doctos economistas del
mundo entero?; dnde estaba el anlisis de esta sencilla
conexin que, sin embargo, es de la causante manifiesta de
la pobreza en todo el planeta?
Para l estaba claro: quien no toma nota de la econo-
ma realmente existente no puede tampoco hablar seria-
mente de economa de mercado, ni siquiera de econo-
ma, ni tampoco de ayuda al desarrollo. O acaso al-
guien conoce algn lugar del mundo donde una economa

pueda funcionar con un tipo de inters anual del 14.200
por ciento? A este tipo de inters se llega cuando se com-
puta aproximadamente un tipo de inters semanal del diez
por ciento en concepto de inters simple y compuesto. En
otras palabras: se llega a cifras astronmicas de pago de
intereses en una dimensin que desborda toda imagina-
cin. Cmo se puede seguir hablando al da de hoy, en las
aulas de honorables universidades y en los informes de
afamadas instituciones financieras, de efectos trickle-
down que supuestamente redundan en beneficio de los
ms pobres cuando se incentiva an ms a los ricos
adems de sus espectaculares ganancias con la mejora
de sus condiciones generales, al tiempo que se pasa por al-
to, sencillamente, el sistema de explotacin de la prctica
descrita en relacin con los intereses?
El shock que afect al profesor fue doble. En primer lu-
gar, se vio obligado a comprender la inutilidad de las cien-
cias econmicas para la situacin vital de los pobres. Y en
segundo lugar, qued conmocionado por la ignorancia de
su gremio de eruditos en relacin con aquella situacin de-
sesperada de explotacin en que estaban atrapados los ms
pobres. Esta conmocin se vio an ms intensificada cuan-
do constat, mediante una serie de preguntas sencillas he-
chas a las mujeres afectadas, lo poco que en realidad se re-
quera para romper este mecanismo de la pobreza.
Le encomend a una estudiante que averiguara cul se-
ra la cuanta del crdito que los habitantes de la aldea ne-
cesitaran para liberarse de las garras de intermediarios y
prestamistas y para comprarse ellos mismos las materias
primas para su trabajo. La estudiante llamada Maimuna
volvi con una lista que contena los nombres de 42 per-
sonas que en total necesitaban la cantidad de 856 taka (al

cambio, 27 dlares americanos!): tan ridculamente mi-
nsculo era el precio de la salida del crculo vicioso de la
pobreza. Yunus dice que en ese instante sinti verdadero
asco. Como un perro que anda jugueteando con su hue-
so, yo le daba sin cesar vueltas en la cabeza a este proble-
ma, cont ms tarde. Decidi prestar esos 27 dlares con
la condicin de que los receptores del crdito deban de-
volver el prstamo tan pronto como estuvieran en situa-
cin de hacerlo.
Con ello estaban sentadas las bases para la construc-
cin de un banco para los pobres y, como haba de que-
dar patente a continuacin, para la refutacin de una lar-
gusima cadena de prejuicios, tan indignos como insoste-
nibles, acerca de los pobres. Por eso, en el dilogo con
personas con tales prejuicios, a l le gustaba describir a los
pobres como los intocables desde el punto de vista del
negocio bancario dentro de un sistema financiero de
apartheid. En su libro Grameen, publicado en 1997,
mencionaba no menos de 18 prejuicios fundamentales. A
lo largo del presente libro irn saliendo a colacin.
Aun cuando nunca han hablado en serio con pobres ni,
en particular, han intentado nunca concederles un crdito,
algunos expertos del mundo de la ciencia, la poltica y
la economa creen que a los pobres no se les puede conce-
der crdito alguno, pues son incapaces de ahorrar, de in-
vertir y tambin de pensar con previsin e independencia,
o de colaborar. Yunus estaba escandalizado por tal grado
de ciega arrogancia, y ello le motiv extraordinariamente
para aportar personalmente la prueba de que tal opinin
era insostenible.
Ante todo, los importes absoluta y ridculamente mi-
nsculos de los crditos que posibilitan los primeros pasos

que sacan de la trampa de la pobreza no pueden dejar de
causar asombro una y otra vez a los habitantes de las na-
ciones industrializadas occidentales: en los aos ochenta y
noventa, el crdito inicial en Grameen se estabiliz entre
los 20 y los 30 dlares aproximadamente. Los crditos
posteriores para inversiones mayores se basan en stos. Lo
decisivo es, sin embargo, el comienzo, que permite a los
ms pobres hacer en lo sucesivo por cuenta propia lo que
antes ya hacan en dependencia de intermediarios y usure-
ros, y enriquecerse. La silla de bamb fabricada por una ya
no es entonces fruto de la explotacin, sino que se con-
vierte en el smbolo de la condicin empresarial propia.
Cmo funciona un banco de microcrditos
para los ms pobres?
Muhammad Yunus y su equipo desarrollaron paso a paso,
en numerosas conversaciones y deliberaciones con los
afectados, un sistema de concesin de microcrditos
que funciona cada vez mejor.
A lo largo de nueve aos, todo ello fue un campo abier-
to de experimentacin con categora de proyecto. Tras los
primeros experimentos exitosos con concesiones de mi-
crocrditos a personas que no podan ofrecer garantas de
ningn tipo, primero intent convencer a los bancos de
que ste poda ser para ellos un nuevo campo comercial.
Pero los bancos declararon que estaba loco. En el mejor de
los casos, le concedan el mrito de que sus experimentos,
que en modo alguno se podan generalizar, haban funcio-
nado gracias a su carisma personal. A raz de esto, organi-
z fondos de particulares y fundaciones con los que pudo

ampliar sus experimentos. Su trabajo fue encontrando re-
conocimiento poco a poco. Pero nadie crea an en que
aquello que l impulsaba fuera un modo normal de hacer
banca cortado nicamente a la medida de un colectivo des-
tinatario olvidado hasta ese momento: entre el 50 y el
75 por ciento de los seres humanos, que en ningn banco
del mundo son considerados solventes porque no pueden
presentar garantas suficientes. Fue en 1983 cuando, final-
mente, Yunus se decidi a convertir personalmente su pro-
yecto en un autntico banco. Le dio el nombre de Banco
Grameen, que viene a significar Banco Aldea. Haba
nacido una institucin.
Pero cules fueron los pasos decisivos de aprendizaje
que llevaron a este cambio de categora? Tienen relacin
con lo que Yunus llamara ms tarde factores de garanta.
* El factor de garanta de la voluntad de supervivencia
If you think you can, you can. If you think you cant,
youre right [Si crees que puedes, puedes. Si crees que
no puedes, tienes razn]. Esta mxima figura en un ps-
ter sobre la pared de la modesta choza de una prestataria
del Banco Grameen. El pster se lo haba regalado su hi-
ja, para cuyos estudios universitarios puede incluso finan-
ciar ya un crdito. Es verdad que la mujer, por su condi-
cin de analfabeta, no poda leer la mxima, pero la en-
tenda perfectamente despus de que su hija se la hubo
ledo y explicado y se convirti para ella en la confirma-
cin del nuevo lema de su vida. Adems, expresaba su
propia experiencia vital y la de muchas otras mujeres.
El primer gran dato, tal vez el decisivo, para el desa-
rrollo de la idea de Grameen en su conjunto fue que las

personas pobres ciertamente no disponen de garantas
materiales ni, por tanto, de garantas en forma de casas o
bienes reales de otro tipo que se puedan ofrecer al banco
para su cesin en propiedad en el caso de que no puedan
devolver su crdito; pero disponen de una garanta mucho
mejor: su voluntad de supervivencia a toda prueba. Para
estas personas, un crdito probablemente sea la nica
oportunidad que lleguen a tener en toda su vida para salir
por sus propias fuerzas de una situacin por lo dems sin
esperanza. Puede haber una garanta mejor?
Las indagaciones de un equipo de investigadores enca-
bezados por el economista peruano Hernando de Soto, que
tambin trabaj como consejero de numerosos gobiernos,
han demostrado que el obstculo mayor y casi insuperable
para que los pobres creen empresas no es tanto la falta de
garantas materiales cuanto, ms bien, la desmedida buro-
cracia con ellas vinculada. El equipo de De Soto determi-
n en cinco metrpolis de tres continentes Lima, Ciudad
de Mxico, Puerto Prncipe, El Cairo y Manila cunto
tiempo tarda alguien de los guetos pobres en dar de alta
una sastrera unipersonal y cunto le cuesta: el alta tarda
una media de 289 das y cuesta los ingresos ntegros de
dos aos y medio de trabajo. En tales circunstancias, ms
de la mitad de la Humanidad se ve sistemticamente em-
pujada a la economa sumergida o a unas relaciones de de-
pendencia propias de esclavos. De Soto, adems, pona de
manifiesto en sus amplios estudios que la mayor parte de
las personas especialmente pobres, que en todo el mundo
son 3.800 millones, en modo alguno estn totalmente fal-
tas de recursos. Slo el valor de sus inmuebles, que natu-
ralmente no son viviendas de lujo, sino barracas, favelas,
casas improvisadas que se han construido ellas mismas,

asciende, segn los clculos de de Soto, a no menos de 9,3
billones de dlares estadounidenses. Dice de Soto: Esta
suma es veinte veces mayor que el volumen total de las in-
versiones extranjeras directas en todos los pases del
Tercer Mundo y del antiguo Bloque del Este durante los
diez aos siguientes a 1989; 46 veces mayor que todos los
crditos del Banco Mundial en los ltimos treinta aos; y
93 veces mayor que la totalidad de las ayudas para el de-
sarrollo concedidas por todos los pases desarrollados al
Tercer Mundo en ese mismo perodo de tiempo. Si estas
personas pudieran emplear, de hecho, sus pequeas garan-
tas reales para recibir los microcrditos que necesitaran
para alcanzar el siguiente escaln de creacin de valor
econmico, el mundo tendra hoy un aspecto completa-
mente diferente. En ese caso, probablemente no habra
3.800 millones de pobres, sino tal vez ya slo la mitad, o
incluso un tercio nicamente. Pero precisamente con los
pobres las autoridades de todo el mundo fracasan de ma-
nera casi total. Los obstculos burocrticos al registro de
pequeos bienes inmuebles son tan grandes que casi nadie
de esta parte de la sociedad mundial ha visto una oficina
del catastro por dentro. De ese modo, sus posesiones se
ven privadas por completo de valor desde el punto de vis-
ta de las inversiones. Y aun cuando, pese a todo, intenten
independizarse de manera legal y formal con un pequeo
negocio, tambin esto, de hecho, sigue estando prohibido
para ellos.
Con su proyecto del Banco Grameen, Muhammad
Yunus no se centr en los pobres, sino en los ms pobres
de todos. Y lo hizo de manera plenamente consciente, des-
de el convencimiento de que stos tienen ms necesidad
de apoyo de un sistema bancario hecho a su medida. Sin

embargo, independientemente de ello, en la fase experi-
mental hizo una constatacin sumamente sorprendente,
que a lo largo de los aos vio confirmada empricamente
una y otra vez: cuantas menos garantas tena alguien pa-
ra ofrecer, tanto ms segura y puntualmente reembolsaba
su crdito. Justamente al revs de la filosofa que los ban-
cos normales tienen en materia de garantas, el Banco
Grameen concede crditos cuando se demuestra que real-
mente no se dispone de ningn tipo de garantas. En una
ocasin, Yunus dijo totalmente en serio: Sabemos por ex-
periencia que, cuando se mezcla indiscriminadamente a
pobres y no pobres, se corre el riesgo de fracasar. Pone-
mos tantos obstculos en el camino a quienes aspiran a un
crdito que slo los realmente pobres estn dispuestos a
seguir dicho camino. Naturalmente, por obstculos no
se entienden medidas arbitrarias, sino la comprobacin
absolutamente seria de si quienes desean el crdito se
cuentan o no entre los ms pobres, de si estn o no real-
mente dispuestos a comprometerse con las exigentes nor-
mas del Banco Grameen y de si realmente han entendido
stas bien o no.
Yunus y su banco de microcrditos han aducido esta
prueba millones de veces: de hecho, la mayor de todas las
garantas es la voluntad de supervivencia, la voluntad de
encontrar una salida del estado de esclavitud moderna. En
ella se apoya la decisin bsica del Banco Grameen, a sa-
ber, la decisin de no dar dinero a los ricos para que stos
lo empleen para el bien de los pobres, ni a los pobres,
puesto que stos probablemente sepan manejarse con el
dinero algo ms que los ms pobres de los pobres, preci-
samente. Esta segunda postura es corriente sobre todo en
las instituciones benficas. Yunus, por el contrario, debido

a sus experiencias empricas se ha decidido por centrarse
realmente en los ms pobres de todos, convencido de que
esto puede asegurar la operatividad de los microcrditos.
El Banco Grameen alcanza un ndice de reembolso de
ms del 99 por ciento, con lo que supera con mucho a todos
los bancos comerciales. Ciertamente, esto no se debe slo
al factor de garanta que acabamos de mencionar en primer
lugar, la voluntad de supervivencia, pero sta constituye un
fundamento que nunca se valorar suficientemente.
* El factor de garanta de la mujer
Yo tengo la responsabilidad del dinero, dice Sajeda
Begum, orgullosa y resuelta. Su marido asiente. Tampoco
tiene motivos de queja, pues su esposa ha administrado con
inteligencia: En julio vendemos yute, el cultivo de la ca-
a de azcar nos aporta ingresos en noviembre, y el arroz
en mayo. Incluso podemos permitirnos guardar una parte
del grano hasta que los precios suban de nuevo al final de
temporada. Antes no podamos ni imaginar tanta seguri-
dad, cuenta Sajeda Begum. Tales historias son habituales.
El segundo factor de garanta, o segunda causa de los
ndices de reembolso nicos del Banco Grameen, result
algo sorprendente: el sexo. Las experiencias demostraban
que, en igualdad de condiciones generales, los hombres
devolvan sus crditos en un 85 por ciento. Las mujeres
llegaban casi al cien por cien.
Yunus no es feminista, sino un economista emprico.
Como tal, lleg a adoptar la costumbre, sumamente revo-
lucionaria en sus consecuencias, de que en su banco reci-
ban crditos casi exclusivamente las mujeres. El contraste
con la manera de proceder del mundo bancario tradicional

difcilmente podra ser ms marcado: en todo el planeta, la
riqueza mundial que est en manos de mujeres sigue sien-
do bastante menos del diez por ciento; en Bangladesh,
bastante menos del uno por ciento. Asimismo, bastante
menos de un uno por ciento de las mujeres de Bangladesh
dispona siquiera de una cuenta bancaria hasta que se pu-
so en marcha el Banco Grameen. En el Banco Grameen,
las proporciones se han invertido completamente: el 94
por ciento de los prestatarios son de sexo femenino. Y por
ello mujeres son, en su mayora, quienes tienen en propie-
dad el Banco Grameen, pues ste pertenece en un 94 por
ciento a los ms pobres como tales (por razones legales, en
Bangladesh el seis por ciento debe quedar en manos del
Estado). Incluso en la junta directiva del Banco Grameen
predominan las mujeres. Nueve de los trece miembros del
Directorio son escogidos cada vez de entre las filas de las
prestatarias, que al mismo tiempo son socias del Banco;
los restantes son, adems del propio Yunus, tres represen-
tantes del gobierno y del mundo acadmico.
Es verdad que en Bangladesh tambin hay ya casos
aislados de mujeres que desempean una responsabilidad
de gobierno, pero un movimiento amplio en pro de los de-
rechos de la mujer no ha existido nunca en este pas.
Especialmente en las regiones rurales, muy marcadas por
lo religioso, en las que est extendido el Banco Grameen,
las mujeres se ven profundamente discriminadas hasta el
da de hoy. Puesto que la discriminacin se fundamenta y
atava religiosamente, las actitudes y comportamientos
transmitidos en conexin con ella son especialmente per-
tinaces y resistentes. El Banco Grameen ha conseguido
construir, en medio de una sociedad musulmana masculi-
na, un sistema operativo de autodeterminacin femenina.

Yunus compendi sus observaciones en esta sencilla
constatacin: Tan pronto como las mujeres ven la ms
mnima posibilidad de liberarse de la pobreza, demuestran
ser tan luchadoras como los hombres. Y dice en otro mo-
mento: Hemos constatado que las mujeres que viven en
la miseria se adaptan mejor y ms rpidamente que los
hombres al proceso de la autoayuda. Adems, estn ms
atentas, se preocupan con ms intensidad por asegurar el
futuro de sus hijos y muestran una mayor constancia en el
trabajo.
Tambin la voluntad de mejorar las condiciones gene-
rales de la familia entera est en la mujer claramente ms
desarrollada que en el hombre, que ms bien tiende a de-
dicar el dinero, una vez ganado, a un consumo rpido y
efmero: Cuando una madre pobre empieza a ganar algo
de dinero, primero emplea sus ingresos en sus hijos. Des-
pus le toca a la casa: adquiere algunos utensilios, manda
arreglar el tejado y mejora las condiciones de vida de la
familia.
Las mujeres piensan, sin duda, de manera ms empre-
sarial y ms global que los hombres. As es, en todo caso,
en Bangladesh, como demuestran numerosos estudios
cientficos que han investigado la repercusin de Grameen.
Pero, por supuesto, lo mismo se puede decir de todas las re-
giones pobres del mundo donde hasta el momento se han
llevado a cabo proyectos de microcrditos segn el mode-
lo de Grameen. Tambin en este mbito, por tanto, ha ac-
tuado Yunus justamente en contra del supuesto saber, cie-
gamente transmitido, de los bancos tradicionales, y con
ello ha descubierto un nuevo factor de garanta y de xito
en la actividad bancaria. Sobre el teln de fondo de este
segundo factor nuevo de garanta queda claro, pues, por

qu Yunus hablaba de sus nuevas profesoras cuando
mencionaba a sus nuevos docentes que le ensearon cmo
se puede vencer la pobreza.
* El factor de garanta del equipo
Oloka Gosh, de la aldea de Kholshi, estaba profunda-
mente conmovida por la historia de su amiga Amena, que
se haba hartado de los golpes de su marido y finalmente
haba encontrado el coraje para hablar de ello con al-
guien. Aqulla le recomend que entrara en contacto con
un grupo de mujeres que precisamente estaban estable-
ciendo en el pueblo un primer grupo de crdito Grameen.
Yo interceder por ti, pues s que tendrs xito como
mujer de negocios. Y le explic que esto le deparara
ms independencia respecto de su marido, pero tambin
ms respeto por parte de ste. El equipo de crdito acep-
t a Amena, y sta se convirti en una pequea empresa-
ria especialmente exitosa. El primer crdito de 60 dlares,
lo mismo que los consejos de sus compaeras de equipo,
tuvieron como consecuencia, de hecho, que los arrebatos
de violencia de su marido se hicieran ms espordicos.
Fue la experiencia de una nueva comunidad la que hizo de
ella otra persona y la que, al mismo tiempo, influy posi-
tivamente en su entorno.
Un tercer factor del xito de Grameen estriba, por tan-
to, en la importancia del equipo de crdito en cuanto equi-
po. Tambin en este descubrimiento el xito se basaba en
una constatacin tan simple como evidente: Solos, los
pobres se sienten expuestos a peligros de toda clase. La
pertenencia a un grupo, por el contrario, les proporciona
un sentimiento de seguridad.

Despus de algunas tentativas y embrollos en la expe-
rimentacin con el factor equipo, Grameen lleg final-
mente a la regla siguiente: un(a) prestatario(a) slo recibi-
r un crdito cuando encuentre a otras cuatro personas que
deseen igualmente obtener un crdito de Grameen. Las
cinco receptoras del crdito responden mutuamente unas
de otras. Puesto que nadie del equipo dispone de garant-
as reales, lo fundamental en este tipo de aval es, en ltima
instancia, asumir la responsabilidad por los dems miem-
bros del equipo. La sancin que amenaza en caso de im-
pago afecta tambin de manera inmediata a los dems
miembros del equipo. Entonces no reciben su crdito. Pri-
mero, dos de las cinco solicitantes reciben su primer cr-
dito, muy pequeo, de entre 12 y 15 dlares de media.
Cuando han reembolsado ste, transcurrido el tiempo
acordado de entre cuatro y seis semanas, reciben su crdi-
to los dos miembros siguientes del equipo. A la responsa-
ble del equipo le toca al final. Pero los efectos desencade-
nados por la combinacin del equipo hacen que casi nun-
ca se llegue a utilizar el mecanismo de sancin. En lugar
de eso, la mayora de las veces sucede lo siguiente... El
equipo de crdito es al principio un equipo de asesoras. El
asesoramiento es mutuo en los respectivos planes comer-
ciales que quieren poner en prctica con su crdito. Juntas
se asesoran acerca de cmo se pueden apoyar mutuamen-
te, cmo pueden crear juntas mejores condiciones genera-
les, cmo se pueden superar dificultades, cmo los distin-
tos negocios tal vez se pueden incluso vincular entre s de
manera sinrgica. El moderno consulting de los pases in-
dustrializados encuentra de este modo su correspondencia
en las regiones rurales pobres de Bangladesh. En cierto
sentido, esto ltimo quiz sea incluso ms moderno, por-

que aprovecha ms intensamente las ventajas de los pro-
cesos de dinmica de grupo: diez ojos observadores ven
ms que dos; el provecho mutuo une y motiva ms; el tra-
to de igual a igual de todas las participantes crea mayor
tenacidad y compromiso. Y un equipo, que a la vez hace
crecer una comunidad juramentada en un entorno difcil,
libera unas energas distintas que una situacin de con-
sulting, que se disuelve tras realizar una tarea concreta y
delimitada.
Sin embargo, el equipo de crdito tambin tiene como
consecuencia un eficiente control mutuo. Puesto que cada
miembro del equipo depende del xito de los dems, este
control funciona de manera muy eficaz. Los sntomas de
los problemas se detectan pronto en la mayora de los ca-
sos y, debido a la situacin de los intereses de todas, se
solventan rpidamente con autntico espritu de equipo.
Esto tiene otro efecto secundario positivo: el banco se aho-
rra de este modo un costoso sistema propio de proteccin
de los crditos concedidos.
Adems, el equipo de crdito es tambin un equipo que
motiva. Para cada miembro supone, por un lado, ms segu-
ridad y, por otro, mayor estmulo para demostrar en el gru-
po su capacidad. As surge un sentimiento de solidaridad
dentro del grupo, y cuando hay varios equipos de crdito en
un pueblo, se motivan mutuamente. Cada equipo se ve de
ese modo espoleado a esforzarse especialmente por fun-
cionar lo mejor posible en comparacin con los dems.
Para que no se produzcan tensiones dentro de la fami-
lia, los miembros del equipo no pueden tener parentesco
alguno entre s.
El Banco Grameen anima a la persona deseosa de un
crdito a ponerse a buscar por su cuenta a otras cuatro.

Pero, por otro lado, ofrece tambin mucha ayuda en la for-
macin del equipo y en la preparacin para la primera re-
cepcin de crdito. Sus empleados comprueban in situ que
todas las personas que forman un equipo han entendido
perfectamente los principios del Banco Grameen y los
procedimientos que ste exige. Lo mismo se hace, de ma-
nera mucho ms intensa an, con el primer equipo de un
pueblo. A Grameen esto le ha valido a menudo crticas
mordaces realizadas desde fuera, pero Yunus justifica es-
tas difciles condiciones de arranque diciendo que un pri-
mer ejemplo con xito es especialmente importante para
facilitar el xito de todos los posteriores grupos de crdito
que haya en el pueblo.
En un segundo nivel, los equipos de crdito se agrupan,
sin exceder el nmero de ocho, en un centro. stos se re-
nen en fecha fija con un empleado o empleada del Banco.
En estas reuniones, los miembros efectan sus reembolsos
y tambin sus ingresos en su cuenta de ahorro y discuten
sobre nuevas solicitudes de crdito y otros temas impor-
tantes de inters comn. En un segundo plano, estos cen-
tros deben prestar ayuda ante problemas y casos difciles
concretos. Para estas emergencias, las prestatarias crean
una especie de fondo de seguridad en el que todas ellas in-
gresan un cinco por ciento de la cuanta del crdito.
Yunus resume los efectos del equipo de crdito de la
siguiente manera: Un crdito de Grameen no abarca slo
el dinero sin ms, sino que es al mismo tiempo una espe-
cie de pase para el reconocimiento y la exploracin de s
misma. La prestataria empieza a descubrir sus posibilida-
des y a experimentar su creatividad oculta.
De nuevo Yunus vuelve del revs la filosofa bancaria
habitual: los negocios bancarios no son en Grameen un

asunto sumamente privado, sino parte de un proceso
grupal y comunitario sin el cual en este banco no se con-
cede ni un solo crdito.
* El factor de garanta de la transparencia,
ms confianza
Cmo es posible que, en uno de los pases ms corrup-
tos del mundo, precisamente un banco para los pobres se
libre de la epidemia de la corrupcin, que desmoraliza a la
sociedad?, le pregunt a Yunus un periodista. Su res-
puesta fue: Tenemos que integrar a las clientas de mane-
ra que les resulte fcil mantenerse honradas. Con ello
formulaba al mismo tiempo el cuarto factor de garanta de
su banco: una transparencia absoluta.
Todos los negocios bancarios del Banco Grameen se
realizan en lugares pblicos. Reintegros, ingresos, acuer-
dos, resoluciones de problemas...: nada de ello es secreto,
y nadie tiene problemas con la transparencia que todo ello
conlleva. Todo lo contrario: la amortizacin de la deuda se
convierte en una vivencia comunitaria. Es verdad que la
mayora de las que solicitan su primer crdito siguen sien-
do analfabetas, pero antes de recibirlo aprenden a escribir
su nombre y a contar dinero. Cuando, en los encuentros
bancarios semanales, las mujeres hacen pblico su nom-
bre en la lista de participantes y toman parte en todas las
transacciones que all se realizan, esto fortalece la con-
fianza en s mismas y les proporciona la seguridad de que
en nada de ello hay gato encerrado.
La transparencia crea confianza, probablemente la pro-
teccin ms eficaz contra la corrupcin. En todas partes
donde sobre los asuntos de dinero se extiende el manto

protector del sigilo, surge tambin el peligro de la corrup-
cin. De este fenmeno existen numerosos ejemplos. Y, pe-
se a todo, la proteccin de la esfera privada y el sigilo en
asuntos de negocios y de dinero pasan por ser un santuario
al que slo cabe imponer un nmero mnimo de reduccio-
nes en favor del inters colectivo de la transparencia.
Precisamente en el pas que en el ranking de la co-
rrupcin publicado anualmente por Transparency Inter-
national figura en uno de los ltimos lugares, un banco
da en este momento ejemplo de la transparencia ms con-
secuente de todo el mundo bancario.
La transparencia en Grameen no slo le libra del azo-
te de la corrupcin, sino que adems contribuye eficaz-
mente a su alto ndice de reembolso. Cuando la salida del
ocultamiento o del chanchullo est cerrada a cal y canto,
no queda otro camino que someter los eventuales proble-
mas a la deliberacin del equipo y all buscar juntas una
solucin constructiva. Para la comunidad, lo mismo que
para cada uno de sus miembros y, por supuesto, tambin y
especialmente para el banco, sta es la mejor proteccin.
La transparencia as practicada tiene otro efecto se-
cundario positivo: la confianza mutua entre todas las par-
ticipantes. En el sistema Grameen, la polica, los aboga-
dos y los juicios no desempean ningn papel. Para Yu-
nus est claro por qu: Presuponemos que somos capa-
ces de resolver nuestros problemas por nosotros mismos.
Si no lo consiguiramos, ms valdra que dejramos el
negocio bancario. En Grameen, dice, no existen los con-
tratos escritos: Establecemos relaciones entre personas,
no con papeles. Esta transparencia lleva a una extraor-
dinaria base de confianza y asegura adems que el siste-
ma est concebido para el provecho mutuo y que, llega-

do el caso, se seguir desarrollando siempre en comn en
este sentido.
Al principio por lo dems predominante de la descon-
fianza, que se refleja en montaas de formularios y mode-
los de contrato, Yunus contrapone en su banco el principio
opuesto de la confianza.
* El factor de garanta de la sencillez
La va ms segura para excluir por completo del mundo
bancario a los pobres consista en que los bancos pensaran
nicamente en su propia proteccin, pero se negaran a
pensar en mecanismos inteligentes que crearan simultne-
amente garantas para ambas partes. El absurdo de la lgi-
ca bancaria en este punto queda patente en un dilogo que
Muhammad Yunus mantuvo en cierta ocasin con un di-
rector de sucursal del Banco Janata, de propiedad guber-
namental. Como uno de los muchos motivos por los que
era imposible que un banco concediera un crdito a un po-
bre, el director de sucursal aduca el siguiente: Son gen-
te que no sabe ni leer ni escribir; por tanto, ni siquiera pue-
den rellenar nuestros formularios. Yunus replic: En un
pas con un 75 por ciento de analfabetos, la exigencia de
rellenar formularios es ridcula. Me parece que el sistema
bancario de usted pretende discriminar a los analfabetos.
Yunus argumentaba que este problema tena que ser solu-
ble, ya fuera mediante un asesor o de cualquier otra ma-
nera; pero el funcionario defenda la burocracia excluyen-
te y se cerraba a la bsqueda de otras soluciones sencillas.
La teora de la burocracia reza as: cuanto ms senci-
llamente est organizado un proceso, tanto ms transpa-
rente y eficaz es, tanto menos propenso a perturbaciones y

tanto ms fcil de controlar y gestionar. En especial, se
puede decir, por tanto, que tambin la sencillez es un fac-
tor de ulterior proteccin, sea en crditos para los pobres
o para receptores tradicionales de crditos, pues gracias a
esa sencillez los implicados pueden controlar ms fcil-
mente los procesos: quienes han de reembolsar el crdito
pueden manejar con mayor facilidad sus propias planifica-
ciones, y los empleados del banco pueden controlar ms
fcilmente el reembolso ordinario.
Grameen aspir desde el principio a un elevado grado
de sencillez. En esto, el sistema siguiente demostr ser el
de mayor xito en relacin con los microcrditos:
Por lo regular, el plazo de un prstamo se fija en un
ao.
La amortizacin se realiza semanalmente con una
aportacin fija.
El comienzo de la amortizacin se produce una sema-
na despus de la concesin del prstamo.
El tipo de inters se sita en el 20 por ciento.
La amortizacin aporta un dos por ciento semanal a lo
largo de 50 semanas; esto (50 x 2) significa que en 50
semanas se produce la amortizacin total.
En un prstamo por un importe de 1.000 taka, los inte-
reses ascienden semanalmente a cuatro taka, es decir,
el cuatro por mil, lo cual se suma a lo largo de las 50
semanas para dar el veinte por ciento.
El tipo de inters del 20 por ciento, en apariencia alto
segn los criterios occidentales, atrajo constantemente so-
bre el Banco Grameen crticas muy mordaces, segn las
cuales tal tipo de inters era explotador y desbordaba las
posibilidades econmicas precisamente de los ms pobres.

Lo nico que, de hecho, reflejan ambos argumentos es
el desconocimiento de las circunstancias reales en Bangla-
desh, donde se sita esta actividad. Debido al conjunto de
las condiciones generales de la economa, en Bangladesh
los tipos de inters son bastante ms altos que lo que sue-
len ser en Alemania y Europa central. Todas las empresas
de Bangladesh pagan intereses por esa cuanta. Y aunque
todos los bancos de all afirmaron durante mucho tiempo
que, por simples razones de coste, resultaba imposible con-
ceder crditos a los pobres por sumas mnimas, Grameen
no necesita exigir intereses ms altos que los bancos tradi-
cionales a sus clientes para hacer un negocio bancario ren-
table con los pobres. Dicho tipo de inters no es explota-
dor, ni tampoco exige demasiado a los pobres, pues la crea-
cin de valor que se posibilita con el crdito permite una
ganancia que, incluso deducidos los intereses de Grameen,
es mucho ms alta que antes, cuando intermediarios y pres-
tamistas se quedaban con casi todo.
Como en el caso de todos los inslitos factores antes
mencionados, tambin del factor de garanta de la senci-
llez se puede decir que contrasta marcadamente con la
complejidad enormemente extendida de los procesos.
Parece que Yunus y su gente de Grameen vuelven real-
mente del revs los principios tradicionales de la banca...
y que de pronto es posible que una actividad bancaria pa-
ra los pobres funcione.
* El factor de garanta de la diversidad
El factor de garanta complementario del de la sencillez es
el de la diversidad.

Un mximo de sencillez en la jerga occidental, hoy
probablemente se hablara de desmantelamiento de la bu-
rocracia crea a la vez mucho espacio libre para la crea-
tividad individual. En este punto ve Yunus otro factor que
da lugar a una buena capacidad de reembolso y que con
ello incrementa la garanta.
Ya en los aos setenta del pasado siglo, los cientficos
dedicados al estudio de los sistemas acentuaron el valor de
los sistemas que aceptaban los errores en contraste con
los sistemas hostiles a los errores. Entonces la econo-
ma occidental de mercado se consideraba como la mejor
prueba del xito del primer tipo de sistemas, y las econo-
mas planificadas estatalmente como un ejemplo disuaso-
rio del segundo. Los sistemas que aceptan los errores
protegen la mayor libertad posible de movimiento para el
mayor nmero posible de intentos, realizados por perso-
nas y organizaciones, de encontrar la mejor solucin posi-
ble a cualquier tipo de problema. De ese modo surge un
ambiente de aprendizaje permanentemente abierto a los
resultados, en el cual todos pueden aprovecharse rpida y
eficazmente de las experiencias de aprendizaje de los de-
ms. Por el contrario, en un sistema hostil a los errores,
el dictador o la burocracia sabe lo que es correcto y bue-
no, por ms insensato y daino que en realidad sea. Nadie
puede cometer un error, faltar a la definicin dada de
antemano de lo correcto y lo equivocado. Es verdad
que de este modo se impone de manera rpida y eficaz la
inteligencia del dictador..., pero tambin todas sus neceda-
des. Un sistema as es muy lento en lo que respecta a la ca-
pacidad de aprender. Uno puede tener la impresin de que
tambin en las democracias occidentales hemos recorrido
un buen trecho en la direccin de un sistema hostil a los

errores, en la medida en que hemos generado cada vez
ms burocracia.
Qu significa esto en concreto para Grameen? Yunus
es decididamente partidario del planteamiento de siste-
mas que acepten los errores: No slo admitimos opinio-
nes y maneras de proceder diferentes, sino que las fomen-
tamos. La innovacin slo puede surgir en un ambiente de
tolerancia, de variedad y de curiosidad. En un entorno an-
quilosado no hay lugar para la creatividad.
En Grameen, este principio lo siguen tambin todos los
procesos de asesoramiento y los planes de formacin para
los trabajadores y el personal en prcticas. Lo decisivo es
esto: ms importante que aprender del saber experiencial
de quienes ya poseen experiencia es la confrontacin con
los problemas concretos, que a su vez desencadena proce-
sos de aprendizaje. Los trabajadores en prcticas deben ob-
servar, ante todo, cmo funciona en todas sus facetas una
sucursal de Grameen. Luego han de expresar sus crticas a
lo que observan, presentar propuestas de cambio y de me-
jora y defenderlas en las deliberaciones comunes de los tra-
bajadores. Tienen que convencer a los dems de que la
eficiencia de Grameen se puede incrementar si se aceptan
sus propuestas, explica Yunus. Y aade: Los trabajadores
en prcticas deben regresar despus a sus sucursales para
encontrar soluciones a esos problemas que se han plantea-
do a s mismos. Nadie les ha ofrecido nunca antes una
formacin as, dice Yunus con total conviccin. Esto po-
dra aplicarse especialmente a los empleados de los bancos
normales, cuya suprema mxima en lo que a formacin se
refiere es cumplir las normas fijadas desde arriba.
Grameen vive de llevar coherentemente a la prctica la
idea de los sistemas que aceptan los errores y de una

organizacin que aprende. De otro modo, en un entorno
tan complicado, difcilmente se podra desarrollar la me-
dida que se requiere de soluciones creativas y siempre
nuevas. Por eso a los colaboradores de Grameen se les en-
sea, no a fijarse especialmente, por ejemplo, en el pro-
ducto ofrecido, el crdito, sino a interesarse ante todo por
las personas con las que tienen que vrselas, dice Yunus.
Tienen que comprender a sus clientes en toda su comple-
jidad humana si quieren ayudarles a cambiar su vida.
* El factor de garanta de la tica
En el mundo occidental industrializado estuvo mucho
tiempo en vigor la regla de que tica y dinero no hacen
buenas migas. Cuanto ms evidente se haca esto, tanto
ms se lamentaba. Desde entonces, en la economa en ge-
neral y tambin en la banca, se est produciendo una vuel-
ta al valor de los valores.
Las prestatarias del Banco Grameen elaboraron por
propia iniciativa, apoyndose en sus experiencias, muy
dolorosas en la mayora de los casos, una lista de valores
marcadamente orientada a la vida prctica. Con ella que-
ran garantizar que el microcrdito pudiera desplegarse en
un entorno social fecundo y no se viera perturbado por
evoluciones gravemente errneas como, por ejemplo, el
alto endeudamiento que con frecuencia se produce debido
a la costumbre tradicional de la dote. Formularon lo que
ellas llamaron las Diecisis reglas, que haban de dar un
sentido concreto y una meta clara a la vida de la gran fa-
milia Grameen. Fueron aceptadas como reglas generales,
y a ellas tienen que comprometerse hoy todas las prestata-
rias del Banco Grameen si desean recibir un crdito de es-

te banco. En este caso se trata de compromisos personales
voluntarios que se traen continuamente a la memoria, pe-
ro cuyo cumplimiento no se controla:
1. Respetaremos y aplicaremos los cuatro principios del
Banco Grameen: disciplina, unidad, coraje y trabajo
duro en todos los mbitos de nuestra vida.
2. Ayudaremos a nuestras familias a alcanzar el bienestar.
3. No queremos habitar en lugares ruinosos. Mantendre-
mos en condiciones nuestras casas y nos esforzaremos
por construir otras nuevas tan rpido como sea posible.
4. Cultivaremos verduras durante todo el ao. Comere-
mos mucha y venderemos los excedentes.
5. Durante la poca de plantacin, nos proponemos poner
tantos plantones como sea posible.
6. Procuraremos tener menos hijos. Queremos limitar
nuestros gastos y cuidar de nuestra salud.
7. Queremos proporcionar educacin escolar a nuestros
hijos y preparar los medios para posibilitarla.
8. Queremos cuidar de la limpieza de nuestros hijos y
tambin del medio ambiente.
9. Cavaremos letrinas y las utilizaremos.
10. Beberemos agua de fuentes limpias. Y si esto no es po-
sible, herviremos el agua o la desinfectaremos con
alumbre.
11. No exigiremos dote para nuestros hijos, ni daremos
tampoco ninguna a nuestras hijas. La dote est prohi-

bida en nuestros centros. Nos oponemos al casamiento
de nios pequeos.
12. No cometeremos ninguna injusticia y nos opondremos
a quienes pretendan cometerlas.
13. Juntas efectuaremos inversiones ms elevadas para ob-
tener ingresos mayores.
14. Siempre estaremos dispuestas a ayudarnos mutuamen-
te. Cuando alguien se vea en dificultades, le ayudare-
mos todas juntas.
15. Si nos enteramos de que la disciplina en un centro se
desatiende, acudiremos a restablecerla.
16. Introduciremos en nuestros centros el adiestramiento y
el fortalecimiento fsico. Juntas participaremos en las
actividades sociales.
Muchas de las reglas aqu expuestas eran conocidas,
desde haca mucho antes, como objetivos importantes pa-
ra un desarrollo capaz de liberar del crculo vicioso de la
pobreza, y por eso formaban parte de los correspondientes
programas de desarrollo. La gran diferencia en el caso de
Grameen consiste en que estos objetivos, vinculados con
un microcrdito, hacen surgir una esperanza vital nueva y
muy real en mujeres que antes vivan en una desesperanza
casi total, y con ello empujan a una motivacin incompa-
rablemente ms alta. De repente, principios ticos cuya
observancia mejorara notablemente, sin duda alguna, la
vida de los pobres, se convierten en una perspectiva clara
a los ojos de estas personas. A partir de ese momento, no
son ya consejos bienintencionados procedentes del exte-

rior. Son conocimientos que las personas han adquirido en
su propio mundo vital y que en este momento liberan nue-
vas energas. Motivan y fortalecen la voluntad y la espe-
ranza de una vida mejor para ellas y para su familia. Los
estudios cientficos de Sydney R. Schuler y Shahidur R.
Khandker han comprobado mejoras notables en casi todos
los mbitos abordados en las 16 reglas, desde la higiene
relacionada con la alimentacin hasta el uso de anticon-
ceptivos. Dichos estudios constataron una mejora signifi-
cativa incluso entre personas que no eran miembros de
Grameen, pero que vivan en pueblos donde Grameen es-
taba activo. La tica prctica de Grameen ha contribuido
ostensiblemente, por tanto, a una concienciacin.
* El factor de garanta de la coherencia
Queda todava un ltimo factor de garanta con el que tam-
bin estamos familiarizados en nuestros bancos: el Banco
Grameen es muy coherente en el cumplimiento de la obli-
gacin de reembolsar los crditos. Las siguientes palabras
de Muhammad Yunus ilustran hasta qu punto lo es. l de-
fiende esta postura sin avergonzarse, sino con orgullo y con
la misma conviccin que todos los dems principios antes
mencionados: Todava no ha condonado jams el Banco
Grameen su deuda a una clienta cada en la miseria.
No se trasluce en estas palabras, sin embargo, la des-
piadada actitud, tristemente clebre, de los banqueros de
todo el mundo? Es acaso Yunus en este punto mucho pe-
or incluso que otros banqueros cuando considera esta co-
herencia como absolutamente obligatoria, en particular
con los ms dbiles de la sociedad? A sus colegas ban-
queros, que slo conceden crditos a partir de un determi-

nado nivel de garantas reales existentes, o de solidez se-
mejante, Yunus llega incluso a reprocharles que tratan a
sus clientes con demasiada indulgencia. Al presidente del
Banco para el Desarrollo Industrial, amigo personal de
Yunus, le critic ste en una ocasin dicindole: No te-
nis absolutamente nada de banqueros. Sorprendido, el
otro le pregunt por qu deca tal cosa: El ndice de re-
embolso de vuestros prestatarios no alcanza siquiera el
diez por ciento desde hace doce aos (algo que en este
caso tiene tambin mucho que ver con la especial deter-
minacin de funciones de este banco, fijada por el Estado).
Pero, de hecho, en Bangladesh, el comportamiento de las
personas acomodadas a la hora de devolver dinero es
siempre marcadamente mediocre. Yunus prosigui:
Cmo puede un banquero que se precie seguir conce-
diendo millones de dlares en crditos a clientes ricos que
no piensan en absoluto cumplir con sus obligaciones de
reembolso? En realidad, deberais suprimir el nombre de
Banco para el Desarrollo Industrial y sustituirlo por el
de Organizacin Benfica para Ricos.
Si Yunus critica estos defectos en el trato con los ricos,
por qu es luego tan coherente especialmente con los ms
pobres? A la vista del hecho de que el reembolso de la su-
ma del crdito es para l absolutamente obligatorio, sigue
siendo tan sorprendente, a fin de cuentas, que con su ban-
co llegue a un ndice de reembolso cercano al cien por
cien?
La declaracin de Yunus antes citada es incompleta.
Slo queda entera cuando se complementa con la segunda
frase, que es igualmente importante: Pero tampoco se ha
dado nunca el caso de que el Banco Grameen haya dejado
en la estacada a una clienta cada en la miseria. En todos

los casos se encontr una solucin acordada de manera
conjunta que llev a que la prestataria pudiera reembolsar
el crdito sin angustia existencial y pudiera seguir plane-
ando y llevando su vida con independencia. En Grameen,
la flexibilidad con que se modelan las soluciones es casi
infinita. nicamente se deben garantizar dos cosas: el re-
embolso se debe proseguir sea aplazado, alargado o
adaptado de otra manera, y la actividad empresarial no se
ha de interrumpir. En Grameen quedan excluidas la decla-
racin de insolvencia y otras soluciones parecidas. La es-
peranza, entendida como la posibilidad de una configura-
cin positiva de la vida, es un principio del que no puede
disponer nadie en ningn caso, sino que se considera co-
mo un irrevocable derecho fundamental de los clientes.
Yunus fundamenta su postura de la manera siguiente.
En primer lugar, a todos los prestatarios se les debe tratar
de igual manera, de modo que no se d la sensacin de
que hay condiciones diferentes, porque entonces el com-
portamiento a la hora del reembolso se vendra enseguida
abajo como un castillo de naipes. En segundo lugar, por
este camino pretende asegurar la capacidad operativa del
sistema de crdito. Sin un ndice alto de reembolso, el
banco tendra que subir considerablemente los intereses
para compensar las prdidas, o no seguir trabajando como
banco, sino como institucin benfica, lo cual hara retro-
ceder de nuevo a los ms pobres a la dependencia respec-
to de asignaciones permanentes de ayuda. En este punto,
Yunus y todas sus prestatarias son de la misma opinin. A
l le gusta citar a Monsura Beginn, una de las clientas de
Grameen que, en nombre de todas las dems clientas y
socias del Banco Grameen, expres su rechazo hacia las
ayudas tradicionales para el desarrollo con las siguientes

palabras: No soy una mendiga!. Y sta es tambin la
razn por la que las prestatarias estn tan claramente a fa-
vor del coherente plan de Grameen: Ya no tienen que es-
perar la caridad de otros. Sienten que por fin pueden diri-
gir su vida de manera independiente. ste es un senti-
miento embriagador.
El efecto conjunto de los ocho factores de garanta
que acabamos de mencionar del Banco de Microcrditos
Grameen demuestra su xito, mayor que todas las medi-
das de proteccin de los crditos que los establecimientos
bancarios tradicionales hayan podido idear a lo largo y
ancho del planeta. Cada uno de dichos factores, con la ex-
cepcin del octavo, es de hecho la inversin exacta de los
principios que han ido cristalizando a lo largo de la secu-
lar tradicin de la banca. Cmo pudo, pues, ocurrrsele
siquiera a alguien una idea tan loca como la de que
tambin podra funcionar igual, e incluso mejor, exacta-
mente al revs?
Resulta muy fcil de comprender la incredulidad con
que los banqueros tradicionales tuvieron que afrontar to-
do este fenmeno. E igual de fcil es comprender que a
conocimientos tan extraordinarios, que condujeron nada
menos que a un sistema bancario para los pobres plena-
mente operativo, no se puede llegar si se consulta a otros
sabios distintos de aquellos por los que precisamente se
haba decidido Yunus: sus profesoras fueron, de hecho,
las ms pobres, y nadie fuera de ellas habra podido adop-
tar este papel.
El planteamiento de Grameen es tan nuevo que Yunus
contrata, de hecho, a personas con muy distinta educacin.
Pero hay un tipo de personas que queda excluido de ante-
mano: en su banco, quienes poseen experiencia bancaria no

tienen ninguna posibilidad de empleo. Yunus est conven-
cido de que, para estas personas, cambiar de mtodo sera
mucho ms difcil que para cualquier otra que aprende el
modo de funcionar de Grameen partiendo de cero. No po-
demos hacerles eso ni a esas personas ni a nosotros mis-
mos. Por el contrario, las personas que vienen a Grameen
aprenden tanto que Grameen no tiene problemas para con-
seguir los mejores graduados de su pas. Y tras el tiempo
transcurrido en Grameen encuentran ms fcilmente que
todas las dems un buen empleo en el mbito de la econo-
ma, en el de la administracin o en cualquier otro.
El banco que llega hasta los pobres
Los bancos tradicionales desean dar sensacin de impor-
tancia y poder con sus establecimientos bancarios. Por eso
levantan sus edificios en las metrpolis o al menos en los
centros regionales, y defienden esta opinin: Quien quie-
ra algo de nosotros, que venga a nosotros.
sta es tambin la razn por la cual nuestros bancos
normales no pueden estar a disposicin de los realmente
pobres del mundo. En Bangladesh, es imposible que una
mujer del campo vaya a la ciudad, sobre todo si su familia
se somete a las rigurosas normas del islam. Lo mismo se
puede decir de las pobres de las regiones rurales de fri-
ca, Latinoamrica, la India o los dems pases asiticos.
La lgica de la solucin vuelve a ser absolutamente
sencilla: si las pobres no pueden venir al banco, el banco
debe ir a las pobres. Los empleados del Banco Grameen
van a los pueblos y presentan el funcionamiento de su ban-
co. Si se encuentran con personas suficientes para uno o

varios equipos de crdito, se las prepara en el propio pue-
blo para la recepcin del crdito. Los empleados del ban-
co, sin embargo, slo empiezan un proyecto en un pueblo
despus de haber presentado su plan a todas las persona-
lidades importantes del pueblo, como el alcalde, el ma-
estro y el sacerdote. Se quedan en el pueblo cuando no en-
cuentran un rechazo patente o cuando consiguen superar
el rechazo inicial; de lo contrario, prosiguen su camino.
En el pueblo reciben luego sus prstamos los miem-
bros del equipo de crdito, y all tienen lugar los reembol-
sos, las deliberaciones y todas las consultas comunes en-
tre y con los grupos de crdito. Los negocios del Banco
Grameen se desenvuelven al aire libre en todas partes.
Incluso la mayor parte de la formacin de los nuevos co-
laboradores de Grameen tiene lugar no en oficinas, sino en
la convivencia directa con las prestatarias. La estancia in
situ aporta a los jvenes mucho ms sobre la vida que to-
dos los libros del mundo, dice Yunus con conviccin.
Ms an: ningn galn, ningn escritorio, ninguna venta-
nilla separa a quienes participan en el negocio del banco.
El principio del trato de igual a igual encuentra aplicacin
en todos los planos.
Los maestros de la economa
perjudican slo a los pobres
S, pero existen acaso tantas cosas con las que personas
sin ningn tipo de formacin puedan hacerse indepen-
dientes? Cmo van a saber qu negocio funciona, cmo
se mueven los mercados? Para muchas cosas les falta, pe-
se a todo, algn tipo de cualificacin.... Preguntas de es-

te tipo se le plantean al Banco Grameen desde hace ya ms
de 30 aos. Legiones enteras de maestros de la economa
toman pie de tales clichs y mitos para desarrollar estrate-
gias de desarrollo para los pobres, aun cuando nunca se
han tomado la molestia de hablar con ningn pobre ni de
colaborar en absoluto con ellos.
Yunus ha dicho muchas veces lo que opina acerca de
la mayor parte del gremio de asesores en el campo de la
colaboracin planetaria para el desarrollo. Cuando en el
ao 1986, en una teleconferencia con motivo del Da
mundial de la Alimentacin, se le invit a debatir con el
entonces presidente del Banco Mundial, Barber Conable,
formul su crtica abiertamente: En todo proyecto que
financia el Banco Mundial, sus expertos y asesores asu-
men en definitiva el control. No descansan hasta transfor-
marlo todo con arreglo a sus ideas. Es verdad que luego,
en tiempos del siguiente presidente del Banco Mundial,
James Wolfensohn, se lleg a conversaciones muy fruct-
feras, y que el Banco Mundial cre incluso una oficina
para el fomento de los proyectos de microcrditos; pero
la lgica del negocio global de los asesores se mantie-
ne tenaz, y Yunus enumera sus problemas con claridad
meridiana:
Todos sabemos en qu medida los pases del Tercer
mundo se han vuelto dependientes de los fondos de dona-
tivos. Pero muy rara vez se indica en qu medida depen-
den tambin de los asesores las administraciones de las or-
ganizaciones donantes. Si se le encomienda un proyecto a
un asesor, por debajo subyace siempre la suposicin de
que el pas receptor debe ser guiado paso a paso a lo largo
de todas las fases de la definicin, preparacin y ejecucin
de dicho proyecto. Los asesores tienen un efecto parali-

zante sobre el pensamiento y la capacidad de accin de los
pases receptores.
Este modo de proceder genera sistemticamente de-
pendencia y falta de madurez, y nadie puede sorprenderse
seriamente si el desarrollo no puede funcionar bajo estos
auspicios. Conforme a este principio, los receptores, en su
ansia de ayudar, no se rigen ya por las necesidades reales
de los pobres, sino por lo que sus asesores quieren, pues
slo as tienen perspectivas de recibir fondos. Los aseso-
res se rigen por los deseos e ideas de sus patrocinadores,
pues slo as tienen perspectivas de seguir siendo contra-
tados como asesores. Con lo cual, sobre aquello que ayu-
dara a los ms pobres acaban decidiendo a menudo quie-
nes ms alejados estn de los problemas reales. Y para que
este mecanismo no se vaya a pique, los asesores se han
preparado un amplio abanico de argumentos con cuya
ayuda pretenden explicar por qu, cuando algo no funcio-
na como se esperaba, la culpa es siempre de los receptores
de la ayuda. En todo el mundo, la mayor parte de las ayu-
das para el desarrollo se va en pagar a asesores, provee-
dores, consejeros, expertos y burcratas. Todos ellos pro-
ducen dependencia y lejana con respecto al mundo. Los
pases afectados, por el contrario, tienen que pagar duran-
te generaciones los intereses (y los intereses de los intere-
ses) generados por los crditos solicitados para costear to-
do ello.
Un periodista estadounidense le hizo a Yunus en cierta
ocasin esta pregunta: En lugar de limitarse siempre a
criticar, qu propondra usted, entonces, si fuera presi-
dente del Banco Mundial?. l respondi: Como prime-
ra medida, trasladara la sede del Banco Mundial a
Dhaka. Por qu la capital de Bangladesh? Ello tendra

una doble ventaja. En primer lugar, quienes no se han con-
sagrado de todo corazn a la causa de los pobres busca-
ran por s solos la salida de emergencia, y yo podra co-
locar en su lugar a colaboradores realmente comprometi-
dos que entendieran algo de los problemas. En segundo lu-
gar, ello reducira notablemente los costes de personal,
pues yo podra colocar a colaboradores cuyo estilo de vi-
da no requiriera salarios altos. Pues en Dhaka el coste de
la vida es mucho ms bajo que en Washington.
Realmente no saben los pobres lo que necesitan ni lo
que tienen que hacer para independizarse con xito y para
que tal xito sea duradero? La experiencia del Banco
Grameen adujo la prueba inequvoca: nadie lo sabe mejor
que los propios pobres. El Banco Grameen se abstiene de
manera muy consciente y coherente de dar consejo alguno
sobre qu tipo de negocio han de regentar sus prestatarias.
Precisamente de esta manera fomenta una verdadera eco-
noma de mercado en la que los pobres mismos desarro-
llan la facultad de desplegar sus reflexiones de acuerdo
con el mercado y de adaptarse de manera flexible a la va-
riable necesidad y tambin a las circunstancias siempre
cambiantes. De ese modo fomenta al mismo tiempo una
economa de mercado pronunciadamente mltiple y, con
ello, mucho ms sana y robusta que la surgida de las ide-
as de Ricardo, el terico de la economa, acerca de las
ventajas comparativas. stas han empujado a muchos
pases en vas de desarrollo a la trampa que suponen las
economas de un solo producto, sumamente vulnerables.
Las mujeres de Grameen dirigen, en cambio, ms de 1.700
tipos distintos de empresas, desde el taller de encuaderna-
cin hasta la reparacin de neumticos, pasando por la
produccin y venta de verduras, cosmticos, juguetes, per-

fumes, mosquiteras, velas, zapatos, cruasanes, pan, col-
chas, barcas, relojes, paraguas, refrescos, especias o acei-
te de mostaza.
Yunus resume de este modo la diferencia: Hemos
creado de manera totalmente consciente una economa de
la multiplicidad empresarial, en oposicin a la famosa
economa de un solo producto. sta necesita mucho di-
nero para construir fbricas, por ejemplo. Los trabajado-
res se van a vivir cerca de ellas, y regiones enteras pasan
a depender de una mquina de empleos que saca de los
pueblos a las personas capaces. En este sistema, a las per-
sonas in situ les llegan tan slo unas pocas cosas positi-
vas. Nosotros, por el contrario, creamos personas inde-
pendientes que trabajan all donde viven y que, gracias a
su elevado nmero, pueden impulsar el progreso de toda
una regin.

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