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XIII SIMPEP - Bauru, SP, Brasil, 06 a 08 de novembro de 2006.

Empreendedorismo: a importncia de se planejar o negcio antes de


torn-lo realidade


Prof. MSc. Afrnio Maia Miglioli (REGES) afraniomm@uol.com.br
Prof. Dr. Antnio Fernando Traina (UNAERP) atraina@unaerp.br
Prof. Dr. Wilson Kendy Tachibana (EESC - USP) tachiban@prod.eesc.usp.br


Resumo
O empreendedorismo est sendo considerado atualmente como uma alternativa para a
criao de novas oportunidades de trabalho e gerao de riquezas para o pas. A revoluo
no conceito do conhecimento e da informao, aliada globalizao dos mercados
econmicos, est causando a mudana no pensamento de muitos trabalhadores que antes
consideravam as grandes corporaes como as melhores oportunidades para construir uma
carreira profissional. Estas oportunidades esto se deslocando para as pequenas empresas,
caracterizadas por um alto grau de empreendedorismo.
Considerando que setenta por cento das empresas que iniciam suas atividades no Brasil no
chegam a completar o quinto ano de vida, o cenrio brasileiro do empreendedorismo torna-
se preocupante. As causas responsveis por este elevado ndice de mortalidade dos negcios
brasileiros vo da pouca experincia por parte do empreendedor falta de conhecimento do
negcio. Independentemente do fator, todos passam pelo descaso dado ao planejamento
prvio do negcio, no sendo considerado por muitos empreendedores como necessrio
criao de uma empresa.
Diante deste contexto, este artigo visa discutir, baseado numa experincia real de
empreendimento e no levantamento bibliogrfico pertinente, a importncia do planejamento
do negcio e a necessidade do empreendedor utilizar o plano de negcio como guia para a
criao de uma empresa.
Palavras chave: Empreendedorismo, Empreendedor, Plano de Negcio.


1. Introduo
A sociedade mundial est inserida em um novo contexto de desenvolvimento, o
informacionalismo. Considerado como sucessor do industrialismo (ps-industrialismo), o
informacionalismo tem suas origens na revoluo tecnolgica ocorrida no final do sculo XX
e caracteriza-se por promover a produtividade a partir da gerao do conhecimento, do
processamento da informao e da comunicao de smbolos (CASTELLS, 1999). Como
parte deste novo cenrio, a globalizao econmica est redefinindo as trajetrias de carreiras
profissionais, nveis salariais, estrutura e funcionamento dos negcios e o prprio sentido do
trabalho, causando a mudana no pensamento de que as melhores oportunidades de sucesso
profissional esto em grandes corporaes. Estas oportunidades esto sendo encontradas nas
empresas de pequeno porte caracterizadas por um elevado grau de empreendedorismo
(OLIVO, 2000).
As pequenas empresas nascem na maioria das vezes do esprito empreendedor de uma
ou mais pessoas. Os empreendedores so incentivados a abrir seus prprios negcios atrados
por possibilidades de recompensas. Estas recompensas so expressas basicamente atravs das
possibilidades de ganhos financeiros lucros, autonomia para trabalhar e pela busca de um
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estilo de vida prazeroso aliado liberdade, satisfao e fuga da monotonia (LONGENECKER
et al., 1997).
Segundo reportagem de capa da revista Pequenas Empresas Grandes Negcios,
nmero 156, pgina 21, de janeiro de 2002, o Sebrae estima que a cada ano aproximadamente
500 mil empreendedores montam o seu prprio negcio. Entretanto, segundo dados do
Sebrae, sete em cada dez empresas encerram suas atividades antes de completarem o quinto
ano. De acordo com a reportagem, este cenrio causado em funo de vrios fatores, entre
eles, o improviso do planejamento, o pequeno conhecimento do mercado, o descuido com o
gerenciamento, as dificuldades financeiras e a falta de viso do futuro.
De acordo com DEGEN (1989), o empreendedor de sucesso aquele que sabe e
consegue aplicar sistematicamente tcnicas gerenciais, no dependendo unicamente do fator
sorte. Aliado a isso, o empreendimento no uma arte ou cincia, mas sim uma prtica que
requer conhecimento (DRUCKER, 1987). Desta forma, este artigo tem como objetivo
principal discutir a importncia e os aspectos essenciais para se planejar um negcio antes de
torn-lo realidade, partindo da premissa de que no basta apenas ter uma boa idia para
alcanar o sucesso. Portanto, realizado um levantamento bibliogrfico sobre o assunto,
considerando a experincia real de empreendimento de um dos autores.


2. Empreendedorismo e empreendedor
A palavra empreendedorismo vem do ingls entrepreneurship e designa muito mais do
que o ato de criar uma nova empresa. Segundo o economista francs John B. Say apud
DRUCKER (1987), o empreendedor aquele que consegue transferir recursos econmicos de
um setor de produtividade mais baixo para um setor de produtividade mais alto e de maior
rentabilidade. Entretanto, empreendedorismo uma rea de grande abrangncia e manifesta-
se em diferentes situaes. Segundo CARDOZO (2003), o empreendedorismo caracteriza-se
pelo enfrentamento da crise com inovao e o que transforma qualquer pessoa ou
profissional em um empreendedor ou uma pessoa com esprito empreendedor a sua
capacidade de analisar as ameaas e oportunidades, antever o futuro e utilizar as adversidades
a seu favor.
Uma anlise sobre empreendedorismo baseia-se sobremaneira na discusso do papel
do empreendedor. O empreendedor pode ser motivado ou em alguns casos forado a
empreender, como no caso de um desempregado em busca de realizaes financeiras. Cabe
ressaltar que um empreendimento uma prtica e um processo muitas vezes demorado a
compensar financeiramente o empreendedor. O empreendedor no um luntico. Mas sim,
uma pessoa que se capacita com conhecimentos e recursos financeiros, tem viso estratgica e
busca incessantemente informaes sobre o mercado, a fim de diminuir seus riscos e
aumentar suas chances de sucesso (CARDOZO, 2003).
Destaca-se a seguir uma lista com as principais caractersticas dos empreendedores
baseados em experincia real e em OLIVO & MELLO (2000):
- Praticar e manter contatos com diferentes pessoas (rede de relacionamento);
- Aprender a aprender;
- Ter habilidade para identificar oportunidades;
- Ser perseverante;
- Comprometer-se;
- Buscar informaes;
- Ter confiana e segurana no que faz;
- Correr riscos, mas calculados;
- Praticar o intercmbio de experincias com outras pessoas e empresas;
- Atuar com qualidade e dentro da legislao;
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- Ser tico.
Aliado a estas caractersticas, o empreendedor precisa ter uma viso complementar,
que trata da gerncia da empresa, da organizao e controle das diversas tarefas
administrativas, financeiras, de pessoal, entre outras. Entretanto, o empreendedor no precisa
possuir conhecimento tcnico especfico nessas reas, mas sim, ter habilidade para formar
uma equipe de profissionais capazes para desempenhar tais papis. A capacidade de
convencer as pessoas de que suas idias so boas e iro beneficiar a todos, torna o
empreendedor uma pessoa persuasiva atraindo terceiros para ajud-lo a realizar seus sonhos.


3. Planejamento do negcio
O empreendimento que consegue vencer as estatsticas e firmar-se alm dos cinco
primeiros anos depara-se muitas vezes com problemas decorrentes do incio e crescimento
sem planejamento. A influncia da incerteza nos aspectos internos sobre as estruturas
organizacionais afeta o comportamento estratgico dos pequenos negcios. O ambiente
externo obriga o empreendedor a adotar uma postura centralizadora de administrar o negcio,
preferindo agir por conta prpria guiado mais pela sua sensibilidade do que pelos meios
tcnicos de administrao (LEONE, 1999). Diante deste quadro, o planejamento do negcio
tornar-se uma atividade obrigatria para o empreendedor que deseja obter sucesso.
A tarefa de transformar uma brilhante idia em um negcio de sucesso requer mais do
que simplesmente fora de vontade e entusiasmo. Por isso, antes de empreender a abertura de
uma nova empresa, o primeiro e mais importante passo a busca por informaes
relacionadas ao futuro negcio. As fontes destas informaes precisam ser as mais variadas
possveis e sempre muito confiveis, como por exemplo, cursos, palestras, publicaes e todo
material disponvel em rgos de incentivo ao empreendedorismo e/ou incubadoras de novas
empresas.
A maior parte dos empreendedores que desejam abrir seu prprio negcio tem
inmeras dvidas, como por exemplo, qual o produto ou servio deve ser a base da empresa,
qual o mercado consumidor, quem so os concorrentes, qual o custo para abrir uma empresa e
sobreviver aos primeiros meses ou anos, entre outras. A maneira de encontrar respostas para
estas perguntas est no desenvolvimento e implementao de um rigoroso planejamento do
negcio. De acordo com DEGEN (1989) e baseado em experincia prpria de
empreendimento, o planejamento do negcio precisa basicamente ser composto, alm da fase
inicial de coleta de informaes, das seguintes etapas: busca de oportunidades, definio do
foco do negcio, identificao e anlise dos riscos, avaliao do grau de conhecimento e do
volume de recursos financeiros necessrios.


3.1. Busca de oportunidades
A primeira etapa do processo de planejamento de um empreendimento consiste na
busca pelas oportunidades de negcios. Para isso, o empreendedor precisa ser uma pessoa
predisposta a observar todo negcio alm de sua fachada, a fim de vislumbrar possveis
oportunidades de empreendimentos. Outra estratgia para desenvolver a capacidade de
identificar e avaliar novas oportunidades a coleta de informaes atravs do contato com
empresrios estabelecidos, a leitura de jornais, revistas especializadas, participao em feiras
e eventos (DEGEN, 1989). Alm disso, o empreendedor deve ser criativo para idealizar um
negcio gerador de valor e de necessidades para o mercado consumidor.
Ao buscar oportunidades de negcios o empreendedor deve atentar para a
compatibilidade entre o que se busca e a sua satisfao pessoal. Caso isso no seja
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considerado como algo relevante, as chances de fracassos e decepes so grandes. Segundo
HALLORAN (1994, p. 2), a deciso de abrir um negcio tomada num momento de pnico,
em um ambiente desconhecido, passagem garantida para o fracasso.


3.2. Definio do foco do negcio
Considerada como a etapa mais crtica para o sucesso de um empreendimento, a
definio do foco do negcio consiste na conceitualizao do negcio que se pretender
empreender. O conceito do negcio, segundo DEGEN (1989) a combinao de trs
variveis: os grupos dos provveis clientes, as necessidades destes provveis clientes e a
maneira de como atender s suas necessidades. Para conceituar o negcio, o empreendedor
precisa desenvolver meios de simular possveis compras dos seus potencias clientes, tentando
imaginar como convenc-los a trocar recursos financeiros pelos produtos ou servios
oferecidos (DEGEN, 1989). Alm disso, muita observao, pesquisa e imaginao devem ser
usadas na conceitualizao do negcio. Qualquer empreendimento para no ficar sujeito a
constantes flutuaes decorrentes da falta de foco, deve ter claramente definidos os clientes a
que se pretende atingir, suas necessidades e a maneira que o negcio prope de atend-las,
seja atravs de produtos ou servios.


3.3. Identificao e anlise dos riscos
Aps a definio do foco e do conceito do negcio, outra etapa de grande importncia
a de identificar e analisar os riscos do empreendimento. Todos os riscos precisam ser
levantados, criteriosamente analisados e claramente entendidos pelo empreendedor, propondo
meios de resolv-los a fim de no representarem problemas para o negcio. Os riscos que
forem avaliados como possveis inviabilizadores do negcio, devem ser considerados e
tratados com prioridade e caso no sejam eliminados, devem causar a modificao do
conceito do negcio. De acordo com HALLORAN (1994) e baseado em experincias
prprias, podem ser considerados riscos:
- Problemas de ordem pessoal, como incompatibilidade entre a escolha do
negcio e os desejos pessoais;
- Expectativas de grandes e rpidos retornos financeiros;
- Pouco conhecimento sobre o negcio;
- Mau dimensionamento dos gastos necessrios abertura, estruturao e
funcionamento do negcio;
- Erros no planejamento e definio dos preos dos produtos e servios,
causando margens de ganho incompatveis com as necessidades do negcio;
- Pouca viso administrativa e estratgica.


3.4. Avaliao do grau de conhecimento
O empreendedor ou algum que participe do negcio precisa ter o conhecimento
necessrio para gerar os produtos ou servios. Segundo DEGEN (1989), na maioria dos casos
de sucesso, o empreendedor domina as noes bsicas ou complementa com o conhecimento
de scios e colaboradores. Destarte, torna-se de grande importncia para o sucesso do negcio
estabelecer as funes e responsabilidades de cada scio ou colaborador. Os scios, em
especfico, precisam ter funes e responsabilidades que se complementem, explorando seus
potenciais e especializaes.
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Alm do conhecimento especfico que o empreendedor necessita possuir do negcio,
fundamental para o sucesso de uma empresa os contatos criados e mantidos com outras
pessoas e organizaes. A rede de relacionamentos conjunto de pessoas com as quais
mantm relaes pessoais e profissionais de um empreendedor precisa ser composta de
diferentes profissionais, entre eles, clientes, fornecedores, concorrentes, banqueiros,
contadores, advogados, investidores e colaboradores. Para manter e desenvolver sua rede de
relacionamentos, o empreendedor precisa ter o hbito de visitar clientes, fornecedores,
estabelecer contatos comerciais ou no, trocar experincias e inserir-se em novos cenrios de
negcios. A partir disso, o empreendedor cria laos que proporcionam meios de avaliao do
seu negcio, prospeco de novas oportunidades, e principalmente, condies de
monitoramento do conceito que o mercado tem de sua empresa.


3.5. Avaliao do volume de recursos financeiros necessrios
Todo empreendimento para ser implementado necessita possuir ou obter recursos
financeiros. Estes recursos precisam ser dimensionados de maneira a viabilizar o incio da
empresa capital social, tornar possvel a estruturao do prdio, aquisio e obteno de
recursos de produo, contratao de funcionrios, compras de matrias-primas, alm da
criao de uma reserva financeira para custear as despesas mensais nos perodos em que as
vendas no pagarem totalmente as despesas.
Os recursos financeiros para a implementao de um negcio podero ser obtidos de
diferentes fontes, uma delas a somatria dos recursos pessoais do empreendedor. Outra
maneira de conseguir recursos financeiros a associao com outras pessoas que possuam
parte ou todo o capital necessrio e estejam interessadas em investir no negcio. Uma outra
maneira, muito comum, a obteno de recursos em bancos. Estes recursos so
disponibilizados quando o empreendedor tem parte do capital disponvel e so emprestados a
ttulo de financiamento, geralmente, atravs de bancos oficiais federais Banco do Brasil,
Caixa Econmica Federal e Banco Nacional de Desenvolvimento Social ou bancos
populares de fomento a novos negcios Banco do Povo, no caso do estado de So Paulo.
Entretanto, para o empreendedor obter tais recursos emprestados, o agente financeiro exige
um detalhado e minucioso plano de negcio, onde o empreendedor precisa convencer o rgo
financeiro que o seu negcio vivel e com grandes chances de sucesso.


3.6. Plano de negcio
Depois de concludas as etapas anteriores, o empreendedor estar preparado para
organizar e sintetizar as informaes coletadas em um documento denominado plano de
negcio. Exigido pelos rgos financeiros, e considerado como um documento extremamente
importante e necessrio para o empreendedor visualizar seu futuro negcio antes de
implement-lo, o plano de negcio definido, segundo DEGEN (1989, p. 177), como sendo
a formalizao das idias, das oportunidades, do conceito, dos riscos, das experincias
similares, das medidas para minimiz-los, das respostas aos pr-requisitos, da estratgia
competitiva, bem como do plano de marketing, de vendas, operacional e financeiro para
viabilizar o negcio.
A elaborao do plano de negcio fundamental para o sucesso do empreendimento.
Abrir uma empresa sem fazer o plano de negcio o mesmo que construir uma casa sem
possuir uma planta. Inmeros casos de fracasso em empreendimentos devem-se ao fato de no
possurem um plano de negcio, impossibilitando ao empreendedor a viso antecipada da
empresa e de todas as despesas inerentes.
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As tcnicas, etapas e procedimentos para a elaborao de um detalhado plano de
negcio so encontrados em diferentes obras, artigos, sites e, sobretudo em publicaes de
instituies de apoio ao empreendedor, como o Servio Brasileiro de Apoio s Micro e
Pequenas Empresas SEBRAE.


4. Um exemplo real de empreendimento
A fim de ressaltar a importncia do planejamento prvio do negcio e ilustrar um caso
real de empreendimento mal sucedido, destaca-se nesta seo uma empresa de prestao de
servios na rea de informtica que foi aberta em julho de 1.999, no municpio de Ribeiro
Preto, SP, e encerrada em meados de 2.002.
A empresa foi idealizada e composta por trs pessoas, duas das quais detentoras do
conhecimento necessrio para a gerao de produtos ou servios, sendo este conhecimento
relativamente pequeno diante das necessidades do mercado, pois se tratavam de alunos
iniciantes do curso de graduao em Anlise de Sistemas. Alm deste pequeno grau de
conhecimento, a empresa foi concebida sem nenhuma anlise e identificao de seus possveis
riscos. Os scios simplesmente vislumbraram uma oportunidade de abrir um negcio prprio
e no se preocuparam em definir claramente o foco de atuao, pois consideravam faz-lo ao
longo do ciclo de vida da empresa. O conceito de plano de negcio era algo desconhecido
para os trs empreendedores, que avaliaram como sendo suficiente um determinado volume
de recursos financeiros para a implantao e implementao das atividades da empresa.
A falta de planejamento e anlise prvia do negcio fez com que o improviso e a
instabilidade fossem variveis sempre presentes. Pode-se afirmar que a empresa tenha
sobrevivido durante esse perodo devido ao esprito empreendedor de seus scios, os quais
possuam caractersticas que se tornaram pontos positivos para a conduo dos negcios,
destacando-se o comprometimento, a busca por informaes, a habilidade de aprender a
aprender, a posio tica e sempre dentro da legislao, entre outras. No obstante, a falta de
um criterioso levantamento de informaes e a no elaborao de um plano de negcio que
contemplasse a anlise das etapas discutidas ao longo deste trabalho, causou o encerramento
desta empresa.


5. Consideraes finais
Segundo DEGEN (1989), a riqueza de uma nao medida em funo de sua
capacidade de produzir os bens e servios na quantidade suficiente para o bem estar da
populao. Acredita-se atualmente que o empreendedor seja o propulsor da economia, gerador
de novos postos de trabalho e de riquezas, alm de ser responsvel pelo desenvolvimento
regional (CARDOZO, 2003). Cabe, entretanto, ao empreendedor prudncia e capacitao para
a tarefa de iniciar um novo negcio, a fim de torn-lo de fato uma empresa slida e com
condies de colaborar e participar do desenvolvimento do pas. Diante deste cenrio e com
base no exemplo destacado anteriormente de um empreendimento mal sucedido, torna-se
fundamental para o empreendedor a percepo da importncia e da necessidade do estudo das
tcnicas e ferramentas de planejamento de negcio, as quais devem ser vistas como uma
maneira de transformar suas idias em empresas rentveis.
As etapas do planejamento no precisam ser seguidas fielmente da maneira exposta,
mas a essncia do levantamento das informaes, definio do foco do negcio, anlise e
avaliao dos riscos e elaborao do plano de negcio devem ser perseguidas. O plano de
negcio deve sintetizar a futura empresa do empreendedor e servir de guia para o seu
trabalho.
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Com a qualificao do processo de empreender novos negcios, os empreendimentos
podem configurar-se como uma maneira de solucionar ou ao menos amenizar problemas
scio-econmicos pelos quais o pas atravessa. Contudo, faz-se necessrio continuar a criar e
incentivar iniciativas para o ensino e desenvolvimento do empreendedorismo, seja no meio
acadmico ou profissional, atravs de incubadores ou rgos para o fomento de novas
empresas. Alm disso, cabe ao poder pblico implementar mecanismos menos burocrticos,
aumentar a disponibilidade de crdito, estabelecer polticas e leis que protejam e impulsionem
o empreendedor para concretizar seu negcio.


6. Referncias Bibligrficas
CARDOZO, J. S. (2003) O empreendedorismo nosso de cada dia. Valor Econmico, 07 abr. 2003. So Paulo.
CASTELLS, M. (1999) A sociedade em rede. Paz e Terra. So Paulo.
DEGEN, R. (1989) O empreendedor: fundamentos de iniciativa empresarial. McGram-Hill. So Paulo.
DRUCKER, P. (1987) Inovao e esprito empreendedor: prtica e princpios. Pioneira. So Paulo.
HALLORAN, J. W. (1994) Por que os empreendedores falham. Makron Books. So Paulo.
LEONE, N. M. de C. P. G. (1999) As especificidades das pequenas e mdias empresas. Revista da
Administrao, v. 34, n. 2, p. 91-94. So Paulo.
LONGENECKER, J. G.; MOORE, C. W.; PETTY, J. W. (1997) Administrao de pequenas empresas:
nfase na gerncia empresarial. Makron Books. So Paulo.
OLIVO, S. (2000) O caminho do sucesso para o empreendedor. Infobusiness.
http://www.geocities.com/eureka/2471/sucesso2.html (13/05/2003).
OLIVO, S.; MELLO, A. (2000) O perfil de um empreendedor. Infobusiness.
http://www.geocities.com/eureka/2471/perfil2.html (13/05/2003).