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CCQ SOCIAL

UMA TECNOLOGIA EMPRESARIAL A SERVIÇO DE CAUSAS SOCIAIS

A experiência da Acesita na área do voluntariado empresarial

UMA TECNOLOGIA EMPRESARIAL A SERVIÇO DE CAUSAS SOCIAIS A experiência da Acesita na área do voluntariado
UMA TECNOLOGIA EMPRESARIAL A SERVIÇO DE CAUSAS SOCIAIS A experiência da Acesita na área do voluntariado
CCQ SOCIAL UMA TECNOLOGIA EMPRESARIAL A SERVIÇO DE CAUSAS SOCIAIS
CCQ SOCIAL
UMA TECNOLOGIA EMPRESARIAL
A SERVIÇO DE CAUSAS SOCIAIS

A experiência da Acesita na área do voluntariado empresarial

UMA TECNOLOGIA EMPRESARIAL A SERVIÇO DE CAUSAS SOCIAIS A experiência da Acesita na área do voluntariado
UMA TECNOLOGIA EMPRESARIAL A SERVIÇO DE CAUSAS SOCIAIS A experiência da Acesita na área do voluntariado

CCQ SOCIAL

UMA TECNOLOGIA EMPRESARIAL A SERVIÇO DE CAUSAS SOCIAIS A experiência da Acesita na área do voluntariado empresarial

Realização

FUNDAÇÃO ACESITA PARA O DESENVOLVIMENTO SOCIAL

Presidência

Anfilófio Salles Martins

Equipe de Ação Comunitária

Daniele Cristine de Assis Márcia Ferreira de Andrade Neide Barbosa Morais Alvarenga Rosaly Todeschi Bandeira Salete Silva Figueredo Vera Lúcia Antunes Lopes Dutra Wanda Maria Rosa Silva

Voluntários do Vale – Central de Voluntariado e Serviços

Vera Lúcia Antunes Lopes Dutra

Coordenação do Programa CCQ Acesita

Venilson Araújo Vitorino

Consultoria

PRATTEIN - Consultoria em Educação e Desenvolvimento Social

Responsáveis pela sistematização e elaboração do texto

Fabio Barbosa Ribas Junior Margarete Aparecida Amorim

Colaboradores

Sílvio Custódio Grupos de CCQ Social

Parceiros do projeto

Fundação Interamericana – IAF Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social – BNDES

Revisão

Daniele Cristine de Assis Lívia Bergo Rosaly Todeschi Bandeira Vera Lúcia Antunes Lopes Dutra

Fotografia

Edmar Silva

ISBN: 85-98967-05-X

Timóteo, dezembro de 2006

Agradecimentos

A todos os membros dos grupos de CCQ Social da Acesita, em especial aos que

contribuíram com relatos de projetos e depoimentos incluídos nesta publicação:

Grupo Beija Flor, Grupo Exportação, Grupo Gusa Limpo, Grupo Magnéticos, Grupo Master, Grupo Mega, Grupo Segmento, Grupo Silinor, Grupo Splashing e Grupo Travessia.

Aos dirigentes e profissionais das entidades sociais beneficiárias e parceiras dos grupos de CCQ Social, que participaram da implantação dos projetos, contribuíram com os depoimentos incluídos nesta publicação e são co-responsáveis pelos resultados e aprendizado obtidos.

A todos que, através de um vínculo de confiança e cooperação, se constituíram parceiros na implementação dos projetos.

Competência a serviço da comunidade

Desde sua criação, em 1994, a Fundação Acesita está em permanente evolução, em sintonia com o conceito de melhoria contínua adotado pela Acesita. Com uma equipe altamente capacitada, a Fundação detém conhecimentos e experiências que lhe permitem desenvolver programas inovadores com foco em tecnologia social. Entre eles, está o voluntariado corporativo, no qual se insere o CCQ Social, tema tratado neste documento que disponibilizamos para toda a sociedade. Ele expõe as experiências de empregados da Acesita que puderam colocar suas competências a serviço da comunidade, numa atitude de cidadania e solidariedade, em que todos crescem.

Tão importante quanto desenvolver a tecnologia social e colocá-la em prática é democratizá-la, para que outras empresas e entidades possam ter acesso ao seu conteúdo e implementá-la com todos os ganhos e vantagens sociais que pode oferecer às comunidades.

A Acesita é uma empresa moderna, dinâmica, que trabalha para ser sempre competitiva

e garantir sua presença no futuro. E essa postura só terá sentido se a Empresa puder dar sua contribuição para que as comunidades onde está inserida também evoluam, desenvolvam a auto-sustentabilidade e melhorem a qualidade de vida. Ao lançar o documento “CCQ Social: uma tecnologia empresarial a serviço de causas sociais”, a Acesita espera, por meio da Fundação Acesita, cumprir esse papel.

Gilberto Audelino Correa

Diretor Financeiro e de Relações com Investidores Diretor de Recursos Humanos e Administração

Apresentação

A presente publicação descreve a experiência da Acesita no campo do voluntariado corporativo como estratégia de desenvolvimento comunitário, fomentador da

metodologia participativa e cultura da solidariedade. O CCQ Social, frente de ação

do Programa Voluntariado Empresarial Acesita, está, sobretudo, fundamentado na

crença de que a metodologia participativa e a estratégia educativa devem permear todos os processos de intervenção nas comunidades.

A idéia de sistematizar a experiência do CCQ Social atende a uma demanda constante, apresentada à Fundação Acesita por empresas e outros segmentos, de conhecer

o projeto como referência para iniciativas afins, a serem implementadas. Assim, a

Acesita coloca à disposição este trabalho – que não tem a pretensão de ser um guia

–, a fim de socializar uma iniciativa que aponta formas inovadoras e desafiadoras de trabalhar a responsabilidade social junto às comunidades.

A implementação nas entidades sociais de projetos de melhoria da gestão e

atendimento, através do CCQ Social, exemplificados neste trabalho, agrega outros

ganhos que extrapolam os explicitados. O repasse da metodologia da qualidade para

a equipe das entidades rompe com o paradigma de “remediar a pobreza”, criando

alternativas de uma melhor gestão, criatividade e solução de problemas. A experiência vem sendo apontada pelos empregados como oportunidade de conhecerem melhor a

realidade da comunidade onde moram e intervirem efetivamente para fazer desta um lugar melhor para todos viverem.

Vale destacar, ainda, o estabelecimento de parcerias para execução dos projetos, o que possibilita a criação de vínculos de confiança e cooperação, quando cada um contribui com sua competência e capacidade em um processo de crescimento conjunto.

Enfim, esperamos que o registro da experiência do CCQ Social inspire novas possibilidades e arranjos a serem adotados pelas empresas, privilegiando vínculos de cooperação, cidadania e solidariedade com qualidade, e que possam se consolidar cada vez mais como orientadores para o trabalho de desenvolvimento sustentável junto à sociedade.

Anfilófio Salles Martins

Presidente da Fundação Acesita

SUMÁRIO

1. Voluntariado: um campo de práticas e significados diversos

10

1.1. Aspectos históricos

11

1.2. Uma prática em transformação

13

1.3. Voluntariado empresarial

15

2. A trajetória da Acesita no campo das relações com a comunidade

18

2.1. Origens

19

2.2. A Fundação Acesita e o Programa Vale Cidadania

20

2.3. Criação da Voluntários do Vale – Central de Voluntariado e Serviços

21

2.3.1. Voluntariado da Comunidade

22

2.3.2. Programa Voluntariado Empresarial Acesita

23

3. Do CCQ empresarial ao CCQ Social

24

3.1. O CCQ no mundo empresarial

25

3.2. Objetivos, constituição e metodologias do CCQ

27

3.2.1. Ver e Agir

30

3.2.2. PDCA

31

3.3. Surgimento do CCQ Social

34

4. Visão geral dos projetos realizados pelos grupos de CCQ Social

38

4.1 Projetos implantados

39

6. Avanços e desafios na prática do CCQ Social

64

6.1.

Motivação dos empregados em participar

65

6.2.

Definição de prioridades e focos de ação: limites e possibilidades da metodologia

67

6.3.

Possibilidades de transferência de tecnologia

e

aprendizado para as entidades sociais

69

6.4.

Interação entre os voluntários e as entidades:

“fazer para” x “fazer com”

71

6.5.

Desafios para a formação de uma nova cultura de gestão

72

6.6.

Relações entre os empregados e a empresa:

voluntariado empresarial e voluntariado social

74

6.7.

O

papel da Central de Voluntariado e da Fundação Acesita

76

6.8.

Perspectivas de expansão do CCQ Social:

ação em rede e articulação intersetorial

77

7. Palavras finais: voluntariado empresarial e desenvolvimento social

78

Bibliografia

 

82

Anexo 1: Síntese dos projetos realizados pelos grupos de CCQ Social

85

Anexo 2: Perfil das entidades sociais beneficiárias 119

Voluntariado:

um campo de práticas e significados diversos

Voluntariado: um campo de práticas e significados diversos 1 10
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Voluntariado: um campo de práticas e significados diversos 1 10

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11 1.1. Aspectos históricos Ao longo da história, o termo “voluntariado” tem sido concebido de formas
11 1.1. Aspectos históricos Ao longo da história, o termo “voluntariado” tem sido concebido de formas

1.1. Aspectos históricos

11 1.1. Aspectos históricos Ao longo da história, o termo “voluntariado” tem sido concebido de formas

Ao longo da história, o termo “voluntariado” tem sido concebido de formas diversas e dado lugar a práticas nem sempre convergentes. Ao nos embrenharmos neste campo, deparamo-nos com um amplo arco de significados e valores, que envolvem desde

a ajuda pessoal e espontânea ao outro – motivada por sentimentos religiosos ou

humanitários –, até a participação cidadã inspirada no compromisso ético com a criação de uma sociedade mais justa.

Trata-se de um campo em que aspectos subjetivos e objetivos se entrelaçam, para compor um quadro complexo de relações que se expressam de diferentes maneiras em

cada contexto social. Por isso, uma breve retrospectiva histórica da evolução conceitual

e prática do tema ajudará a compreender melhor a experiência de voluntariado empresarial da Acesita – o CCQ Social –, objeto da presente publicação.

No Brasil, as ações voluntárias existiram desde a colonização, exercidas pela sociedade civil e pela Igreja Católica, a qual foi responsável pela criação de uma grande quantidade de obras filantrópicas. A motivação religiosa do voluntariado (salvação pessoal através de boas ações, compaixão, amor ao próximo) e a herança assistencialista que ainda hoje recobre parcela significativa do trabalho voluntário

(atender os pobres e abandonados, sem buscar compreender e alterar a realidade social que produz a pobreza e o abandono) remontam a essa época, que se desdobrou sem profundas alterações até o período republicano.

A partir da constituição do Estado Moderno, no século XIX, a assistência aos “necessitados” passa a ser assumida também pelo poder público constituído. À tradição religiosa anterior

que permeava as práticas de assistência, agrega-se, agora, a filantropia, como modelo de

assistência e voluntariado influenciado pelas primeiras etapas de modernização de um país que buscava afirmar sua identidade como nação civilizada e culta. Instituições sociais inspiradas nesse modelo de voluntariado passam a ter seu trabalho legitimado pelo Estado, através de legislação específica que regulamenta e controla as entidades filantrópicas. É nesse período que surgem políticas sociais de caráter higienista, preocupadas em proteger a sociedade dos segmentos empobrecidos da população, que poderiam se aproximar perigosamente da marginalidade e da criminalidade. Um olhar retrospectivo sobre esse período evidencia o quanto a ação do Estado na primeira metade do século

XX se mostrou incapaz de evitar o posterior agravamento da crise social brasileira.

Nas décadas que se sucederam, no período pós-guerras, a filantropia caritativa começou a ser criticada como auxílio material que reproduzia a condição servil dos beneficiados. Para a visão crítica, ela estabelecia um assistencialismo perverso, pelo qual a proteção das elites trazia, como decorrência, a submissão dos pobres.

Após mergulhar em período ditatorial, que teve sua fase mais dura nos anos 60 e 70,

o Brasil ingressa, na década de 80, em um novo momento de mudanças sociais. A

sociedade civil organizada, cuja ação reivindicatória tinha sido oprimida pelo regime de exceção vigente até então, começa a se mobilizar em busca de liberdade e justiça social. Esse movimento desemboca na formulação da Constituição Federal de 1988, que consagra uma série de direitos e dá início a um processo de formulação de novas políticas públicas em diferentes áreas, relevantes para o desenvolvimento social do País (educação, saúde, assistência social, entre outras).

Em certa medida, o percurso histórico do movimento filantrópico e da luta por direitos sociais básicos (nos quais se insere o voluntariado em sua pluralidade de acepções) inspira-se no modelo do Estado de Bem-Estar Social (Welfare State). Essa configuração do Estado já se concretizara em alguns países, especialmente

continente europeu. Embora possa variar, caracteriza-se por uma forma de

estruturação do Estado que busca propiciar à população um conjunto de benefícios

no
no

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por uma forma de estruturação do Estado que busca propiciar à população um conjunto de benefícios
por uma forma de estruturação do Estado que busca propiciar à população um conjunto de benefícios

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13 que atendam às suas necessidades básicas, com especial atenção aos segmentos sociais mais desprotegidos e

que atendam às suas necessidades básicas, com especial atenção aos segmentos sociais mais desprotegidos e com menor capacidade de auto-sustentação.

desprotegidos e com menor capacidade de auto-sustentação. No Brasil o Estado de Bem-Estar Social nunca se

No Brasil o Estado de Bem-Estar Social nunca se implantou plenamente. A tentativa de caminhar nessa direção a partir da Constituição de 1988 encontrou (e continua encontrando) inúmeras dificuldades. O modelo sofreu retrocesso mesmo nos países em que chegou a se consolidar no século XX, limitado que foi pelos efeitos da ascensão do neoliberalismo e pela globalização da economia.

O Estado vem sofrendo uma crise de legitimação em todo o mundo. Nos países em desenvolvimento (entre os quais o Brasil é caso especial), as políticas econômicas sustentadas até então pelo neoliberalismo – embora crescentemente questionadas até mesmo por seus proponentes – têm promovido um desligamento entre o desempenho da economia formal (tido como positivo, conforme indicadores convencionais, tais como PIB, lucro das maiores empresas etc.) e o desempenho social (tido como sofrível, conforme índices como o IDH e outros indicadores de exclusão social). Nesses países, as insuficiências administrativas e políticas do Estado (centralismo, burocratização, incapacidade gerencial, corrupção), perpetuadas em face da fragilidade dos controles democráticos, agregam dificuldades adicionais para que se consiga fazer frente à exclusão social. A população se frustra ou é iludida por políticas sociais que, muitas vezes, são propostas devido à ausência de estratégias de ação consistentes e orçamentos suficientes, gerando resultados pouco substantivos.

Nos últimos anos, como resposta a este cenário de insuficiência da ação estatal e agravamento da questão social, diversas organizações da sociedade civil passaram a se aglutinar no chamado Terceiro Setor – um espaço de ações cidadãs que alberga e renomeia diferentes movimentos, entre eles as ações sociais de caráter voluntário. É neste contexto que a prática do voluntariado, historicamente marcada pela cultura filantrópica tradicional e assistencialista, começa a experimentar novas configurações.

1.2. Uma prática em transformação

Embora ainda seja claramente perceptível a presença de clássicas motivações caritativas e religiosas no movimento do voluntariado, vem crescendo o número de pessoas que exercem esse tipo de trabalho motivadas por ideais de cidadania e de

mudança social. O novo tipo de voluntariado que emerge a partir de meados dos anos

90 preserva certos ideais filantrópicos tradicionais, mas parece propenso a resgatar

o significado original do conceito de solidariedade: a preocupação com o outro para além das retribuições pessoais imediatas.

Para fazer diferença, esse voluntariado em reconstrução não pode mais ser exercido apenas com compaixão e boa vontade, mas com competência (capacidade para promover o desenvolvimento social) e compromisso (orientação para a defesa de causas sociais relevantes). Com tais qualidades, o trabalho voluntário pode se tornar componente relevante de políticas públicas que visam garantir direitos básicos à população. Mais ainda: por sua inspiração cidadã, pode contribuir para o fortalecimento da democracia participativa.

Mas, até que ponto um novo paradigma de voluntariado estaria, de fato, sendo construído no Brasil? Na conclusão de sua pesquisa sobre trabalho voluntário no Brasil, Landim e Scalon afirmam:

] [

e em ações no sentido de promovê-los e incentivá-los na sociedade brasileira, estamos às voltas com possibilidades contraditórias: ‘refilantropização’ da questão social ou estímulo de caminhos que conduzem à participação cívica? Contribuição para criar formas positivas e integradoras de sociabilidade diante da ‘desafiliação social’ ou enganosa panacéia para os problemas sociais diante da retração do Estado? É um campo de diferentes sentidos e possibilidades onde cabe, certamente, investir nas positivas. 1

nessa redescoberta de coisas tão antigas como a doação e o voluntariado,

A a
A
a

14

tão antigas como a doação e o voluntariado, A a 14 afirmação das possibilidades positivas do

afirmação das possibilidades positivas do voluntariado (geração de formas integradoras

de sociabilidade e estímulo à participação cívica), apontadas na pesquisa acima citada, é, hoje, um desafio em aberto. O grau de avanço nesta direção pode ser tomado como critério de avaliação da prática de organizações sociais e empresas que, assim como a Acesita, vêm desenvolvendo novas experiências no campo do voluntariado. Embora essas experiências

demonstrem capacidade para mobilizar o entusiasmo de pessoas e organizações, será muito importante avaliar, à medida que a evolução desse campo for ficando mais nítida, em que sentido apontam as possibilidades abertas pelo “novo voluntariado”.

Contudo, nos diferentes setores sociais já é possível encontrar indícios que apontam para

possibilidade de desenvolvimento de um novo paradigma de voluntariado no Brasil.

para possibilidade de desenvolvimento de um novo paradigma de voluntariado no Brasil. 1 LANDIM e SCALON,

1 LANDIM e SCALON, 2000, p. 71

15

15 Na frente governamental, foi importante a iniciativa do Programa Comunidade Solidária, que, no final dos

Na frente governamental, foi importante a iniciativa do Programa Comunidade Solidária, que, no final dos anos 90, criou o Programa Voluntários, com o objetivo de “implantação de uma cultura moderna do voluntariado, preocupada principalmente com a eficiência dos serviços e a qualificação dos voluntários e instituições”. O Programa definiu o voluntário como “o cidadão que, motivado pelos valores de participação e solidariedade, doa seu tempo, trabalho e talento, de maneira espontânea e não-remunerada, para causas de interesse social e comunitário”. Em 1998, o tema ganhou pela primeira vez formulação legal no País. A lei nº 9.608, de 18/02/98, definiu o serviço voluntário como “a atividade não remunerada, prestada por pessoa física a entidade pública de qualquer natureza, ou instituição privada de fins não lucrativos, que tenha objetivos cívicos, culturais, educacionais, científicos, recreativos ou de assistência social, inclusive mutuamente”.

Nos últimos anos, vem ocorrendo, no Terceiro Setor, um perceptível movimento de revalorização e aprimoramento do voluntariado. Tradicionalmente, a dificuldade das entidades sociais em tratar o tema a partir de uma perspectiva técnica e gerencial sempre favoreceu a ocorrência de fenômenos como a dispersão dos resultados do trabalho voluntário, a instabilidade do vínculo dos voluntários com as instituições, o aparecimento de conflitos entre voluntários e funcionários assalariados, entre outros aspectos negativos. A nova cultura do voluntariado tem levado entidades sociais a superarem, gradativamente, antigas limitações e construírem formas de gestão do voluntariado focadas nos resultados esperados do trabalho social, no envolvimento mais orgânico e efetivo dos voluntários com o projeto estratégico das instituições e na cooperação ativa entre voluntários e profissionais remunerados. Nas organizações do Terceiro Setor em que esta cultura avança, é freqüente o reconhecimento de ganhos na qualidade do atendimento à população, no desenvolvimento de competências pela diversificação de experiências e participações, na comunicação com a sociedade e na credibilidade institucional.

As empresas que buscam aprimorar suas relações com a comunidade constituem, por certo, um espaço em que a prática do voluntariado assume possibilidades e desafios peculiares. Surge, aqui, uma vertente relevante das novas tendências desse campo.

uma vertente relevante das novas tendências desse campo. 1.3. Voluntariado empresarial A experiência da Acesita –

1.3. Voluntariado empresarial

A experiência da Acesita – CCQ Social –, que será relatada mais à frente, ilustra possibilidades especiais do trabalho voluntário, quando realizado no contexto de uma

grande indústria. Antes da apresentação da experiência, é conveniente explicitar o conceito de voluntariado empresarial e apontar alguns desafios para a utilização desse conceito como marco orientador de projetos que mobilizam competências empresariais para a solução de problemas sociais.

De início, cabe estabelecer distinções entre “voluntariado empresarial”, “investimento social privado” e “responsabilidade social empresarial”, deixando claro que tais distinções refletem, em boa medida, a forma como essas práticas foram se desenvolvendo no Brasil.

A expressão “voluntariado empresarial” diz respeito a práticas que uma empresa pode

adotar para apoiar o trabalho social que é realizado voluntariamente por seus empregados. Desta forma, não estão incluídos aí projetos sociais concebidos, realizados ou apoiados

por iniciativa da própria empresa, os quais definem a estratégia de investimento social privado de cada instituição. O fato de essa distinção nem sempre ser estabelecida com clareza tem gerado alguma confusão no meio empresarial sobre o significado do voluntariado dos empregados e a melhor forma de incentivá-lo. Algumas empresas têm criado ações sociais próprias e estimulado o envolvimento de seus empregados na operação destas, denominando tal prática como “trabalho voluntário”. Com efeito, a menos que o envolvimento dos empregados seja uma decisão autônoma e espontânea (o

que pressupõe liberdade para decidir o tema, o beneficiário e o objetivo das ações), não

é correto, nesse caso, falar em voluntariado. É claro que a participação dos empregados em programas de investimento social criados pelas empresas pode ser um recurso essencial ao sucesso destes. Todavia, não cabe designá-los como voluntariado.

Já o conceito de “responsabilidade social empresarial” é mais amplo: diz respeito

à qualidade ética das relações que as empresas estabelecem com todas as partes

interessadas em suas atividades (governo, fornecedores, clientes, acionistas, meio ambiente, empregados, comunidade).

Assim, para o Instituto Ethos 2 , o voluntariado empresarial “é um conjunto de ações realizadas por empresas para incentivar e apoiar o envolvimento dos seus funcionários em atividades voluntárias na comunidade”. Por sua vez, um programa de voluntariado empresarial “é o aglomerado de ações orquestradas e sistemáticas que uma empresa realiza com a finalidade de dar suporte ao voluntariado empresarial”.

texto acima citado prossegue afirmando que o engajamento dos empregados em

programas de voluntariado deve ocorrer “por livre e espontânea vontade” e que “a

liberdade para escolher como atuar e se atuar é um aspecto-chave, caso contrário

O
O

16

escolher como atuar e se atuar é um aspecto-chave, caso contrário O 16 2 G O
escolher como atuar e se atuar é um aspecto-chave, caso contrário O 16 2 G O

2 GOLDBERG, 2001, p. 22.

3 CORULLÓN, 2002, p. 43. 4 FEDERAÇÃO E CENTRO DAS INDÚSTRIAS DO ESTADO DE SÃO PAULO, 2003.

17

E CENTRO DAS INDÚSTRIAS DO ESTADO DE SÃO PAULO, 2003. 17 estaríamos tratando de uma diversificação

estaríamos tratando de uma diversificação das responsabilidades profissionais do funcionário e não de voluntariado”.

O

de Minas Gerais propõe concepção semelhante. Recorrendo a uma definição da Points of Light Foundation – reconhecida instituição norte-americana de apoio ao voluntariado –, um estudo promovido pelo referido conselho afirma que “um programa de voluntariado empresarial é o apoio formal e organizado de uma empresa a empregados ou aposentados que desejem servir, voluntariamente, uma comunidade, com o seu tempo e habilidades” 3 . Este estudo esclarece que, embora possa assumir formas variadas e flexíveis, um programa de voluntariado empresarial deve se pautar pelos seguintes princípios: participação não-compulsória dos empregados;

Conselho de Cidadania Empresarial da Federação das Indústrias do Estado

Empresarial da Federação das Indústrias do Estado criação de um espaço democrático e de diálogo, que

criação de um espaço democrático e de diálogo, que favoreça o debate dos rumos e decisões; finalidade que transcenda o objetivo de criação de uma imagem (interna

ou externa) favorável da empresa.

Pesquisa realizada em 2003 pela Federação das Indústrias do Estado de São Paulo 4 revelou que 26,8% das indústrias paulistas apóiam ações voluntárias realizadas por seus empregados em benefício da comunidade. Entre as formas de apoio, as mais comuns são a divulgação interna da atuação dos empregados voluntários, o estímulo

à formação de grupos voluntários e a oferta de recursos para projetos onde atuam os

voluntários. Nas grandes indústrias já é comum a divulgação do trabalho voluntário dos empregados no balanço social empresarial.

Contudo, esta pesquisa também revelou que a maioria das atividades voluntárias assume

a feição de campanhas pontuais que não demandam um envolvimento mais intenso dos

empregados. Em outras palavras, ainda são poucos os casos em que o voluntariado é exercido por meio de projetos estruturados, estratégica e metodologicamente, para a

realização de intervenções mais profundas em instituições sociais ou comunidades, o que requer um envolvimento mais amplo e intensivo dos empregados.

Embora o voluntariado empresarial seja ainda um tema em construção, as empresas estão percebendo, gradativamente, que esse tipo de trabalho contribui para o desenvolvimento pessoal e profissional dos empregados e para a melhoria das condições de vida da comunidade. Um maior engajamento das empresas em ações de apoio ao voluntariado dos empregados dependerá de uma compreensão mais ampla

do significado e das possibilidades deste tema.

A trajetória da acesita no campo das relações com a comunidade 18 2

A trajetória da acesita no campo das relações com a comunidade

A trajetória da acesita no campo das relações com a comunidade 18 2
A trajetória da acesita no campo das relações com a comunidade 18 2
A trajetória da acesita no campo das relações com a comunidade 18 2
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A trajetória da acesita no campo das relações com a comunidade 18 2

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19 2.1. Origens A Acesita foi fundada em 1944 (no contexto da Segunda Guerra Mundial), no
19 2.1. Origens A Acesita foi fundada em 1944 (no contexto da Segunda Guerra Mundial), no

2.1. Origens

A Acesita foi fundada em 1944 (no contexto da Segunda Guerra Mundial), no município de Timóteo (MG), no Vale do Aço, com a proposta de estruturar um processo de industrialização e exportação dos recursos minerais abundantes na região. A cidade de Timóteo deve sua existência à criação e instalação da empresa, que funcionou como mola propulsora para transformar o pequeno povoado em um município, que ocupa, hoje, lugar de destaque entre os mais de 800 existentes no Estado de Minas Gerais.

No início dos anos 50, o Estado teve que assumir o controle acionário da Acesita, que apresentava insuficiência de capital. Isso fez com que a empresa passasse a funcionar não só como principal agente econômico da região, mas também como agente social promotor do desenvolvimento da população.

Ao longo de sua fase estatal, a Acesita desenvolveu atividades sociais em conformidade com a tradição caritativa e paternalista presente na cultura brasileira. Eram feitas doações à comunidade, sem grandes expectativas de que ela tivesse iniciativas de auto-ajuda ou pudesse desenvolver capacidades próprias para desencadear e sustentar processos de mudança social.

Nessa época, distante ainda das atuais discussões sobre responsabilidade social empresarial, a Acesita criou uma infra-estrutura necessária ao seu desenvolvimento e ao atendimento das demandas da cidade que crescia no seu entorno. Esse contexto favorecia o surgimento de relações de dependência entre a empresa (então percebida como uma espécie de extensão do poder público) e a comunidade.

Os limites deste paradigma filantrópico assistencialista passaram a ficar mais claros apenas com a privatização da empresa, ocorrida em 1992.

2.2.AFundaçãoAcesitaeoProgramaValeCidadania

A privatização desencadeou um processo de mudanças na Acesita: a empresa passou

a desenvolver uma visão mais voltada para os resultados do negócio e uma nova

compreensão sobre a natureza das suas relações com a comunidade. Percebeu-se aí que o modelo de filantropia empresarial até então adotado gerava dependência e não

promovia o desenvolvimento da comunidade local.

Como resultado dessa evolução, em 1994, a empresa criou a Fundação Acesita, atribuindo-lhe a missão de participar da construção de uma sociedade mais justa, apoiando e gerando programas sociais fundamentados nas reais necessidades da comunidade e no respeito à sua cultura.

Refletindo sobre a experiência passada da Acesita no campo das relações comunitárias,

a Fundação Acesita formulou um elenco de princípios de ação social que passaram

a orientar a atuação da empresa. Um deles afirmava que “o trabalho voluntário é importante recurso para o desenvolvimento de projetos sociais”.

Um marco fundamental desta nova fase foi a criação, em 1999, do Programa Vale Cidadania – um conjunto de ações voltadas para o fortalecimento do Terceiro Setor

nos municípios do Vale do Aço, região de atuação da empresa 5 . Esta iniciativa concretizou a intenção da Acesita de consolidar uma filosofia não-assistencialista de ação social empresarial, buscando fortalecer potenciais preexistentes nas entidades já atuantes na comunidade e transferir a elas novas capacidades de planejamento

gestão derivadas do mundo empresarial, lançando mão, ao mesmo tempo, de metodologias próprias do campo social.

e

ao mesmo tempo, de metodologias próprias do campo social. e As ações do Programa Vale Cidadania
ao mesmo tempo, de metodologias próprias do campo social. e As ações do Programa Vale Cidadania

As ações do Programa Vale Cidadania visam desenvolver capacidades coletivas nas entidades sociais para que as mesmas obtenham resultados mais efetivos em suas ações. Uma parte importante dessas ações é o apoio ao trabalho voluntário – agora não mais entendido como iniciativa pontual e voltada à solução de carências, mas como ação planejada e conduzida com objetivos claros de fortalecimento do Terceiro Setor.

20

com objetivos claros de fortalecimento do Terceiro Setor. 20 5 Uma descrição detalhada das ações e

5 Uma descrição detalhada das ações e resultados do Programa Vale Cidadania pode ser encontrada em:

Balanço de Resultados Vol. I, 2002, e Balanço de Resultados Vol. II, 2006.

21

2.3. Criação da Voluntários do Vale - Central de Voluntariado e Serviços

Voluntários do Vale - Central de Voluntariado e Serviços Uma das ações implementadas pelo Programa Vale
Voluntários do Vale - Central de Voluntariado e Serviços Uma das ações implementadas pelo Programa Vale
Voluntários do Vale - Central de Voluntariado e Serviços Uma das ações implementadas pelo Programa Vale
Voluntários do Vale - Central de Voluntariado e Serviços Uma das ações implementadas pelo Programa Vale

Uma das ações implementadas pelo Programa Vale Cidadania para promover o

fortalecimento do Terceiro Setor no Vale do Aço foi a criação da Voluntários do Vale

Central de Voluntariado e Serviços.

O

objetivo principal da criação da Central foi mobilizar e orientar recursos

humanos qualificados tecnicamente e compromissados socialmente, para colaborar com o desenvolvimento de entidades locais do Terceiro Setor. Desde o início, a Central procurou sintonizar-se com o novo paradigma de trabalho voluntário em

desenvolvimento no Brasil, que busca ir além da filantropia caritativa e tenta exercitar

a cidadania participativa. A Central entende que o trabalho voluntário tem caráter

supletivo, complementando o trabalho profissional de entidades sem fins lucrativos e

a

ação do Estado como gestor e executor de políticas sociais básicas.

O

principal problema das organizações do Terceiro Setor na área do voluntariado não

é

a baixa oferta de voluntários, mas, sim, a falta de um melhor aproveitamento do

potencial disponível. Muitas entidades sociais e centrais de voluntários relatam que a proporção de candidatos ao trabalho voluntário normalmente é maior que a proporção

de casos bem-sucedidos de participação dos voluntários nas organizações sociais.

Atenta a este fato, a Voluntários do Vale sempre evitou a adoção de uma estratégia baseada no simples cadastramento e encaminhamento de voluntários às entidades

sociais. Ao contrário, desde o início de suas atividades, buscou fortalecer as relações entre entidades e voluntários, orientando ambos sobre a natureza do trabalho voluntário, seus limites e potencialidades, e sobre o papel dessa prática no processo de desenvolvimento do Terceiro Setor.

A Central possui duas frentes de atuação – Voluntariado da Comunidade e Programa Voluntariado Empresarial Acesita –, cujas atividades estão descritas a seguir.

2.3.1. Voluntariado da Comunidade

estão descritas a seguir. 2.3.1. Voluntariado da Comunidade Nesta frente de atuação, a Central de Voluntariado

Nesta frente de atuação, a Central de Voluntariado da Fundação Acesita acolhe todas as pessoas que manifestam interesse em colaborar com projetos sociais. Para tanto, criou instrumentos que permitem avaliar, de forma participativa, as potencialidades dos interessados e orientá-los a exercer um voluntariado sintonizado com as neces- sidades de fortalecimento da comunidade. Este trabalho prévio de orientação amplia significativamente as chances de que o trabalho voluntário seja mais efetivo e que se estabeleça um bom relacionamento entre voluntários e entidades sociais.

Central acolhe, também, demandas das organizações interessadas em receber

voluntários, analisando-as e buscando voluntários que possam melhor atendê-las.

Além de encaminhamentos individuais, a Central organiza grupos de prestação de serviços voluntários para atendimento de demandas coletivas das organizações em áreas como pedagogia, alimentação, nutrição, assuntos jurídicos etc. Esta estratégia possibilita ganho de escala, pois diversas organizações podem ser atendidas simultaneamente, criando-se um espaço de troca que favorece a construção conjunta de alternativas de melhoria.

A
A
simultaneamente, criando-se um espaço de troca que favorece a construção conjunta de alternativas de melhoria. A

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simultaneamente, criando-se um espaço de troca que favorece a construção conjunta de alternativas de melhoria. A

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2.3.2. Programa Voluntariado Empresarial Acesita

23 2.3.2. Programa Voluntariado Empresarial Acesita O Programa Voluntariado Empresarial Acesita nasceu quando o Grupo
23 2.3.2. Programa Voluntariado Empresarial Acesita O Programa Voluntariado Empresarial Acesita nasceu quando o Grupo

O Programa Voluntariado Empresarial Acesita nasceu quando o Grupo Gestor do

Programa Vale Cidadania percebeu que havia, no interior da Acesita, a possibilidade

e

Este programa é composto por três frentes de atuação:

1)Voluntário Empregado Individual: Consiste no apoio a empregados da empresa que, por iniciativa individual, oferecem voluntariamente suas competências e habilidades para projetos ou entidades sociais da comunidade. O banco de dados da Central já registra muitas contribuições efetivas de empregados que colocam à disposição da comunidade competências desenvolvidas ao longo de sua vida profissional ou contri- buições pessoais que agregam valor para entidades sociais.

2)Grupos de Mobilização: Consiste no apoio a empregados que, em sinergia com a Central de Voluntariado, se organizam em grupos de lideranças de áreas diversas da empresa, para mobilizar colegas em torno do planejamento, coordenação e execução de campanhas de arrecadação, doações e outras ações de caráter comunitário. Estima-se que estes grupos mobilizam cerca de um terço dos empregados da Acesita. Embora as ações aí geradas tenham um caráter mais pontual ou episódico, os Grupos de Mobilização têm propiciado uma aproximação dos empregados ao universo de preocupações e de estratégias de ação do Programa Vale Cidadania, abrindo, assim, espaço para que eles desenvolvam uma compreensão mais ampla e aprofundada das questões sociais.

3)CCQ Social: Consiste no apoio a grupos de CCQ (Círculos de Controle da Qualidade) atu- antes na Acesita, para que eles transfiram e apliquem a metodologia da qualidade na reso- lução de problemas ou melhoria de processos críticos em entidades sociais da comunidade.

Embora as duas primeiras frentes de atuação do Programa Voluntariado Empresarial Acesita (Voluntário Empregado Individual e Grupos de Mobilização) sejam muito importantes, a Fundação Acesita percebeu que o capital humano e intelectual existente nos Círculos de Controle da Qualidade – uma metodologia empregada há anos pela empresa

– possibilitava a criação de um tipo diferenciado de voluntariado empresarial, em que seria possível combinar dois aspectos valiosos: a motivação dos empregados para o engajamento em ações sociais e o máximo aproveitamento de sua competência técnica, amplamente desenvolvida por meio do CCQ. Nasceu, assim, o CCQ Social, descrito a seguir.

a oportunidade de criação de um programa inovador de voluntariado empresarial.

Do CCQ Empresarial ao CCQ Social 3 24

Do CCQ Empresarial ao CCQ Social

Do CCQ Empresarial ao CCQ Social 3 24
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3

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6 Dimensões da qualidade: Qualidade, Custo, Atendimento, Moral, Meio Ambiente e Segurança/Saúde Ocupacional.

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Moral, Meio Ambiente e Segurança/Saúde Ocupacional. 25 3.1. O CCQ no mundo empresarial Entre os modelos
Moral, Meio Ambiente e Segurança/Saúde Ocupacional. 25 3.1. O CCQ no mundo empresarial Entre os modelos

3.1. O CCQ no mundo empresarial

Ocupacional. 25 3.1. O CCQ no mundo empresarial Entre os modelos de programa de gestão participativa,

Entre os modelos de programa de gestão participativa, o que teve maior difusão no

Brasil é o CCQ – Círculo de Controle da Qualidade. A aceitação da idéia na comunidade empresarial deve-se tanto à sua operacionalidade (possui boa relação custo/benefício

e não altera a estrutura formal da empresa) quanto à sua flexibilidade (é aplicável a qualquer tipo e porte de empresa).

Como o próprio nome sugere, os CCQ são círculos de pessoas que praticam o controle (busca da causa de problemas) da qualidade em todas as dimensões 6 . Esta atividade de identificação e resolução de problemas é altamente motivadora quando praticada em grupo e de forma participativa. O trabalho em grupo inspirado pela filosofia participativa é uma metodologia que permite atender necessidades básicas sociais,

do ego e de auto-realização. Portanto, o objetivo principal do CCQ, assim concebido,

é o desenvolvimento do ser humano.

A Acesita é uma empresa reconhecida no mercado pela excelência de seus processos

de gestão, baseados nas mais modernas metodologias. E acredita que, assim como as idéias determinam resultados empresariais desejados e os respectivos processos para obtê-los, os valores determinam a maneira como as pessoas se comportam e como se

relacionam entre si e com o ambiente externo.

Desta forma, em sua Carta de Valores, o homem é considerado um valor principal:

“A

segurança e a saúde dos nossos empregados são nossa preocupação constante.

O

desenvolvimento e a adaptação das competências, bem como o apoio e o

acompanhamento das iniciativas pessoais, são a base de nossas ações. O diálogo faz parte da nossa empresa.”

Largamente disseminado na empresa, o CCQ é muito valorizado por sua capacidade de gerar ganhos significativos para o desenvolvimento das pessoas, melhoria dos resultados e aprimoramento dos processos de trabalho.

O CCQ teve sua origem no Japão. Após a Segunda Guerra Mundial, destruído por

duas bombas atômicas, este país iniciou seu processo de industrialização adotando

a

seguinte filosofia: importar para aprender, copiar, produzir, competir, aperfeiçoar

e,

finalmente, se impor no mercado. Naquela época, as mercadorias “made in Japan”

eram vistas no mundo ocidental como artigos de má qualidade e o país precisava melhorar seus produtos para exportação.

O governo japonês buscou, então, o apoio de especialistas em controle da qualidade norte-

americanos. Porém, após um aprofundado estudo sobre o processo de desenvolvimento sociocultural e industrial do Japão, concluiu-se que o modelo de administração ocidental, inspirado nas teorias mecanicistas de Taylor e Fayol, não se aplicava à cultura daquele país. Foi a partir de então que o engenheiro e cientista Kaoru Ishikawa adotou uma

filosofia de trabalho diferenciada, que permitia o máximo aproveitamento das experiências

e do potencial dos operários. Os trabalhadores deveriam organizar-se em grupos e entre

eles deveriam ser divulgadas as técnicas de controle estatístico de qualidade. Surgiram, dessa forma, no início dos anos 60, os Círculos de Controle da Qualidade.

e do
e
do
dos anos 60, os Círculos de Controle da Qualidade. e do Em 1971, o CCQ chegou

Em 1971, o CCQ chegou ao Brasil, que se tornou o segundo país a adotar o programa,

depois do Japão. Grandes empresas, principalmente multinacionais, como a Volkswagen

a Johnson & Jonhson, foram responsáveis pelas primeiras experiências brasileiras de implantação do programa. A partir daí, a disseminação foi ampliada. Segundo a Associação Paulista de Administração de Recursos Humanos (APARH), no ano de 1984, há referências em relação à existência do CCQ em cerca de 500 empresas. Atualmente, estima-se que o programa seja praticado em mais de 40 países.

Implantados na Acesita desde 1983, os CCQ podem ser definidos como uma extensão

conceito de Gestão pela Qualidade Total, pela inclusão da participação sistemática e

voluntária das pessoas. O sucesso deste modelo de gestão depende, fundamentalmente,

26

da participação sistemática e voluntária das pessoas. O sucesso deste modelo de gestão depende, fundamentalmente, 26

27

da participação, envolvimento e comprometimento dos empregados com as metas

e

programa são fatores responsáveis pelo crescimento e perpetuação do CCQ na Acesita.

O

Nele, os participantes (principalmente os operadores, mantenedores e técnicos) não apenas assimilam novas ferramentas de análise e solução de problemas, mas também têm garantidas oportunidades para interferir na rotina diária de trabalho, liberar a

para interferir na rotina diária de trabalho, liberar a objetivos estabelecidos pela empresa. O apoio dos
para interferir na rotina diária de trabalho, liberar a objetivos estabelecidos pela empresa. O apoio dos

objetivos estabelecidos pela empresa. O apoio dos dirigentes e a credibilidade do

CCQ é concebido como um processo educacional e de instrumentalização para a ação.

criatividade e implantar projetos de melhorias em suas respectivas unidades.

Todos são importantes, porque possuem conhecimentos consolidados na vivência cotidiana do trabalho, o que pode ser aproveitado para resolver problemas e melhorar processos. Contudo, a participação no CCQ não é compulsória: cada empregado decide se quer ou não participar, sendo que esta decisão não tem qualquer peso na avaliação de seu desempenho pela empresa.

Ao participar de uma equipe de CCQ, o empregado da Acesita (neste caso denominado “circulista”) é convidado a exercer o controle de sua operação, do seu serviço, do seu desempenho e do seu comportamento. Na “cultura do CCQ” o aprendizado do controle

é considerado um dos objetivos centrais, pois promove aperfeiçoamento das pessoas,

através da autoconscientização, permitindo o desenvolvimento da capacidade de contenção psíquica, assim como o autocontrole de diferentes aspectos que afetam a qualidade de vida.

A

crescente demanda, por parte de clientes e consumidores, pela qualidade dos produtos

e,

mais recentemente, pela responsabilidade social das empresas, nas várias etapas

dos processos produtivos, comprova a importância de programas como o CCQ.

3.2. Objetivos, constituição e metodologias do CCQ

Os ambientes em que trabalhamos diariamente estão repletos de materiais, dispositivos e arranjos que, se submetidos a melhorias ou aprimoramentos, reduzem custos, permitem economia de tempo, facilitam o desempenho das pessoas. O olhar atento às várias dimensões e características dos ambientes, processos e formas de organização do trabalho pode gerar melhorias em aspectos como a disposição de

equipamentos e áreas de serviço; o fluxo de materiais, informações e pessoas; o

sistema de distribuição de trabalho; a racionalização do uso de materiais, informações

e tempo; o controle dos processos; entre outros.

A adoção de uma atitude voltada ao aprimoramento dos ambientes e processos de

trabalho é base importante da capacidade que uma empresa apresenta de melhorar as condições de trabalho e desenvolver as competências de seu pessoal, gerar produtos de qualidade superior e contemplar de forma mais efetiva as necessidades de seus clientes.

Assentada nestes princípios, a filosofia do CCQ está orientada para os seguintes

objetivos:

- Respeitar o ser humano e criar um ambiente de trabalho sadio e harmonioso;

- Promover o crescimento das pessoas, estimulando a máxima utilização do seu potencial;

- Contribuir para o desenvolvimento dos funcionários e o aprimoramento da empresa.

No CCQ, a palavra Círculo representa a idéia de trabalho em equipe: em uma reunião em círculo, todos ficam à mesma distância do centro e têm a mesma importância para participar, contribuir e discutir as questões. O respeito de cada um à opinião do outro é fundamental. Controle significa manter a atenção e o foco no processo, atuar e intervir para melhorar e alcançar os resultados desejados. Qualidade é conseguir a satisfação de todas as partes envolvidas no sistema: clientes, acionistas, empregados, consumidores, fornecedores, comunidade etc. Os resultados esperados são: melhores produtos, melhores serviços, melhores condições de trabalho e melhor qualidade de vida para todos.

implantação de um programa de CCQ na empresa percorre as seguintes etapas:

A a) b) c) d) e) f) g)
A
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
percorre as seguintes etapas: A a) b) c) d) e) f) g) Diagnóstico da situação atual

Diagnóstico da situação atual da empresa (com registro);

Definição dos indicadores de desempenho;

Reunião de sensibilização com a direção, gerência e demais lideranças;

Definição do sistema de registros do programa;

Escolha de um coordenador do programa na empresa;

Elaboração do programa de implementação em conjunto com o coordenador;

Treinamento dos agentes multiplicadores (sugere-se que sejam feitas turmas de, no máximo, 20 pessoas e que os cursos tenham carga horária de 24 horas);

28

(sugere-se que sejam feitas turmas de, no máximo, 20 pessoas e que os cursos tenham carga

29

h) Treinamento de todos os envolvidos (neste caso, as turmas de 20 pessoas podem ter uma carga horária de oito horas);

i) Definição do sistema de reconhecimento;

j) Avaliação da eficácia da implementação (a avaliação dos resultados é feita por meio de indicadores de desempenho definidos em conjunto com todos os envolvidos).

desempenho definidos em conjunto com todos os envolvidos). Os grupos de CCQ podem ser constituídos por
desempenho definidos em conjunto com todos os envolvidos). Os grupos de CCQ podem ser constituídos por

Os grupos de CCQ podem ser constituídos por todo e qualquer empregado da empresa, por uma razão simples: em muitos casos, as respostas para as dificuldades operacionais nem sempre estão à vista das gerências e chefias; muitas vezes, os empregados estão em condições mais propícias de identificá-las, por estarem lidando diretamente com os processos de trabalho.

Na Acesita, qualquer empregado pode candidatar-se voluntariamente para participar de um grupo de CCQ. Talvez este seja um dos motivos que explica o alto índice de adesão ao programa. Nas palavras de um empregado da empresa, “o CCQ é importante por proporcionar crescimento e satisfação pessoal, aumentar a produtividade da organização e promover a cidadania nos empregados, gerando pessoas mais conscientes do próprio potencial para atuar em sua comunidade”.

O conceito do CCQ traz consigo a idéia de que a qualidade começa com a educação.

Ou seja, não é possível exigir que as pessoas executem procedimentos sem que elas sejam ensinadas a realizá-los bem. Na Acesita, este princípio é levado a sério. Faz

parte das diretrizes da empresa “ter o CCQ como base para educação e treinamento das pessoas”.

Uma das qualidades importantes do CCQ é o fato de sua gestão ser relativamente simples, democrática e pouco burocrática: o empregado interessado em participar recebe, antes de tudo, informações sobre o programa e orientação sobre as metodologias de solução de problemas empregadas no CCQ e sobre trabalho em equipe. Depois disto, é formado o grupo, definido o nome do mesmo, eleitos líder e secretário e iniciada a fase de desenvolvimento de projetos. Esta fase começa com a

detecção de problemas que possam estar restringindo atividades e serviços, reduzindo

a produtividade, gerando retrabalho ou impedindo a plena utilização do potencial

disponível no setor. Selecionado um problema prioritário sobre o qual intervir, o grupo analisa suas causas e planeja ações que possam eliminá-lo, melhorando e otimizando os métodos até então utilizados. Por fim, as soluções são implementadas

e padronizadas, cuidando-se para que o processo desenvolvido seja devidamente

documentado e colocado à disposição da empresa, como conhecimento acumulado.

Diante de uma situação problemática, surge a necessidade de se buscar uma solução. O

problema precisa ser claramente definido. Este é um requisito óbvio para a descoberta da melhor solução, mas que nem sempre é concretizado nas situações de trabalho. Muitas vezes, as dificuldades e conflitos do ambiente de trabalho mobilizam reações emocionais das pessoas, dificultando a identificação e compartilhamento de soluções.

É necessário, então, tomar distância da situação-problema para que, afastada parte da emoção causada por ela, seja possível avaliar melhor suas causas.

Elaborados dentro das seis categorias preconizadas pela Gestão da Qualidade Total, os projetos realizados com o método do CCQ são classificados em: qualidade, custo, atendimento, moral, meio ambiente e segurança. Existem duas metodologias básicas que os grupos de CCQ adotam para o adequado desenvolvimento dos projetos: “Ver e Agir” e “PDCA”. Ambas serão descritas a seguir, nos itens 3.2.1. e 3.2.2.

Porém, antes mesmo de definir qual a melhor metodologia de ação, é necessário que os circulistas procurem levantar todos os problemas existentes na área. A partir da lista de problemas identificados, o grupo realiza uma triagem e estabelece uma ordem de prioridade para a ação. A seguir, dá inicio ao estudo e intervenção para solução dos problemas priorizados. Na etapa de priorização, o grupo deve avaliar seu grau de conhecimento das causas e caminhos para a solução do problema selecionado. É esta avaliação que definirá o melhor método a ser adotado, conforme veremos a seguir.

3.2.1. Ver e Agir O
3.2.1. Ver e Agir
O
ser adotado, conforme veremos a seguir. 3.2.1. Ver e Agir O Ver e Agir é o

Ver e Agir é o método utilizado quando a causa e a solução do problema são imediatamente reconhecidas e o projeto de ação é de fácil implantação. O método consiste, basicamente, em tomar a decisão de agir, com agilidade e presteza, para sanar os problemas percebidos.

método é simples, claro e direto. Uma vez observado um problema ou possibilidade

de melhoria, com causa e solução conhecidas, mobiliza-se a equipe para a resolução imediata da questão. Os exemplos são diversos: uma torneira vazando, uma escada

30

a equipe para a resolução imediata da questão. Os exemplos são diversos: uma torneira vazando, uma

31

com degrau quebrado, aparas pelo chão com risco de acidentes para os transeuntes etc. São pequenas inconveniências que, se não resolvidas na hora em que são percebidas, podem acarretar conseqüências mais sérias em momentos subseqüentes.

Resumidamente, as etapas do método Ver e Agir são:

Identificação do problema: apresentar a razão pela qual o problema foi priorizado

e descrevê-lo.

Observação do problema: relacionar (e quantificar, se possível) as perdas derivadas do problema.

Plano de Ação: descrever as ações propostas para resolução do problema (o que fazer, quem fará e qual o prazo). Execução: colocar em prática o Plano de Ação.

Verificação: relacionar (e quantificar, se possível) os ganhos provenientes do projeto. Padronização: criar normas, treinar o pessoal envolvido, divulgar o projeto de forma

a garantir sua continuidade e correta utilização.

Conclusão: realizar as reflexões finais, apresentando dificuldades e facilidades da execução do projeto.

dificuldades e facilidades da execução do projeto. 3.2.2. PDCA O PDCA é o método utilizado quando
dificuldades e facilidades da execução do projeto. 3.2.2. PDCA O PDCA é o método utilizado quando

3.2.2. PDCA

O PDCA é o método utilizado quando a causa de determinado problema é desconhecida

ou quando a solução demanda um estudo aprofundado de possibilidades e viabilidade,

o que torna necessária a utilização de ferramentas da qualidade para mapeamento

do problema, análise de causas geradoras de situações indesejadas, planejamento de ações de melhoria, implantação estruturada de ações e emprego de formas de verificação e mensuração dos resultados alcançados.

O chamado ciclo PDCA – criado na década de 30, nos EUA, por Shewhart, um físico

e funcionário da Companhia Telefônica Bells – é usado em todos os níveis da Gestão

da Qualidade Total. A sigla PDCA foi cunhada a partir das iniciais das palavras que designam os momentos-chave do método: Plan (planejar), Do (desenvolver, executar), Check (checar, verificar) e Act (agir de forma corretiva e preventiva). Segue-se uma breve descrição dessas etapas:

P – Planejamento

Esta etapa compreende o conjunto de atividades responsáveis pela identificação e definição dos problemas a serem resolvidos e pelo estabelecimento dos objetivos de aperfeiçoamento. Está subdividida em:

Identificação do problema: O PDCA inicia-se com a elaboração de uma lista de todos os problemas encontrados pelos circulistas, seguida pela priorização do problema mais relevante, segundo critérios pré-definidos pelo grupo. O próximo passo é o relato do histórico do problema priorizado. Algumas ferramentas que podem ser utilizadas nesta fase:

Para levantar os problemas: Tempestade de Idéias; Para priorizar: Matriz de Consenso e Priorização ou Gráfico de Pareto; Para auxiliar no relato do histórico do problema: fotos.

Observação do problema: Nesta fase, os grupos de CCQ buscam observar cuidadosamente a situação total e levantar todas as perdas provocadas pelo problema. É neste momento que o grupo estabelece uma meta a ser alcançada. Algumas ferramentas que podem ser usadas: Folha de Verificação, Estratificação, Gráficos (Controle, Histograma, Barras, Linha), fotos, filmagem, entrevistas etc.

Análise do problema: Compreende o conjunto de atividades responsáveis pela identificação das possíveis causas do problema (fatores que exercem influência sobre o problema ou processo a ser melhorado). Ferramentas mais usadas nesta etapa: Tempestade de Idéias (para levantamento das causas), Estratificação, Cinco Porquês, Espinha de Peixe e Teste de Hipóteses.

Definição do plano de ação: Quando chega a este momento, o grupo de CCQ já tem bastante clareza sobre todas as variáveis do problema e está apto a tomar decisões para solucioná-lo. O planejamento da solução envolve a definição das ações necessárias para implantar o projeto (o quê), a justificativa destas ações (por quê), o responsável pela execução das tarefas (quem), o prazo limite para seu cumprimento (quando), o local de realização das atividades (onde), os procedimentos adequados (como) e o custo (quanto). Esta ferramenta de planejamento recebe o nome de 5W2H.

(onde), os procedimentos adequados (como) e o custo (quanto). Esta ferramenta de planejamento recebe o nome
(onde), os procedimentos adequados (como) e o custo (quanto). Esta ferramenta de planejamento recebe o nome

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(onde), os procedimentos adequados (como) e o custo (quanto). Esta ferramenta de planejamento recebe o nome

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D–Desenvolvimento (execução)

33 D–Desenvolvimento (execução) Esta etapa envolve a execução do que foi planejado (normalmente em uma
33 D–Desenvolvimento (execução) Esta etapa envolve a execução do que foi planejado (normalmente em uma

Esta etapa envolve a execução do que foi planejado (normalmente em uma produção-piloto), à luz do conhecimento do problema, obtido na etapa anterior.

O

respeitar o orçamento e o prazo previamente definidos. Pode-se utilizar a ferramenta 3G (Relatório de Três Gerações) para o acompanhamento e registro

desta fase de implantação.

grupo implementa, de forma direcionada, as ações descritas, procurando

C – Checagem (verificação)

Esta etapa tem como objetivo verificar se a decisão tomada foi a mais acertada,

se

o problema foi realmente compreendido em seus vários aspectos e se a solução

foi

de fato efetiva. Uma vez implementadas as estratégias e táticas definidas para

resolver o problema, verificam-se os resultados das ações. A verificação envolve

a coleta dos dados que representam as características de qualidade da melhoria

implantada e a comparação desses dados com as metas estabelecidas na fase de planejamento, levada a efeito no início do ciclo PDCA. Caso os objetivos não tenham sido atingidos, o grupo deve retornar à etapa de observação, buscando

a

identificação de variáveis não consideradas previamente e prosseguindo com

o

processo até chegar a bom termo. Aqui, podem ser utilizadas as mesmas

ferramentas da etapa de observação: Folha de Verificação, Estratificação, Gráficos (Controle, Histograma, Barras, Linha), fotos, filmagem, entrevistas etc.

A – Ação corretiva e preventiva

Esta etapa envolve dois momentos-chave:

Padronização: Aqui, busca-se a manutenção da solução através da padronização dos procedimentos necessários para manter a situação sob controle. Encontrada a solução do problema, a forma de abordá-lo se transforma num padrão a ser adotado todas as vezes que o problema se apresentar ou para evitar que ele volte a ocorrer.

Conclusão: Nesta fase final, os circulistas estarão consolidando o aprendizado.

O projeto poderá ser apresentado a outras pessoas, que também irão aprender

com o que o grupo fez. É muito importante identificar os pontos a desenvolver

e definir ações futuras.

O emprego do PDCA requer a utilização de diferentes ferramentas de análise e

solução de problemas, ensejando, assim, a construção de uma cultura avançada de gestão. Por exemplo, o Diagrama de Ishikawa  ferramenta conhecida como Espinha

de Peixe, devido ao seu formato  é utilizado na fase de análise, quando se está buscando mapear as diferentes causas geradoras do problema que se quer atacar.

Já o 5W2H é uma ferramenta usada para se planejar ações em diferentes etapas do

processo de solução de problemas. Há várias outras ferramentas da qualidade que podem ser utilizadas em cada etapa do processo de solução de problemas.

3.3. Surgimento do CCQ Social

A

participação no CCQ proporciona aos empregados não apenas satisfação pessoal

no

ambiente de trabalho, mas também o sentimento de que podem contribuir para a

melhoria do espaço em que participam. Na medida em que se sentem mais capazes de contribuir para o fortalecimento da empresa, percebem que também podem colaborar para o desenvolvimento da sociedade em que estão inseridos.

Percebendo o potencial do CCQ, a Fundação Acesita identificou a possibilidade de utilização desta tecnologia no campo social. A expressão CCQ Social surgiu em uma reunião de trabalho da equipe da Fundação, significando a possibilidade de que os empregados da Acesita pudessem, voluntariamente, utilizar aquilo que, como profissionais, sabem fazer bem. Assim, ajudariam entidades do Terceiro Setor a solucionar problemas e melhorar processos críticos de trabalho social.

problemas e melhorar processos críticos de trabalho social. Pesquisa realizada em 2000 pela Fundação Acesita havia
problemas e melhorar processos críticos de trabalho social. Pesquisa realizada em 2000 pela Fundação Acesita havia

Pesquisa realizada em 2000 pela Fundação Acesita havia confirmado esta possibilidade:

indagados sobre seus interesses e perspectivas de realização de ações comunitárias, 87,6% dos empregados da Acesita que foram entrevistados consideraram ser possível transferir conhecimentos da empresa às entidades do Terceiro Setor.

A implantação do CCQ Social foi iniciada com o lançamento do programa Voluntariado Empresarial que, além de sensibilizar vários grupos de CCQ da empresa para a atuação no campo social, motivou muitos empregados a se inscreverem na Central de Voluntariado. Ao mesmo tempo, a Central sondou o interesse dos grupos de CCQ da empresa em participar dessa experiência, o que culminou em um primeiro encontro com os interessados.

34

grupos de CCQ da empresa em participar dessa experiência, o que culminou em um primeiro encontro

35

“O primeiro processo foi identificar grupos que quisessem trabalhar, e entidades que quisessem receber ajuda”. (Coordenação da Central de Voluntariado)

ajuda”. (Coordenação da Central de Voluntariado) A concepção e a prática do trabalho voluntário. Segundo
ajuda”. (Coordenação da Central de Voluntariado) A concepção e a prática do trabalho voluntário. Segundo

A

concepção e a prática do trabalho voluntário. Segundo a Diretora de Ação Comunitária da Fundação Acesita, a capacitação teve como objetivo desconstruir a conotação assistencialista do conceito de voluntariado e desenvolver uma compreensão do trabalho voluntário como “exercício da cidadania e solidariedade” e “força para o desenvolvimento comunitário”.

Após a capacitação, os grupos de CCQ foram apresentados a entidades sociais locais, gerando-se um processo de interação e diálogo que favorecesse uma convergência de interesses e a escolha de entidades em que cada grupo pudesse atuar. Nesse processo, foi muito importante garantir a existência de uma identificação dos membros do grupo com a causa e o público atendido pela entidade escolhida. A equipe da Central de Voluntariado atuou para favorecer a integração entre os grupos de CCQ e as entidades, criando condições facilitadoras para a definição e implantação dos primeiros projetos de CCQ Social, além de disponibilizar assessoria técnica profissional para aplicação da metodologia.

Além do trabalho de motivação, orientação e aproximação entre os grupos de CCQ

e as entidades, a Central de Voluntariado assumiu as funções de acompanhamento

dos projetos desenvolvidos e mediação das relações entre a Fundação, a Acesita, os grupos de CCQ, os parceiros e as entidades. Essas funções se revelaram essenciais para a manutenção da articulação interna do programa, promovendo a visibilidade

e a valorização, pela empresa, do trabalho dos circulistas.

Um dos aspectos que se pode citar como exemplo da importância dessa articulação

é a liberação dos circulistas em horário de trabalho. Em geral, essa negociação é

feita diretamente pelos circulistas com seus gerentes, responsáveis por verificar

a dinâmica de trabalho da área e decidir pela liberação ou não. É fundamental

que todos estejam cientes da importância que a empresa atribui ao CCQ Social. A sensibilização dos empregados e o envolvimento dos gerentes são processos muito

importantes, que vêm sendo apoiados pela Central. Outro exemplo de mediação

da Central é a mobilização de alguns setores da empresa, tal como acontece com

a área de Comunicação, que coloca os profissionais e veículos de comunicação

partir da decisão dos grupos em participar, iniciou-se uma capacitação sobre a

interna e externa à disposição do trabalho, o que facilita a mobilização, divulgação

e reconhecimento dos participantes. A Central também atua para promover a

transparência e a formação de relações de confiança, quando os grupos de circulistas

fazem contato com outros parceiros e com a comunidade.

Anualmente é realizado o Seminário de CCQ Social, no qual os grupos de circulistas

e as entidades sociais beneficiárias apresentam as ações e resultados obtidos em

cada projeto. Além de propiciar visibilidade aos projetos, o Seminário motiva outros

grupos a se envolverem.

Entre 2003 e 2005, os grupos de CCQ Social implantaram 30 projetos com o método Ver e Agir e onze projetos com o método PDCA. O envolvimento dos grupos e a motivação dos empregados para levar o CCQ ao campo social são atestados, entre outros aspectos, pelo número de horas, fora do horário de trabalho, dedicadas aos projetos, de forma completamente voluntária. Entre 2003 e 2005 foram utilizadas 185 horas do horário de trabalho e 1.677 horas fora do horário trabalho.

A experiência acumulada pelos grupos de CCQ Social no período 2003-2005 gerou

resultados que ultrapassam o espaço interno da Acesita e a própria comunidade local. Os grupos de circulistas têm apresentado suas experiências em outras empresas, o

que favorece a disseminação do conhecimento e amplia a busca de novos caminhos de voluntariado empresarial. Em 2005, a experiência do CCQ Social foi apresentada na Convenção Mineira de CCQ, despertando grande interesse entre as empresas presentes no evento.

Avaliações realizadas por todos os envolvidos no processo de realização do CCQ Social têm apontado avanços e desafios que ainda precisarão ser enfrentados.

- -
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e desafios que ainda precisarão ser enfrentados. - - Os principais avanços são: Transferência, para

Os principais avanços são:

Transferência, para organizações comunitárias sem fins lucrativos, de metodologias e ferramentas que possibilitam uma gestão mais aprimorada da qualidade do atendimento;

Maior aproximação dos empregados e da empresa em relação à realidade social local, possibilitando melhor compreensão das demandas e desafios do Terceiro Setor e dos públicos atendidos pelas entidades sociais apoiadas;

36

compreensão das demandas e desafios do Terceiro Setor e dos públicos atendidos pelas entidades sociais apoiadas;

37

- Avanço na consciência da empresa e dos empregados sobre a necessidade e a oportunidade de se buscar a superação do paradigma assistencialista nas relações empresa–comunidade;

- Humanização das relações na comunidade e no espaço interno da empresa, pela valorização da diversidade e pela participação dos empregados em uma experiência que favorece a revisão de preconceitos, a formação de novas visões sobre limites e possibilidades existenciais e a formação de compromissos pessoais com os destinos da coletividade;

- Grande satisfação pessoal dos empregados pela possibilidade de colocar seus conhecimentos profissionais a serviço da comunidade;

- Aprendizado e desenvolvimento pessoal dos empregados, possibilitados pelo contato com os saberes da comunidade.

Entre os maiores desafios, destacam-se:

- Aprimoramento, pela Central de Voluntariado, da metodologia de monitoramento dos grupos de CCQ Social, buscando-se, permanentemente, formas de favorecer a interação entre os grupos e as entidades apoiadas;

- Busca de meios que favoreçam uma maior apropriação, pelas entidades sociais, do método e das ferramentas do CCQ, ampliando sua capacidade para gerir e sustentar melhorias introduzidas pela ação colaborativa dos grupos de circulistas.

Nos capítulos seguintes o leitor poderá verificar como estes avanços e desafios se expressaram na experiência dos grupos de CCQ Social.

o leitor poderá verificar como estes avanços e desafios se expressaram na experiência dos grupos de
o leitor poderá verificar como estes avanços e desafios se expressaram na experiência dos grupos de
Visão geral dos projetos realizados pelos grupos de CCQ Social 4 38

Visão geral dos projetos realizados pelos grupos de CCQ Social

Visão geral dos projetos realizados pelos grupos de CCQ Social 4 38
Visão geral dos projetos realizados pelos grupos de CCQ Social 4 38
Visão geral dos projetos realizados pelos grupos de CCQ Social 4 38
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Visão geral dos projetos realizados pelos grupos de CCQ Social 4 38

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39 4.1 Projetos implantados Desde o início do CCQ Social na Acesita, vários projetos foram realizados
39 4.1 Projetos implantados Desde o início do CCQ Social na Acesita, vários projetos foram realizados

4.1 Projetos implantados

39 4.1 Projetos implantados Desde o início do CCQ Social na Acesita, vários projetos foram realizados
39 4.1 Projetos implantados Desde o início do CCQ Social na Acesita, vários projetos foram realizados

Desde o início do CCQ Social na Acesita, vários projetos foram realizados pelos grupos de circulistas. Tomando como base onze projetos, realizados entre 2003 e 2005 por nove grupos de CCQ Social, este capítulo apresenta um breve resumo dos problemas priorizados pelos grupos de trabalho, as ações realizadas com a metodologia do CCQ e os principais benefícios gerados para as entidades sociais e seus respectivos públicos. A intenção é propiciar ao leitor um panorama da diversidade de temas e possibilidades de ação do CCQ Social.

Os onze projetos 7 são os seguintes:

1. Veja Lá

Grupo de CCQ Social: Beija Flor Entidade beneficiária: Obra Unida Lar dos Idosos Antônio Frederico Ozanam

2. Vista Linda

Grupo de CCQ Social: Beija Flor Entidade beneficiária: Obra Unida Lar dos Idosos Antônio Frederico Ozanam

7 Informações mais detalhadas sobre cada projeto estão no Anexo 1.

3. Amor e Luz

Grupo de CCQ Social: Exportação Entidade beneficiária: Creche Amor e Luz

4. Fala Comigo “Parceiro”

Grupo de CCQ Social: Gusa Limpo Entidade beneficiária: Lar das Meninas Jesus de Nazaré

5. Inclus@o Digit@l

Grupo de CCQ Social: Master Entidade beneficiária: FUMIC – Associação de Apoio e Atendimento à Criança e ao Adolescente

6. Boca Livre

Grupo de CCQ Social: Mega Entidade beneficiária: APAE de Timóteo

7. Reciclapae

Grupo de CCQ Social: Mega Entidade beneficiária: APAE de Timóteo

8) Brincar de Casinha

Grupo de CCQ Social: Segmento Entidade beneficiária: Escola Municipal Infantil Cecília Meireles

9. Corte Certo

Grupo de CCQ Social: Silinor Entidade beneficiária: ACOPAT - Associação Comunitária de Produção Agro- pecuária de Timóteo

10.Re-creação

Grupo de CCQ Social: Splashing Entidade beneficiária: Creche Ser Criança

11.Luz - -
11.Luz
-
-
Entidade beneficiária: Creche Ser Criança 11.Luz - - Grupo de CCQ Social: Travessia Entidade beneficiária: FUMIC

Grupo de CCQ Social: Travessia Entidade beneficiária: FUMIC - Associação de Apoio e Atendimento à Criança e ao Adolescente

Os onze projetos realizados pelos grupos de circulistas abordaram diferentes dimensões do trabalho das entidades sociais 8 :

Melhoria do layout e da organização da circulação de pessoas no espaço físico;

Reativação e implantação de novas atividades para desenvolvimento do público atendido;

40

atividades para desenvolvimento do público atendido; 40 8 Uma breve descrição do perfil das entidades em

8 Uma breve descrição do perfil das entidades em que os projetos foram realizados encontra-se no Anexo 2

41

- Instalação de novos espaços, reorganização do uso de espaços e da disposição de mobiliário e equipamentos, tendo em vista a melhora das condições de recepção do público externo;

- Implantação de ações para produção de bens de consumo ou produtos com a partici- pação do público interno, propiciando redução de custos ou geração de receita;

propiciando redução de custos ou geração de receita; - Construção de espaços para atividades
propiciando redução de custos ou geração de receita; - Construção de espaços para atividades

- Construção de espaços para atividades lúdico-pedagógicas;

- Reparo de equipamentos e instalações, aprimoramento de processos de manutenção de equipamentos.

Esta diversidade de aspectos revela que os circulistas, embora trouxessem consigo uma experiência e uma cultura profissional assentadas no cotidiano de uma grande indústria, conseguiram adaptar a metodologia do CCQ a um arco abrangente de processos de trabalho das entidades sociais.

Assim, o Grupo Beija-Flor percebeu que a movimentação de usuários, profissionais, visitantes e familiares, nas dependências do Lar dos Idosos Antônio Frederico Ozanam, era bastante confusa e fazia com que os funcionários da secretaria tivessem que parar constantemente suas atividades para orientar os visitantes. A partir daí,

nasceu o Projeto Veja Lá, que resolveu o problema de dificuldade de trânsito interno por meio da sinalização dos espaços. Após um cuidadoso trabalho de identificação dos cômodos, com placas indicativas nos corredores, as pessoas passaram a transitar no prédio com maior facilidade e autonomia. O Grupo Beija-Flor também percebeu a oportunidade de combater um segundo problema: a ociosidade dos idosos.

A priorização deste problema gerou o Projeto Vista Linda, construído a partir de

conversas com os idosos. O projeto consistiu na criação de uma horta e um mini- jardim suspensos, que trouxeram novas possibilidades de ocupação e entretenimento

ao

público interno e tornaram a instituição mais bonita e agradável.

O

Grupo Exportação percebeu várias deficiências nas instalações físicas e nas

condições de funcionamento do berçário da Creche Amor e Luz, o que dificultava

o atendimento às crianças de 0 a 2 anos de idade. A partir daí, nasceu o Projeto

Amor e Luz, que introduziu modificações no ambiente, otimizou espaços, melhorou a disposição dos berços e aperfeiçoou os procedimentos de atendimento das crianças. As ações implantadas trouxeram não apenas maior segurança e qualidade nos cuidados às crianças, mas também maior motivação para as atendentes e toda a equipe da entidade.

O Grupo Gusa Limpo percebeu que o Lar das Meninas Jesus de Nazaré tinha

um problema comum a muitas instituições, mas que costuma permanecer intocado:

a dificuldade dos visitantes em se comunicarem com os funcionários, causada pela

distância entre o portão e as dependências internas. Diante disso, o grupo propôs a criação do Projeto Fala Comigo “Parceiro”, com o objetivo de superar as barreiras de comunicação. A partir da mobilização de parceiros externos, o portão externo foi trocado e um interfone instalado, o que trouxe maior segurança e agilidade no atendimento aos visitantes.

O Grupo Master começou a definir seu projeto quando percebeu que a FUMIC

– Associação de Apoio e Atendimento à Criança e ao Adolescente tinha um

projeto de informática para adolescentes que estava parado por falta de professores

e de instalação adequada dos computadores disponíveis. Nasceu assim o Projeto

Inclus@o Digit@l, que ajudou a entidade não só a superar as carências de pessoal

e de instalação das máquinas, mas também a estruturar didaticamente seu projeto

de informática educativa, a partir da mobilização de parceria com instituições experientes na área. As aulas se iniciaram e a parceria constituída ampliou as condições de sustentabilidade do projeto.

O Grupo Mega percebeu que a APAE de Timóteo tinha dificuldades com o alto

custo da alimentação oferecida diariamente ao seu público. A análise deste problema deu lugar ao Projeto Boca Livre, que nasceu com o objetivo de reduzir o gasto da entidade com verduras e legumes. Em conjunto com a direção da entidade, o grupo optou pela construção de uma horta que contasse com mão-de-obra da própria APAE, de membros do Grupo Mega e de familiares dos alunos. A iniciativa trouxe redução no custo dos alimentos, além de ganhos em mobilização de beneficiários e funcionários da APAE. Um segundo problema percebido pelo Grupo Mega foi o baixo volume de vendas das vassouras produzidas pela entidade, com o uso de garrafas PET, no Projeto ReciclApae. Com este projeto, a APAE tencionava criar uma atividade profissionalizante auto-sustentável para seus alunos. No entanto, não apenas as vendas se revelavam insuficientes, mas havia riscos de segurança no processo de fabricação, que impediam uma maior participação dos alunos. Diante disso, o projeto desenvolvido pelo Grupo Mega buscou aprimorar vários aspectos da produção e comercialização das vassouras: adaptação de coletores de garrafas PET; adequação

dos equipamentos; criação de rótulo informativo sobre a importância social e ecológica

vassoura; divulgação do produto em eventos, veículos de comunicação e junto ao

comércio local. Os resultados mostraram que, embora inviável enquanto geração de renda para entidade, o projeto cresceu como alternativa pedagógica, terapêutica e

profissionalizante, absorvendo novos alunos.

da
da
o projeto cresceu como alternativa pedagógica, terapêutica e profissionalizante, absorvendo novos alunos. da 42

42

o projeto cresceu como alternativa pedagógica, terapêutica e profissionalizante, absorvendo novos alunos. da 42

43

O

Meireles estavam insatisfeitas pela falta de espaço para brincadeiras. Embora houvesse uma brinquedoteca na escola, a sala era pequena e limitava as atividades das crianças. Surgiu, assim, o Projeto Brincar de Casinha, que propiciou a construção de duas casinhas de alvenaria, com mão-de-obra dos voluntários do grupo de CCQ Social e pais de alunos. As casinhas ampliaram as atividades lúdico-pedagógicas, favorecendo o processo de ensino-aprendizagem, e trouxeram nova motivação para os alunos.

O

ACOPAT – Associação Comunitária de Produção Agropecuária de Timóteo variavam em peso e tamanho, o que trazia insatisfação e perdas para membros da associação e compradores. Nasceu, assim, o Projeto Corte Certo, com o objetivo de resolver as dificuldades no corte do doce de banana. Para tanto, foi confeccionada uma fôrma retangular de aço inox, com um eixo de corte, contendo lâminas circulares fixadas em distâncias padronizadas. Os resultados alcançados foram muito efetivos: os doces ficaram com peso uniforme e melhor aspecto visual. O tempo de corte foi reduzido e aumentou a segurança no trabalho e a satisfação das doceiras da fábrica da ACOPAT.

O Grupo Splashing observou que a área de recreação infantil da Creche Ser

Criança estava praticamente sem condições de uso e havia poucos recursos lúdico- pedagógicos para as crianças. Para enfrentar esse problema, criou o Projeto Re- creação, adaptando um espaço externo da entidade para a realização de brincadeiras,

atividades físicas e atividades pedagógicas. Além disso, promoveu oficinas para reforma

e construção de brinquedos alternativos. As melhorias introduzidas possibilitaram

um uso mais seguro do espaço de recreação e mais alternativas de entretenimento e criatividade para as crianças.

O Grupo Travessia identificou deficiências na máquina de lavar industrial existente

na FUMIC – Associação de Apoio e Atendimento à Criança e ao Adolescente, além de problemas em diversos componentes elétricos e de iluminação da entidade. Nasceu, assim, o Projeto Luz, que não apenas fez os reparos necessários na máquina de lavar e nos circuitos elétricos que apresentavam defeitos, mas também repassou ao pessoal interno da entidade noções de inspeção e manutenção mecânica e elétrica. Além de colocar em ordem o funcionamento geral dos equipamentos e as condições de iluminação (permitindo a utilização do pátio da entidade durante a noite), o projeto resultou na redução das despesas com energia elétrica.

Recomendamos que, antes de passar ao capítulo seguinte, o leitor consulte as sínteses dos onze projetos, apresentadas no Anexo 1.

Grupo Silinor percebeu que os doces de banana fabricados artesanalmente pela

Grupo Segmento identificou que as crianças da Escola Municipal Infantil Cecília

banana fabricados artesanalmente pela Grupo Segmento identificou que as crianças da Escola Municipal Infantil Cecília
banana fabricados artesanalmente pela Grupo Segmento identificou que as crianças da Escola Municipal Infantil Cecília
CCQ Social passo a passo: relato de uma experiência 5 44

CCQ Social passo a passo: relato de uma experiência

CCQ Social passo a passo: relato de uma experiência 5 44
CCQ Social passo a passo: relato de uma experiência 5 44
CCQ Social passo a passo: relato de uma experiência 5 44
CCQ Social passo a passo: relato de uma experiência 5 44
CCQ Social passo a passo: relato de uma experiência 5 44
CCQ Social passo a passo: relato de uma experiência 5 44
CCQ Social passo a passo: relato de uma experiência 5 44
CCQ Social passo a passo: relato de uma experiência 5 44
CCQ Social passo a passo: relato de uma experiência 5 44
CCQ Social passo a passo: relato de uma experiência 5 44
CCQ Social passo a passo: relato de uma experiência 5 44
CCQ Social passo a passo: relato de uma experiência 5 44
CCQ Social passo a passo: relato de uma experiência 5 44
CCQ Social passo a passo: relato de uma experiência 5 44

5

44

45

45 Este capítulo apresenta o relato detalhado do processo de planejamento e execução de um projeto
45 Este capítulo apresenta o relato detalhado do processo de planejamento e execução de um projeto

Este capítulo apresenta o relato detalhado do processo de planejamento e execução de um projeto de CCQ Social. Aqui, o objetivo é trazer ao leitor uma visão mais precisa dos passos envolvidos na metodologia PDCA e dos resultados gerados.

O

era ajudar uma entidade de agricultores familiares – a Associação Comunitária de Produção Agropecuária de Timóteo – a aprimorar uma etapa importante da produção de doces de banana, fabricados em condições artesanais, e, com isso, melhorar as condições de comercialização do produto e de geração de renda para as famílias. A escolha deste projeto não se deve a qualquer superioridade técnica ou de resultados que ele tenha apresentado em relação aos demais projetos citados no capítulo anterior, mas ao fato de que, pela natureza do processo desenvolvido, propicia uma ilustração bastante didática das etapas e da utilização das ferramentas do CCQ.

O relato da experiência, apresentado na seqüência deste capítulo, foi elaborado pelos

próprios membros do Grupo Silinor.

projeto relatado – Corte Certo – foi desenvolvido pelo Grupo Silinor. O objetivo

Projeto

Corte Certo

Grupo Silinor

Membros

Líder: Luciano Lopes da Silva

Secretário: Eraldo Bandeira

Circulistas: André Luis Vasconcelos, José Geraldo Anício, Lucélia Moreira Quintão, Onésimo Menezes Silva, Paulo Sérgio Correa, Rogério Augusto Magri, Ronaldo V. Cavalcante e Ronnie da Silva Gertrudes.

Orientador: Ronaldo Cabral Dutra

Entidade

Associação Comunitária de Produção Agropecuária de Timóteo – ACOPAT

Presidente: Rômulo Pinto Coelho

Associação Comunitária de Produção Agropecuária de Timóteo – ACOPAT Presidente: Rômulo Pinto Coelho 46

46

Associação Comunitária de Produção Agropecuária de Timóteo – ACOPAT Presidente: Rômulo Pinto Coelho 46

Introdução

Ir além da empresa, contribuir, ensinar, aprender. Estas são algumas das razões que impulsionaram o Grupo Silinor a participar do CCQ Social. Para nós, a experiência significou muito mais do que a dedicação de algumas horas à entidade. Fez-nos perceber que temos potencial para repassar a metodologia da qualidade e podemos fazer diferença na comunidade e até motivar pessoas. Nosso objetivo foi trabalhar em equipe, junto à entidade, para resolver problemas através do PDCA e proporcionar à comunidade um momento de crescimento e transferência de tecnologia.

Em reunião com a equipe da Central de Voluntariado da Fundação Acesita e os demais grupos que iriam trabalhar com o CCQ Social, conhecemos as entidades inscritas no projeto. Em consenso, escolhemos a ACOPAT pela possibilidade de ali realizarmos um trabalho mais técnico. Depois, visitamos a associação para conhecer o processo e o produto do seu trabalho. Foi grande a nossa satisfação com a recepção que tivemos por parte do presidente e demais representantes da associação. Todos se demonstraram abertos às nossas perguntas e depositaram credibilidade e expectativa em nosso trabalho. Como os problemas detectados eram muitos, implantamos vários projetos com o método Ver e Agir e escolhemos um projeto a ser trabalhado com o método PDCA. Percebemos que teríamos grandes desafios, mas também que isso valeria a pena.

Fundada em 6 de março de 1997, a ACOPAT é uma associação civil de fins não- econômicos sediada no Bairro Macuco, município de Timóteo (MG), que possui uma fábrica de doces de banana, produzidos de forma artesanal.

47

Bairro Macuco, município de Timóteo (MG), que possui uma fábrica de doces de banana, produzidos de
Bairro Macuco, município de Timóteo (MG), que possui uma fábrica de doces de banana, produzidos de

Desenvolvimento do projeto com o método PDCA

Planejamento (P)

1 Identificação do problema

1.1 Levantamento dos problemas da entidade

O grupo Silinor reuniu-se com os representantes da entidade e alguns

colaboradores na fábrica de doces da ACOPAT. Esta reunião teve como objetivo

conhecer melhor a entidade e realizar um brainstorming 9 a respeito dos problemas e dificuldades por ela enfrentados.

Os problemas identificados foram:

1. Custo elevado da produção

2. Dificuldade no corte do doce

3. Divergências entre as receitas do doce (quantidade de banana e açúcar utilizado)

4. Embalagem não-atrativa do doce

5. Dificuldade para embalar o doce com o plástico

1.2 Priorização dos problemas

Nesta mesma reunião, foi utilizada a matriz de consenso GUT 10 para priorização dos problemas, obtendo-se o seguinte resultado:

 

Problemas

G

U

T

Total

1

- Custo elevado da produção

8

8

7

448

2 - Dificuldade no corte do doce

8

9

8

576

3 - Divergências entre as receitas do doce (quantidade de banana e açúcar utilizado)

8

8

8

512

4 - Embalagem não atrativa do doce

7

6

7

294

5 - Dificuldade para embalar o doce com o plástico

8

7

7

392

Com o resultado do GUT, o problema priorizado foi a “dificuldade no corte do doce”.

priorizado foi a “ dificuldade no corte do doce”. 48 9 Ferramenta da qualidade cujo objetivo

48

priorizado foi a “ dificuldade no corte do doce”. 48 9 Ferramenta da qualidade cujo objetivo

9 Ferramenta da qualidade cujo objetivo é

criar oportunidade para que todos

falem livremente

e sem censura.

10 Modelo de matriz de consenso

e priorização

que adota

como critérios:

Gravidade,

Urgência e

Tendência.

1.3 Histórico

O processo de produção do doce de banana na ACOPAT compreende as seguintes etapas:

1. Escolha da matéria-prima;

2. Lavagem, descascamento e processamento das bananas;

3. Cozimento dos ingredientes;

4. Disposição da massa do doce sobre bancada para esfriamento;

5. Corte do doce em tabletes;

6. Embalagem.

49

4. Disposição da massa do doce sobre bancada para esfriamento; 5. Corte do doce em tabletes;
4. Disposição da massa do doce sobre bancada para esfriamento; 5. Corte do doce em tabletes;

2. Observação do problema

2. Observação do problema 2.1) Conhecendo o processo Em uma tachada são processados 23 kg de
2. Observação do problema 2.1) Conhecendo o processo Em uma tachada são processados 23 kg de

2.1) Conhecendo o processo

Em uma tachada são processados 23 kg de banana, 5 kg de açúcar e limão. As bananas, já amassadas, vão para o tacho em fogareiros. É necessário mexer, sem parar, até obter consistência de “puxa”. Esta receita produz 8 kg de doce (aproximadamente 360 tabletes).

Para resfriamento, a massa é disposta sobre uma bancada de mármore e espalhada com auxílio de um rolo.

O método de corte é artesanal, usando réguas de madeira (o que é proibido pela vigilância sanitária) e faca (gerando condição insegura). O doce é marcado com a régua e cortado com a faca – nesta etapa, é necessária muita força para realizar o corte, devido à densidade da massa. Os doces são retirados um a um, o que os deixa tortos e com visual prejudicado. Em função das perdas, cada tachada de doce produz em média 352 tabletes de tamanhos e pesos variados, quando deveriam ser iguais.

Todo processo de corte do doce foi acompanhado, medindo-se o tempo gasto para cortar cada tachada. O tempo médio foi de, aproximadamente, 41 minutos.

foi acompanhado, medindo-se o tempo gasto para cortar cada tachada. O tempo médio foi de, aproximadamente,

50

foi acompanhado, medindo-se o tempo gasto para cortar cada tachada. O tempo médio foi de, aproximadamente,

1a.

2a.

TAXADA

3a.

4a.

Foram pesados vários tabletes de doces (que deveriam ter 20g cada um) e encontramos diferentes pesos, registrados no gráfico seguinte:

PESOS DOS DOCES

30 25 25 MÉDIA: 22 23 23 22 20 19 20 15 10 5 0
30
25
25
MÉDIA: 22
23
23
22
20
19
20
15
10
5
0
A
B
C
D
E
F
PESOS (GRAMAS)

TABLETES

A média de peso por tablete foi de 22 gramas.

51 TEMPO MÉDIO DE CORTE DOS DOCES 46 45 44 42 42 40 40 38
51
TEMPO MÉDIO DE CORTE DOS DOCES
46
45
44
42
42
40
40
38
38
36
34
TEMPO (MIN)

2.2 Perdas

Matéria-prima e produtividade

A perda é calculada da seguinte maneira:

- Considerando perda de 2 gramas por tablete – já que cada um é vendido como se tivesse 20 gramas –, para cada mil tabletes produzidos são perdidos dois quilos de doce.

Além da perda com a variação do peso do doce, constatou-se uma sobra (retalhos) de aproximadamente 3% do peso total da tachada.

Foram observadas outras perdas não-mensuráveis:

- Visual do doce prejudicado (doces tortos);

- Condição insegura na execução da tarefa;

- Insatisfação das doceiras (devido ao esforço físico).

2.3 Metas definidas pelo grupo

1) Padronizar o peso dos tabletes em 20g até junho de 2003. 2) Reduzir o tempo de corte em 50% até junho de 2003. 3) Eliminar 100% da condição insegura durante o corte do doce até junho de 2003.

de corte em 50% até junho de 2003. 3) Eliminar 100% da condição insegura durante o

52

de corte em 50% até junho de 2003. 3) Eliminar 100% da condição insegura durante o

3 Análise

3.1

Tempestade de idéias (levantamento das causas)

- Utilização de régua de madeira.

- Utilização de faca com lâmina grossa

- Fôrma que não comporta a produção de uma tachada.

- Régua sem firmeza para corte.

- Excesso de esforço físico das doceiras

- Aumento da densidade da massa quando o doce esfria.

- Aderência do doce na faca.

- Densidade do doce.

3.2 Espinha de peixe

Método Equipamento Lâminas grossas Utilização de régua de madeira Régua sem firmeza Utilização de faca
Método
Equipamento
Lâminas grossas
Utilização de
régua de madeira
Régua sem firmeza
Utilização de faca
Fôrma pequena
Dificuldade no
corte do doce
Necessidade de
Aumento da densidade
da massa quando o
doce esfria
grande esforço
físico
Aderência do
doce na faca
Mão-de-Obra
Material

O grupo observou que as causas fundamentais do problema estavam concentradas no equipamento utilizado. Isso porque, em relação ao item “material”, as causas da dificuldade no corte do doce são inerentes ao processo. E as causas descritas nos itens “método” e “mão-de-obra” poderiam ser resolvidas, caso o item “equipamento” oferecesse condições melhores de trabalho.

53

mão-de-obra ” poderiam ser resolvidas, caso o item “ equipamento ” oferecesse condições melhores de trabalho.
mão-de-obra ” poderiam ser resolvidas, caso o item “ equipamento ” oferecesse condições melhores de trabalho.

4 Plano de ação

Após levantamento das causas fundamentais, o grupo, juntamente com os representantes da ACOPAT, se reuniu para buscar soluções.

4.1 Tempestade de idéias (levantamento de possíveis soluções)

• Utilizar cortador de pizza (com lâmina giratória).

• Confeccionar uma fôrma retangular, em aço inox, com um eixo de corte, contendo lâminas circulares fixadas em distâncias padronizadas.

• Confeccionar uma fôrma retangular com divisórias padronizadas no tamanho dos doces, para se espalhar a massa sobre a mesma.

• Substituir a régua de madeira por uma de inox e produzir uma lâmina de corte mais fina e firme.

4.2 Teste de viabilidade

Possíveis soluções Julgamento Justificativa Utilizar cortador de pizza (com lâmina giratória). INVIÁVEL Muito
Possíveis soluções
Julgamento
Justificativa
Utilizar cortador de pizza (com
lâmina giratória).
INVIÁVEL
Muito pequeno e frágil.
Confeccionar uma fôrma
retangular, em aço inox, com um
eixo de corte, contendo lâminas
circulares fixadas em distâncias
padronizadas.
VIÁVEL
Padronizaria o tamanho e
o peso do doce e pouparia
esforço físico e tempo das
doceiras.
Confeccionar uma fôrma retangular
com divisórias padronizadas no
tamanho dos doces para se espalhar a
massa sobre a mesma.
INVIÁVEL
Dificuldade para espalhar a
massa por igual. O doce gru-
da na fôrma.
Substituir a régua de madeira por
uma de inox e produzir uma lâmina
de corte mais fina e firme.
INVIÁVEL
O
risco de acidente aumenta,
os
doces continuariam tortos e
o esforço físico diminui pouco.
Com uma idéia na cabeça e muita determinação, precisávamos encontrar
parceiros que acreditassem em nossa visão. O Instituto do Inox 11 foi o
parceiro ideal.

54

visão. O Instituto do Inox 11 foi o parceiro ideal. 54 1 1 O Instituto do

11 O Instituto do Inox foi criado pela Fundação Acesita em parceria com a Associação dos Aposentados de Timóteo e a Agência de Desenvolvimento de Timóteo. Conta com modernos equipamentos e trabalha para estimular diferentes profissionais a desenvolverem seu potencial empreendedor, através da utilização do inox da Acesita.

4.3 Elaboração do Plano de Ação

Partimos, então, para a elaboração do plano de ação utilizando a ferramenta

5W2H:

 

O quê

Quando

Quem

Onde

Por quê

Como

Quanto

Fazer o

7 de

O Grupo

Na ACOPAT

Para obter

Confec-

Sem

desenho

abril

Silinor e os

o

croqui da

cionando

custo

da fôrma

represen-

fôrma

desenho

 

tantes da

ACOPAT

Fazer

15

de

Grupo Silinor

Na ACOPAT

Para ga-

Acompa-

Sem

estudo

abril

 

rantir pa-

nhando o

custo

e

anotar

dronização

processo

medidas

 

do peso e

de corte

para fazer

do tama-

do doce e

a

fôrma

nho dos

calculando

 

doces

medidas

Solicitar

30

de

Orientador

Na oficina

Para con-

Levando

Sem

confecção

abril

de CCQ

mecânica

feccionar

medidas

custo

das lâmi-

 

da Acesita

as lâminas

e

conver-

nas

 

gratuita-

sando com

 
 

mente

o

gerente

 

da oficina

 

Confec-

10

de

Instituto

No Instituto

Para obter

Conforme

R$

cionar a

junho

do Inox e

do Inox

equipa-

croqui e

400,00

fôrma

Fundação

mento

medidas

 

Acesita

ideal para

 

o corte do

doce

55

400,00 fôrma Fundação mento medidas   Acesita ideal para   o corte do doce 55
400,00 fôrma Fundação mento medidas   Acesita ideal para   o corte do doce 55

Desenvolvimento (D)

Desenvolvimento (D) O grupo se reuniu com os profissionais do Instituto do Inox e representantes da
Desenvolvimento (D) O grupo se reuniu com os profissionais do Instituto do Inox e representantes da

O grupo se reuniu com os profissionais do Instituto do Inox e representantes da ACOPAT para confeccionar a fôrma. Ela seria composta por um eixo com 19 lâminas para cortar no sentido do comprimento e outro eixo com 21 lâminas para cortar no sentido da largura.

As lâminas circulares foram confeccionadas em parceria com a oficina mecânica da Acesita. O eixo e as fôrmas foram confeccionados pelo Instituto do Inox. A compra do material necessário foi custeada pela Fundação Acesita, através da Central de Voluntariado.

Tudo executado conforme planejado, partimos para a fase de teste. Nessa oportunidade, detectamos os seguintes problemas, arrolados no Relatório 3G, apresentado a seguir:

Problema encontrado Possível causa Proposição A doceira continuava tendo que fazer muita força para cortar
Problema encontrado
Possível causa
Proposição
A
doceira continuava tendo
que fazer muita força para
cortar o doce.
As lâminas eram
fixas no eixo.
O eixo estava empenando
Fôrma muito grande,
e não cortava o doce do
meio da fôrma.
eixo muito leve e a
massa do doce fica
ainda mais pesada
quando esfria.
O doce não ficou na
medida certa.
A fôrma retangular
ficou muito alta.
Confeccionar uma segunda
fôrma com 87 cm de
comprimento e 51 cm de
largura. Um eixo com 8
lâminas e outro com 22
lâminas. As lâminas devem
ficar móveis para diminuir a
força na hora do corte e o eixo
será revestido com teflon para
evitar que o doce grude no
mesmo.

56

para diminuir a força na hora do corte e o eixo será revestido com teflon para

Durante realização de um novo teste detectamos outros fatores que também tornaram inviável esta segunda fôrma:

• Havia folga nas lâminas;

• O eixo continuava leve;

• A fôrma também estava muito leve e entortando facilmente.

Uma terceira fôrma foi feita na mesma medida da segunda, mas com aço inox maciço. O que deixou o eixo mais pesado. As folgas foram eliminadas e as lâminas ficaram mais resistentes. Foi confeccionado também um rolo para ajudar espalhar a massa de maneira uniforme.

No novo teste, o corte saiu conforme planejado. Mas detectamos que a fôrma era pequena e não comportava toda a tachada de doce, gerando sobra de massa e ocasionando retrabalho. Assim, partimos para nosso quarto protótipo, agora maior que o anterior (um eixo com 16 lâminas e outro com 27):

E, finalmente, nossa meta foi alcançada com sucesso.

57

maior que o anterior (um eixo com 16 lâminas e outro com 27): E, finalmente, nossa
maior que o anterior (um eixo com 16 lâminas e outro com 27): E, finalmente, nossa

Checagem ou verificação (C)

a) Ganhos mensuráveis

A fôrma superou as expectativas e ultrapassou a meta estabelecida: reduziu o tempo gasto no corte do doce de 41 minutos para 45 segundos (0,75 minuto), como registrado no gráfico abaixo.

COMPARAÇÃO TEMPO DE CORTE

50 41 40 30 20 10 0,75 0 ANTES DEPOIS
50
41
40
30
20
10
0,75
0
ANTES
DEPOIS

Alcançamos uniformidade no peso dos doces: 20 gramas por tablete.

Dessa maneira, foi obtido um ganho na produção dos doces da ordem de 80 tabletes, como mostra o gráfico seguinte:

QUANTIDADE DE TABLETES PRODUZIDOS 500 432 400 352 Ganho: 80 300 200 100 58 0
QUANTIDADE DE TABLETES PRODUZIDOS
500
432
400
352
Ganho: 80
300
200
100
58
0
Antes
Depois
Tabletes (Unidades)
QUANTIDADE DE TABLETES PRODUZIDOS 500 432 400 352 Ganho: 80 300 200 100 58 0 Antes

b) Ganhos não-mensuráveis

• Melhor visual do doce;

• Condição segura para execução da tarefa;

• Satisfação das doceiras (redução do esforço físico).

do doce; • Condição segura para execução da tarefa; • Satisfação das doceiras (redução do esforço

59

• Condição segura para execução da tarefa; • Satisfação das doceiras (redução do esforço físico). 59
• Condição segura para execução da tarefa; • Satisfação das doceiras (redução do esforço físico). 59

Ação corretiva e preventiva (A)

7 Padronização • Elaborada a P.P.A. (Prática Padrão ACOPAT) para uso adequado da fôrma (ver
7
Padronização
Elaborada a P.P.A. (Prática Padrão ACOPAT) para uso adequado da fôrma
(ver item - documentos anexos ao relatório).
Efetuado treinamento das doceiras para utilização das fôrmas:
8
Conclusão

Decerto, valeu o esforço!

Esperamos que nosso trabalho pioneiro incentive outros grupos, outros projetos, pois tudo que é bom pode melhorar, modificar, crescer, mas nunca acabar. Afinal, ainda há muito por fazer.

Fuja da tentação da preguiça e da indiferença. É através do trabalho em benefício do próximo que armazenamos energias para vencer as batalhas da vida.

É através do trabalho em benefício do próximo que armazenamos energias para vencer as batalhas da

60

É através do trabalho em benefício do próximo que armazenamos energias para vencer as batalhas da

Anexo

Prática Padrão Acopat - PPA

Página 1

No. de Referência

STATUS

PPA-0001 v. 0

(Vigente)

ÁREA

PROCESSO

ACOPAT

Corte do doce de banana

FASE

TAREFA

CORTE

Efetuar corte do doce de banana utilizando a fôrma do projeto corte certo

DATA:

VIGÊNCIA

NTA COMPLEMENTAR:

01/09/2004

A partir de 21/09/2004

RESPONSÁVEL (IS) Doceiras da ACOPAT

HÁ NECESSIDADE DE TREINAMENTO NESTA REVISÃO?

[ X ] Sim

[

] Não

Emitido Por :

Verificado por:

Aprovado por:

GRUPO SILINOR

FUNDAÇÃO ACESITA

ACOPAT

EMISSOR: Grupo Silinor

(

P ) RECURSOS

-

Fôrma

- Espátula

- Máscara

-

Eixo com as lâminas

- Plástico

- Touca

-

Rolo

- Avental

(

P ) O QUE FAZER ANTES DE INICIAR A TAREFA

-

Ter conhecimento quanto à aplicação desta P.P.A. e do método de análise de risco a ela incorporado, adotando suas medidas de segurança corretamente.

-

Verificar as condições físicas da fôrma. As lâminas devem estar isentas de amassados e devidamente limpas. O rolo e a espátula deverão estar limpos e isentos de defeitos.

(

P ) O QUE CONTROLAR DURANTE A EXECUÇÃO DA TAREFA

-

Cortar o doce, verificando a padronização do tamanho dos tabletes e o aspecto visual, garantindo o peso de 20 gramas.

(

P ) CONTROLE OPERACIONAL AMBIENTAL

(

P ) ANÁLISE DE RISCO

 

61

garantindo o peso de 20 gramas. ( P ) CONTROLE OPERACIONAL AMBIENTAL ( P ) ANÁLISE
garantindo o peso de 20 gramas. ( P ) CONTROLE OPERACIONAL AMBIENTAL ( P ) ANÁLISE
Prática Padrão Acopat - PPA Página 2 Análise de Risco Risco Identificado Medida de Segurança
Prática Padrão Acopat - PPA
Página 2
Análise de Risco
Risco Identificado
Medida de Segurança
R01 - Queda da
doceira.
MS01 - Manter a área limpa e desobstruída de qualquer
objeto que possa intervir na execução da atividade.
MS02 - Não deixar o piso molhado, providenciar a secagem
do mesmo sempre que necessário.
R02 - Queda da
fôrma / tacho.
MS01 - Manusear os materiais cuidadosamente, segurando
com firmeza durante a movimentação. Solicitar
ajuda de outra pessoa sempre que for necessário.
MS02 - Usar sapatos fechados.
R03 - Queimaduras.
MS01 - Segurar com firmeza o tacho, com ajuda de outra
pessoa.
MS02 - Manter o tacho a certa distância do corpo e evitar
contato direto com a massa.
MS03 - Utilizar avental para executar a atividade.
R04 - Postura
incorreta
MS01 - Sempre que for necessário abaixar, a doceira deverá
manter a coluna reta, flexionando as pernas.
MS02 - Ao pegar o rolo, as doceiras deverão manter a
coluna reta, flexionando as pernas.
R05 - Lesões a
terceiros ou
transeuntes
MS01 - Observar atentamente a presença de pessoas
no caminho, antes de pegar o tacho para virar a
massa.
R06 - Queda do
rolo / eixo de
lâminas.
MS01 - Manusear os materiais cuidadosamente, segurando
com firmeza o rolo e/ou o eixo de lâminas, durante
a movimentação, com auxílio de outra doceira.
MS02 - Verificar se o rolo e/ou eixo de lâminas está sem
sujeiras.
MS03 - Após o uso, manter os rolos e/ou eixos de lâminas
posicionados nos suportes adequados.
R07 - Contato
com arestas
cortantes.
MS01 - Segurar o eixo de lâminas pelas extremidades,
nunca nas lâminas.
MS02 - Nunca se deve pegar na lâmina para “afundar” o eixo
na massa.
MS03 - Usar sempre escova adequada com cabo para
limpeza e lavagem da fôrma.
R08 - Queda da
espátula
MS01 - Segurar a espátula de forma adequada, com firmeza.
MS02 - Usar calçado fechado para execução da atividade.
MS03 - Efetuar a limpeza da espátula antes de utilizá-la.

62

MS02 - Usar calçado fechado para execução da atividade. MS03 - Efetuar a limpeza da espátula

Prática Padrão Acopat - PPA

Página 3

( D ) EXECUÇÃO

1. Efetuar o carregamento do tacho com a massa quente e colocá-la na fôrma, espa- lhando com auxílio do rolo e o plástico. R01 – R02 – R03 – R04 – R05 – R06

2. Retirar o plástico do doce.

3. Pegar o eixo de lâminas e posicioná-lo na fôrma (observando a regulagem do parafuso allen). Para iniciar o corte do doce, após o posicionamento do eixo, segurar nas laterais e arrastar (puxar) até o outro lado. R07 (MS01 – MS02)

4. Retirar o eixo já utilizado.

5. Pegar o outro eixo de lâminas e posicioná-lo na fôrma. Para finalizar o corte do doce, segurar nas laterais e arrastar (puxar) até o outro lado. R07 (MS01 – MS02)

6. Retirar a fôrma. R02

7. Com ajuda da espátula, retirar os tabletes da mesa. R08

8. Checar o aspecto visual do doce.

9. Embalar os tabletes.

10. Lavar a fôrma. R02 – R07 (MS03)

11. Posicionar os eixos nos suportes adequados para evitar danos nas lâminas. R06 – R07

( C ) RESULTADOS ESPERADOS

- Doces cortados no tamanho padrão de 20 gramas, com aspecto visual atrativo e sem danificações.

( A ) DISPOSIÇÃO (O QUE FAZER SE ALGO DER ERRADO)

Doce com peso diferente de 20 gramas:

1. Verificar se a massa foi espalhada uniformemente. Se não, passar novamente o rolo sobre a massa para espalhar o doce de maneira uniforme.

Situações imprevistas:

Em caso de realização de tarefas não constantes na A.R. incorporada a esta P.P.A., realizar o estudo da atividade através da utilização do método de análise de risco ao pé do equipamento.

Diante da ocorrência de algum risco ou acidente/incidente, o operador deverá:

1. Informar ao presidente da entidade.

63

da ocorrência de algum risco ou acidente/incidente, o operador deverá: 1. Informar ao presidente da entidade.
da ocorrência de algum risco ou acidente/incidente, o operador deverá: 1. Informar ao presidente da entidade.
Avanços e desafios na prática do CCQ Social 6 64

Avanços e desafios na prática do CCQ Social

Avanços e desafios na prática do CCQ Social 6 64
Avanços e desafios na prática do CCQ Social 6 64
Avanços e desafios na prática do CCQ Social 6 64
Avanços e desafios na prática do CCQ Social 6 64
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Avanços e desafios na prática do CCQ Social 6 64
Avanços e desafios na prática do CCQ Social 6 64
Avanços e desafios na prática do CCQ Social 6 64
Avanços e desafios na prática do CCQ Social 6 64
Avanços e desafios na prática do CCQ Social 6 64
Avanços e desafios na prática do CCQ Social 6 64
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Avanços e desafios na prática do CCQ Social 6 64
Avanços e desafios na prática do CCQ Social 6 64

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65 O como o CCQ Social foi desenvolvido nas instituições do Terceiro Setor. Isso posto, cabe
65 O como o CCQ Social foi desenvolvido nas instituições do Terceiro Setor. Isso posto, cabe

O

como o CCQ Social foi desenvolvido nas instituições do Terceiro Setor. Isso posto, cabe destacar alguns avanços e desafios dessa estratégia de voluntariado empresarial. Os aspectos citados neste capítulo são ilustrados com depoimentos colhidos junto a alguns circulistas e representantes de entidades nas quais os projetos foram desenvolvidos.

relato apresentado no capítulo anterior, fornece ao leitor uma visão geral da forma

6.1. Motivação dos empregados em participar

geral da forma 6.1. Motivação dos empregados em participar Um primeiro ponto a se destacar é

Um primeiro ponto a se destacar é a capacidade do CCQ Social de sustentar a motivação

e o envolvimento dos voluntários. Antes mesmo de sair a campo, os voluntários

mostravam entusiasmo com a possibilidade de empregar seus conhecimentos em prol de causas sociais:

“Entre as pessoas do grupo, a idéia teve uma receptividade muito boa, pela vontade de querer ajudar, embora, até então, ninguém houvesse feito nada em termos de trabalho social.” (Circulista)

No processo de realização dos projetos, a organização e o compromisso dos grupos de trabalho logo foram percebidos pelas entidades beneficiárias, que não tardaram a reconhecer a disposição dos circulistas em ajudar:

“O que nos estimula é ver que as pessoas das entidades ajudadas se sentem bem por perceber que outras pessoas estão preocupadas com elas.” (Circulista)

Mas a motivação dos empregados advém, igualmente, da percepção de que a contribuição do CCQ Social é diferenciada:

“Nunca tínhamos pensado em poder passar uma metodologia para alguém.” (Circulista)

De fato, o CCQ Social possibilita o exercício de um trabalho voluntário qualificado, diferente das contribuições reguladas apenas pela boa vontade e disposição de ajudar o próximo. O trabalho que os voluntários realizam na comunidade guarda semelhança com o que realizam na empresa:

“Nós fomos várias vezes à entidade e levantamos mais de 40 problemas. Tentamos fazer com que a entidade instaurasse o processo de ‘girar’ o PDCA, para verificar os problemas que podiam ser resolvidos dentro do Ver e Agir. Nós tivemos reuniões com os diretores, com os professores e com os alunos, levantamos vários problemas. A partir daí, chegamos à formulação do projeto.” (Circulista)

O CCQ Social abre espaço para uma associação peculiar entre competência técnica, compromisso social e auto-afirmação pessoal, muitas vezes obscurecida na vida profissional das pessoas. Por um lado, a obtenção de resultados efetivos reafirma a importância da capacidade técnica subjacente a esse tipo de voluntariado:

“Ainda durante a fase de planejamento, quando decidimos como seria o sistema de identificação, nós fizemos um teste com uma pessoa que não conhecia a entidade, como se ela fosse visitar alguém. Então, ela chegava lá e via se conseguiria achar o local. Fizemos isso antes e depois da instalação. A conclusão foi que havia ficado muito mais fácil para as pessoas chegarem ao local desejado. Aquele excesso de perguntas diminuiu. O povo chegava e perguntava: ‘onde está fulano?’, ‘aonde eu vou?’ Agora as pessoas entram, acham as plaquetas de sinalização, vão seguindo e chegam lá.” (Circulista)

Por outro lado, o contexto em que esse “voluntariado qualificado” ocorre faz com que os circulistas se tornem mais sensíveis para as questões sociais e para a cooperação solidária:

ocorre faz com que os circulistas se tornem mais sensíveis para as questões sociais e para
ocorre faz com que os circulistas se tornem mais sensíveis para as questões sociais e para

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ocorre faz com que os circulistas se tornem mais sensíveis para as questões sociais e para

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“Para nós também é importante, porque faz com que possamos rever certos conceitos e valorizemos mais a própria vida, pois vemos pessoas que são como nós, mas não têm recursos para suprir as próprias necessidades.” (Circulista)

para suprir as próprias necessidades.” (Circulista) “Eu acho que o CCQ Social é mais sentimental, o
para suprir as próprias necessidades.” (Circulista) “Eu acho que o CCQ Social é mais sentimental, o

“Eu acho que o CCQ Social é mais sentimental, o coração conta também. Na empresa, você tem que fazer a roda girar, o trabalho funcionar, a atividade realizar. No CCQ Social, você pensa: ‘não quero ver outra pessoa com um problema desses’.” (Circulista)

“Acho que os maiores beneficiados nessa história somos nós mesmos, por termos o prazer de ajudar e sermos úteis para alguém. Sempre existe alguma coisa que podemos fazer pelos outros.” (Circulista)

6.2. Definição de prioridades e focos de ação:

limites e possibilidades da metodologia

Como metodologia voltada à solução de problemas, o CCQ pode ser adaptado a uma ampla gama de situações e desafios. Contudo, toda metodologia se ancora em pressupostos e formas de olhar o mundo que estabelecem suas possibilidades e, ao mesmo tempo, seus limites para compreensão e intervenção na realidade. Com o CCQ não é diferente: percebe-se que seus fundamentos epistemológicos combinam traços dos métodos positivista e sistêmico-funcionalista de conhecimento, que valorizam aspectos como a neutralidade do observador e das técnicas, o determinismo causal, a verificação empírica, as medidas estatísticas, a lógica formal e o princípio da não-contradição, a valorização da funcionalidade como critério de conhecimento etc. É evidente, portanto, que os circulistas trouxeram consigo este modelo de conhecimento e ação quando buscaram ajudar as instituições sociais a priorizar e resolver problemas.

Ademais, considerando que os circulistas da Acesita tiveram boa parte de sua experiência profissional desenvolvida em uma indústria produtora de aço, seria de se esperar que, ao praticar o CCQ Social, sua percepção de problemas e possibilidades de ação fosse, em boa medida, afetada por aquela vivência prévia.

Acho que, no início, a maioria dos problemas identificados era da parte física. Isso porque o grupo era quase todo oriundo do setor de manutenção, o que pode viciar o olhar.” (Circulista)

Contudo, apesar das inúmeras diferenças existentes entre uma moderna indústria globalizada e uma instituição do Terceiro Setor dedicada ao atendimento de populações locais vulneráveis, é possível identificar entre elas aspectos organizativos e humanos comuns.

“Para a definição do problema, fizemos uma visita à entidade e observamos criticamente aquilo que poderia ser um. E isso junto com pessoas da entidade, que iam indicando onde havia problemas. Fomos fazendo anotações sobre onde eles estavam e depois partimos para o uso das ferramentas a fim de estabelecer prioridades. Que problemas iríamos tentar resolver? Ao final da visita fizemos uma reunião para verificar se havia mais algum que houvesse passado despercebido e saímos da entidade com todos listados. Os problemas eram de várias ordens. Desde alguns simples – como a troca de uma lâmpada ou liquidificador queimado –, até problemas mais complexos – como o vazamento em máquinas de lavar –, além de problemas motivacionais e de estresse.” (Circulista)

Este conjunto de diferenças e convergências emoldurou o relacionamento que os grupos de CCQ Social estabeleceram com as entidades sociais. O depoimento seguinte mostra que os circulistas tinham consciência da “bagagem” que traziam para o trabalho voluntário e de suas próprias limitações, mas buscavam explorar todas as possibilidades da metodologia que dominavam:

“Fizemos o levantamento de todos os problemas. Depois, numa outra reunião, priorizamos aquele em que podemos atuar de maneira mais eficiente, de acordo com o que sabemos mais. Não adianta colocar metas que não sejam factíveis. Faz parte da metodologia o grupo escolher o problema sobre o qual ele tenha ação, tenha como atingir o objetivo. Muitas vezes, quando se faz o processo de priorização, percebe-se que o que vem em primeiro lugar não pode ser objeto de ação do grupo, porque ele não terá ação sobre aquele problema. Vamos, então, para a segunda prioridade, sobre a qual veremos se conseguiremos atuar.” (Circulista)

problema. Vamos, então, para a segunda prioridade, sobre a qual veremos se conseguiremos atuar.” (Circulista) 68
problema. Vamos, então, para a segunda prioridade, sobre a qual veremos se conseguiremos atuar.” (Circulista) 68

68

problema. Vamos, então, para a segunda prioridade, sobre a qual veremos se conseguiremos atuar.” (Circulista) 68

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6.3. Possibilidades de transferência de tecnologia e aprendizado para as entidades sociais

de tecnologia e aprendizado para as entidades sociais O item anterior colocou mais ênfase nos limites
de tecnologia e aprendizado para as entidades sociais O item anterior colocou mais ênfase nos limites
de tecnologia e aprendizado para as entidades sociais O item anterior colocou mais ênfase nos limites
de tecnologia e aprendizado para as entidades sociais O item anterior colocou mais ênfase nos limites

O item anterior colocou mais ênfase nos limites do que nas possibilidades do CCQ

Social. Cabe agora, portanto, acentuar as potencialidades. Dentre elas, uma das mais relevantes é a possibilidade de se transferir tecnologia de ação social às entidades

do Terceiro Setor. Talvez a forma mais apropriada de abordar essa possibilidade seja

considerar tratar-se de um processo de influência recíproca: ao mesmo tempo em que transferem saberes às instituições sociais, os circulistas adaptam e enriquecem a metodologia e desenvolvem suas capacidades pessoais para agir em situações diversas.

O método busca intervir em uma nova realidade e é enriquecido nesse processo.

Inicialmente, a tendência das entidades foi de responder à chegada dos grupos de CCQ Social da mesma forma que recebiam voluntários em geral: esperando que atendessem demandas prementes e ou até que complementassem alguma defasagem de funcionários. Essa concepção foi sendo alterada, à medida que os projetos evoluíam e os membros das entidades se envolviam na execução das tarefas de forma orientada:

“Isso [criatividade] é uma coisa que tem dentro da gente e que só descobrimos quando está acontecendo.” (Representante de entidade)

O depoimento seguinte ilustra o processo de assimilação dos elementos básicos da

metodologia pelas entidades sociais e revela a disposição destas em começar a aplicar

o método em condições que nem sempre são adequadas:

“De fato, tivemos um aprendizado. Através das ferramentas utilizadas por

eles, começamos a nos apropriar do método e ‘correr atrás’ de soluções para situações que estavam complicadas. Então, parece que, quando a gente começa, abre-se uma porta para a solução de vários problemas. Na última visita que eles fizeram, nós fomos mostrar os problemas que já haviam sido resolvidos, como o dos armários que estavam caindo, mas foram arrumados e pintados.

A ala masculina, que estava quebrada, também foi arrumada. Quando a gente

realmente vê o problema, acha a solução para ele. Conseguimos mudanças em função desse aprendizado: verificar quais são os problemas, estabelecer prioridades e agir. Ocorre também que, lá na entidade, são poucas pessoas para muitos problemas. Então, quando se recebe ajuda, fica-se mais motivado

para buscar soluções.” (Representante de entidade)

Os depoimentos seguintes revelam estágios mais avançados de adaptação/trans- ferência da tecnologia: as equipes das entidades desenvolvem autoconsciência de seu processo de aprendizado, experimentam aplicações diversificadas da metodo- logia, preocupam-se com a sustentabilidade dos novos processos introduzidos:

“Não conseguimos aplicar a metodologia da mesma forma que os grupos, pois há necessidade de tempo para interiorização do processo. Mas a gente já dá conta de levantar as prioridades na gestão, na questão da organização, da documentação. Claro que não utilizamos as ferramentas da forma sistemática que eles fazem, mas incorporamos esse método em algumas ações que organizamos na instituição. Uma outra questão é ouvir as pessoas envolvidas diretamente nos processos. Assim, elas nos ajudam a determinar a prioridade daquele setor.” (Representante de entidade)

a parede e comiam
a
parede e comiam

70

setor.” (Representante de entidade) a parede e comiam 70 “Foi decidida a reforma do berçário. Foi

“Foi decidida a reforma do berçário. Foi uma reforma quase integral. Inicialmente, eu tinha pensado em pintar a creche, mas seria só maquiagem. Não tínhamos pensado nos detalhes que eles apontavam e que têm a ver com

qualidade: a iluminação, a fiação exposta, a terra que as crianças tiravam da

Faz quase um ano que estamos de berçário novo e o novo

padrão se mantém.” (Representante de entidade)

Trata-se de um aprendizado em processo, como avalia um circulista:

“Não vou dizer que eles já ‘pegaram’ a forma de fazer. Esse tipo de trabalho existe aqui na usina há mais de vinte anos. Quando participei do meu primeiro

a forma de fazer. Esse tipo de trabalho existe aqui na usina há mais de vinte

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trabalho, eu era um tripulante, um navegador. Da mesma forma, eles ainda não vão conseguir tocar sozinhos um trabalho. Mas aprenderam alguma coisa, com certeza.” (Circulista)

Mas aprenderam alguma coisa, com certeza.” (Circulista) 6.4. Interação entre os voluntários e as entidades:
Mas aprenderam alguma coisa, com certeza.” (Circulista) 6.4. Interação entre os voluntários e as entidades:

6.4. Interação entre os voluntários e as entidades: “fazer para” x “fazer com”

Um risco possível da experiência do CCQ Social era a possibilidade de que os circulistas se tornassem uma espécie de força-tarefa ou equipe de atendimento, a quem as entidades do Terceiro Setor poderiam transferir a responsabilidade pela resolução de seus problemas.

Como assinalado no item anterior, a intenção dos grupos de CCQ Social era transferir competências às instituições e fortalecer a autonomia destas para atuar:

“O desafio maior não era chegar e tentar ajudar a instituição, mas ensiná- los [os integrantes] a usar as ferramentas, para que eles próprios pudessem resolver outros problemas.” (Circulista)

Porém, não era desprezível a chance de que fatores como a quantidade de demandas, a escassez de tempo ou a persistência de traços da cultura assistencialista terminassem por configurar o CCQ Social mais como uma doação pontual de serviços, do que como um processo de ação compartilhada e capacitação das instituições.

“Nós estávamos com sérios problemas em função do gasto elevado de água. A Diretoria, que já estava sabendo disso, não tomou providências. Colocamos como prioridade, então foi feito contato com a Prefeitura. Eles mandaram a COPASA lá e resolveram o problema do hidrômetro. Era algo que incomodava demais, mas não se procurava resolver”. (Representante de entidade)

Por isto, os circulistas, com o apoio da equipe da Central de Voluntariado, sempre procuraram instaurar mecanismos colaborativos desde as etapas iniciais de realização dos projetos:

“Dentro do plano de ação eram delegadas as responsabilidades: ao grupo, à Fundação Acesita e à entidade.” (Circulista)

“Ficavasemprecombinadoqueaentidadeiaterumaouduaspessoasacompanhando o tempo inteiro o projeto.” (Coordenação da Central de Voluntariado)

“Desde o início, todas as reuniões tiveram a participação de pessoas da entidade. Não como meros informantes, mas como parceiros mesmo.” (Circulista)

A atenção a este aspecto foi crucial para consolidar um dos princípios fundamentais

do CCQ: as pessoas precisam ter e exercer iniciativa, autonomia e responsabilidade

para agir.

“Apresentamos todos os problemas levantados e eles mesmos definiram a prioridade.” (Circulista)

“Os problemas que foram levantados por eles, na primeira visita, já foram todos solucionados, exatamente por serem questões que dependiam da Diretoria.” (Representante de entidade)

6.5. Desafios para a formação de uma nova cultura de gestão

Desafios para a formação de uma nova cultura de gestão CCQ Social pressupõe (e ao mesmo

CCQ Social pressupõe (e ao mesmo tempo pode estimular) uma cultura de gestão

O
O

72

ao mesmo tempo pode estimular) uma cultura de gestão O 72 de organizações nem sempre presente

de organizações nem sempre presente em instituições do Terceiro Setor. Assim, era natural que os circulistas encontrassem, em algumas entidades, resistência ao desenvolvimento dos projetos:

Assim, era natural que os circulistas encontrassem, em algumas entidades, resistência ao desenvolvimento dos projetos:

73

“Às vezes, os diretores das entidades impõem certa barreira. A gente percebe que eles querem resolver os problemas emergenciais. Para entrar na administração em si, é um pouco pesado, pois significa entrar no campo deles.” (Circulista)

pois significa entrar no campo deles.” (Circulista) Contudo, é interessante perceber que certa tendência de
pois significa entrar no campo deles.” (Circulista) Contudo, é interessante perceber que certa tendência de

Contudo, é interessante perceber que certa tendência de dirigir o olhar para os problemas mais simples e imediatos (e talvez também menos complexos ou conflitantes) foi manifestada inicialmente não só pelos membros das entidades, mas também pelos circulistas:

Em 2003, tivemos uma ‘chuva’ de projetos Ver e Agir por parte dos grupos. Com isso, o PDCA foi pouco usado, porque eles ficavam sempre atrás dos pequenos problemas, que eram muitos. Escolheu-se intervir em problemas desse tipo porque, num primeiro momento, tanto as entidades estavam na expectativa de que os grupos pudessem resolver muitas coisas, quanto os próprios grupos se preocupavam com as condições do dia-a-dia. Por isto, é importante mostrar que a proposta é maior do que atuar em um monte de pequenas coisas.” (Coordenação da Central de Voluntariado)

Com o desenvolvimento da experiência, o desafio de levar as entidades a perceber a dimensão mais profunda do CCQ, como processo de gestão, foi ficando claro para os circulistas:

O que eu pude perceber é o que CCQ Social está recente e a sede das entida- des é exatamente resolver os problemas emergenciais, para depois pensar no social mesmo.” (Circulista)

“Nós também podemos fazer treinamento de gestão, temos pessoas em condições de dar esse treinamento. Aí, sim, acho que vamos dar um passo muito grande junto a essas entidades.” (Circulista)

Foi possível observar que entre as entidades sociais essa consciência também se desenvolveu. O contato com um método fortemente baseado na busca da qualidade contribuiu para que os gestores do campo social consolidassem uma nova mentalidade sobre a qualidade do atendimento nessa área e passassem a associar a capacidade de melhorar processos de trabalho à obtenção dos resultados a que a população atendida tem direito:

“É preciso fazer com que nossos empregados, que também são carentes, percebam que não é por serem pobres que as crianças que atendemos merecem coisas ruins.” (Representante de entidade)

“Mudou a atitude

temos que convencer as pessoas de que o pobre precisa

do que é bom. Hoje, é tudo limpinho, todos respeitam

esperava está procurando a creche.” (Representante de entidade)

Gente que eu nunca

6.6. Relações entre os empregados e a empresa:

voluntariado empresarial e voluntariado social

A seriedade com que o CCQ Social está sendo tratado na Acesita estimula os

empregados a prosseguir com os projetos na comunidade e a disseminar a cultura voluntária dentro da empresa. Nunca é demais lembrar que a manutenção desse tipo de ação é amplamente favorecida quando as esferas de gestão da empresa apóiam explicitamente o envolvimento voluntário dos empregados.

A experiência tem trazido conseqüências positivas para a Acesita. Ela tem sido

reconhecida e valorizada externamente pelo estímulo ao voluntariado. No plano interno, é perceptível o fortalecimento, nos empregados, do sentimento de pertencimento à empresa. Também se percebe que o CCQ Social afeta positivamente o clima moral da

empresa e as relações que se estabelecem no ambiente de trabalho.

e as relações que se estabelecem no ambiente de trabalho. 74 “ Depois desse envolvimento com

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as relações que se estabelecem no ambiente de trabalho. 74 “ Depois desse envolvimento com a

Depois desse envolvimento com a entidade, nosso lado humano dentro da empresa cresceu muito.” (Circulista)

Porém, alguns empregados relatam dificuldades de tempo para realizar os projetos.

“Os projetos de CCQ Social são complexos, demandam tempo para estudo e solução.” (Circulista)

Como vimos no capítulo 3 (item 3.3), o número de horas pessoais livres empregadas pelos circulistas para realizar projetos de CCQ Social é aproximadamente nove

número de horas pessoais livres empregadas pelos circulistas para realizar projetos de CCQ Social é aproximadamente

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vezes maior que o número de horas de trabalho da empresa que eles negociam com suas chefias para esse fim. Mesmo assim, os empregados necessitam fazer uma articulação delicada junto às chefias, para que o tempo de trabalho na empresa deslocado para o CCQ Social não conflite com a adequada realização de suas obrigações na empresa.

Os depoimentos abaixo ilustram dificuldades e estratégias que os circulistas vêm usando para administrar o tempo e as relações com seus gestores, sugerindo ser essa uma questão que merece reflexão e planejamento mais aprofundados, tendo em vista o aprimoramento da experiência:

tendo em vista o aprimoramento da experiência: “Nas poucas vezes em que precisamos fazer alguma coisa
tendo em vista o aprimoramento da experiência: “Nas poucas vezes em que precisamos fazer alguma coisa

“Nas poucas vezes em que precisamos fazer alguma coisa no horário da usina, não houve problema. Mas foi praticamente tudo feito no nosso horário.” (Circulista)

“Há dificuldades para o grupo se reunir, mesmo fora do horário de trabalho, visto que a maioria está sobrecarregada com outras atividades, como escola etc.” (Circulista)

“A maior dificuldade é juntar todo o grupo para trabalhar no projeto somente nos horários fora do expediente.” (Circulista)

“No nosso caso, o tempo doado foi somente fora do horário de trabalho e em finais de semana.” (Circulista)

“O grupo trabalha de turno e há integrantes de letras diferentes. Essa foi uma dificuldade no nosso caso.” (Circulista)

“Quando eu saio no horário de trabalho, a minha chefia tem que saber onde estou. Nunca tive problemas. Digo que estou indo à Fundação Acesita ou ao CCQ Social. A chefia incentiva a minha participação. Só não podemos atrapalhar o trabalho.” (Circulista)

“A nossa gerência, por mais que se esforce em relação ao CCQ Social, não libera o grupo quando o trabalho voluntário precisa ser feito fora da empresa em horário de serviço.” (Circulista)

6.7. O papel da Central de Voluntariado e da Fundação Acesita

O sucesso da experiência do CCQ Social decorre, em boa medida, da existência de uma

equipe especialmente dedicada a fomentar, articular, orientar e acompanhar os grupos.

“Ficou a nosso cargo organizar o voluntariado empresarial, verificando quais eram as pessoas que queriam ser cadastradas para prestar um trabalho voluntário. Foi aí que vimos, para além do potencial de cada pessoa em ser solidário, o potencial de conhecimento técnico dos grupos de CCQ.” (Coordenação da Central de Voluntariado)

Os circulistas sentem-se apoiados e percebem o papel da Central de Voluntariado

e da Fundação Acesita na mediação das relações e no acompanhamento das várias etapas dos projetos:

“Quando do lançamento do programa, eu achei interessante e pensei que o caminho do grupo era aquele. Fizemos a inscrição e acho que fomos o primeiro grupo. Reunimos cerca de dez pessoas e estreitamos os contatos com a Fundação. Passamos a ter informações melhores, eles fizeram um treinamento com a gente e percebemos que o objetivo principal não era o de ajudar materialmente, mas, sim, ajudar através do conhecimento, da transferência do conhecimento.” (Circulista)

o
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da transferência do conhecimento.” (Circulista) o 76 “Algumas entidades tinham uma estrutura melhor e

“Algumas entidades tinham uma estrutura melhor e conseguiam se manter com seu próprio pessoal, mas muitas precisavam de um apoio maior. A Fundação fez esse intercâmbio, mostrando as entidades e nos levando até elas.” (Circulista)

Esta presença constante da equipe da Central de Voluntariado e da Fundação

Acesita deve ser ressaltada como um fator crucial para o sucesso da experiência. Ela é o componente de investimento social que se agrega, por decisão da empresa, ao processo de trabalho voluntário dos grupos de CCQ Social e que, sem macular

caráter voluntário da iniciativa dos empregados, contribui decisivamente para a sustentabilidade da experiência.

caráter voluntário da iniciativa dos empregados, contribui decisivamente para a sustentabilidade da experiência.

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6.8. Perspectivas de expansão do CCQ Social:

77 6.8. Perspectivas de expansão do CCQ Social: ação em rede e articulação intersetorial O rede
77 6.8. Perspectivas de expansão do CCQ Social: ação em rede e articulação intersetorial O rede

ação em rede e articulação intersetorial

O

rede que viabilize ações e resultados ampliados. De fato, para a implantação dos projetos anteriormente citados, os grupos de CCQ Social sempre necessitaram contar

com parceiros:

trabalho voluntário necessita articular-se com diferentes aliados para compor uma

“Lá dentro da usina, a gente sabe que é muito mais fácil conseguir recursos para resolver os problemas. Tem uma empresa por trás de você que dá jeito e resolve. Cá

fora, não. Você tem que buscar parcerias, apoio de particulares, de empresas

Essas

dificuldades acabam promovendo um encontro de pessoas e de idéias.” (Circulista)

Com efeito, este parece ter sido o resultado que coroou a experiência do CCQ Social:

a formação de uma consciência, entre circulistas e representantes das entidades, quanto à necessidade de disseminação da experiência:

“A gente vê essa usina tão grande, com tantos empregados, e pensa quantas coisas poderiam ser feitas se esse trabalho fosse ampliado, levado para outros grupos, outras empresas.” (Representante de entidade)

“Quisera que o País tivesse um CCQ político, um CCQ cidadão, onde as pessoas se completam, cada um conhece a capacidade do outro e respeita a diferença

do outro. Aí, funciona. Nós, do CCQ, estamos ensinando a entidade a pescar, não pescando por ela. Ensinando, inclusive, a descruzar o braço e não esperar

as coisas caírem do céu

de confiança mútua.” (Circulista)

A gente comunga dessa idéia de que somos pessoas

Os depoimentos acima não devem ser compreendidos unicamente como apelo para que as empresas multipliquem experiências de voluntariado empresarial como a do CCQ Social. Eles apontam, também, para a necessidade de que experiências desse tipo se estruturem como políticas públicas que, mobilizando a cooperação entre empresas, poder público e organizações do Terceiro Setor, ampliem a capacidade da nação brasileira para reduzir desigualdades sociais e promover a inclusão social e produtiva de amplos segmentos da população.

Palavras finais: voluntariado empresarial e desenvolvimento social 78 7

Palavras finais:

voluntariado empresarial e desenvolvimento social

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79 A incompatíveis com a construção de sociedades sustentáveis tem levado empresas constatação de que a
79 A incompatíveis com a construção de sociedades sustentáveis tem levado empresas constatação de que a

A

incompatíveis com a construção de sociedades sustentáveis tem levado empresas

constatação de que a pobreza e a excessiva desigualdade socioeconômica são

buscarem formas de participação na vida social que transcendem a dimensão puramente comercial.

A

essenciais (nas áreas de educação, saúde etc.) e obras assistenciais mantidas pelos segmentos sociais de maior renda não será suficiente para prover uma qualidade de vida aceitável para as populações de baixa renda e para abrandar os efeitos da crise social.

Em tese, o Estado – organizado de forma competente e honesta, praticando uma política tributária justa e destinando à área social orçamentos mais compatíveis com as necessidades das populações menos favorecidas – poderia exercer função reguladora e redistributiva e promover o desenvolvimento social. Porém, nas condições atuais, tudo indica que esta alternativa não se viabilizará, independentemente da disposição da sociedade civil em participar ativamente da construção de uma sociedade mais democrática, justa e sustentável.

Uma condição indispensável para o desenvolvimento do País é o avanço da participação da cidadania organizada em políticas públicas que reduzam as desigualdades sociais

e aprofundem o regime democrático. Este é o quadro de referência ético-político

simples combinação entre os atuais padrões de oferta de serviços públicos

a

mais geral em que se inscreve o voluntariado empresarial. De fato, mais do que uma prática de marketing institucional ou de administração de relações com comunidades imediatamente afetadas pelas operações das empresas, o que está em jogo é o desafio da construção de uma sociedade capaz de garantir sobrevivência digna para todos.

Hoje, o CCQ Social está consolidado, na gestão estratégica da Acesita, como ferramenta de promoção do desenvolvimento comunitário e da cidadania. Ao lado

dos resultados efetivos que tem trazido para os empregados, para a empresa, para

os parceiros e para as entidades locais, a experiência permite pensar o voluntariado

empresarial de forma inovadora: não como algo dissociado do profissionalismo do

mundo empresarial, mas como oportunidade de colocar as tecnologias empresariais

a

serviço do desenvolvimento social.

O

CCQ Social mostrou-se uma ferramenta de gestão eficaz para auxiliar os atores

sociais a diagnosticar e organizar suas ações dentro de uma visão de curto, médio e longo prazo, gerando resultados efetivos para as instituições e melhorando a qualidade da ação social.

Ao mesmo tempo, a experiência aponta para a necessidade de que os membros das entidades não sejam apenas receptores de benefícios, mas tenham condições básicas de operar a metodologia do CCQ Social. Somente assim será possível evitar que as instituições dependam da presença constante dos voluntários e possam se responsabilizar pela sustentabilidade das mudanças introduzidas.

A capacitação das organizações sociais no uso da metodologia do CCQ Social não

precisará envolver, necessariamente, todos os passos e ferramentas de trabalho

empregados no CCQ empresarial. Garantindo o domínio da concepção básica e dos passos fundamentais que o método utiliza para a solução de problemas, a estratégia

de capacitação das entidades deve considerar o contexto e a cultura das organizações

sociais, assim como suas capacidades criativas. A adaptação do CCQ Social à

realidade social supõe o respeito aos princípios do método, mas também flexibilidade

e abertura à interação criadora com culturas forjadas em ambiente distinto do espaço competitivo em que as empresas costumam operar.

Fica claro, assim, que o CCQ Social, enquanto estratégia de voluntariado empresarial, não é uma panacéia para resolver problemas sociais. Até mesmo porque os dois lados – empresa e comunidade – aprendem e se modificam com a realização dos projetos. Na verdade, o CCQ Social enseja uma troca de experiências e não apenas uma transferência unilateral de tecnologia. Os circulistas e os membros das entidades intercambiam saberes diferenciados: capacidades técnicas, princípios éticos, concepções de trabalho e cidadania, visões sobre a realidade.

Embora o CCQ Social se defina essencialmente como trabalho voluntário dos empregados, é possível, e pode ser altamente desejável, que ele esteja ligado

política de investimento social da empresa. Neste caso, não se trataria de uma

política da empresa, mas de uma política apoiada pela empresa. As razões que devem levar uma empresa a oferecer suporte efetivo e transparente a este tipo de trabalho

à
à
empresa. As razões que devem levar uma empresa a oferecer suporte efetivo e transparente a este

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empresa. As razões que devem levar uma empresa a oferecer suporte efetivo e transparente a este

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voluntário dos empregados são claras: contribuir para o desenvolvimento social, apoiar o exercício de cidadania dos empregados e valorizar o capital humano da própria empresa.

A

voluntariado é a transferência de conhecimentos e metodologias empresariais para

o

grande usina de aço foi aliada à inteligente idéia de adaptar aquilo que eles sabiam fazer melhor – a implantação de processos de resolução de problemas em círculos de controle de qualidade – à busca de soluções para problemas de entidades do Terceiro Setor.

campo social. Neste caso, a disposição participativa dos empregados de uma

experiência do CCQ Social mostrou que uma inovação possível na área do

CCQ Social mostrou que uma inovação possível na área do A experiência mostrou também que, ao
CCQ Social mostrou que uma inovação possível na área do A experiência mostrou também que, ao

A

experiência mostrou também que, ao atuar como voluntários em entidades sociais,

os

profissionais da Acesita não só aprenderam a compreender melhor a comunidade

em que se inserem, mas também desenvolveram, além dos limites convencionais, o

sentido de trabalho em equipe e a compreensão do verdadeiro significado do trabalho na vida humana. Surpreenderam-se ao encontrar instituições nas quais, mesmo com recursos muito mais precários que os existentes em uma empresa moderna,

o elemento humano era decisivo para que objetivos fossem alcançados e resultados fossem produzidos.

Uma experiência deste tipo certamente amplia nossa compreensão sobre os caminhos para a melhoria da qualidade e a humanização do trabalho que acontece tanto nas organizações sociais quanto nas empresas.

O

voluntariado moderno supõe (e contribui para) um processo de mudança cultural

no

trato com questões sociais: a passagem da cultura assistencialista e paternalista

– que gera dependência pessoal e favorece a corrupção – para uma cultura cívica

baseada na noção de direitos. O voluntariado empresarial, tal como praticado na experiência do CCQ Social, contribui para essa mudança articulando a solidariedade que caracteriza a ação voluntária com um fazer metodologicamente orientado, focado no aprimoramento de organizações sociais e na geração de resultados efetivos para a população. Nesse sentido, um caminho rico para o desdobramento futuro da experiência seria a busca de estreitamento de vínculos entre a metodologia do CCQ Social e o paradigma de uma nova cultura de participação democrática no País.

Bibliografia Bibliografia 82
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83 CORULLÓN, Mônica Beatriz Galiano. Voluntariado na empresa: gestão eficiente da participação cidadã. São Paulo:

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83 CORULLÓN, Mônica Beatriz Galiano. Voluntariado na empresa: gestão eficiente da participação cidadã. São Paulo:

CORULLÓN, Mônica Beatriz Galiano. Voluntariado na empresa: gestão eficiente da participação cidadã. São Paulo: Peirópolis, 2002.

FEDERAÇÃO E CENTRO DAS INDÚSTRIAS DO ESTADO DE SÃO PAULO. Responsabilidade social empresarial: panorama e perspectivas na indústria paulista. São Paulo: FIESP/CIESP, 2003

FUNDAÇÃO ACESITA.