Min Faz - Assistente - Gestão de Pessoas

APOSTILAS OPO A Sua Melhor Opo em Concursos Pblicos
Gesto de Pessoas A Opo Certa Para a Sua Realizao

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GESTO DE PESSOAS E DO
ATENDIMENTO AO PBLICO.
1. Desafios da Ouvidoria Pblica no Brasil.
2. Carta de Servios ao Cidado. Decreto n 6.932/2009.
3. Lei de Acesso a Informao - Lei 12.527/2011.
4. Aprendizagem e Comportamentos Organizacionais.
5. Comunicao Eficaz.
6. Motivao.
7. Formao e Desenvolvimento de Equipes.
8. Administrao de Conflitos e Gesto da Mudana. Clima e Cultu-
ra Organizacionais.

Os desafios da Defensoria Pblica a frente do exerccio e do aces-
so cidadania so tema de Congresso
O segundo dia do III Congresso Nacional de Defensores Pblicos da
Infncia e da Juventude, que est sendo realizado entre os dias 12 a 14 de
Setembro no Hotel Hilton em Belm do Par contou com momentos excep-
cionais na programao no perodo vespertino.
Durante o intervalo entre a apresentao das Mesas 1 e 2 houve a bela
apresentao do grupo folclrico "Boi Bumb Malhadinho", coordenado
Eliana Soares. O grupo formado por crianas e adolescentes das mais
variadas idades.
Segundo a coordenadora, " importante a participao de crianas e
jovens neste projeto scio-educativo, estamos na terceira gerao, onde o
maior legado que podemos deixar para esta gerao vai alm de passar a
cultura paraense a eles, mas tambm os valores que caracterizam a nossa
misso como formadores de cidados", explica.
O evento contou ainda com a palestra intitulada "Ateno a grandes
demandas sociais: Defensoria Pblica Proativa e Criativa", que evidenciou
aes da Defensoria Pblica do Par em vrios Estados brasileiros atravs
de trabalhos realizados junto ao cidados de forma efetiva, inovadora e,
principalmente para fins de preveno e garantia de assistncia humaniza-
da populao.
Na ocasio, estiveram presentes cerca de 100 congressistas de todo
Brasil. A mesa composta pelos Defensores Pblicos Rodrigo de Castro
Fuly, do Rio de Janeiro; Andrea Macedo Barreto, do Par; Daniela Skromov
de Albuquerque, de So Paulo; Hlia Maria Amorim Santos Barbosa, da
Bahia, e a frente da coordenao da mesa, esteve Josiane Fruent Bettini
Lupion, da Defensoria Pblica do Paran.
Para compor o primeiro painel da palestra, a Defensora Pblica para-
ense, Andrea Macedo trouxe sua experincia frente ao Grupo de Trabalho
Belo Monte, e retratou seu trabalho realizado na regio onde ser instalada
a Hidreltrica de Belo Monte. O exposto tratou sobre o Ncleo de Atendi-
mento Especializado Criana e ao Adolescente- NAECA e o atendimento
das famlias que esto condicionadas aos problemas de demanda ambien-
tal, e que seu cumprimento tem como prioridade oportunizar melhores
condies s crianas e adolescentes bem como seus familiares.
" muito importante sentar e discutir sobre os direitos da crianas e a-
dolescentes partindo da vertente da educao como um direito fundamen-
tal. As prticas pensadas a partir do contato e troca de experincias entre
os Defensores de outros Estados colaboram pra somar na discusso dos
direitos humanos, e da garantia de fazer com que cada jovem ou cada
criana tenham atendimento digno", concluiu a Defensora.
A Defensora Pblica, Hlia Maria Barbosa (BA) trouxe aos congressis-
tas seu relato documentado em foto e vdeo sobre as aes da Defensoria
Pblica do Estado da Bahia durante os grandes eventos, notadamente no
perodo do carnaval, onde os mais variados abusos contra crianas e
jovens ocorrem nos bastidores da festa, que mobiliza milhares de brincan-
tes de todo pas nos dias que precedem o feriado carnavalesco, configura-
do como pano de fundo para a elaborao de um projeto que visava muito
mais do que autuao e informao, mas a preveno de abusos, explora-
o sexual e trabalho infantil, com isso, objetivou tambm servir como um
tipo de mapeamento e identificao da problemtica para posteriormente
apresentar o diagnstico.
Para a garantia do direito das crianas e adolescentes, foram destaca-
dos dez Defensores Pblicos que traaram roteiros de visitas e estratgias
de atuao e abordagem da populao nas ruas. Uma ao conjunta para
atender jovens, crianas e famlias em situao de risco social e pessoal.
Esta, contou com articulao entre UNICEF e Ministrio dos Direitos Hu-
manos.
Sobre o Congresso, Helia Barbosa disse que espera um resultado mui-
to positivo a partir deste evento, pois o alto nvel de competncia, capaci-
dade intelectual e comprometimento dos colegas, isso significa que o
contedo dos palestrantes e a integrao sem dvida nutrimos enriqueci-
mento e solidificar ainda mais o nosso trabalho", acrescentou.
A Defensora Pblica, Daniela Skromov de Albuquerque trouxe a mesa
um tema bastante forte: Os desafios da Defensoria de So Paulo no com-
bate violao dos direitos dos usurios de droga e lcool no centro da
cidade, local que se convencionou chamar de" Crackolndia "por abrigar
dependentes qumicos.
Fazer o enfrentamento de uma situao onde o descaso impera e on-
de os mais variados tipos de pessoas transitam, trazendo consigo marcas
deixadas pelo abandono e de exposio a inmeras violaes e pessoas
em situao de extrema vulnerabilidade, fez com que o trabalho desta
Defensoria se intensificasse, mesmo no tendo nenhum tipo de planeja-
mento estratgico que a situao demandava, porm era necessria aten-
dimentos urgentes, afinal o patrimnio maior da Instituio o cidado e
este precisava de ateno em carter emergencial, detalhou a Defensora.
Durante a tarde, partir de breve diagnstico, foram articulados vrios
rgos para auxiliarem neste intuito, a princpio, foi feita a abordagem das
pessoas, que resultou na elaborao de uma micro cartilha que especifica-
va pragmaticamente os direitos dos cidados e como lidar com situaes
de represso e abuso por parte da Polcia Militar, que estava a realizar uma
truculenta medida de combate ao trfico de drogas na regio. Este trata-
mento dado pela Polcia caracterizou muitos relatos de torturas, abusos de
poder e inmeros casos de violncias mais absurdas possveis com aque-
les que de vtimas marginalizadas pela ao daqueles que deveriam lhe
prestar segurana. Neste sentido, mostrando a todos que alm do atendi-
mento jurdico, a cartilha vinha no sentido de assegurar a esperana e
dignidade e, a priori classificar o que era e o que no era permitido, deter-
minando com isso, como proceder em caso de ter seus direitos desrespei-
tados.
Em a minha viso, muito importante ampliar este momento de pro-
duo de conhecimento durante o Congresso. Fugir um pouco do eixo
Rio/So Paulo e trazer uma discusso at a Regio Norte, em especfico ao
Par engrandecedor" , concluiu a Defensora Daniela Albuquerque.
Com o tema "Acompanhamento s Unidades de Execuo de Medidas
Scioeducativas (UASE), o Defensor Pblico, Rodrigo de Castro Fuly (RJ),
trouxe mesa o relato de sua experincia sobre as unidades de interna-
es permanentes, temporrias e por sentena.
Ele iniciou sua fala justificando que"nossa cultura traz um infeliz histri-
co de prticas vistas como autoritrias pela opinio pblica, e que fazem
com que o trabalho da Defensoria seja visto como autoritrio, contrariando
o princpio maior que o de promover fiscalizao judicial. uma luta
diria, de afirmao de direitos de uma minoria bastante hostilizada como o
menor infrator e o dependente de drogas, acrescentou.
Para fins de atendimento e resguardo de direitos, segundo Rodrigo
Fuly, os Defensores do Rio de Janeiro possuem a metodologia de recorrer
aos tribunais superiores, a fim de garantir os direitos dos jovens e crianas.
Possuem como abordagens: primeiramente listagem de atendimento;
anlise de pronturios, e incluso do menor em um banco de dados e
acompanhamentos que vo desde atendimentos mdicos atendimentos
psicossociais, jurdicos e familiares.
Ao fim de sua explanao, o Defensor acrescentou que a "excelente
troca de ideias importante que conheamos as peculiaridades de cada
Estado, assim poderemos aprimorar o nosso trabalho. A dinmica das
tarefas tem sido satisfatria. Agradeo a oportunidade de poder participar
de uma mesa to rica quanto essa" , declarou.
2
Ao fim das apresentaes, a coordenadora da mesa, a Defensora P-
blica do Paran, Josiane Lupion que conduziu todos os debates, fez ques-
to de parabenizar os expositores dizendo estar "feliz por estar coordenan-
do uma mesa dessas com tantos temas de suma importncia e de discus-
ses de alto nvel. Temas valiosos e debates bem construdos, j o poder-
mos considerar o Congresso como um grande sucesso", concluiu a Defen-
sora. Matria: Myriam Connor.
Defensoria Pblica em Santa Catarina: o desafio da conso-
lidao do Estado Democrtico de Direito
Alessandro da Silva
Defensoria Pblica em Santa Catarina: o desafio da consolidao
do Estado Democrtico de Direito
A Constituio Federal de 1988 refundou o Estado Brasileiro a partir de
bases democrticas. A funo jurisdicional foi uma das que mais recebeu
ateno, com significativas modificaes, o que revelou a inteno do
constituinte de fortalecer o Estado Democrtico de Direito.
O Poder Judicirio foi transformado com ampliao de sua estrutura
material e de pessoal, modificao da organizao institucional e criao de
mecanismos e instrumentos que visaram ampliar o acesso Justia e
permitir a soluo justa das lides, em prazo razovel.
O Ministrio Pblico tambm foi objeto de completa remodelao, pois
deixou de ser arrolado como rgo do Poder Executivo, para figurar em um
captulo parte daqueles destinados aos demais Poderes, como funo
essencial justia.
Segundo Seplveda Pertence
1
, o Ministrio Pblico foi:
desvinculado do seu compromisso original com defesa judicial do Er-
rio e a defesa dos atos governamentais aos laos de confiana do Executi-
vo, est agora cercado de contraforte de independncia e autonomia que o
credenciam ao efetivo desempenho de uma magistratura ativa de defesa
impessoal da ordem jurdica democrtica, dos direitos coletivos e dos
direitos da cidadania.
Em explcita oposio ao perodo autoritrio que a antecedeu, a Consti-
tuio Federal de 1988 declarou expressamente a existncia de direitos
sociais e individuais, como liberdade, igualdade, sade, educao, moradia
e segurana. Tambm estabeleceu como objetivos fundamentais da Rep-
blica a construo de uma sociedade livre, justa e solidria, sem pobreza e
livre de preconceitos de origem, raa, sexo, cor, idade e quaisquer outras
formas de discriminao.
Preocupada no apenas em estabelecer uma declarao formal de di-
reitos, a Constituio tambm previu uma srie de medidas que buscaram
dar efetividade a eles, como a ampliao do acesso justia.
Mas no bastava garantir o mero acesso via judiciria, j previsto nas
Constituies anteriores, a Carta Cidad buscou estabelecer o direito de
acesso a uma ordem jurdica justa, que segundo Kazuo Watana-
be
2
compreende:
1) o direito a informao e perfeito conhecimento do direito substancial
e organizao de pesquisa permanente a cargo de especialistas e orien-
tada aferio constante da adequao entre a ordem jurdica e a realida-
de socioeconmica do Pas; 2) direito de acesso justia adequadamente
organizada e formada por juzes inseridos na realidade social e comprome-
tidos com o objetivo de realizao da ordem jurdica justa; 3) direito a
preordenao dos instrumentos processuais capazes de promover a efetiva
tutela de direitos; 4) direito remoo de todos os obstculos que se ante-
ponham ao acesso efetivo Justia com tais caractersticas.
Percebe-se que, alm do acesso ao Judicirio, nesse novo modelo h
destaque para a educao que visa dar conhecimento acerca dos prprios
direitos e para o respeito aos direitos dos outros. Assim, o acesso justia
pode ser encarado como o requisito fundamental - o mais bsico dos direi-
tos humanos - de um sistema jurdico moderno e igualitrio que pretenda
garantir e no apenas proclamar os direitos de todos
3
.
Dessa forma, o acesso ordem jurdica justa deve alcanar todos os
cidados e no somente queles que podem pagar por orientao jurdica
ou para o ajuizamento de aes, visto que cabe ao Estado prestar assis-
tncia jurdica integral e gratuita aos que comprovarem insuficincia de
recursos (art. 5, LXXIV, da CF).
Para que o Estado pudesse cumprir com esse objetivo, a Constituio
inovou ao criar a Defensoria Pblica, instituio essencial funo jurisdi-
cional do Estado, incumbindo-lhe a orientao jurdica e a defesa, em todos
os graus, dos necessitados, na forma do art. 5, LXXIV (art. 134).
Percebe-se que o modelo de assistncia jurdica aos necessitados por
meio da Defensoria Pblica parte de um processo de afirmao da cida-
dania e consolidao da democracia, estabelecido na Constituio Federal
de 1988.
A adoo desse sistema foi objeto de profunda discusso durante a
constituinte, tendo em vista a existncia de outros modelos, como a defen-
soria dativa, no qual advogados indicados pela OAB prestam assistncia
judiciria. Portanto, no cabe mais questionar se a opo pela Defensoria
Pblica foi ou no a mais adequada.
Como era de se esperar em um Estado Democrtico de Direito, esse
foi o caminho seguido pela imensa maioria dos entes federados da nossa
Repblica, com a nada honrosa exceo de Santa Catarina, nico que
ainda no instituiu a Defensoria Pblica.
Dentre outros argumentos menos considerveis, o principal sustenta
que o sistema de defensoria dativa cumpriria de maneira mais eficaz o
dever de prestar assistncia jurdica aos necessitados.
O argumento claramente equivocado, j que a Defensoria Pblica vai
alm da mera atuao em processo judicial e tambm abrange o papel
preventivo, de orientao e educao. Como instituio goza de autonomia
funcional e administrativa, o que lhe permite inclusive atuar em face do
poder pblico.
J a defensoria dativa uma atividade pulverizada, sem uma diretriz de
atuao definida, que se limita assistncia judiciria, pois os advogados
somente recebem seus honorrios do Estado se ajuizarem uma ao.
De todo modo, essa discusso no tem sentido, pois se cada cidado
puder descumprir a Constituio com o singelo argumento de que tem uma
soluo melhor do que a por ela adotada, nosso Estado Democrtico de
Direito estar com os dias contados. A prevalecer a posio catarinense,
logo teremos que admitir, por exemplo, que outro Estado possa extinguir o
Ministrio Pblico e transferir suas funes para os procuradores do estado.
Ora, a escolha pelo modelo de Defensoria Pblica j foi feita pela
Constituio e cabe aos Estados cumprir o que ela estabeleceu!
O fato que em nosso estado at as pedras sabem que a grande
resistncia, at agora bem sucedida, criao da Defensoria Pblica, se d
pela cpula local da OAB. A defensoria dativa utilizada em grande medida
como um meio de subsistncia para advogados em incio de carreira e sua
manuteno serve de plataforma eleitoral nas eleies da seccional.
O sistema tambm abastece os cofres da entidade, que fica com dez
por cento de todos os valores pagos pelo Estado como honorrios aos
defensores dativos. So cerca de trs milhes de reais anuais destinados
OAB a ttulo de indenizao pelas despesas com administrao da defen-
soria dativa. Dinheiro pblico, cuja utilizao no est sujeita a nenhum tipo
de controle externo.
Essa postura pequena, de um corporativismo mesquinho, contrria a
explcitas manifestaes de presidentes do Conselho Federal
4
, mancha a
atuao da seccional da OAB em Santa Catarina e incompatvel com a
grandeza dos posicionamentos que, ao longo da histria, essa instituio
assumiu.
Essa conduta vai de encontro postura de vrias entidades com a
quais a OAB, em regra, anda de braos dados na defesa das boas causas,
pois a sociedade catarinense se organizou e apresentou na Assembleia
Legislativa um projeto de lei de iniciativa popular, com 48 mil assinaturas,
para criao da Defensoria Pblica.
Alm disso, tramitam no Supremo Tribunal Federal duas Aes Diretas
de Inconstitucionalidade que tm por objeto o sistema de defensoria dativa
adotado em Santa Catarina, sendo que na de nmero 3892 o Procurador
Geral da Repblica apresentou parecer no qual afirma que:
3
A olhos vistos, no Estado de Santa Catarina se ignora o modelo consti-
tucional de instituio autnoma funcional e administrativamente para a
Defensoria Pblica. Em suma, o Estado absolve-se, pelo sistema normativo
que adota, do dever de prestar assistncia jurdica aos necessitados,
remetendo tal papel a organismo estranho ao corpo estatal.
A obstinao de Santa Catarina em permanecer na ilegalidade faz
lembrar a conhecida anedota da famlia que foi assistir a parada militar em
que o rapaz desfilava. Quando o seu regimento passava, o pai no se
conteve de orgulho e exclamou: Puxa, no meio de tanta gente, o nosso
filho o nico com o passo certo!
Tambm revela o tamanho do desafio que temos pela frente para criar
e consolidar instituies que so essenciais afirmao do Estado
Democrtico de Direito, em meio resistncia daqueles que, na expresso
de Raymundo Faoro, ex-presidente do Conselho Federal da OAB, insistem
em se considerar donos do poder
5
.
1 Apud MORAES, Alexandre de. Direito constitucional. 23. ed. So
Paulo: Atlas, 2008. p. 602.
2 WATANABE, Kazuo. Acesso justia e sociedade moderna. So
Paulo: RT, 1988. p. 128.
3 CAPPELLETTI, Mauro; GARTH, Bryant. Acesso justia. Traduo
Ellen Gracie Northfleet. Porto Alegre: Sergio Antnio Fabris, 2002. p. 11-12.
4 Braslia, 17/11/2004 - O presidente nacional da Ordem dos Advoga-
dos do Brasil, Roberto Busato, defendeu hoje (17) a concesso de maior
autonomia Defensoria Pblica, um dos itens da Reforma do Judicirio
previstos para serem votados logo mais pelo Senado Federal. A autonomia
funcional e administrativa para a defensoria pblica perfeitamente cabvel.
Mais do que cabvel, necessria, afirmou Busato, certo do avano do
Senado tambm neste campo. (...) In Busato defende maior autonomia
para Defensoria Pblica. http://www.oab.org.br/noticia.asp?id=3180 .
Braslia, 25/02/2007 (...) Na ocasio, Brito tambm lembrou que do
Estado a tarefa de garantir o acesso Justia e, por meio das defensorias
pblicas, assegurar assistncia aos mais necessitados. E garantiu que a
OAB cobrar esses compromissos. In Defensores Pblicos agradecem
apoio de Cezar Britto. http://www.oab.org.br/noticia.asp?id=9086 .
5 Cf. FAORO, Raymundo. Os donos do poder. Formao do patronato
poltico brasileiro. 3. ed. Rio de Janeiro: Globo, 2001.
DECRETO N 6.932, DE 11 DE AGOSTO DE 2009.
Dispe sobre a simplificao do atendimento pblico prestado ao cidado,
ratifica a dispensa do reconhecimento de firma em documentos produzidos
no Brasil, institui a Carta de Servios ao Cidado e d outras providn-
cias.

O PRESIDENTE DA REPBLICA, no uso da atribuio que lhe
confere o art. 84, inciso VI, alnea a, da Constituio,
DECRETA:
Art. 1
o
Os rgos e entidades do Poder Executivo Federal obser-
varo as seguintes diretrizes nas relaes entre si e com o cidado:
I - presuno de boa-f;
II - compartilhamento de informaes, nos termos da lei;
III - atuao integrada e sistmica na expedio de atestados, cer-
tides e documentos comprobatrios de regularidade;
IV - racionalizao de mtodos e procedimentos de controle;
V - eliminao de formalidades e exigncias cujo custo econmico
ou social seja superior ao risco envolvido;
VI - aplicao de solues tecnolgicas que visem a simplificar
processos e procedimentos de atendimento ao cidado e a propiciar melho-
res condies para o compartilhamento das informaes;
VII - utilizao de linguagem simples e compreensvel, evitando o
uso de siglas, jarges e estrangeirismos; e
VIII - articulao com Estados, Distrito Federal, Municpios e outros
poderes para a integrao, racionalizao, disponibilizao e simplificao
de servios pblicos prestados ao cidado.
Art. 2
o
Os rgos e entidades do Poder Executivo Federal que ne-
cessitarem de documentos comprobatrios de regularidade de situao do
cidado, atestados, certides ou outros documentos comprobatrios que
constem em base de dados oficial da administrao pblica federal devero
obt-los diretamente do respectivo rgo ou entidade.
Pargrafo nico. Exclui-se da aplicao do disposto no caput:
I - comprovao de antecedentes criminais;
II - informaes sobre pessoa jurdica; e
III - situaes expressamente previstas em lei.
Art. 3
o
Os rgos e entidades do Poder Executivo Federal no po-
dero exigir do cidado a apresentao de certides ou outros documentos
expedidos por outro rgo ou entidade do Poder Executivo Federal, ressal-
vado o disposto no pargrafo nico do art. 2
o
. (Vigncia)
1
o
O rgo ou entidade dever, quando necessrio, juntar aos
autos do respectivo processo administrativo verso impressa da certido ou
documento obtido por meio eletrnico.
2
o
As certides ou outros documentos que contenham informa-
es sigilosas do cidado somente podero ser obtidas por meio de sua
autorizao expressa.
3
o
Quando no for possvel a obteno de atestados, certides e
documentos comprobatrios de regularidade de situao diretamente do
rgo ou entidade expedidora, os fatos podero ser comprovados mediante
declarao escrita e assinada pelo cidado, que, em caso de declarao
falsa, ficar sujeito s sanes administrativas, civis e penais aplicveis.
Art. 4
o
No mbito da administrao pblica federal, os rgos e
entidades gestores de base de dados oficial colocaro disposio dos
rgos e entidades pblicos interessados as orientaes para acesso s
informaes constantes dessas bases de dados, observadas as disposi-
es legais aplicveis e as diretrizes, orientaes e procedimentos estabe-
lecidos pelo Comit Executivo do Governo Eletrnico, criado pelo Decreto
de 18 de outubro de 2000.
Art. 5
o
No atendimento aos requerimentos do cidado, os rgos e
entidades do Poder Executivo Federal observaro as seguintes prticas:
I - gratuidade dos atos necessrios ao exerccio da cidadania, nos
termos da Lei n
o
9.265, de 12 de fevereiro de 1996;
II - padronizao de procedimentos referentes utilizao de for-
mulrios, guias e outros documentos; e
III - vedao de recusa de recebimento de requerimentos pelos
servios de protocolo, salvo quando o rgo ou entidade for manifestamen-
te incompetente.
1
o
Na ocorrncia da hiptese referida no inciso III, os servios de
protocolo devero prover as informaes e orientaes necessrias para que o
cidado possa dar andamento ao requerimento.
2
o
Aps a protocolizao do requerimento, caso o agente pbli-
co verifique que o rgo ou entidade incompetente para o exame ou
deciso da matria, este dever providenciar a remessa imediata do reque-
rimento ao rgo ou entidade competente.
3
o
Quando a remessa referida no 2
o
no for possvel, o inte-
ressado dever ser comunicado imediatamente do fato para adoo das
providncias a seu cargo.
Art. 6
o
As exigncias necessrias para o requerimento sero feitas
desde logo e de uma s vez ao interessado, justificando-se exigncia
posterior apenas em caso de dvida superveniente.
Art. 7
o
No ser exigida prova de fato j comprovado pela apre-
sentao de outro documento vlido.
Art. 8
o
Para complementar informaes ou solicitar esclarecimen-
tos, a comunicao entre o rgo ou entidade e o interessado poder ser
feita por qualquer meio, inclusive comunicao verbal, direta ou telefnica,
correspondncia, telegrama, fax ou correio eletrnico, registrando-se a
circunstncia no processo, caso necessrio.
Art. 9
o
Salvo na existncia de dvida fundada quanto autentici-
dade e no caso de imposio legal, fica dispensado o reconhecimento de
firma em qualquer documento produzido no Brasil destinado a fazer prova
junto a rgos e entidades da administrao pblica federal, quando assi-
nado perante o servidor pblico a quem deva ser apresentado.
Art. 10. A juntada de documento, quando decorrente de disposi-
o legal, poder ser feita por cpia autenticada, dispensada nova confe-
rncia com o documento original.
1
o
A autenticao poder ser feita, mediante cotejo da cpia
com o original, pelo prprio servidor a quem o documento deva ser apre-
sentado.
2
o
Verificada, a qualquer tempo, falsificao de assinatura ou de
autenticao de documento pblico ou particular, o rgo ou entidade
considerar no satisfeita a exigncia documental respectiva e, dentro do
prazo mximo de cinco dias, dar conhecimento do fato autoridade com-
petente para adoo das providncias administrativas, civis e penais cab-
veis.
4
Art. 11. Os rgos e entidades do Poder Executivo Federal que
prestam servios diretamente ao cidado devero elaborar e divulgar Carta
de Servios ao Cidado, no mbito de sua esfera de competncia.
1
o
A Carta de Servios ao Cidado tem por objetivo informar o
cidado dos servios prestados pelo rgo ou entidade, das formas de
acesso a esses servios e dos respectivos compromissos e padres de
qualidade de atendimento ao pblico.
2
o
A Carta de Servios ao Cidado dever trazer informaes
claras e precisas em relao a cada um dos servios prestados, em espe-
cial as relacionadas com:
I - o servio oferecido;
II - os requisitos, documentos e informaes necessrios para a-
cessar o servio;
III - as principais etapas para processamento do servio;
IV - o prazo mximo para a prestao do servio;
V - a forma de prestao do servio;
VI - a forma de comunicao com o solicitante do servio; e
VII - os locais e formas de acessar o servio.
3
o
Alm das informaes descritas no 2
o
, a Carta de Servios
ao Cidado dever detalhar os padres de qualidade do atendimento
relativos aos seguintes aspectos:
I - prioridades de atendimento;
II - tempo de espera para atendimento;
III - prazos para a realizao dos servios;
IV - mecanismos de comunicao com os usurios;
V - procedimentos para receber, atender, gerir e responder s su-
gestes e reclamaes;
VI - fornecimento de informaes acerca das etapas, presentes e
futuras, esperadas para a realizao dos servios, inclusive estimativas de
prazos;
VII - mecanismos de consulta, por parte dos usurios, acerca das
etapas, cumpridas e pendentes, para a realizao do servio solicitado;
VIII - tratamento a ser dispensado aos usurios quando do atendi-
mento;
IX - requisitos bsicos para o sistema de sinalizao visual das u-
nidades de atendimento;
X - condies mnimas a serem observadas pelas unidades de a-
tendimento, em especial no que se refere a acessibilidade, limpeza e con-
forto;
XI - procedimentos alternativos para atendimento quando o siste-
ma informatizado se encontrar indisponvel; e
XII - outras informaes julgadas de interesse dos usurios.
4
o
A Carta de Servios ao Cidado ser objeto de permanente
divulgao por meio de afixao em local de fcil acesso ao pblico, nos
respectivos locais de atendimento, e mediante publicao em stio eletrni-
co do rgo ou entidade na rede mundial de computadores.
Art. 12. Os rgos e entidades do Poder Executivo Federal deve-
ro aplicar periodicamente pesquisa de satisfao junto aos usurios de
seus servios e utilizar os resultados como subsdio relevante para reorien-
tar e ajustar os servios prestados, em especial no que se refere ao cum-
primento dos compromissos e dos padres de qualidade de atendimento
divulgados na Carta de Servios ao Cidado.
1
o
A pesquisa de satisfao objetiva assegurar a efetiva partici-
pao do cidado na avaliao dos servios prestados, possibilitar a identi-
ficao de lacunas e deficincias na prestao dos servios e identificar o
nvel de satisfao dos usurios com relao aos servios prestados.
2
o
Os rgos e as entidades do Poder Executivo Federal deve-
ro divulgar, anualmente, preferencialmente na rede mundial de computa-
dores, os resultados da avaliao de seu desempenho na prestao de
servios ao cidado, especialmente em relao aos padres de qualidade
do atendimento fixados na Carta de Servios ao Cidado.
Art. 13. O Programa Nacional da Gesto Pblica e Desburocrati-
zao - GESPBLICA, institudo pelo Decreto n
o
5.378, de 23 de fevereiro
de 2005, colocar disposio dos rgos e entidades do Poder Executivo
Federal interessados, gratuitamente, metodologia para elaborao da Carta de
Servio ao Cidado e instrumento padro de pesquisa de satisfao.
Art. 14. Os rgos e entidades do Poder Executivo Federal que
prestam servios diretamente aos cidados devero envidar esforos para
manter esses servios disponveis s Centrais de Atendimento ao Cidado
estaduais, municipais e do Distrito Federal.
Art. 15. O Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto pode-
r dispor sobre a implementao do disposto neste Decreto, inclusive sobre
mecanismos de acompanhamento, avaliao e incentivo.
Art. 16. O servidor civil ou militar que descumprir as normas conti-
das neste Decreto estar sujeito s penalidades previstas, respectivamen-
te, na Lei n
o
8.112, de 11 de dezembro de 1990, e na Lei n
o
6.880, de 9 de
dezembro de 1980.
Pargrafo nico. O cidado que tiver os direitos garantidos neste
Decreto desrespeitados poder fazer representao junto Controladoria-
Geral da Unio.
Art. 17. Cabe Controladoria-Geral da Unio e aos rgos inte-
grantes do sistema de controle interno do Poder Executivo Federal zelar
pelo cumprimento do disposto neste Decreto, bem como adotar as provi-
dncias para a responsabilizao dos dirigentes e dos servidores que
praticarem atos em desacordo com as disposies aqui estabelecidas.
Art. 18. Os rgos e entidades do Poder Executivo Federal tero
prazo de cento e oitenta dias, aps a publicao deste Decreto, para cum-
prir o disposto no art. 4
o
.
Art. 19. Este Decreto entra em vigor:
I - trezentos e sessenta dias aps a data de sua publicao, em re-
lao ao art. 3
o
; e
II - na data de sua publicao, em relao aos demais dispositi-
vos.
Art. 20. Ficam revogados os Decretos n
os
63.166, de 26 de agosto
de 1968, 64.024-A, de 27 de janeiro de 1969, e 3.507, de 13 de junho de
2000.
Braslia, 11 de agosto de 2009; 188
o
da Independncia e 121
o
da
Repblica.

LEI N 12.527, DE 18 DE NOVEMBRO DE 2011.
Regula o acesso a informaes previsto no inciso XXXIII do art.
5
o
, no inciso II do 3
o
do art. 37 e no 2
o
do art. 216 da Consti-
tuio Federal; altera a Lei n
o
8.112, de 11 de dezembro de
1990; revoga a Lei n
o
11.111, de 5 de maio de 2005, e dispositi-
vos da Lei n
o
8.159, de 8 de janeiro de 1991; e d outras provi-
dncias.

A PRESIDENTA DA REPBLICA Fao saber que o Congresso
Nacional decreta e eu sanciono a seguinte Lei:
CAPTULO I
DISPOSIES GERAIS
Art. 1
o
Esta Lei dispe sobre os procedimentos a serem observa-
dos pela Unio, Estados, Distrito Federal e Municpios, com o fim de garan-
tir o acesso a informaes previsto no inciso XXXIII do art. 5
o
, no inciso II
do 3 do art. 37 e no 2 do art. 216 da Constituio Federal.
Pargrafo nico. Subordinam-se ao regime desta Lei:
I - os rgos pblicos integrantes da administrao direta dos Po-
deres Executivo, Legislativo, incluindo as Cortes de Contas, e Judicirio e
do Ministrio Pblico;
II - as autarquias, as fundaes pblicas, as empresas pblicas, as
sociedades de economia mista e demais entidades controladas direta ou
indiretamente pela Unio, Estados, Distrito Federal e Municpios.
Art. 2
o
Aplicam-se as disposies desta Lei, no que couber, s en-
tidades privadas sem fins lucrativos que recebam, para realizao de aes
de interesse pblico, recursos pblicos diretamente do oramento ou medi-
ante subvenes sociais, contrato de gesto, termo de parceria, convnios,
acordo, ajustes ou outros instrumentos congneres.
Pargrafo nico. A publicidade a que esto submetidas as entida-
des citadas no caput refere-se parcela dos recursos pblicos recebidos e
sua destinao, sem prejuzo das prestaes de contas a que estejam
legalmente obrigadas.
Art. 3
o
Os procedimentos previstos nesta Lei destinam-se a asse-
gurar o direito fundamental de acesso informao e devem ser executa-
dos em conformidade com os princpios bsicos da administrao pblica e
com as seguintes diretrizes:
I - observncia da publicidade como preceito geral e do sigilo como
exceo;
II - divulgao de informaes de interesse pblico, independen-
temente de solicitaes;
5
III - utilizao de meios de comunicao viabilizados pela tecnolo-
gia da informao;
IV - fomento ao desenvolvimento da cultura de transparncia na
administrao pblica;
V - desenvolvimento do controle social da administrao pblica.
Art. 4
o
Para os efeitos desta Lei, considera-se:
I - informao: dados, processados ou no, que podem ser utiliza-
dos para produo e transmisso de conhecimento, contidos em qualquer
meio, suporte ou formato;
II - documento: unidade de registro de informaes, qualquer que
seja o suporte ou formato;
III - informao sigilosa: aquela submetida temporariamente res-
trio de acesso pblico em razo de sua imprescindibilidade para a segu-
rana da sociedade e do Estado;
IV - informao pessoal: aquela relacionada pessoa natural iden-
tificada ou identificvel;
V - tratamento da informao: conjunto de aes referentes pro-
duo, recepo, classificao, utilizao, acesso, reproduo, transporte,
transmisso, distribuio, arquivamento, armazenamento, eliminao,
avaliao, destinao ou controle da informao;
VI - disponibilidade: qualidade da informao que pode ser conhe-
cida e utilizada por indivduos, equipamentos ou sistemas autorizados;
VII - autenticidade: qualidade da informao que tenha sido produ-
zida, expedida, recebida ou modificada por determinado indivduo, equipa-
mento ou sistema;
VIII - integridade: qualidade da informao no modificada, inclusi-
ve quanto origem, trnsito e destino;
IX - primariedade: qualidade da informao coletada na fonte, com
o mximo de detalhamento possvel, sem modificaes.
Art. 5
o
dever do Estado garantir o direito de acesso informa-
o, que ser franqueada, mediante procedimentos objetivos e geis, de
forma transparente, clara e em linguagem de fcil compreenso.
CAPTULO II
DO ACESSO A INFORMAES E DA SUA DIVULGAO
Art. 6
o
Cabe aos rgos e entidades do poder pblico, observadas
as normas e procedimentos especficos aplicveis, assegurar a:
I - gesto transparente da informao, propiciando amplo acesso a
ela e sua divulgao;
II - proteo da informao, garantindo-se sua disponibilidade, au-
tenticidade e integridade; e
III - proteo da informao sigilosa e da informao pessoal, ob-
servada a sua disponibilidade, autenticidade, integridade e eventual restri-
o de acesso.
Art. 7
o
O acesso informao de que trata esta Lei compreende,
entre outros, os direitos de obter:
I - orientao sobre os procedimentos para a consecuo de aces-
so, bem como sobre o local onde poder ser encontrada ou obtida a infor-
mao almejada;
II - informao contida em registros ou documentos, produzidos ou
acumulados por seus rgos ou entidades, recolhidos ou no a arquivos
pblicos;
III - informao produzida ou custodiada por pessoa fsica ou enti-
dade privada decorrente de qualquer vnculo com seus rgos ou entida-
des, mesmo que esse vnculo j tenha cessado;
IV - informao primria, ntegra, autntica e atualizada;
V - informao sobre atividades exercidas pelos rgos e entida-
des, inclusive as relativas sua poltica, organizao e servios;
VI - informao pertinente administrao do patrimnio pblico,
utilizao de recursos pblicos, licitao, contratos administrativos; e
VII - informao relativa:
a) implementao, acompanhamento e resultados dos progra-
mas, projetos e aes dos rgos e entidades pblicas, bem como metas e
indicadores propostos;
b) ao resultado de inspees, auditorias, prestaes e tomadas de
contas realizadas pelos rgos de controle interno e externo, incluindo
prestaes de contas relativas a exerccios anteriores.
1
o
O acesso informao previsto no caput no compreende as
informaes referentes a projetos de pesquisa e desenvolvimento cientfi-
cos ou tecnolgicos cujo sigilo seja imprescindvel segurana da socieda-
de e do Estado.
2
o
Quando no for autorizado acesso integral informao por
ser ela parcialmente sigilosa, assegurado o acesso parte no sigilosa
por meio de certido, extrato ou cpia com ocultao da parte sob sigilo.
3
o
O direito de acesso aos documentos ou s informaes neles
contidas utilizados como fundamento da tomada de deciso e do ato admi-
nistrativo ser assegurado com a edio do ato decisrio respectivo.
4
o
A negativa de acesso s informaes objeto de pedido formu-
lado aos rgos e entidades referidas no art. 1
o
, quando no fundamenta-
da, sujeitar o responsvel a medidas disciplinares, nos termos do art. 32
desta Lei.
5
o
Informado do extravio da informao solicitada, poder o inte-
ressado requerer autoridade competente a imediata abertura de sindicn-
cia para apurar o desaparecimento da respectiva documentao.
6
o
Verificada a hiptese prevista no 5
o
deste artigo, o respon-
svel pela guarda da informao extraviada dever, no prazo de 10 (dez)
dias, justificar o fato e indicar testemunhas que comprovem sua alegao.
Art. 8
o
dever dos rgos e entidades pblicas promover, inde-
pendentemente de requerimentos, a divulgao em local de fcil acesso, no
mbito de suas competncias, de informaes de interesse coletivo ou
geral por eles produzidas ou custodiadas.
1
o
Na divulgao das informaes a que se refere o caput, de-
vero constar, no mnimo:
I - registro das competncias e estrutura organizacional, endereos
e telefones das respectivas unidades e horrios de atendimento ao pblico;
II - registros de quaisquer repasses ou transferncias de recursos
financeiros;
III - registros das despesas;
IV - informaes concernentes a procedimentos licitatrios, inclusi-
ve os respectivos editais e resultados, bem como a todos os contratos
celebrados;
V - dados gerais para o acompanhamento de programas, aes,
projetos e obras de rgos e entidades; e
VI - respostas a perguntas mais frequentes da sociedade.
2
o
Para cumprimento do disposto no caput, os rgos e entida-
des pblicas devero utilizar todos os meios e instrumentos legtimos de
que dispuserem, sendo obrigatria a divulgao em stios oficiais da rede
mundial de computadores (internet).
3
o
Os stios de que trata o 2
o
devero, na forma de regulamen-
to, atender, entre outros, aos seguintes requisitos:
I - conter ferramenta de pesquisa de contedo que permita o aces-
so informao de forma objetiva, transparente, clara e em linguagem de
fcil compreenso;
II - possibilitar a gravao de relatrios em diversos formatos ele-
trnicos, inclusive abertos e no proprietrios, tais como planilhas e texto,
de modo a facilitar a anlise das informaes;
III - possibilitar o acesso automatizado por sistemas externos em
formatos abertos, estruturados e legveis por mquina;
IV - divulgar em detalhes os formatos utilizados para estruturao
da informao;
V - garantir a autenticidade e a integridade das informaes dispo-
nveis para acesso;
VI - manter atualizadas as informaes disponveis para acesso;
VII - indicar local e instrues que permitam ao interessado comu-
nicar-se, por via eletrnica ou telefnica, com o rgo ou entidade detento-
ra do stio; e
VIII - adotar as medidas necessrias para garantir a acessibilidade
de contedo para pessoas com deficincia, nos termos do art. 17 da Lei
n
o
10.098, de 19 de dezembro de 2000, e do art. 9
o
da Conveno sobre os
Direitos das Pessoas com Deficincia, aprovada pelo Decreto Legislativo
n
o
186, de 9 de julho de 2008.
4
o
Os Municpios com populao de at 10.000 (dez mil) habi-
tantes ficam dispensados da divulgao obrigatria na internet a que se
refere o 2
o
, mantida a obrigatoriedade de divulgao, em tempo real, de
informaes relativas execuo oramentria e financeira, nos critrios e
prazos previstos no art. 73-B da Lei Complementar n
o
101, de 4 de maio de
2000 (Lei de Responsabilidade Fiscal).
Art. 9
o
O acesso a informaes pblicas ser assegurado median-
te:
I - criao de servio de informaes ao cidado, nos rgos e en-
tidades do poder pblico, em local com condies apropriadas para:
a) atender e orientar o pblico quanto ao acesso a informaes;
6
b) informar sobre a tramitao de documentos nas suas respecti-
vas unidades;
c) protocolizar documentos e requerimentos de acesso a informa-
es; e
II - realizao de audincias ou consultas pblicas, incentivo par-
ticipao popular ou a outras formas de divulgao.
CAPTULO III
DO PROCEDIMENTO DE ACESSO INFORMAO
Seo I
Do Pedido de Acesso
Art. 10. Qualquer interessado poder apresentar pedido de acesso
a informaes aos rgos e entidades referidos no art. 1
o
desta Lei, por
qualquer meio legtimo, devendo o pedido conter a identificao do reque-
rente e a especificao da informao requerida.
1
o
Para o acesso a informaes de interesse pblico, a identifi-
cao do requerente no pode conter exigncias que inviabilizem a solicita-
o.
2
o
Os rgos e entidades do poder pblico devem viabilizar al-
ternativa de encaminhamento de pedidos de acesso por meio de seus stios
oficiais na internet.
3
o
So vedadas quaisquer exigncias relativas aos motivos de-
terminantes da solicitao de informaes de interesse pblico.
Art. 11. O rgo ou entidade pblica dever autorizar ou conceder
o acesso imediato informao disponvel.
1
o
No sendo possvel conceder o acesso imediato, na forma
disposta no caput, o rgo ou entidade que receber o pedido dever, em
prazo no superior a 20 (vinte) dias:
I - comunicar a data, local e modo para se realizar a consulta, efe-
tuar a reproduo ou obter a certido;
II - indicar as razes de fato ou de direito da recusa, total ou parci-
al, do acesso pretendido; ou
III - comunicar que no possui a informao, indicar, se for do seu
conhecimento, o rgo ou a entidade que a detm, ou, ainda, remeter o
requerimento a esse rgo ou entidade, cientificando o interessado da
remessa de seu pedido de informao.
2
o
O prazo referido no 1
o
poder ser prorrogado por mais 10
(dez) dias, mediante justificativa expressa, da qual ser cientificado o
requerente.
3
o
Sem prejuzo da segurana e da proteo das informaes e
do cumprimento da legislao aplicvel, o rgo ou entidade poder ofere-
cer meios para que o prprio requerente possa pesquisar a informao de
que necessitar.
4
o
Quando no for autorizado o acesso por se tratar de informa-
o total ou parcialmente sigilosa, o requerente dever ser informado sobre
a possibilidade de recurso, prazos e condies para sua interposio,
devendo, ainda, ser-lhe indicada a autoridade competente para sua apreci-
ao.
5
o
A informao armazenada em formato digital ser fornecida
nesse formato, caso haja anuncia do requerente.
6
o
Caso a informao solicitada esteja disponvel ao pblico em
formato impresso, eletrnico ou em qualquer outro meio de acesso univer-
sal, sero informados ao requerente, por escrito, o lugar e a forma pela qual
se poder consultar, obter ou reproduzir a referida informao, procedimen-
to esse que desonerar o rgo ou entidade pblica da obrigao de seu
fornecimento direto, salvo se o requerente declarar no dispor de meios
para realizar por si mesmo tais procedimentos.
Art. 12. O servio de busca e fornecimento da informao gratui-
to, salvo nas hipteses de reproduo de documentos pelo rgo ou enti-
dade pblica consultada, situao em que poder ser cobrado exclusiva-
mente o valor necessrio ao ressarcimento do custo dos servios e dos
materiais utilizados.
Pargrafo nico. Estar isento de ressarcir os custos previstos
no caput todo aquele cuja situao econmica no lhe permita faz-lo sem
prejuzo do sustento prprio ou da famlia, declarada nos termos da Lei
n
o
7.115, de 29 de agosto de 1983.
Art. 13. Quando se tratar de acesso informao contida em do-
cumento cuja manipulao possa prejudicar sua integridade, dever ser
oferecida a consulta de cpia, com certificao de que esta confere com o
original.
Pargrafo nico. Na impossibilidade de obteno de cpias, o in-
teressado poder solicitar que, a suas expensas e sob superviso de
servidor pblico, a reproduo seja feita por outro meio que no ponha em
risco a conservao do documento original.
Art. 14. direito do requerente obter o inteiro teor de deciso de
negativa de acesso, por certido ou cpia.
Seo II
Dos Recursos
Art. 15. No caso de indeferimento de acesso a informaes ou s
razes da negativa do acesso, poder o interessado interpor recurso contra
a deciso no prazo de 10 (dez) dias a contar da sua cincia.
Pargrafo nico. O recurso ser dirigido autoridade hierarquica-
mente superior que exarou a deciso impugnada, que dever se manifes-
tar no prazo de 5 (cinco) dias.
Art. 16. Negado o acesso a informao pelos rgos ou entidades
do Poder Executivo Federal, o requerente poder recorrer Controladoria-
Geral da Unio, que deliberar no prazo de 5 (cinco) dias se:
I - o acesso informao no classificada como sigilosa for nega-
do;
II - a deciso de negativa de acesso informao total ou parcial-
mente classificada como sigilosa no indicar a autoridade classificadora ou
a hierarquicamente superior a quem possa ser dirigido pedido de acesso ou
desclassificao;
III - os procedimentos de classificao de informao sigilosa esta-
belecidos nesta Lei no tiverem sido observados; e
IV - estiverem sendo descumpridos prazos ou outros procedimen-
tos previstos nesta Lei.
1
o
O recurso previsto neste artigo somente poder ser dirigido
Controladoria-Geral da Unio depois de submetido apreciao de pelo
menos uma autoridade hierarquicamente superior quela que exarou a
deciso impugnada, que deliberar no prazo de 5 (cinco) dias.
2
o
Verificada a procedncia das razes do recurso, a Controla-
doria-Geral da Unio determinar ao rgo ou entidade que adote as
providncias necessrias para dar cumprimento ao disposto nesta Lei.
3
o
Negado o acesso informao pela Controladoria-Geral da
Unio, poder ser interposto recurso Comisso Mista de Reavaliao de
Informaes, a que se refere o art. 35.
Art. 17. No caso de indeferimento de pedido de desclassificao
de informao protocolado em rgo da administrao pblica federal,
poder o requerente recorrer ao Ministro de Estado da rea, sem prejuzo
das competncias da Comisso Mista de Reavaliao de Informaes,
previstas no art. 35, e do disposto no art. 16.
1
o
O recurso previsto neste artigo somente poder ser dirigido
s autoridades mencionadas depois de submetido apreciao de pelo
menos uma autoridade hierarquicamente superior autoridade que exarou
a deciso impugnada e, no caso das Foras Armadas, ao respectivo Co-
mando.
2
o
Indeferido o recurso previsto no caput que tenha como objeto
a desclassificao de informao secreta ou ultrassecreta, caber recurso
Comisso Mista de Reavaliao de Informaes prevista no art. 35.
Art. 18. Os procedimentos de reviso de decises denegatrias
proferidas no recurso previsto no art. 15 e de reviso de classificao de
documentos sigilosos sero objeto de regulamentao prpria dos Poderes
Legislativo e Judicirio e do Ministrio Pblico, em seus respectivos mbi-
tos, assegurado ao solicitante, em qualquer caso, o direito de ser informado
sobre o andamento de seu pedido.
Art. 19. (VETADO).
1
o
(VETADO).
2
o
Os rgos do Poder Judicirio e do Ministrio Pblico infor-
maro ao Conselho Nacional de Justia e ao Conselho Nacional do Minist-
rio Pblico, respectivamente, as decises que, em grau de recurso, nega-
rem acesso a informaes de interesse pblico.
Art. 20. Aplica-se subsidiariamente, no que couber, a Lei n
o
9.784,
de 29 de janeiro de 1999, ao procedimento de que trata este Captulo.
CAPTULO IV
DAS RESTRIES DE ACESSO INFORMAO
Seo I
Disposies Gerais
Art. 21. No poder ser negado acesso informao necessria
tutela judicial ou administrativa de direitos fundamentais.
Pargrafo nico. As informaes ou documentos que versem so-
bre condutas que impliquem violao dos direitos humanos praticada por
agentes pblicos ou a mando de autoridades pblicas no podero ser
objeto de restrio de acesso.
7
Art. 22. O disposto nesta Lei no exclui as demais hipteses le-
gais de sigilo e de segredo de justia nem as hipteses de segredo indus-
trial decorrentes da explorao direta de atividade econmica pelo Estado
ou por pessoa fsica ou entidade privada que tenha qualquer vnculo com o
poder pblico.
Seo II
Da Classificao da Informao quanto ao Grau e Prazos de Sigilo
Art. 23. So consideradas imprescindveis segurana da socie-
dade ou do Estado e, portanto, passveis de classificao as informaes
cuja divulgao ou acesso irrestrito possam:
I - pr em risco a defesa e a soberania nacionais ou a integridade
do territrio nacional;
II - prejudicar ou pr em risco a conduo de negociaes ou as
relaes internacionais do Pas, ou as que tenham sido fornecidas em
carter sigiloso por outros Estados e organismos internacionais;
III - pr em risco a vida, a segurana ou a sade da populao;
IV - oferecer elevado risco estabilidade financeira, econmica ou
monetria do Pas;
V - prejudicar ou causar risco a planos ou operaes estratgicos
das Foras Armadas;
VI - prejudicar ou causar risco a projetos de pesquisa e desenvol-
vimento cientfico ou tecnolgico, assim como a sistemas, bens, instalaes
ou reas de interesse estratgico nacional;
VII - pr em risco a segurana de instituies ou de altas autorida-
des nacionais ou estrangeiras e seus familiares; ou
VIII - comprometer atividades de inteligncia, bem como de inves-
tigao ou fiscalizao em andamento, relacionadas com a preveno ou
represso de infraes.
Art. 24. A informao em poder dos rgos e entidades pblicas,
observado o seu teor e em razo de sua imprescindibilidade segurana
da sociedade ou do Estado, poder ser classificada como ultrassecreta,
secreta ou reservada.
1
o
Os prazos mximos de restrio de acesso informao,
conforme a classificao prevista no caput, vigoram a partir da data de sua
produo e so os seguintes:
I - ultrassecreta: 25 (vinte e cinco) anos;
II - secreta: 15 (quinze) anos; e
III - reservada: 5 (cinco) anos.
2
o
As informaes que puderem colocar em risco a segurana
do Presidente e Vice-Presidente da Repblica e respectivos cnjuges e
filhos(as) sero classificadas como reservadas e ficaro sob sigilo at o
trmino do mandato em exerccio ou do ltimo mandato, em caso de reelei-
o.
3
o
Alternativamente aos prazos previstos no 1
o
, poder ser es-
tabelecida como termo final de restrio de acesso a ocorrncia de deter-
minado evento, desde que este ocorra antes do transcurso do prazo mxi-
mo de classificao.
4
o
Transcorrido o prazo de classificao ou consumado o evento
que defina o seu termo final, a informao tornar-se-, automaticamente, de
acesso pblico.
5
o
Para a classificao da informao em determinado grau de
sigilo, dever ser observado o interesse pblico da informao e utilizado o
critrio menos restritivo possvel, considerados:
I - a gravidade do risco ou dano segurana da sociedade e do
Estado; e
II - o prazo mximo de restrio de acesso ou o evento que defina
seu termo final.
Seo III
Da Proteo e do Controle de Informaes Sigilosas
Art. 25. dever do Estado controlar o acesso e a divulgao de
informaes sigilosas produzidas por seus rgos e entidades, asseguran-
do a sua proteo. (Regulamento)
1
o
O acesso, a divulgao e o tratamento de informao classifi-
cada como sigilosa ficaro restritos a pessoas que tenham necessidade de
conhec-la e que sejam devidamente credenciadas na forma do regula-
mento, sem prejuzo das atribuies dos agentes pblicos autorizados por
lei.
2
o
O acesso informao classificada como sigilosa cria a obri-
gao para aquele que a obteve de resguardar o sigilo.
3
o
Regulamento dispor sobre procedimentos e medidas a se-
rem adotados para o tratamento de informao sigilosa, de modo a prote-
g-la contra perda, alterao indevida, acesso, transmisso e divulgao
no autorizados.
Art. 26. As autoridades pblicas adotaro as providncias neces-
srias para que o pessoal a elas subordinado hierarquicamente conhea as
normas e observe as medidas e procedimentos de segurana para trata-
mento de informaes sigilosas.
Pargrafo nico. A pessoa fsica ou entidade privada que, em ra-
zo de qualquer vnculo com o poder pblico, executar atividades de trata-
mento de informaes sigilosas adotar as providncias necessrias para
que seus empregados, prepostos ou representantes observem as medidas
e procedimentos de segurana das informaes resultantes da aplicao
desta Lei.
Seo IV
Dos Procedimentos de Classificao, Reclassificao e Desclassificao
Art. 27. A classificao do sigilo de informaes no mbito da ad-
ministrao pblica federal de competncia: (Regulamento)
I - no grau de ultrassecreto, das seguintes autoridades:
a) Presidente da Repblica;
b) Vice-Presidente da Repblica;
c) Ministros de Estado e autoridades com as mesmas prerrogati-
vas;
d) Comandantes da Marinha, do Exrcito e da Aeronutica; e
e) Chefes de Misses Diplomticas e Consulares permanentes no
exterior;
II - no grau de secreto, das autoridades referidas no inciso I, dos ti-
tulares de autarquias, fundaes ou empresas pblicas e sociedades de
economia mista; e
III - no grau de reservado, das autoridades referidas nos incisos I e
II e das que exeram funes de direo, comando ou chefia, nvel DAS
101.5, ou superior, do Grupo-Direo e Assessoramento Superiores, ou de
hierarquia equivalente, de acordo com regulamentao especfica de cada
rgo ou entidade, observado o disposto nesta Lei.
1
o
A competncia prevista nos incisos I e II, no que se refere
classificao como ultrassecreta e secreta, poder ser delegada pela
autoridade responsvel a agente pblico, inclusive em misso no exterior,
vedada a subdelegao.
2
o
A classificao de informao no grau de sigilo ultrassecreto
pelas autoridades previstas nas alneas d e e do inciso I dever ser
ratificada pelos respectivos Ministros de Estado, no prazo previsto em
regulamento.
3
o
A autoridade ou outro agente pblico que classificar informa-
o como ultrassecreta dever encaminhar a deciso de que trata o art. 28
Comisso Mista de Reavaliao de Informaes, a que se refere o art.
35, no prazo previsto em regulamento.
Art. 28. A classificao de informao em qualquer grau de sigilo
dever ser formalizada em deciso que conter, no mnimo, os seguintes
elementos:
I - assunto sobre o qual versa a informao;
II - fundamento da classificao, observados os critrios estabele-
cidos no art. 24;
III - indicao do prazo de sigilo, contado em anos, meses ou dias,
ou do evento que defina o seu termo final, conforme limites previstos no art.
24; e
IV - identificao da autoridade que a classificou.
Pargrafo nico. A deciso referida no caput ser mantida no
mesmo grau de sigilo da informao classificada.
Art. 29. A classificao das informaes ser reavaliada pela auto-
ridade classificadora ou por autoridade hierarquicamente superior, mediante
provocao ou de ofcio, nos termos e prazos previstos em regulamento,
com vistas sua desclassificao ou reduo do prazo de sigilo, obser-
vado o disposto no art. 24. (Regulamento)
1
o
O regulamento a que se refere o caput dever considerar as
peculiaridades das informaes produzidas no exterior por autoridades ou
agentes pblicos.
2
o
Na reavaliao a que se refere o caput, devero ser exami-
nadas a permanncia dos motivos do sigilo e a possibilidade de danos
decorrentes do acesso ou da divulgao da informao.
3
o
Na hiptese de reduo do prazo de sigilo da informao, o
novo prazo de restrio manter como termo inicial a data da sua produ-
o.
8
Art. 30. A autoridade mxima de cada rgo ou entidade publica-
r, anualmente, em stio disposio na internet e destinado veiculao
de dados e informaes administrativas, nos termos de regulamento:
I - rol das informaes que tenham sido desclassificadas nos lti-
mos 12 (doze) meses;
II - rol de documentos classificados em cada grau de sigilo, com
identificao para referncia futura;
III - relatrio estatstico contendo a quantidade de pedidos de in-
formao recebidos, atendidos e indeferidos, bem como informaes gen-
ricas sobre os solicitantes.
1
o
Os rgos e entidades devero manter exemplar da publica-
o prevista no caput para consulta pblica em suas sedes.
2
o
Os rgos e entidades mantero extrato com a lista de infor-
maes classificadas, acompanhadas da data, do grau de sigilo e dos
fundamentos da classificao.
Seo V
Das Informaes Pessoais
Art. 31. O tratamento das informaes pessoais deve ser feito de
forma transparente e com respeito intimidade, vida privada, honra e
imagem das pessoas, bem como s liberdades e garantias individuais.
1
o
As informaes pessoais, a que se refere este artigo, relativas
intimidade, vida privada, honra e imagem:
I - tero seu acesso restrito, independentemente de classificao
de sigilo e pelo prazo mximo de 100 (cem) anos a contar da sua data de
produo, a agentes pblicos legalmente autorizados e pessoa a que elas
se referirem; e
II - podero ter autorizada sua divulgao ou acesso por terceiros
diante de previso legal ou consentimento expresso da pessoa a que elas
se referirem.
2
o
Aquele que obtiver acesso s informaes de que trata este
artigo ser responsabilizado por seu uso indevido.
3
o
O consentimento referido no inciso II do 1
o
no ser exigido
quando as informaes forem necessrias:
I - preveno e diagnstico mdico, quando a pessoa estiver fsi-
ca ou legalmente incapaz, e para utilizao nica e exclusivamente para o
tratamento mdico;
II - realizao de estatsticas e pesquisas cientficas de evidente
interesse pblico ou geral, previstos em lei, sendo vedada a identificao
da pessoa a que as informaes se referirem;
III - ao cumprimento de ordem judicial;
IV - defesa de direitos humanos; ou
V - proteo do interesse pblico e geral preponderante.
4
o
A restrio de acesso informao relativa vida privada,
honra e imagem de pessoa no poder ser invocada com o intuito de
prejudicar processo de apurao de irregularidades em que o titular das
informaes estiver envolvido, bem como em aes voltadas para a recupe-
rao de fatos histricos de maior relevncia.
5
o
Regulamento dispor sobre os procedimentos para tratamen-
to de informao pessoal.
CAPTULO V
DAS RESPONSABILIDADES
Art. 32. Constituem condutas ilcitas que ensejam responsabilida-
de do agente pblico ou militar:
I - recusar-se a fornecer informao requerida nos termos desta
Lei, retardar deliberadamente o seu fornecimento ou fornec-la intencio-
nalmente de forma incorreta, incompleta ou imprecisa;
II - utilizar indevidamente, bem como subtrair, destruir, inutilizar,
desfigurar, alterar ou ocultar, total ou parcialmente, informao que se
encontre sob sua guarda ou a que tenha acesso ou conhecimento em
razo do exerccio das atribuies de cargo, emprego ou funo pblica;
III - agir com dolo ou m-f na anlise das solicitaes de acesso
informao;
IV - divulgar ou permitir a divulgao ou acessar ou permitir acesso
indevido informao sigilosa ou informao pessoal;
V - impor sigilo informao para obter proveito pessoal ou de ter-
ceiro, ou para fins de ocultao de ato ilegal cometido por si ou por outrem;
VI - ocultar da reviso de autoridade superior competente informa-
o sigilosa para beneficiar a si ou a outrem, ou em prejuzo de terceiros; e
VII - destruir ou subtrair, por qualquer meio, documentos concer-
nentes a possveis violaes de direitos humanos por parte de agentes do
Estado.
1
o
Atendido o princpio do contraditrio, da ampla defesa e do
devido processo legal, as condutas descritas no caput sero considera-
das:
I - para fins dos regulamentos disciplinares das Foras Armadas,
transgresses militares mdias ou graves, segundo os critrios neles esta-
belecidos, desde que no tipificadas em lei como crime ou contraveno
penal; ou
II - para fins do disposto na Lei n
o
8.112, de 11 de dezembro de
1990, e suas alteraes, infraes administrativas, que devero ser apena-
das, no mnimo, com suspenso, segundo os critrios nela estabelecidos.
2
o
Pelas condutas descritas no caput, poder o militar ou agente
pblico responder, tambm, por improbidade administrativa, conforme o
disposto nas Leis n
os
1.079, de 10 de abril de 1950, e 8.429, de 2 de junho
de 1992.
Art. 33. A pessoa fsica ou entidade privada que detiver informa-
es em virtude de vnculo de qualquer natureza com o poder pblico e
deixar de observar o disposto nesta Lei estar sujeita s seguintes san-
es:
I - advertncia;
II - multa;
III - resciso do vnculo com o poder pblico;
IV - suspenso temporria de participar em licitao e impedimento
de contratar com a administrao pblica por prazo no superior a 2 (dois)
anos; e
V - declarao de inidoneidade para licitar ou contratar com a ad-
ministrao pblica, at que seja promovida a reabilitao perante a prpria
autoridade que aplicou a penalidade.
1
o
As sanes previstas nos incisos I, III e IV podero ser apli-
cadas juntamente com a do inciso II, assegurado o direito de defesa do
interessado, no respectivo processo, no prazo de 10 (dez) dias.
2
o
A reabilitao referida no inciso V ser autorizada somente
quando o interessado efetivar o ressarcimento ao rgo ou entidade dos
prejuzos resultantes e aps decorrido o prazo da sano aplicada com
base no inciso IV.
3
o
A aplicao da sano prevista no inciso V de competncia
exclusiva da autoridade mxima do rgo ou entidade pblica, facultada a
defesa do interessado, no respectivo processo, no prazo de 10 (dez) dias
da abertura de vista.
Art. 34. Os rgos e entidades pblicas respondem diretamente
pelos danos causados em decorrncia da divulgao no autorizada ou
utilizao indevida de informaes sigilosas ou informaes pessoais,
cabendo a apurao de responsabilidade funcional nos casos de dolo ou
culpa, assegurado o respectivo direito de regresso.
Pargrafo nico. O disposto neste artigo aplica-se pessoa fsica
ou entidade privada que, em virtude de vnculo de qualquer natureza com
rgos ou entidades, tenha acesso a informao sigilosa ou pessoal e a
submeta a tratamento indevido.
CAPTULO VI
DISPOSIES FINAIS E TRANSITRIAS
Art. 35. (VETADO).
1
o
instituda a Comisso Mista de Reavaliao de Informa-
es, que decidir, no mbito da administrao pblica federal, sobre o
tratamento e a classificao de informaes sigilosas e ter competncia
para:
I - requisitar da autoridade que classificar informao como ultras-
secreta e secreta esclarecimento ou contedo, parcial ou integral da infor-
mao;
II - rever a classificao de informaes ultrassecretas ou secretas,
de ofcio ou mediante provocao de pessoa interessada, observado o
disposto no art. 7
o
e demais dispositivos desta Lei; e
III - prorrogar o prazo de sigilo de informao classificada como ul-
trassecreta, sempre por prazo determinado, enquanto o seu acesso ou
divulgao puder ocasionar ameaa externa soberania nacional ou
integridade do territrio nacional ou grave risco s relaes internacionais
do Pas, observado o prazo previsto no 1
o
do art. 24.
2
o
O prazo referido no inciso III limitado a uma nica renova-
o.
3
o
A reviso de ofcio a que se refere o inciso II do 1
o
dever
ocorrer, no mximo, a cada 4 (quatro) anos, aps a reavaliao prevista no
art. 39, quando se tratar de documentos ultrassecretos ou secretos.
9
4
o
A no deliberao sobre a reviso pela Comisso Mista de
Reavaliao de Informaes nos prazos previstos no 3
o
implicar a
desclassificao automtica das informaes.
5
o
Regulamento dispor sobre a composio, organizao e
funcionamento da Comisso Mista de Reavaliao de Informaes, obser-
vado o mandato de 2 (dois) anos para seus integrantes e demais disposi-
es desta Lei. (Regulamento)
Art. 36. O tratamento de informao sigilosa resultante de trata-
dos, acordos ou atos internacionais atender s normas e recomendaes
constantes desses instrumentos.
Art. 37. institudo, no mbito do Gabinete de Segurana Institu-
cional da Presidncia da Repblica, o Ncleo de Segurana e Credencia-
mento (NSC), que tem por objetivos: (Regulamento)
I - promover e propor a regulamentao do credenciamento de se-
gurana de pessoas fsicas, empresas, rgos e entidades para tratamento
de informaes sigilosas; e
II - garantir a segurana de informaes sigilosas, inclusive aque-
las provenientes de pases ou organizaes internacionais com os quais a
Repblica Federativa do Brasil tenha firmado tratado, acordo, contrato ou
qualquer outro ato internacional, sem prejuzo das atribuies do Ministrio
das Relaes Exteriores e dos demais rgos competentes.
Pargrafo nico. Regulamento dispor sobre a composio, orga-
nizao e funcionamento do NSC.
Art. 38. Aplica-se, no que couber, a Lei n
o
9.507, de 12 de novem-
bro de 1997, em relao informao de pessoa, fsica ou jurdica, cons-
tante de registro ou banco de dados de entidades governamentais ou de
carter pblico.
Art. 39. Os rgos e entidades pblicas devero proceder reava-
liao das informaes classificadas como ultrassecretas e secretas no
prazo mximo de 2 (dois) anos, contado do termo inicial de vigncia desta
Lei.
1
o
A restrio de acesso a informaes, em razo da reavalia-
o prevista no caput, dever observar os prazos e condies previstos
nesta Lei.
2
o
No mbito da administrao pblica federal, a reavaliao
prevista no caput poder ser revista, a qualquer tempo, pela Comisso
Mista de Reavaliao de Informaes, observados os termos desta Lei.
3
o
Enquanto no transcorrido o prazo de reavaliao previsto
no caput, ser mantida a classificao da informao nos termos da legis-
lao precedente.
4
o
As informaes classificadas como secretas e ultrassecretas
no reavaliadas no prazo previsto no caput sero consideradas, automati-
camente, de acesso pblico.
Art. 40. No prazo de 60 (sessenta) dias, a contar da vigncia desta
Lei, o dirigente mximo de cada rgo ou entidade da administrao pbli-
ca federal direta e indireta designar autoridade que lhe seja diretamente
subordinada para, no mbito do respectivo rgo ou entidade, exercer as
seguintes atribuies:
I - assegurar o cumprimento das normas relativas ao acesso a in-
formao, de forma eficiente e adequada aos objetivos desta Lei;
II - monitorar a implementao do disposto nesta Lei e apresentar
relatrios peridicos sobre o seu cumprimento;
III - recomendar as medidas indispensveis implementao e ao
aperfeioamento das normas e procedimentos necessrios ao correto
cumprimento do disposto nesta Lei; e
IV - orientar as respectivas unidades no que se refere ao cumpri-
mento do disposto nesta Lei e seus regulamentos.
Art. 41. O Poder Executivo Federal designar rgo da adminis-
trao pblica federal responsvel:
I - pela promoo de campanha de abrangncia nacional de fo-
mento cultura da transparncia na administrao pblica e conscientiza-
o do direito fundamental de acesso informao;
II - pelo treinamento de agentes pblicos no que se refere ao de-
senvolvimento de prticas relacionadas transparncia na administrao
pblica;
III - pelo monitoramento da aplicao da lei no mbito da adminis-
trao pblica federal, concentrando e consolidando a publicao de infor-
maes estatsticas relacionadas no art. 30;
IV - pelo encaminhamento ao Congresso Nacional de relatrio a-
nual com informaes atinentes implementao desta Lei.
Art. 42. O Poder Executivo regulamentar o disposto nesta Lei no
prazo de 180 (cento e oitenta) dias a contar da data de sua publicao.
Art. 43. O inciso VI do art. 116 da Lei n
o
8.112, de 11 de dezembro
de 1990, passa a vigorar com a seguinte redao:
Art. 116. ...................................................................
VI - levar as irregularidades de que tiver cincia em razo do cargo ao
conhecimento da autoridade superior ou, quando houver suspeita de
envolvimento desta, ao conhecimento de outra autoridade competente
para apurao;
Art. 44. O Captulo IV do Ttulo IV da Lei n
o
8.112, de 1990,
passa a vigorar acrescido do seguinte art. 126-A:
Art. 126-A. Nenhum servidor poder ser responsabilizado civil, penal
ou administrativamente por dar cincia autoridade superior ou, quan-
do houver suspeita de envolvimento desta, a outra autoridade compe-
tente para apurao de informao concernente prtica de crimes ou
improbidade de que tenha conhecimento, ainda que em decorrncia do
exerccio de cargo, emprego ou funo pblica.
Art. 45. Cabe aos Estados, ao Distrito Federal e aos Municpios,
em legislao prpria, obedecidas as normas gerais estabelecidas nesta
Lei, definir regras especficas, especialmente quanto ao disposto no art.
9
o
e na Seo II do Captulo III.
Art. 46. Revogam-se:
I - a Lei n
o
11.111, de 5 de maio de 2005; e
II - os arts. 22 a 24 da Lei n
o
8.159, de 8 de janeiro de 1991.
Art. 47. Esta Lei entra em vigor 180 (cento e oitenta) dias aps a
data de sua publicao.
Braslia, 18 de novembro de 2011; 190
o
da Independncia e
123
o
da Repblica.

APRENDIZAGEM E COMPORTAMENTOS ORGANIZA-
CIONAIS
COMPORTAMENTOS ORGANIZACIONAIS Amanda C. Ribeiro e Mariana
Cadore COMPORTAMENTOS ORGANIZACIONAIS Formalismo: atua nas
pessoas de forma padronizada e comportamento estabelecido por outros,
sendo este um superior;

Impessoalidade: no so as pessoas que se relacionam entre si, mas sim
os cargos e funes que se comunicam;

Profissionalismo: as pessoas tm que ser especializadas em determinadas
carreiras; Modelos organizacionais: Organizaes contemporneas:
As organizaes esto cada vez mais motivando seus colaboradores.
Os resultados empresariais mostram que com isso h mais satisfao em
seus clientes.

A globalizao da economia imps modelos na gesto das organizaes
que traz maior participao e autonomia dos colaboradores.

Atualmente as empresas dependem da inovao para prosseguir no mer-
cado, sendo esta uma contribuio humana. Para isso, o processo educa-
cional tem que, no s compreender o desenvolvimento humano mas sim
entender suas habilidades, para assim entender a organizao como um
sistema aberto. APRENDIZAGEM Segundo Mednick (1973) Aprendizado
no ambiente familiar: De acordo com Lenhard (1985), a famlia monopoliza
as possibilidades de experincia da criana, que varia conforme os costu-
mes onde ela vive.
O desempenho escolar depende do nvel de conhecimentos que ela traz do
lar. O que a criana quer depende do que v os outros quererem; a sua
vontade organiza-se em funo dos padres mentais da famlia. Podem-se
observar certas caractersticas: A aprendizagem decorre da pratica; A
mudana produzida quase permanente; O processo resulta em mudana
de comportamento; O processo de aprendizagem no diretamente obser-
vvel; A aprendizagem no diretamente observvel: S possvel com-
provar o sucesso da aprendizagem quando o indivduo exerce a atividade
para a qual foi treinado. A prtica: Permanncia do comportamento adquiri-
do: Mudana de comportamento: S se aprende aquilo que se praticou
repetidamente at alcanar
10
o nvel desejado de percia. A permanncia de um novo comportamento
est diretamente relacionada permanncia da recompensa da decorren-
te. A aprendizagem apenas uma das variveis que influenciam o de
sempenho.Nem toda a alterao de comportamento corresponde a uma
aprendizagem. Ao contrrio, a aprendizagem que ser observada por
meio da mudana de comportamento. Aprendizado no ambiente escolar:
Segundo Enguita (1989), a escola realiza um tipo de preparao para o
trabalho que a famlia no capaz de fazer. Atualmente experimentam-se
mudanas nas formas de legitimar o poder e de controlar equipes, tornan-
do-as mais participativas.
O modelo educacional da Revoluo Industrial est ultrapassado, visto que
se baseia na obedincia cega e na padronizao em oposio criativida-
de. Esforo nesse sentido foi feito por Carl Rogers, defensor de uma a-
prendizagem centrada na pessoa. Para ele, a boa aprendizagem ocorre
quando esto presentes as seguintes condies: Autenticidade do profes-
sor: deve ser uma pessoa coerente e transparente; Aceitao e compreen-
so: aceitar os alunos como so, e no como gostaria que fossem; Recur-
sos disponveis: deve expor seu conhecimento e experincia da disciplina;
Motivo fundamental: o bom aprendizado ocorrer quando o professor
desenvolver uma relao que permita aos alunos tomarem conhecimento
dos reais problemas de suas vidas. A socializao dos indivduos:
Geralmente tem incio no seio da famlia, na escola e instituies sociais
muito presentes na vida das pessoas. Por isso fundamental entender
como elas intervm no processo de aprendizagem comportamental. Com-
portamento Inovador
O ambiente organizacional tem que ser favorvel para possvel inovao,
importncia da atitude de aprendizado, liderana, trabalho em equipe,
comunicao participativa e prazer em realizar o trabalho. Obstculos ao
comportamento inovador As pessoas que no tm domnio de conhecimen-
tos relacionados ao seu trabalho, dificilmente ter comportamento inovador.
So pessoas que no cultivam o habito de pensar e preferem solues
prontas, ou que sofrem de bloqueio mental diante da opinio o lder. A
realizao de um trabalho estrutura alienada um fator essencial na forma-
o de comportamentos motivados exclusivamente por ganhos financeiros.

Uma educao voltada para especializao tecnolgica produz profissio-
nais alienados em relao ao todo da organizacional. Alienao e compor-
tamento organizacional: O lder como educador As empresas esto inves-
tindo cada vez mais em capital intelectual, para com isso atrair e preservar
o conhecimento, assim adquirindo novas inovaes por meio da criativida-
de.

Ensinar promover condies para que os conhecimentos sejam constru-
dos pelo aprendiz. O lder promove a construo do conhecimento e prope
desafios, acompanha a realizao das tarefas, avalia criticamente.

Para ensinar, o lder deve pensar certo, respeitando os saberes do liderado
e sua conscincia crtica, ao ensinar o lder dever partir do nvel de conhe-
cimento em que se encontra o liderado.
IMPORTNCIA DA COMUNICAO EFICAZ NO SCULO XXI
Fonoaudiloga Roberta,
A comunicao, desde os primrdios, um instrumento de integrao,
instruo, troca mtua e desenvolvimento entre as pessoas em quaisquer
atividades realizadas. Com o passar dos tempos, este novo milnio vem
exigindo cada vez mais das peculiaridades e capacitaes do ser humano,
sendo a forma como nos comunicamos a ferramenta mais importante no
processo de expanso das organizaes em todo o mundo.

A partir da primeira metade dos anos 90 o contexto social mercadolgico
passou por incrveis mutaes, em decorrncia das mudanas sociais,
polticas e econmicas. A globalizao, essa transformao social macia
na realidade capitalista, acirrou a competitividade entre as corporaes, e
tambm entre as pessoas, procura de estabilidade financeira e mercantil.

Neste sentido, a sociedade globalizada atual demanda que o profissional
atue cada vez mais em equipe e transparea naturalidade, segurana,
persuaso, credibilidade e fidedignidade, levando as empresas a oferecer
mais transparncia na prestao de servio.

Um outro efeito deste processo macroeconmico a necessidade de
segurana na transmisso de informaes a clientes e parceiros, dado a
insegurana geral em que vivemos. Para tanto, a contratao de profissio-
nais exige que estes sejam cada vez mais especializados em comunicao,
capaz de realizar mediaes entre diferentes pblicos internos e externos
respondendo as expectativas da assistncia, de uma forma objetiva e
coerente.

A pluralidade mercadolgica, a competitividade social, a busca acirrada
pelo desenvolvimento de produtos e marcas com qualidade e funcionalida-
de respondendo as expectativas de consumo, necessita de profissionais
capacitados com um bom exerccio da comunicao, sendo este profissio-
nal capaz de oferecer informaes reais que atendam as solicitaes do
consumidor o deixando altamente seguro do produto que adquiriu.

Para tanto preciso investir em atualizao, ps-graduao, redefinir
polticas, estratgias e metas por parte da empresa, bem como recorrer a
assessorias e consultorias por profissionais capacitados a diagnosticar
falhas, a gerenciar conflitos e a propor solues.

Neste sentido, por meio de consultorias. assessoria e treinamentos, por
exemplo, podemos conhecer o perfil comunicativo de determinada empresa
e traar um planejamento para desenvolver ou simplesmente lapidar as
habilidades comunicativas dos colaboradores em prol da credibilidade e
efetividade nas relaes e negociaes da corporao.

Por meio de consultorias, internas ou externas, levanta-se o perfil do contri-
buinte, e as competncias que deveria possuir na rea de comunicao.
Aps o diagnstico, trabalham-se os pontos falhos e potencializam-se as
habilidades comunicativas existentes em cada indivduo, que muitas vezes
no so valorizadas no cotidiano sistmico em que este est inserido.
Mas ser que atualmente este cuidado com as informaes e meios comu-
nicativos de multimdia de grande massa realizado? Vejamos, quando
voc liga na central de atendimento ao consumidor daquele carto de
crdito que adquiriu. Atende uma gravao, normalmente com uma voz
feminina, que oferece um menu de opes, no entanto, algumas vezes as
opes no correspondem ao seu desejo, ento voc aguarda at a opo
fale com um dos nossos atendentes.

Coloca-se em prtica um exerccio de pacincia e educao, afinal de
contas, o consumidor deseja que todas as suas dvidas sejam sanadas por
meio de respostas rpidas. Mas no acaba por a, voc obrigado a escu-
tar uma musiquinha e ficar com o telefone ocupado por alguns, quando no
muitos, minutos.

Aps um tempo, o atendente informa o seu nome, menciona que a grava-
o est sendo registrada e voc j prestes a explodir por ficar ao telefone
com pendncias outras a resolver, verbaliza sua insatisfao por algum
servio prestado, ento o atendente diz que no pode resolver, que a
central no a responsvel por aquele tipo de informao e sugere que
ligue novamente e digite a tecla x. Neste momento sua pacincia foi para
o espao! Voc j pagou por um produto, e sabe que ao invs de resolver
seu problema a preocupao do atendente cumprir uma meta de ligaes
que pouco tem haver com sua satisfao. No adianta nem explodir com o
atendente, que em ltima anlise, menos que um parafuso nesta mquina
de moer gente.

Neste cenrio corriqueiro brasileiro, as empresas ainda pecam no atendi-
mento, principalmente na ps-venda, esquecendo que o termo comunica-
o significa colocar em comum, compartilhar informaes e ideias. E
todos aqueles valores, competncias, know how empresarial mencionado,
alis, compartilhado, no momento do atendimento para a venda, no exis-
tem mais. Sendo substitudos por insatisfao, falta de credibilidade e
respeito.

Por meio de estratgias comunicativas elaboradas conjuntamente por uma
equipe transdisciplinar de profissionais da comunicao, pode-se propiciar
a integrao e motivao de todas as equipes; capacitar os participantes a
11
realizar boas apresentaes, de forma a elaborar e organizar o discurso de
forma objetiva, com incio, meio e fim; fazendo uso da palavra de forma
lcita a identidade da empresa. Afinal de contas, saber O QUE falar to
importante como saber COMO falar.

importante conscientizar as empresas sobre a importncia da comunica-
o emptica e natural, seja atravs das palavras, seja atravs do corpo;
demonstrar posturas, formas de apresentao e vestimentas adequadas a
cada contexto, desta forma, se obtm o equilbrio entre pensamento, fisio-
logia corporal e coerncia ao contexto situacional. Afinal de contas, todos
os funcionrios so a imagem de uma empresa, mesmo aqueles que no
realizam o atendimento direto ao cliente.

A comunicao empresarial advm com mltiplas estratgias comunicati-
vas, com viso e ao transdisciplinar, a qual objetiva a maximizao da
informao, sendo esta congruente com os valores, viso e misso da
empresa, bem como com as estratgias, planejamentos e aes daqueles
que compe a corporao. Neste sentido h a ecloso da comunicao
eficaz, principal ferramenta inter-relacional entre funcionrios, clientes,
fornecedores e parceiros nos processos de negociao.

A comunicao no sculo XXI deve ser concebida de forma holstica, sendo
uma ferramenta estratgica de suporte administrativo para quaisquer seto-
res da empresa. esta comunicao a maior aliada ausncia de erros e
conflitos empresariais considerada em extino. A responsabilidade por
oferecer uma boa informao e instruo de ao deve ser incorporada e
homognea, por todos os funcionrios de uma organizao, instituio ou
corporao. Afinal de contas ficar horas ao telefone esperando por respos-
tas medocres e insatisfatrias no o que voc deseja, no mesmo?
MOTIVAO: TEORIA E PRTICA
Patrick J Montna
Hierarquia das necessidades: Os cinco nveis diferentes de necessida-
des individuais identificados por Abraham H. Maslow em sua teoria da
motivao so: fisiolgico, de segurana, social, de estima (ou do ego) e
auto-realizao.
Motivao: Processo de estimular um indivduo a empreender ao que
realizar uma meta desejada.
Teoria das expectativas: Teoria da motivao desenvolvida por Victor
Vroom que tenta explicar o comportamento em termos dos objetivos do
indivduo ou de suas expectativas de realiz-los.
Teoria dos dois fatores ou de Teoria da motivao formulada por Fre-
derick Herzberg motivao e higiene e que afirma que todos os fatores
relacionados ao trabalho podem ser agrupados em uma dentre duas cate-
gorias: os fatores higinicos, que no produzem motivao, mas podem
impedi-la, e os fatores de motivao, que podem estimular a motivao.
Satisfao no cargo: Atitude e impresso geral de um indivduo sobre
seu trabalho.
A teoria e a prtica da motivao h muito fazem parte de nossa vida.
Indivduos altamente motivados podem resultar em aumentos substanciais
na produtividade e na satisfao no trabalho, alm de considervel reduo
no absentesmo, nos atrasos, queixas e assim por diante. Por isso,
importante que compreendamos algumas teorias bsicas da motivao e
que, ao mesmo tempo, sejamos capazes de aplicar algumas.
No processo de motivao, as necessidades no satisfeitas geram
tenso, que produz estmulos que provocam comportamento ou atividade
voltada a satisfazer a necessidade humana de reduzir a tenso. Esse
processo ilustrado na Figura 1. A motivao pode ser descrita como o
processo de estimular um indivduo para empreender ao que conduza
satisfao de uma necessidade ou realizao de uma meta desejada.
No curso dos anos surgiram muitas teorias da motivao. A teoria tra-
dicional da motivao, que evoluiu a partir do movimento da Administrao
Cientfica na virada do sculo XIX para o sculo XX, baseia-se na premissa
de que o dinheiro o principal motivador. Se a recompensa financeira for
suficientemente grande, os trabalhadores produziro mais. Desse modo, as
recompensas financeiras devem estar diretamente relacionadas ao desem-
penho.
FIGURA 1 O processo da motivao.
Motivo Comportament
o
Necessidade
humana
(tenso)
por exemplo,
desejo de
prosperar
(atividade)
estudar,
aprender
(reduo da
tenso)
auto-realizao
Para comear, gostaramos que voc fizesse o exerccio apresentado a
seguir, chamado Fatores que me motivam. Assinale os seis itens da lista
que voc acredita serem OS mais importantes em sua motivao para voc
realizar melhor o seu trabalho. Isso deve lhe tomar aproximadamente cinco
minutos.
FATORES QUE ME MOTIVAM
Assinale com um X os seis itens da lista abaixo que voc considera os
mais importantes para motiv-lo a realizar melhor seu trabalho.
1. Estabilidade no emprego
2. Respeito por mim como pessoa
3. Perodos adequados de descanso ou pausas para caf
4. timo salrio
5. Boas condies fsicas de trabalho
6. Oportunidade de realizar trabalho de qualidade
7. Bom relacionamento com os colegas de trabalho
8. Ter um jornal local dos funcionrios
9. Oportunidade de promoo
10. Oportunidade de fazer um trabalho interessante
11. Aposentadoria e outros benefcios
12. No ter de trabalhar demais
13. Saber o que est acontecendo na organizao
14. Sentir que meu trabalho importante
15. Ter um conselho de funcionrios
16. Ter uma descrio do cargo por escrito
17. Meu chefe me dizer quando fao um bom trabalho
18. Receber uma avaliao de desempenho
19. Participar de reunies de assessoria
20. Concordar com os objetivos da organizao
21. Oportunidade de autodesenvolvimento e crescimento
22. Planos justos de frias
23. Saber que serei orientado se fizer um trabalho ruim
24. Trabalhar sob estreita superviso
25. Grande autonomia no trabalho (chance de trabalhar sem
superviso direta)
Um entendimento bsico das teorias da motivao pode ser til aos
gerentes em sua tentativa de motivar as pessoas em suas organizaes.
Consequentemente, apresentaremos detalhadamente vrias teorias que
possuem relevncia e aplicao para o cargo de gerente e resumiremos
algumas das mais populares dos ltimos anos.
Lembre-se
Motivao um processo de estimular um indivduo a empreender
ao que realize um objetivo desejado. Existiram muitas teorias da
motivao, e uma das mais antigas a teoria tradicional baseada na
premissa de que o dinheiro o principal motivador.
TEORIA DA HIERARQUIA DAS NECESSIDADES DE MASLOW
Provavelmente o modelo de motivao mais difundido seja o estudo de
Abraham H. Maslow. De acordo com Maslow, apenas as necessidades
insatisfeitas so fontes primordiais de motivao. Isso quer dizer que
apenas quando voc sentir fome voc ir comprar, cultivar ou
dependendo do tamanho ou durao de sua fome at roubar comida
para satisfazer a necessidade fisiolgica primitiva de sobreviver. Da mesma
maneira, apenas quando tiver um desejo intenso de prosperar voc
estudar e aprender o mximo possvel para satisfazer essa ambio.
Maslow sugeria existir cinco sistemas de necessidade responsveis
pela maior parte de nosso comportamento. Ele colocou esses sistemas em
uma hierarquia que ia das mais primitivas e imaturas em termos do
comportamento que promovem at as mais civilizadas e maduras. A
Figura 1 retrata a hierarquia de Maslow com os cinco nveis de
12
necessidades: sobrevivncia; proteo ou segurana; ato de pertencer;
estima e, finalmente, auto-realizao.
Segundo Maslow, existe uma tendncia natural na qual os indivduos
se tornam conscientes de cada uma dessas necessidades, sendo
motivados por elas em ordem ascendente. A elevao na hierarquia de
Maslow pode ser comparada a subir uma escada um degrau de cada vez; a
percepo do degrau seguinte pressupe a superao bem-sucedida do
degrau anterior. O nvel mais baixo, que consiste nas necessidades
fisiolgicas, reflete a preocupao do indivduo com a sobrevivncia. Em
seguida, passamos para o degrau da segurana, que reflete nossa
preocupao com a segurana e em evitar ferimentos. O terceiro degrau
representa as necessidades de pertencer, o desejo normal do ser humano
de ser aceito e considerado pelos outros. O quarto o nvel das
necessidades de estima que motiva a pessoa a contribuir ao mximo com
os esforos do grupo em troca das muitas formas de recompensa que o
reconhecimento pode assumir. O degrau mais alto na escada o das
necessidades de auto-realizao, que so satisfeitas quando o indivduo
consegue experimentar uma sensao de crescimento e realizao
pessoal, de satisfao e conquista por meio da ao.
Figura 2 Necessidades e estmulos. A seo A mostra a teoria da
hierarquia das necessidades de Maslow. A B mostra a relao entre a
teoria de Maslow e a de Herzberg, que se concentrava nos estmulos em
termos de sua relao com o local de trabalho. Como se pode ver,
Herzberg achava que as necessidades de nvel superior identificadas por
Maslow serviam para motivar o desempenho no trabalho; que as
necessidades de nvel inferior, ou bsicas, agiam como fatores higinicos,
talvez de insatisfao; e que a necessidade de pertencer ora podia
funcionar como um fator motivador, ora como um fator de insatisfao.

Maslow no queria dizer que toda necessidade sempre recebe
satisfao completa. Ao contrrio, ele acreditava que preciso algum grau
mnimo de satisfao antes que a necessidade deixe de preocupar o
indivduo excluso de necessidades mais elevadas. Uma vez alcanado
esse ponto, a pessoa ficar livre para sentir as tenses associadas ao nvel
seguinte na hierarquia e experimentar um novo conjunto de
comportamentos destinados a satisfazer a nova necessidade.
Lembre -se
A teoria da hierarquia das necessidades de Maslow sugere que
existem cinco sistemas de necessidades responsveis pela maior parte de
nosso comportamento. Ele dispunha esses sistemas em uma hierarquia
que ia do mais primitivo e inovador em termos do comportamento que
promovem at o mais amadurecido. Esses sistemas de necessidades
partem dos fatores fisiolgicos ou mais primitivos para as necessidades de
segurana, ato de pertencer, estima e auto-realizao, nessa ordem.
A TEORIA DOS DOIS FATORES OU DA MOTIVAO-HIGIENE
Frederick I. Herzberg adotou uma abordagem um pouco diferente para
a motivao. Maslow se preocupava com as fontes de motivao no senti-
do da vida em geral, enquanto Herzberg se concentrava nas fontes de
motivao que pareciam pertinentes ao trabalho e realizao no trabalho.
Mesmo assim, as investigaes de Herzberg o levaram a concluir que
necessidades muito similares s sugeridas por Maslow estavam operando
no contexto do trabalho.
Herzberg basicamente descobriu que apenas os sistemas de
necessidades que correspondem aos nveis de estima e auto-realizao de
Maslow funcionam como fontes diretas de motivao para se trabalhar com
eficcia. As necessidades de pertencer, segundo ele, so de certa forma
ligadas motivao para o trabalho, particularmente na rea das relaes
entre supervisor e subordinado, e as questes extratrabalho relacionadas
com as satisfaes pessoais. Essas necessidades de nvel superior na
hierarquia de Maslow foram chamadas por Herzherg de motivadores.
Os sistemas das necessidades inferiores, particularmente as que dizem
respeito s necessidades bsicas, fisiolgicas e de segurana, foram
chamados por Herzberg de frustradores, em vez de fontes de motivao
para o trabalho. Ele acreditava que as necessidades de amor ficavam na
interseo entre ambos os grupos (veja a Figura 13.2B).
Herzherg achava que os fatores de motivao do nvel superior
levavam a comportamentos diretamente relevantes ao trabalho a ser
realizado, enquanto os fatores de frustrao dos nveis inferiores
promoviam comportamentos voltados a questes perifricas ao trabalho em
si. Alm disso, Herzberg concluiu que, mesmo quando as necessidades
dos nveis inferiores so satisfeitas e, desse modo, de acordo com
Maslow, deixassem de ser fontes de comportamento voltado para objetivos
ainda assim no h razo para se esperar que as pessoas tero
desempenho mais eficaz no trabalho. Por qu? Porque as necessidades
dos nveis inferiores frustradores funcionam principalmente como
fatores higinicos, as necessidades que as pessoas supem que, em sua
maior parte, sero atendidas. Um bom chefe e boas condies de trabalho
so exemplos de tais necessidades. Poucos gerentes e profissionais
citariam essas condies como fatores que mais as motivam em um
trabalho. Mesmo assim, no momento em que o chefe ou as condies de
trabalho se tornam uma preocupao principal, fatores como trabalho
interessante e oportunidade de promoo perdem seu poder de motivao,
e o empregador se v em dificuldades. Em suma, o desempenho eficaz no
trabalho depende da adequao tanto das necessidades motivadoras
quanto das de higiene.
Lembre-se
A teoria dos dois fatores ou da motivao-higiene de Herzberg afirmava
que as necessidades bsicas que correspondem s necessidades de
sobrevivncia e segurana de Maslow funcionavam como frustradores, ou
fatores higinicos, no local de trabalho, enquanto as necessidades do nvel
superior, de estima e auto-realizao eram fatores motivadores.
FATORES DE MOTIVAO E DE DESESTIMULO NA SITUAO DE
TRABALHO (SEGUNDO HERZBERG)
MOTIVADORES (DE SATISFAO)
Trabalho em si
Responsabilidade
Realizao
Reconhecimento
13
Promoo
Crescimento

FATORES HIGINICOS (DE INSATISFAO)
Poltica e Administrao da Organizao
Condies de Trabalho
Relaes Interpessoais (com superiores, subordinados e colegas)
Salrio
Status
Segurana no emprego
Vida pessoal
FATORES DE MOTIVAO: IGUAIS E DIFERENTES
Por que entramos em tantos detalhes para explicar a teoria? Porque
isso ser importante quando voc pensar sobre as respostas que deu no
exerccio chamado Fatores que me motivam. Quais os fatores que
realmente o motivam? Voc deve lembrar-se de que fatores diferentes
podem ter pesos diferentes conforme as vrias etapas de sua vida. Vamos
dizer, por exemplo), que voc seja jovem, casado e tenha dois filhos
pequenos. Um bom salrio ser, sem sombra de dvida, uma considerao
fundamental, mas a oportunidade de promoo pode ser ainda mais
decisiva se voc estiver pensando no futuro. Agora, suponhamos que a
empresa para a qual voc trabalha foi fundida com outra e voc, um alto
executivo de 56 anos de idade, tenha sido demitido. Voc ter de assumir
um novo emprego. Certamente voc ter de sustentar a si e sua famlia,
mas se olhar as coisas de modo realista perceber que provavelmente no
conseguir igualar seu antigo status e seu salrio. Desse modo, possvel
que, como alternativa, um trabalho interessante ou a autonomia no trabalho
se tornem os principais motivadores para voc.
Alm disso, quer se trate da realizao de metas pessoais ou de metas
de carreira, a motivao auxiliada ou obstada pelas condies existentes,
pelo ambiente no qual operamos. Por isso, no faria mais sentido procurar
condies, criar um ambiente no qual sejam dominantes os fatores que nos
motivam a realizar, em lugar dos fatores higinicos que mencionamos?
Voc pode estar interessado em comparar o modo como classificou os
fatores naquele exerccio com a classificao de outras pessoas. Como
ficamos em relao norma, por assim dizer? Sabemos que no existe
uma coisa do tipo um homem ou uma mulher medianos, mas s vezes as
comparaes so divertidas e esclarecedoras.
Gordon Lippitt, que tem feito considerveis estudos nessa rea, pediu a
6 mil gerentes que respondessem esse mesmo exerccio. E quais foram os
resultados? Os gerentes assinalaram os seis itens seguintes da lista
Fatores que me motivam como os mais importantes em sua motivao
para realizar um trabalho melhor.
4. timo salrio
6. Oportunidade de realizar trabalho de qualidade
25. Grande autonomia no trabalho
Apresentamos a seguir um outro conjunto de resultados. Pedimos a
500 executivos de nvel superior de diferentes empresas e agncias
governamentais, todos eles participantes de um programa universitrio de
desenvolvimento de executivos, para que respondessem o exerccio. Os
resultados foram os seguintes:
4. timo salrio
10. Oportunidade de fazer um trabalho interessante
No notvel como esses dois grupos se correspondem? claro que
voc concordar com isso, mas a distribuio no ser sempre quase a
mesma em toda coisa desse tipo? No, nem sempre.
O terceiro grupo (50 universitrios recm-formados em 1999)
classificou os fatores motivacionais da seguinte forma:
1. Estabilidade no emprego
4. timo salrio
9. Oportunidade de promoo
Esses jovens, entre homens e mulheres da chamada gerao X
(nascida a partir de 1965), estavam voltados para suas carreiras. Ao
contrrio dos gerentes e executivos, no tinham preocupaes imediatas
com promoo ou avano firme rumo a altos nveis de responsabilidade ou
empregos de melhor remunerao. No entanto, os fatores que eles
assinalaram eram muito parecidos com os escolhidos pelos grupos
anteriores.
Para uma comparao, consideremos como 150 estudantes
universitrios classificaram esses motivadores em uma pesquisa realizada
em 1999. Eles os agruparam por tipo da mesma forma que os recm-
formados. Esses estudantes universitrios, porm, representavam a
chamada gerao Y (os nascidos nas duas ltimas dcadas do sculo XX,
e os motivadores so marcadamente diferentes dos das geraes
anteriores. De fato, o recente estudo do Urban Institute, Tendncias de
longo prazo nas opinies dos trabalhadores sobre sua segurana no
emprego, constatou que a ansiedade quanto perda do emprego aumenta
entre os trabalhadores como um todo, o que d crdito viso de que os
crescentes temores quanto insegurana no emprego tm alterado a
relao empregatcia. Os empregadores devem, portanto, criar um
ambiente no qual os fatores que motivam os funcionrios a realizar
compensem os fatores higinicos, os potenciais frustradores.
Dissemos que a motivao influenciada pela idade e por
circunstncias pessoais, pela fase que a pessoa est atravessando em sua
vida e em sua carreira no momento. Entretanto, isso no tudo. O
ambiente externo tambm afeta a motivao. Nos perodos de recesso
econmica, por exemplo, o item 1 estabilidade no emprego
apontado com muita frequncia, bem como um timo salrio. Quando a
economia est prosperando, as pessoas geralmente tomam como
garantidos tanto o seu salrio como o seu emprego.
Lembre-se
Os fatores que motivam as pessoas podem mudar conforme as
diferentes fases de suas vidas (por exemplo, quando se casam ou quando
esto prestes a se aposentar), mas muitos estudos tm constatado
semelhanas surpreendentes no modo como as pessoas classificam os
fatores que mais as motivam. Respeito por mim como pessoa um fator
frequentemente citado. Da mesma forma, no geral, a estabilidade no
emprego um fator motivador mais importante para as pessoas nos
perodos de recesso econmica.
O que o futuro nos reserva? Quais mudanas tendem a ocorrer na
motivao dos trabalhadores? Considere por um instante a Figura 3. O
grfico revela dados compilados pelo Stanford Research Institute, utilizando
a hierarquia das necessidades de Maslow a que nos referimos.
14

Em termos de 1965, o grfico retrata uma sociedade bastante segura
embora, naturalmente, isso no fosse verdade para os pases subdesen-
volvidos em 1965 e no o seja hoje. Mas consideremos as previses para
os anos de 1990. Observe que a segurana de forma alguma se torna um
motivador menor em outras palavras, as pessoas que forneceram as res-
postas no sentiam que estariam mais seguras em 1990 do que esto hoje.
As necessidades de pertencer ainda seriam importantes em 1990, mas no
na mesma medida. As necessidades sociais de estima como vemos o
valor de nosso trabalho, nossa contribuio para o mundo em que vivemos,
nossa importncia geral na ordem das coisas sero muito mais importan-
tes. Nossas necessidades de auto-realizao so encaradas como quatro
vezes mais importantes em 1990, talvez porque esperssemos dispor de
mais tempo de lazer.
Em suma, temos aqui uma estrutura mutvel de valores, de ideias
sobre o significado da vida. Quais so as implicaes desse quadro? Bem,
se considerarmos a crescente importncia atribuda satisfao das
necessidades da estima e da auto-realizao, parece que o futuro exigir
constante reciclagem profissional para aproveitar as mudanas nas
necessidades e oportunidades da carreira alm de constante ateno ao
enriquecimento de nossas vidas.
Nesse ponto, considere novamente os itens que voc assinalou como
os 6 fatores que o motivam a realizar melhor seu trabalho. Agora, compare-
os com os fatores assinalados pelos grupos acima mencionados. Somos
capazes de apostar que seu pensamento estar muito prximo do
consenso geral, bem como das concluses de Maslow e de Herzberg e dos
resultados encontrados pelo Stanford Research Institute .
FORMAO E DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES DE ALTO DESEM-
PENHO
O trabalho individual h certo tempo vem dando espao para a rea-
lizao de tarefas em grupo. Isto ocorre porque, as empresas demandam
cada vez mais de conhecimentos diferenciados para a obteno dos resul-
tados almejados, o que leva a formao de equipes de pessoas que se
completam.
Diante uma era de informatizao, conhecimento, de mudanas cada vez
mais corriqueiras e da globalizao, se torna fundamental que dentro das
organizaes, tais mudanas entre as relaes pessoais e o desenvolvi-
mento dos colaboradores sejam atendidas de forma criativa e imediata.
Nesse novo contexto em que fomos inseridos, algumas dvidas pairam no
ar: como as empresas esto se portando hoje, e como elas esto se prepa-
rando para o futuro? E como fazer para que todos trabalhem sempre bus-
cando o mesmo norte? Em busca destas respostas, alguns modelos de
gesto vm se aperfeioando. Com o caminhar dos tempos, novas ferra-
mentas sendo desenvolvidas e outras se aprimorando, especialmente as
que se referem ao mbito comportamental.
Uma das novas ferramentas utilizadas neste novo contexto de gesto,
trata-se das Equipes de Alto Desempenho. O trabalho individual h certo
tempo vem dando espao para a realizao de tarefas em grupo. Isto
ocorre porque, as empresas demandam cada vez mais de conhecimentos
diferenciados para a obteno dos resultados almejados, o que leva a
formao de equipes de pessoas que se completam nos diferentes depar-
tamentos organizacionais.
Com isso, a importncia da valorizao do trabalho em equipe cresce, e
sua importncia cada vez mais evidenciada como uma alternativa para que
as empresas supram suas necessidades de pessoas altamente capazes, e
consequentemente atinjam os resultados desejados.
Ao longo da histria, as equipes tm sido um componente chave da reali-
dade organizacional. Seja numa fazenda familiar, uma escola ou peloto do
exrcito, as organizaes precisavam trabalhar como equipes; a diferena
era que, uma pessoa era designada a ser o lder, e as demais a receberem
e executarem as ordens.
O principio para uma equipe de alto desempenho, que esta, seja formada
por grupos que confiem uns nos outros e estejam comprometidos com o
planejamento, todos com o mesmo objetivo, tendo claro e definido o prop-
sito de seu trabalho.
Segundo Parker (1994 p. 53), "a equipe eficaz est interessada na execu-
o do trabalho e na maneira pela qual executado: tanto os meios como
os fins".
Concordam com esta informao Carvalhal e Ferreira (2001) quando asse-
guram que as equipes esto no melhor de seu desempenho quando basei-
am aes numa viso comum e num forte senso de propsito em transfor-
mar sua viso em realidade, desenvolvem suas relaes atravs de uma
comunicao aberta, fortalecem a confiana e o respeito mtuo entre seus
membros, a liderana compartilhada, seus procedimentos so eficazes,
criam e inovam a partir das diferenas individuais.
O que se deve esclarecer, que em uma equipe de Alto Desempenho, os
propsitos tm que ser extremamente claros, principalmente em relao
meta, viso e misso da organizao. Quando a viso geral da equipe se
torna a mesma, at o clima tende a se tornar mais favorvel e propicio a um
maior rendimento da equipe; eles se respeitam, ouvem e so mais recepti-
vos s informaes recebidas; as divergncias tendem a ser melhor recebi-
das; e o mais importante " a liderana compartilhada".
O sucesso dessas equipes, na maioria das vezes, atribudo a capacidade
de talentos que as completam, o contrrio tambm ocorre. Tudo vai depen-
der do quanto esto envolvidos equipe e objetivos. Para Parker (1994) as
equipes que no funcionam bem, no so simplesmente o inverso das
equipes de alto desempenho. Um equipe pode ter alto desempenho em
algumas dimenses e no estar se concentrando em outras reas ou
tarefas que estejam crticas na organizao. Mesmo se houver um bom
resultado e alcance das metas, a equipe ainda no ser de alto desempe-
nho se no apresentar misso e metas bem definidas e compreendidas por
todos de um mesmo modo.
Os conceitos e prticas utilizados so diversos, e promovem a prtica de
diagnsticos organizacionais e do estabelecimento de metas. O objetivo
principal sempre o de incrementar a afetividade de um grupo, que precisa
trabalhar unido para alcanar a meta.
Para que a equipe se desenvolva e alcance nveis de alto desempenho,
necessrio que se crie um ambiente de dialogo aberto e saudvel. Isso
acaba gerando uma relao de transparncia entre todos, gerando um
ambiente tico e honesto. Portanto, uma equipe de alto desempenho man-
tm o enfoque nos resultados, nos objetivos comuns, tanto do individuo
como das organizaes, a administrao por princpios para a tomada de
decises e solues de problemas, o trabalho em equipe, a integrao das
habilidades, o reforo do compromisso total, o uso produtividade das dife-
renas de pensamento e o desenvolvimento do individuo atravs do fazer,
saber fazer e saber estar. Vanderlei Moraes
ADMINISTRAO DE CONFLITOS E GESTO DA MUDANA.
CLIMA E CULTURA ORGANIZACIONAIS.
GESTO DE CONFLITOS
certo que onde h pessoas reunidas com os mesmos interesses e
propsitos, independentemente das condies ou preposies de cada
uma, haver a existncia de conflitos.
Nas empresas no diferente. Todo ser humano, mesmo que incons-
cientemente, em algum momento se v em conflito consigo mesmo. Se
colocarmos esses embates sob uma tica positiva no dia-a-dia profissional,
poderemos afirmar que discusses saudveis promovem a troca de conhe-
cimentos e contribuem para a homogeneizao da equipe e melhoria do
clima organizacional. Porm, quando as situaes de conflito ocasionam
antipatia e afronta recprocas entre os envolvidos, o ambiente empresarial
fica comprometido.
15
A gesto de pessoas uma arte. Envolve entre outros fatores, prti-
cas e processos que buscam minimizar conflitos entre os membros de uma
organizao. Para que exista uma evoluo no ambiente corporativo, as
empresas devem disseminar as caractersticas comportamentais esperadas
pelos seus profissionais. Podemos citar algumas delas, como: comunicar-
se de forma direta, clara e objetiva; saber escutar; discutir ideias, mas
respeitar a opinio das partes envolvidas; utilizar a intuio e o auto-
conhecimento para expor da melhor forma seus pensamentos; transmitir
credibilidade no momento da argumentao; e persuadir pelo convencimen-
to.
Os conflitos so importantes e essenciais para o crescimento de todos
e da empresa. A expectativa quanto soluo. Por exemplo, quando um
cliente entra em contato com a empresa ele quer que o profissional resolva
o seu problema. O fato pode demonstrar se a empresa competente ou
no. A empresa saudvel aquela que prioriza de forma inteligente o
cliente interno. Isto , o ambiente interno saudvel vai espelhar o bom
atendimento ao cliente externo.
impossvel imaginar que existe uma empresa sem conflitos, at por-
que somos seres humanos e temos uma histria milenar que influencia o
nosso inconsciente coletivo e individual. Necessitamos do conflito para
sobreviver, provar nossas competncias, elevar a auto-estima e sermos
respeitados como indivduos que se relacionam com a sociedade. Patrcia
Regina
Gesto de Conflitos e Gesto de Stress
Introduo
Desde pequenos que somos confrontados com situaes quer de con-
flito, quer de stress. Inicialmente essas situaes so pouco significantes
mas, assim como as pessoas crescem, tambm crescem os seus proble-
mas.
De certeza que pela vossa vida fora vocs vo ter muitas situaes
onde vo necessitar de alguma forma saber reagir a um destes problemas.
Porque no comear a aprende-lo j antes que seja tarde demais?
Gesto de Conflitos
O que o conflito?
Basicamente todos sabemos o que um conflito. A dificuldade surge
quando temos de o definir.
Efetuando como que uma traduo a letra da definio encontrada no
livro "Management", podemos definir o conflito como sendo:
"A oposio que surge quando existe um desacordo dentro ou entre
indivduos, equipas, departamentos ou organizaes"
E, independentemente dos tipos de divergncias de onde pode resul-
tar, podemos dividir o conflito em 3 tipos:
Conflitos de Objetivos;
Conflitos Cognitivos;
Conflitos Afetivos;
Tipos de Atuao face a Conflitos
Independentemente do tipo de conflito que se esteja a enfrentar, exis-
tem trs tipos formas actuar perante um conflito:
Negativas;
O indivduo tenta evitar a todo o custo qualquer tipo de conflito ou
O indivduo tenta utilizar o conflito de uma forma que leva a uma com-
petio intensiva.
Positivas;
O Indivduo tenta manter sempre um conflito
O Indivduo quer que esse conflito seja um conflito construtivo
O indivduo graas a esse conflito vai tentar descobrir as diferenas
de opinio entres os diversos participantes.
Equilibradas.
Distingue-se da atitude denominada positiva, pelo fato de se tentar
encontrar um ponto de equilbrio entre os dois tipos anteriores quando se
verifica que qualquer conflito pode ter resultados negativos quer para a
empresa/organizao ou para as prprias pessoas envolvidas.
Esta medida permite reduzir a ambiguidade e o conflito no trabalho.
Conflito e Ambiguidade do Trabalho
Definio de Trabalho
Trabalho o conjunto de tarefas e atividades que um indivduo su-
posto desempenhar
O Conflito no Trabalho ocorre quando uma pessoa est sujeita a
presses ou expectativas muito elevadas e/ou inconsistentes.
A Ambiguidade do trabalho ocorre quando:
No existe informao adequada;
A informao que chega ao indivduo no propriamente a que essa
pessoa necessitava para desempenhar a sua tarefa o que, obviamente,
conduz a uma ambiguidade do trabalho a desempenhar.
A informao confusa ou incompleta;
A Informao transmitida ao indivduo no revela os pormenores mais
importantes para que a tarefa seja realizada sem existirem duvidas de que
de facto o trabalho que estamos a desempenhar aquele que nos foi
mencionado.
No se sabe as suas consequncias;
Quando no se conseguem saber os resultados quer para a prpria
pessoa, quer para a empresa, de se realizar certa tarefa, a ambiguidade
aparece novamente.
Quando surge um conflito no trabalho, possivelmente, ele enquadra-
se em uma das seguinte categorias:
Conflitos Intrapessoais;
Quando o conflito que temos diz respeito a apenas uma pessoa (o
nosso chefe, um colega ou outro membro da nossa organizao)
Conflitos Interpessoais;
Quando o conflito existe para com varias pessoas dentro da organiza-
o.
Como exemplo apresenta-se a seguinte situao: O Diretor de Ven-
das comunica ao indivduo que pretende que se tenha pronta mais quanti-
dade do produto mas, o Diretor de Marketing necessita que o produto seja
muito mais testado de forma a no ter falhas.
Conflitos com outros trabalhos;
Quando existem outros trabalhos/tarefas dentro ou fora da organiza-
o, que no possibilitam que o trabalho seja efetuado devidamente.
Conflitos entre necessidades e valores.
Quando o que necessitamos para cumprir o objetivo do nosso traba-
lho entra em conflito com a nossa personalidade e os valores que preza-
mos, estamos sem duvida face a um Conflito entre necessidades e valores.
Como exemplo suponha que com um objetivo de aumentar a produ-
o vamos lanar no mercado uma quantidade elevada de produtos em
estado deficiente. Esta situao pode levar existncia de um conflito
deste tipo.
Estilos de Gesto e de Conflitos
Quando se trata de resolver um conflito, existem diversas maneiras de
o abordar. Analisando essas abordagens podemos dizer que, na sua es-
sncia existem Cinco estilos de gesto de Conflitos:
Estilo "Evitar"
Consistem em tentar evitar a existncia de conflitos.
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Chega-se a d-se razo a outra parte, mesmo que esta no a tenha,
s para que esse conflito no aparea.
Este estilo, apesar de parecer pouco interessante revela-se positivo
quando:
Os assuntos so pouco significantes;
Existe falta de Informao pelo que no convm tomar certas atitudes
que podem-se revelar erradas;
A falta de Poder que temos no nos possibilitas que a nossa posio
seja tida em considerao;
Existe outro indivduo que consegue resolver melhor este problema
Estilo "Calmo"
Permite a existncia de conflitos mas sem haver grandes discusses
sobre o assunto.
Quando o conflito se torna um pouco mais elevado, facilmente desiste
da sua posio.
So condies para que este estilo seja utilizado com sucesso:
Existir uma carga emocional elevada entre as partes envolvidas
Ser fundamental que a harmonia se mantenha
O conflito existente basear-se na personalidade de cada um e no nos
objetivos ou meios utilizados.
Estilo "Ditador"
Como o prprio nome indica, o funcionamento deste estilo, a base
da ditadura.
Independentemente da opinio dos outros envolvidos, o "Ditador" tem
de "vencer" sempre.
Parecendo um estilo totalmente a reprovar, existe pois algumas situa-
es onde a sua utilizao se revela benfica.
A emergncia da situao em que nos encontramos implica uma ao
imediata;
necessrio tomar medidas pouco populares que vo contra a posi-
o dos outros elementos.
As consequncias de uma "derrota" so muito elevadas especialmen-
te para nos.
Estilo "Compromisso"
Difere do estilo "Ditador" pelo fato de permitir que exista um compro-
misso entre o que pretendemos e o que os outros pretendem.
Exemplos de situaes onde este tipo de ao se torna eficaz so:
A existncia de um acordo prefervel a este no existir;
No ser possvel levar a avante a nossa posio pois sabemos que
no nos possvel ganhar;
Os pontos de vista existentes so muito diferentes.
Estilo "Colaborativo"
O estilo Colaborativo consiste, como o prprio nome indica em colabo-
rar.
Basicamente tentamos chegar a um acordo comum entre todos que
minimize as perdas para todas as partes envolvidas.
Este tipo de atitude muito til quando:
O objetivo o mesmo apenas existe uma divergncia na forma como
o obter;
Existe necessidade de se obter um consenso
A soluo a que devemos chegar necessita de ter muita qualidade;
Mas, apesar de parecer muito nobre, existem algumas situaes que
no se devem resolver com base neste mtodo.
O tempo que dispomos muito curto no permitindo amplos debates;
Existe a possibilidade de aparecerem aspectos negativos de elemen-
tos do grupo;
A tomada de uma ao desse tipo seria ma vista pela empresa caso
se trata-se de uma empresa cuja gesto se baseia-se em mtodos antiqua-
dos.
Negociao e gesto de conflitos
Definio
Negociar o processo necessrio que os indivduos com objetivos
comuns ou divergentes, usam para apresentar e discutir propostas para
atingir um acordo.
Caractersticas
Implica envolvimento de 2 ou mais entidades
No so apenas os gestores que tm que negociar, so todas as pes-
soas. Os filhos com os pais, a mulher com o marido, etc.
Divergncias em pelo menos um aspecto
Se no houvessem diferenas entre as entidades envolvidas, no ha-
veria necessidade de negociar. Essas diferenas costuma surgir quando h
diferentes objetivos ou diferentes formas de os atingir.
Partilha de aspectos comuns
extremamente necessrio que as entidades envolvidas tenham al-
guns interesses em comum, que partilhem alguns objetivos. Porque se no
for assim, dificilmente chegaro a um acordo, ou quando conseguir chegar
a algum acordo, j no haver resultados positivos a tirar desse acordo.
Por exemplo, entre 1994 e 1995 houve uma greve de jogadores de
basebol nos EUA, que durou meses, simplesmente porque nenhuma das
partes se preocupou com os interesses mtuos, mas sim, apenas com os
seus prprios interesses.
um processo sequencial
As partes envolvidas apresentam outra parte, propostas e contra-
postas, no sentido de chegarem a um acordo. Durante todo o processo de
negociao haver troca de informao, e dever haver flexibilidade, confi-
ana e responsabilidade, para que se chegue a um verdadeiro acordo.
Implica uma soluo partilhada
A soluo que resulta de negociao, pode envolver a partilha de re-
cursos relativos s duas partes, como o caso de um acordo laboral, onde
h por um lado o recurso horas de trabalho e a produtividade que interessa
organizao e do outro esto os pagamentos e benefcios para os traba-
lhadores.
Diagnosticar a situao: 6 questes a ter em conta
Primeiro que tudo devem ser diagnosticadas as questes que criaram
a necessidade de negociao. Isto muito importante porque a falha no
diagnstico da situao, pode causar hostilidade durante o processo e
consequente fracasso. Para diagnosticar a situao devem ser respondidas
algumas questes, tendo em conta as causas, mais do que as personalida-
des envolvidas. No mnimo, deveram ser encontradas respostas para as
seguintes 6 questes:
O que se quer? isso mesmo?
O que se acha que a outra entidade quer ou precisa? De certeza?
H divergncias relativamente a fatos, objetivos, mtodos ou funes?
O que se perde se o conflito reinar?
Que objetivos so partilhados por ambas as partes?
Se se decidir a colaborar durante a negociao, quais os primeiros
passos a dar?
Negociao e estilos de conflitos
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A relao existente entre negociar e os estilos de conflito, bastante
interessante e no deve ser desprezada, pois h estilos que ajudam ou
pioram a negociao. Se no, vejamos o caso tradicional, onde cada parte
envolvida fazia sempre uso do estilo "ditador", cedendo apenas em ltima
instncia, com algum compromisso.
portanto, evidente que o estilo colaborativo o que produz melhores
resultados na maioria das negociaes. A seguinte frase de Leornard
Greenhalgh (professor de negociao no Dartmounth's Tuck School of
Business Administration) ilustra bem o contrrio da filosofia tradicionalista:
"Os gestores precisam de fazer negcios, baseados nas relaes com
os outros."
Ou seja, no estranho, o uso dos vrios estilos de gesto de confli-
tos durante as negociaes. Principalmente se os estilos colaborativo e
compromisso dominarem o processo, e neste caso normalmente chega-se
a solues positivas para ambas as partes. ainda aconselhvel o uso do
estilo calmo, para ceder em alguma situao que seja muito importante
para a outra parte, e pouco penosa para a ns.
Em contrapartida ao estilo "ditador", pode ser usado o estilo compro-
misso quando nenhumas das partes consegue fazer valer a sua soluo.
Neste caso pode ainda recorrer-se ao estilo "evitar", deixando para futuras
negociaes os pontos de discrdia.
Usando de novo a exemplo da breve dos jogadores de basebol, a ne-
gociao durou meses, porque as duas partes (jogadores e clubes) usavam
o estilo "ditador", querendo apenas impor a sua prpria soluo, causando
hostilidade.
Mecanismos para resolver impasses
Durante as negociaes podero ser usados 5 mecanismos para aju-
dar a evitar, reduzir ou resolver impasses no processo. Estes mecanismos
so apenas uma ajuda resoluo, mas no substituem a negociao.
Arbitragem voluntria: as entidades envolvidas, aceitarem que certos
pontos de discrdia, sejam resolvidos por uma entidade neutra (individual
ou coletiva).
Mediador: um elemento neutro, ouvir ambas as entidades, de modo a
aconselh-las com novas alternativas, no sentido de chegarem a um en-
tendimento e colaborao.
Provedor: algum que ajuda os empregados a apresentar as suas
preocupaes e que lhes fornece informaes de como prosseguir a nego-
ciao.
Facilitador: uma entidade neutra que d formao e consultoria a
cada entidade envolvida, de forma independente e isenta, com o objetivo e
ajudar a definir os problemas e a criar alternativas. normalmente usado
antes da negociao.
Tribunal: quando uma ou ambas as entidades apresentam um proces-
so em tribunal, indicando o que a outra entidade fez de errado e o que quer
como recompensa. Este mecanismo desvantajoso, pois cria uma situao
de vitria-derrota, provoca uma deciso imposta pelo tribunal, para alm
dos custos tempo e dinheiro envolvidos.
Dilemas ticos
Esto presentes em qualquer conflito ou negociao e a sua resolu-
o est claramente dependente do estado de esprito das partes envolvi-
das no conflito. Um dos dilemas mais comuns a partilha de informao,
por parte duma entidade. Partilhar informao at que nvel?
Ou seja, se no so revelados todos os fatos envolventes, no tico,
mas se so revelados, pode prejudicar a soluo que mais interessa a essa
parte. de fato um compromisso.
Gesto de Stress
Nesta seco, discute-se as causas e efeitos do stress relacionado
com o trabalho e o que fazer para tentar geri-lo.
Definio
a reao emocional, fsica e cognitiva que um indivduo tem, para
com uma situao que lhe exige demais dele prprio. O stress, pode ser
provocado pela existncia de conflitos, de ambiguidades ou ainda de estilos
de gesto de conflitos pouco eficientes, como o estilo "ditador". Normalmen-
te o indivduo no d conta da reao que est a ter face s exigncias que
sofre.
Tipos de Stress
Mas o stress nem sempre algo de negativo nem de prejudicial,
que deve ser evitado. Como dizia Hand Selye: " Apenas a morte nos
separa do stress ". Isto significa que nem todos os conflitos so negativos.
H que distinguir dois tipos de stress: eustress e distress. O eustress
agradvel e construtivo (emoes positivas devido a bons feitos). O
distress por outro lado, desagradvel, prejudicial e causador de doenas
relacionadas com o stress.
atividade ou ao que provoca stress, normal denominar por s-
tressante.
Causas do Stress
Todos tipos de conflitos e de ambiguidade, que anteriormente referi-
mos, so potenciais causadores de stress.
possvel identificar trs tipos principais de causas, sendas elas:
O ambiente fsico
Os conflitos de trabalho
As ambiguidades de trabalho.
Um elevado grau de stress pode ser causado pela pouca satisfao
que um indivduo tem pelo trabalho que desenvolve, causando o desejo de
abandonar o emprego ou ainda um elevado grau de distrao.
Efeitos do Stress
H cinco principais categorias de efeitos negativos:
Efeitos Subjetivos: ansiedade, agressividade, apatia, falta de paci-
ncia, depresso, fatiga, frustrao, nervosismo e solido, de entre outros.
Efeitos Comportamentais: Consumo ilegal de drogas, distrbios e-
mocionais, excesso do tabaco e de lcool, instabilidade, etc.
Efeitos Cognitivos: Falta de concentrao, incapacidade para tomar
de decises, lapsos de memria, etc.
Efeitos Fisiolgicos: Aumento da presso arterial, suores, falta de
ar, etc.
Efeitos sobre a Organizao: Distrao, ms relaes, m produtivi-
dade, m qualidade do trabalho, insatisfao pelo emprego, etc.
Apesar de ser possvel um indivduo apresentar efeitos em mais que
uma das categorias acima indicadas, apenas se torna mais grave a situa-
o quando o stress frequente e intenso.
Esgotamento
O esgotamento pode ocorrer quando algum fica sujeito a um elevado
grau de stress durante um perodo de tempo mais alargado. Esta situao
claramente bastante prejudicial para a sade. Mas no se atinge este nvel
sem mais nem menos. resultado de problemas pessoais, no emprego, no
trabalho em equipa ou ainda das caractersticas culturais da organizao
onde se insere.
Essas pessoas, normalmente seguem este trs estgios:
Confuso, resoluo difcil de problemas e aparecimento de frustra-
o.
Frustrao intensa e raiva.
Apatia, desordem e perca de esperana.
Aes Individuais - 7 maneiras de gerir o Stress
Para que cada indivduo saiba gerir o stress muito importante o co-
nhecimento das causas do stress e das reaes s situaes stressantes.
H 7 aes principais que ajudam a eliminar os efeitos negativos do
stress. Se elas:
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Clarifique os seus valores: no faa as coisas ao seu ritmo
Melhore a relao consigo prprio: sabido que todos as pessoas
falam consigo mesmas, s que muitas vezes negativamente, prevendo o
fracasso. Seja positivista e agressivo consigo mesmo.
Aprenda a relaxar: retire-se para um sitio isolado, confortvel e tente
relaxar afastando todas as distraes por 10 a 15 minutos.
Faa exerccio regularmente: Tente fazer exerccio fsico pelo me-
nos trs vezes por semana.
Divirta-se: A melhor maneira de evitar o esgotamento divertir-se um
pouco de modo a renovar a sua orientao no trabalho e para recarregar as
baterias.
Faa dieta: Mantenho o peso e tome sempre um pequeno almoo
normal.
Evite as "substncias": Evite o abuso da tabaco, do lcool e de dro-
gas.
Mudanas de comportamento e de atitude
Muitas das vezes so as atitudes das prprias pessoas perante a si-
tuao, que a torna stressante. Se cada indivduo melhorar o seu compor-
tamento perante as situaes, poder gerir mais facilmente o stress.
Isto pode ser feito, recorrendo aos estilos colaborativo e de compro-
misso relativamente aos conflitos, para conseguir vencer mais facilmente a
presso causa pelo conflito.
Comportamentos Tipo A e Tipo B
Os indivduos com um comportamento Tipo A, caracterizam-se por ser
agressivos estarem constantemente a tentar fazer mais e mais em menos
tempo, passando por cima do que for preciso.
Do outro lado est o comportamento Tipo B, que mais contemplati-
vo, pouco ou nada agressivo, realista nos seus objetivos e no demasiado
critico consigo e com os outros.
Como se pode verificar, os Tipos A e B representam extremos opos-
tos. Mas a maioria das pessoas identifica-se num ponto intermdio.
Retirada estratgica
A maneira mais fcil de reagir face ao stress fugir das situaes.
Pode ser atravs de mudar de departamento, de chefe, de emprego ou at
mesmo de carreira.
No entanto, esta estratgia pode no ser a melhor, por se estar cons-
tantemente a fugir realidade, fugindo sempre aos problemas.
Medidas anti-stress na organizao
Nas organizaes e nas equipas, convm que os gestores sejam ca-
pazes de reduzir o nmero de situaes stressantes com as quais os
empregados se deparam. Se no as reduzem, convm que pelo menos
consigam que os colaboradores se habituem a viver com o stress.
Para tal existem algumas tcnicas, tais como:
Definir os objetivos
Fazer com que os empregados participem na definio dos objetivos,
ajuda na reduo de conflitos e de incertezas face s funes de cada um.
Juntando a isto a delegao de responsabilidades ligadas ao trabalho de
cada um, ajuda a controlar o stress, pois cada um participa nas decises
em que ele e o seu prprio trabalho so envolvidos.
Dar apoio emocional
O apoio emocional nesta situao, a preocupao e a confiana que
se tem com um indivduo.
As organizaes onde este tipo de apoio faz parte da sua cultura con-
seguem, com sucesso, que os seus empregados consigam reagir bem s
presses e expectativas criadas sobre o seu desempenho.
O uso dos estilos "calmo", "colaborativo e "compromisso", na gesto
dos conflitos, permite criar uma imagem de preocupao e confiana para
com o empregado.
Programas especiais
A criao de programas de sade, de exerccio fsico, de treino de li-
derana, de trabalho em equipa e de restruturao do trabalho, so exem-
plos de atividades que as organizaes podem levar a cabo como preven-
o de estados avanados de stress.
Dentro deste conjunto de programas especiais, h que dar tambm
importncia a programas que flexibilizem o horrio dos empregados com
situaes especiais, tais como pais que tm que levar os filhos escola,
quando ao mesmo tempo j deveriam estar a entrar ao servio. Este tipo de
programa elimina a carga de stress que os pais desenvolvem devido s
preocupaes com os filhos.
Os programas de sade so igualmente muito teis, para prevenir o
aparecimento de doenas devido ao trabalho. Programas deste tipo inclu-
em normalmente seminrios sobre gesto de stress, reduo de peso,
deixar de fumar e exerccio fsico, tal como o aerbica. Jos Paulo Henri-
ques/Paulo Srgio Santos
Gesto da mudana
Origem: Wikipdia, a enciclopdia livre.
Gesto da mudana uma rea de estudo em administrao que
possui o enfoque na necessidade de constante adaptao das
organizaes contemporneas. Pois, so dotadas de paradigmas que
fazem parte de sua cultura organizacional, esses paradigmas so comuns e
regem o comportamento das pessoas, resultando muitas vezes no
estabelecimento de culturas burocrticas e funcionais, as quais exigem
uma atitude inovadora e eficiente. A intensidade e a volatilidade das
presses internas e externas impem esses desafios para as empresas,
fomentando a necessidade real da mudana e assim, a quebra de
paradigmas.
A mudana organizacional pode significar desde uma alterao de
posio no mercado, mudana na sua funo social, modificao no seu
direcionamento estratgico com possvel alterao na sua misso e viso e
reavaliao das suas prticas nos diferentes nveis de autoridade e
responsabilidade. A mudana tida como processo natural ao longo da
existncia das organizaes. Para que um processo de mudana tenha
sucesso, deve existir liderana, confiana dos acionistas e tempo.
O Processo de mudana
A gesto da mudana um processo eficaz de alocao de recursos,
de forma a transformar a organizao, com o objetivo de melhorar a sua
eficcia. Existem diversas condicionantes que influenciam o processo de
mudana de uma organizao, como o nvel de recursos que a empresa
dispe, o setor onde se insere, a maior ou menor necessidade de mudana,
qualidade da gesto e a atual envolvente poltica, econmica, social,
tecnolgica, ambiental e legal.
Habitualmente, torna-se necessrio promover um processo de
mudana quando a organizao no satisfaz os stakeholders,
nomeadamente os acionistas. Os sinais evidentes de necessidade de uma
interveno profunda, podero ser de carter quantitativo ou qualitativo.
Diminuio das vendas, perda de quota de mercado, aumento de custos,
reduo de rendibilidade, podero ser claros sinais de uma deficiente
gesto. Insatisfaes dos clientes, fornecedores e colaboradores, so
tambm srios alertas de carter qualitativo. De forma a validar e enquadrar
a deficiente performance individual da empresa ou organizao, ser de
capital importncia, a realizao de um trabalho debenchmark com as
empresas concorrentes.
As necessidades de mudana, podero revestir diversas formas, entre
as quais destaco:
Mudana Incremental
No gera habitualmente grandes impactos na organizao, a
interveno efetua-se atravs de ligeiros ajustamentos organizativos.
Mudana Transformacional
Procede-se a mudanas no clima e cultura da organizao, com
alteraes profundas dos processos de gesto, estruturao e de
concepo de trabalho, segundo um plano previamente elaborado.
19
Mudana Planejada/Planeada
Quando a empresa reformula a sua estratgia, de uma forma
claramente pacfica, normalmente ocorre quando a organizao apresenta
um bom desempenho, no entanto vislumbra a possibilidade de claras
melhorias com a indicada reformulao.
Mudana Improvisada
um tipo de mudana deliberada, mas no resulta de decises pr-
ativas, mas de decises tomadas em tempo real.
Mudana Emergente
Processo habitualmente complexo, no planejado/planeado, no qual a
organizao vai respondendo de forma a ultrapassar as ameaas ou os
desafios com que se vai deparando.
Mudana Radical
Habitualmente planejada/planeada, de forma a antecipar
acontecimentos futuros ou a inverter uma deficiente performance. Apesar
dos diversos tipos de gesto de mudana referidos, existe um conjunto de
etapas fundamentais, comuns aos diversos tipos de intervenes.
Tipos de Mudana
Existem diferentes tipos de mudanas organizacionais,
nomeadamente: tecnolgicas, de produtos, estruturais, de pessoas/cultura
e de estratgia. As organizaes podem inovar numa ou mais reas,
dependendo das foras internas e externas de mudana.
Mudanas Tecnolgicas
A mudana de tecnologia relativa ao processo de produo da
organizao como a organizao realiza seu trabalho. So
dimensionadas para tornar mais eficiente o processo de produo de um
produto ou a prestao de um servio. Como podem os gestores estimular
a mudana de tecnologia? A regra que a mudana tecnolgica deve ser
feita de baixo para cima, ou seja, significa que as ideias tm origem nos
nveis mais baixos da organizao e so canalizadas para cima para
aprovao. Os empregados nos nveis hierrquicos mais baixos
compreendem a tecnologia e tm a habilidade necessria para propor as
mudanas.
Mudanas no portflio de produtos
uma mudana no produto ou servio produzido pela organizao. As
inovaes em novos produtos tm grandes implicaes para uma
organizao porque frequentemente so o resultado de uma nova
estratgia e podem definir um mercado novo. O lanamento de um novo
produto difcil porque ele no envolve somente uma nova tecnologia, mas
tambm deve atender s necessidades dos clientes. As ideias para novos
produtos tm sua origem nos nveis mais baixos da organizao, assim
como ocorre com as mudanas tecnolgicas. A diferena que as ideias
de novos produtos circulam horizontalmente entre os departamentos. A
inovao de produto requer percia de diversos departamentos
simultaneamente. O fracasso de um produto novo frequentemente o
resultado de uma cooperao falhada.
Por exemplo, os departamentos de R&D, produo e marketing devem
desenvolver simultaneamente novos produtos. Os colaboradores desses
departamentos renem-se frequentemente em equipas para compartilhar
ideias e resolver problemas. O departamento de R&D informa o
departamento de marketing sobre novas tecnologias para saber se eles
sero teis aos clientes. A equipa de marketing transmite ao departamento
de pesquisa as queixas dos clientes para que as utilize no projeto de novos
produtos. A produo informa os outros departamentos se o produto
resultante da ideia pode ser fabricado dentro dos limites de custo. A
deciso de desenvolver um novo produto uma deciso conjunta. A
sofisticao cada vez maior do mercado consumidor, atualmente procura
uma evoluo contnua no desenvolvimento de produtos e marketing. O
empowerment no ambiente cada vez mais competitivo de hoje vai alm dos
empregados para incluir fornecedores e clientes no processo de
desenvolvimento do produto. Outro exemplo de vnculo simultneo entre os
departamentos o uso da competio baseada no tempo, o que significa
entregar produtos e servios mais rpido do que os concorrentes,
fornecendo empresa uma vantagem estratgica significativa.
Mudanas Estruturais
Envolvem toda a hierarquia da empresa ou organizao, as metas, as
caractersticas estruturais, os procedimentos administrativos e os sistemas
administrativos. Uma mudana estrutural bem-sucedida realizada por
uma abordagem de cima para baixo porque a habilidade para a melhoria
administrativa tem a sua origem nos nveis mdio e alto da organizao. O
processo de cima para baixo no significa que a coero seja a melhor
tctica de implementao. As tcticas de implementao incluem instruo,
participao e negociao com todos os empregados.
Mudanas Culturais
Referem-se a uma mudana nos valores, normas, atitudes, crenas e
comportamento dos empregados. Relacionam-se com a maneira como os
colaboradores da organizao pensam.
O treino e formao so as ferramentas frequentemente mais utilizadas
para mudar o pensamento dominante na organizao. Uma empresa pode
oferecer programas de formao aos seus colaboradores em assuntos
como trabalho em equipa, qualidade, administrao participativa,
atendimento ao cliente. Outra abordagem fundamental para mudanas nas
pessoas e culturas o desenvolvimento organizacional. O desenvolvimento
organizacional, sugere a aplicao da cincia do comportamento num
esforo conjugado para melhorar a capacidade de uma organizao em
confrontar-se com o ambiente externo e aumentar a capacidade de resolver
problemas. O desenvolvimento organizacional melhora as relaes de
trabalho entre os seus colaboradores.
O desenvolvimento organizacional um excelente auxiliar dos gerentes
para lidar com problemas relacionados associados a:
Fuses/aquisies
O pssimo resultado financeiro de muitas aquisies e fuses causado
pela falha dos gestores em determinar se o estilo administrativo e a cultura
organizacional das duas empresas se encaixam mutuamente. Os gestores
podem concentrar-se na sinergia potencial da tecnologia, de produtos, de
marketing e dos sistemas de controlo, mas, amiudadas vezes, falham no
reconhecimento que as duas empresas podem ter valores, crenas e
prticas extremamente diferentes. Essas diferenas criam stress e
ansiedade entre os seus colaboradores, afetando, assim, o desempenho da
empresa.
Declnio / revitalizao da organizao
As organizaes que passam por um perodo de declnio e
revitalizao experimentam uma variedade de problemas que incluem baixo
nvel de confiana, falta de inovao, rotatividade elevada, alto nvel de
conflito e stress. O perodo de transio exige comportamentos opostos,
que incluem enfrentar o stress, facilitar a comunicao e incentivar a
inovao criativa para emergir com altos nveis de produtividade.
Gesto de conflitos
O conflito pode ocorrer a qualquer momento e em qualquer lugar
dentro de uma organizao. O desenvolvimento organizacional pode ajudar
a resolver esses mesmos conflitos.
De fato, o desenvolvimento organizacional prope trs etapas distintas
para atingir a mudana de atitude e de comportamento:
Descongelamento: os colaboradores devem ser informados dos
problemas e estar dispostos a mudar. Esta etapa, muitas vezes, utiliza um
especialista externo (agente de mudana), que faz um diagnstico da
organizao e identifica problemas diretamente relacionados com o
trabalho. Este rene e analisa dados de entrevistas pessoais, questionrios
e observaes de reunies. O diagnstico ajuda a determinar a extenso
dos problemas organizacionais e a descongelar os gestores ao inform-
los dos problemas de seu comportamento;
Mudana: ocorre quando os indivduos experimentam um novo
comportamento e aprendem novas habilidades para serem usadas no local
de trabalho. Algumas vezes isso conhecido como interveno, durante a
qual o agente de mudana implementa um plano especfico para formao
dos gestores e colaboradores (formao de equipas, pesquisa de feedback,
entendimento de processos, atividades de liderana);
Recongelamento: ocorre quando indivduos adquirem novas atitudes e
valores e a organizao os recompensa por eles. O impacto de novos
20
comportamentos avaliado e reforado. O agente de mudana fornece
novos dados que mostram mudanas positivas no desempenho. Gestores e
colaboradores participam de cursos de atualizao para manter e reforar
os novos comportamentos.
Etapas da gesto da mudana
Contratao de um lder com o perfil adequado a este tipo de processo.
Ter que possuir um conjunto de competncias, entre as quais destaco, a
experincia em situaes similares e grande capacidade de liderana.
Definio de objetivos estratgicos, aps negociao com os
acionistas.
Envolvimento da organizao nos objetivos, devendo o gestor
promover a sua descentralizao.
Definio da nova misso da empresa.
Envolvimento de toda a organizao na misso.
Constituir uma equipe/departamento de mudana.
Contratao de quadros necessrios ao processo de mudana.
Dispensa de quadros no envolvidos no processo. Os colaboradores
no envolvidos neste tipo de aco, caso permaneam na organizao,
podero ser uma importante condicionante no sucesso da mudana.
Atribuio de poderes a um reduzido nmero de pessoas.
No devero ser delegadas autoridades.
Promover rpidas melhorias do desempenho, pois estas motivam as
equipes e do credibilidade externa ao projeto.
Apesar da importncia do lder, a organizao ter que criar condies,
para no depender excessivamente deste gestor na atividade corrente.
Resistncia mudana
Em um sentido mais amplo, os conceitos de globalizao, lucro,
competitividade e mudana fazem parte integrante das decises das
organizaes, que tem seus objetivos voltados para a garantia da
sobrevivncia e crescimento sustentvel no mercado. Os paradigmas e a
mudana so elementos que caracterizam a flexibilidade de adaptao e a
dinmica de relacionamento com os indivduos.
Nesse contexto, a mudana influenciada por fatores internos e
externos que se relacionam positiva ou negativamente. A mudana
caracterizada pela implantao de um novo processo, o qual se faz
necessrio pela intensa competitividade do mercado que cada vez
demanda processos mais rpidos, produtos com melhor qualidade e
eficincia operacional. A inovao surge como ferramenta de garantia de
sustentabilidade das organizaes, para sua produtividade e lucratividade.
A estratgia da organizao deve ser conciliada com a necessidade de
mudana, pois esta relao resultar na vantagem competitiva que a
organizao deseja obter no mercado. A melhor adaptao a mudana
dar a flexibilidade necessria para que se estabelea a diferenciao da
empresa no mercado, criando valor para o cliente e sustentabilidade para a
organizao.
Assim, a busca pela competitividade deve fomentar uma reestruturao
inovadora, diferente daqueles modelos amplamente praticados. Como
propem Prahalad e Hamel 1 , deve ocorrer uma reinveno dos setores e
regenerao das estratgias, com foco na reavaliao de seus processos e
atitudes. A adaptao da organizao e dos indivduos para esse objetivo,
constri as bases de uma organizao bem estruturada.
Chiavenato, p. 251 2 afirma que quem sempre viveu em empresas
imutveis e estticas, fechadas e hermticas, onde as coisas no mudam,
nunca aprender a mudar e a inovar. Desta forma, somente o trabalho do
gestor, alinhado a sua facilidade em conduzir os mais diferentes grupos e
personalidades, poder resultar em uma mudana eficaz e com o mnimo
de resistncia.
A resistncia, por sinal, se destaca como um dos principais obstculos
para a mudana. Os principais motivos so: aspectos lgicos dos
indivduos, onde se destacam os interesses pessoais; aspectos
psicolgicos, onde as atitudes emocionais tais como o medo do
desconhecido e a dificuldade de compreender a mudana so fatores
determinantes; por ltimo, so destacados os aspectos sociolgicos, nos
quais prevalecem os interesses de grupos e fatores sociolgicos, como
valores sociais opostos. Cabe ao gestor integrar os indivduos e enfrentar
as resistncias que se apresentarem a mudana, procurando envolver,
negociar e manter uma comunicao clara e objetiva com o grupo.
Certas empresas vivem uma situao de estagnao, onde ainda
persistem paradigmas de conservadorismo e certa liberdade assistida.
Esse tipo de empresa, que ainda se sustenta em valores ultrapassados,
considerando a mudana um risco para a organizao e at mesmo para
sua rotina de trabalho, possui um alto grau de incertezas e resistncias
explcitas as mudanas. De fato, toda mudana em uma organizao
representa alguma modificao nas atividades cotidianas, nas relaes de
trabalho, nas responsabilidades, nos hbitos e comportamentos das
pessoas que so os membros da organizao 2 , p. 249.
Ainda segundo Chiavenato:
[...] quem sempre viveu em empresas imutveis e estticas, fechadas e
hermticas, onde as coisas no mudam, nunca aprender a mudar e a
inovar, como fazem as empresas excelentes do mundo industrializado. [...]
para que a mudana seja dinamizada, mister que exista um ambiente
psicolgico propcio, uma cultura organizacional adequada, um estmulo
individual e grupal para a melhoria e para a excelncia 2 , p. 251
Desta forma, o ambiente psicolgico e a cultura da organizao devem
fomentar um alinhamento da equipe, para aperfeioar a implantao da
mudana, com o mnimo de resistncia possvel, porquanto:
[...] a resistncia mudana uma fase inicial, prevista em qualquer
programa de mudana planejada e que evidentemente os fatores de
personalidade tero influncia decisiva sobre as percepes, sentimentos e
maneira de reagir mudana, notando-se uma grande diferena em
pessoas mais seguras e outras mais inseguras [...] do ponto de vista
psicolgico, a resistncia mudana uma reao normal, natural e sadia,
desde que represente um perodo transitrio de tentativas de adaptao,
em que a pessoa busca recursos para enfrentar e lidar com o desafio de
uma situao diferente .
A resistncia a mudana um fator previsvel e ao mesmo tempo
adaptvel. Cabe a organizao e principalmente ao gestor analisar,
compreender e envidar todos os esforos no sentido de alinhar os fatores
determinantes da mudana, buscando o melhor resultado para a
organizaes e para os indivduos.
Estratgias de Mudana
- Comunicao e educao. So utilizadas quando necessrio
consistncia sobre a mudana, sobre os usurios que podem resistir
implementao. A educao especialmente importante quando a
mudana envolve conhecimento tcnico e que as pessoas no esto
familiarizadas com a ideia.
- Consiste em preparar e treinar os empregados para os novos
procedimentos introduzidos pela mudana
Ou seja, o mtodo mais eficaz para educao e comunicao passa
por educar pessoas sobre mudana usando discusses; apresentaes
pblicas; memorandos e relatrios e ainda vdeos de simulao. Atravs
deste mtodo ter-se- a vantagem de facilitar a adeso ao processo, sendo
que o inconveniente mais direto poder ser o fato deste mtodo exigir
longos perodos de tempo.
- Participao. Envolve as pessoas resistentes mudana. Isto
consome tempo, mas vale a pena porque as pessoas compreendem e
comprometem-se com a mudana. A participao tambm auxilia os
gerentes a determinar problemas potenciais e perceber a recepo dos
empregados quanto mudana.
A participao, ser pois um dos aspectos mais importantes, porque
atravs dela poder-se- ouvir as pessoas envolvidas no processo e obter
maior informao sobre aquilo que pensam sobre o mesmo, assim, a
vantagem ser no s esta mas tambm o maior empenhamento de todos.
Existe um outro aspecto a considerar no menos importante e que a
facilitao e apoio e que consiste basicamente no apoio emocional que se
21
poder transmitir aos subordinados, sobretudo quando h resistncias
devido a problemas de ajustamento, ansiedade ou medo, assim, se
conseguir ajudar a ultrapassar os receios face mudana, sendo que
tambm aqui poderemos demorar algum tempo para obter os resultados no
sentido desejado.
- Negociao. o meio mais formal de atingir a cooperao. A
negociao usa a conversao para conquistar a aceitao e aprovao de
uma mudana desejada.
Na negociao e acordo podem ser oferecidos incentivos como
incrementos salariais, oportunidades de carreira aos ativos e presumveis
resistentes, esta pode ser a melhor forma de remover a resistncia, no
entanto, tambm pode ser muito dispendioso para a empresa.
Podemos acrescentar tambm o mtodo de manipulao e cooperao
que consiste em envolver os presumveis resistentes, oferecendo-lhes
papis desejveis no processo embora sem desejar a sua participao
ativa nem o aproveitamento das suas sugestes, este mtodo ser o
caminho a seguir quando nenhum outro mtodo parecer adequado, porque
pode ter como vantagem ser a soluo mais rpida e mais econmica para
a empresa, no entanto, as vantagens mais diretas podero ser o fato das
pessoas se sentirem manipuladas e representar o fracasso total de quem
quer avanar com o processo e implementao da mudana.
- Coero. Significa que os gestores usam o seu poder formal para
forar os empregados a mudar. Aos resistentes dito para aceitar a
mudana ou perdero os benefcios a at mesmos os seus empregos. Ela
necessria em situaes de crise quando uma resposta rpida exigida.
Ou seja a Coero pode ser implcita ou explicita quando as pessoas
so foradas a mudar sob ameaas (despedimento, por exemplo) ou perda
de oportunidades, este mtodo poder ocorrer quando a mudana tem de
ser rpida e quem a pretende implementar tem forte poder. Esta estratgia
rpida e capaz de ultrapassar vrios tipos de resistncia no entanto,
atravs dela podem ser desenvolvidos sentimentos negativos indesejveis.
- Apoio da alta administrao. O apoio visvel da alta administrao
tambm ajuda a superar a resistncia mudana. O seu apoio simboliza
para todos os empregados que a mudana importante para a
organizao. Ela importante quando a mudana envolve vrios
departamentos ou quando os recursos esto a ser relocados noutros
departamentos. Sem o seu apoio, estas mudanas podem ficar
condenadas a discusses entre os departamentos.
Clima Organizacional
Do conceito de motivao nvel individual surge o de clima organi-
zacional no nvel da organizao. a qualidade ou propriedade do
ambiente organizacional que percebida ou experimentada pelos membros
da organizao e que influencia seu comportamento (Chiavenato, 1997).
Ele traduz os mais importantes aspectos do relacionamento entre a empre-
sa e seus empregados: a motivao, a integrao e a interao de todos os
membros de uma organizao.
O Clima Organizacional pode ser alto, baixo ou pode situar-se num n-
vel intermedirio. Ele considerado baixo quando existe um distanciamento
muito grande entre os membros de uma organizao. Isso fica patente com
o aparecimento do pessimismo, da descrena, da depresso e do desni-
mo entre as pessoas. O nvel alto traduzido por reaes de otimismo,
calor, receptividade. O clima considerado neutro aquele que no causa
reao no comportamento dos indivduos.

Segundo Chiavenato (1997), o Clima Organizacional tem uma ntima
relao com a motivao das pessoas que compem a organizao. Quan-
to maior for a motivao das pessoas, maior ser o nvel do Clima Organi-
zacional. O contrrio tambm verdadeiro: quanto menor a motivao,
menor o nvel do Clima Organizacional.
Chiavenato (1997) diz que a apurao do nvel em que se encontra o
Clima Organizacional da empresa ferramenta imprescindvel para a
administrao de pessoas dentro das organizaes. Atravs dessa avalia-
o possvel constatar os pontos negativos, positivos e conflituais existen-
tes nas relaes da empresa com seus empregados, bem como, levantar
eventuais necessidades individuais no satisfeitas. A partir dos resultados,
podem ser tomadas as providncias adequadas soluo dos problemas
detectados.
Kolb (1978) tambm emite sua opinio sobre clima organizacional
como fora capaz de alterar o comportamento dos empregados dentro das
organizaes:"...Embora uma compreenso da motivao humana seja
valiosa para o administrador em atividade, vimos que a motivao no o
nico determinante do comportamento. O clima organizacional tambm
pode moldar o comportamento em relao a associao, poder ou realiza-
o. Pelo seu comportamento, pelas polticas, pelos procedimentos, pelos
sistemas de recompensa e pelas estruturas que eles criam, os administra-
dores podem influenciar significativamente o clima motivacional de uma
organizao. (Kolb, 1978).
Sobre o assunto Chiavenato (1997) diz ainda que, o homem est sem-
pre numa postura de ajustamento ao ambiente onde se encontra. Esse
ajustamento varia de indivduo para indivduo e atravs do tempo. Dessa
forma o Clima Organizacional uma questo a ser verificada periodica-
mente. O tamanho e a complexidade da estrutura organizacional que
dever propiciar a estimativa do intervalo com que se deve realizar tal
procedimento avaliativo.
Considerando o contedo deste texto a Rede de Talentos pode realizar o
diagnstico do Clima Organizacional de sua empresa, fazer
a anlise dos resultados obtidos e propor solues adequa-
das para resolver problemas eventualmente constatados.
http://www.rededetalentos.com.br/clima_organizacional.htm
O Que Cultura Organizacional
A cultura organizacional ou cultura corporativa o conjunto de hbitos e
crenas estabelecidos atravs de normas, valores, atitudes e expectativas
compartilhados por todos os membros da organizao. Ela refere-se ao
sistema de significados compartilhados
A cultura organizacional ou cultura corporativa o conjunto de hbitos e
crenas estabelecidos atravs de normas, valores, atitudes e expectativas
compartilhados por todos os membros da organizao. Ela refere-se ao
sistema de significados compartilhados por todos os membros e que distin-
gue uma organizao das demais. Constitui o modo institucionalizado de
pensar e agir que existe em uma organizao. A essncia da cultura de
uma empresa expressa pela maneira como ela faz seus negcios, a
maneira como ela trata seus clientes e funcionrios, o grau de autonomia
ou liberdade que existe em suas unidades ou escritrios e o grau de leal-
dade expresso por seus funcionrios com relao empresa. A cultura
organizacional representa as percepes dos dirigentes e funcionrios da
organizao e reflete a mentalidade que predomina na organizao. Por
esta razo, ela condiciona a administrao das pessoas.

Em outras palavras, a cultura organizacional representa as normas infor-
mais e no escritas que orientam o comportamento dos membros de uma
organizao no dia-a-dia e que direcionam suas aes para o alcance dos
objetivos organizacionais. No fundo, a cultura que define a misso e
provoca o nascimento e o estabelecimento dos objetivos da organizao. A
cultura precisa ser alinhada juntamente com outros aspectos das decises
e aes da organizao como planejamento, organizao, direo e contro-
le para que se possa melhor conhecer a organizao.

Pode-se Mudar a Cultura de uma Organizao? Deve-se mudar a
cultura da Organizao em busca de resultados?

Segundo Kissil (1998), para que a organizao possa sobreviver e se
desenvolver, para que existam revitalizao e inovao, deve-se mudar a
cultura organizacional. Esse conceito responde plenamente esta questo,
22
onde o Autor sugere que a revitalizao e a inovao so fatores importan-
tes para as empresas, e de certo modo s se consegue isso mudando a
cultura da organizao.

O esforo de entendimento mtuo dentro da empresa uma maneira de
garantir uma estrutura consistente e manter o ritmo de produtividade da
organizao. Para montar as equipes com um perfil variado preciso de
um enfoque cultural e escolher as pessoas que so diferentes. O que faz
uma empresa forte o respeito mtuo interno, ele que poder gerar
respostas rpidas e eficientes. Se as diversidades forem integradas em
torno de um nico compromisso, a empresa estar sempre pronta para
administrar as mudanas que forem necessrias. S se consegue isso com
uma cultura organizacional forte, onde as pessoas tm os valores e princ-
pios da empresa disseminados de forma clara, onde todos tem orgulho de
fazer parte de uma organizao transparente e focada no sucesso.

Ferramentas que ajudam na mudana na Cultura da Organizao

Clareza de objetivos, valores e princpios: Onde a empresa tem seus objeti-
vos claros, definidos, formalmente estabelecidos e orientados para mdio e
longo prazo. Para dar certo a empresa deve fazer com que todos funcion-
rios tenham acesso aos seus objetivos, ter definidos os valores e princpios,
sendo relembrados periodicamente (Ex. reunio mensal), isso auxilia no
processo de mudana e seu retorno pode ser de mdio prazo, caso bem
divulgado e aplicado.

Imagem de produtos e servios: Grau em que os vrios pblicos (internos e
externos) percebem a qualidade dos produtos e servios oferecidos. No
basta o cliente externo ter percepo da empresa, mas tambm os funcio-
nrios, a "venda" interna muito importante, divulgao de projetos que
esto sendo executados, conquistas, detalhes sobre a qualidade de seus
produtos e servios, devem ser do conhecimento dos clientes internos e
externos, fazendo com que o funcionrio tenha orgulho do seu trabalho.
Seu resultado na mudana pode ser notado no longo prazo. Deve ser
tambm ser trabalhado constantemente, para manter os funcionrios infor-
mados.

Integrao e comunicao: Onde a estrutura da organizao permite a
comunicao interna entre os diversos nveis de forma simples e aberta.
Tendo tambm a colaborao e parceria como meio existente como auxlio
mtuo, sendo tanto internamente (funcionrios) quanto externamente
(fornecedores). A comunicao flexvel, entre subordinados e gestores,
caso a empresa for muito fechada se dar num perodo de longo prazo,
porm sendo um pouco mais flexvel, se dar no curto ou mdio prazo. A
poltica de "portas abertas" deve ser incentivada pelos gestores at se
tornar comum na organizao.

Abertura a novas ideias: Grau em que a empresa dinmica, est atenta
s mudanas, tem senso de oportunidade, estabelece objetivos arrojados,
lder de tendncias e cria um ambiente motivador. Nesse ambiente a
empresa valoriza e incentiva as novas ideias de seus colaboradores. Pode
ser feito incentivos financeiros como premiaes por economia na mudana
de algum processo, criar uma caixa de sugestes, ter reunies peridicas
entre setores na busca de melhorias, criar um grupo de melhoria, etc.
Depende muito da comunicao, ela deve ser aberta a ponto do funcionrio
ter a ousadia de expor e criar novos mtodos e procedimentos. um traba-
lho que pode trazer resultados no curto, mdio, ou longo prazo.

Desempenho profissional: O trabalho estimulante para os funcionrios e
oferece desafios profissionais, possibilidade de crescimento e valorizao
pessoal. A prpria prtica de ideias faz com que o profissional sinta-se mais
valorizando, pode-se tambm fazer rodzios, onde o funcionrio deixa de
ser um especialista numa funo e comea a ter conhecimento de outras
atividades, ajudando no entendimento do todo do processo e seu objetivo
final. A construo de um plano de carreira tambm importante, mas
certamente mais vivel em empresas de grande porte. Seus resultados
so de mdio a longo prazo.

Aprendizado: A empresa estimula e proporciona oportunidade de desenvol-
vimento profissional para os funcionrios. A empresa no passa da fase de
apenas cobrar qualificao do quadro funcional, mas passa a incentivar.
Pode-se fazer isso com cursos internos, auxlio financeiro nos estudos
(faculdade, curso de lnguas, cursos profissionalizantes especficos, etc.).
Pode ser implantado com divulgao de uma nova poltica de valorizao
dos funcionrios incentivando aos estudos, tem um reflexo muito bom, e
seus resultados podem ser de curto prazo.

Critrios para recrutamento, seleo, promoo de empregados. Os tipos
de pessoas que so contratadas e os que tm sucesso so aqueles que
aceitam e comportam-se de acordo com os valores da organizao.
fundamental no ter o favoritismo de algumas pessoas, onde o carter
paternalista, pode ser visto muito fortemente em empresas familiares acon-
tecer tornando a organizao desacreditada internamente. Aplica-se com
um recrutamento e seleo feita por profissionais qualificados, onde so
buscados profissionais que se encaixam com o perfil da vaga e os objetivos
da organizao. Seu retorno de longo prazo.

importante porm ressaltar que antes de qualquer atitude deve-se primei-
ramente fazer um diagnstico da atual cultura da organizao, para poder
assim fazer um plano de ao e finalmente executa-lo e controla-lo.

Aplicao das ferramentas citadas
Os mecanismos acima citados, realmente podem ser aplicados, e so
formas de fazer com que a organizao mude sua cultura corporativa, claro
que se deve observar o tamanho e a estrutura de cada empresa e adaptar
a ferramenta conforme sua situao.

A mudana da cultura certamente comea de cima para baixo, e podem e
devem ser executadas pela Diretoria (CEO). Os gerentes intermedirios,
supervisores, ou chefes de departamentos, devem obrigatoriamente fazer
parte do processo, ou etapas como a de comunicao no funcionariam,
seu papel tambm incentivar as mudanas propostas, por eles que as
instrues normalmente chegam, e se falhar nessa etapa todo o processo
pode vir por gua abaixo.
Dessa forma conclui-se que apenas com a integrao de todos possvel
fazer com que se mude a cultura de uma organizao.

"S existem duas maneiras de mudar a cultura de uma organizao: mu-
dando as pessoas ou mudando de pessoas." (Autor desconhecido)
http://www.rhportal.com.br/artigos/wmview.php?idc_cad=582qebocp
PROVA SIMULADA I

1 .(STJ, Cespe - Tcnico Administrativo - 2008) No trabalho em equipe,
normas bsicas asseguram a qualidade dos resultados e o bom clima entre
os integrantes. Acerca desse tema, julgue os prximos itens em (C) CERTO
ou (E) ERRADO.
a) A comunicao deve ser assertiva, o que significa, por exemplo, que
uma pessoa pode falar algo muito desagradvel para a outra, mas de
maneira que no seja ameaadora nem ofensiva.
b) Se, em um grupo de trabalho, quando um membro fala, outro habitual-
mente o interrompe com piadas acerca do assunto ou com relato de caso
irrelevante, a possibilidade de que esse grupo venha a funcionar como
equipe eficaz ser diminuda.
c) Um trabalho em equipe ser tanto menos produtivo quanto mais o chefe
do servio definir os objetivos e metas, porque essa conduta reduz a criati-
vidade do grupo.
A) C, C, C
B) C, C, E
C) C, E, C
D) E, C, C
E) E, C, E

2 . (FUNDAC-PB, Cespe - Agente Protetivo - 2008) Em relao ao trabalho
em equipe, assinale a opo correta.
A) Embora a atividade em equipe possa ser entendida como resultado de
um esforo em conjunto, um nico membro pode ser responsabilizado por
um fracasso que, porventura, venha a ocorrer.
B) Em um trabalho em equipe, desnecessria a cooperao de todos
para a realizao dos servios com qualidade.
C) Trabalhar em grupo visando, principalmente, a benefcio prprio fator
23
que dificulta o funcionamento adequado da equipe.
D) O trabalho em equipe pode ser definido como aquele realizado por um
grupo de pessoas que se aplicam a uma tarefa, sem terem, necessariamen-
te, objetivos comuns.
E) N.R.A.

3 .(MP-AM, Cespe - Agente Administrativo - 2007) O trabalho em grupo
uma situao social em que importante o desenvolvimento do esprito de
equipe, necessrio para a efetiva satisfao de necessidades individuais e
a realizao dos objetivos organizacionais. Em relao ao trabalho em
equipe, julgue os seguintes itens em (C) CERTO ou (E) ERRADO.
a) Os participantes de uma equipe devem contribuir com habilidades e
comportamentos semelhantes para o alcance das metas, pois a diversidade
dificultaria a adequada abordagem das situaes e dos problemas.
b) A responsabilidade uma habilidade que os membros de uma equipe
devem desenvolver, pois cada um responsvel tanto pelo seu trabalho,
quanto pelo de seus colegas.
A) C, C
B) C, E
C) E, C
D) E, E
E) N.R.A.

4 .(TRE-AL, Cespe - Auxiliar Judicirio - 2004) Com referncia ao trabalho
em equipe, julgue os itens a seguir em (C) CERTO ou (E) ERRADO.
a) O trabalho em equipe meritrio enseja atitudes de lealdade, dedicao,
disciplina e colaborao dos subordinados com o seu superior, mas no
com seus pares.
b) A eficcia e a eficincia do trabalho em equipe so igualmente resultan-
tes do empenho individual e coletivo.
c) Para obter sucesso com sua equipe, o gerente deve abolir a postura de
autoritarismo e agir como parte integrante da equipe.
A) C, C, C
B) C, C, E
C) C, E, C
D) E, C, E
E) E, C, C

5 . (TRT-MA, Cespe - Tcnico Judicirio - 2005) As organizaes que tm
orientao para a qualidade buscam, freqentemente, planejar seus traba-
lhos por meio da utilizao de equipes de trabalho. Essa estratgia geren-
cial, se bem conduzida, d mais confiana aos colaboradores e possibilita
melhores resultados para a organizao. Tendo o texto acima por refern-
cia inicial, julgue os itens que se seguem em (C) CERTO ou (E) ERRADO,
a respeito do trabalho em equipe.
a) O relacionamento interpessoal um dos aspectos mais importantes que
contribuem para a eficcia do trabalho em equipe. Esse tipo de trabalho
exige que seus membros tenham empatia, postura profissional participativa,
capacidade de comunicao e respeito individualidade do outro.
b) Para ser eficaz, uma equipe de trabalho deve ter os papis de seus
membros preestabelecidos, por meio de definio clara e objetiva de atribu-
ies de competncias, que restrinja o campo de atuao individual de
seus membros.
c) As equipes de trabalho precisam ter um lder formal. Essa liderana tem
os propsitos de organizar melhor o desenvolvimento do trabalho, conduzir
a equipe para o alcance das metas e intermediar a comunicao com os
superiores.
d) O nvel potencial de desempenho de uma equipe pouco depende dos
recursos individuais de seus membros. O bom nvel de desempenho da
equipe depende mais do recurso global constitudo pelo grupo.
A) C, E, C, E
B) C, E, C, C
C) C, C, C, E
D) C, E, E, E
E) E, E, C, E

6 .A respeito do trabalho em equipe, julgue os itens subsequentes em (C)
CERTO ou (E) ERRADO.
a) A gesto do trabalho em equipe pressupe o despojamento da arrogn-
cia, da vaidade e da superestimao do cargo por parte dos supervisores.
b) A eficcia e a eficincia do trabalho em equipe so, igualmente, resultan-
tes do empenho individual e coletivo.
c) No trabalho em equipe, a subordinao enseja atitudes de lealdade,
dedicao, disciplina e colaborao com os pares e com a gerncia.
A) C, C, C
B) C, C, E
C) C, E, C
D) E, C, C
E) E, C, E

7 . As organizaes que tm orientao para a qualidade buscam, frequen-
temente, planejar seus trabalhos por meio da utilizao de equipes de
trabalho. Essa estratgia gerencial, se bem conduzida, d mais confiana
aos colaboradores e possibilita melhores resultados para a organizao.
Tendo o texto acima por referncia inicial, julgue os itens que se seguem
em (C) CERTO ou (E) ERRADO, a respeito do trabalho em equipe.
a) O nvel potencial de desempenho de uma equipe pouco depende dos
recursos individuais de seus membros. O bom nvel de desempenho da
equipe depende mais do recurso global, constitudo pelo grupo.
b) As equipes de trabalho precisam de um lder formal. Essa liderana tem
os propsitos de organizar melhor o desenvolvimento do trabalho, conduzir
a equipe para o alcance das metas e intermediar a comunicao com os
superiores.
c) Para ser eficaz, uma equipe de trabalho deve ter os papis de seus
membros preestabelecidos, por meio de definio clara e objetiva de atribu-
ies e competncias, que restrinja o campo de atuao individual de seus
membros.
d) O relacionamento interpessoal um dos aspectos mais importantes que
contribuem para a eficcia do trabalho em equipe. Esse tipo de trabalho
exige que seus membros tenham empatia, postura profissional participativa,
capacidade de comunicao e respeito individualidade do outro.
A) E, C, C, C
B) C, C, E, C
C) E, C, E, C
D) E, E, E, C
E) E, C, E, E

8 . Em uma organizao pblica, os servidores encontram-se desmotiva-
dos. H um ambiente entre eles de desconfiana e individualismo. Essa
atmosfera est causando uma srie de impactos na organizao.
Considerando a situao hipottica acima, julgue os itens a seguir em (C)
CERTO ou (E) ERRADO, relativos ao trabalho em equipe e qualidade no
atendimento ao pblico.
a) No contexto apresentado, os impactos so negativos para a organiza-
o, no que diz respeito aos processos internos e no relacionamento com
usurios.
b) A atuao em equipe poderia modificar a situao descrita, por meio de
um trabalho de liderana que adaptasse os aspectos individuais dos servi-
dores s expectativas da organizao e dos usurios.
A) C, C
B) C, E
C) E, C
D) E, E
E) N.R.A.

9 .(DPU, Cespe - Agente Administrativo - 2010) Hoje, mais do que anteri-
ormente, o trabalho em equipe tem sido incentivado em praticamente todas
as reas da atividade humana. Vrios autores tm destacado as vantagens
dessa forma de trabalho em relao ao trabalho individual. Apesar desse
reconhecimento, na prtica existem muitas dificuldades sua realizao.
Em parte, isso se deve s diferentes percepes do que seja uma equipe e
dos fatores que aumentam seu desempenho e garantem sua efetividade. A
respeito dos fatores que afetam o desempenho e a efetividade da equipe,
assinale a opo correta.
A) Para se melhorar o desempenho de uma equipe de trabalho, recomen-
da-se restringir sua avaliao atuao da equipe como um todo, recom-
pensando-se os membros do grupo de forma igualitria.
B) Para ser eficaz, uma equipe de trabalho deve prever um campo de
atuao restrito de seus membros.
C) O gestor que aumenta o salrio de seus colaboradores necessariamente
tem um incremento proporcional no desempenho deles.
D) Um conjunto de pessoas que trabalham de forma coordenada e organi-
zada e com objetivos comuns constitui uma equipe de trabalho, todavia
essas condies no so suficientes para que essa equipe seja efetiva na
24
realizao das tarefas.
E) Toda equipe de trabalho necessita de um lder porque o trabalho do lder
imprescindvel para que os objetivos do grupo sejam alcanados.

10 . (AL-SP, FCC - Agente Administrativo - 2010) A equipe de trabalho
formada para resolver determinados assuntos ou problemas especficos,
em bases temporrias, denomina-se
A) comisso.
B) equipe funcional.
C) fora-tarefa.
D) equipe de comando.
E) coaching.

RESPOSTAS
01. B
02. C
03. C
04. E
05. A
06. A
07. C
08. B
09. D
10. C
PROVA SIMULADA II
1. Leia as afirmativas a seguir.
I. O comportamento organizacional refere-se ao estudo de indivduos e
grupos atuando em organizaes .
II. O comportamento organizacional est voltado para o estudo da dinmica
e do funcionamento das
organizaes.
III. O comportamento organizacional corresponde ao lado humano da
organizao.
Assinale a alternativa CORRETA.
A) Apenas as afirmativas II e III esto corretas.
B) Apenas as afirmativas I e II esto corretas.
C) Apenas as afirmativas I e III esto corretas.
D) Nenhuma das afirmativas est correta.
E) Todas as afirmativas esto corretas.

2. Sobre a liderana, assinale como verdadeira ( V ) ou falsa ( F ) cada
afirmativa.
( ) Liderana o processo de dirigir o comportamento das pessoas para o
alcance de objetivos.
( ) Liderana uma influncia interpessoal exercida em uma dada situao
e dirigida atravs do processo de comunicao humana para a consecuo
de um ou mais objetivos especficos.
( ) Liderana uma funo das necessidades existentes em uma determi-
nada situao e consiste em uma relao entre um individuo e um grupo.
( ) Liderana uma caracterstica exclusiva das funes de chefia e decor-
re da estrutura formal da organizao.
( ) Liderana a capacidade de justificar legalmente o exerccio do poder.

Assinale a alternativa que contm a seqncia CORRETA.
A) V, F, V,V , V.
B) V, V, F, V, V.
C) V, V, V, F, F.
D) F, V, V, F, F.
E) V, V, V, F, V.

3. Sobre estilos de liderana, assinale como verdadeira ( V ) ou falsa ( F )
cada afirmativa.
( ) O modelo autocrtico de liderana caracteriza-se pela centralizao das
decises na cpula da organizao.
( ) O modelo autocrtico de liderana caracteriza-se pela valorizao do
processo representativo.
( ) O modelo democrtico de liderana caracteriza-se pela participao dos
empregados no processo de tomada de decises.
( ) No modelo autocrtico de liderana, as comunicaes verticais descen-
dentes prevalecem sobre as ascendentes.
( ) O modelo autocrtico de liderana enfatiza a confiana mtua, a partici-
pao e o envolvimento do grupo.

Escolha a alternativa que contm a seqncia CORRETA.
A) V, F, V, V, F.
B) V, V, F, V, V.
C) V, V, V, F, F.
D) F, V, V, F, F.
E) V, V, V, F, V.

4. de fundamental importncia, para se compreender a relao entre
motivao e desempenho, entender que
A) motivao e cultura organizacional esto estreitamente vinculadas.
B) o estilo gerencial vigente na organizao no afeta o desempenho.
C) todas as pessoas tm o mesmo nvel motivacional.
D) a motivao caracteriza-se por um elevado padro de racionalidade
objetiva.
E) o desempenho individual no depende da capacidade da pessoa nem
das oportunidades oferecidas pela organizao.
5. Complete a afirmativa a seguir com a opo CORRETA.
As polticas de gesto de pessoas e suas respectivas prticas devem
estar _______________________ s estratgias empresariais para produ-
zirem melhores ___________________ para as organizaes.
A) alinhadas, resultados
B) vinculadas, processos
C) desagregadas, lucros
D) extrnsecas, vantagens
E) alheias, satisfaes

6. A teoria motivacional de Maslow se baseia na chamada hierarquia das
necessidades. Assinale a alternativa que indica, apenas, aspectos relacio-
nados classificao de necessidades sociais.
A) Trabalho seguro, reconhecimento, responsabilidade.
B) Interao com clientes, amizade dos colegas, chefia amigvel.
C) desagregadas, lucros
D) Crescimento pessoal, benefcios, grupos sociais.
E) Trabalho seguro, horrio, interao com clientes.

7. Considerando que se pretenda implantar, em uma organizao, um
sistema de gesto de desempenho, julgue os itens a seguir, como Certo ou
Errado, quanto s premissas que devem embasar esse processo.
a) O modelo de gesto de desempenho deve ser definido com a partici-
pao restrita das chefias da organizao.

b) Deve-se utilizar a avaliao 360 graus por ela se adequar a qualquer
ambiente/situao organizacional.

c) Na definio de investimento em capacitao, devem ser utilizados os
resultados da avaliao do desempenho.

d) Os sistemas focados na avaliao comportamental devem ser priori-
zados sob qualquer circunstncia, no sendo importantes os que focalizam
resultados.

e) O comprometimento da alta direo da organizao constitui diferen-
cial para o sucesso da implantao de um sistema de gesto de desempe-
nho.

f) So duas as etapas do sistema de gesto de desempenho: planeja-
mento e avaliao.

a) EECECE
b) EEECCC
c) CECECE
d) CECECE

25
8. O processo de gesto por competncias tem se destacado como uma
opo para o aprimoramento da gesto de pessoas nas organizaes.
Acerca desse tema, julgue os prximos itens, como Certo ou Errado.
a) A gesto por competncia deve ser implantada a partir do mapea-
mento das competncias organizacionais e profissionais desejadas bem
como das competncias existentes.

b) Nesse processo deve-se considerar que as competncias dos indiv-
duos so influenciadas por aspectos motivacionais, traos de personalidade
e capacidades pessoais.

c) A gesto por competncia voltada para o desenvolvimento sistem-
tico de competncias profissionais das equipes e dos empregados.

d) As competncias humanas so externadas quando as pessoas
relatam verbalmente o que fazem na organizao.

e) Nas organizaes, o enfoque com base em competncias possibilita
uma viso mais clara das possibilidades de ascenso do empregado, na
medida em que especifica o conjunto de competncias para diferentes
nveis de carreira do mesmo eixo, ou mesmo para eixos distintos.
a) CCCEC
b) ECCEC
c) ECECE
d) CCECC

9. A respeito das expectativas atuais relativas atuao estratgica da
rea de gesto de pessoas, julgue os itens subseqentes, como Certo ou
Errado.
a) A rea de gesto de pessoas pode orientar polticas e aes, visando
aquisio das competncias necessrias consecuo dos objetivos
organizacionais.

b) A rea de gesto de pessoas deve estar voltada para o atendimento
da padronizao das competncias dos indivduos.

c) Para que a organizao alcance seus objetivos, as atribuies rela-
cionadas rea de gesto de pessoas devem envolver estudo da cultura,
das competncias e do desenvolvimento do comprometimento dos empre-
gados.

d) O foco da rea de gesto de pessoas deve ser mvel, adaptando-se
s mudanas no cenrio em que a organizao se insere, as quais podem
interferir no mercado de trabalho ou no resultado da empresa.

a) CECC
b) CCCC
c) CECE
d) CEEE

10. O gerente de recursos humanos de uma empresa farmacutica est
implantando uma metodologia de avaliao de desempenho em sua em-
presa, e optou pelo mtodo de pesquisa de campo. Isto significa:
a) avaliar o desempenho das pessoas por meio de fatores de avaliao
previamente definidos e graduados, utilizando um formulrio de dupla
entrada no qual as linhas em sentido horizontal representam os fatores de
avaliao do desempenho, enquanto as colunas em sentido vertical repre-
sentam os graus de variao dos fatores de avaliao;

b) avaliar o desempenho dos indivduos por intermdio de frases descritivas
de determinadas alternativas de tipos de desempenho individual;

c) que o superior ir avaliar o subordinado, com o auxlio de um especialista
(staff). Este especialista ir a cada seo para entrevistar as chefias sobre
o desempenho de seus respectivos subordinados;

d) que a avaliao ser feita por todos os elementos que mantm alguma
interao com o avaliado, de forma circular.

11. O desempenho na realizao de qualquer tipo de tarefa influenciado
por foras chamadas motivos, as quais produzem a motivao. Podemos
citar como exemplos de motivos internos:
a) valores e habilidades das pessoas;
b) discurso de exortao feito por lder poltico;
c) escala de progresso salarial;
d) desafio proposto pelo gerente de vendas.

12. Uma empresa realizou um processo de seleo visando a enfatizar a
liderana, os aspectos comportamentais e a facilidade no relacionamento
interpessoal. A tcnica de seleo utilizada, nesse caso, foi:
A) a simulao
B) a entrevista
C) a prova objetiva
D) o teste de personalidade
13. O modelo contingencial de desenho de cargos caracterizado pela
seguinte afirmao:
A) a busca da eficincia do desenho de cargo realiza-se atravs do mtodo
e racionalizao do trabalho.
B) o desenho de cargos simples requer pouco treinamento e facilita a
seleo
C) o desenho de cargo baseia-se na dinmica e na contnua mudana e
reviso do cargo
D) o desenho de cargo deve ser projetado como algo definitivo

14. Uma organizao utiliza, em sua avaliao de desempenho, um mtodo
que se baseia nas caractersticas externas relacionadas a desempenhos
altamente positivos ou altamente negativos. Esta forma de avaliar caracte-
riza o mtodo:
A) das listas de avaliaes
B) dos incidentes crticos
C) de participao por objetivos
D) de escolha forada

15. Com relao s necessidades bsicas do ser humano, avalie os itens a
seguir:
1- A cesta bsica distribuda por empresas, ideal para motivar um grupo
que est com a
necessidade de segurana mais precria.
2- A compra de um carro de luxo est mais ligada satisfao da necessi-
dade de status.
3- A estabilidade de emprego atende melhor os empregados com necessi-
dade de segurana.
4- A habitao ou moradia satisfaz mais s necessidades fisiolgicas do ser
humano.
5- Os elogios atendem melhor aquela pessoa com maior necessidade de
estima.
O correto est somente em:
A) 1, 2, 4 e 5.
B) 2, 3, 4 e 5.
C) 1 e 3.
D) 1, 2, 3 e 5.
16. Nesses ltimos anos, assistimos a muitas mudanas e transformaes.
Testemunhamos guerras e a paz entre continentes. Vimos grandes potn-
cias surgirem no mundo empresarial, da mesma forma que assistimos a
outras tantas desaparecer. Embora ouamos sempre dizer que as mudan-
as so necessrias, por que h tantas resistncias?
1- pela maneira inadequada como so implantadas.
2- porque ningum gosta de mudana.
3- pelo medo do novo, do que desconhecido, do que no familiar.
4- porque resistncias sempre fazem bem s mudanas.
5- pelo medo de fazer contato com as pessoas.
So corretas somente as afirmativas:
A) 1 e 4.
B) 1, 2 e 5.
C) 1 e 3.
D) 2, 3 e 4.

26
17. Considerando que a Remunerao por Competncia uma ferramenta
de Gesto, correto afirmar:
1- Os funcionrios que ocupam o mesmo cargo podem receber salrios
diferentes conforme a competncia de cada um.
2- uma forma de remunerao relacionada com o grau de informao e o
nvel de capacitao de cada funcionrio.
3- O foco principal o cargo e no a pessoa.
4- O objetivo remunerar de maneira personalizada cada funcionrio de
acordo com sua competncia pessoal.
O correto est apenas em:
A) 1 e 2.
B) 2 e 4.
C) 1, 2 e 4.
D) 2, 3 e 4.
18. Com relao s vantagens esperadas pelo desenho clssico dos car-
gos, correto afirmar:
A) Cargos simples requerem pouco treinamento e facilitam a seleo.
B) Cargos simples requerem pessoas com poucas habilidades, porm com
salrios mais altos.
C) A padronizao dos cargos dificulta o controle e superviso dos subordi-
nados.
D) Devido mecanizao, o ocupante do cargo fica fisicamente cansado.
19. A avaliao do desempenho tem vrias aplicaes e propsitos, dentre
os quais:
I- Localizar pessoas com caractersticas e atitudes adequadas ao negcio
da organizao.
II- Indicar se as pessoas esto sendo adequadamente recompensadas e
remuneradas.
III- Verificar se o tempo de servio se constitui no melhor critrio de promo-
o.
IV- Propiciar a retroao s pessoas sobre o desenvolvimento de suas
tarefas.
O correto est apenas em:
A) I e IV.
B) II e III.
C) I, II e III.
D) I, II e IV.
20. O processo de seleo de pessoal um sistema de comparao e de
escolha, atravs do qual determinados padres so adotados como crit-
rios extrados de informaes sobre o cargo a ser preenchido, e sobre os
candidatos que se apresentam. Uma das maneiras de realizar a coleta
destas informaes baseia-se na anotao sistemtica e criteriosa que os
gestores procuram realizar sobre fatos e comportamentos dos ocupantes
anteriores do cargo e que produziram bons ou maus resultados no trabalho.
Este mtodo de avaliao conhecido como:
A) descrio e anlise do cargo.
B) tcnica dos incidentes crticos.
C) requisio de pessoal.
D) anlise do cargo no mercado.

21. A tcnica indicada para seleo de pessoal que enfatiza aspectos
comportamentais, bem como evidencia a liderana do candidato e a facili-
dade no relacionamento com as outras pessoas, a:
A) entrevista preliminar
B) entrevista tcnica
C) teste de seleo
D) simulao

22. Ao processo de iniciao e de aculturao s prticas e filosofias da
organizao, bem como modificao de hbitos e comportamentos inde-
sejados da pessoa recm-admitida, d-se o nome de:
A) socializao
B) acomodao
C) cultura organizacional
D) desenvolvimento de habilidades

23. O grau de liberdade que o ocupante tem para programar suas ativida-
des, selecionar equipamentos e escolher mtodos e procedimentos a
seguir est relacionado com:
A) a retroao
B) a autonomia
C) o significado das tarefas
D) a identificao com as tarefas

24. A maneira de se obter satisfao atravs do cargo que tem como esco-
po aumentar gradativamente os objetivos, as responsabilidades e os desa-
fios das tarefas, denomina-se:
A) enriquecimento
B) ampliao
C) extenso
D) rotao

25. A obteno da anlise do cargo possvel a partir dos requisitos cha-
mados de fatores de especificao. Exigncia anterior e tempo de adapta-
o so fatores relacionados ao seguinte tipo de requisito:
A) fsico
B) mental
C) tcnico
D) responsabilidade

26. O treinamento realizado com o objetivo de aumentar o nvel de abstra-
o do indivduo o do tipo:
A) transmisso de informaes
B) desenvolvimento de atitudes
C) desenvolvimento de conceitos
D) desenvolvimento de habilidades

27. A monitorao do processo de treinamento, bem como a comparao
da situao atual com a situao
anterior, correspondem s etapas de:
A) implementao e ao
B) avaliao e controle
C) diagnstico e prognstico
D) deciso estratgica e implementao

28. Relativamente a gesto de pessoas, assinale a opo correta.
a) O processo de seleo de recursos humanos deve apoiar-se em um
conjunto de critrios extrados das caractersticas do cargo a ser preenchi-
do. Assim, os instrumentos utilizados no processo de seleo possibilitam a
coleta de informaes acerca do candidato, o que permite a comparao
entre o perfil deste e o do cargo a ser ocupado.
b) O modelo clssico de desenho de cargos favorece a segmentao e
fracionamento dos cargos em tarefas simples, repetitivas e facilmente
treinveis, na busca da mxima eficincia em um ambiente estvel; o
modelo contingencial baseia-se na contnua ampliao do cargo atravs do
amplo enriquecimento de tarefas. As estruturas com muitos nveis adminis-
trativos, como os rgos pblicos brasileiros, cujos grupos de trabalho so
focados nas unidades administrativas formalizadas, utilizam caracteristica-
mente o modelo contingencial.
c) A responsabilidade pela avaliao de desempenho unicamente do
prprio indivduo, pois, na rea de gesto de pessoal, destaca-se a neces-
sidade de cada pessoa se auto-avaliar o mais adequadamente quanto
sua performance, eficincia e eficcia.
d) Em uma organizao, a principal responsabilidade da assessoria (staff)
a identificao dos problemas decorrentes da carncia de treinamento,
processo que deve ser iniciado a partir do levantamento de necessidades
(LNT).

29. A Avaliao de Desempenho tem por objetivo realizar uma apreciao
sistemtica do desempenho do indivduo no cargo, e seu potencial de
desenvolvimento futuro. Um dos pontos fracos do processo de avaliao do
desempenho pode ocorrer quando:
a) a avaliao enfatiza a atuao do indivduo no cargo e no a impres-
so a respeito dos hbitos pessoais, observados no trabalho.
b) a avaliao abarca no somente o desempenho dentro do cargo
ocupado, mas, tambm, o alcance de metas e objetivos.
c) avaliador e avaliado esto de acordo em que a avaliao deve trazer
algum benefcio para a organizao, e para o prprio funcionrio.
d) as pessoas envolvidas na avaliao de desempenho a percebem como
uma situao de recompensa, ou de punio, pelo desempenho passado.

27
30. A Avaliao de Desempenho tem por objetivo realizar uma apreciao
sistemtica do desempenho do indivduo no cargo, e seu potencial de
desenvolvimento futuro. Um dos pontos fracos do processo de avaliao do
desempenho pode ocorrer quando:
A) a avaliao enfatiza a atuao do indivduo no cargo e no a impresso
a respeito dos hbitos pessoais, observados no trabalho.
B) a avaliao abarca no somente o desempenho dentro do cargo ocupa-
do, mas, tambm, o alcance de metas e objetivos.
C) avaliador e avaliado esto de acordo em que a avaliao deve trazer
algum benefcio para a organizao, e para o prprio funcionrio.
D) as pessoas envolvidas na avaliao de desempenho a percebem como
uma situao de recompensa, ou de punio, pelo desempenho passado.

31. O processo de interao humana um dos aspectos mais importantes
na definio de atividades voltadas para a obteno dos resultados de
qualquer organizao. Com relao a esse assunto, julgue os itens subse-
quentes em (C) CERTO ou (E) ERRADO.
a) Os processos interpessoais existentes nas organizaes dependem
tanto da qualificao tcnica de seus membros quanto de habilidades de
comunicao.
b) A sujeio a variaes conjunturais caracteriza o relacionamento inter-
pessoal como um processo.
c) A discriminao de certos aspectos do prprio comportamento facilita a
convivncia com os colegas no trabalho e contribui para evitar influncias
recprocas, que prejudicam a autonomia de cada um.
d) O desempenho esperado, tanto individual quanto coletivo, pode ser
alterado pela interao entre os membros da organizao, que pode tam-
bm gerar
comportamentos inslitos.
A ) C, E, E, C
B ) E, C, E, C
C ) E, E, C, C
D ) E, E, E, C
E ) E, E, E, E

32. A maneira como as relaes humanas so conduzidas em uma organi-
zao tem forte impacto na produtividade e na
qualidade do trabalho. Com referncia a esse tema, julgue os itens que se
seguem em (C) CERTO ou (E) ERRADO.
a) A diminuio da qualidade das relaes interpessoais entre os emprega-
dos de uma empresa est diretamente relacionada ao aumento de produti-
vidade.
b) A valorizao do ser humano no ambiente profissional fato gerador de
produtos e servios de melhor qualidade.
c) Relaes humanas infortunadas entre empregados que desempenham a
mesma funo normalmente so benficas, uma vez que estimulam o
esprito competitivo dos empregados, o que gera resultados mais positivos.
d) O relaxamento da cobrana de disciplina produz incremento nos graus
de satisfao dos empregados, o que contribui para maior eficincia no
trabalho.
A ) C, C, C, C
B ) E, C, E, E
C ) C, E, C, E
D ) C, C, C, E
E ) E, E, E, E

33. Manter boas relaes humanas no trabalho uma habilidade que
compe importante diferencial nas organizaes.
Acerca desse tema, julgue os itens que se seguem em (C) CERTO ou (E)
ERRADO:
a) Coletar informaes, junto chefia imediata, acerca do contexto no qual
ocorreu determinado problema de relacionamento interpessoal suficiente
para a soluo desse problema.
b) O gerente que tem opinio prpria e que decide sozinho o que impor-
tante para a sua equipe favorece o bom clima de trabalho.
A ) E, C
B ) E, E
C ) C, E
D ) C, C
E ) N. R. A.

34. Em cada um dos itens a seguir, apresentada uma situao hipottica
acerca das relaes humanas no trabalho,
seguida de uma assertiva a ser julgada em (C) CERTO ou (E) ERRADO.
a) Maria gerente e tem, sob sua coordenao, dez colaboradores, com os
quais mantm um relaciona-mento muito bom. Nessa situao, Maria
demonstra ter competncia tcnica e interpessoal.
b) Jos Lder de um grupo. Ele capaz de se relacionar com seus cola-
boradores de modo equilibrado e sabe como compreender as pessoas.
Nessa situao, Jos demonstra ter empatia com sua equipe.
A ) C, E
B ) C, C
C ) E, E
D ) E, C
E ) N. R. A.

35. A competncia interpessoal um requisito imprescindvel em todos os
nveis ocupacionais de uma organizao, desde o atendimento comuni-
dade externa at o convvio dirio com o pblico interno, no mesmo setor
(os colegas e a chefia imediata) e
intersetores. Acerca de relaes humanas, julgue os itens subsequentes
em (C) CERTO ou (E) ERRADO.
a) A competncia interpessoal a habilidade de ser eficaz nas relaes
interpessoais, de lidar com outras pessoas de maneira diferenciada, ade-
quada s necessidades de cada uma.
b) Perceber de forma acurada uma situao e suas variveis permite que o
indivduo seja capaz de se posicionar de forma habilidosa na rede de
relaes interpessoais interna e externa no local de trabalho.
c) Espaos internos de exposio de conflitos, no trabalho, podem aumen-
tar as divergncias e dificultar a elaborao das relaes de confiana entre
os trabalhadores.
A ) C, E, C
B ) C, C, E
C ) E, E, E
D ) C, C, C
E ) E, C, E

36. Considere a seguinte situao hipottica:
a) Carlos, funcionrio pblico, integra uma equipe de agentes administrati-
vos do setor de recursos humanos do MEC. Carlos est sempre reforando
para seus pares a ideia de que toda a equipe precisa trabalhar suas com-
petncias de integrao por meio de atitudes de respeito s diferenas
individuais, busca de qualidade do trabalho, busca de alcance das metas,
ausncia de imposio de limites nas relaes interpessoais e estabeleci-
mento de relaes de poder sadias. Nessa situao, todos os aspectos
reforados por Carlos conduzem a equipe a um estgio de boas relaes
humanas no trabalho.
b) Bruno, administrador pblico, interage com os demais colaboradores de
seu setor basicamente para compartilhar informaes e tomar decises que
ajudem cada pessoa no seu desempenho funcional, no campo definido
como de responsabilidade individual. Nessa situao, essa coletividade
funcional com a qual Bruno interage denominada equipe de trabalho.
A ) C, C
B ) E, E
C ) E, C
D ) C, E
E ) N. R. A

37. Segundo as teorias da motivao, recompensas extrnsecas so
(A) externas prpria organizao e resultantes da valorizao do trabalho
da empresa pelo mercado.
(B) independentes da direo da organizao, decorrendo da necessidade
de autorrealizao dos indivduos.
(C) fundamentais para a possibilidade de satisfao das necessidades de
autorrealizao das pessoas.
(D) aquelas que geram um sentimento de autorrealizao pela participao
na gesto da empresa.
(E) aquelas que os indivduos recebem por seu envolvimento com progra-
mas de responsabilidade social da organizao.

38. A abordagem da Qualidade de Vida no Trabalho envolve duas dimen-
ses potencialmente antagnicas. So elas:
(A) A necessidade de aumentos constantes de produtividade no trabalho e
a luta dos trabalhadores pelas melhorias salariais.
28
(B) O bem-estar e a satisfao dos funcionrios no trabalho e a produtivi-
dade e a qualidade dos produtos/servios fornecidos pela organizao.
(C) A preservao do meio ambiente e a expanso da produo industrial.
(D) O crescente uso de tecnologias poupadoras de mo de obra e a neces-
sidade de elevar a qualificao dos trabalhadores.
(E) A melhoria contnua dos processos e a necessidade de lazer dos traba-
lhadores.

39. Nem sempre as empresas que criaram um nicho de mercado sero
sempre as lderes desse mesmo mercado. Isto ocorre porque a moderna
gesto de pessoas pressupe
(A) a existncia de uma poltica de carreiras estvel e bem delineada.
(B) uma cultura organizacional onde predominem valores como respeito
hierarquia e disciplina.
(C) uma poltica de remunerao centrada na valorizao da qualificao
formal dos funcionrios.
(D) a existncia de um clima organizacional saudvel e seguro para todos
os funcionrios.
(E) o desenvolvimento de um clima organizacional prativo e desafiador.

40. Em ambientes altamente competitivos, em que predominam a mudana
e a incerteza, a cultura organizacional
(A) deve ser tratada como mais um elemento do planejamento estratgico
da organizao.
(B) ter um impacto significativo sobre o desempenho econmico da orga-
nizao apenas no curto prazo.
(C) exerce maior influncia sobre o desempenho e os resultados da empre-
sa do que os aspectos fsicos, estruturais e estratgias organizacionais.
(D) dificulta a sobrevivncia de uma organizao no longo prazo, quando
baseada em valores centrais que transcendem consideraes econmicas.
(E) representa aspectos irracionais profundamente enraizados na organiza-
o que devem ser removidos.

41. A rea de recursos humanos possui um papel determinante na valori-
zao das competncias humanas da empresa.
Nessa perspectiva, falso afirmar que
A) o processo seletivo hoje considerado pelos empresrios e executivos
das organizaes, como um evento empresarial
estratgico e vital.
B) recrutar e selecionar pessoas no mercado uma atividade sem metodo-
logia prpria e pode ser encarada como um evento pontual e subjetivo.
C) a seleo por competncias nada mais nada menos que ter, em nos-
sos quadros de colaboradores, pessoas capazes
de desempenhar determinada atividade com eficcia, em qualquer situa-
o.
D) as universidades e entidades voltadas formao profissional, esto
hoje em seus programas de desenvolvimento e capacitao profissional ou
acadmico, dando forte nfase questo da seleo por competncias.
E) as Organizaes de ponta estabelecem sistemas eficazes de Recruta-
mento que definem claramente o perfil das pessoas passveis de nela
alcanarem sucesso.

42. Liderar ter a capacidade de ajudar as pessoas a entender o lugar
onde elas se encontram, a desenhar o futuro e a
descobrir meios de realiz-lo, e acima de tudo (esse seu maior desafio),
faz-las acreditar que tm capacidade de
atravessar a ponte para o sucesso. So traos de personalidade comuns
nos lderes, com exceo da seguinte alternativa:
A) Gosto pelo poder.
B) Senso de identidade pessoal.
C) Busca exclusiva de suas metas.
D) Capacidade de comunicao.
E) Capacidade de tomar a iniciativa nas relaes sociais.

43. Para saber com preciso se o enfoque das relaes humanas tem
influncia positiva sobre o desempenho das pessoas e das organizaes, o
mtodo apropriado :
A) Estudo de caso.
B) Levantamento correlacional.
C) Levantamento simples.
D) Incidente crtico.
E) [Todas as alternativas so verdadeiras.]

44. Dadas as afirmaes a respeito do processo de atendimento ao cliente,
I. Quando chegar a hora marcada para o fim do expediente e fechamento
do ponto, devemos demonstrar para o cliente a ansiedade pelo encerra-
mento dos servios.
II. A falta de comunicao dos dados importantes e indispensveis para o
servio ao funcionrio responsvel pelo atendimento certeza de prejuzo.
III. A ateno para os itens que interessam ao cliente uma questo de
preparo e postura do prestador de servio. Enquanto o estabelecimento
recebe os clientes, hora de atendimento.
IV. Equipes multidisciplinares enxergam melhor os problemas, complemen-
tando-se e encontrando solues de forma mais imediata.
verifica-se que esto corretas
A) II, III e IV.
B) II e IV.
C) I e II.
D) I, II, III e IV.
E) I, II e III.

45. O profissional de recursos humanos deve dispor de um conjunto de
elementos a fim de tornar o processo seletivo menos subjetivo e mais
pragmtico. Considerando os itens seguintes,
I. Ter a descrio do cargo da vaga em aberto.
II. Conhecer (e entender) a misso, a viso, os objetivos estratgicos, os
princpios da empresa para no contratar um estranho no ninho.
III. Conhecer os principais desafios esperados pela rea solicitante.
IV. Ter a percepo correta do perfil comportamental esperado/desejado.
V. Conhecer a cultura, os valores e os princpios, no s da empresa, mas
da rea, bem como da equipe da vaga em aberto.

O reconhecimento do desempenho apresentado pelas equipes constitui
parte da dinmica da gesto de pessoas. Acerca desse tema, julgue os
itens a seguir.

46. Os critrios utilizados para a definio de recompensas pelo desempe-
nho das equipes devem ter por base o mercado de trabalho e padres
internos de eqidade.

47. As informaes externas, que contribuem para a organizao manter-se
competitiva, devem ser obtidas por meio de pesquisas especficas ou de
contatos com o mercado.

48. Para que haja percepo de eqidade no processo de recompensa,
devem ser utilizados padres que eliminem
diferenciaes invlidas de desempenho.

49. aceitvel o entendimento de que atualmente as pessoas devem ser
valorizadas no pelo que fazem, mas pelo valor daquilo que entregam
organizao.

50. A remunerao focada em resultados pressupe maior envolvimento e
comprometimento das pessoas com sua
carreira e com sua valorizao no mbito da empresa, o que pode gerar
atitude de resistncia entre os empregados de uma organizao.

RESPOSTAS
01. E 11. A 21. D 31. D 41. B
02. C 12. A 22. A 32. B 42. C
03. A 13. C 23. B 33. B 43. B
04. A 14. B 24. A 34. B 44. A
05. A 15. B 25. B 35. D 45. D
06. B 16. C 26. C 36. B 46. C
07. A 17. C 27. B 37. C 47. C
08. A 18. A 28. A 38. B 48. E
09. A 19. D 29. D 39. E 49. C
10. C 20. B 30. D 40. C 50. C

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