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hATPIZ 0E ANALISIS FLDP

Una variacin importante de la Matriz de Anlisis DOFA



Por:

J0RCE E0UAR00 CRlSALES L0PEZ
Projesor - lnvestyador


Medelln, 2010


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INTRODUCCIN

FLOR es el acrnimo de Fortalezas, Logros, Oportunidades y Retos.
Conceptualmente se plantea, dentro de la Planeacin Estratgica, como una
variante de la Matriz DOFA, que genera mayor compromiso en el empleado a
la hora no slo de su elaboracin, sino de su anlisis y ejecucin de sus
planteamientos.

Difiere la Matriz FLOR de la DOFA, en que todos los elementos que la
componen son factores positivos que han conducido a una organizacin a un
estado en particular. La DOFA contempla elementos negativos: Debilidades y
Amenazas, los cuales dependiendo de su magnitud y gravedad; est
comprobado, generan incertidumbre, reaccin y comportamientos inadecuados
de desmotivacin en los trabajadores.

No se trata; sin embargo, de esconder o soslayar las falencias que toda
organizacin productiva posee o ha generado en su diario trajinar. Es cambiar
de paradigma y reconocer que las organizaciones que aprenden son aquellas
que visualizan sus escenarios bajo una ptica proactiva, es decir, lo que antes
con la Matriz DOFA se planteaba como Debilidades y Amenazas, se resume
ahora en un slo componente: RETOS. Porque qu es sino eso, los retos
internos y externos que debe enfrentar una empresa en funcin de sus propias
debilidades y amenazas.

Concomitante con lo anterior, surgen o se evidencian para ser conocidos por
todo el personal, los logros ms importantes alcanzados por la empresa
durante su vida institucional; aquellos hitos conseguidos, los cuales, como es
apenas obvio, en un momento dado fueron slo retos. Este hecho es vital para
generar un clima de autoconfianza, respeto y compromiso de los trabajadores
hacia la generacin y propuesta de iniciativas innovadoras capaces de hacer
frente a los desafos que impone la globalizacin de los mercados y de la
economa, los cuales no son ms que los RETOS (Internos y Externos)
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empresariales visualizados mediante una adecuada planeacin estratgica,
ms precisamente, con el anlisis FLOR.

El desarrollo de una estrategia corporativa comprende tres elementos claves:

Identificar una ventaja distintiva o competitiva; algo que una empresa hace
particularmente bien y por lo tanto la distingue de sus competidores.

Hallar un nicho en el medio. Es la posicin de la empresa en un segmento
de mercado compatible con la visin corporativa.

Encontrar el mejor acoplamiento entre las ventajas competitivas, las
comparativas y los nichos que estn a su alcance.

As entonces, el anlisis FLOR est diseado para ayudar al estratega a
encontrar el mejor acoplamiento entre las tendencias del medio (Retos y
Oportunidades), y sus armas para enfrentarlas (Logros y Fortalezas).

Conviene tener presente las siguientes definiciones operacionales:

Fortalezas: son las actividades y atributos de carcter interno de una
organizacin, que le permiten apoyar el cumplimiento de los objetivos, metas y
retos trazados.

Logros: son las conquistas obtenidas por la empresa durante su permanencia
en el mercado y que representan, en la mayora de casos, objetivos cumplidos;
en otros, son xitos ganados como resultado de hechos circunstanciales.

Oportunidades: son eventos, hechos o tendencias en el entorno de una
organizacin que, en caso de ser aprovechadas oportuna y adecuadamente,
contribuirn a apoyar el cumplimiento de los objetivos, metas y retos trazados.

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Retos: son todas las metas, aspiraciones, anhelos, planes y proyectos que
formula una empresa como parte de su accionar en el mercado, caracterizados
por ser tanto internos (empresa), como externos (entorno). De su
transformacin en logros empresariales, depende el xito de la organizacin.


CMO REALIZAR EL ANLISIS FLOR?

Antes de proceder a su estructuracin, es necesario realizar lo que se conoce
como el Perfil de la Capacidad Interna (PCI), el cual examina cinco categoras
o capacidades gerenciales; estas son:

Directiva
Competitiva (o de mercado)
Financiera
Tecnolgica (Produccin)
Talento Humano

Aunque el PCI en muchos casos es subjetivo; depende de la percepcin de los
empleados involucrados en este trabajo, no obstante, es uno de los mejores
caminos para determinar la posicin estratgica de una empresa en un
momento dado.

El PCI puede hacerse mediante lluvia o tormenta de ideas (Brainstorm),
encuestas, entrevistas o recurriendo a otro instrumento de recoleccin de
informacin. Como el listado de las competencias obtenido puede ser muy
largo, es necesario tener en cuenta la regla 80/20, (Wilfredo Pareto), segn la
cual; por ejemplo, slo el 20% de las capacidades directivas son las
verdaderamente trascendentales, responsables del 80% de la eficacia en la
gestin. O para el caso del talento humano, slo el 20% de las cualidades o
capacidades encontradas son las generadoras del 80% de conductas o
actitudes en el personal, condicionantes stas del clima organizacional.

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Conviene as mismo recordar que las fortalezas se clasifican en:

Comunes: cuando una fortaleza es poseda por varias empresas o cuando
varias estn en capacidad de implementarla.

Distintivas: cuando una misma fortaleza es poseda por un pequeo
nmero de competidores. sta es la que genera ventajas competitivas y
desempeos superiores a las del promedio industrial. Son poco susceptibles
de copia o imitacin cuando se basan en estructuras sociales complejas que
no pueden ser comprendidas por la competencia o cuando su desarrollo se
da a travs de una coyuntura nica que las dems no pueden seguir.

De imitacin: son grandes capacidades de copiar y mejorar las fortalezas
distintivas de los dems.

De igual forma, al realizar el anlisis externo, RETOS (internos y externos), se
deben considerar todos los elementos de la cadena productiva, aspectos
demogrficos, culturales, polticos e institucionales. Se deben plantear
preguntas como:

En qu reas es difcil alcanzar altos desempeos?
En qu reas se podran generar altos desempeos?
Cules son las barreras que impiden que un producto o servicio alcance
sus metas de participacin en el mercado?

En el listado de las fortalezas, logros, oportunidades y retos, el hecho de aplicar
la regla 80/20 est encaminado a determinar lo que se conoce como los
factores claves de ms alto impacto que inciden verdaderamente sobre el xito
de la organizacin. (FCE).

El anlisis de los recursos y las predicciones de factores internos y externos
constituyen una base de datos para la toma de decisiones gerenciales. Un
mismo ambiente puede ser la oportunidad para una organizacin y un reto para
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otra en la misma industria, debido a recursos diferentes. Una vez identificados
los retos y las oportunidades, se deben buscar una serie de alternativas que
pueden explotar la situacin.

Con todo ello, y una vez determinado el verdadero PCI de la empresa, se
procede a plasmar cada item en una matriz tal como se muestra a
continuacin, segn corresponda a uno u otro componente de la FLOR.


ESTRUCTURA DE LA MATRIZ FLOR

FORTALEZAS

LOGROS





OPORTUNIDADES

RETOS




Internos Externos


A manera de ejemplo, se esquematiza a continuacin la Matriz FLOR para una
cooperativa de ahorro y crdito del gremio cafetero en Colombia, llamada
COAGRUPO.
* Tmese el ejemplo slo para fines didcticos.





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ESTRUCTURA DE LA MATRIZ FLOR
Caso: COAGRUPO

FORTALEZAS

LOGROS

Adecuada estructura
administrativa.
Personal calificado y
comprometido con la empresa.
Plataforma ideolgica clara y
concisa, conocida por todos los
empleados (Visin, Misin y
Valores)
Adecuada capacidad tecnolgica
para enfrentar la demanda de
nuevos servicios.
Capacidad de respuesta a los
clientes en forma oportuna.

Confianza y credibilidad de sus asociados.
Mejoramiento progresivo de la imagen corporativa.
Altos ndices de productividad (eficiencia y eficacia).
Incremento anual del No. de asociados.
Mejor poder de negociacin en el mercado.
Solidez Financiera
Conocimiento claro del mercado en el que
incursiona.

OPORTUNIDADES

RETOS

Ampliar su participacin en el
mercado.
Diversificar su portafolio de
servicios.
Segmentar y diversificar el
mercado.
Interactuar ms y mejor con el
grupo familiar del asociado.
Diferenciarse de sus
competidores por la calidad de
sus servicios.
Mejorar la comunicacin interna
y externa.

Internos

Externos

Adquirir una sede propia.
Aumentar la tasa de
captacin por encima del
mercado
Disminuir la tasa de
inters por debajo del
mercado
Mejorar la calidad de sus
servicios.
Identificar nichos en el
mercado.
Identificar nichos en otros

Facilitar a asociados
la tecnologa para
mejorar la
comunicacin virtual
con ellos.
Liderar e innovar
nuevos servicios.
Realizar alianzas
estratgicas con
otras entidades.
Crecer en conjunto
con sus asociados
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mercados.
Poseer asociados leales,
comprometidos con el
devenir de la cooperativa.
Facilitar la educacin y
capacitacin de su
recurso humano,
asociados y familias.
Proyectar la imagen
corporativa en el
mbito nacional.



Una vez realizada la matriz FLOR, (teniendo en cuenta los factores claves de
xito, FCE), se procede a su correspondiente anlisis, con el cual se podr
entonces disear los planes estratgicos necesarios tendientes a aprovechar
tanto las oportunidades del mercado como las fortalezas y logros
institucionales, para hacer que los retos planteados se conviertan prontamente
en hechos ciertos; es decir, en logros.

La estructura de la matriz de anlisis FLOR, es entonces como sigue.

MATRIZ DE ANLSIS FLOR


OPORTUNIDADES

RETOS




Las de mayor impacto
FCE

Internos

Externos

Los de mayor
impacto FCE

Los de mayor
impacto FCE

FORTALEZAS

Estrategias

Estrategias

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Las de mayor impacto FCE FO FR
I


FR
E


LOGROS

Estrategias

Estrategias

Los de mayor impacto FCE

LO

LR
I




LR
E



Obsrvese que ningn elemento negativo est inmerso en la estructura de la
matriz de anlisis FLOR. All, cualquier situacin indeseada es, en s misma, o
una oportunidad para mejorar o un reto contrado. Por ello, lo mejor de la
organizacin; sus fortalezas y logros, estn puestos al servicio para aprovechar
oportunidades y, sobre todo, alcanzar los retos.

Se aprecia as mismo cmo en la matriz, los retos estn claramente
diferenciados entre internos y externos, ya que las estrategias
correspondientes para que se conviertan en logros institucionales son muy
especficas.

Es importante realizar ahora una descripcin de carcter conceptual, sobre lo
que significa cada una de las estrategias inmersas en la matriz FLOR.

ESTRATEGIAS:

FO: como bien se conoce, pretenden hacer uso de las fortalezas que posee
una empresa, para aprovechar adecuadamente las oportunidades que se
presentan en el mercado.

FR
I
: plantean hacer uso de las fortalezas adquiridas, para convertir un reto
interno que debe superar la empresa en un logro institucional, que le
represente un mejor posicionamiento en el mercado.

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FR
E
: son estrategias conducentes al aprovechamiento de las fortalezas
adquiridas, para hacer que los retos externos relacionados con el mercado y
su entorno, se tornen en logros que aseguren su mejor competitividad.

LO: son estrategias encaminadas a usufructuar los logros o hitos
empresariales ya alcanzados, en procura del aprovechamiento de las
oportunidades que el mercado plantea.

LR
I
: son estrategias planteadas de tal forma que los logros alcanzados por la
empresa, sean los pilares fundamentales para hacer que los retos internos
identificados, no slo se afronten adecuadamente, sino que cuanto antes se
transformen en logros adquiridos.

LR
E
: son estrategias tendientes a afrontar los retos externos de la empresa
(el mercado y su entorno), haciendo uso permanente de lo ya conquistado a
lo largo de su permanencia en el mercado.

Finalmente, como se puede apreciar, las diversas estrategias planteadas en la
matriz de anlisis FLOR estn enfocadas a hacer que la empresa y toda su
estructura adquieran ms y ms logros, de tal forma que est siempre
preparada para afrontar exitosamente el mercado en el que se encuentra,
liderando, innovando e informando a sus clientes la posicin de vanguardia y
solidez en la que se encuentra.

Para el caso de la cooperativa Coagrupo, la siguiente es la estructura de la
matriz de anlisis FLOR.

* Tmese el ejemplo slo para fines didcticos.







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MATRIZ DE ANLISIS /// Caso Coagrupo
OPORTUNIDADES RETOS
Ampliar su
participacin en el
mercado.
Diversificar su
portafolio de
servicios.
Segmentar y
diversificar el
mercado.
Interactuar ms y
mejor con el grupo
familiar del
asociado.
Diferenciarse de sus
competidores por la
calidad de sus
servicios.
Mejorar la
comunicacin
interna y externa.
Internos Externos
Adquirir una sede
propia.
Aumentar la tasa de
captacin por encima
del mercado.
Disminuir la tasa de
inters por debajo del
mercado.
Mejorar la calidad de
sus servicios.
Identificar nichos en el
mercado.
Identificar nichos en
otros mercados.
Poseer asociados
leales, comprometidos
con el devenir de la
cooperativa.
Facilitar la educacin y
capacitacin del
personal, asociados y
sus familias.
Facilitar a
asociados la
tecnologa para
mejorar la
comunicacin
virtual con ellos.
Liderar e innovar
nuevos servicios
Realizar alianzas
estratgicas con
otras entidades.
Crecer en
conjunto con
sus asociados
Proyectar la
imagen
corporativa, en
el mbito
nacional.
FORTALEZAS ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS FR
Adecuada
estructura
administrativa.
Personal
calificado y
comprometido
con la empresa.
Plataforma
ideolgica clara y
Emprender la
realizacin de
estudios de
mercados.
Destinar recursos
para ejecutar
programas de
educacin y
capacitacin en
FR
I
FR
E

Iniciar estudios de
factibilidad para la
adquisicin de
una sede propia.
Establecer centros
de costos y
racionalizar
recursos
Obtener beneficios y
tratos preferenciales
de proveedores de
equipos informticos,
para los asociados.
Asignar recursos al
presupuesto, para
I+D.
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concisa, conocida
por todos los
empleados
(Visin, Misin y
Valores)
Adecuada
capacidad
tecnolgica para
enfrentar la
demanda de
servicios.
Capacidad de
respuesta a los
clientes en forma
oportuna.
calidad, a los
empleados.
Planear la ejecucin
de actividades y
programas
informativos y
ldicos con familias
de los asociados.
Disear un plan de
evaluacin del
personal, proactivo
y basado en sus
competencias.


Realizar sondeos
de satisfaccin de
asociados.
Realizar estudios
de mercado para
segmentar e
identificar nichos.
Establecer una
estructura
administrativa
acorde con el
nuevo portafolio
de servicios
planteado.
Diversificar los
canales de
comunicacin con
sus asociados y
sus familias.
Plantear proyectos de
Dllo. para realizar en
conjunto con otras
entidades.
Patrocinar proyectos
cooperativos de sus
asociados.
Utilizar la tecnologa
informtica para
consolidar imagen
corporativa.
LOGROS ESTRATEGIAS LO ESTRATEGIAS LR
Confianza y
credibilidad de
sus asociados.
Mejoramiento
progresivo de la
imagen
corporativa.
Altos ndices de
productividad
(eficiencia y
eficacia).
Incremento anual
del No. de
asociados.
Mejor poder de
negociacin en
Crear incentivos
varios para que cada
asociado motive la
asociacin de otras
personas.
Estructurar un
Sistema de
Informacin en
Mercadeo, que
relacione las ms
importantes variables
del mercado, y
permita tomar
decisiones de
portafolio de
productos adecuadas
LR
I
LR
E

Asignar recursos
para estudios de
factibilidad. para
adquirir sede
propia.
Priorizar la
rentabilidad social
frente a la
econmica.
Desarrollar
estrategias de
marketing
enfocadas hacia la
captacin de los
nichos
Poseer un sistema
de informacin
asequible a los
asociados,
relacionado con las
caractersticas de
todos sus servicios.
Asesorar y
acompaar al
asociado en la
elaboracin de
proyectos
cooperativos.
Establecer
convenios de
13

el mercado.
Solidez
Financiera
Conocimiento
claro del
mercado en el
que incursiona.
y oportunas.
Realizar sondeos de
satisfaccin de
servicios dirigidos a
las familias de los
asociados

detectados.
Intensificar
actividades
ldicas e
informativas con
asociados y sus
familias.
Emplear los
recursos
tecnolgicos y
humanos para
consolidar los
principios
cooperativos en
sus asociados.

cooperacin sectorial
e intersectorial.


Finalmente, es un hecho claro la necesaria participacin de todos los
empleados en la construccin de la Matriz FLOR, toda vez que son ellos
quienes han podido palpar de primera mano lo que la empresa ha significado
para ellos y lo que estaran dispuestos a hacer para consolidarla en el medio, o
lo que es lo mismo, su grado de compromiso. Sobra decir, que slo con el
ejemplo de sus directivos, se podr alcanzar los retos establecidos.

BIBLIOGRAFA

DAVIS Fred., Gerencia estratgica. Legis Editores. Serie empresarial. Bogot-
Colombia. 1989

DRUCKER, Meter E., Gerencia para el futuro. El decenio de los 90 y ms all.
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SERNA G. Humberto. Gerencia Estratgica. Planeacin y Gestin. 3R. Editores
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SERNA G. Humberto. La gestin Empresarial. De la Teora a la Praxis. Legis,
Bogot. 1992

SERNA, GMEZ Humberto, Gerencia Estratgica, 3R Editores, Bogot,
Colombia, 7ma. Edicin, 2000.