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Gestão de Negócios em Unidades

de Alimentação e Nutrição (UAN)


Visão Geral

- Uma visão Estratégica


Cristina Rubim

O
segmento de alimentação de selecionar um fator de vanta- gindo pouca oportunidade para a
coletiva cresceu significati- gem competitiva faz-se necessário intervenção do gerente. Isto requer
vamente nos últimos anos, conhecer as peculiaridades dos deste gerente uma definição clara
além de ter evoluído na mesma serviços de alimentação. dos padrões a serem seguidos,
proporção. Este crescimento e treinamento e delegação de poder
evolução foram bastante influencia- Entendendo o negócio de aos atendentes para que assumam
dos pela exigência dos usuários que alimentação coletiva posturas adequadas perante os
têm como referência a inúmera clientes, mesmo na ausência de sua
variedade de produtos e serviços A Figura 1 mostra um esquema supervisão direta.
que estão disponíveis quando da operação de uma Unidade de
consomem refeições fora do lar. Alimentação e Nutrição (UAN). Cabe também ao gestor deste
A maior demanda por serviços de Ao entrar na UAN, o cliente chega negócio:
alimentação e nutrição torna maior com uma expectativa, recebe um • Suavizar a demanda para que se
a necessidade de encontrar alter- pacote de serviços composto de aproxime da capacidade de aten-
nativas criativas e concretas que instalações, bens facilitadores e ser- dimento;
possibilitem a melhoria constante e viços explícitos e implícitos. Passa • Definir especificações e modificá-
sistemática de qualidade e produti- então pelo processo de serviço, em las, sempre que necessário;
Nutrição Profissional

vidade destas organizações, garan- que sua participação é fundamen- • Monitorar o grau de satisfação do
tindo um diferencial competitivo. tal, já que o ritmo da produção cliente;
é determinado pelo cliente, cuja • Educar o consumidor para que
Todo negócio possui características interação é feita diretamente com possa desempenhar seu papel como
específicas, razão pela qual antes o pessoal de linha de frente, exi- participante ativo no processo.

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Figura 1 - Esquema de prestação de serviços em uma UAN Características do serviço:
• O processo é o produto;
Negócio de alimentação • Marketing e assuntos estratégicos
Serviço de alimentação não podem ser separados de

Visão Geral
em diferentes unidades de trabalho operações;
Experiência vivida pelo cliente • Assuntos comportamentais estão
Entrada do Saída do associados ao contato com o con-
Pacote de Processo
cliente serviço serviço cliente sumidor;
• A tecnologia da informação é
Serviço Serviço entregue pelo pessoal Serviço
de linha de frente a viabilizadora do continuado
esperado recebido
aperfeiçoamento da qualidade e
Áreas de Especificação da qualidade de serviço produtividade em serviços;
apoio • Seu gerente se depara com situa-
Percepção da gerência quanto ções não rotineiras;
à expectativa do cliente
• O elemento humano é funda-
mental para sua eficiência;
Assumindo este modelo como ver- • Serviços explícitos: características • O cliente é um participante no
dadeiro, os gerentes das empresas essenciais ou intrínsecas, bene- processo dos serviços;
de prestação de serviços de alimen- fícios facilmente sentidos pelo • Produção e consumo simultâneos;
tação precisam proporcionar a seus cliente como refeição saborosa, • Capacidade perecível com o tempo;
colaboradores de linha de frente o com temperatura adequada e • Escolha do local ditada pela loca-
desenvolvimento de competências elaborada com higiene; lização dos clientes;
que os tornem capazes de atender • Serviços implícitos: características • Controle de serviços
às expectativas dos seus clientes. extrínsecas, benefícios psicoló- descentralizados;
gicos que o cliente pode sentir • Intensidade do trabalho humano;
Entende-se como pacote de sutilmente, como segurança • Intangibilidade;
serviços o pacote de benefícios, alimentar, bom atendimento, • Dificuldade na avaliação dos
implícitos e explícitos, executados detalhes, cuidados e sensação de resultados.
dentro de instalações de apoio e bem-estar e de prazer.
utilizando-se de bens facilitadores, Erros fatais em serviços:
conforme definidos a seguir: Todas estas características são no- • Complacência na administração;
• Instalações de apoio: repre- tadas pelo cliente e formam a base • Descuido com a qualidade;
sentam os recursos físicos que para a sua percepção do serviço, • Negligência com as necessidades
devem estar disponíveis antes cabendo ao gerente de serviços do cliente;
de oferecer o serviço, como o oferecer ao seu usuário uma expe- • Atenção voltada exclusivamente
ambiente, layout do restaurante, riência que seja compatível com a resultados financeiros em curto
seu mobiliário, seus utensílios e o pacote de serviços desejado e prazo.
a decoração; acordado.
• Bens facilitadores: produto O grande desafio gerencial é con-
adquirido ou consumido pelo Características especiais dos ciliar os objetivos da organização,
comprador como o número de serviços requerem uma filosofia as necessidades dos clientes e a li-
itens no cardápio, alternativas de gerenciamento diferente da derança dos colaboradores, em um
de outros produtos como pra- indústria. A singularidade essencial ambiente de constantes mudanças.
to de verão, grelhados, dentre da administração de serviços leva Atender as necessidades do cliente
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outros, forma de distribuição dos a uma necessidade de melhorias e obter sua satisfação são fatores
alimentos, uma balança na saída contínuas em qualidade e produ- fundamentais para o sucesso do ne-
do restaurante, alternativas para tividade, essenciais para garantir a gócio. Exige um processo contínuo
evitar filas ou tornar o tempo de sobrevivência dos serviços em um de reformatação e redefinição de
espera menos desgastante; mercado global tão competitivo. seu ambiente e de suas práticas.

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Este desafio só poderá ser superado Figura 2 -
se houver um gerenciamento ino- Os 5 possíveis gaps na gestão do negócio de alimentação
vador e capacitado. Assim sendo,
qual a estratégia a adotar? Lem- Negócio de alimentação
Visão Geral

brando que a estratégia consiste Serviço de alimentação


na formulação/adoção de método em diferentes unidades de trabalho
que permita a uma empresa obter Experiência vivida pelo cliente
vantagem competitiva para superar Entrada do Saída do
Pacote de Processo
seus concorrentes, cabe ao gestor cliente serviço serviço cliente
deste negócio buscar este diferen-
Serviço Serviço entregue pelo pessoal Serviço
cial. Em busca de uma vantagem de linha de frente
esperado recebido
competitiva que leve o cliente a GAP 4 GAP 3
preferir seu serviço em detrimento Áreas de Especificação da qualidade de serviço
da concorrência, a qualidade pode apoio
GAP 4
ser uma opção bastante coerente.
Percepção da gerência quanto
à expectativa do cliente
A qualidade como fator de
vantagem competitiva GAP 1
GAP 5

O gerenciamento (planejamento,
implementação e avaliação) da qua- Os sistemas de gestão da qualidade Outro exemplo disto é o processo
lidade é uma opção estratégica para evoluíram de um processo reativo de recebimento. Antes o índice
garantir esta vantagem competitiva, adotado nos anos 80, para um pro- de rejeição, de devolução de uma
o que torna a qualidade uma ferra- cesso preventivo a partir dos anos matéria-prima, era alto, mas hoje
menta para sustentar a boa gestão. 90. Se antes a gestão da qualidade é muito inferior, já que a defini-
se baseava no controle, em que o ção de marcas, a homologação de
Os gaps apresentados na Figura 2 produto era definido como bom fornecedores e o acompanhamento
representam os possíveis erros na ou ruim apenas no final do proces- do processo de produção no forne-
gestão deste negócio: so, hoje o controle foi substituído cedor são ações desenvolvidas com
• Gap 1: falta de percepção da gerên- pela garantia da qualidade, em que o objetivo de garantia de qualidade
cia sobre as expectativas do cliente; cada processo é acompanhado ao no recebimento de matéria-prima.
• Gap 2: erro nas especificações de longo de toda a cadeia produtiva,
qualidade do serviço; de forma que o produto final seja O Sistema da Qualidade pode ser
• Gap 3: falha ou falta de treinamen- sempre bom. Processos estes que classificado em três estágios. Uma
to do pessoal de linha de frente buscam o zero-defeito por meio de empresa encontra-se no primeiro
no que diz respeito às especifica- inúmeras ferramentas estatísticas estágio quando seus processos estão
ções de qualidade do serviço; da qualidade. fora de controle, as ações são defi-
• Gap 4: falha ou falta de treina- nidas pelo bom senso e o resultado
mento do pessoal de apoio no Se antes a degustação das prepara- dos seus processos são instáveis e
que diz respeito às especificações ções era realizada pelo gerente pou- imprevisíveis. No segundo estágio
de qualidade do serviço; co antes do início do atendimento os processos estão sob controle,
• Gap 5: serviço percebido pelo para definir o que fazer, como corri- existem padrões definidos, espe-
cliente diferente do serviço por gir uma preparação um pouco mais cificações claras de produtos e o
ele esperado. salgada ou a falta de um tempero, resultado dos processos são previsí-
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hoje toda a produção foi quebrada veis. No terceiro estágio o foco está
A lacuna entre a expectativa do em processos e seus procedimentos na inovação e no gerenciamento
cliente deve ser mensurada e moni- são definidos de forma a garantir do crescimento do ser humano.
torada para possibilitar o gerencia- que o produto final esteja adequado Só a partir deste estágio o gestor
mento da qualidade do serviço. às expectativas do cliente. tem tempo para gerir seu negócio,

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adaptar-se às novas tecnologias, surpreender e encan- Nos últimos anos o segmento deu importantes saltos
tar seu cliente. de qualidade à medida que novas tecnologias foram
incorporadas na produção de matérias-primas que
Alguns gestores de serviços de alimentação pensaram possuem maior valor agregado, com equipamentos
que a gestão da qualidade fosse um modismo, um de maior tecnologia, que incorporaram o conceito do
processo passageiro, no entanto a própria legislação padrão por meio da programação digital, dos sistemas
acompanhou esta evolução e hoje toda as portarias, de monitoramento de tempo e temperatura e dos
decretos etc. possuem base nos mesmos princípios: sistemas de higienização programados.
• Definição de padrões;
• Descrição de procedimentos;
• Monitoramento dos processos; Figura 3 - Esquema do PDCA
• Registro de tempo e temperatura, fatores críticos da
segurança alimentar;
• Tomada de ação corretiva e preventiva. Agir Planejar
Definir
Inclusive, adota-se o conceito de aprendizagem que meta
se segue a partir do conhecimento dos resultados e Ação
corretiva
de sua previsibilidade. Aprendizado Organizacional Preventiva
consiste na busca e alcance de um novo nível de co- Melhoria Definir
método
nhecimento, por meio de percepção, reflexão, avalia-
ção e compartilhamento de experiências, alterando
princípios e conceitos aplicáveis a práticas, processos, Educar e
Checar treinar
sistemas, estratégias e negócios e produzindo melho-
meta X resultado
rias e mudanças na organização.
Executar
Muitas são as ferramentas disponíveis que são utili- Coletar
zadas para facilitar esta gestão. A Figura 3 mostra o Checar dados
modelo PDCA que nos ensina a planejar, desenvolver, Desenvolver
checar e agir corretiva e preventivamente, de forma a
garantir a qualidade almejada.

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Figura 4 - Modelo de Excelência de Gestão
da Fundação Nacional da Qualidade
Visão Geral

Co
ações e nhecime
orm nto
Inf
Clientes

Pessoas

Liderança Estratégia Resultados


e planos

Processos

Ao chegar no terceiro estágio o caminho da busca Sociedade


da qualidade está apenas começando. A capacitação ent
o
rma
Inf
o
ões e Conhecim
das pessoas, a homologação e o desenvolvimento de
ç

fornecedores, o Serviço de Atendimento ao Cliente


(SAC), auditorias internas e externas, o benchmarking
e o acompanhamento de indicadores (Balanced Score
Cards - BSC) são algumas atividades que se tornam a
base de sustentação desta vantagem competitiva. Currículo
Cristina Rubim é nutricionista, com especialização em
Destes três estágios citados poucas UAN encontram-se administração pela Fundação Getúlio Vargas (FGV) - Curso
de Especialização em Administração para Graduados (CEAG)
no terceiro estágio. Precisamos estar cientes de que o e mestre em administração de empresas pela Universidade
que é cobrado pela legislação é o início do segundo Presbiteriana Mackenzie, tendo apresentado sua dissertação
estágio. Mesmo as UAN que possuem algum tipo de no Business Administration of Latin America Studies, em
Tampa, EUA. Responsável pela condução do processo
certificação de qualidade como APPCC, ISO 9001 ou de certificação ISO 9000:1994 da primeira empresa de
ISO 22000 estão no topo do segundo estágio. alimentação coletiva na América Latina, em 1995, responsável
pela implantação de gestão ambiental, segundo a ISO 14000,
além de auditora líder de ISO 9001:2000 pela Fundação
A busca pelo terceiro estágio da qualidade consiste Carlos Alberto Vanzolini, examinadora do Prêmio Nacional
em fazer parte de uma minoria com padrão de classe da Qualidade (PNQ) em 2004 e, desde 2003, sócia da divisão
mundial, o que precisa ser perseguido pelas organiza- alimentos da empresa de consultoria Key Associados.
ções que querem fazer da qualidade seu fator de van-
tagem competitiva. As empresas que almejarem este Referências Bibliográficas
diferencial possuem como modelo de excelência de (1) Certo, Samuel, Peter, J Paul. Administração Estratégica: plane-
gestão o diagrama do Prêmio Nacional da Qualidade jamento e implantação da estratégia. São Paulo, Makron, 1993;
(PNQ), mostrado na Figura 4, cujos oito critérios de (2) Fitzsimmons, James A, Fitzsimmons, Mona J. Administração
excelência referem-se à liderança, estratégia e planos, de serviços: operações, estratégia e tecnologia de informação.
Porto Alegre, Bookman, 2000;
clientes, sociedade, informações e conhecimento,
pessoas, processos e resultados. (3) Fleury, Afonso, Fleury, M Tereza Leme. Estratégias empresa-
riais e formação de competências: um quebra-cabeça caleidos-
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cópico da indústria brasileira. São Paulo, Atlas, 2000;


É papel dos gestores destes negócios, especialistas da
(4) Porter, Michael. Vantagem competitiva: criando e sustentan-
área, conduzir estas organizações na busca da excelên- do um desempenho superior. Rio de Janeiro, Campus, 1990;
cia, fazendo da qualidade um importante diferencial (5) Prahalad, Ck, Hamel, Gary. Competindo pelo futuro. Rio de
estratégico. NP Janeiro, Campus, 1990.

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