Passo 1 Identifique seu cliente principal

Como mostram os casos da Merck, do Google e da Amazon, seus clientes mais importantes
no so aqueles que geram a maior parte da receita, mas aqueles que podem criar mais valor
para seu negcio. Para algumas empresas, o cliente principal ser o usurio final ou o
consumidor do produto ou servio. Para outras, um intermedirio (como um revendedor ou
um corretor) ser o cliente crucial ao qual devem ser dedicados recursos organizacionais.
Mas como os executivos podem ter certeza de que esto fazendo a escolha certa? Identificar o
melhor cliente principal para sua empresa envolve avaliar cada grupo de clientes em trs
dimenses: perspectiva, capacidades e potencial de lucro. Vamos examinar brevemente cada
uma.
Perspectiva se refere cultura, misso e tradio de uma empresa, muitas vezes revelados em
histrias sobre acontecimentos ou pessoas importantes na histria da companhia. a lente
atravs da qual os executivos contemplam oportunidades e direo estratgica. Sam Walton,
fundador da Walmart, era celebremente frugal em sua prpria vida. E o fundador da Amazon,
Jeff Bezos, obcecado em oferecer uma experincia superior aos compradores. Quando [os
executivos de outras empresas] esto tomando banho de manh, esto pensando em como
superar um de seus principais concorrentes, disse ele Fortune em 2012. Aqui no chuveiro,
estamos pensando em como vamos inventar algo no interesse de um cliente. Claramente, a
escolha do cliente principal precisa refletir a perspectiva da empresa. Caso contrrio, ela no
ser capaz de aproveitar a energia e criatividade de seus funcionrios para atender ao cliente.
Capacidades se refere aos recursos integrados empresa. Algumas empresas se destacam em
tecnologia (Apple, Google, Airbus) ou em logstica (Walmart, Amazon, Dell). Outras fornecem
um marketing de marca superior (Ralph Lauren, Nestl, P&G) ou tm capacidades especficas
de seu setor (produo de contedo original na HBO e Netflix, minerao na BPH Billiton). Tais
capacidades construdas ao longo do tempo e geralmente difceis de copiar posicionam
uma companhia para atender s necessidades de certos clientes melhor do que outras. A Dell,
em seus primeiros anos, construiu uma formidvel operao de logstica de baixo custo para
apoiar seu modelo de vendas diretamente ao consumidor. Hoje ela est tentando mudar seu
cliente principal, passando a concentrar-se nos executivos de tecnologia da informao de
grandes empresas. Essa guinada tem sido difcil para a Dell, j que esses executivos buscam um
conjunto de capacidades solues integradas de servios, programas e equipamentos
muito diferentes daquelas de que os consumidores finais precisam.



Potencial de lucro se refere capacidade de um cliente para gerar lucros. Tcnicas como a
anlise das cinco foras de Michael Porter podem fornecer percepes sobre a rentabilidade
relativa de vrios tipos de cliente e ajudar a descartar aquele que seria uma m escolha para
cliente principal. Veja o caso da HBO. Operadoras de TV a cabo que compram contedo da
HBO poderiam parecer a escolha bvia. Mas essas operadoras tm baixos custos de mudana
elas podem facilmente comprar contedo de vrios produtores. Assim, a HBO teria pouco
poder de mercado e seria incapaz de extrair altas margens das operadoras. J ao visar
cineastas como seu principal cliente e dedicar recursos significativos para suas necessidades, a
HBO pode criar os produtos exclusivos que os telespectadores querem, o que lhe permite
cobrar os preos premium que as operadoras de TV a cabo no podem negociar. claro que o
potencial de lucro no depende sempre de clientes que podem pagar um valor extra; tornar-se
o destino preferido de clientes preocupados com o custo pode resultar em lucros substanciais
graas ao volume de vendas, como o Walmart tem demonstrado.
O LinkedIn uma empresa de sucesso cujo cliente principal se encaixa claramente em todas as
trs dimenses. Para mais informaes sobre como ele se decidiu por indivduos (em vez de
recrutadores ou anunciantes), veja o quadro Como o LinkedIn escolheu seu cliente principal.
Passo 2 Entenda o que seu cliente principal valoriza
Depois de determinar quem seu cliente mais importante, o prximo passo identificar quais
aspectos do produto e do servio ele valoriza. Dentro do mesmo mercado e setor, diferentes
clientes principais podem valorizar coisas distintas: alguns exigem o menor preo possvel,
outros querem um servio dedicado de relacionamento, e h tambm aqueles que buscam a
melhor tecnologia ou marca ou outro atributo especfico. Para complicar as coisas, os clientes
geralmente no sabem exatamente o que eles valorizam. Descobrir toda a verdade sobre suas
necessidades requer uma pesquisa sistemtica em vrios nveis.
Primeiro vamos ver a parte mais fcil. Suponha que voc j tenha escolhido o melhor cliente
principal e tenha uma boa ideia bsica a respeito do que ele quer. Ainda h muito espao para
melhorias. Voc pode refinar sua compreenso aproveitando o acesso fcil e barato de hoje
em dia a dados sobre hbitos de compra, preferncias e atividades de busca dos clientes. A
anlise de dados uma ferramenta importante para descobrir as necessidades do cliente, que
esto sempre mudando, e responder rapidamente a elas. No Google, equipes separadas de
anlise para exibio, buscas e mapas passam incontveis horas com clientes em seus
laboratrios estudando o movimento dos olhos e outras variveis para avaliar suas reaes a
modificaes sutis de produtos, tais como alteraes na cor. A Nestl tem uma sala de
guerra onde analistas monitoram mdias sociais para detectar conversas que se relacionem
com ou afetem a aceitao de seus produtos. Os analistas usam essas informaes para
ajudar a embasar decises de pesquisa e marketing de produto e para avaliar, em tempo real,
em que nvel suas propostas de valor esto atendendo s necessidades do cliente principal.
Tais dados podem ajud-lo a ajustar um produto ou a funcionalidade de um website para
atender melhor s necessidades conhecidas de seu cliente. Mas improvvel que eles o
ajudem a identificar o que seus clientes querem e no esto obtendo. Para isso, voc precisa
perguntar a eles. As empresas inteligentes estabelecem dilogos sistemticos com seus
clientes principais. Gestores na FedEx, por exemplo, fazem reunies de cpula semestrais, s
quais trazem uma amostragem de clientes empresariais (o cliente principal da empresa) para
perguntar-lhes onde a FedEx est fazendo um bom trabalho para satisfazer suas necessidades
e onde os concorrentes esto trabalhando melhor. Na alem Henkel, lder mundial em
adesivos, o CEO Kasper Rorsted criou o programa de topo a topo, que obriga todos os
executivos a se reunir regularmente com seus homlogos dos grandes clientes empresariais
para garantir que suas necessidades sejam entendidas e recebam a resposta apropriada.
Finalmente, voc deve estabelecer processos para a identificao de produtos ou servios que
os clientes podem no saber que precisam. Isso pode ser difcil e caro. As empresas
inteligentes geralmente utilizam mtodos etnogrficos. Na P&G, por exemplo, onde os
consumidores so o cliente principal, os executivos pedem que seus gestores e pesquisadores
de mercado passem dias seguidos acompanhando consumidores na ida s compras e sentem-
se mesa de jantar com eles para entender melhor at que ponto vrios produtos satisfazem
s necessidades familiares. O CEO A.G. Lafley relata em seu livro O Jogo da Liderana como as
experincias de executivos da P&G vivendo com famlias de classe mdia baixa na Cidade do
Mxico produziram o Downy Single Rinse, um amaciante de roupas de uso mais simples para
mercados onde h escassez de gua.
A maioria das empresas supe que seus produtos e servios atendem s necessidades de seus
clientes. Mas, surpreendentemente, so poucas as que testam essa suposio. Ento,
pergunte a si mesmo: quais so os processos que usamos para ter certeza de entender
realmente o que nossos clientes valorizam e poder entregar um valor melhor do que o
oferecido por nossos concorrentes?
Passo 3 Aloque recursos para vencer
Como vimos com Merck e Amazon, sua escolha de cliente principal e sua compreenso sobre o
que o cliente valoriza fornecem todas as informaes de que voc precisa para tomar a
deciso extremamente importante de como organizar os recursos de sua empresa em
outras palavras, que tipo de modelo de negcio adotar. H cinco configuraes bsicas para
voc escolher.
Preo baixo. Se seu cliente principal busca o menor preo possvel, funes operacionais
centralizadas (como comercializao e distribuio) devem receber a maior parte dos recursos
organizacionais, a fim de criar economias de escala e escopo. Unidades que lidam diretamente
com o cliente, como lojas ou restaurantes, devem receber relativamente poucos recursos. Esta
a configurao usada pela Walmart.
Criao de valor local. Se seu cliente valoriza produtos e servios personalizados para os
gostos, preferncias e regulamentaes locais, voc deve se organizar como a Nestl. Ela
manda recursos para regies, para que gestores locais possam personalizar a oferta de
produtos, enquanto as funes do ncleo operacional so limitadas a atividades de apoio de
nvel corporativo.



Padro global de excelncia. Se seus clientes buscam a melhor marca ou tecnologia possvel
onde quer que estejam, voc deve organizar recursos em torno de unidades de negcios
globais definidas por linhas de produtos. Essa configurao permite concentrao e impulso
em pesquisa e desenvolvimento, marketing de marca e distribuio. A Microsoft, por exemplo,
tem unidades de negcios separadas para Windows, servidores, MSN, tecnologia mvel e
Xbox. Cada unidade tem responsabilidade total por receita e lucro, assim como seu prprio
setor de pesquisa e desenvolvimento. (Nota: a Microsoft anunciou recentemente que
pretende fazer uma mudana de estrutura que a tornar parecida com a de uma organizao
de conhecimento especializado descrita mais frente , para emular o Google.)
Relacionamento de servio dedicado. Se seu cliente busca um relacionamento de servio
contnuo e profundamente integrado, voc deve seguir a organizao da IBM. Equipes
dedicadas ao cliente em unidades verticais, organizadas por setor, dirigem e coordenam o
fornecimento de produtos e servios de unidades horizontais, centralizadas e baseadas no
produto.
Conhecimento especializado. Finalmente, se seu cliente principal busca conhecimento tcnico
especializado, voc deve seguir o exemplo do Google e da Merck, onde a diviso de pesquisa e
desenvolvimento recebe a maior parte da ateno e dos recursos da empresa, enquanto
outras funes desempenham um papel de apoio. Essas unidades de produto lideradas pela
pesquisa e desenvolvimento, que podem ser distribudas em centros ao redor do mundo, no
tm responsabilidade pela receita: elas se concentram exclusivamente no desenvolvimento de
produto e na criao de tecnologia inovadora. Toda a receita de comercializao
encaminhada atravs de uma diviso centralizada e autnoma de vendas, configurada como
uma funo distinta.
claro que vrias permutaes e combinaes dessas cinco configuraes bsicas so
possveis. Muitas empresas vo querer aproveitar as vantagens de vrios modelos de uma vez.
Algumas experimentam estruturas matriciais que podem enfatizar simultaneamente, por
exemplo, geografia e funo ou unidade de negcio e regio. Essa abordagem de diviso da
diferena pode ser atraente se, por exemplo, voc uma empresa de engenharia como a ABB
e seu cliente principal so compradores governamentais que exigem tanto as melhores
caractersticas tcnicas (padro global de excelncia) como um contedo personalizado
(criao de valor local). Mas deve-se notar que as organizaes matriciais so notoriamente
difceis de gerir; muitas vezes uma estrutura de matriz reflete uma confuso inerente sobre
quem o cliente principal, em vez de ser uma resposta eficaz s necessidades e preferncias
do cliente.
Como proposta geral, quando uma empresa considera que tem mais de um cliente principal,
ela deve ser dividida em unidades separadas e cada uma destas deve adotar a configurao
que melhor lhe permita concentrar recursos nas necessidades de seu cliente principal. Na
Nestl, por exemplo, embora a maioria dos negcios seja estruturada usando uma
configurao de valor local, a estratgia da companhia diferente para duas de suas marcas:
Nespresso e Mvenpick. Os clientes querem uma experincia superior, consistente, dessas
marcas, independentemente da localizao. Por isso, esses negcios so conduzidos usando
uma configurao de padro global de excelncia, na qual os recursos so centralizados e
geridos globalmente.
Ao analisar um modelo de negcio, a pergunta-chave que os executivos devem fazer esta:
ser que as decises que tomamos sobre a estrutura da empresa refletem nossa escolha de
cliente principal? Se a resposta for no, concorrentes cujos modelos de negcio so
consistentes com sua escolha de cliente principal vo provavelmente deix-lo para trs.
Passo 4 Torne o processo de controle interativo
Mesmo que seu modelo de negcio seja muito bom hoje, ele no pode e no vai sobreviver
para sempre. Os gostos dos clientes vo mudar, novas tecnologias vo substituir as velhas,
concorrentes imprevistos vo entrar no mercado, quadros demogrficos e regulamentos vo
evoluir com o tempo. Isso significa que voc deve colher constantemente informaes sobre
mudanas em seu ambiente competitivo, principalmente aquelas que possam afetar o
comportamento de seu cliente mais importante. Voc precisa estar alerta para ameaas e
oportunidades novas que vo definir o que seu cliente valoriza e o potencial de lucro que ele
representa. Se as mudanas forem expressivas, voc pode precisar reorientar
fundamentalmente seu modelo de negcio e at, em casos mais radicais, escolher um
cliente principal diferente.
A melhor forma de obter as informaes de que voc precisa certificar-se de que os sistemas
de controle de sua empresa sejam interativos. Todos na organizao devem estar usando as
mesmas medidas de desempenho como base para a aprendizagem e o debate. Monitorar
mudanas no comportamento do cliente e no ambiente competitivo, em particular, no uma
funo a ser delegada a um departamento especial.
Dependendo de sua indstria e estratgia de negcios, voc pode optar por usar qualquer um
de seus atuais sistemas de gesto de forma interativa como planejamento de lucro, receita
de marca, registro de pedidos ou novos contratos. Na HBO, por exemplo, os executivos
acompanham constantemente a taxa de sucesso da empresa na disputa por novas obras de
cineastas e usam essa medida para promover uma discusso entre gestores de todas as reas
a respeito de mudanas no mercado competitivo que poderiam afetar sua estratgia. Gerentes
de categoria da Amazon usam suas reunies nas manhs de segunda-feira como um frum
para estudar dados sobre escolhas de variedades de produtos, crescimento da receita, pedidos
dos clientes e rotao de estoque. Refletindo os princpios de liderana da empresa (ser
obcecado com o cliente, ter propenso para a ao, conquistar a confiana dos outros,
mergulhar fundo, ter determinao, discordar e comprometer-se), esses encontros so
altamente interativos, com os responsveis por um diversificado leque de funes trabalhando
juntos para interpretar dados e preparar planos de ao. Algumas dessas aes podem, com o
tempo, plantar a semente de uma nova estratgia.
Sistemas que funcionam bem interativamente como os da HBO e da Amazon
compartilham trs caractersticas essenciais: eles fornecem informao sobre incertezas que
poderiam minar os pressupostos de uma corrente estratgica e requerem a ateno dos mais
altos nveis de gesto; so amplamente usados na organizao, recebendo ateno frequente
e regular de gerentes operacionais em todos os nveis; e envolvem encontros cara a cara para
discutir novos dados, hipteses e planos de ao. No h substituto para a energia e
criatividade que fluem do debate aberto quando os participantes deixam seus ttulos do lado
de fora da sala.
Ao usar processos de controle interativo, os executivos devem fazer continuamente trs
perguntas: o que mudou? Por qu? E, principalmente, o que vamos fazer a respeito? Se voc
identificar mudanas no potencial de lucro de seus clientes, por exemplo, voc pode querer
repensar sua escolha de cliente principal. Mudanas em gostos, regulamentaes, tecnologia
ou competio podem alterar aquilo que seu cliente mais importante valoriza resultando na
necessidade de redistribuir recursos ou reformular sua estrutura de negcios.
Se voc tem a significativa vantagem de ser o primeiro graas a uma nova tecnologia ou se
os concorrentes ainda esto evoluindo e lutando para encontrar seu caminho , voc pode
ser capaz de evitar a escolha do cliente principal, optando em vez disso por permanecer fluido
e se concentrar na experimentao. Mas a paisagem empresarial est repleta de carcaas de
empresas que tentaram ser tudo para todos. Como o Yahoo, elas foram se virando
desordenadamente at ser surpreendidas pela crise. E muitas vezes trouxeram um novo lder
num desesperado esforo de ltima hora para impor disciplina e foco a um negcio beira do
fracasso. Acredito que, em ltima anlise, menos arriscado ser proativo e fazer a aposta
estratgica crucial de escolher um cliente principal. As empresas que no fazem isso
geralmente se descobrem olhando as luzes traseiras de seus concorrentes mais decididos e
engajados.
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