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Caso Oerlikon

Oerlikon Soldadura se dedica a la fabricacin de electrodos por extrusin de prensa e hilo tubular y a la
comercializacin de todo tipo de productos para la soldadura fabricados en las diferentes empresas del grupo
francs AIR LIQUIDE WELDING. En Oerlikon Soldadura se entiende la Gestin de la Cadena de Suministro
(GCS) como la total integracin y sincronizacin de todos los departamentos involucrados en las diferentes
etapas por las que atraviesa un producto: compras, produccin, almacenaje y distribucin. El modelo de Supply
Chain de Oerlikon Soldadura se fundamenta en cuatro factores claves: estrategia, agilidad, integracin y
medicin. La estrategia de gestin de la cadena de suministro est liderada por el Supply Chain Manager y
respaldada por la Direccin General. El apoyo y dedicacin de la Direccin General, otorgando a la cadena de
suministro un papel relevante y diferenciador dentro de la empresa, se considera parte muy importante del xito.
Los responsables de cada departamento involucrado en la GCS son los responsables de definir las estrategias y
procesos dentro de la misma. Para generar y revisar todas las estrategias se realizan reuniones bimensuales de los
responsables de la GCS, donde se analizan diversos puntos: evolucin de las medidas adoptadas y ventajas
competitivas generadas, evolucin de los ratios mensuales (relacin causa-efecto), previsiones a corto y medio
plazo, gestin del personal, benchmarking, etc. Los temas y decisiones adoptadas en estas reuniones son
transmitidos por los lderes de la GCS a los miembros de su departamento, para que los empleados conozcan, a
todos los niveles, la misin de la empresa y sus objetivos y planes de futuro. Para ello ha sido necesario
establecer unos mecanismos de comunicacin muy efectivos, apoyados en una fuerte motivacin y
reconocimiento del personal dentro de Oerlikon. La planificacin estratgica viene definida con periodicidad
anual y horizonte a tres aos a nivel multinacional, con revisin continua de la misma a nivel interno de cada
pas. Esta planificacin es transformada con posterioridad en indicadores valorados econmicamente a travs de
un planning de accin muy detallado.
La agilidad est basada en un proceso de mejora continua de la planificacin operacional y tctica, que ha
supuesto grandes ahorros va reduccin de stocks (20% aproximadamente), aumento de la productividad,
reduccin de los costos de transporte (17% aprox.), reduccin del espacio de almacenaje y buenos procesos de
servicio al cliente. Para la gestin de planificacin de la demanda-distribucin y para el suministro de materiales-
produccin, Oerlikon dispone de dos herramientas informticas (DRP distribution resource planning y MRP II
manufacturing resource planning) integradas dentro de su sistema ERP que, si bien son parte importante dentro
de la planificacin de la empresa, siguen siendo un complemento a las reuniones mensuales de GCS. La
diversidad de los integrantes de estas reuniones (gerencia, produccin, comercial, calidad, logstica, compras,
post-venta) permite abarcar en la prctica la totalidad de la empresa, y generar as planes operacionales y de
posicionamiento tctico en el mercado basados en diversos factores: bsqueda de productos sustitutivos a los ya
existentes, introduccin de productos nuevos en el mercado, gestin de campaas y promociones, realizacin de
simulaciones, anlisis de las causas que provocan los cambios acaecidos, anlisis de actividades y productos que
no generan valor aadido, anlisis de reclamaciones de clientes, y anlisis de las desviaciones en los planes de
produccin y previsin de ventas. La planificacin de la produccin est basada en un programa de produccin
MPS (Programacin maestra de produccin) y un programa de clculo de las necesidades de materiales MRP II,
que se parametriza en funcin de las necesidades y que se adapta a cada producto en funcin de sus
caractersticas. El resultado de cada uno de estos programas es analizado y revisado conjuntamente para
adecuarlo a los objetivos y planes fijados en las reuniones mensuales. La gran versatilidad de estos programas, y
los diferentes mtodos de clculo estadstico de que disponen, ha hecho que la flexibilidad de la produccin
aumente, adecundose cada vez ms con la demanda, siendo la desviacin entre los planes de produccin y
ventas prcticamente nula. La planificacin de la distribucin se fundamenta en el programa DRP que,
basndose en el histrico de ventas - a travs de diferentes mtodos estadsticos, genera una previsin de la
demanda (la mejor para cada articulo en funcin de las caractersticas de cada producto y en qu fase se
encuentra: estable, estacional, lanzamiento, crecimiento, final...). Este programa genera una serie de propuestas
de accin en funcin de las necesidades: aumentar o retrasar plazos de entrega, aumentar o disminuir cantidades
en pedidos, generar rdenes de compra, reclamar pedidos pendientes por fecha de entrega, etc. Los procesos de
servicio al cliente se realizan a travs de un departamento de atencin al cliente cuya misin principal es la
grabacin y gestin de pedidos de cliente. Este departamento de reciente creacin -tras la centralizacin en
Zaragoza de toda la red de distribucin- ha propiciado un incremento en la satisfaccin del servicio al cliente,
como demuestran las encuestas. Este departamento mantiene puntualmente informado al cliente sobre la
situacin de los pedidos, la disponibilidad y caractersticas de los productos, los plazos de entrega, los precios y
condiciones de cliente, las reparaciones post-venta, etc. La total integracin con el proveedor de transporte
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nacional permite poder disponer en tiempo real, va Internet, de la situacin en la que se encuentran todas las
expediciones en cada momento, pudiendo as dar una informacin veraz y real a los clientes sobre la situacin de
sus pedidos. Estos procesos de servicio al cliente se complementan con un continuo seguimiento de las
reclamaciones del cliente por parte del departamento de calidad, que ha conseguido la total documentacin de las
mismas, y con un buen proceso de gestin de cobro a clientes. Oerlikon utiliza varios KPI para medir su gestin,
entre stos:
Servicio al cliente: medido en funcin del plazo de entrega de lneas de pedido (el objetivo en Oerlikon
est fijado en 24 horas). Para analizar este indicador se apoya en el informe de calidad de servicio del
proveedor de transporte.

Evolucin de los quiebres diarios de stock: distinguiendo entre alta, media y baja rotacin, y analizando
su impacto monetario.

Evolucin de las roturas (quiebres) del stock a fin de mes.

Niveles de inventario: valorados en das o meses de venta, as como rotaciones del mismo.

Tiempo de ciclo total: el tiempo que transcurre desde que un cliente realiza un pedido hasta que recibe el
producto.

ROCE (rentabilidad de los capitales empleados) y ROE (rentabilidad de los fondos propios).

Cash to cash o anlisis del plazo medio de cobro frente al plazo medio de pago.

Costos de la Supply Chain propiamente dichos: % costo servicio cliente sobre ventas, costo de servicio y
de procesamiento de pedidos por pedido, % costo de aprovisionamiento sobre compras, % costo
almacn/distribucin sobre ventas, costo almacn/distribucin por pedido, % del costo de transporte de
las ventas sobre ventas, % de transporte de compras sobre compras y obsolescencia de productos sobre
valor del stock total.
Productividad por trabajador: tanto en fbrica como en almacn (por ejemplo, nmero de lneas de
pedido preparadas por operario - da).
% de errores de envo por n de pedidos - da, % de planes de produccin alcanzados sobre los previstos,
Cumplimiento de las previsiones de venta (% de desviaciones respecto a lo previsto), % de entregas del
proveedor recibidas a tiempo, % de entregas del proveedor recibidas completas.
Encuestas de satisfaccin externa (clientes externos) e interna (clientes internos: red comercial de
Oerlikon).


Analice el caso Oerlikon Soldadura y responda las siguientes preguntas:

1. Que elementos cree Ud. que son fundamentales para el buen nivel de CUSTOMER SERVICE de esta
compaa?

2. Considerando la taxonoma (clasificacin) de KPI del modelo SCOR: NIVEL 1 - CUSTOMER
SERVICE, NIVEL 1- EFICIENCIA, NIVEL 1- FLEXIBILIDAD, NIVEL 1- DESARROLLO DE
PRODUCTO, NIVEL 2- PLANNING, NIVEL 2- SOURCE, NIVEL 2- MAKE, NIVEL 2- DELIVERY,
NIVEL 2 RETURN, clasifique Ud. Los indicadores por clase.


KPI Clasificacin (segn
enunciado)
1. Servicio al cliente (lead time)
2. Evolucin de los quiebres diarios de stock.
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3. Evolucin de las roturas (quiebres) del stock a fin de mes.
4. Niveles de inventario
5. Tiempo de ciclo total
6. Cash to cash period.
7. % costo servicio cliente sobre ventas.
8. costo de servicio y de procesamiento de pedidos por pedido.
9. % costo de aprovisionamiento sobre compras.
10. % costo almacn/distribucin sobre ventas
11. costo almacn/distribucin por pedido.
12. % del costo de transporte de las ventas sobre ventas.
13. Productividad por trabajador en fbrica (por ejemplo, nmero de lneas
de pedido preparadas por operario - da).

14. Productividad por trabajador en almacn (por ejemplo, nmero de lneas
de pedido preparadas por operario - da).

15. % de planes de produccin alcanzados sobre los previstos.
16. Cumplimiento de las previsiones de venta (% de desviaciones respecto a
lo previsto).

17. % de entregas del proveedor recibidas a tiempo.
18. % de entregas del proveedor recibidas completas.
19. Encuestas de satisfaccin externa (clientes externos) .
20. Encuestas de satisfaccin interna (clientes internos: red comercial de
Oerlikon).