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Les Tableaux de Bord Stratgiques : Analyse comparative dun
modle nord-amricain et dun modle sudois

Grgory Wegmann

Doctorant lIAE de Paris

Rsum

: Cet article sinscrit dans le cadre dune recherche en contrle de gestion. Sa
problmatique gnrale, dans un contexte de perte de pertinence

des outils de contrle de
gestion, est de se demander comment combiner la mesure des performances dune entreprise
(analyse rtrospective) et laide la dcision long terme (pilotage stratgique). Le prsent
article a pour objet ltude dun nouvel outil, labor en partie pour rpondre cette
problmatique : le Tableau de Bord Stratgique. Cette tude consiste en une comparaison de
deux types de tableaux de bord stratgiques nettement diffrencis, lun amricain, le Tableau
de Bord Equilibr de Robert Kaplan et David Norton, lautre sudois, le Navigateur de Skandia
AFS. Il sagit ici de dvoiler les hypothses sous-jacentes la conception de chacun des deux
modles, leurs spcicits et leurs insufsances.

Mots cls

: Tableau de bord stratgique, Contrle de gestion stratgique, Analyse de la
chane de valeur, Approche par les ressources, Capital intellectuel.

Abstract

: This article comes within the scope of a research in management accounting. Its
problematics, in a context of relevance lost of management accounting tools, is to wonder how
we can combine performances measurement of a rm and help taking long term decisions. The
present article analyses a new tool, conceived partly in response to this problematics: the
Balanced Scorecard. This study consists in comparing two types of balanced scorecards quite
discriminated, one american, The Balanced Scorecard of Robert Kaplan and David Norton, and
another swedish, the Navigator of Skandia AFS. Its goal is to reveal the underlying hypothesis
to their construction, their specicities and their insufciencies.

Key Words

: Balanced scorecard, Strategic cost management, Value chain analysis,
Ressources approach, Intellectual capital.

1 Introduction

Cet article a pour ambition de proposer des lments danalyse et daction sur la mise en
concordance de deux objectifs du contrle de gestion au sein dun instrument, le tableau de bord
stratgique de la direction. Ces deux objectifs sont :
- la mesure des performances et de la performance globale,
- le pilotage stratgique de lentreprise.
De cette problmatique, nous avons extrait deux objectifs principaux :
- analyser et comparer deux modles normatifs de tableaux de bord stratgiques, en dduire
leurs hypothses sous-jacentes et leurs limites dans la capacit rsoudre la problmatique
voque. Cet objectif constitue la trame de cet article.
- proposer des pistes damlioration aux modles analyss dans le cadre dune double
rflexion :
une rexion typologique sur les tableaux de bord stratgiques. Nous envisagerons
llaboration dun questionnaire quantitatif destin mettre en adquation des types de
tableaux de bord stratgiques avec des types dentreprises.

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une rexion sur la mesure de la performance globale dans les tableaux de bord stratgi-
ques. Il sagit ici de rchir sur la mise en adquation de cet instrument avec un indice
(ou systme dindices) synthtique de mesure de la performance globale.
Toutes ces questions constituent la trame dune recherche en cours.
La performance globale en contrle de gestion consiste mettre la disposition de la direc-
tion de lentreprise une ou quelques mesures synthtiques permettant de dcrire, a posteriori, la
situation de sant densemble de lentreprise. En ce sens, la difcult mane du fait que cette
performance globale ne peut pas tre assimile la performance nancire (vision atrophie de
lentreprise), ni une juxtaposition de performances lmentaires ou intermdiaires (absence de
vision synthtique).
- Concept flou et polysmique (Bourguignon, 1995,

[4]

), la performance en Sciences de Ges-
tion prend son sens lorsquenvisage de faon instrumentale. Cest ainsi que pour Philippe
Lorino (1997,

[19]

), ...Est performance dans lentreprise tout ce qui, et seulement ce qui,
contribue atteindre les objectifs stratgiques... et ...Est donc performance dans len-
treprise tout ce qui, et seulement ce qui, contribue amliorer le couple valeur-cot. .
- La performance est donc intimement lie la notion de pilotage stratgique qui consiste, en
pratique, mettre la disposition de la direction de lentreprise un nombre limit dindica-
teurs varis, financiers et non financiers, court terme et long terme, regroups souvent
sous la forme dun tableau de bord, de faon aider les dirigeants dans leurs prises de dci-
sions stratgiques.
Lactualit et la pertinence de la problmatique souleve se fondent en particulier sur les
travaux dHenri Johnson et Robert Kaplan (1987,

[15]

). Ils nous montrent que les critres de
performance nancire ne sont pas pertinents eux seuls pour rpondre aux missions assignes
au contrle de gestion. Cest pourquoi ils estiment que la toute puissance quont acquis les
critres nanciers au cours du XXe sicle au sein des systmes de contrle de gestion, a drama-
tiquement nui la crdibilit de ces derniers dans laccomplissement de leurs missions.
- Ces systmes, alors entirement ddis llaboration des cots, des stocks de clture en
valeur, et au final une valuation du ROI (

return on investment

, retour sur investissement),
perdirent de vue leurs objectifs originels de mesure des performances et daide au pilotage
et la prise de dcision. Do la pertinence et lactualit dune rflexion sur la possibilit de
btir des systmes de contrle de gestion pouvant satisfaire ce double objectif. Notre tra-
vail se situe donc dans une approche intgrative et oriente objectifs du contrle de gestion,
et non plus dans un paradigme fonctionnaliste qui a domin tout ce sicle.
- Afin daborder notre problmatique, nous allons analyser deux types de tableaux de bord
stratgiques, cest--dire deux types de tableaux de bord de la direction gnrale qui ambi-
tionnent de fournir des informations, conjointement pour la mesure de la performance glo-
bale et pour le pilotage long terme de lentreprise. Les deux modles tudis sont :
le

balanced scorecard

(tableau de bord quilibr) de Robert Kaplan et David Norton.
et le

navigator

(navigateur) de Skandia AFS dvelopp par Leif Edvinsson (Edvinsson et
Malone, 1997,

[9]

).
Jusqu prsent, des chercheurs avaient compar les tableaux de bord franais aux tableaux
de bord stratgiques (Epstein, 1997,

[10]

et Mendoza, 1998,

[21]

). Ici, il sagit de comparer
deux approches particulires des tableaux de bord stratgiques.

2

Le Tableau de Bord Equilibr de Robert Kaplan et

David

Norton :



un tableau de bord stratgique valorisant
lactionnaire et le client

Pour aborder la problmatique expose, nous allons en toute logique commencer par tudier
un instrument conu justement par lun de ceux lorigine de ladite problmatique, savoir
Robert Kaplan Professeur la Harvard Business School.

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Aprs avoir prsent les origines du tableau de bord quilibr, nous proposerons une grille
de lecture qui permettra de dcoder quelques principes qui ont rgi la conception de loutil de
gestion en question. Ltude se poursuivra alors par une approche critique et comparative de
linstrument.

2-1 Les origines du tableau de bord quilibr

Sur la base dune approche historique, Robert Kaplan et Henri Johnson nous expliquent
(1987,

[15]

) que les systmes de contrle de gestion avaient rempli leur mission jusquau jour
o les critres nanciers taient devenus hgmoniques. Jusquau dbut de ce sicle en effet,
ces systmes, dans les rmes amricaines, reposaient sur un calcul des cots proche du terrain,
orient vers la prparation de la dcision. La performance se mesurait alors laune de critres
de rendement des processus dusinage, qui eux seuls sufsaient piloter lentreprise et
valuer sa protabilit globale (structures simples dans lesquelles ni les modes de nancement,
ni lenvironnement navaient dinuence).
Cest avec lavnement des rmes intgres verticalement (

The Dupont Powder Company to
1914

, chapitre 4 de leur ouvrage), puis des rmes multidivisionnelles (

GM in the 1920s

,
chapitre 5), que le contrle de gestion a fond son objet sur la mesure du retour sur investisse-
ment. Le ROI, invention amricaine inaugure chez Dupont de Nemours, est en fait un critre
de rentabilit des capitaux propres. Et pour Robert Kaplan et Henri Johnson, cette approche,
encore prpondrante la date de parution de leur ouvrage (1987), ne permet pas de rpondre
aux objectifs du contrle de gestion voqus en introduction, constat qui se renforce dans un
contexte conomique de plus en plus imprvisible.
Pour eux, lobjectif originel de la comptabilit managriale a donc t dtourn. Ils consid-
rent alors quil faut effectuer un retour aux sources de la comptabilit de gestion en rintrodui-
sant des mesures bases sur les oprations. Mais ils sempressent dajouter que cela nest pas
sufsant. En raison notamment de la croissance de la complexit des produits, des processus
technologiques et de limprvisibilit de lenvironnement, les mesures des performances opra-
tionnelles ne permettent plus de reconstituer la performance globale de lentreprise, ni de la
piloter (chapitre XI, page 259). Le contrle de gestion a donc aujourdhui pour mission de
fournir aux dirigeants des instruments qui permettent de relier ces performances lmentaires
la stratgie de la rme.
Une telle analyse fonde ainsi toute la pertinence de notre problmatique et porte en germe la
dmarche normative de Robert Kaplan et David Norton (1998,

[17]

). Cest en effet au dbut des
annes 1990 que Robert Kaplan, en adoptant une dmarche inductive, construisit un tableau de
bord dun genre nouveau, destin intgrer les deux dimensions du contrle de gestion
voques. A lissu dexprimentations dans une douzaine dentreprises, il propose le tableau de
bord quilibr (1992,

[16]

). Cest aussi en 1997, que Arie de Geus, dans un article devenu
clbre (1997,

[7]

), nous explique, sur la base dun chantillon dune trentaine dentreprises
forte longvit, que la grande mortalit des entreprises est le fruit dun management centr
exclusivement sur la production de biens et de services ainsi que sur loptimisation des
ressources nancires. Le modle de tableau de bord stratgique prsent plus loin fait cho
ce constat.

2-2 Proposition dune grille de lecture

Avant de dcrire linstrument en question, nous allons prsenter un mta-modle qui nous
montre que le tableau de bord quilibr t labor selon deux dimensions :
- 1re dimension : la chane de valeur, qui se compose de facteurs cls de succs (ou indica-
teurs stratgiques) ordonns selon une logique dtermine, est le miroir des spcificits de
lentreprise, de sa structure et des hommes.
- 2e dimension : la dimension stratgique dont le socle est constitu par la vision des mana-
gers de la direction gnrale.

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Cette approche en deux dimensions prend appui sur les fondements du



Contrle de Gestion
Stratgique (Shank, 1993,

[24]

), et sur un travail mthodologique de D.H. Drury et C.S. McWat-
ters (1998,

[8]

) qui proposent

the Kinetic Framework

, le mta-modle Cintique. D.H. Drury et
C.S. McWatters nous expliquent les diffrents contextes dans lesquels sest dploye la
rexion en contrle de gestion. Dans les annes 1980, prenant en compte les insufsances dun
contrle de gestion trop orient sur linterne, dans un environnement de plus en plus concurren-
tiel, les chercheurs et praticiens ont dvelopp des systmes de contrle contingents la stra-
tgie.
Puis, considrant dautres volutions comme le dveloppement des cots indirects, des cher-
cheurs ont cette fois dlaiss la dimension stratgique pour se concentrer sur la dimension de la
chane de valeur. Lobjectif tait alors de pouvoir orienter le systme de contrle de gestion sur
les activits cratrices de valeur et sur celles dont laboutissement est la satisfaction du client
(mthode ABC, Kazen, Cycle de vie).
Lapport du travail de nos deux auteurs est de montrer les insufsances de chacune des deux
approches prcdentes lorsque prise isolment comme fondement thorique pour concevoir un
systme de contrle de gestion. Cest pourquoi ils proposent dintgrer les deux approches dans
le cadre du modle cintique. Ce mta-modle permet, selon les auteurs, de btir des systmes
de contrle de gestion qui prennent en compte conjointement, la nature dynamique de la struc-
ture dune entreprise, la coordination interne et lintgration avec lenvironnement.
Voici ci-dessous (

gure 1

) un schma adapt du mta-modle cintique (p. 37, 1998,

[8]

).

2-3 Le tableau de bord quilibr la lumire de ce mta-modle

Le tableau de bord quilibr se compose dindicateurs regroups au sein de quatre axes stra-
tgiques, et qui ont les uns envers les autres des liens de causalit. Cette chane causale suit le
parcours suivant :
- en premier lieu, elle part des indicateurs contenus dans laxe apprentissage organisationnel ;
- ensuite, elle se dirige vers les indicateurs contenus dans laxe processus interne et
innovation ;
- puis vers ceux contenus dans laxe stratgique clients ;
Figure 1 : Le mta-modle cintique
Fournisseurs
Recherche et
Dveloppement
Conception
Ralisation
Marketing
Distribution
Service au
client
Clients
S
T
R
A
T

G
I
E
A
X
E
S

S
T
R
A
T
E
G
I
Q
U
E
S
I
N
D
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S

S
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R
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G
I
Q
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E
S
I
N
D
I
C
A
T
E
U
R
S

D
E

R
E
S
U
L
T
A
T

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- pour enfin aboutir aux indicateurs contenus dans laxe financier.
Un enjeu fondamental du tableau de bord quilibr est donc dintgrer lensemble des
rapports de cause effet entre les indicateurs. Deux caractristiques fondamentales de linstru-
ment sont souligner :
- la chane causale dcrite a pour sommet des indicateurs de la performance financire. Pour
Robert Kaplan et David Norton, la performance financire dune entreprise est ce qui dter-
mine sa survie. Il sagit plus prcisment dun instrument conu en rfrence lobjectif de
maximisation de la valeur de lentreprise pour les actionnaires. On observera galement que
la prsentation sous la forme daxes stratgiques nous fait penser lapproche cots-quali-
ts-dlais comme dimensions de la performance. Pour certains, les auteurs se sont inspirs
de ce triptyque en lenrichissant de la dimension innovation (Fitzgerald et al., 1991,

[12]

).
- les indicateurs du tableau de bord quilibr, pour remplir leur mission, doivent, l'inverse
des instruments traditionnels de contrle de gestion, traduire la fois des objectifs court
terme et des objectifs long terme, ainsi que comporter des mesures objectives et des me-
sures subjectives. Cest pourquoi linstrument combine deux types dindicateurs :
des indicateurs stratgiques ou encore indicateurs a priori, qui retent la stratgie
dploye par les dirigeants ;
des



indicateurs de rsultat, ou indicateurs a posteriori, qui mesurent les performances de
lentreprise.
Le tableau de bord quilibr a ainsi la vocation dassocier la mesure des performances au
pilotage stratgique de lentreprise, soit :
- dune part les caractristiques des instruments traditionnels du contrle de gestion opra-
tionnel savoir, la mesure de phnomnes lmentaires et intermdiaires, et celles des outils
rtrospectifs de synthse comme les budgets ;
- dautre part les caractristiques des dmarches stratgiques de la direction gnrale (instru-
ments de planification traditionnellement non rattachs au contrle de gestion).
Lier ces deux perspectives permet de valider la pertinence de la stratgie. Cette dernire a en
effet la fcheuse coutume dtre dconnecte des mesures dployes par les systmes de
contrle de gestion oprationnel. Les systmes traditionnels conduisent ce titre deux
cueils :
- une stratgie sans liens avec lallocation des ressources,
- un retour dexprience uniquement tactique.
Le contrle de gestion stratgique ainsi incarn a pour vocation de lutter contre ces cueils
en associant lanalyse de la chane de valeur, lanalyse du positionnement stratgique et
lanalyse des facteurs dterminant les cots. John Shank et Vijay Govindarajan (1993,

[24]

), en
dnissant ainsi le contrle de gestion stratgique mettent en vidence les deux dimensions de
ce mta-modle cintique, lanalyse des facteurs dterminant les cots tant une composante de
lanalyse de la chane de valeur.
- Le tableau de bord quilibr associe des indicateurs de rsultat (mesure des rsultats) des
indicateurs stratgiques (dterminants de la performance, indicateurs a priori ou stratgi-
ques) qui sont la source des avantages concurrentiels futurs de lentreprise. Il sagit de cons-
truire un systme de contrle stratgique. Lors du choix des indicateurs stratgiques,
lentreprise doit veiller retenir ceux susceptibles de sappliquer aux facteurs gnrateurs
dun avantage concurrentiel. Le tableau de bord quilibr est donc aussi trs nettement
orient sur lenvironnement.
- La

gure 2

, est une prsentation gnrique du tableau de bord quilibr synthtisant louvra-
ge de Robert Kaplan et David Norton (1998,

[17]

).

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2-4 Approche critique du tableau de bord quilibr

Parmi les nombreuses critiques que na pas manques de susciter une telle dmarche
minemment normative, les plus intressantes sont issues de chercheurs sudois, car ceux-ci ont
propos un autre type de tableaux de bord stratgiques, les tableaux de bord du capital intellec-
tuel. Voici ici rsumes les limites les plus frquemment formules par ces chercheurs
lencontre de lapproche dveloppe par Robert Kaplan et David Norton :
- sur le fond, la conception du tableau de bord quilibr nest pas sous tendue par une r-
flexion sur lentreprise et sa raison dtre ;
- sur la forme, la structure du tableau de bord quilibr renvoie une logique industrielle de
lentreprise ;
- en consquence, le tableau de bord quilibr ne fait pas lhypothse que le capital humain
est le principal gnrateur de profit pour une organisation.
Sur le premier point, il convient de prciser que contrairement aux apparences, Robert
Kaplan et David Norton dveloppent un point de vue sur lentreprise au travers de leur instru-
ment. Cependant, ce point de vue nest pas formalis, il demeure sous-jacent leur travail.
- Le tableau de bord quilibr repose en effet sur une conception classique de la chane de va-
leur (Porter, 1985

[22]

) dont llment central est un bien de production matriel et labou-
tissement la satisfaction du client et au final de lactionnaire. Le capital humain (axe
Figure 2 : Le tableau de bord quilibr
AXE
FINANCIER
croissance du rduction cots
amlioration
productivit
gestion efficiente
Chiffre
daffaires
VISION ET
STRATGIE
AXE
CLIENTS
AXE
PROCESSUS
ET INNOVATION
AXE
APPRENTISSAGE
ORGANISATIONNEL
satisfaction
des attentes
fidlisation
part de
march
efficacit des
processus
dinnovation
efficacit des
processus de
production
potentiel des
salaris
capacits des
systmes dinfo.
motivation et
responsabilisation
invest. et autres
actifs

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apprentissage organisationnel) nest apprhend que comme un lment de soutien la va-
lorisation du processus dinnovation et de production et la satisfaction du client. Le profil
des indicateurs de rsultat, comme des indicateurs stratgiques mane ainsi de cette appro-
che de la chane de valeur.
- Le tableau de bord quilibr repose galement sur une acception traditionnelle et statique de
la stratgie fonde sur la primaut dune analyse externe (opportunits/menaces), couple
ensuite une analyse interne (forces/faiblesses). Ici encore, les lments danalyse relatifs
aux ressources humaines ne sont apprhends que de faon secondaire dans llaboration
dune stratgie. Prcisons dailleurs que les auteurs initiateurs du contrle de gestion strat-
gique (Shank et Govindarajan,

[24]

) prennent appui sur cette approche traditionnelle de la
stratgie.
Analysons davantage les principales caractristiques de lapproche stratgique sous-jacente
au tableau de bord quilibr.
- Grard Koenig (1996, p. 39,

[18]

) expose les trois modes de laction stratgique. Il distingue
en tant quidaux types lapproche htronome, de lapproche volontariste et de lapproche
interactionniste. Le tableau de bord quilibr se fonde principalement sur une conception h-
tronome de la stratgie, cest--dire sur un mode o lentreprise doit analyser lexistant et
sy adapter.
- Ce mode daction stratgique suit les prceptes de lconomie industrielle o lide dadap-
tation domine. Lapproche contingente de Lawrence et Lorsch, ltude sectorielle selon Por-
ter et les matrices atouts-attraits sont reprsentatifs de cette approche selon Grard Koenig
(1996,

[18]

).
- Grard Koenig ajoute en outre que dans ce cadre, le dirigeant est peru davantage comme
un problmiste comme le concevait Igor Ansoff que comme un stratge. Pour lauteur, le
contexte environnemental et lvolution des caractristiques des entreprises rendent ce pa-
radigme inadquat, do les critiques voques concernant le tableau de bord quilibr et les
nouvelles propositions prsentes maintenant.

3 Prsentation dun type de tableau de bord stratgique valo-
risant les ressources internes de lentreprise :

les tableaux de
bord du capital intellectuel

Le tableau de bord quilibr sera ici compar un modle de tableau de bord du capital intel-
lectuel, le navigateur dvelopp Skandia. Ces deux types de tableaux de bord stratgiques
constituent en effet deux approches trs diffrencies du management stratgique et des facteurs
cls de succs de lentreprise. Il existe par ailleurs de nombreuses autres approches de tableaux
de bord stratgiques. Elles ne seront pas abordes ici puisque, toujours en se rfrant aux deux
dimensions voques en premire partie, elles se situent entre lapproche nord-amricaine et
lapproche sudoise, plus ou moins proches de lune ou de lautre selon leurs spcicits. Le
tableau de bord quilibr et le navigateur sont donc ici tudis comme des idaux types. Pour
ces autres modles, je citerai par exemple la Matrice Des Dterminants et Rsultats dveloppe
par Fitzgerald et al. pour les entreprises de service (1991,

[12]

), ou encore les tableaux de bord
stratgiques dvelopps par Anthony Atkinson (1998,

[2]

) sur la base dune approche fonde
sur la thorie du

Stakeholder

(partenaire ou co-intress). Toutes ces approches ne seront pas
tudies ici. Elles seront analyses dans le cadre dune recherche en cours relative la dtermi-
nation dune typologie des tableaux de bord stratgiques.
Aprs avoir explicit les fondements des tableaux de bord du capital intellectuel, nous expo-
serons diffrentes faons dtablir une typologie de ce capital intellectuel. Puis, nous propose-
rons le modle de tableau de bord du capital intellectuel ce jour le plus abouti. Nous
lexpliciterons an quapparaissent ses aspects discriminants. Avec les principes de lapproche
stratgique par les ressources et dune chane de valeur centre sur le capital intellectuel, des

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auteurs anglo-saxons et sudois se sont attachs tablir une typologie du capital intellectuel et
pour certains, proposer des outils de gestion fonds sur ce capital intellectuel.

3-1 Les fondements des tableaux de bord du capital intellectuel

Ces tableaux de bord sont modliss sur la base dune



chane de valeur virtuelle. Prenant
conscience du rle croissant des ressources immatrielles, des stocks, des ux de connaissances
et de comptences comme lments principaux de ces ressources, des auteurs comme Bernard
Martory et Christian Pierrat (1996,

[20]

), nous expliquent que la chane de valeur virtuelle a
pour objet le management du capital intellectuel, ce dernier ayant pour origine le capital humain
et pour nalit la production de produits et services, en passant par la gestion du capital struc-
turel de lentreprise. Un des objectifs de ce management consiste alors valoriser le capital
humain et le structuraliser . Ainsi ils expliquent que ces diffrentes formes de capital
intellectuel correspondent aux diffrentes phases de la concrtisation du savoir des employs,
en structures au service de lentreprise et sources de valeur pour elle, puis en actifs dnitive-
ment acquis lentreprise et porteurs de valeur par eux mmes .
Ces approches ont pour fondements les thories de la Croissance Endogne



en conomie qui
envisagent des facteurs autres que le Capital et le Travail, avec par exemple linnovation ou la
formation comme source fondamentale de la croissance. Elles ont galement pour fondement la
thorie du facteur rsiduel de croissance, avec en particulier les travaux de Gary Becker, prix
Nobel dconomie, qui analysent lapport de la formation la croissance, ou encore ceux de
Grard Ballot et Fathi Fakhfakh (Fericelli, 1996, p. 116,

[11]

), qui analysent si les comptences
dveloppes au sein des entreprises favorisent leur croissance.
Prenant conscience de lincertitude croissante de lenvironnement et donc dune perte de
pertinence des dmarches stratgiques classiques fondes notamment sur ladaptation, les
tableaux de bord du capital intellectuel reposent sur une approche par les Ressources (Wernfelt,
1984,

[28]

) et les Comptences Centrales de la stratgie (Hamel, 1995,

[14]

).
- John Child (1972,

[6]

), en raction aux abus provoqus par la thorie de la contingence en
matire de stratgie, prna au dbut des annes 1970 une approche par les Intentions. Ce
nest que plus tard que cette dmarche connue un regain dintrt, avec notamment les tra-
vaux de Wernfelt, de Gary Hamel et C.K. Prahalad. Cette approche trouve son origine co-
nomique notamment dans les travaux de David Ricardo (Arrgle, 1996, p. 25,

[1]

)
loccasion desquels ont t dveloppes les notions de Rente et de Quasi-rente. La rente ri-
cardienne consiste en la possession et lutilisation dun actif stratgique rare dont loffre est
limite et qui ne peut pas tre facilement imit ou cr. La quasi-rente est la spcicit dun
actif qui pourra tre dune valeur suprieure pour une entreprise que pour un concurrent (dif-
frence defcacit). Ces actifs sont difcilement imitables, difcilement substituables et
difcilement changeables sur un march. Le MRC, mouvement des ressources et des com-
ptences, sinscrit dans le cadre plus large des thories volutionnistes (qui comprennent
outre le MRC, lEcologie des Populations et lEconomie Evolutionniste) qui postulent que
la dimension structurante de la performance des entreprises nest pas la position concurren-
tielle, mais la gestion de lvolution des procds techniques et des processus organisation-
nels.
- Le MRC (pour une approche synthtique du courant, lire Tywoniak, 1998,

[27]

) aboutit
donc recentrer la rflexion stratgique au cur de lentreprise en tentant didentifier ses
ressources rares et plus spcifiquement ses comptences humaines et organisationnelles,
cest--dire son capital intellectuel. Les lments du capital intellectuel sont alors perus
dans ce contexte comme des ressources stratgiques de premier ordre susceptibles de pro-
curer aux entreprises un avantage concurrentiel dterminant. Le MRC renvoie au mode in-
teractionniste de la dmarche stratgique tel que dcrit par Grard Koenig (1996,

[18]

) qui
consiste en une identification des ressources et des comptences, puis en une analyse de lin-
traction entre ces ressources et comptences et les conditions de lenvironnement.
- Le MRC postule une rationalit limite et procdurale des acteurs et le fait que les entrepri-

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ses voluent dans des environnements incertains. Ce courant de recherche est htroclite,
avec un vocabulaire non fix et de nombreuses typologies proposes. La plupart dentre el-
les se contentent dtre descriptives et ne proposent pas un travail sur les liens entre ressour-
ces et avantage concurrentiel. La dmarche typologique la plus intressante a t dveloppe
par Richard Hall (1993,

[13]

). Sa typologie consiste schmatiquement distinguer la cat-
gorie des ressources intangibles qui dpendent des employs de lentreprise de la catgorie
indpendante de ces individus. Ensuite, Richard Hall associe chacune de ces catgories les
capacits fondes sur les comptences et les capacits fondes sur les actifs. On le verra plus
loin, cette typologie comporte de nombreuses analogies avec la typologie du capital intel-
lectuel qui est la base du navigateur, tableau de bord stratgique de Skandia.
3-2 Diffrentes approches pour apprhender le capital intellectuel
Sinterroger sur la nature et limportance des actifs intangibles dans une entreprise revient
remettre en question les typologies traditionnelles de la performance. En effet, si lon considre
que les actifs intangibles constituent une part non ngligeable de lensemble des actifs dune
entreprise, alors la performance de cette entreprise est en troite relation avec la qualit de la
gestion de ces actifs intangibles.
Sintresser aux actifs intangibles ncessite donc de sinterroger sur leur nature et sur
lorigine de cette conceptualisation. On observera alors que les spcialistes saccordent
aujourdhui pour estimer que lessentiel de ces actifs est compos du capital intellectuel. Cela
se conoit bien puisque parmi les diffrentes charges enregistres en comptabilit, celles
concernant les ressources humaines sont les moins susceptibles dtre actives (cest--
dire dtre considres comme des actifs), la diffrence dautres charges comme celles rela-
tives linnovation et la recherche et ceci, quels que soient les pays.
Depuis quelque temps, des chercheurs, praticiens et organismes, notamment en France,
proposent des typologies sur les actifs immatriels ou intangibles. Pour une synthse des diff-
rentes approches de linvestissement immatriel, le lecteur pourra se reporter louvrage
dAmhed Bounfour (1998, [3]). Mais ce nest que depuis peu, que des auteurs anglo-saxons et
surtout sudois inscrivent ce travail dans le cadre dune rexion instrumentale en contrle de
gestion. De ces derniers travaux, mergent trois approches de classication des actifs intangi-
bles.
- Une typologie quaternaire.
Annie Brooking (1996, [5]) propose une typologie quaternaire en distinguant les actifs de
march, des actifs centrs sur lhumain, des actifs de la proprit intellectuelle et des actifs
dinfrastructure.
Lapproche dAnnie Brooking peut sembler non pertinente dans le cadre du MRC dans le
sens o elle rassemble des actifs intangibles qui se situent des niveaux dimportance et
dagrgation diffrents. Par exemple, il nest pas pertinent de situer la catgorie centre sur
lhumain au mme niveau que les trois autres catgories, connaissant le poids prpondrant
de celle-ci.
Les deux typologies qui suivent nous semblent donc plus pertinentes dans le cadre du MRC
dans le sens ou elles suggrent que les actifs intangibles lis aux caractristiques des
employs (et plus particulirement ceux ayant trait leurs comptences) jouent un rle de
premier plan.
- Une typologie ternaire.
Un groupe de praticiens et de chercheurs en gestion, Hubert Saint-Onge de la Banque Imp-
riale de Commerce du Canada, Leif Edvinsson de Skandia AFS, Karl-Erik Sveiby (1997 (a),
[25]), Gordon Petrash de Dow Chemical entre autres, proposent trois catgories dactifs
intangibles : le capital client et relationnel, le capital organisationnel et le capital humain.
- Une typologie binaire.
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Plus rcemment, Leif Edvinsson et Johan Roos (1997, [23]) ont abouti une typologie
binaire qui distingue le capital intellectuel pensant , du capital intellectuel non-
pensant , cest--dire le capital humain du capital structurel.
La gure 3 dcrit cette typologie fonde sur le livre crit en commun par ces deux chercheurs
et praticiens (1997, [23]). Leur travail reprsente ce jour leffort le plus accompli dans
ltablissement dune typologie du capital intellectuel des ns dinstrumentation de gestion.
En outre, cette typologie nest pas sans rappeler celle de Richard Hall dcrite un peu plus haut
(1996, [13]). Cest pourquoi il apparat que le tableau de bord stratgique envisag dans cette
partie appartient un paradigme stratgique trs prcis, celui du MRC.
Comme on lobserve sur ce schma, le capital humain se dcompose en trois critres gn-
riques de performance qui se dcomposent leur tour en indicateurs stratgiques.
- La comptence des employs dont les indicateurs stratgiques sont :
les savoirs,
et les savoir-faire.
- Leur attitude dont les indicateurs stratgiques sont :
la motivation,
le comportement,
et la conduite.
- Et leur agilit intellectuelle dont les indicateurs stratgiques sont :
linnovation,
limitation,
ladaptation,
et la mise en forme.
Il en est de mme du capital structurel qui se dcompose galement en trois critres gnri-
ques de performance :
- Les relations avec les parties prenantes de lentreprise dont les indicateurs stratgiques
sont :
Figure 3 : Larbre du capital intellectuel
VALEUR
Capital
Intellectuel
Capital
Financier
Capital
physique
Capital
montaire
Capital
humain
Capital
structurel
comptences attitude
agilit
intellectuelle
relations/
partenaires
organisation
innovation/
dveloppement
TOTALE
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la gestion des relations avec les clients,
avec les fournisseurs,
les actionnaires,
les allis et autres parties prenantes.
- Lorganisation dont les indicateurs stratgiques sont :
linfrastructure,
les processus,
et la culture.
- Et linnovation et le dveloppement dont les indicateurs stratgiques sont :
les nouveaux produits,
la formation,
les dpenses de recherche et dveloppement,
et les nouveaux brevets, nouvelles licences.
3-3 Les incidences de ces rexions sur la modlisation de tableaux de
bord stratgiques
Certains des chercheurs et praticiens qui ont particip cet effort typologique, lont poursuivi
en laborant des modles de tableaux de bord fonds sur le management des actifs intangibles.
Ces recherches sur le capital intellectuel sont trs en pointe en Sude dans les milieux acadmi-
ques (School of Business of Stockholm) et industrielles (Konrad Group). Karl-Erik Sveiby par
exemple (1997 (b), p. 78, [26]), universitaire et consultant a particip llaboration de tableaux
de bord notamment chez Celemi, la Banque Morgan, WM Data et PLS-Consult.
Lexprience Skandia AFS, sous la houlette de Leif Edvinsson (1997, [9]) qui sest
prolonge pour lensemble du groupe dassurances sudois Skandia constitue lexemple le plus
abouti de mise en place dun tableau de bord stratgique centr sur le capital intellectuel et dun
management de ce capital intellectuel. Cet aboutissement sincarne dans le navigateur, tableau
de bord stratgique du capital intellectuel pour la direction de Skandia et pour ses partenaires.
Ce modle constituant la dmarche jusqualors la plus avance, nous allons nous y attarder. La
gure 4, page 12 reprsente le schma gnrique du navigateur tel que le propose Skandia dans
ses documents de gestion, en complment des comptes sociaux traditionnels (1997, p. 68, [9]).
3-4 Explicitation du navigateur, comparaison des deux modles de
tableaux de bord stratgiques et limites des approches tudies
On observe toutefois que la prsentation schmatique du navigateur est trompeuse, car elle
semble ne pas aller jusquau bout de la logique typologique propose antrieurement, ou du
moins elle ne la rvle pas sufsamment. Le navigateur pouse en effet les quatre dimensions
du tableau de bord quilibr auquel est adjointe une dimension humaine, centrale dans le
schma. Cela signie que Skandia a adopt une stratgie fonde sur la valorisation des
ressources humaines. Mais lorsque lon tudie plus en dtail la structure du navigateur, on
saperoit de la place prpondrante accorde aux indicateurs du capital humain, galit
dimportance avec les indicateurs des quatre autres axes stratgiques. Si lon reprend la typo-
logie prsente antrieurement (cf. arbre du capital intellectuel), alors le tableau de bord du
capital intellectuel peut tre explicit ainsi (voir gure 5, page 13) :
- le capital structurel et le capital humain se situant au mme niveau dans larbre du capital
intellectuel, nous avons sur ce schma dcompos le capital humain de faon ce que le ta-
bleau de bord stratgique prsente des lments situs un mme niveau dagrgation.
- ainsi, les critres gnriques de comptences, attitude et agilit intellectuelle se situent un
mme niveau de dcomposition que les critres gnriques relatifs aux clients et autres par-
tenaires, organisation et innovation et dveloppement, ce que ne laisse pas supposer la pr-
sentation du navigateur faite par Skandia dans ses documents de gestion.
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- on se rend compte en outre que le tableau de bord quilibr correspond la partie suprieure
du tableau de bord du capital intellectuel ainsi propos, avec un axe stratgique clients largi
dautres parties prenantes (fournisseurs, partenaires divers, communaut, etc..). La
simple observation du Navigateur (gure 4) aurait pu laisser croire que la dimension humai-
ne est en fait semblable la dimension apprentissage organisationnelle du tableau de bord
quilibr, hormis le fait quelle se situe au centre du modle (tmoignant dune approche
stratgique fonde sur les ressources humaines). Or ce nest pas exact car lobservation des
diffrents indicateurs proposs Skandia AFS (1997, [9]) montre que la dimension humaine
est davantage quun axe stratgique central. Elle constitue le gnrateur principal de valeur
pour lentreprise, avec le capital structurel. Le navigateur puise donc ses fondements dans
les principes du MRC, puisque lanalyse stratgique propose sappuie sur une description
des ressources et des comptences internes lentreprise, avant dtudier les caractristiques
de lenvironnement.
Nous remarquons donc que les deux types de tableaux de bord expriment deux visions diff-
rentes de lentreprise. Le tableau de bord quilibr sinscrit dans un cadre de pense anglo-
saxon et privilgie la valorisation de lentreprise pour lactionnaire et pour le client. Diffrem-
ment, le navigateur, mme sil sinspire de la dmarche propose par Robert Kaplan et David
Norton, sinscrit dans un cadre de pense scandinave (pays dEurope du Nord, voir dEurope
occidentale) et privilgie la valorisation du capital intellectuel de lentreprise. Les ressources
internes, et en particulier les ressources humaines sont au cur de la performance de lentreprise
et constituent le dterminant premier de cette performance. La dimension clients et aux autres
parties prenantes, nest quun lment parmi trois autres de la dimension structurelle de la
performance de lentreprise, au mme titre que la dimension nancire, organisationnelle et de
linnovation. Par ailleurs, les indicateurs de type stratgique sont essentiellement issus de la
dimension capital humain.
La stratgie sous-jacente au navigateur consiste donc valoriser le capital humain dune part,
et tenter de le structuraliser dautre part. Des indicateurs cls se situent ce titre, dans la
mesure de la capacit grer intelligemment les variations du capital intellectuel et du capital
Figure 4 : Le navigateur de Skandia AFS
Hier
Aujourdhui
Demain
Environnement
AXE
FINANCIER
AXE
CLIENTS
AXE
HUMAIN
AXE INNOVATION/
DVELOPPEMENT
AXE
PROCESSUS
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structurel dans le temps. La construction sur ce principe dindicateurs synthtiques de mesure
de la performance sera aborde dans un travail ultrieur. Le lecteur intress pourra se reporter
au dernier chapitre de louvrage de Johan Roos et al. (1997, [23]). Le contraste est donc impor-
tant lorsque ce modle est compar au tableau de bord quilibr qui privilgie comme dtermi-
nants de la performance la valorisation de lentreprise pour les actionnaires et pour les clients,
en adoptant une stratgie oriente sur lenvironnement, les dimensions organisationnelles et
humaines ntant dans ce contexte que des objectifs secondaires.
4 Conclusion
Cet article a t loccasion daborder une problmatique majeure laquelle la recherche en
contrle de gestion est aujourdhui confronte. Comment, en effet, aider les dirigeants
conjointement, apprcier les performances de leur entreprise, et prendre des dcisions qui enga-
gent lavenir long terme de leur entreprise? Robert Kaplan et Henry Johnson ont montr
quaujourdhui ces deux perspectives devaient tre intgres (1987, [15]). Les dmarches
normatives inities par Robert Kaplan et David Norton (1992, [16] et 1998, [17]) et poursuivies
Skandia, rpondent en partie ce souci. Il se rvle alors intressant de comparer les deux
modles qui, en se fondant sur les mmes prmisses, aboutissent des solutions sensiblement
diffrentes, le tableau de bord quilibr privilgiant en effet la satisfaction des actionnaires et
des clients, tandis que les tableaux de bord du capital intellectuel privilgient eux la gestion du
capital intellectuel et plus singulirement celle des ressources humaines. Ainsi, le tableau de
bord quilibr se fonde sur une stratgie htronome et une chane de valeur traditionnelle,
tandis que le navigateur privilgie une stratgie interactionniste base sur le mouvement des
ressources et des comptences et une chane de valeur virtuelle.
Figure 5 : Explicitation du navigateur de Skandia AFS
Hier
Aujourdhui
Demain
CAPITAL
FINANCIER
CLIENTS/
AUTRES
PARTENAIRES
ORGANISATION
INNOVATION/
DVELOPPEMENT
COMPTENCES
ATTITUDE
AGILIT
INTELLECTUELLE
CAPITAL
STRUCTUREL
CAPITAL
HUMAIN
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Au cours de larticle, une typologie assez dtaille du capital intellectuel, propos par
Skandia AFS, a t prsente. Il faut prciser que cette typologie et les indicateurs induits,
manation dune dmarche de construction empirique propre Skandia, ne sont pas gnralisa-
bles. Robert Kaplan et David Norton eux mme, dans leur ouvrage (1998, [17]), indiquent que
chaque entreprise doit adapter le tableau de bord quilibr ses spcicits. Il demeure que les
prsentations gnriques exposes dans cet article constituent des gnralisations mettant en
vidence deux visions diffrentes de larticulation de la stratgie au contrle de gestion. Si
chacun des deux outils est prsent par leurs auteurs respectifs comme adaptables aux spci-
cits de chaque entreprise, il faut tre conscient du fait que pour une entreprise, les implications
en terme de management seront fort diffrentes selon quelle adopte lun ou lautre des modles.
Les modles tudis semblent souffrir de trois limites :
- dabord, comme nous venons linstant de lexpliquer, ces deux modles sont proposs par
leurs auteurs comme gnralisables chaque entreprise (approche normative). Pourtant, ils
renferment, de faon sous-jacente, une certaine vision de lentreprise. Lapproche emprun-
te au mta-modle cintique nous a permis de dcoder cette vision. Cest sur cette base que
notre recherche future tentera de proposer une typologie des tableaux de bord stratgiques
en nous aidant des rsultats dun questionnaire quantitatif, les deux modles tudis ici cons-
tituant des idaux types. Ce travail se fondera sur la dimension contingente de la comptabi-
lit de gestion.
- ensuite, les deux types de modles sont le fruit dune dmarche de construction analytique,
consistant dcomposer la performance de lentreprise selon une logique dtermine. Or,
cette dmarche pose problme lorsquon recherche un moyen de caractriser de faon syn-
thtique la performance globale de lentreprise. Robert Kaplan et David Norton considrent
pour leur part quune perspective financire est suffisante au final pour apprhender la per-
formance globale de lentreprise. Ceci est critiquable pour diverses raisons et en particulier
si lon souhaite apprhender la performance globale de lentreprise a priori (par les indica-
teurs stratgiques). En outre, sagissant des tableaux de bord du capital intellectuel, une
agrgation des indicateurs issus de la dmarche analytique nest pas non plus satisfaisante.
Dautres pistes sont explorer, et notamment les possibilits de mise en adquation de lap-
proche par les tableaux de bord stratgiques avec lapproche par le management de la valeur.
- enfin, la dmarche tudie se situe dans une approche intgrative et oriente objectifs du
contrle de gestion. Ce paradigme a pour limite essentielle de ne pas envisager lentreprise
dans sa dimension sociale, cest--dire de ne pas envisager linfluence des comportements
humains sur le fonctionnement dun tel instrument et vice versa. Des problmatiques dve-
loppes par les thoriciens des organisations sont donc explorer comme par exemple :
les phnomnes de rsistance limplantation dun outil de gestion dans une
organisation ;
loutil de gestion, tmoin denjeux institutionnels (jeux dacteurs, dplacements de zones
dincertitude, etc..).
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Les papiers de recherche du GREGOR sont accessibles
sur INTERNET ladresse suivante :
http://panoramix.univ-paris1.fr/GREGOR/
Secrtariat du GREGOR : Claudine DUCOURTIEUX (Ducourtieux.IAE@univ-paris1.fr)
Les Tableaux de Bord Stratgiques : Analyse
comparative dun modle nord-amricain et dun
modle sudois
Grgory Wegmann
Doctorant lIAE de Paris