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UNIVERSIDAD VERACRUZANA

Facultad de Contadura y Administracin


Proceso de Seleccin de Recursos Humanos
bajo el enfoque de competencias


M O N O G R A F A

para obtener el Ttulo de:

Licenciado en Contadura


Presenta:

Martha Durand Salas

Asesor:

M.A. Carlos Sangabriel Rivera

Cuerpo acadmico:
Anlisis del cambio en las pequeas y
medianas organizaciones


Xalapa-Enrquez, Veracruz Agosto 2010
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UNIVERSIDAD VERACRUZANA

Facultad de Contadura y Administracin


Proceso de Seleccin de Recursos Humanos
bajo el enfoque de competencias


M O N O G R A F A

para obtener el Ttulo de:

Licenciado en Contadura


Presenta:

Martha Durand Salas

Asesor:

M.A. Carlos Sangabriel Rivera

Cuerpo acadmico:
Anlisis del cambio en las pequeas y
medianas organizaciones


Xalapa-Enrquez, Veracruz Agosto 2010
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DEDICATORIAS Y/O AGRADECIMIENTOS
A ti mi Dios, por guiar mis pasos y colmarme de bendiciones.
Por darme una gran familia y rodearme de personas que me
aman. Y sobre todo por tu amor infinito. No tengo palabras para
agradecerte. Te adoro infinitamente!
A ti mam, esta es una manera de agradecerte y demostrarte
que valoro todo tu esfuerzo y sacrificio por darme siempre lo
mejor. Gracias por tu apoyo y tu amor incondicional. Gracias por
ser un ejemplo de vida, porque gracias a ti he cumplido uno de
mis sueos. Te amo mami!
A ti hermanito, por todos tus consejos, tu amor, tus regaos,
por todos esos momentos que hemos compartido, por todo el
tiempo que me has dedicado y por ser el mejor compaero de
vida que pudo concederme Dios. Te mega amo!
A mis abuelitos: Mami Ana y Papi Martn, que siempre se han
preocupado por mi y por alentarme a ser mejor. Gracias, porque
cada vez que platicamos es una leccin de vida. Gracias por todo
su amor. Siempre vivirn en mi corazn. Los amo profundamente!
A mi familia, porque son la base de lo que soy ahora. Porque s
que pase lo que pase, siempre podr contar con ustedes. Gracias a
todos por apoyarme y confiar en m. Los quiero mucho!
4

A mis primos, que digo primos: hermanos del alma, porque
siempre que estamos juntos pasamos momentos inolvidables. A
ustedes que siempre me hacen rer, me brindan su apoyo
incondicional y su amor. Gracias por estar siempre conmigo. Los
super amo!
A mis sobrinas, por todo su amor. Porque con su alegra me
inspiran a ser mejor y sobre todo poder ser un ejemplo para
ustedes. Gracias porque siempre que estamos juntas, me
recuerdan que los detalles y las pequeas cosas son el verdadero
tesoro de la vida. Las amo con todo mi corazn!
A Caro, mi cuis querida, por ser mi amiga y porque ya eres
parte de la familia. Gracias por todo. Te quiero mucho!
A mis amigos: Annie, Marce, Gaby, Jos Carlos, por acompaarme
en estos cuatro aos, por estar juntos desde el principio, gracias
por todas esas reuniones de estudio y de trabajo tan divertidas.
Gracias sobre todo a Jorgito por estar siempre conmigo, por tu
apoyo y por tu gran amistad. Los quiero mucho!
Al maestro Carlos Sangabriel Rivera, por guiarme en la elaboracin
de este trabajo, gracias por compartirme sus conocimientos y
sobre todo por ser un amigo muy especial. Lo aprecio mucho!
A mis sinodales, los maestros: Isaas Sangabriel Rivera y Jos
Manuel Mvil Aguilera por su tiempo, dedicacin y apoyo.

III


NDICE
Pg
RESUMEN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5
INTRODUCCIN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

6
CAPTULO 1 ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS . . . . . . . . . .

10
1.1 Generalidades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

11
1.2 Subsistemas de Administracin de Recursos Humanos . . . . . . . . . . . . .

13
1.2.1 Subsistema de provisin de recursos humanos . . . . . . . . . . . . . .

14
1.2.2 Subsistema de aplicacin de recursos humanos . . . . . . . . . . . . .

22
1.2.3 Subsistema de mantenimiento de recursos humanos . . . . . . . . .

24
1.2.4 Subsistema de desarrollo de recursos humanos . . . . . . . . . . . . .

28
1.2.5 Subsistema de control de recursos humanos . . . . . . . . . . . . . . .

32
1.3 tica en la Administracin de Recursos Humanos . . . . . . . . . . . . . . . . . .

35
CAPITULO 2 COMPETENCIAS LABORALES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

39
2.1 Concepto de competencia labora . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

40
2.2 Surgimiento de la competencia laboral . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

44
2.2.1 La competencia laboral bajo el enfoque oficial . . . . . . . . . . . . . . .

45
2.2.2 Reino Unido: Consejo Nacional para las Calificaciones
. Profesionales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .


46
2.2.3 Mxico: PMETYC y CONOCER . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

49
2.3 La competencia laboral bajo el enfoque conductista . . . . . . . . . . . . . . . .

51
2.3.1 David McClelland . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

51
2.3.2 Spencer & Spencer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .


53
2.4 Corrientes de competencias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

55
IV

2.4.1 El conductismo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

56
2.4.2 El funcionalismo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

56
2.4.3 El constructivismo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

58
2.5 Tipos de competencias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

58
2.5.1 Competencias bsicas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

59
2.5.2 Competencias transversales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

59
2.5.3 Competencias genricas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

60
2.5.4 Competencias especificas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

61
CAPITULO 3 SELECCIN POR COMPETENCIAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

62
3.1 El proceso de implementacin de la competencia laboral . . . . . . . . . . .

63
3.2 Concepto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

67
3.3 Proceso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

68
3.3.1 Entrevista por competencias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

70
3.3.2 Assessment Center . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

74
CONCLUSIONES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

76
FUENTES DE INFORMACIN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

80









5

RESUMEN

El punto central de esta investigacin, es el proceso de seleccin por
competencias, pero para llegar al tema, es necesario ir de lo general a lo
particular.
En el primer captulo se aborda el tema de la Administracin de Recursos
Humanos y sus subsistemas, puesto que es en el subsistema de provisin de
recursos humanos, donde surge el proceso de seleccin de personal. En este
mismo captulo se habla un poco de la tica que deben adoptar los
administradores encargados del rea de ARH.
Posteriormente, en el segundo captulo se habla de todo lo referente a las
competencias laborales, como surgen, cuantos tipos hay, que papel desempean
en nuestro pas, etc.
Por ltimo, en el captulo final, se conjuntan los dos temas mencionados
anteriormente, explicando la importancia del proceso de seleccin por
competencias.



0


INTRODUCCIN

7


INTRODUCCIN
En una empresa. el recurso humano es de suma importancia, ya que bsicamente
de l depende la productividad de la misma. Una empresa que cuente con un gran
capital, tecnologa de punta, instalaciones ideales, un gran producto o servicio que
ofrecer, pero que no cuente con el personal necesario para hacer funcionar y
coordinar los recursos, seguramente no tendr xito; por lo que es esencial contar
con un proceso de seleccin que cumpla con las expectativas para satisfacer las
necesidades de una organizacin.
Para cubrir con los cargos que requiere la empresa, se necesita seleccionar al
personal que cuente con todos los requerimientos del puesto a cubrir, tales como:
conocimientos, aptitudes, habilidades, voluntad de trabajo, entusiasmo, etc. para
que, de esta manera, se cumplan los objetivos de la empresa de manera
productiva, eficaz y eficiente.
El proceso de seleccin no es nada fcil, sobre todo en empresas grandes,
considerando que necesitan cubrir puestos de diversos niveles jerrquicos y que
cada puesto necesita cierto nivel de conocimientos y aptitudes; por lo que es
indispensable implementar un proceso de seleccin, que garantice que se
contratar a la persona adecuada para cada puesto, de eso depende que la
empresa triunfe o fracase.
Seleccionar al personal de una empresa requiere de diversos mtodos, para
obtener la mayor cantidad de informacin posible de los aspirantes; algunos de
estos mtodos son: solicitudes de empleo, entrevistas, pruebas, investigaciones
de antecedentes, exmenes mdicos, etc. En cada organizacin los mtodos
varan y es comn que el solicitante sea rechazado despus de cualquier paso.
Entre ms confiable sea la informacin que se recaude, ms fcil ser la toma de
decisiones.
En nuestro pas el tema del enfoque de competencias laborales es reciente, y
hablar de un proceso de seleccin bajo este enfoque lo es an ms. Al hablar de
competencia laboral me refiero a ver ms all del grado de estudios con los que

8

cuenta una persona, pues contar con un alto nivel de escolaridad, no significa que
sea apta para el puesto que se necesita cubrir. Muchas veces nos podemos
encontrar con un solicitante que cuente con licenciatura, maestra y hasta
doctorado, pero no tiene la experiencia necesaria para tomar decisiones o es una
persona carente de aptitudes para asumir el rol de lder; por eso, es importante
aplicar pruebas de competencia al seleccionar al personal, para tener una
expectativa ms amplia de lo que puede lograr un aspirante en determinado
puesto.
Para determinar qu candidato es el ms indicado para cubrir el puesto ofertado,
es necesario, aparte de sus conocimientos profesionales, identificar las
competencias que posee para corroborar si son las requeridas por el puesto.
El recurso humano requiere de capacitacin para el desarrollo de las
competencias y habilidades, con las que pueda ocupar un lugar dentro de la
empresa a la que aspira.
Es gratificante saber que existen empresas que buscan el fortalecimiento de las
organizaciones, as como del personal a travs de las competencias laborales,
procurando mostrar una mejor cara de lo que es el talento humano dentro de la
organizacin, ya que permite el desarrollo y formacin de una nueva cultura
organizacional.
Demostrar que las instituciones se encuentran en condiciones para competir en
los mercados, es un indicador de que nuestro pas est cambiando y sobre todo
que se est actualizando en cuanto al enriquecimiento de sus recursos, logrando
con esto, no slo los mejores niveles de productividad, sino un importante
beneficio en el desempeo individual de sus empleados.
Para los administradores del recurso humano, la competencia laboral es una
herramienta que ayuda a sensibilizar a la organizacin en cuanto a sus
trabajadores en todos los aspectos y sobre todo en el comportamiento social,
organizacional e individual, permitiendo una mayor motivacin, comunicacin
efectiva, adaptacin de valores, integracin, trabajo en equipo, pero sobre todo

9

fomentando el desarrollo y formacin de sus capacidades, habilidades y
aprendizaje.
Por otra parte conlleva a cambiar y mejorar las condiciones del ambiente, tanto
fsico como psicolgico, y llevar a cabo la modificacin en los programas de
capacitacin y desarrollo; logrando con esto, cambios constantes en la empresa
desde el nivel gerencial hasta el nivel operativo, puesto que estimula el
mejoramiento y control del comportamiento obteniendo mayor seguridad y
autorrealizacin de sus miembros generando nuevas necesidades de superacin y
status.
Que la empresa procure satisfacer las necesidades de sus miembros como el
salario, trabajo, oportunidades, capacitacin e higiene y seguridad, promueve a
que los empleados respondan en el trabajo con compromiso, esfuerzo y tiempo,
obteniendo entre ambos reciprocidad, es decir, un intercambio de relaciones
evitando o disminuyendo la rotacin y ausentismo, permitiendo a su vez tener
control administrativo eficiente.
Por lo tanto en esta monografa se muestra la importancia de tomar en cuenta las
competencias laborales al seleccionar a los prximos miembros de la empresa,
como surge el enfoque de competencias y el proceso para llevar a cabo la
seleccin por competencias laborales de manera eficiente.



0


CAPITULO 1: ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS



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1.1 Generalidades
En una empresa el recurso humano es de suma importancia, ya que de este
depende que se cumplan los objetivos, siempre y cuando este administrado
correctamente.
Anteriormente la administracin de Recursos Humanos consista en el manejo de
los cuellos azules (obreros) y los cuellos blancos (empleados), ya que la planta
representaba la mayor fuente de costos de mano de obra, y no la oficina; pero en
la actualidad es mucho ms complejo que eso.
La administracin de personal siempre ha sido necesaria en grupos de personas
organizados para lograr objetivos comunes; y actualmente es reconocida
formalmente como campo de prctica y especializacin.
Chiavenato (2005) menciona que la administracin de recursos humanos consiste
en planear, organizar, desarrollar, coordinar y controlar tcnicas capaces de
promover el desempeo eficiente del personal.
Los objetivos de la administracin de recursos humanos dependen de los objetivos
de cada empresa. Todas las empresas tienes como objetivo elaborar y ofrecer un
producto o servicio de calidad.
La administracin de recursos humanos cuenta con tres objetivos principales que
son:
Establecer un conjunto de personas con habilidades y conocimientos
capaces de alcanzar los objetivos de la empresa.
Mantener las condiciones necesarias para permitir que el recurso humano
desempee correctamente sus actividades y alcancen sus objetivos
individuales.

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Lograr los objetivos de la empresa con eficiencia y eficacia.
(Chiavenato, 2005 p.167)

La Administracin de Recursos Humanos (ARH), presenta una gran dificultad
porque no se trata de administrar cualquier recurso, sino el ms importante y
valioso de la empresa, por eso se distingue de las dems reas de administracin.
Pero tambin presenta ciertas dificultades al trabajar con personas, ya que son
recursos vivos, complejos, diversos, exclusivos y sobre todo variables. Adems no
slo se encuentran en el rea de Recursos Humanos, sino inmiscuidos en
diversas reas de la organizacin.
La ARH cumple una funcin de asesora y su actividad fundamental consiste en
planear, controlar, asesorar, y recomendar. Adems se preocupa por la eficiencia
y eficacia, sin embargo, no es capaz de controlar las actividades que las producen,
y esto se debe a que dichas actividades, son realizadas por el comportamiento de
los miembros de la empresa en sus diferentes departamentos.
Otra dificultad de la ARH, es que no puede controlar el ambiente en el que opera y
ste debe adaptarse constantemente a los cambios que se presentan en la
organizacin.
Los parmetros de calidad y desempeo en la ARH son muy complejos, ya que
varan segn el nivel jerrquico, el rea de actividad, la tecnologa aplicada, y el
tipo de funcin. El control de calidad se lleva a cabo desde el proceso de seleccin
de personal hasta el desempeo de las actividades.
Saber si la ARH lleva a cabo un buen trabajo es muy difcil, puesto que presenta
muchos riesgos al no poder controlar el desempeo de las actividades adems de
que es susceptible de cometer errores al trabajar con recursos imprevisibles y que
no siguen un estndar.


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1.2 Subsistemas de Administracin de Recursos
Humanos
Chiavenato (2005) divide la Administracin de Recursos Humanos en cinco
subsistemas: Subsistema de provisin, aplicacin, mantenimiento, desarrollo y
control, como se muestra en la siguiente figura.


Figura 1.1 Subsistemas de Administracin de Recursos Humanos
Fuente: Chiavenato 2005


ARH
Subsistema de
provisin de
RH
Subsistema de
aplicacin de
RH
Subsistema de
mantenimiento
de RH
Subsistema de
desarrollo de
RH
Subsistema de
control de RH

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1.2.1 Subsistema de provisin de recursos humanos
El proceso de provisin de recursos humanos, se encarga de suministrar personas
a la empresa, realiza las actividades relacionadas con investigacin de mercado,
reclutamiento, seleccin e induccin.
La tarea principal de este sistema, es abastecer la organizacin con los recursos
humanos identificados en el mercado, colocarlos e integrarlos para su buen
funcionamiento.

Investigacin de mercado
Todas las empresas estn inmersas en un ambiente organizacional, de donde
reciben informacin indispensable para la toma de decisiones, adquieren los
insumos requeridos para llevar a cabo sus actividades, entrada de recursos
(financieros, humanos, materiales), restricciones, etc., pero de todos estos puntos
estudiaremos cmo los recursos humanos entran y salen del sistema de una
organizacin.
En el ambiente organizacional existe el mercado laboral y mercado de recursos
humanos.
Un mercado es un espacio en el cual se intercambian productos y/o servicios para
satisfacer las necesidades de los compradores y vendedores. El mercado se rige
por la ley de la oferta y la demanda.
La oferta es el conjunto de vendedores que estn dispuestos a vender un producto
y/o servicio a un precio determinado. La demanda se refiere al conjunto de
personas o compradores que estn dispuestos a adquirir un producto y/o servicio
a determinado precio. Por lo tanto, si la oferta es mayor que la demanda el precio
del bien o servicio disminuye, al contrario, si la demanda es mayor que la oferta el
precio del bien o servicio aumenta.

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Mercado laboral.- El mercado laboral est integrado por el conjunto de ofertas de
trabajo hechas por las empresas en determinado lugar y poca. Mientras ms
organizaciones se encuentren en un lugar, el mercado laboral ser mayor, as
como las oportunidades de empleo.
El mercado laboral puede segmentarse segn la regin, por sectores de
actividades, tamao, etc., y cada uno de estos segmentos cuenta con
caractersticas propias.
A continuacin se presentan tres posibles escenarios del mercado laboral:
1. Oferta mayor que la demanda.- Situacin en la que exceden las ofertas de
trabajo a al nmero de candidatos para cubrirlos. En este caso pueden
presentarse algunas consecuencias como:
Criterios de seleccin menos rigurosos.
Elevadas inversiones en reclutamiento y capacitacin.
Gran competencia entre las organizaciones que contienden el mismo
mercado laboral.
Ofertas salariales ms atractivas para llamar la atencin de los
sustentantes.

2. Oferta igual a la demanda.- Se presenta un equilibrio entre el nmero de
ofertas laborales y el nmero de candidatos para satisfacerlos.

3. Oferta menor que la demanda.- Se presenta una escasez de ofertas de
empleo y exceso de candidatos para satisfacerlas, en este caso pueden
presentarse las siguientes consecuencias:

Criterios de seleccin ms rgidos.
Bajas inversiones en reclutamiento y capacitacin.
No existe competencia entre las empresas con respecto a los recursos
humanos.

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Las organizaciones pueden ofrecer salarios por debajo de su poltica, ya
que los candidatos estarn dispuestos a aceptarlos.
Mercado de recursos humanos.- El mercado de recursos humanos, est
conformado por el conjunto de individuos aptos para satisfacer el mercado laboral
en determinado lugar y poca, es decir, personas empleadas o desempleadas y
aptas para trabajar.
Este conjunto de individuos pueden ser reales y potenciales. Son candidatos
reales cuando trabajan o buscan una oportunidad de trabajo, y los potenciales
cuando son aptos para trabajar aunque no busquen un empleo.
Igual que el mercado laboral, el mercado de recursos humanos, puede
segmentarse por grados de especializacin (abogados, doctores, contadores,
ingenieros, secretarias, obreros calificados, obreros no calificados, etc.), o por
regiones. El segmento de obreros no calificados recibe el nombre de mercado de
mano de obra, ya que se integra por personas no calificadas y sin experiencia.
El mercado laboral se comporta como un espejo ante el mercado de recursos
humanos, mientras uno est en oferta el otro est en demanda y viceversa. En la
figura 1.2 se puede observar con claridad la relacin que existe entre el mercado
laboral y el mercado de recursos humanos.


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Figura 1.2: Relaciones entre mercado de RH y mercado laboral
Fuente: Chiavenato 2005

Reclutamiento de recursos humanos
El reclutamiento es un conjunto de tcnicas y procedimientos orientados a atraer
candidatos potenciales calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la
organizacin. (Chiavenato, 2005, p.208)
La organizacin divulga informacin a travs de diversos medios, que ms
adelante se estudiarn, y ofrece oportunidades de trabajo al mercado de recursos
humanos para que estos satisfagan las necesidades de cada puesto.
Se dice que el reclutamiento es eficaz, cuando atrae suficientes candidatos para
que el proceso de seleccin se de abasto para elegir al ms apto para cubrir las
necesidades de la empresa.
Vacantes
disponibles
Cargos
cubiertos
Candidatos
disponibles


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Planear el reclutamiento de personal requiere de tres aspectos importantes:
Investigacin interna.- Esta consiste en identificar las necesidades de la
empresa con respecto al requerimiento de recursos humanos a corto y largo plazo,
para conocer sus solicitudes inmediatas y sus planes de crecimiento y desarrollo.
Esta investigacin debe llevarse a cabo de manera continua y constante,
abarcando todas las reas de la organizacin para satisfacer sus necesidades de
manera oportuna.
Investigacin externa.- Se investiga el mercado de recursos humanos, para esto
debe segmentarse dicho mercado con el fin de facilitar su estudio. Esta
segmentacin debe adaptarse a los intereses y necesidades de la organizacin.
Como mencionaba anteriormente, cada segmento cuenta con caractersticas
propias, por lo tanto deben estudiarse de manera distinta ya que cada uno utiliza
diferentes medios de comunicacin y atiende distintas necesidades. No es
necesario que el reclutamiento se lleve a cabo en todo el mercado de recursos
humanos, cuando se conoce bien qu perfil requiere la empresa en cada puesto.
De acuerdo a Chiavenato (2005), existen diferentes medios de reclutamiento. El
reclutamiento interno se presenta cuando, al presentarse un puesto vacante, la
organizacin atiende esa necesidad con los empleados de la propia empresa, ya
sea mediante un ascenso, traslado o transferencia.
El reclutamiento es externo cuando la empresa solicita candidatos fuera de ella, ya
sea disponibles o empleados en otras organizaciones, atrados por tcnicas de
reclutamiento, tales como:
Archivos de candidatos que se presentan espontneamente o en otros
procesos de reclutamiento.
Candidatos presentados por empleados de la empresa.
Carteles o anuncios en la puerta de la empresa.
Contactos con sindicatos y asociaciones gremiales.

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Contactos con universidades, escuelas, entidades estatales, directorios
acadmicos, etc.
Conferencias y charlas en universidades y escuelas.
Anuncios en peridicos, revistas, etc.
Agencias de reclutamiento.
(Chiavenato, 2005, p.226)
Generalmente las empresas siempre aplican un reclutamiento mixto, interno y
externo, porque al cubrir un puesto vacante con un empleado de la propia
organizacin, es necesario cubrir el puesto de ste, mediante el reclutamiento
externo. Por otro lado, si la empresa siempre cubre una vacante mediante el
reclutamiento externo, no les da oportunidades a sus empleados de crecer y es
posible que ste busque superarse en otra organizacin.

Seleccin de recursos humanos
Una de las tareas ms importantes de la persona responsable de tomar la
decisin de seleccionar al aspirante que va a cubrir el puesto vacante, es poseer
la informacin necesaria y adecuada para que sta sea acertada.
Mathis (2003) habla del aspecto importante en la seleccin del personal y dice que
El eje de un sistema de seleccin eficaz est constituido por el conocimiento de lo
que es un desempeo apropiado y de las caractersticas de los empleados
relacionados con ese desempeo
Para que exista una seleccin eficaz, debemos conocer las caractersticas
necesarias que deben poseer los empleados para desempearse en el puesto y
los que se relacionan con ste, ya que de esta manera se pueden determinar las
especificaciones requeridas del trabajador para alcanzar este desempeo. Esta
informacin es tanto del puesto, como del aspirante, en el cual la descripcin y
especificaciones son instrumentos favorables en la obtencin de datos.

20

El proceso de seleccin puede variar en los pasos a seguir dependiendo de las
necesidades de cada empresa, pero persiguiendo el mismo fin. Estas variaciones
pueden depender del tamao de la compaa, la naturaleza de los puestos que
deben cubrirse, el nmero de personas que se necesitan seleccionar y la presin
de las fuerzas externas.
La mayora de los autores de Recursos Humanos coinciden en las etapas del
proceso de seleccin, pero para efectos de este trabajo citaremos a Mathis (2003):
Recepcin de solicitudes: En esta etapa los aspirantes a cubrir una vacante,
tienen contacto con la organizacin para recopilar informacin del puesto y
entregar su solicitud de empleo o curriculum vitae.
Entrevista preliminar: La entrevista es un punto clave dentro del proceso de
seleccin, en este caso se usa para eliminar a los candidatos que no cubren con
los requerimientos necesarios para cubrir el puesto.
Llenado de formatos especficos diseados por el reclutador: Es un
instrumento til dentro del proceso de seleccin, puesto que proporciona de
manera rpida y sistemtica, variedad de informacin acerca del solicitante. Ayuda
a contar con un registro del deseo del solicitante de obtener el puesto, por otra
parte proporciona al entrevistador un perfil del solicitante que puede usarse en la
entrevista; del mismo modo, es un registro bsico de los solicitantes que son
posteriormente contratados y puede usarse para investigar la eficacia del proceso
de seleccin.
Pruebas de empleo: Dentro de estas pruebas se encuentran las de habilidades y
aptitudes, psicolgicas y de personalidad, el polgrafo y las pruebas de honestidad.
Una ventaja de las pruebas es su objetividad, especialmente si se compara con la
entrevista; aunque no es fcil la interpretacin de los resultados de las pruebas en
la existencia de dos candidatos, ya que las valoraciones de cada prueba es
diferente para cada persona.

21

Entrevista de seleccin: Se disean para recolectar datos acerca de los
candidatos y aclarar informacin proveniente de otras fuentes, en la cual se
integra toda la informacin de los formularios de solicitud, las pruebas y las
confirmaciones de referencias para tomar la decisin final.
Investigacin de antecedentes: Se realiza cuando, para el reclutador, el
candidato es potencialmente apto y hace la investigacin antes o despus de la
entrevista a fondo, por consiguiente confirma la informacin que proporciona
inicialmente referente a su anterior empleo, antecedentes penales, entre otros.
Seleccin preliminar en el departamento de personal: Obtiene la informacin
sobre los aspirantes a travs de solicitudes de empleo y se procede a hacer una
seleccin preliminar a los candidatos que parezcan ser ms prometedores.
Seleccin final del supervisor: Despus de la seleccin preliminar, se procede a
enviarlos al rea donde existe la vacante y la persona responsable del
departamento procede a hacer la seleccin final, ya que l determina si cubre o no
el perfil para ocupar el puesto.
Examen mdico: Es uno de los pasos finales en el proceso de seleccin, debido
a que es costoso y porque debe hacerse inmediatamente antes de la contratacin.
Asignacin: Es la ltima etapa del proceso de seleccin de personal, llamado
tambin colocacin. Se obtiene cuando una persona ha pasado todas las etapas
del mismo, por lo cual es asignado a la posicin de la vacante en el departamento
donde el gerente o supervisor lo ha entrevistado y aceptado. En este punto debe
iniciarse la orientacin y el entrenamiento en el rea de trabajo.
La seleccin de personal es una actividad propia de las reas de recursos
humanos, en la cual participan otros elementos de la organizacin. Logramos
entender que su objetivo es escoger al candidato ms idneo para un cargo
especfico, teniendo en cuenta su potencial y capacidad de adaptacin.
Por consiguiente, se dice que la seleccin de personal se inicia cuando los
candidatos solicitan un empleo y concluye con la decisin de contratacin. Las

22

etapas intermedias de seleccin de personal hacen coincidir estas necesidades de
empleo entre los candidatos y la organizacin. Es as como entendemos que la
seleccin de personal, intenta solucionar dos problemas bsicos, que son: la
adecuacin de las personas al puesto y la eficiencia de las personas en el puesto.

1.2.2 Subsistema de aplicacin de recursos humanos
El proceso de aplicacin de recursos humanos integra los primeros pasos de la
integracin del personal a la organizacin, el diseo de puestos y la evaluacin del
desempeo en el puesto.
Una vez encontradas en el mercado a las personas necesarias para cubrir los
puestos, seleccionarlas y colocarlas en la organizacin, se procede a emplearlas
como fuerza de trabajo a la empresa.

Diseo de cargo
Al disear un cargo es indispensable considerar las actividades que el ocupante
deber desempear, los mtodos de trabajo para que cumpla con las tareas
asignadas, la responsabilidad que adquiere al cubrir el cargo indicando quien es
su superior y la relacin que tiene con ste, y quines son sus subordinados y su
grado de autoridad para con ellos.
Los cargos estn sujetos a diversos cambios de acuerdo a las necesidades de la
organizacin y para adaptarse a los cambios tecnolgicos, sociales, econmicos,
legales y culturales; por lo que se encuentran en constante evolucin e innovacin.
El rea de ARH no se encarga del diseo de cargos, pero es necesario que
conozca y utilice esta informacin para integrar al nuevo miembro a la empresa,
mostrndole las tareas que desempear dentro de sta.


23

Descripcin y anlisis de cargos
La descripcin y anlisis de cargos, nos sirve para conocer perfectamente su
contenido y sus especificaciones, con fin de administrar los recursos humanos
colocando al empleado seleccionado de acuerdo al cargo indicado.
El proceso de descripcin del cargo consiste en enumerar detalladamente las
tareas y actividades que deber desempear el empleado que lo cubra, as como
los mtodos para realizar sus funciones y la periodicidad de su ejecucin. Tambin
debe contener los objetivos del cargo para que el empleado sepa por qu
desempea sus funciones y el impacto que stas tienen en la organizacin.
Una vez realizada la descripcin del cargo contina su anlisis. Es importante
distinguir la diferencia entre descripcin y anlisis para evitar confusiones. El
anlisis consiste en especificar los requisitos (intelectuales, fsicos,
responsabilidades y condiciones de trabajo), que se exigen para cubrir el cargo,
as como las condiciones para ser desempeado de manera correcta; mientras
que la descripcin que se encarga del contenido del cargo, cmo se hace, cundo
se hace, para qu se hace, etc.
La descripcin y anlisis de cargos es muy importante para el reclutamiento, pues
sirve de referencia para la elaboracin de anuncios y la segmentacin del mercado
de recursos humanos. Por otra parte, tambin es vital para la etapa de seleccin
porque determina el perfil a cubrir en cada puesto, facilitando la toma de
decisiones y agilizando el proceso.

Evaluacin del desempeo humano
Los recursos humanos son de suma importancia para el cumplimiento de los
objetivos de la organizacin, pero tambin es el recurso ms difcil de evaluar ya
que cada empleado se desempea de manera distinta, por lo que es imposible
evaluarlos en conjunto.

24

La evaluacin del desempeo humano se aplica de manera constante, ya sea
formal o informalmente, pues todos los das cada supervisor evala a sus
subordinados. Esta evaluacin permite identificar problemas de integracin,
supervisin, motivacin, desacuerdos, etc., determinando las bases para mejorar
el funcionamiento de la empresa.
La evaluacin del desempeo puede llevarse a cabo mediante el gerente, el
propio empleado o por un comit de evaluacin, esto depende de las necesidades
y polticas de la organizacin, todo esto con el fin de establecer pautas orientadas
a mejorar el desempeo de los empleados, mejorar la comunicacin entre el jefe y
sus subordinados, para que puedan conocer cul es su funcin dentro de la
empresa y crear un ambiente de armona y confianza.
Adems, mediante esta evaluacin la organizacin puede identificar a los
empleados que requieran actualizacin en ciertas reas y seleccionar a los que
pueden ser ascendidos o transferidos al desempearse de manera ptima.


1.2.3 Subsistema de mantenimiento de recursos humanos
Seleccionar e integrar a las personas aptas para el puesto, no es garanta de que
una empresa sea viable, sino que es necesario saber mantenerlas en la
organizacin; para esto existe una seria de cuidados que ms adelante se
describirn.
Para que las organizaciones controlen el comportamiento de sus empleados, es
preciso aplicar un sistema de recompensas y castigos. Las recompensas
(vacaciones, aumento de salario, ascensos, etc.), motivan a las personas a
desempearse de una mejor manera, mientras que los castigos (llamadas de
atencin, advertencias escritas, suspensiones, etc.), orientan su comportamiento
evitando que este se repita.

25

Compensacin
Chiavenato (2005), define la compensacin como el rea relacionada con la
remuneracin que el individuo recibe como retorno por la ejecucin de tareas
organizacionales.
La compensacin financiera puede ser directa o indirecta. La directa es la
remuneracin que recibe el empleado en forma de salario, bonos, premios,
comisiones. La indirecta est constituida por vacaciones, gratificaciones, horas
extras, etc.
La determinacin de los salarios se realiza mediante la Administracin de salarios,
la cual est conformada por un conjunto de normas y procedimientos que permiten
establecerlo de manera justa y equitativa, con respecto a los dems cargos de la
organizacin. La administracin de salarios se compone de la evaluacin y
clasificacin de cargos, estos elementos ayudan a mantener el equilibrio de los
mismos, comparando su contenido para establecer su orden jerrquico y sobre
este fijar la remuneracin de cada cargo.
La determinacin de los salarios no solo debe basarse en la evaluacin de los
cargos dentro de la empresa, sino hace una investigacin del mercado laboral
para mantener un equilibrio externo con relacin a otras organizaciones que
compiten en el mismo mercado.
Cada empresa debe contar con una poltica salarial que gue y oriente la
distribucin de los salarios, con el fin de que se tomen las decisiones respetando
estos principios.

Beneficios sociales
Los beneficios sociales, son parte de la remuneracin que reciben los empleados
aparte del salario y estos les son proporcionados a todos sin importar su nivel
jerrquico. Estos beneficios son proporcionados por la empresa para mejorar la

26

vida de sus trabajadores ahorrndoles esfuerzos y preocupaciones en tres
aspectos de su vida:
1. Durante sus actividades laborales, suministrndoles seguros de vida,
premios por produccin, premios por puntualidad, etc.
2. Fuera de sus actividades laborales pero dentro de la empresa, como
descansos, refrigerios, transporte, etc.
3. En la comunidad, integrndolos en actividades recreativas.
La empresa puede atraer un buen nmero de candidatos ofreciendo beneficios
atractivos, pues es muy importante para ellos conocer las facilidades y
oportunidades que pueden disfrutar dentro de sta. Asimismo, los planes de
beneficio social se orientan al logro de objetivos de la organizacin, pues al
mejorar la calidad de vida del empleado ste se siente parte importante de la
empresa optimizando su desempeo para mantener su puesto.

Higiene y seguridad en el trabajo
Es muy importante que las empresas les ofrezcan a sus trabajadores seguridad e
higiene, para que desempeen sus actividades de manera ptima y sintindose
protegidos.
Las normas y procedimientos de higiene protegen al empleado fsica y
mentalmente, sta cubre aspectos como servicios mdicos, cuidados relacionados
con lesiones provocadas por la profesin, primeros auxilios, eliminacin y control
de reas insalubres, etc.
El objetivo de la higiene en el trabajo, es evitar que el trabajador se enferme o se
ausente por lesiones ocasionadas por su profesin, manteniendo su salud y
mejorando su productividad.

27

Para evitar los accidentes y enfermedades dentro de la empresa, es necesario que
el lugar de trabajo cuente con una buena iluminacin, sin ruido, la temperatura
ideal y proporcionar el equipo adecuado para el cumplimiento de sus tareas.
La seguridad en el trabajo est ligada a la higiene, slo que sta se enfoca a
prevenir accidentes, robos, incendios y eliminar las condiciones inseguras del
ambiente laboral, mediante medidas de carcter tcnico, educativo, mdico y
psicolgico; por lo que deben implementarse las medidas de seguridad adecuadas
en cada rea de la empresa.

Relaciones laborales
El subsistema de mantenimiento de recursos humanos, tambin se encarga de
relacionar a la organizacin con los representantes de sus empleados, es decir,
los sindicatos. Estas relaciones se denominan relaciones laborales porque tienen
que ver con el trabajo del personal y son negociadas y acordadas con los
sindicatos (Chiavenato, 2005, p. 516).
Los sindicatos se enfocan a representar a sus miembros (empleados de la
organizacin), en cuanto a sus anhelos, aspiraciones, necesidades e
inconformidades.
As como los trabajadores emplean medios de accin para hacer valer sus
derechos, las empresas tambin usan ciertos medios para hacer cumplir a los
empleados con sus obligaciones, como: el cierre patronal.
Cierre patronal.- Esta medida consiste en cerrar temporalmente la empresa, es
una especie de huelga patronal. Las organizaciones recurren a este tipo de
medidas en casos extremos, para defenderse de las acciones ilegales de los
sindicatos o de las huelgas ilcitas de los trabajadores, o para evitar daos que
puedan ser causados a sta en su funcionamiento. Esto afecta a los empleados
en gran manera puesto que dejan de realizar sus actividades y por lo tanto no

28

reciben la remuneracin; y por otro lado, la sociedad tambin se ve afectada al no
poder adquirir los bienes y/o servicios que ofrecen las empresas.
Una de las caractersticas indispensable de la ARH es la solucin de conflictos
laborales. Cuando estos conflictos se resuelven de manera satisfactoria ayudan a
la empresa a adoptar nuevas polticas para evitar que estos conflictos se repitan.
Sin embargo, cuando se resuelven de manera inadecuada afectan negativamente
al desarrollo organizacional, propiciando un bajo rendimiento y creando polmica
entre la organizacin, sus miembros y el sindicato que los representa.

1.2.4 Subsistema de desarrollo de recursos humanos
El proceso de desarrollo de recursos humanos incluye lo que es: entrenamiento,
desarrollo de personal y desarrollo organizacional.
Los recursos humanos se destacan de otros dentro de la empresa por ser el nico
elemento vivo e inteligente y por su capacidad de desarrollo, pues es capaz de
aprender nuevas habilidades y tcnicas, modificar su comportamiento, captar
informacin y obtener nuevos conocimientos.
El entrenamiento y desarrollo personal puede estudiarse de manera conjunta
porque se trata del aprendizaje que cada individuo adquiere, mientras que el
desarrollo organizacional es ms complejo puesto que se estudia a las empresas
como conjunto y no cada elemento de stas.

Entrenamiento y desarrollo personal
Chiavenato (2005) menciona que:
El entrenamiento es un proceso educativo a corto plazo, aplicado de
manera sistemtica y organizada, mediante el cual las personas aprenden
conocimientos, actitudes y habilidades, en funcin de objetivos definidos. El

29

entrenamiento implica la transmisin de conocimientos especficos relativos
al trabajo, actitudes frente a aspectos de la organizacin, de la tarea y del
ambiente, y desarrollo de habilidades. (p. 557)
Los principales objetivos del entrenamiento son:
1. Preparar al personal para la ejecucin inmediata de las diversas tareas del
cargo.
2. Proporcionar oportunidades para el desarrollo personal continuo, no slo en
su cargo actual, sino tambin en otras funciones en las cuales puede ser
considerada la persona.
3. Cambiar la actitud de las personas, ya sea para crear un clima cordial entre
los empleados, aumentar su motivacin o hacerlos ms receptivos a las
tcnicas de supervisin y gerencia. (Chiavenato, 2005, p. 559)
El proceso de entrenamiento cuenta con cuatro etapas fundamentales:
1. Inventario de necesidades de entrenamiento. Esta etapa consiste en
realizar el diagnstico de lo que necesita la organizacin y lo que debe
hacerse para satisfacer estas necesidades.
2. Programacin de entrenamiento. Se eligen los medios a travs de los
cuales se satisfarn las necesidades diagnosticadas, sistemticas y
fundamentalmente.
Para disear la programacin de entrenamiento es necesario contar con la
siguiente informacin:
Qu debe ensearse?
Quin debe aprender?
Cundo debe ensearse?
Dnde debe ensearse?
Cmo debe ensearse?
Quin debe ensear?


30

3. Implementacin y ejecucin. Esta etapa la constituyen el instructor y el
aprendiz. Los aprendices son personas ubicadas en cualquier nivel
jerrquico de la empresa y que necesitan aprender o mejorar los
conocimientos y tcnicas sobre alguna actividad laboral; mientras que los
instructores son personas situadas en cualquier nivel jerrquico y que son
expertos o especializados en determinada actividad o trabajo transmitiendo
sus conocimientos a los aprendices.

4. Evaluacin de resultados. Es la etapa final del proceso de entrenamiento
y evala los resultados con base en la eficiencia del entrenamiento. sta
evaluacin debe considerar los siguientes aspectos:

Determinar si el entrenamiento origin las modificaciones
deseadas en el comportamiento y desempeo de los
trabajadores.
Verificar que los resultados del entrenamiento estn relacionados
con el cumplimiento de las metas de la organizacin.



Desarrollo organizacional
As como los empleados estn en constante cambio las organizaciones tambin
los sufren, pero de manera distinta, por eso se estudia su comportamiento frente a
estos cambios.
En su libro de Administracin de Recursos Humanos, Chiavenato (2005) menciona
que la nica manera posible de cambiar las organizaciones, es transformar su
cultura, esto es, cambiar los sistemas dentro de los cuales trabajan y viven las
personas.

31

Una de las caractersticas de las empresas es su capacidad de adaptacin y
reorganizacin para sobrevivir a los cambios del medio ambiente en el que se
desenvuelven. El cambio organizacional debe ser planeado.
Existen cuatro tipos de cambios en las organizaciones:
Estructurales.- Modifican la estructura organizacional de la empresa alterando
sus departamentos ya sea: fusionarlos, crearlos o eliminarlos. Tambin afectan las
redes de informacin y los niveles jerrquicos.
Tecnolgicos.- La tecnologa afecta la manera en que la empresa ejecuta sus
operaciones productivas. Este cambio se ve reflejado en las mquinas, equipos,
instalaciones, etc.
De productos o servicios.- Afectan el resultado o producto de la empresa.
Culturales.- Estos cambios se refieren al comportamiento, actitudes,
pensamientos, aspiraciones y necesidades de las personas que forman parte de la
organizacin.
Todas las empresas interaccionan con el medio ambiente en el que se desarrollan
y deben ser capaces de adaptarse a ste. Una organizacin flexible tiene la
posibilidad de maximizar su adaptacin y por ende mejorar su rendimiento para
alcanzar sus objetivos.
Un aspecto de suma importancia en el Desarrollo Organizacional son sus
trabajadores, ya que stos son el motor de la empresa y de ellos depende su
xito. Para esto, debe proporcionar un ambiente en el cual los individuos puedan
satisfacer sus necesidades y de esta manera crecer, desarrollarse y sobre todo
autorrealizarse.
El proceso del Desarrollo Organizacional consta de tres etapas:
1. Recoleccin y anlisis de datos.- En esta etapa se determinan los datos
que son necesarios para la empresa y se implementan los mtodos

32

adecuados para su recoleccin. Tambin incluye tcnicas para identificar
problemas y temas importantes.
2. Diagnstico organizacional.- Una vez recolectados los datos se prosigue
a interpretarlos y crear un diagnstico en el cual se identifican las
preocupaciones, as como problemas y sus consecuencias. Del mismo
modo se establecen prioridades, metas y objetivos.
3. Accin de intervencin.- En esta ltima etapa se implementan las
tcnicas planeadas para la resolucin de los problemas dentro de la
empresa diagnosticados anteriormente.
Los principales objetivos del Desarrollo Organizacional son:
Aumentar el nivel de confianza y apoyo entre los miembros de la
organizacin.
Aumentar la confrontacin de los problemas empresariales en el interior de
los grupos y entre los grupos y no esconderlos.
Crear un amiente en el que la autoridad otorgada, el cargo se base en el
conocimiento y la habilidad.
Incrementar la apertura de las comunicaciones verticales, laterales y
diagonales.
Aumentar el nivel de entusiasmo y satisfaccin de los empleados.
Buscar soluciones creativas a los problemas.

1.2.5 Subsistema de control de recursos humanos
Como su nombre lo indica, este proceso se encarga de controlar el funcionamiento
de los subsistemas de provisin, aplicacin, mantenimiento y desarrollo de
recursos humanos en la empresa, mediante dos sistemas: base de datos y
sistema de informacin en recursos humanos, y auditora de recursos humanos.

33

El subsistema de control verifica que las distintas reas de la empresa trabajen de
acuerdo a lo planeado para alcanzar los objetivos de cada empleado y los
organizacionales.
En la sifuiente figura se muestra el proceso de control, el cual esta conformado por
cuatro etapas: establecimiento de los estandares deseados, surgimiento o
monitoreo del desempeo, comparacin del desempeo con los estandares
deseados y accin correctiva.

Figura 1.3: Proceso de control
Fuente: Chiavenato 2005

Base de datos y sistema de informacin
Chiavenato (2005) indica que:
La base de datos es un sistema de almacenamiento y acumulacin de
datos debidamente codificados y disponibles para procesarlos y obtener
informacin. La base de datos es un conjunto de archivos relacionados de
Establecimiento de
los estandares
deseados
Surgimiento o
monitoreo del
desempeo
Comparacin del
desempeo con los
estandares
deseados
Accin correctiva

34

modo lgico y organizados para facilitar el acceso a los datos y eliminar la
redundancia. (p. 634)
En el rea de Recursos Humanos las bases de datos permiten almacenar
diferentes tipos de datos:
Datos personales de cada empleado
Datos sobre los ocupantes de cada cargo
Datos de los empleados de cada seccin o departamento
Datos sobre los salarios e incentivos salariales
Datos sobre beneficios y servicios sociales
Datos sobre los candidatos, cursos, actividades de entrenamiento, etc.

Sistema de informacin de Recursos Humanos.- Un sistema de informacin es
un conjunto de subsistemas que a su vez interactan entre s de manera lgica,
generando informacin necesaria para la toma de decisiones.
Este sistema de informacin, les proporciona a los administradores los datos
pertinentes cerca del personal para que puedan administrarlo. Utiliza como fuentes
de informacin los elementos suministrados por los subsistemas de la ARH:
Base de datos de recursos humanos
Reclutamiento y seleccin de personal
Entrenamiento y desarrollo de personal
Evaluacin del desempeo
Administracin de salarios
Registro y control de personal
Higiene y seguridad




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Auditoria de recursos humanos
La auditora de RH es el anlisis de las polticas y prcticas de personal y la
evolucin de su desempeo, ya sea para corregir su funcionamiento o mejorarlo,
basndose en los estndares de cantidad, calidad, tiempo y costo impuestos por
la organizacin. Estas pautas permiten la evaluacin y el control de los individuos
mediante la comparacin del desempeo obtenido con el que se pretende obtener.
Las fuentes de informacin de la auditora de RH son los mismos subsistemas de
la ARH (provisin, aplicacin, mantenimiento, desarrollo y control).
Contabilidad de RH y Balance Social.- Claramente el recurso humano no puede
cuantificarse aunque es el elemento ms importante y valioso de las empresas,
pero un buen ambiente organizacional mejora el desempeo de los trabajadores.
Por otra parte el balance social busca recapitular en un documento los datos
principales que permitan apreciar la situacin de la empresa en el mbito social
durante el ao y compararlo con aos anteriores. Este balance social incluye
informacin acerca del empleo, la remuneracin, las prestaciones sociales,
condiciones de higiene y seguridad, productividad, etc.

1.3 tica en la Administracin de Recursos Humanos
Uno de los factores que no se pueden dejar de considerar en el proceso de
seleccin de personal es el de tica. A continuacin se presentan definiciones de
diferentes autores.
Arias (2005) escribe que:
la palabra tica proviene del vocablo griego ethos, que significa carcter,
temperamento, hbito, modo de ser. La tica es el conjunto de lo que est bien y
mal en la conducta humana, ya que sta ltima se adquiere por el entorno.
Como seres humanos, es natural que imprevistamente surjan diferencias en
nuestra relacin de trabajo, de ah que se desarrollen algunos problemas ticos

36

como son: egosmo, incompetencia, abuso del poder y de confianza, soborno,
entre otros.
Los principios que cada uno de nosotros tenemos, nos son inculcados en nuestro
entorno, principalmente en nuestro hogar y escuela. Lo mismo ocurre en el
trabajo al momento de incorporarnos a una organizacin, an cuando hayamos
sido educados de formas distintas, los valores ticos coinciden entre ellos de
algn modo.
Algunos de los valores esenciales en la educacin de las personas son: honradez,
sinceridad, respeto, rectitud, imparcialidad, responsabilidad, amistad, honestidad,
etctera.
Existen influencias que determinan el comportamiento tico de los individuos y
organizaciones. Estas influencias son: cultura y normas de la sociedad, leyes y
reglamentos, prctica y cultura organizacionales, puntos de vista individual
(Rodrguez, 2002, p.125).
La tica est enfocada en la ARH, en donde el encargado del departamento de
recursos humanos juega un papel delicado puesto que tiene que hacer un
equilibrio entre los requerimientos de la organizacin y las reales posibilidades del
mercado.
Es importante mencionar que el administrador de personal, debe actuar como
asesor, no como una figura coercitiva que impone un criterio; otro aspecto
importante, es que estn bien establecidas las polticas que determinen las bases
legales para una igualdad de oportunidad de empleo y que definan cual es el
solicitante que requieren, esto para evitar problemas legales.
Mathis (2003) nos indica que una poltica que defina la solicitante debe incluir los
siguientes aspectos:
Slo se aceptan solicitantes cuando existe una vacante.
Slo a los individuos que llenan solicitudes en blanco se les considera
solicitantes.

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La solicitud de una persona pierde validez despus de una fecha
determinada.
Slo se aceptar un cierto nmero de solicitudes.
Las personas deben solicitar puestos especficos, no cualquier trabajo.
Maristany (2000) menciona:
El problema con la tica es que, al igual que la ley, no puede dejar de
existir, siempre hay una ley, siempre hay una tica. Puede ser que sta no
sea la tica que nos guste, puede ser que no sea la tica natural, pero es
un cdigo de conducta para quienes adhieren al grupo que defiende esa
tica (p.35).
Esto es, que la sociedad misma impone ciertos lmites que son inquebrantables.
Es de ah la importancia de la tica en la Administracin de Recursos Humanos,
ya que es un valor moral e indispensable en la persona encargada de tomar la
decisin de reclutar, escoger al candidato idneo para ocupar la vacante, poder
integrarlo a la organizacin y evaluar su desempeo dentro de esta.
Un elemento esencial inherente al rea de ARH es la dimensin tica del mismo,
puesto que es un aspecto que est presente y condiciona todo el desarrollo del
proceso y su imagen social, ya que toda actividad profesional conlleva la
expresin de un conjunto de normas y valores que caracterizan el modo de actuar
de la misma. En las tareas del administrador de personal se implican relaciones,
informaciones, valoraciones y la adopcin de decisiones que inciden sobre los
seres humanos y su vida, esto es de gran importancia porque son adoptadas por
seres humanos, con determinadas caractersticas, formacin, intereses,
motivaciones, posicin, estilo y sentido de la vida.
Dentro de los aspectos ticos en el desarrollo de ARH se plantea la necesidad de
trabajar con equidad y de forma justa, evitando que el favoritismo y la amistad
sean indicadores o competencias que rijan la actividad del administrador del
recurso humano. Es importante la discrecin y transmisin del uso de la
informacin sobre los candidatos, pues en esta rea, en la que la herramienta de

38

trabajo son los trabajadores, se conocen aspectos ntimos de las personas y un
mal empleo de las mismas puede ocasionar daos en la autoestima y la imagen
social de los empleados; por ello es fundamental la confidencialidad de la
informacin y slo debe transmitirse mediante los canales y a los niveles que
inciden en el proceso mismo.







0


CAPITULO 2: COMPETENCIAS LABORALES



40

2.1 Concepto de competencia laboral
Con las nuevas tendencias de la tecnologa combinadas con el alcance mundial,
cada vez es ms necesario implementar nuevas formas de trabajo, as como
nuevos programas y herramientas. Para poder estar a la altura de la nueva
expansin del mercado laboral as como de la globalizacin, que nos acecha cada
vez ms de cerca, es necesario que la organizacin se encuentre a la altura de
este mercado laboral implementando nuevos sistemas de trabajo y es aqu donde
las competencias laborales juegan un papel muy importante dentro de la empresa,
ya que stas enriquecen a la organizacin y la hacen crecer logrando sus
objetivos eficazmente.
Las competencias laborales buscan un mejor desempeo del empleado, haciendo
que tenga un desarrollo adecuado al utilizar sus habilidades, fsicas e
intelectuales, as como sus conocimientos y aprendizajes adquiridos, para que de
esta forma pueda crecer conjuntamente con la empresa como se muestra en la
siguiente figura:



Figura 2.1: Competencia
Fuente: Propia
Aptitud
(conocimien
tos,
habilidades,
destrezas)
Actitud
(actitudes
y valores)
COMPETENCIA

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Del trmino competencia laboral se derivan distintas definiciones, en donde
pueden apreciarse diferentes enfoques. Actualmente las competencias laborales
son utilizadas para potencializar el capital humano a favor de los objetivos del
puesto.
A continuacin se mencionan algunas definiciones de competencias laborales:
De acuerdo a Alles (2006) quien toma la definicin del Centro Interamericano de
Investigacin y Documentacin sobre formacin Profesional, indica que:
es un concepto generalmente aceptado, la establece como una capacidad
efectiva para llevar a cabo exitosamente una actividad laboral. La
competencia laboral no es una probabilidad de xito en la ejecucin del
trabajo, sino que es una capacidad real y demostrada.
Rodrguez (1999) declara que las competencias son caractersticas permanentes
de la persona; se ponen de manifiesto cuando se ejecuta una tarea o se realiza un
trabajo, estn relacionadas con la ejecucin exitosa de una actividad, sea laboral o
de otro tipo; no estn asociadas solamente con el xito, sino que se asume que
realmente pueden ser generalizables a ms de una actividad.
Se entiende por competencia laboral la expresin de las especificaciones que
sirven de patrn de referencia para el desempeo de una funcin productiva
considerando las posibles situaciones de contingencia en el puesto de trabajo
(Grados, 2002, p. 164).
Martens (1999) define la competencia laboral como:
Aptitud de un individuo para desempear una misma funcin productiva en
diferentes contextos y con base en los requerimientos de calidad esperados
por el sector productivo. Esta aptitud se logra con la adquisicin y desarrollo
de conocimientos, habilidades y capacidades que son expresados en el
saber, el hacer y el saber hacer (p. 5).

42

En la figura 2.2 se puede apreciar de manera ms factible lo que menciona
Martens.


Figura 2.2: Competencias en el trabajo
Fuente: McBer y Boyatzis 1993

Con esto podemos concluir que la competencia laboral como la capacidad de
desarrollar eficaz y eficientemente un trabajo, utilizando los conocimientos,
habilidades, destrezas y aptitudes necesarias, as como los atributos que faciliten
solucionar problemas y tomar decisiones pertinentes.
Por lo tanto, a travs de un anlisis de los individuos y el cargo, se puede
identificar la competencia, dicho anlisis mostrar una estructura conformada por:
conocimientos aplicados, habilidades desarrolladas y actitudes demostradas; con
esto se puede conformar el criterio que permitir seleccionar, evaluar, formar,
desarrollar y remunerar a los empleados. Ms adelante se explicar a detalle
cmo se lleva a cabo el proceso de las competencias laborales.
Individuo
Competente
Saber
Saber
ser
Saber
hacer

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Las competencias laborales tambin incluyen beneficios tanto para la organizacin
como para el individuo:
1. Proporcionar un buen desarrollo y talento de los trabajadores.
2. Alcanzar mejores objetivos dentro de la organizacin.
3. Establecer una nueva cultura de trabajo.
4. Mejorar la productividad y cumplimiento de las actividades.
Vargas (2001) muestra algunos ejemplos de las competencias laborales como
atributos:
Liderazgo: Motiva, gua y entrena a otros hacia el logro de los objetivos de
la organizacin.
Trabajo en equipo: Trabaja y colabora con otros demostrando compromiso
para el logro de los objetivos de la empresa adaptando sus propios puntos
de vista y conducta cuando es necesario.
Anlisis y toma de decisiones: Comparte y analiza informacin,
oportunidades y problemas. Toma decisiones precisas y efectivas de forma
oportuna y en diferentes contextos.
Orientacin al cliente: Se asegura de que la perspectiva del cliente est en
el corazn de la identificacin y provisin del servicio.
Estos son algunos de los puntos ms importantes, ya que siempre debe existir un
buen lder que analice y tome las decisiones ms adecuadas para poder guiar a
los individuos hacia un mismo objetivo, as mismo, el trabajo en equipo es punto
clave para mejorar la produccin y rendimiento de la empresa y obtener grandes
beneficios, ya sean econmicos o sociales. Para esto, es indispensable conocer
los campos de aplicacin ms comunes en una organizacin de acuerdo a las
competencias laborales.




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2.2 Surgimiento de la competencia laboral
A partir de la dcada de 1970, industrias de todo el mundo comenzaron a
experimentar cambios radicales en sus sistemas de produccin, como resultado
de la entrada de los mercados modernos globalizados, las crecientes exigencias
de productividad y competitividad, y sobre todo, por el desarrollo de tecnologa y
conocimientos aplicados en todos los niveles productivos.
Martens (1999) menciona que esta situacin oblig a modificar la estructura de los
mercados de trabajo, la gestin y la organizacin de los sistemas productivos.
Asimismo, esta necesidad de transformacin por parte de las industrias provoc
una creciente demanda de perfiles especficos para desempear adecuadamente
las nuevas tareas y responsabilidades. Fue hasta ese momento en que el sector
empresarial visualiz una enorme brecha entre lo que necesitaba como capital
humano y lo que exista como tal.
Por otra parte, Hernndez (2002) en su investigacin: Polticas de Certificacin de
Amrica Latina (Chile, Argentina, Colombia, Uruguay, El Salvador y Mxico),
indica que el sector educativo en el cumplimiento de su misin, lleg a transmitir
conocimientos de manera masiva y estandarizada, en contenidos rgidos que poco
se acercaban a las condiciones del entorno.
Los esfuerzos por establecer lineamientos de Formacin Basada en
Competencias, ocasion que los empresarios de Amrica Latina externaran ante
sus gobiernos la preocupacin por modificar el sistema educativo, que hasta
entonces se haba alejado de la realidad, ya que tambin exista la errnea idea
de que los aos de escolaridad se relacionaban con el desempeo futuro del
individuo en el aspecto laboral. Esta preocupacin trajo como consecuencia una
amplia discusin acerca de la necesidad de lograr que los objetivos y resultados
de la educacin no fueran nicamente producto de un quehacer institucional, sino
que permitieran que los individuos se desarrollaran integralmente con el fin de
incorporarse a la sociedad contempornea y ser productivos para sta.

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Esto significa que, para que la calidad de la educacin mejorara, haba que
modificar los factores internos como los materiales didcticos o la capacitacin a
los profesores, pero sobre todo los externos, que se asocian con la importancia de
los contenidos y resultados de la educacin, frente a las necesidades que tienen
los individuos y que demanda el desarrollo social (QUALEM, 2002).
Fletcher (2000) seala que a raz de este anlisis varios pases procedieron a
revisar el contenido de sus programas educativos, para hacerlos ms apegados a
su realidad social y laboral. Consecuentemente, el concepto de competencia est
ntimamente relacionado con la educacin y la capacitacin.
Esta misma autora menciona que a partir de una enseanza tradicional se ayuda a
saber y en parte a saber que hacer, pero que el acento de la valoracin por
competencias debe centrarse en lo que realmente importa, que es hacerlo.

2.2.1 La competencia laboral bajo el enfoque oficial.
En seguida, se aborda el tema de competencia laboral considerando el enfoque
oficial que pases como Reino Unido y Mxico han implementado.
Cabe aclarar que los modelos presentados no son los nicos o los mejores, sino
que para efectos de esta investigacin se ha escogido al pas precursor, que en
este caso es Gran Bretaa y Mxico puesto que es importante conocer lo que
nuestro pas ha implementado para estar a la vanguardia.
El enfoque de competencias es una manera de mejorar el desempeo laboral de
una organizacin. En la figura que se presenta a continuacin se compara la
organizacin del trabajo tradicional con la organizacin del trabajo por
competencias.



46












Figura 2.3: Diferentes enfoques
Fuente: QUALEM, 2002

2.2.2 Reino Unido: Consejo Nacional para las Calificaciones Profesionales
(NCVQ)
De acuerdo con el Centro Interamericano de Investigacin y Documentacin sobre
Formacin Profesional (CINTERFOR, 2003), desde los primeros aos de 1980 en
el Reino Unido se inici un riguroso anlisis de los programas educativos, as
como la vinculacin de stos con el trabajo.
Argelles (2002) en su libro indica que dicho anlisis tuvo como propsito hacer
las reformas educativas necesarias para lograr los siguientes objetivos:
Crear una fuerza laboral ms competitiva en el mbito internacional.
Contar con mano de obra ms flexible para los diferentes sectores.
Dar apoyo a la formacin continua, con requisitos de ingreso sencillos y con
mtodos de capacitacin ms flexibles y claros.
Organizacin del trabajo
tradicional:
Organizacin del trabajo
por competencias
laborales:

Hacer bien una
actividad
Tareas rgidas y
repetitivas
Orientadas al proceso
de produccin
Tareas enriquecidas
Orientadas al
aprendizaje individual
y organizacional
Orientadas al
consumidor

47

Cambiar el sistema de capacitacin regido por la oferta, a uno que
responda a las necesidades del mercado laboral
Desarrollar un sistema de capacitacin caracterizado por la eficiencia y
rentabilidad que tenga una slida reputacin.
Por lo anterior, fue necesario crear un sistema integral que impulsara la formacin
continua y la educacin profesional, para que la gente pudiera prepararse de
manera efectiva e integrarse al mercado laboral. Fue as como se cre el Consejo
Nacional para las Calificaciones Profesionales (NCVQ por sus siglas en ingls)
para reformar el esquema de titulaciones profesionales que existan en Inglaterra,
Gales e Irlanda del Norte.
Fletcher (2000), menciona que El Concejo Nacional para las Calificaciones
Profesionales, es un organismo implementado por el Departamento de Educacin
y Empleo de Gran Bretaa, que se encarga de regular, promocionar y reglamentar
las Titulaciones Profesionales.
Este sistema no define exactamente el concepto de competencia laboral, sino que
se identifica a travs de los elementos de competencia que ha establecido como lo
son: los logros laborales que un trabajador es capaz de conseguir, criterios de
desempeo, el campo de aplicacin y los conocimientos requeridos.
Saldaa (2003) explica que:
El Consejo Nacional para las Calificaciones Profesionales (NCQV), garantiza
que las personas que trabajan o buscan empleo, sean evaluadas y certificadas
segn las normas nacionales y sus calificaciones garantizan la transferencia
entre diferentes reas ocupacionales. (p.11)
Retomando lo anterior, una vez instaurado el NCQV, se hizo evidente la necesidad
de poner en prctica una serie de acciones para alcanzar objetivos, tales como:
Mano de obra nacional mejor calificada.
Titulaciones basadas en los niveles de competencia requeridos para cada
puesto.

48

Un marco nacional de titulaciones simplificado y organizado.
Mayor calidad y consistencia en la evaluacin y certificacin.
Para lograr estos objetivos, Martens (1999) describe que el NCQV identific seis
niveles de competencia o calificaciones bsicas que incluan la comunicacin, la
aritmtica, el manejo de tecnologa de informacin, trabajo en equipo,
responsabilidad por el aprendizaje propio y la resolucin de problemas.
De igual manera concibi la idea de reorganizar la forma de obtener una titulacin
o grado acadmico, debido a que en el pasado existan diferentes tipos de
titulaciones y regularmente no se comprendan bien. Fue entonces como este
sistema logr que las titulaciones fueran sencillas y atractivas para los alumnos o
candidatos y al mismo tiempo lo relacion con las necesidades de empleo.
Actualmente, segn Fletcher (2000), existen tres maneras de obtener una
titulacin, adems de las titulaciones educativas ofrecidas en colegios e institutos,
se encuentran las Titulaciones Vocacionales Nacionales (NVQ) y las Titulaciones
Profesionales Nacionales Generales (GNVQ) que ofrece el Consejo Nacional para
las Calificaciones Profesionales.
Tambin menciona que las Titulaciones Vocacionales Nacionales (NVQ),
constituyen los niveles estndar de rendimiento para las diferentes profesiones.
stas se han basado en la observacin sobre lo que ocurre realmente en el
trabajo y por lo tanto, las NVQ han sido diseadas para facilitar al personal la
capacitacin a lo largo de su vida laboral. Por otra parte las Titulaciones
Profesionales Nacionales Generales (GNVQ), conceden una titulacin segn la
base de conocimientos y habilidades adquiridas a travs de la formacin
profesional en escuelas de nivel superior.
Cualquiera de las titulaciones que avalan los conocimientos y habilidades
adquiridos por una persona a lo largo de su trabajo o vida acadmica, son
reconocidas en todo el pas y tienen una vigencia de cinco aos.

49

De esta manera, se asegura que la fuerza laboral en el Reino Unido se ha
preparado y es capaz de dar resultados de calidad en el mediano y largo plazo.
Adems, este sistema coloca a empresarios y empleados como elementos clave
para el mejoramiento y actualizacin de las competencias que existen en el
mercado laboral.

2.2.3 Mxico: PMETYC y CONOCER
Existen proyectos dedicados al proceso y certificacin de competencias laborales,
los cuales fueron creados con el propsito de mejora del desempeo y
productividad, tanto de la organizacin como del individuo, buscando promover el
aprendizaje y desarrollo de habilidades, actitudes y conocimientos para lograr un
mejor fortalecimiento, rendimiento y sobre todo que se vuelvan competentes para
proyectar una mejor imagen del pas. Para esto se har mencin del Programa de
Modernizacin de la Educacin Tcnica y la Capacitacin (PMETyC) y Consejo de
Normalizacin y Certificacin de Competencia Laboral (CONOCER).
El PMETyC inici sus operaciones en 1995 y lo ejecutan, coordinadamente, las
Secretaras de Educacin Pblica y del Trabajo y Previsin Social y el Consejo de
Normalizacin y Certificacin de Competencia Laboral (CONOCER).
El proyecto tiene como propsito general, sentar las bases que permitan
reestructurar las diversas formas de capacitacin de la fuerza laboral y propiciar
que esta formacin eleve su calidad ganando pertinencia respecto a las
necesidades, tanto de los trabajadores como de la planta productiva nacional.
El PMETyC est conformado por cinco componentes:
1. El Sistema Nacionalizado de Competencia Laboral (SNCL).
2. El Sistema de Certificacin de Competencia Laboral (SCCL).
3. Transformacin de la Oferta de Formacin y Capacitacin.
4. Estmulos de la Demanda de Capacitacin y Certificacin de Competencia
Laboral.

50

5. Informacin, Evaluacin y Estudios.
Los dos primeros componentes sealados anteriormente, constituyen los ejes de
las acciones del Consejo de Normalizacin y Certificacin de Competencia Laboral
(CONOCER), el cual inicia sus operaciones despus de diversas gestiones
realizadas durante los aos 2004 y 2005, con el propsito de consolidar el modelo
de Competencia Laboral en el pas, particularmente en las empresas y
organizaciones de los sectores productivos e instituciones pblicas, sociales y
privadas.
El CONOCER es hoy un Fideicomiso Pblico Paraestatal denominado: Consejo
Nacional de Normalizacin y Certificacin de Competencias Laborales, con la
encomienda de proyectar, organizar y promover en todo el pas, de acuerdo con
las disposiciones aplicables, el desarrollo de los Sistemas Normalizado de
Competencia Laboral y de Certificacin de Competencia Laboral y establecer un
rgimen de certificacin de la competencia laboral aplicable en toda la Repblica
Mexicana, para:
Dar valor social a la capacidad para el trabajo basada en la experiencia.
Impulsar movilidad de la fuerza de trabajo en el mercado laboral.
Vincular de manera sistemtica las necesidades de la planta productiva con
la educacin tcnica y la capacitacin para el trabajo.
Impulsar el aprendizaje a lo largo de la vida.
Elevar la productividad y la competitividad de la economa nacional.
La importancia de las tareas que emprende este nuevo CONOCER, en el marco
de la globalizacin de los mercados y economas ms competitivas, estn
vinculadas a la necesidad de fortalecer la competitividad de las empresas y de las
organizaciones, a travs de la gestin de sus recursos humanos basada en las
competencias laborales de sus empleados.
Estas instituciones buscan establecer el reconocimiento de los trabajadores,
siendo a su vez una motivacin para stos, permitiendo lograr a la organizacin

51

actualizacin y competitividad. Resulta satisfactorio que existan organizaciones
preocupadas por su capital humano y sobre todo por su formacin y potencial.
Este impacto positivo trae consigo nuevos objetivos estratgicos de las
organizaciones, ms competitividad, calidad de los empleados, as como calidad
de productos y servicios. Finalmente lo que se busca es convertir los subsistemas
de ARH en componentes clave en la gestin de aprendizaje y conocimiento,
orientados a la mejora de la productividad y condiciones de trabajo.

2.3 La competencia laboral bajo el enfoque conductista
Una vez estudiado el enfoque oficial de las competencias laborales, a continuacin
se presenta el enfoque conductista manejado por dos expertos en el tema
educativo y social.

2.3.1 David McClelland
La palabra competencia como tecnicismo fue introducido por primera vez en textos
de psicologa, cuando David McClelland, profesor de psicologa en la Universidad
de Harvard, public en 1973 un artculo llamado Examinar competencias ms que
examinar la inteligencia: En ste argument que los exmenes acadmicos
tradicionales no garantizaban el desempeo en el trabajo ni el xito en la vida y
que con frecuencia se minimizaba la capacidad intelectual de minoras tnicas,
mujeres y grupos vulnerables en el mercado de trabajo.
De esta manera McClelland abord el concepto de competencias relacionndolo
con la motivacin humana ms que con el intelecto. Por consiguiente, la
motivacin es lo que mueve a los empleados a desempearse de la mejor manera
posible y a cumplir con sus responsabilidades.
Alles (2000) seala que en el anlisis de David McClelland, basado en la
motivacin humana, se explican tres factores de motivacin que son la base sobre

52

la que se desarrolla el concepto de competencia laboral. A continuacin se
describen dichos factores, los cuales se plasman en la figura 2.4.
Los logros como motivacin.- Este factor se refiere a tener el inters por
superase haciendo algo mejor. Las personas orientadas al logro prefieren
desempearse en actividades que les permiten mejorar personal y
profesionalmente. No se sienten atradas por empleos donde las
situaciones se tornan muy fciles, prefieren tener la responsabilidad
personal por el resultado. Les gusta ser premiados por su buen trabajo y
esfuerzo.
El poder como motivacin.- Las personas asocian su trabajo con
actividades competitivas y asertivas con el objetivo de lograr prestigio
reputacin dentro de la organizacin.
La pertenencia como motivacin.- Los individuos necesitamos de otros
para lograr nuestros objetivos y ser felices, constantemente buscamos
pertenecer a un grupo.



Figura 2.4: Factores Motivacionales
Fuente: McClelland, 1973
PODER
PERTENENCIA
LOGRO

53

Sin embargo, para Caretta, Dalziel y Mitrani, citados por Martha Alles (2000),
explican que las motivaciones como elementos de competencia laboral, no son
suficientes, ya que stas deben combinarse con otras caractersticas y
capacidades personales para poder enfrentar el actual contexto laboral (p.77).
Por ello, fue preciso buscar otros elementos de competencia, que definieran mejor
el concepto y que predijeran el grado de xito de un individuo en una organizacin.
Mertens (1999), siguiendo esta lnea de pensamiento, nos habla de uno de los
proyectos realizados en Estados Unidos, que fue la identificacin de atributos en
empresarios exitosos.
La investigacin consisti en aplicar entrevistas sobre comportamiento, en una
situacin determinada, en donde se les pidi a los entrevistados que identificaran
situaciones importantes en su trabajo que tuvieran que ver con los objetivos de su
funcin y que destacan puntos positivos y negativos. Despus de esto se les pidi
que narraran detalladamente esas situaciones, as como lo que hicieron en cada
momento. Con este tipo de entrevistas, los investigadores del comportamiento
humano determinaron los factores de xito en el trabajo.

2.3.2 Spencer & Spencer
La competencia es una caracterstica subyacente en el individuo que est
casualmente relacionada con un estndar de efectividad y/o un desempeo
superior en un trabajo o situacin (Spencer y Spencer, 1993, p.13).
Spencer y Spencer explican que una caracterstica subyacente es una parte
profunda de la personalidad que se manifiesta en situaciones y desafos laborales.
Como estndar de efectividad, se entiende que la competencia predice quin hace
algo bien y quin pobremente, medido sobre un criterio general. Estos autores
sealan los principales tipos de competencias:
Motivacin.- Como se mencion anteriormente, son los intereses que una
persona desea consistentemente. Las motivaciones dirigen y seleccionan

54

el comportamiento hacia ciertas acciones y objetivos y lo alejan de otros.
Las personas motivadas se fijan objetivos y se hacen responsables por
alcanzarlos.
Caractersticas.- Este factor se refiere a las caractersticas fsicas y
respuestas consistentes con las que cada persona responde a distintas
situaciones o informacin recibida. Por ejemplo, en un boxeador sus
caractersticas y respuestas son los buenos reflejos y la resistencia;
mientras que en un empleado sus caractersticas son: resistencia al estrs
y el manejo de la presin laboral.
Concepto de uno mismo.- Son las actitudes, valores o imagen propia de
una persona, por ejemplo, tener la confianza de poder desempearse bien
en una actividad o situacin laboral.
Conocimiento.- Se define como la informacin que una persona posee
sobre reas especificas, como por ejemplo el conocimiento que posee un
cardilogo con respecto a los sntomas de un infarto.
Habilidad.- Es la capacidad de desempear una tarea fsica o mental. Por
ejemplo, un empleado que tenga la capacidad de resolver los problemas
imprevistos en el desempeo laboral. (Spencer y Spencer, 1993, p. 14)
Es importante sealar que de estos grupos, se diferencian aquellas competencias
fciles y difciles de detectar. Las fciles de detectar son las habilidades y los
conocimientos, mientras que las difciles son: motivacin, el concepto de uno
mismo y los rasgos de la personalidad.
Las primeras competencias citadas son relativamente fciles de desarrollar
mediante el entrenamiento o capacitacin. Las segundas resultan difciles de
evaluar y desarrollar ya que se necesita que el individuo se abra a las
posibilidades de ser analizado mediante pruebas psicolgicas.
Para facilitar el estudio de la competencia laboral, Spencer y Spencer disearon
un modelo de Iceberg, el cual se muestra en la figura 2.5, en donde muestran
precisamente las competencias fciles y difciles de detectar en un individuo.

55


Figura 2.5: Modelo Iceberg
Fuente: Spencer & Spencer, 1994


2.4 Corrientes de competencias
Cada competencia tiene un nombre y una definicin verbal precisa, ya que cada
una posee un determinado nmero de niveles que reflejan conductas observables,
ms no juicios de valor. Todas se pueden desarrollar, es decir, pasar de un nivel
menor a otro mayor, aunque no de manera inmediata ya que el desarrollo requiere
experiencia prctica.
Fcil de
detectar
Difcil de
detectar
CONOCIMIENTOS
HABILIDADES
AUTO IMAGEN
VALORES
RASGOS DE
PERSONALIDAD
MOTIVOS


56

A continuacin se describen las corrientes de competencias descritas por Olga
Benavides (2002), ya que ella fue la principal autora en este estudio avalando lo
descrito anteriormente en este trabajo.

2.4.1 El conductismo
La corriente conductista se refiere a la conducta del individuo cuando se encuentra
frente a una situacin especfica. Muchos estudios relacionados con el
conductismo han arrojado importantes datos que nos ayudan a comprender las
respuestas que ocasionan ciertos comportamientos o estmulos.
Benavides (2002) menciona en su libro que:
Las competencias se conceptan en trminos de caractersticas en el
empleado que guardan relacin causal con el desempeo superior. Su
construccin se apoya en la observacin, la evaluacin y el reconocimiento
con estmulos (premios o castigos), pretendiendo reforzar las
competencias seleccionadas (p.57).
La corriente conductista parte de la idea de que todo comportamiento es una
forma aprendida de responder a determinadas circunstancias, lo anterior es
aplicable en el rea de trabajo, mediante un condicionamiento hacia los
empleados y con el empleo de refuerzos para motivar el desarrollo de habilidades.
Mediante el condicionamiento de los empleados se pretende establecer una
cultura organizacional sustentada en las categoras seleccionadas y proyectadas
da tras da y en cada individuo que forma parte de la organizacin.

2.4.2 Funcionalismo
Lischetti (1995) nos explica que el funcionalismo es una corriente terica surgida
en Inglaterra en el ao 1930 en las ciencias sociales, especialmente en sociologa

57

y antropologa social. Tiene un enfoque empirista que exalta las ventajas del
trabajo de campo. Bajo este contexto, las instituciones sociales seran medios
colectivamente desarrollados para la satisfaccin de las necesidades biolgicas y
culturales; los define por el cumplimiento de una funcin social y no por las
circunstancias histricas de su desarrollo.
En la actualidad, nosotros funcionamos dentro de diversos entes sociales, por lo
que formamos parte integral de un todo.
El funcionalismo subraya el estudio de la mente como una parte funcional
esencialmente til del organismo humano, esto es que atendemos funciones que
son inherentes a nuestra persona.
Benavides (2002) describe:
Las competencias se conciben a partir de la identificacin de las relaciones
existentes entre problemas-resultados-solucin. La competencia se define
como la combinacin de atributos subyacentes del desempeo exitoso,
parte del anlisis de empleos para determinar las funciones esenciales y los
elementos fundamentales implicados para la obtencin de resultados y la
demostracin de la capacidad de desempeo de cada trabajador (p. 58).
Por lo anterior, las personas funcionales atienden el rol o la funcin que juegan los
elementos en el ambiente que se desenvuelven, que vara de acuerdo con sus
necesidades de desarrollo.
Las competencias son establecidas por trabajadores expertos quienes elaboran el
anlisis ocupacional y la desagregacin de los elementos en los mapas de
competencias ocupacionales y gerenciales (Benavides, 2002, p.58).




58

2.4.3 Constructivismo
Los individuos, desde pequeos, vamos construyendo nuestra formacin como
personas de una forma integral en la cual influyen muchos factores que
determinan el curso de nuestra vida.
La corriente Constructivista no slo facilita la construccin de competencias
ocupacionales, sino que concede igual importancia a la persona, a sus objetivos y
sus posibilidades ofreciendo escenarios de construccin grupal (Benavides, 2002,
p. 59).
La corriente constructiva se enfoca en la idea de cmo el ser humano adquiere el
conocimiento a travs de un proceso de construccin individual y subjetiva. De
manera que la percepcin del mundo est determinada por las expectativas del
sujeto, es decir, que si una persona no tiene ms expectativa que vivir por vivir y
no tiene mayor anhelo por desarrollarse en ninguno de los mbitos de la vida, se
queda as.
El constructivismo reconoce que la forma en que los individuos dan sentido al
mundo vara ampliamente y que, tanto los puntos de vista individuales como
colectivos, cambian con el tiempo (Porlan, 2000, p.32).

2.5 Tipos de competencias
Los estudios de competencias laborales las clasifican en tres tipos fundamentales,
lo cual implica que se usen y se discriminen segn su relacin con los objetivos
organizacionales.
En el curso de Administracin de Recursos Humanos impartido por la Consultora
Empresarial para la empresa Intermercado S.A. de C.V. se tomaron notas tcnicas
de los tipos de competencias que a continuacin se mencionan.


59

2.5.1 Competencias bsicas
Son las capacidades intelectuales indispensables para el aprendizaje de una
profesin. En estas se incluyen las competencias cognitivas, tcnicas y
metodolgicas en niveles educativos previos.
Sobre las competencias bsicas se hace referencia a tres grupos fundamentales:
habilidades bsicas, desarrollo del pensamiento o actitudes analticas y cualidades
personales. (QUALEM, 2002)
Habilidades bsicas.- Son aquellas consideradas como la base de nuestra
personalidad, por ejemplo, nuestra capacidad de leer, redactar, aritmtica y
matemtica, expresin y capacidad de escuchar.
Aptitudes analticas.- Se refiere a pensar creativamente, tomar decisiones,
solucionar problemas, procesar y organizar elementos visuales y otro tipo de
informacin, saber aprender y razonar. Todo lo referente a usar la inteligencia.
Cualidades personales.- Son las caractersticas individuales como la auto
responsabilidad, autoestima, sociabilidad, autogestin personal, integridad y
honestidad. (QUALEM, 2002)
2.5.2 Competencias transversales
Son aquellas en donde se involucran diversos factores, algunos ejemplos de estas
son:
Gestin de recursos.- Se refiere a la distribucin, uso y autocontrol del tiempo,
dinero, materiales y equipo personal.
Relaciones interpersonales.- Habilidad de relacin con otras personas para
lograr algo especfico como trabajo en equipo, ensear a otros, servicio a clientes,
desplegar liderazgo, negociar y trabajar con diversas personas.

60

Gestin de informacin.- Es buscar la disciplina para evaluar informacin,
organizar y mantener sistemas de informacin, interpretar y comunicar, usar
computadoras.
Comprensin sistemtica.- Es la capacidad de una persona para comprender
interrelaciones complejas, entender sistemas, monitorear y corregir desempeo,
mejorar o disear sistemas.
Dominio tecnolgico.- Seleccionar y aplicar tecnologa, tambin es la tarea de
dar mantenimiento y reparar equipos. (QUALEM, 2002)

2.5.3 Competencias genricas
Son la base comn de la profesin y se refiere a las situaciones concretas de la
prctica profesional que requieren de respuestas complejas. Su nombre procede
del escenario en el que se desarrollan. El individuo las adquiere en la educacin
bsica, y luego las despliegan en sus actividades cotidianas incluyendo la vida
laboral. (QUALEM, 2002)
Las competencias genricas se consideran como una serie de caractersticas
requeridas por los individuos que pueden generalizarse en una empresa, entidad,
consorcio, sector o Estado (Benavides, 2002, p. 61).
Esto es, que su principal generalidad est orientada a fortalecer la organizacin,
considerando que nacen de las polticas y los objetivos de sta.
Las competencias genricas se establecen para:
Desempear satisfactoriamente un empleo.
Un grupo de empleos, lo que implica la clasificacin y la estandarizacin por
niveles.
Ingresar o permanecer en una empresa, consorcio o sector.

61

Identificar clasificaciones especiales vinculadas a los mbitos gerenciales
especficos, para la alta gerencia y las intermedias, variando segn los
autores o analistas de empresas. (Benavides,2002, p.61)
Las competencias genricas alucen a la persona que puede desarrollar un buen
desempeo en sus actividades laborales o en cualquier trabajo con sus cualidades
y atributos.
Ms que nada, las competencias genricas se refieren a todos aquellos
conocimientos y habilidades que estn relacionadas al desarrollo de diversas
reas de la actividad productiva, es decir, son las competencias que definen un
perfil en especfico para las distintas actividades del trabajo.
Estas competencias se pueden adquirir en forma autodidacta, por programas de
capacitacin, as como a travs del tiempo en el centro de trabajo.

2.5.4 Competencias especficas
Este tipo de competencias abarcan slo aquellas asociadas a conocimientos y
habilidades de ndole tcnico y que son necesarias para la ejecucin del trabajo a
realizar. Generalmente se refieren a un lenguaje especfico, por ejemplo, el
lenguaje de un doctor es muy diferente al de un mecnico, ya que cada uno utiliza
instrumentos y herramientas de trabajo diferentes.







62

CAPITULO 3: SELECCIN POR COMPETENCIAS


63


3.1 Proceso de implementacin de la competencia laboral
Los fenmenos de globalizacin y cambio tecnolgico que han caracterizado el
desarrollo econmico mundial en las dos ltimas dcadas, han planteado
importantes retos para la regin latinoamericana en materia de competitividad para
sus organizaciones y de desarrollo social para los trabajadores.
En la organizacin estos cambios, tanto por el mercado como por la adopcin de
nuevas tecnologas, han forzado a reestructurar los perfiles de puestos, a despedir
gran parte del personal empleado y a demandar cada vez una mayor cantidad de
mano de obra calificada. Esto ha trado como consecuencia marcar la separacin
entre la educacin y el sector productivo ocasionando un fuerte incremento en las
competencias que la empresa requiere y que el individuo posee.
Desde este contexto la competencia laboral ha surgido como estrategia en intento
de lograr procesos de formacin en la persona, en concordancia con los
requerimientos de la empresa de acuerdo a las competencias necesarias para
desempear las funciones inherentes a los diferentes procesos productivos que se
desarrollan dentro de sta.
La competencia laboral se implementa a travs del proceso que comprende las
etapas de normalizacin de procesos productivos, tambin a travs de la
construccin de programas de formacin con base en los estndares obtenidos de
la evaluacin y certificacin del individuo en torno a las competencias
identificadas, ya que esto identifica las competencias requeridas para una funcin
a travs de un anlisis deductivo.
A su vez, a cada elemento de competencia se le asignan los criterios de
desempeo que se van a esperar del individuo, esto es, los resultados que se
deben obtener de la realizacin del proceso descrito anteriormente siempre y
cuando se hiciera de manera competente.

64

A partir de estas normas de competencia se desarrollan programas de formacin
cuyo principal objetivo es preparar al individuo para que tenga un desempeo
superior en su trabajo.
Las competencias laborales tambin permiten ofrecer nuevas modalidades de
formacin para el recurso humano de la empresa; involucran, dentro de los
procesos de entrenamiento, el conocimiento tcito de los individuos al superar la
transmisin de conocimientos explcitos para profundizar en la prctica en
condiciones reales de trabajo donde se observa de manera directa el desempeo
del trabajador y su capacidad para aplicar dichos conocimientos, habilidades y
valores que posee para la solucin de problemas propios de su labor.
Con base en lo anterior obtenemos los siguientes resultados:
Formar personal competente.
Contar con personal ms preparado para responder a los requerimientos de
la organizacin de la que forman parte.
El proceso de aprendizaje a travs de procesos de formacin por
competencias laborales podra darse con mayor eficacia.
Los procesos de motivacin se daran en el trabajo al involucrarlo en
procesos de formacin enfocados a fortalecer sus competencias.
Los modelos de competencias son una herramienta de enorme utilidad para la
gestin de recursos humanos en las empresas, permitiendo un mejor manejo de
los procesos mencionados y asegurando que stos sean consistentes. Adems el
desarrollo de un modelo que permite tener una visin estratgica conjuntamente
con la organizacin y sus operaciones.
De acuerdo con las investigaciones de Argelles (1997) y Paredes (2000), la
implementacin de un modelo propio u oficial genera una cultura de trabajo en la
que el personal asume responsabilidades de manera creativa gracias al desarrollo
de conocimiento y habilidades. Asimismo, los puestos evolucionan haciendo
multifuncionales y flexibles; en este caso ya no es importante hacer bien una

65

actividad sino cumplir con las tareas requeridas por la empresa para lograr el xito
en el mercado.
Bautista y Sangabriel (2010) indican en su artculo El enfoque de competencias
en la Administracin de Recursos Humanos: una perspectiva que, para
desarrollar un esquema por competencias ser necesario definir la misin y la
visin de la empresa; hacia dnde vamos y que hacemos para el cumplimiento de
los objetivos organizacionales.
A continuacin se describen los pasos que deben seguirse para lograr que la
empresa se involucre en la conduccin del proceso:
1. Definir visin y misin.
2. Definicin de competencias por la mxima direccin de la compaa.
3. Prueba de las competencias en un grupo de ejecutivos de la organizacin.
4. Validacin de las competencias.
5. Diseo de los procesos de recursos humanos por competencias. (Alles,
2005, p. 33)
La funcin principal de la administracin de recursos humanos consiste en ocupar
y mantener los puestos de la estructura organizacional. Esto es posible mediante
procesos tales como: la identificacin de requerimientos de fuerza de trabajo, el
reclutamiento, seleccin, contratacin, capacitacin, compensacin, evaluacin,
promocin y ascenso de los trabajadores de la empresa.
El proceso de seleccin por competencias es un punto de gran importancia en el
mundo laboral. Actualmente se torna ms agresivo en cuanto a las
especificaciones y requerimientos sobre los candidatos as como las competencias
que poseen.
En nuestro pas existen bases para desarrollar las capacidades, tanto en la
educacin como en lo profesional y laboral y que realmente se puede desarrollar
un ambiente basado en competencias, ya que eso es lo que impulsa a adquirir
nuevos conocimientos para abrir nuevas habilidades en el trabajo. Esto es porque

66

las competencias siempre incluyen una intencin, la cual es el motivo o fuerza de
carcter que causa la accin hacia un resultado.
Una caracterstica no es una competencia a menos que prediga algo significativo
en el mundo real.
Las competencias laborales muestran que la importancia de realizar
eficientemente la seleccin de personal, nos sirve para encontrar a la persona que
cuente con las habilidades, conocimientos y destrezas requeridos para ocupar un
puesto, que a travs del tiempo sta se vaya especializando en las actividades o
funciones que requiere el desempeo de las actividades a cumplir en el puesto, es
decir, el candidato idneo en el puesto correcto; dando como resultado, personal
susceptible de ser promovido, estableciendo indicadores de desempeo de
acuerdo a las necesidades de capacitacin.
Es importante conocer los diferentes enfoques de las competencias laborales, as
como los tipos de competencias, historia y trascendencia para que podamos
identificar las necesidades de capacitacin y as poder realizar las evaluaciones
pertinentes de los puestos para realizar los perfiles de cada uno de ellos y con
ayuda del proceso de seleccin, cubrir stos con xito.
Si esto se aplica correctamente, encontraremos trabajadores que reconozcan sus
competencias y as elevar la productividad y calidad, o sea, trabajadores ms
competitivos con posibilidad de mejorar el aprovechamiento de sus recursos y
obtener un certificado oficial avalado por las autoridades de la organizacin o por
organismos certificadores que registren sus competencias, estableciendo los
requisitos que debern cumplirse en un desempeo competentes. Es decir,
expresar el qu y el cmo se espera que sea el resultado definiendo las
circunstancias y contextos en donde el candidato debe demostrar el desempeo
que conduce a lograr la competencia requerida, con las caractersticas especficas
que se requieren para llevar a cabo la funcin de manera exitosa.



67

3.2 Concepto de seleccin por competencias
Actualmente estamos viviendo situaciones de cambio en donde la competitividad
es demasiado exigente, principalmente en el mbito empresarial en donde las
empresas, en su afn de responder a las exigencias del mercado y las del
consumidor procuran desarrollar los productos y servicios de la mejor calidad
acorde a las normas internacionales de certificacin que les permita exportar y ser
ms competitivos. Afortunadamente este vuelco en la industrializacin, que hace
obsoleto el concepto de cantidad y da importancia a la calidad, ha permitido a las
empresas concientizarse de sus trabajadores valorndolos como el recurso vital
para la empresa.
Las organizaciones buscan trabajadores con iniciativa, emprendedores,
inteligentes y capaces de resolver problemas; por lo tanto, a la hora de contratar
personal no se conforman con seleccionar candidatos profesionales que sepan
hacer bien un determinado trabajo, sino que se adapten a los cambios y puedan
crecer dentro de la misma organizacin.
Una vez definido el proceso de seleccin de Recursos Humanos y entendiendo lo
que son las competencias laborales, es posible definir al proceso de seleccin
basado en las competencias.
El enfoque de competencias es una tcnica que utiliza el rea de Administracin
de Recursos Humanos para seleccionar personal que, aparte de tener una
formacin profesional y experiencia laboral adecuada, posea competencias
requeridas para cubrir el puesto ofrecido por la organizacin.
Fernndez (2006) indica que:
El proceso de seleccin basado en el modelo de gestin por competencias
se centra en el anlisis de la adecuacin entre el perfil personal de
competencias propio de cada candidato que desea incorporarse a una
empresa y el perfil de competencias del puesto al que aspira (p. 181).

68

Este mismo autor menciona que el perfil de competencias del puesto indica los
requerimientos, tanto tcnicos como profesionales que el puesto exige a los
candidatos dispuestos a incorporarse a la organizacin.
Para estandarizar las competencias demandadas en cada puesto la empresa
estudia a sus mejores trabajadores de cada departamento para identificar sus
competencias y de esta manera hacer un listado de stas, para buscar perfiles
similares a la hora de seleccionar al personal.
Por otra parte, el perfil personal de competencias muestra los conocimientos
tcnicos y profesionales que posee cada aspirante. Al determinar este perfil, se
utilizan distintas herramientas y pruebas para evaluar las cualidades tcnicas y
conocimientos profesionales.
Rodrguez (2004) enuncia:
El objetivo de la seleccin por competencias es encontrar al candidato que se
ajuste completamente con las competencias requeridas para el puesto. De
igual manera, este tipo de seleccin permite identificar las diferencias que
existen entre las competencias del candidato seleccionado y las requeridas
para el puesto, aportando informacin que sirva para realizar una induccin y
capacitacin ms concreta, disminuyendo el tiempo de preparacin en el
individuo para desempearse con eficiencia (p. 13).

3.3 Proceso de seleccin por competencias
Alles (2000) expresa:
La seleccin de personal por competencias se diferenca de un proceso de
seleccin tradicional por los mtodos que emplea, no por los pasos. Dentro
de los mtodos que introduce estn las entrevistas por competencias y los
centros de valoracin o Assessment Center (p.28).

69

El proceso de seleccin tradicional y el basado en el enfoque de competencias es
el mismo, slo cambian las tcnicas utilizadas dentro de ste y dependen de las
necesidades de cada empresa. Algunas de las herramientas utilizadas en este
proceso son:
Anuncios.- Para atraer al tipo adecuado de personas y lograr que soliciten el
puesto ofertado por la empresa. Se consigue ofreciendo informacin precisa de la
naturaleza del puesto y de las competencias que se buscan.
La entrevista focalizada.- Es una entrevista estructurada, que valora
directamente si los candidatos poseen las competencias requeridas para el
puesto.
Test de capacidad cognitiva.- Valora los aspectos de las competencias
cognitivas como el pensamiento analtico.
Test de personalidad.- Evala un gran nmero de competencias como la
iniciativa, capacidad de resolver problemas y toma de decisiones.
Simulaciones, ejercicios prcticos y Assessment Center.- Aporta gran valor
aadido al proceso de seleccin. Se disean para simular lo ms parecido posible
a las exigencias en trminos de competencias del puesto a cubrir.
Informacin biogrfica.- Estudio que se realiza a travs del currculum vitae, de
situaciones pasadas en la que hubo ms posibilidades de desarrollar unas
determinadas competencias.
Entrevista telefnica.- Comprobacin de criterios que no pueden evaluarse en la
entrevista curricular. Es un filtro indispensable en procesos de seleccin de gran
volumen.




70

3.3.1 Entrevista por competencias
Las entrevistas de personal por competencias procuran encontrar hallazgos de
comportamientos en el pasado de la persona que sean exitosos y que sirvan de
predictores del desempeo actual para un cargo especfico. Para ello, se vale de
preguntas que indagan competencias conocidas como preguntas de incidentes
crticos o de eventos conductuales.
Este tipo de entrevistas tienen un listado definido de preferencias y seleccionan a
los empleados basndose en l. Este listado se determina por los valores
organizacionales y por el perfil de los mejores trabajadores de la empresa. De
cierta manera podra decirse que las empresas buscan candidatos casi iguales a
sus trabajadores estrella.
El listado de competencias vara de una empresa a otra y es diferente para cada
puesto, ya que este debe guiarse hacia la satisfaccin de las necesidades de la
organizacin y al cumplimiento de sus objetivos de manera eficaz y eficiente.
Segn Montse Ramrez (1999), las competencias que ms valoran para
candidatos a un primer empleo son:
El entusiasmo y ganas de trabajar.
La capacidad de adaptacin a la filosofa de la empresa.
La orientacin al cliente.
La empata.
La capacidad de aprendizaje.
La flexibilidad para adaptarse a los cambios.
El trabajo en equipo.
En puestos que requieren experiencia se valoran adems:
La iniciativa.
La capacidad de decisin y de gestin de equipos de trabajo.
La creatividad.
El liderazgo.

71

La capacidad para anticiparse a los cambios y nuevos entornos.
El control de las emociones.
La capacidad de negociacin.
La entrevista basada en el enfoque de competencias laborales debe basarse en
las caractersticas personales, fsicas, profesionales y conductuales de los
candidatos.
Los objetivos de la entrevista son:
Recabar informacin inicial sobre el candidato.
Explorar su trayectoria profesional y personal, as como sus competencias
conductuales especficas para el puesto.
Explorar el rea motivacional del candidato y su posible ajuste socio-
afectivo al equipo de trabajo.
Aportar informacin sobre el puesto para el que se le selecciona, para que
el candidato evale con profundidad su inters en l.
Motivar y alentar al candidato para que contine en el proceso de seleccin
hasta el final. (Grupo IKAL)
A continuacin se enuncian algunos aspectos que se toman en cuenta al elaborar
una entrevista por competencias. Estos aspectos son recomendaciones de Mara
Claudia Garca, especialista en competencias laborales, y Mario Ernesto Fonseca
experto en temas de emprendimiento con nfasis en las competencias de
empresarios y gerentes exitosos.
Puntos a tener en cuenta
Retrasos significativos en los estudios.
Cambios significativos de orientacin (Por ejemplo: abandono de estudios
superiores).
Interrupciones largas en la secuencia de los estudios emprendidos.
Situaciones de continuidad interrumpida sin una finalidad especfica que
justifique el estudio permanente.

72

Abandono de las actividades profesionales relacionadas con el aprendizaje
inicial.
Estrategias sugeridas
Recuerda algn hecho relevante de esa poca, tanto escolar como
familiar?
Qu recuerda de sus notas? Materias mejores y peores Por qu?
Cmo se llevaba con sus compaeros, profesores y directivas?
Si no termin estudios, indagar motivos.
Ha tenido algn maestro? Cmo era y por qu lo marc?
Historia profesional y experiencia
En qu poca ha disfrutado ms profesionalmente?
Cules han sido los peores momentos en su vida profesional?
Cmo se siente en su trabajo actual?
Qu aspectos positivos y negativos tiene?
Considera que en este momento presenta algn tipo de necesidades de
desarrollo?
Tipo de empleo deseado
Proyectos en la organizacin
Profesin del padre y la madre?
Edad en que alcanz la independencia econmica?
Padres divorciados o separados?
Situaciones anmalas en la evolucin?
Posicin entre los hermanos?
Estado civil?
Cargas familiares?
Salud y circunstancias especiales entre quines viven con el entrevistado?
Profesin del cnyuge y puesto actual?
Al reflexionar sobre las primeras experiencias familiares, qu efecto cree
que han tenido en su vida actual?

73

Red social interna y externa
A qu se dedica en su tiempo libre?
Pertenece a alguna agremiacin, club o agrupacin social?
A qu se dedica los fines de semana?
Practica algn hobbie o aficin?
Intereses, motivaciones y preferencias
Cul fue la tarea ms interesante que tuvo que hacer este ao?
Cul ha sido el terreno de ms xito durante este ao?
En qu reas de su trabajo requiere de ms atencin?
Cules son los problemas ms difciles con los que se ha enfrentado?
Qu es lo menos atractivo de su trabajo?
Estn relacionadas con la supervisin, necesidades de autonoma,
relacin con el jefe, exceso de atencin a los detalles?
Cmo ve su futuro en la organizacin en caso de ser seleccionado?
Le gustara ser altamente competente en alguna rea especfica? Cul?
Le interesan los cargos en que haya diversidad de funciones? Por
ejemplo?
Le gustara llegar a un nivel de responsabilidad en la organizacin desde
donde sus decisiones tuvieran mucho peso? Cul?
Es importante para usted llegar a una posicin directiva desde la cual
pueda influir en el trabajo de otros? Cul?
Le interesan los cargos que ofrezcan muchos retos? Cmo cul?
Si pudiera decidirlo, qu hara en los prximos dos aos en la
organizacin?
Habilidades, competencias conductuales y carencias o necesidades de
formacin
Qu circunstancias laborales piensa mejorar al cambiar de empleo?
Qu aspectos de su historial laboral cree que le impiden obtener el
empleo ideal?

74

En qu aspectos personales o profesionales cree que requiere
necesidades de formacin?
Cules cree que son los puntos dbiles que dificultan su mayor xito en el
trabajo?
Qu formacin requiere en este momento para un mejor desempeo en su
cargo?
Qu formacin requerira a dos aos dentro de su carrera en la
organizacin?
Disponibilidad
En qu condiciones estara dispuesto a desplazar a su familia?
Qu piensa su cnyuge sobre los horarios de trabajo y viajes, entro otros?
En situaciones anteriores ha tenido la oportunidad de manejar estos
aspectos con su familia?
Caractersticas personales y estado fsico
Padece algn problema fsico?
Qu enfermedades o accidentes graves ha tenido?
Cmo los recuerda?

3.3.2 Assassment Center
Los centros de valoracin, constituyen una tcnica que emplea pruebas
situacionales para la evaluacin de habilidades y competencias. Es una prueba
conductual donde se enfrenta a los candidatos a resolver situaciones conflictivas
que pueden presentarse en el puesto de trabajo.
En su artculo Reclutamiento y Seleccin por Competencias del Centro Mexicano
de Estudios de Posgrado, Sangabriel (2010), seala acerca de los Assassment
Center:

75

Es la tcnica con mayor valor predictivo dentro de los instrumentos para la
seleccin por competencias. Consiste en presentar a los aspirantes
situaciones en que se trata de crear condiciones similares a las que se
enfrentan en el empleo. Dichas situaciones implican resolver un problema
relativamente inesperado, en tiempo limitado y la exigencia de acordar y
proyectar un curso de accin ante una situacin compleja y difcil. (p.4)
Esta tcnica se emplea para identificar otro tipo de competencias aparte de las
necesarias para la realizacin de la actividad ficticia a la que son sometidos, por
ejemplo: la capacidad de negociacin, trabajo en equipo, etc.
Pueden valorarse las competencias de los aspirantes de manera individual o
grupal, esta cuestin depende de las necesidades de la empresa y el tiempo y
costo que estn dispuestos a invertir en este tipo de pruebas. Los candidatos,
mientras actan, son observados por expertos capaces de identificar y valorar las
manifestaciones de las diferentes competencias que conforman el perfil del rol
(Sangabriel, p.4).











76

CONCLUSIONES



77

CONCLUSIONES
Al concluir la investigacin y existiendo gran variedad de organizaciones
(industriales, comerciales, de servicios, pblicas, etc.), las cuales se dedican a
producir bienes y/o servicios para satisfacer las necesidades del mercado, nos
damos cuenta que se necesitan recursos financieros, mercadolgicos, materiales
y sobre todo humanos, que son el motor de cualquier empresa y que le permiten
alcanzar sus objetivos de manera confiable y segura.
A travs de esta monografa se estudia y analiza a los individuos como seres
dotados de grandes capacidades, habilidades, actitudes y aprendizaje, lo cual
permite que se desarrollen en distintos roles: familiar, amigos, escuela, clubs,
grupos religiosos, etc.
Las competencias laborales traen consigo grandes beneficios para el trabajador,
ya que le permite a ste sobre salir de acuerdo a su capacidad de conocimiento,
aprendizaje y habilidades, asimismo beneficia a la organizacin al brindarle las
pautas para establecer un personal con mayor nivel de competencias, es decir,
ms calificado de acuerdo al cargo que cubre. Por otra parte le permite a la
empresa actualizarse al contar con los miembros ideales para competir en un
mercado ms exigente.
Uno de los puntos clave para las competencias laborales es la descripcin y
anlisis de los cargos que conforman la empresa, ya que permite conocer las
necesidades de la organizacin y as establecer el nivel de competencia requerido
para cada puesto e implementar el proceso de seleccin con fines especficos que
debern cubrir los aspirantes.
Al finalizar el trabajo de investigacin se corrobora que la seleccin por
competencias laborales supera a los tradicionales mtodos de seleccin de
recursos humanos, que comprenden funciones descritas en un plano puramente
cognitivo. Aqu, el clsico contenido de trabajadores del puesto, expresados en
funciones o tareas es superado por las competencias que posee cada individuo.

78

Tambin se afirma que un perfil de competencias depender fundamentalmente
de la funcin que desarrolle el puesto de trabajo y por supuesto de la estrategia y
cultura de cada organizacin en particular, por lo tanto, cada empresa adecuar
los perfiles de competencia dependiendo de los objetivos que persiga.
De acuerdo a las caractersticas del actual escenario laboral de las empresas, en
muchos casos se identifica como riesgoso, por lo que la gerencia conjuntamente
con el rea de Recursos Humanos, requiere definir cul debe ser el perfil de
competencias que garantice la seleccin del personal idneo para enfrenarlo.
El proceso de seleccin por competencias enuncia incorporar a las empresas, el
capital humano con aplicacin en la prctica de conocimientos y habilidades
especficas para un cargo. Dicha prctica corresponde a las necesidades de las
organizaciones desde su mbito de mercado, su tecnologa, organizacin y
cultura.
Para satisfacer las necesidades de la organizacin, el rea profesional debe partir
de un diagnstico actualizado del perfil competitivo y de esta manera incorporar
los resultados de dicho diagnstico como competencia genrica en el currculo.
Estos es, que el profesionista sea capaz de identificar e interpretar la estrategia de
competitividad de la empresa en que va a trabajar. Esto le permite orientar el
desarrollo de su competencia en funcin de los objetivos organizacionales.
Cabe sealar que las competencias que poseen los trabajadores son sumamente
importantes para la empresa ya que, con base en ellas, podrn tener un mejor
desempeo laboral y a su vez cuentan con la capacidad de tomar decisiones ms
seguras y acertadas; adems de que se crea un ambiente organizacional estable y
armonioso respetando sus polticas y reglamentos.
Contar con personal altamente competente les garantiza a las empresas el buen
desempeo de sus miembros, as como contar con profesionistas que puedan
hacerse cargos de tareas y actividades que no necesariamente son nicos de su
puesto y sobre todo que puedan ir creciendo dentro de la organizacin y poder
superarse profesionalmente. Adems, los costos de capacitacin y entrenamiento

79

pueden reducirse al seleccionar a los aspirantes que cubran los requerimientos de
cada puesto y poder satisfacer sus necesidades.
Las empresas, al adoptar un proceso de seleccin por competencias, de alguna
manera obligan a los individuos a superarse, no slo profesionalmente, sino
desarrollando sus habilidades y acentuando sus capacidades para poder formar
parte de una empresa y sobre todo desempearse de la mejor manera y lograr
sobresalir y autorrealizarse.
Ya es hora de que las organizaciones adopten otro tipo de cultura organizacional
en el que incluyan un proceso de seleccin por competencias por tres razones: en
primer lugar para satisfacer sus necesidades y alcanzar sus objetivos eligiendo a
los candidatos ms competentes y aptos para cubrir los cargos requeridos; en
segundo lugar para que la sociedad se preocupe por superarse profesionalmente,
desarrollar sus habilidades y competencias y sobre todo para exhortarlos a seguir
aprendiendo cosas nuevas; y por ltimo hacer crecer a nuestro pas en todos los
aspectos, cultura, laboral, profesional y econmicamente.











80

FUENTES DE INFORMACIN
Libros
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Ramrez, M. (1999) Seleccin por competencias. Recuperado el 5 de junio de
2010, de http://laboris.net




83

NDICE DE FIGURAS

Figura
Pg.

1.1 Subsistemas de Administracin de Recursos Humanos . . . . . . . . . . . .

12

1.2 Relaciones entre mercado de RH y mercado laboral . . . . . . . . . . . . . . .

16

1.3 Proceso de control . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

32

2.1 Competencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

40

2.2 Competencias en el trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

42

2.3 Diferentes enfoques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

46

2.4 Factores motivacionales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

52

2.5 Modelo Iceberg . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

55







84