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OFICINAS I

Elaboradores:
Professor Flavio Sohler, M.Sc., Dr., PMP, RMP
Professor Eng Sergio Botassi dos Santos, M.Sc., Dr.


Plano Estratgico de Gesto de Riscos
A metodologia apresentada nesse mdulo uma adaptao da
metodologia de Grumbach (precursor de ferramentas de TI) e descrita no
livro de Brasiliano.
Pretende-se mensurar todo e qualquer risco, real ou potencial, que a
empresa possui, e realizar a anlise do investimento, visando mitigar os
possveis prejuzos.
O mtodo se baseia nas seguintes variveis:
Probabilidade: chance do risco vir a
acontecer;
Impacto Financeiro: clculo de todos os
custos, diretos e indiretos, dos riscos, em
caso de sua concretizao;
Reduo do Impacto: projetar quais so os
objetivos de reduo em termos percentuais
e/ou financeiros.

Plano Estratgico de Gesto de Riscos
O Plano de Gerenciamento de Riscos Corporativos compreende basicamente 11
fases, conforme listadas a seguir:
1 lase Cenrlos de 8lscos
2 lase laLores Crlucos de Sucesso - lCS
3 lase ulagnsuco
4 lase LevanLamenLo de 8lscos
3 lase Anllse de 8lscos
6 lase MaLrlz de vulnerabllldades
7 lase ollucas de 8lscos
8 lase Solues LsLraLeglcas
9 lase MeLas de 8eduo da erda Lsperada
10 lase Anllse do lnvesumenLo
11 lase rlorlzao, ConLrole e Avallao
Plano Estratgico de Gesto de Riscos
As 11 fases quando concludas geram automaticamente o Plano de Gesto
de Riscos Corporativos.
1 lase Llaborao de cenrlos prospecuvos de rlsco
Identificao de variveis externas da empresa, que possam trazer
conseqncias negativas ou positivas.
2 lase ldenucao dos laLores Crlucos de Sucesso (lCS)
Levantamento, junto ao planejamento estratgico da empresa, de quais
so os FCS.
FCS: condies ou variveis que, caso no sejam devidamente gerenciadas, podem causar um impacto
significativo sobre o sucesso de uma empresa, considerando seu ambiente de atuao.
3 lase ulagnsuco
Verificao das condies existentes preventivas, frente aos riscos que a
empresa est exposta (Ex.: Verificar se o controle dos processos efetivo).
Plano Estratgico de Gesto de Riscos
4 lase LevanLamenLo dos rlscos e suas orlgens
Levantamento dos riscos corporativos e suas origens.
Estudar suas origens saber por que a empresa se encontra exposta, pois
entendendo sua origem podemos elaborar solues e implantar sistemas
integrados que sejam realmente preventivos.
3 lase Anllse do 8lsco
Calcula-se a probabilidade (PB) do risco acontecer por meio das mais
variadas metodologias existentes.
Posteriormente, calcula-se o impacto financeiro (Impacto), independente
de sua probabilidade, que podem causar na empresa e nas suas metas.
Calcula-se a Perda Esperada (PE = PB x Impacto).
Com esse valor pode-se equilibrar o impacto financeiro com sua
probabilidade, sendo o limite de investimento na preveno de riscos.
o conjunto de medidas organizacionais, sistemas tcnicos de preveno
e monitoramento, e RH que gerenciaro os riscos e investimentos
necessrios para implantao ( a parte operacional da poltica).
Plano Estratgico de Gesto de Riscos
6 lase Llaborao da MaLrlz de vulnerabllldade
Anlise cruzada do impacto financeiro no negcio com o risco e sua
probabilidade de concretizao.
Resultado: Grau de Criticidade, ou seja, qual a priorizao que cada
risco deve ser tratado, frente perda esperada.
7 lase Llaborao e lmplemenLao da olluca de 8lscos
Sugesto de como a empresa deve lidar com cada ameaa.
A poltica de riscos cria parmetros, que iro aumentar a agilidade e
rapidez nas respostas e aes contra riscos, estando ela oficialmente
reconhecida pela organizao (Foco: Dar credibilidade e reconhecimento
gesto de riscos).
8 lase Solues LsLraLeglcas
- Elaborar a priorizao dos riscos a serem tratados e os sistemas a serem
implantados, tendo em vista a matriz de vulnerabilidade.
- Elaborar a forma que o projeto pretende monitorar os resultados.
Plano Estratgico de Gesto de Riscos
9 lase Crlao de MeLas
Elaborao das metas a serem atingidas, no por tipo de riscos, mas por
soluo estratgica (Por qu?).
Metas so as redues das perdas esperadas, considerando a implantao de
sistemas de medidas (expressas em %).
10 lase Anllse de lnvesumenLos
Construir a relao custo x benefcio, com base nas metas e utilizando-se a
tcnica do Valor Presente Lquido (VPL).
VPL utiliza a taxa de oportunidade, que uma tcnica de impor a empresa
uma taxa de mercado (comparao externa).
Demonstra onde a empresa pode ganhar em termos de reduo de riscos,
para obter a posio de cada risco na matriz de vulnerabilidade.
11 lase rlorlzao e CrlLerlos de ConLrole e Avallao
Plano Estratgico de Gesto de Riscos
1 lase Llaborao de cenrlos prospecuvos de rlsco
Objetivo principal: Antecipar-se s variveis que
possam interferir nas metas da empresa.
Os riscos esto associados:
ao Ambiente Externo: podem afetar a
viabilidade do negcio;
ao Ambiente Interno: podem interferir na
execuo do modelo de negcio;
s Informaes para a tomada de deciso: que
devem ser relevantes e confiveis para
suportar esse processo.
Cenrios:
Conjunto de hipteses sobre o que deve acontecer
daqui para a frente (variveis que podero ocorrer).
O horizonte temporal na modelagem de cenrios, na rea de riscos, deve
ser de, no mximo, um ano, tendo em vista a dinamicidade de nossas
variveis.
Plano Estratgico de Gesto de Riscos
1 lase Llaborao de cenrlos prospecuvos de rlsco
importante saber que... o gerenciador de riscos estar entre dois estados
extremos: certeza e incerteza.
Estado de certeza: Sua deciso
nica e tem carter determinstico.
Ou seja: A ao leva a uma
conseqncia certa que ir ocorrer.
Estado de incerteza: Sua deciso
influenciada por um conjunto de
hipteses, assumindo um carter
probabilstico.
Ex.: Ao se investir em treinamento de uma equipe certo que haver alguma
mudana de comportamento, mesmo que pequena, contudo no se sabe se
haver xito no que foi pretendido (estado de incerteza).
A elaborao de cenrios surgiu
visando transformar...
Incerteza TOTAL Incerteza PARCIAL
Transform
ao
Plano Estratgico de Gesto de Riscos
1 lase Llaborao de cenrlos prospecuvos de rlsco
Inicialmente para se modelar os cenrios importante ...
Identificar e classificar os fatos portadores de futuro* (possveis causas) e
seus eventos futuros (possveis conseqncias):
* Evento j ocorrido, ou que est ocorrendo no momento, que poder causar
algum impacto no futuro.
Levantar os fatos portadores de futuro que traro potenciais e possveis
conseqncias para nosso segmento (preferencialmente externo
corporao);
Esse levantamento deve ser feito por uma equipe multidisciplinar de
representantes de todas as reas consideradas estratgicas pela empresa.
Aconselha-se realizar reunies do tipo Brainstorming
para essa finalidade. (tcnica tambm conhecida pelo
nome de tor de parpite)
Plano Estratgico de Gesto de Riscos
1 lase Llaborao de cenrlos prospecuvos de rlsco
Dicas para as reunies tipo Brainstorming:
Expor as idias com o mximo de espontaneidade, sem exercer auto-censura;
Todas as idias tm interesse, mesmo que paream loucas;
Nenhuma idia pode ser contestada ou debatida durante o Brainstorming;
Importante a quantidade de idias apresentadas;
Limitar a durao para no mximo 1h 30min;
Ao final das reunies deve haver um consenso entre os participantes nos fatos
portadores de futuro de maior relevncia para a empresa;
Os fatos portadores de futuro no possuem nmero limitado, mas 10 fatos bem
selecionados so estratgicos para a empresa.
Plano Estratgico de Gesto de Riscos
1 lase Llaborao de cenrlos prospecuvos de rlsco
Aps a lista de fatos portadores do futuro e seus eventos futuros, iremos
classificar estes, com base em dois critrios: o da pertinncia e o da
probabilidade.
Critrio Pertinncia: a importncia que o evento tem para
o futuro da rea de riscos corporativos (IMPACTO).
1abela de erunncla (ou lmpacLo) valor - noLa
MulLo erunenLe 3
L erunenLe 4
MedlanamenLe erunenLe 3
ouco erunenLe 2
no e erunenLe 1
O resultado destes dois critrios a mdia aritmtica das notas dadas
pelos membros da equipe.
Plano Estratgico de Gesto de Riscos
1 lase Llaborao de cenrlos prospecuvos de rlsco
Critrio de Probabilidade: Refere-se a chance do evento futuro vir a
acontecer.
Tabela de Probabilidade
Ccorrncla do LvenLo fuLuro vlr a ocorrer robabllldade ()
Cuase CerLa ou CerLa 81 - 100
MulLo rovvel 61 - 80
rovvel 41 - 60
ouco rovvel 21 - 40
lmprovvel 0 - 20
Plano Estratgico de Gesto de Riscos
1 lase Llaborao de cenrlos prospecuvos de rlsco
Aps serem dadas as duas notas, preencher a tabela de pertinncia e
probabilidade, que o resultado desta primeira fase para modelar cenrios
de riscos.
Tabela de Pertinncia e Probabilidade
Eventos Pertinncia (PE) Probabilidade (PB em %)
01 04 ( Pertinente) 65
02 02 (Pouco Pertinente) 81
03 05 (Muito Pertinente) 90
Dica: No aconselhado realizar o produto entre PE e PB. O processo de
anlise simultnea deve ser feita por meio do cruzamento dos valores
em uma matriz.
dividida em 4 quadrantes e em cada um deles j existe um tratamento pr-
definido. Ou seja, uma priorizao nas aes a serem tomadas para cada
possvel evento.
Plano Estratgico de Gesto de Riscos
1 lase Llaborao de cenrlos prospecuvos de rlsco
Portanto, deve-se elaborar a Matriz de Tratamento de Eventos (Cenrios):
Matriz de Tratamentos de Cenrios
Eixo Horizontal => Representa a probabilidade;
0% 25% 50% 75% 100%
Probabilidade
Eixo Vertical => Representa a pertinncia (ou impacto).
Muito Pertinente
Pertinente
Pouco Pertinente
No Pertinente
Medianamente Pertinente
P
e
r
t
i
n

n
c
i
a

n
o

n
e
g

c
i
o

Plano Estratgico de Gesto de Riscos
1 lase Llaborao de cenrlos prospecuvos de rlsco
Os 4 quadrantes de tratamento so:
Quadrante I: devem ser tratados com prioridade mxima, tm alta probabilidade de
ocorrer e so pertinentes ao negcio;
Quadrante II: eventos que podero ser pertinentes empresa, porm com menor
probabilidade de ocorrer e devem ser monitorados de forma sistemtica;
Quadrante III: eventos com alta probabilidade de ocorrncia, mas que possuem
pouca pertinncia empresa. Estes eventos devem possuir respostas rpidas que
devem ser planejadas e testadas;
Quadrante IV: baixa probabilidade e pequena pertinncia representam pequenos
problemas, devendo ser somente gerenciados e administrados no caso de sua
ocorrncia.
I II
III IV
I => Tratados com prioridade mxima (conteno);
II => Monitorados de forma sistemtica;
III => Respostas rpidas (contingncia);
IV => Gerenciados no caso de ocorrerem.
Plano Estratgico de Gesto de Riscos
1 lase Llaborao de cenrlos prospecuvos de rlsco
Exemplo: Nove fatos portadores de futuro, tendo o seguinte tratamento:
1
3
9
7
8
2
6
0% 25% 50% 75% 100%
Muito Pertinente
Pertinente
Medianamente Pertinente
Pouco Pertinente
No Pertinente
P
e
r
t
i
n

n
c
i
a


n
o

N
e
g

c
i
o

Probabilidade
Matriz de Tratamento de Eventos - Cenrios
4 5
Quadrante Riscos Tratamento
I 1, 3, 4, 9 Ateno Imediata
II 7, 5 Monitoramento Sistemtico
III 2 Resposta Rpida
Planejamento
IV 6, 8 Pequenos Problemas
Plano Estratgico de Gesto de Riscos
1 lase Llaborao de cenrlos prospecuvos de rlsco
Matriz de Impactos Cruzados: Ferramenta utilizada pelo gerenciamento de
riscos corporativos que visa estudar as dependncias, as foras
motrizes e os inter-relacionamentos dos fatos portadores de futuro e
seus eventos, oferecendo um nvel de influncia entre eles.
Esta tcnica leva em conta a interdependncia dos eventos e
possibilitam uma anlise global e sistmica dos cenrios.
Por causa da FLEXIBILIDADE da anlise de Impactos
Cruzados, esta metodologia pode ser aplicada a uma
imensa variedade de problemas, da porque tornou-se
amplamente difundida e tem sido utilizada em estudos
das oportunidades de introduo de produtos, de
mercado, estabelecimento de poltica externa,
formulao de objetivos institucionais, etc.
1 lase Llaborao de cenrlos prospecuvos de rlsco
A Matriz de Impactos Cruzados composta de :
No eixo Vertical => Indica as FORAS MOTRIZES
No eixo Horizontal => Indica as FORAS DEPENDENTES
Para alimentar a matriz os dados devem ser inseridos sempre na vertical (de
cima para baixo), onde colocado um peso que representa a influncia de
cada evento coluna sobre a probabilidade incondicional do evento linha.
Plano Estratgico de Gesto de Riscos
1 lase Llaborao de cenrlos prospecuvos de rlsco
Utiliza-se uma tabela para quantificar o efeito (impacto) que a ocorrncia do evento
poder causar sobre as probabilidades de ocorrncia dos demais eventos:
!"#$%&' ()*'
!"#$% '(" %)%##" *+
AumenLa forLemenLe a probabllldade +4
AumenLa conslderavelmenLe a probabllldade +3
AumenLa moderadamenLe a probabllldade +2
AumenLa fracamenLe a probabllldade +1
,-% ./$"#0"#" 1"2"/$%3 ./4"5"/4"/$"36 7
ulmlnul fracamenLe a probabllldade -1
ulmlnul moderadamenLe a probabllldade -2
ulmlnul conslderavelmenLe a probabllldade -3
ulmlnul forLemenLe a probabllldade -4
!"#$% '(" /-% %)%##8 9+
+ Provvel
a Influncia
- Provvel a
Influncia
Plano Estratgico de Gesto de Riscos
1 lase Llaborao de cenrlos prospecuvos de rlsco
Exemplo:
Colunas => A soma da coluna a motricidade de cada evento
Linhas => A soma da linha o valor de sua dependncia
D
e
p
e
n
d

n
c
i
a

Motricidade
Matriz Impactos Cruzados
+ Influenciadora
+ Dependente
Plano Estratgico de Gesto de Riscos
Plano Estratgico de Gesto de Riscos
1 lase Llaborao de cenrlos prospecuvos de rlsco
importante saber que:
Quanto maior o grau de motricidade de um
evento:
=> mais influncia ele ter sobre os outros.
Quanto maior o grau de dependncia de um
evento:

=> mais ele ser influenciado pelos demais ( o
menos importante para ser monitorado).
Na matriz, a influncia da ocorrncia de um evento sobre a probabilidade
de outros ocorrerem => define-se esta ocorrncia como impacto.
Plano Estratgico de Gesto de Riscos
1 lase Llaborao de cenrlos prospecuvos de rlsco
Exemplo: Estudar a influncia de cada evento na probabilidade da
ocorrncia dos outros eventos a partir da matriz de impactos cruzados.
10 fatos portadores de futuro:
1. Crise do Petrleo;
2. Persistncia dos ndices de violncia urbana e excluso social;
3. Crescimento do crime organizado;
4. Corrupo nas instituies policiais no Brasil;
5. Falta de investimento na segurana pblica;
6. Alterao estrutural dos rgos de segurana pblica;
7. Crescimento de economia brasileira;
8. Expanso da segurana privada no Brasil;
9. Controle das armas de fogo;
10. Desenvolvimento da indstria de segurana.
Obs.: Haver um estudo de 100 influncias, neste caso
(10x10).
Plano Estratgico de Gesto de Riscos
1 lase Llaborao de cenrlos prospecuvos de rlsco
A partir desse exemplo monta-se a seguinte matriz de
impactos cruzados:
Eventos de maior motricidade (os que mais
influenciam so):
X7=Crescimento da economia Brasil.
X5=Falta de investim. Segur. Pblica.
x1 x2 x3 x4 x5 x6 x7 x8 x9 x10 D
x1 -- 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
x2 0 -- 0 1 1 1 5 0 0 0 8
x3 0 4 -- 5 5 1 4 0 0 0 19
x4 0 4 5 -- 5 3 3 1 0 0 21
x5 0 0 2 0 -- 5 5 0 0 0 12
x6 0 0 2 0 5 -- 4 0 0 1 12
x7 3 2 1 1 0 0 -- 2 0 3 12
x8 2 5 4 4 5 4 4 -- 0 0 28
x9 0 1 2 0 0 0 3 0 -- 0 6
x10 3 4 4 5 5 1 5 0 0 -- 27
M 8 20 18 16 26 15 28 3 0 4 --
Evento mais dependente (aquele que
depende de outros para acontecer):
X8=Expanso da segurana privada.
Evento independente (independe de
qualquer outro para acontecer):
X1=Crise do petrleo.

Possveis aes a serem tomadas:
Maior investimento na produo;
Priorizar os investimentos em segurana.
Plano Estratgico de Gesto de Riscos
ESTUDO DE CASO:
Descrio Geral:

Pedro da Silva, renomado engenheiro civil e
funcionrio de uma grande multinacional, pretende
construir um condomnio residencial junto com
mais dois amigos de servio para venda utilizando
somente recursos prprios. Para tanto,
conhecendo os possveis riscos que advm de tal
projeto, pretendem inicialmente realizar uma breve
anlise de risco do futuro empreendimento e
verificar as reais potencialidades de execuo
deste projeto com base no mtodo apresentado
neste mdulo.

Estimativa inicial de custo do empreendimento = R$
8.000.000,00
Plano Estratgico de Gesto de Riscos
ESTUDO DE CASO:
Descrio Geral:

Esse grupo de trs amigos resolve criar uma empresa denominada
PS Engenharia LTDA para a execuo do empreendimento
com as seguintes caractersticas:

Empresa com sede alugada;
Quadro de funcionrios:
Gerncia Administrativa: 1 dos scios;
Gerncia da Qualidade: 1 dos scios;
Administrativo e Servios Gerais: 1 secretria, 1 auxiliar, 1
office-boy e 1 auxiliar de servios gerais.
Equipe Tcnica:
Engenheiro Responsvel: 1 dos scios;
Encarregado: 1 de Nvel Tcnico;
Mo-de-Obra operacional: Toda terceirizada.
Empresa possui Planejamento Estratgico;
Terreno para o empreendimento j comprado;
Projetos (Arquitetnico, Estrutural, etc) j realizados por terceiros;
Condomnio residencial com 100 habitaes, com portaria,
pavimentao, drenagem, esgotamento sanitrio, distribuio de
agua, rede de energia, playground e piscina.
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ESTUDO DE CASO:
1 Etapa do Mtodo: Cenrios de Risco

Foi realizada uma reunio tipo Brainstorming chegando ao consenso de 10
Fatos Portadores de Futuro (FPF), sendo avaliado para cada um, sua
pertinncia e probabilidade:
!"#$% '$(#")$(*% )* !+#+($ '*(,-.-/0" 1234"/#$5 '($6"6070)")*
1- olluca Lconmlca desfavorvel a consLruo clvll. 4 (erunenLe) 20
2 - Condles AmblenLals desfavorvels (Chuvas lnLensas duranLe
Lodo o ano)
3 (MulLo erunenLe) 10
3 - lalLa de boas condles de nanclamenLo de compra de
lmvels pela CLl.
3 (MulLo erunenLe) 33
4 - ArrombamenLo da empresa 4 (erunenLe) 40
3 - 8esLrles ao lano ulreLor urbano 3 (MedlanamenLe
erunenLe)
70
6 - AumenLo do preo dos lnsumos para a empresa 3 (MulLo erunenLe) 60
7 - Mercado com mo-de-obra desquallcada 4 (erunenLe) 90
8 - uesuLulo da Socledade da empresa 4 (erunenLe) 13
9 - Aes 1rabalhlsLas 2 (ouco erunenLe) 30
10 - lalLa de caplLal de glro da empresa 4 (erunenLe) 33
Plano Estratgico de Gesto de Riscos
ESTUDO DE CASO:
1 Etapa do Mtodo: Cenrios de Risco

Matriz de Tratamento de Cenrios (QUAL A ATITUDE TOMAR?):
!"#$%& ()*+,* -%#.#/01.,
2 34546 0 7 8.019:, 2/0$)#.#
22 ;4 <4 =4 > 0 ;? @,1).,%#/01., A)*.0/B.)+,
222 C01D"/ (0*E,*.# (BE)$# F GH#10I#/01.,
2J K G0L"01,* G%,MH0/#*
1- Poltica Econmica desfavorvel construo civil;
2 -Condies Ambientais desfavorveis;
3 - Falta de boas condies de financiamento;
4 - Arrombamento da empresa;
5 - Restries ao Plano Diretor Urbano;
6 - Aumento do preo dos insumos;
7 - Mercado com mo-de-obra desqualificada;
8 - Destituio da Sociedade da empresa;
9 - Aes Trabalhistas;
10 - Falta de capital de giro da empresa.
3
7 8
2 6
0% 25% 50% 75% 100%
Muito Pertinente
Pertinente
Pouco Pertinente
No Pertinente
Probabilidade
4
5 Muito Pertinente
10 I
II
IV
III
9
1
Plano Estratgico de Gesto de Riscos
ESTUDO DE CASO:
1 Etapa do Mtodo: Cenrios de Risco

Matriz de Impactos Cruzados:
N; N< N3 N= N5 N6 N7 N> NK N;? O
N; PPPP " " " " " " " " " ?
N< " PPPP " " " " " " " " ?
N3 # " PPPP " " " " " " " 5
N= " " " PPPP " " " " " " ?
N5 $% " " " PPPP " " " " " P;
N6 $& % $% " $% PPPP " " " % P<
N7 " " " " % & PPPP " " " 3
N> ' " & % % ' " PPPP & ' ;5
NK & " & " % & % ' PPPP ' ;=
N;? " " " & " ' " ' & PPPP ;?
@ 7 ; 3 3 < ;? ; 6 = 7 PPPP
LEGENDA (Fatos Portadores de Futuro):
1- Poltica Econmica desfavorvel construo civil;
2 -Condies Ambientais desfavorveis;
3 - Falta de boas condies de financiamento;
4 - Arrombamento da empresa;
5 - Restries ao Plano Diretor Urbano;
6 - Aumento do preo dos insumos para a empresa;
7 - Mercado com mo-de-obra desqualificada;
8 - Destituio da Sociedade da empresa;
9 - Aes Trabalhistas;
10 - Falta de capital de giro da empresa.
Graus de Dependncia:
1, 2, 4 => FPF=0 => Independem de
qualquer outro para acontecer;
8, 9 => Dependem de outro FPF para
acontecer.
Maior Motricidade (PRIORIDADE):
Evento 1 => Monitoramento Sistemtico;
Evento 6 => Ao Imediata.
Prof. Eng. Marcelo Sales, M.Sc
marcelo.silva@udf.edu.br
www.udf.edu.br

SGAS 903 Bloco D Lote 79
70390 030 Braslia DF
T 55 61 3224 2905
F 55 61 3223 9673