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Elena Hernndez Snchez

Noelia Santo Blzquez


Nuria Gonzlez Callejas
Psicologa de los Grupos y Organizaciones
3 Psicologa
U N I V E R S I D A D C A T L I C A S A N A N T O N I O D E MU R C I A




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EL LIDERAZGO

1. INTRODUCCIN
Al reflexionar sobre el liderazgo son muchas las ideas que nos vienen a la mente, estos
pensamientos podan referirse a las ideas de poder, autoridad e influencia.
La mayora de nosotros en nuestras vidas hemos tenido experiencias de algn tipo de
liderazgo, bien realizadas por nosotros mismos o a travs de la observacin de otros.
Liderazgo es uno de los temas para el cual podemos encontrar mltiples definiciones,
podramos tener tantas como personas a la que interpelsemos.
El objetivo de este trabajo es analizar cmo se ha abordado el tema del liderazgo en
Psicologa de los grupos y organizaciones, ya que este tiene especial relacin con los
procesos grupales y/o los mecanismos de interaccin social, es decir, no puede haber un
lder si no existe un colectivo con el que se relacione.
En nuestra sociedad, nos encontramos confusiones acerca de que es un lder pudiendo
equivocarse con el mero jefe o sujeto que tiene el mando o la persona que ostenta el
poder. Alguien puede poseer un gran poder, como por ejemplo el presidente de una
multinacional, y sin embargo no tener ninguna influencia personal en las personas que
estn bajo su cargo. Sin embargo otra persona por ejemplo Gandhi, no tena ningn
poder oficial pero era capaz de movilizar a toda una nacin.
No es raro que se hable de liderazgo en trminos de coaching, que resalta la
dimensin de animador o facilitador de la dinmica grupal, en uno de nuestros apartados
nos centraremos en explicar qu es, ya que es un tema muy novedoso que proviene del
rea del deporte.

2. LIDERAZGO
El liderazgo podra definirse como el proceso de influir en las creencias, valores y
acciones de los dems y tambin el apoyo hacia estos para que trabajen con empeo en
el logro de los objetivos comunes del grupo al cual pertenecen.

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Tambin es definido como la capacidad de poder tomar la iniciativa en alguna cuestin,
gestionar, convocar, promover, motivar, incentivar y evaluar a un grupo o a un equipo,
lo que formalmente sera el ejercicio de la actividad ejecutiva de un proyecto de manera
eficaz y eficiente, ya sea que este corresponda al mbito personal o bien al gerencial o
institucional de una empresa u organizacin.
Cuando hablamos de liderazgo, normalmente, tendemos a pensar en los grandes lderes,
sin embargo el liderazgo surge en todo grupo humano sin especificacin alguna.
En la funcin de liderazgo estn implicados dos tipos fundamentales de
comportamiento:
Comportamiento de apoyo: comportamiento dirigido exclusivamente a las
personas.
Comportamiento directivo: comportamiento dirigido a la tarea.
Ambos tipos de comportamiento se manifiestan con diferente intensidad en las distintas
situaciones evolutivas del grupo. Los sucesos son los que obligan al lder a adecuar
estos comportamientos para poder as adaptarlos a las necesidades propias de cada una
de las etapas del desarrollo del grupo. As pues, la funcin de liderazgo est muy ligada
a la situacin y al contexto en el que se produce, por tanto se habla de liderazgo
situacional.

3. ESTILOS DE LIDERAZGO
Los estilos de liderazgo se definen como la conducta habitual de un individuo cuando
dirige las actividades de un grupo hacia objetivos compartidos (Hemphill y Conos,
1957), y su estudio emana del enfoque conductual (Yukl y Van Flete, 1991).
3.1. Clasificaciones clsicas
La clasificacin de estilos de liderazgo ms clsica proviene de los estudios de Lewin y
colaboradores (Lewin y Lippit, 1938; Lewin, Lippit y White, 1939). Estos autores
distinguen entre:
Estilo autoritario o autocrtico: el lder generalmente es designado por alguna
autoridad, aunque tambin puede haber sido elegido por el grupo. Es un estilo de

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liderazgo basado en la dominacin de una sola persona o en el grupo, que ejerce
un alto grado de control sobre este. El lder toma las decisiones de forma
unilateral, en nombre del grupo. Acta como jefe, determina el modo de
proceder del grupo y ejerce la autoridad por s solo.
El lder autocrtico considera legtimas las diferencias de estatus y de poder. A
la vez que es exigente y directivo, y que asume una actitud de autoridad y
control hacia los individuos menos poderosos, su actitud es de conformidad con
las normas y de subordinacin y sumisin ante aquellos individuos de mayor
estatus que l.

Estilo permisivo o liberal (tambin conocido como lais-sez-faire o anrquico):
se trata de un liderazgo pasivo en el que el lder no participa en las actividades
sino que deja hacer, dando al grupo plena libertad para tomar decisiones. Con
este tipo de liderazgo no se dan indicaciones u orientaciones a los miembros. No
existe una coordinacin y hay falta de objetivos, de planificacin y de
organizacin, resultando prcticamente imposible mantener una direccin
comn. Se basa ms en el individualismo, en acciones e iniciativas ms
individuales y espontneas. Finalmente nadie decide, la apata y el desinters
suelen aparecer y, por tanto, el grupo termina por desintegrarse.

Estilo democrtico o participativo: el liderazgo es compartido, el poder de
decisin est repartido y basado fundamentalmente en el consenso. El lder
democrtico permite al grupo avanzar y proponer con libertad los
planteamientos generales. Recoge las diferentes aportaciones y valora las
sugerencias, sugiere procedimientos y estrategias alternativas. Su labor va mas
encaminada a coordinar, motivar, impulsar la participacin, facilitar la
comunicacin, promover la integracin y potenciar la cooperacin. Para ello se
fomenta un clima de libertad, de respeto y de espontaneidad.
Todos los miembros estn implicados, participan y trabajan juntos para alcanzar
objetivos o resolver problemas comunes. Se logra una elevada cohesin y se
favorece tanto el desarrollo grupal como el individual. A travs de la
intervencin en el grupo se potencia la calidad de las relaciones interpersonales,
el crecimiento individual y el desarrollo personal.

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Tambin se considera, ms recientemente, como tipo de liderazgo el estilo
paternalista:
Estilo paternalista: basado en la proteccin y el amparo del lder protector, que
se considera obligado a tomar decisiones en nombre del grupo para bien de ste.
Ejerce el papel de padre del grupo, ocupando una posicin central, asesorando,
escuchando, supervisando y tratando a cada miembro del grupo de forma
personalizada.
Suele ser conciliador. Su conducta es cordial, amable y sutil, evitando las
discusiones y atendiendo siempre las necesidades de su equipo. El exceso de
proteccin puede acabar por debilitar las posibilidades de desarrollo de cada
miembro como individuo. No delega ni facilita que su grupo aprenda de los
errores. El lder paternalista tambin tiene poder para castigar, por lo que a veces
se puede producir un cierto solapamiento con el estilo autoritario.





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3.2.Caractersticas diferenciales de los estilos de liderazgo
Tabla comparativa de los estilos de liderazgo en los grupos y sus caractersticas
diferenciales:
Toma de
decisiones
Comunicacin Participacin Clima Eficacia
Autoritario o
autocrtico
Jefe
unilateralmente
Vertical
descendente
Lder, alta
Miembros,
baja
Hostilidad Alta en
crisis
Permisivo o
liberal
Nulas
Individuales
Escasa Lder, baja
Miembros,
baja
Espontaneidad
Apata
Baja
Democrtico
o
participativo
Consenso Horizontal
Fluida
Lder, baja
Miembros,
alta

Cohesin
Buena relacin
Muy alta
Paternalista Lder Vertical
ascendente
Lder, alta
Miembros,
alta
Bienestar
aparente
Relativa


Diversas investigaciones realizadas sobre los diferentes estilos de liderazgo han
arrojado los siguientes resultados y conclusiones generales:
El liderazgo distribuido y la toma de decisiones compartida aumenta la
implicacin y el compromiso con las metas, as como el inters por participar.
El liderazgo autocrtico provoca ms hostilidad, irritabilidad y agresividad, y da
lugar al surgimiento de chivos expiatorios.
El liderazgo permisivo o liberal se caracteriza en general por su falta de
productividad y eficacia, y por las dificultades que presenta para alcanzar
objetivos; el grupo, sin embargo, puede manifestar ms satisfaccin con este
estilo de liderazgo que con el autocrtico.

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El liderazgo paternalista ofrece a veces una imagen de aparente bienestar, pero
dificulta el desarrollo personal de los miembros y no aprovecha todo el potencial
del grupo.
El liderazgo participativo resulta ms eficaz para el cambio de actitudes.


4. TEORAS DEL LIDERAZGO
4.1.Teoras tradicionales:

A. Teoras de los rasgos
Esta teora se da en los inicios del siglo XX, y se trataba de identificar qu haca grande
a ciertos hombres. Este enfoque pretenda encontrar rasgos universales de personalidad,
sociales, fsicos o intelectuales que los lderes tuvieran en comn.
Para esta teora el liderazgo es algo innato: se nace lder. Existen variables de la
personalidad profundamente enraizadas que permiten el desarrollo de un lder, Stodgill
y otros investigadores (1948-1991) los resume en tres rasgos:

En los ltimos aos, debido al uso de mtodos de investigacin ms sofisticados unidos
con una mejor comprensin de las dimensiones bsicas de la personalidad humana, han
llevado a los investigadores a establecer algunos de los rasgos ms importantes que los
lderes poseen.
Se han establecido la existencia de siete rasgos que caracterizan a los lderes:
1. Ambicin y energa.
INTELIGENCIA
Juicio
Decisin
Conocimientos
Facilidad de palabra
PERSONALIDAD
Adaptabilidad
Viveza
Creatividad
Integridad personal
Confianza en s mismo
Equilibrio emocional y
autocontrol
CAPACIDADES
Para conseguir
cooperacin
Para cooperar
Popularidad y
prestigio
Sociabilidad, tacto y
diplomacia

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2. Deseo de dirigir.
3. Honestidad e integridad.
4. Seguridad en s mismo.
5. Inteligencia.
6. Conocimiento del trabajo a realizar.
7. Flexibilidad para ajustar su comportamiento.
Sin embargo, otras investigaciones pusieron de manifiesto que el liderazgo no era una
caracterstica de las personas sino una caracterstica de su conducta. Adems, podan
distinguirse diferentes maneras de ejercer el liderazgo.
Segn Robert Blake y Jane Mouton (1964) consideraron que estas maneras de ejercer el
liderazgo se podan establecer en un continuo donde se situaran en un polo aquellas
actividades centradas en las personas y, en otro, aquellas cuyo inters giraba en torno a
la tarea. Adems, el hecho de que un lder sea eficaz y obtenga xito en la gestin del
grupo depender de cmo se maneje en el campo de las relaciones y de las tareas.

Al no existir evidencia cientfica suficientemente confiable que certifique una alta
correlacin entre los rasgos apuntados y el liderazgo surgen otras teoras.

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B. Teoras del comportamiento
En esta teora se trata de identificar caractersticas de comportamiento de los lderes. Y
son:
Estilo autocrtico-democrtico.
Teora de la estructura inicial y consideracin.
Teora de orientacin al empleado y produccin.

C. Teoras de las contingencias
Estas teoras se dan desde 1960 a 1990, en ella los lderes no solo estn determinados
por los rasgos o por su estilo de comportamiento sino que influyen factores
situacionales. Existen diversos modelos de esta teora:
El modelo de Fiedler en 1967: Propugna que el estilo del lder vaya de la mano
con la situacin, adecundose a sta. La situacin es ptima cuando hay una
buena relacin del lder con su grupo, ejerciendo ste poder sobre su gente, y
hay una visualizacin clara de los objetivos. Si esto no se da se tendr que
cambiar al lder o la situacin.

El modelo de Hersey-Blanchard: En cuanto al estilo del lder se sealan 4
comportamientos asociados a 4 conductas:
- Comunicar: donde el lder decide qu, cmo y dnde se realizarn las tareas.
- Vender: donde el lder define las tareas y convence al grupo.
- Participar: donde el lder y los subordinados comparten decisiones.
- Delegar: el lder se torna innecesario porque todo lo delega.
En cuanto a la situacin est dada por la madurez (conocimiento y autoconfianza) de
los subordinados y se refleja en 4 grados:
-M1: incapaces y no asumen responsabilidad.
-M2: incapaces pero asumen responsabilidad.
-M3: son capaces pero no asumen responsabilidad.

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-M4: son capaces y asumen responsabilidad.
Todo esto nos lleva a la idea de que el lder debe adecuarse o acomodarse a la situacin.

El modelo de Evans y House (Teora de la Ruta-Meta): Tiene su fundamento en
las expectativas de recompensa y el atractivo de sta, el lder eficaz debe
establecer y comunicar los objetivos, ofrecer recompensas y despejar la ruta para
llegar a stos, suministrando ayuda constantemente.

El modelo de Vroom-Yetton: Victor Vroom en colaboracin con Philip Yetton
(1973), y ms tarde con Arthur Jago (1988), desarrollaron, lo cual constituye el
eje central del modelo. El mtodo para seleccionar entre cinco procesos de
decisin, que van desde AI (el ms autocrtico) hasta GII (el ms participativo),
por medio de un anlisis situacional que utiliza siete atributos del problema.

La imposibilidad de obtener resultados consistentes en los enfoques anteriores llev a
revisar la influencia de las situaciones. Adems, se parti de la premisa de revisar la
relacin entre el estilo del liderazgo y la eficacia.
Variables contingentes que parecen influir en el liderazgo:
o Grado de estructura de la tarea.
o Calidad de las relaciones lder-miembro.
o Poder del lder.
o Claridad del papel de los subordinados.
o Normas del grupo.
o Informacin disponible.
o Aceptacin de los subordinados de las decisiones del lder.
o Madurez del subordinado.



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4.2. Teoras y planteamientos recientes

D. Teoras de la atribucin
En el contexto del liderazgo, la teora de la atribucin seala que el liderazgo
simplemente es una atribucin que la gente asume acerca de otros individuos. Usando el
marco de la atribucin, los investigadores han encontrado que la gente caracteriza a los
lderes como dueos de caractersticas como inteligencia, personalidad desenvuelta,
habilidades verbales vehementes, audacia y determinacin, as como comprensin.
A nivel organizacional, el marco de la atribucin da razn de las condiciones bajo las
cuales la gente usa el liderazgo para explicar los resultados y el desempeo
organizacional.

E. Teora del liderazgo carismtico
Esta teora es considerada como una extensin de la teora de la atribucin. Los estudios
sobre el liderazgo carismtico se han dirigido, en su mayor parte, a identificar aquellos
comportamientos que diferencian a los lderes carismticos de sus contrapartes no
carismticas. Entre sus conclusiones, ellos proponen que los lderes carismticos tienen
una meta idealizada que quieren lograr, un fuerte compromiso personal hacia su meta,
son percibidos como poco convencionales, son asertivos y seguros de s mismos.
El lder comunica altas expectativas de desempeo y expresa la seguridad de que los
seguidores podrn lograrlas. Esto incrementa la autoestima y la seguridad en s mismo
del seguidor. El lder transmite, mediante palabras y acciones, un nuevo conjunto de
valores y, por su comportamiento, establece un ejemplo para que los seguidores lo
imiten.

F. Liderazgo transaccional V/S transformacional
El lder transaccional gua o motiva a sus seguidores en la direccin de las metas
establecidas al aclarar los papeles y los requerimientos de la tarea.

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El liderazgo transformacional se desarrolla por encima del liderazgo transaccional:
produce niveles de esfuerzo y desempeo subordinados que van ms all de lo que
ocurrira con un enfoque transaccional solamente.

G. Liderazgo visionario
El liderazgo visionario se sustenta en la capacidad de crear y articular una visin
realista, creble y atractiva del futuro para una organizacin o unidad organizacional que
traspone las fronteras del presente y lo mejora.

H. Liderazgo tico
El lder tico ayuda a dirigir a otras personas hacia objetivos ms altos y relaciones
saludables para construir una comunidad. Un lder al que le falta un efectivo compas
moral es ms vulnerable a la inefectividad de su liderazgo y al fracaso personal.

En conclusin, no existe un tipo de liderazgo que sea mejor que los otros, sino que el
liderazgo depende de diferentes variables: el grupo de seguidores, la tarea, el tiempo de
urgencia y otros factores. Por todo ello, el buen lder debera poseer la capacidad de
modificar su estilo dependiendo de la situacin en la que se vea expuesto.

5. EL LDER
5.1. Algunas definiciones:
La palabra lder ha sido introducida en nuestra lengua a travs del verbo ingls lead,
que significa dirigir, guiar, conducir. Tal trmino posee races en el antiguo sajn,
significando sendero, camino o rumbo marino. El lder seria pues aquel que sirve
de gua, de conductor, de cabeza pensante dentro de un grupo. O`Roark (2002)
identifica el trmino con las funciones de buscador de caminos y creador de mapas.

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El lder se puede definir como la persona que participa en la organizacin modelando su
futuro, que es capaz de inspirar a las dems personas de su alrededor, realizar cosas
difciles y probar cosas nuevas. (Senge, 2001)
Persona que posee la capacidad de estimular a los seguidores para que realicen las metas
de la organizacin. La destreza principal del lder reside en lograr influir y estimular a
los seguidores para que estos hagan lo que se les pide. (Cruz, 2001)

5.2. Distincin tradicional entre lideres:
Lideres formales: individuos influyentes que ocupan puestos o posiciones
sociales de prestigio o autoridad, forman parte de las estructuras jerarquizadas de
las instituciones y cuentan con mecanismos formales para asegurarse el
cumplimiento de sus directrices por parte de sus seguidores.

Lideres informales: son miembros grupales que potencialmente son capaces de
influir en el resto del grupo.

5.3. Caractersticas del lder:
A menudo se habla del buen lder como aquella persona que es capaz de dar a relucir lo
mejor de cada miembro del equipo y lo mejor del equipo en su conjunto. El buen lder
debe cuidar a sus colaboradores, confiar en ellos, ayudarles a desarrollarse y a obtener el
xito por s mismos.



LIDERAR CUIDAR CONFIAR

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Entre sus principales caractersticas, capacidades y habilidades, predominan las
siguientes:
1. Fsicas:
- Capacidad de trabajo
- Resistencia a la fatiga

2. Intelectuales:
- Inteligencia media-alta
- Fluidez verbal

3. Sociales:
- Comunicacin
- Motivacin
- Sociabilidad
- Sensibilidad social/empata
- Popularidad/simpata
- Trabajo en equipo
- Ecuanimidad
- Asertividad
- Cooperacin
- Confiabilidad
- Delegacin
- Apoyo

4. Psicolgicas:
- Equilibrio
- Control
- Autoconfianza
- Estabilidad emocional
- Tenacidad
- Resistencia a la frustracin
- Iniciativa
- Creatividad

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5. Competencia prctica:
- Conocimiento
- Informacin
- Aptitudes especificas
- Eficacia
- Responsabilidad














5.4. La delegacin
Una de las caractersticas que hemos destacado en el lder es su capacidad para delegar.
La delegacin podra ser definida como el proceso de transferir el poder de una persona
a otra para que obre en representacin suya en un determinado asunto, pero no es
simplemente asignar tareas, sino que es transferir a otros autoridad y responsabilidad
para desarrollar determinados trabajos.
EL LDER EFICAZ
1.-Tiene claro los objetivos y el proyecto.
2.-Comunica con claridad y se asegura la comprensin.
3.-Motiva, despierta, entusiasmo, eleva la moral.
4.-Se interesa por cada miembro de su equipo, por sus necesidades, aptitudes y
motivaciones.
5.-Confa en sus subordinados y delega en ellos.
6.-Toma decisiones sin autoritarismo, teniendo en cuenta las sugerencias del grupo.
7.-Es justo e imparcial en las decisiones que adopta.
8.-Trata con respeto y consideracin a sus colaboradores.
9.-Fomenta la participacin; recoge, valora e integra las aportaciones de todos.
10.-Valora, elogia, refuerza y apoya a su equipo




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Es una herramienta esencial para el trabajo en equipo, ya que contribuye a optimizar la
gestin del tiempo. Una delegacin eficaz supondra un ahorro de tiempo a largo plazo
que el lder puede emplear para la formacin y asuncin de nuevas responsabilidades.
Esta va unida a la necesidad de dar formacin a las personas en las que se delega.
Cuando un lder delega, los niveles de autoridad pueden variar en el cual el subordinado
puede:
Facilitar la informacin pertinente.
Presentar al jefe las diferentes alternativas y posibilidades, con sus
correspondientes ventajas e inconvenientes.
Informar del plan y esperar el visto bueno y la aprobacin por parte del jefe.
Informar del plan y llevarlo a cabo.
Actuar con autonoma manteniendo informado al jefe.
Actuar de forma autnoma e independiente.

5.4.1. La delegacin eficaz
La delegacin eficaz implica la clarificacin y la toma de decisiones respecto a:

OBJETIVO
CONTENIDO
PERSONA
CONDICIONES
RECURSOS
FORMACIN
MOTIVACIN
PLAZOS

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Objetivo: por qu se delega, cul es el resultado esperado.
Contenido: qu es lo que se delega.
Persona: en quin se delega, teniendo en cuenta el perfil del delegado.
Condiciones: cmo debe actuar, grado de supervisin.
Recursos: con qu recursos, tener los medios necesarios.
Formacin: formar para la realizacin de la tarea.
Motivacin: animar al inicio y durante el proceso, reconocer y valorar los logros.
Plazos: cundo debe terminarse cada fase o el proyecto.

5.5 El liderazgo por gnero en las organizaciones
Debemos reconocer que existe un liderazgo por gnero, es decir, por lo general existen
diferencias a la hora de acceder al puesto de lder dentro de las diferentes
organizaciones, el hombre y la mujer no se encuentran en igualdad de oportunidades
siendo la mujer la ms desfavorecida al respecto. Una de las situaciones a la que la
mujer es sometida es el Techo de cristal, es decir, el aumento en la formacin de la
mujer difiere de su participacin en puestos directivos.


CARACTERSTICAS DE
LAS MUJERES LDERES
Ms motivadoras
Inters individual por colectivo
Iniciativa
Intuicin
Escucha activa
Empata
Inteligencia emocional
Creativa
Sensible
CARACTERSTICAS DE LOS
HOMBRES LDERES
Autoritario
Firme
Realizador
Confiado
Discreto
Decidido
Digno de confianza
Riguroso
Experimentado
Propicio a perder la calma

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Dificultades en el acceso al liderazgo femenino:
A. Soledad en los puestos de poder: carecen de redes de contacto.
B. Tensin: equilibrio entre trabajo y familia
C. Crisis en la relacin de pareja: sacrificio por preservacin de matrimonio.
D. Sacrificio y/o postergacin de maternidad: familia unidad bsica de la sociedad.
E. Dominio de los valores masculinos.
F. Falta de modelos femeninos.
G. Desigualdad de salarios.
H. Discriminacin (los hombres solo promueven a hombres)
I. Los estereotipos.

En la actualidad, las organizaciones estn sufriendo una serie de transformaciones
orientadas a sistemas de organizacin menos jerrquicos y ms horizontales.
El liderazgo debe basarse en la diversidad y la creacin de un entorno inclusivo donde a
cada persona se le d la oportunidad de aprender, liderar, abordar desafos y tener
xitos. Actualmente las organizaciones se han dado cuenta de la importancia
fundamental que tiene el capital humano, el liderazgo femenino puede tener su
protagonismo, puesto que si algo caracteriza a las mujeres frente a los hombres es su
sensibilidad, intuicin y su preocupacin por los aspectos humanos de la organizacin,
lo que se concreta en facilitar la comunicacin. La mujer suele tender a mirar ms a
largo plazo y ve el trabajo como un elemento ms de su propia identidad.


6. DIFERENCIAS EXISTENTES ENTRE JEFE Y LDER.


1) Para el jefe, la autoridad es un privilegio de mando; para el lder, un privilegio
de servicio. El jefe ordena: "Aqu mando yo"; el lder dice: "Aqu sirvo yo"; el
jefe empuja al grupo y el lder va al frente, comprometiendo con sus acciones.


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2) El jefe existe por la autoridad; el lder, por la buena voluntad. El jefe cree que es
suficiente una investidura de mando conferida desde fuera para conformar a su
gusto el pequeo planeta sobre el que impera. El lder no necesita exhibir ante
sus sbditos credenciales de legtima autoridad; su empeo generoso, su
dinamismo mgico y su actitud de entrega son las mejores cartas con que los
seguidores se enteran de que tienen una autoridad que no necesita imponerse por
argumentos externos, sino por ejemplos entraables. La autoridad del jefe
impone; la autoridad del lder subyuga y enamora.

3) El jefe inspira miedo, se le teme, se le da la vuelta; se le sonre de frente y se le
critica de espaldas; tal vez se le odia en secreto. El lder inspira confianza,
inyecta entusiasmo, envuelve a los dems en aires de espontnea simpata, da
poder a su gente; cuando l est presente fortalece al grupo. Si temes tu superior,
es que tu superior es un jefe; si lo amas, es un lder.

4) El jefe busca al culpable cuando hay un error. El que la hace, la paga.

5) Sanciona, castiga, reprende, en apariencia pone las cosas en su lugar, cree haber
arreglado el mundo con un grito y con una infraccin, pero ha cortado la rama
torcida. El lder jams apaga la llama que an tiembla, jams corta el tallo que
an verdece; corrige, pero comprende; castiga, pero ensea; sabe esperar. Por
eso no busca las fallas por el placer sdico de dejar caer el peso de la autoridad
sobre el culpable, sino que arregla las fallas y de paso rehabilita al cado.

6) El jefe asigna los deberes, ordena a cada sbdito lo que tiene que hacer: "A ti te
toc esta parcela de la izquierda, a ti, sta de la derecha; ahora a trabajar y
cumplir cada cual con lo suyo, mientras contemplo desde mi silln cmo ustedes
se movilizan y... ay del incumplido!" El lder da el ejemplo, trabaja con los
dems, es congruente con su pensar, decir y hacer; su deber es el propio de
todos, va al frente marcando el paso.



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7) El jefe hace del trabajo una carga; el lder, un privilegio. Los que tienen un lder,
pueden cansarse del trabajo, pero jams se fastidian, porque el magnetismo del
lder abre ventanas a los ideales que delatan la alegra de vivir, de trabajar.

8) El jefe sabe cmo se hacen las cosas; el lder ensea cmo deben hacerse.

9) Uno se guarda el secreto del xito; el otro lo ensea, capacita permanentemente
para que su gente pueda hacer las cosas con autonoma y eficacia. Uno no se
toma la molestia de sealar caminos; el otro vive poniendo flechas indicadoras
para lograr el xito.

10) El jefe maneja a la gente; el lder la prepara. El jefe masifica a las personas, las
convierte en nmero y en fichas deshumaniza sbdito por sbdito hasta quedarse
con un rebao sin rostro ni iniciativa. El lder conoce a cada uno de sus
colaboradores, los trata como personas, no los usa como cosas. Sabe que la
comunidad no es una masa amorfa ni una coleccin de individuos en serie,
respeta la personalidad, se apoya en el hombre concreto, lo dinamiza y lo
impulsa constantemente.

11) El jefe dice vaya, el lder dice vayamos; lder es aquel que promueve al grupo a
travs del trabajo en equipo, suscita una adhesin inteligente, reparte
responsabilidades, forma a otros lderes, parte de los hechos y de la vida del
grupo para llegar a los principios, consigue un compromiso real de todos los
miembros, formula un plan de trabajo con objetivos claros y concretos, motiva
permanentemente para que su gente quiera hacer las cosa, supervisa la tarea de
todos y difunde siempre una mstica, un ideal profundo, una esperanza viva, una
alegra contagiosa.

12) El jefe llega a tiempo; el lder llega adelantado. ste es el santo y sea del
verdadero lder: "un pie adelante del grupo, una mirada ms all de los
seguidores". El que ve ms que los otros es un lder, el que profetiza y vaticina,
el que inspira y seala con un brazo en alto, el que no se contenta con lo posible,
sin con lo imposible. Hace de la gente ordinaria, gente extraordinaria; la
compromete con una misin y la amalgama en la fe de realizar un sueo que le

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permita la trascendencia y la realizacin; le da significado a la vida de sus
seguidores, un por qu vivir, es un arquitecto humano.


JEFE
Existe por la autoridad.
Considera la autoridad un
privilegio de mando.
Inspira miedo.
Sabe cmo se hacen las cosas.
Le dice a uno: Vaya!
Maneja a las personas como fichas.
Llega a tiempo.
Asigna las tareas.



DI FERENCI AS
LDER
Existe por la buena voluntad.
Considera la autoridad un
privilegio de servicio.
Inspira confianza.
Ensea cmo hacer las cosas.
Le dice a uno: Vayamos!
No trata a las personas como
cosas.
Llega antes.
Da el ejemplo.



7. REFLEXIN
En resumen un lder, organiza y planifica al grupo en torno de los objetivos, emplea
estrategias para promover la moral y productividad, posiciona a su grupo en el contexto,
energiza en torno a los objetivos y valores corporativos e inspira hacia la visin.
El liderazgo implica la capacidad de inspirar, motivar, influenciar y animar a otros hacia
una visin o meta comn. Implica trabajar con y a travs de otros para alcanzar
objetivos importantes, creando un clima de energa y compromiso en el equipo. El
equipo debe considerarse en sentido amplio como cualquier grupo en el que la persona
asume un papel de lder.





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8. COACHING
El origen de la palabra coach lo encontramos en el mundo del deporte, aunque en la
actualidad el coaching se ha convertido en una profesin nueva, diferente del consejo, la
formacin, la mentora o la consultora, con un poder y versatilidad notables.
El coaching ayuda a mejorar el rendimiento a nivel profesional, aprendiendo a
desarrollar nuevas habilidades y resolver determinados problemas. A nivel empresarial,
el coaching posee una importancia fundamentada en tres razones: la primera es la
tendencia a invertir en la formacin y desarrollo de los empleados, la segunda es poner
el coaching al servicio de los empleados, suponiendo esto una mejor utilizacin de los
recursos de la empresa, ya que los aplica justo donde los necesita. Y por ltimo, la
tercera razn que consiste en el seguimiento a largo plazo por parte del coach de los
empleados formados con anterioridad.

8.1. El Coaching con PNL
La Programacin Neurolingustica o PNL, estudia tres grandes reas:
1. Programacin: el modo en que secuenciamos nuestras acciones para alcanzar
nuestros objetivos.
2. Neurologa: la mente y modo en que pensamos.
3. Lingstica: el modo en que utilizamos el lenguaje y en que ste nos afecta.
La PNL, tuvo sus inicios en Estados Unidos a mediados de la dcada de 1970 con el
trabajo del profesor de lingstica John Grinder y del psiclogo Richard Bandler, que se
centraron en el estudio de comunicadores excelentes, construyendo a partir de ellos,
modelos de habilidades de comunicacin.
El PNL, tambin estudia el modo en el que estructuramos nuestra experiencia subjetiva,
es decir, cmo pensamos acerca de nuestras creencias y nuestros valores, cmo creamos
nuestros estados emocionales y nuestro mundo interior dotndolo de significado.
Las aportaciones del PNL al coaching son:
Velocidad: las tcnicas de PNL funcionan rpidamente.

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Planteamiento pragmtico: si lo que haces no funciona, haz otra
cosa.
Actitud de fascinacin: cada cliente es nico.
Tcnicas sencillas: la PNL ofrece una serie de tcnicas sencillas
hechas a medida de las necesidades del coaching.
Apreciacin del modo en que interactan objetivos, valores y
creencias: esta es la esencia del proceso del coaching.
Sintona y confianza: requisitos de toda buena relacin de coaching.

Los cambios que se producen en nuestra vida comienzan por un sueo, es decir
utilizamos la imaginacin para proyectar un futuro mejor, el coach nos ayuda a
convertir nuestros sueos en realidades. Nuestros sueos modelan nuestros objetivos y a
su vez stos objetivos modelan nuestra vida. Existen siete reglas para los objetivos:
1) El objetivo debe ser expresado en positivo.
2) El objetivo tiene que ser especfico.
3) Decide cmo obtendrs la prueba y el feedback del logro de tu
objetivo.
4) Organiza tus recursos.
5) S proactivo.
6) Presta atencin a las consecuencias ms amplias.

La gente solicita la ayuda de un coaching por diferentes razones, pero existe un
denominador comn y es la existencia de alguna disonancia entre sus sueos y su
realidad.
La funcin del coaching, consiste en ayudar a la gente a tomar nuevas direcciones que
les ayuden a avanzar hacia su propia felicidad, y no a dar vueltas, de manera acomodada
alrededor de un mismo punto.




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8.2. El coaching en los negocios
Existen organizaciones que aprenden y otras que suean, estas ltimas poseen sueos
que estn en las mentes de quines dirigen, es decir, poseen el sueo de servir mejor a
sus clientes, dominar el mercado, etc. En los ltimos veinte aos, el mundo de los
negocios ha sufrido una serie de grandes transformaciones. A medida que ms se
desarrolla un individuo a s mismo y ms es instruido por su empresa, ste ms se
convierte en un elemento ms valioso para esta, y es el coaching el que constituye uno
de los medios con mejor relacin coste-eficacia para conseguirlo.
Debemos tener presente que la actividad de una empresa esta constituida tambin por
continuas pequeas decisiones que hacen que sta funcione de manera eficiente da a
da. El coaching ayuda a la gente a tomar decisiones de alta calidad.

8.3. Clases de coaching
Existen diferentes tipos de coaching, aunque en realidad consisten en el uso de las
mismas habilidades aplicadas a diferentes reas.
Coaching personal: se ocupa de la vida de su cliente en las diferentes
dimensiones de la vida privada, profesin, salud y relaciones.
Coaching ejecutivo: trata con personas dotadas de autoridad y poder dentro de
alguna organizacin.
Coaching empresarial: atiende a las personas en su trabajo en relacin con
cuestiones profesionales. El coaching se concentra en el individuo, no en el
sistema empresarial, influyendo de manera indirecta en los resultados
corporativos mejorndolos.
Coaching para la profesin: est especializado en ayudar a quienes buscan
trabajo, quieren cambiar de profesin o desean reincorporarse al mundo laboral
tras un periodo de descanso.
Coaching deportivo: destinado a atender las necesidades del deportista
destinadas a la consecucin de sus objetivos.



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8.4. Estructura del coaching:

COACH CLIENTE

Primera fase Establecer sintona para ganar confianza

Segunda fase Tratar con las cuestiones acuciantes

Tercera fase Objetivos, valores, creencias

Cuarta fase Bsqueda de recursos

Quinta fase Reevaluacin de hbitos

Sexta fase Tareas

Sptima fase Apoyo continuado

La habilidad ms significativa del coaching consiste en prestar atencin al cliente, es
decir, calibrarlo y reconocer con precisin su estado mediante la lectura de sus seales
no verbales. Los tres niveles de calibracin son: ver, percatarse y observar.
Debemos escuchar atentamente al cliente. Existen cuatro niveles de escucha: or,
escuchar a, escuchar para y escucha consciente. Debemos nombrar los tres aspectos

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negativos que influyen en la escucha e interfieren en ella: la tensin muscular, dilogo
interno y la mirada fija.
El coach tiene que ser capaz de adoptar diferentes perspectivas o posiciones perceptivas
y ensearle a su cliente a adoptarlas si fuese necesario. Existen cuatro posiciones
perceptivas:
1. Primera posicin: la realidad de la persona, sus objetivos, valores, e
intereses.
2. Segunda posicin: consiste en colocarse en el punto de vista del otro
para apreciar desde all su propia realidad.
3. Tercera posicin: consiste en ver la relacin con mayor objetividad y
ms recursos, desde un punto de vista externo y desapegado.
4. Cuarta posicin: es el punto de vista del sistema en el que el cliente
se encuentra, por ejemplo su empresa o su familia.

Las preguntas son la herramienta principal del coach para ayudar a su cliente;
Caractersticas de las preguntas de coaching:
Son invitaciones irresistibles a pensar.
Tienen propsito.
Se centran cual un foco sobre la experiencia del cliente.
Iluminan algunas reas de la experiencia del cliente y dejan otras en la
oscuridad.
Contienen presunciones.
Tienen una intencin honesta y esperan una respuesta igualmente honesta.
Deben ser formuladas en el momento adecuado.
Recaban buena informacin.
Construyen y mantienen sintona.
Suscitan estados emocionales en el cliente.



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Atributos de las preguntas poderosas:
Comienzan habitualmente con la palabra qu.
Conducen a la accin.
Estn orientadas al objetivo y no al problema.
Se centran en el presente y en el futuro, no en el pasado.
Contienen presunciones potenciadoras.
Tienen un propsito definido.

En conclusin, el coach, ayuda a otras personas a esclarecer sus metas, tanto personales,
laborales, de relaciones, etc., animndola a ponerse en camino para conseguirlas. El
coach analiza el presente y el futuro, ayuda a la persona a sacar todo su potencial para
llegar lo ms alto posible. Parte de la persona motivada, orientndola a canalizar esa
motivacin para que se convierta en un trabajo productivo. Primero se deben establecer
las metas que se quieren conseguir, se analiza la realidad actual y se comienza a
trabajar en el plan de accin para conseguirlo.












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BI BLI OGRAF A

Ballenato, G. (2005). Trabajo en equipo. Dinmica y participacin en los
grupos. Madrid: Ediciones Pirmide.

Marn, M. y Garrido A. (2003). El grupo desde la perspectiva psicosocial.
Conceptos bsicos. Madrid: Ediciones Pirmide.

Muchinsky, P. (1994). Psicologa Aplicada al Trabajo: Una introduccin a la
Psicologa Industrial y Organizacional. Bilbao: Descle de Brouwer.

OConnor, J. y Lages A. (2005). Coaching con PNL. Barcelona: Urano.

WEBGRAFA:
http://integracionmotivacionytrabajoenequipo.com/Documents/curso-liderazgo-
negociacion-manejo-y-solucion-de-conflictos-desarrollo-humano-relaciones-humanas-
calidad-total.pdf Consultada el 4 de Enero de 2012

http://www.losrecursoshumanos.com/articulos/liderazgo/ Consultada el 10 de
Enero de 2012

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