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Manual de Oslo

Manual de Oslo
DIRETRIZES PARA COLETA E INTERPRETAO
DE DADOS SOBRE I NOVAO
Terceira edio
Copyright OECD, 1997. A OECD no responsvel pela qualidade
da traduo em portugus e sua conformidade com o texto original.
Traduzido sob a responsabilidade da FINEP Financiadora de Estudos e Projetos
das edies originais em ingls e francs publicadas sob os ttulos: The Measurement
of Scientific and Technological Activities Proposed Guidelines for Collecting and
Interpreting Technological Innovation Data: Oslo Manual / La mesure des activits
scientifiques et technologiques Prncipes directeurs proposs pour le recueil
et l'interpretation des donns sur l'innovation technologique: Manuel d'Oslo.
Presidente da FINEP
Odilon Marcuzzo do Canto
Diretores
Carlos Alberto Arago Carvalho
Eliane de Britto Bahruth
Fernando de Nielander Ribeiro
Produo: ARTI / FI NEP
Coordenao editorial: Palmira Moriconi
Traduo: Flvia Gouveia
Reviso tcnica: Joo Furtado
Reviso ortogrfica, projeto grfico e editorao: DCOM/ FINEP
Ilustrao da capa: acervo do Arquivo Nacional
MENSURAO DAS ATIVIDADES CIENTFICAS E TECNOLGICAS
Manual de Oslo
DIRETRIZES PARA COLETA E INTERPRETAO
DE DADOS SOBRE INOVAO
Terceira edio
Uma publicao conjunta de OCDE e Eurostat
|
Financiadora de Estudos e Projetos
ORGANIZAO PARA COOPERAO E DESENVOLVIMENTO ECONMICO
GABINETE ESTATSTICO DAS COMUNIDADES EUROPIAS
A OECD um frum nico no qual os governos de 30 democracias trabalham juntos para
enderear os desafios econmicos, sociais e ambientais da globalizao. A OECD tambm
est na vanguarda dos esforos para compreender e ajudar os governos a responder a novos
desenvolvimentos e inquietaes, como a governana corporativa, a economia da informao
e os desafios de uma populao que envelhece. A Organizao prov um ambiente no qual os
governos podem comparar experincias de polticas, buscar respostas para problemas comuns,
identificar boas prticas e trabalhar para coordenar polticas domsticas e internacionais.
Os membros da OECD so: Austrlia, ustria, Blgica, Canad, Repblica Tcheca, Dinamarca,
Finlndia, Frana, Alemanha, Grcia, Hungria, Islndia, Irlanda, Itlia, Japo, Coria,
Luxemburgo, Mxico, Pases Baixos, Nova Zelndia, Noruega, Polnia, Portugal, Repblica
Eslovaca, Espanha, Sucia, Sua, Turquia, Reino Unido e Estados Unidos. A Comisso das
Comunidades Europias participa do trabalho da OECD.
A OECD Publishing dissemina amplamente os resultados dos levantamentos estatsticos e
pesquisas da Organizao sobre questes econmicas, sociais e ambientais, assim como
convenes, diretrizes e padres acordados por seus membros.
SUMRIO
APRESENTAO ,
PREFCIO ::
CAP TULO 1 OBJETIVOS E ESCOPO DO MANUAL :,
1. Introduo :,
2. Fatores de influncia sobre o escopo do Manual :,
2.1. O que mensurvel? ::
2.2. O que vale a pena mensurar? ::
3. Escopo do Manual ::
3.1. Amplitude setorial ::
3.2. Inovao no mbito da empresa ::
3.3. Tipos de inovao :,
3.4. Difuso e grau de novidade :
4. Fornecendo dados em assuntos-chave :,
4.1. Atividades de inovao e despesas :,
4.2. Fatores que influenciam a inovao :o
4.3. A empresa inovadora e o impacto da inovao :o
4.4. Interaes no processo de inovao :;
5. Algumas questes de pesquisa :
5.1. Introduo coleta de dados :
6. A relao entre o Manual de Oslo e outros padres e conceitos relacionados :,
6.1. Manuais para mensurao de cincia e atividades tecnolgicas :,
6.2. Outros padres e classificaes ,c
6.3. Outros conceitos relacionados e pesquisas ,:
7. Observao final ,,
CAP TULO 2 TEORIAS DA INOVAO E NECESSIDADES DE MENSURAO ,,
1. Introduo ,,
2. Economia da Inovao ,o
3. Uma estrutura de mensurao :
4. Aspectos setoriais e regionais da inovao o
4.1. Inovao em Servios o
4.2. Inovao nas indstrias de baixa e mdia tecnologia ;
4.3. Inovao em pequenas e mdias empresas ;
4.4. Inovao regional
4.5. Globalizao
5. reas para investigao ,
5.1. O que pode ser mensurado? ,
5.2. Insumos para a inovao ,c
5.3. Interaes e o papel da difuso ,:
5.4. O impacto da inovao ,:
5.5. Incentivos e obstculos inovao ,:
5.6. Demanda ,:
5.7. Outros ,,
CAP TULO 3 DEFINIES BSICAS ,,
1. Introduo ,,
2. Inovao ,,
3. Principal tipo de inovao ,;
4. Distino entre os tipos de inovao o,
4.1. A distino entre inovaes de produto e de processo o
4.2. A distino entre inovaes de produto e de marketing o
4.3. A distino entre inovaes de servios (produto) e de marketing o,
4.4. A distino entre inovaes de processo e de marketing oo
4.5. A distino entre inovaes de processo e inovaes organizacionais oo
4.6. A distino entre inovaes de marketing e inovaes organizacionais o;
5. Mudanas que no so consideradas inovaes o;
5.1. Interromper o uso de um processo, um mtodo de marketing ou organizacional,
ou a comercializao de um produto o;
5.2. Simples reposio ou extenso de capital o;
5.3. Mudanas resultantes puramente de alteraes de preos o
5.4. Personalizao o
5.5. Mudanas sazonais regulares e outras mudanas cclicas o
5.6. Comercializao de produtos novos ou substancialmente melhorados o
6. Grau de novidade e difuso o,
7. A empresa inovadora ;c
8. A coleta de dados sobre inovao ;:
CAP TULO 4 CLASSIFICAES INSTITUCIONAIS ;,
1. A abordagem ;,
2. As unidades ;,
2.1. A unidade estatstica primria ;;
2.2. A unidade estatstica secundria ;,
3. Classificao por atividade econmica principal :
4. Classificao por tamanho :
5. Outras classificaes
5.1. Tipo de instituio
5.2. Outros ,
CAP TULO 5 INTERAES NO PROCESSO DE INOVAO ;
1. Introduo ;
2. Difuso intra-fronteiras ,
2.1. Tipos de interaes ,c
2.2. Coleta de dados sobre as interaes no processo de inovao ,,
2.3. Outros indicadores de interao ,
3. Difuso extra-fronteiras ,,
4. Gesto do conhecimento :cc
CAP TULO 6 A MENSURAO DAS ATIVIDADES DE INOVAO :c,
1. Introduo :c,
2. Os componentes e a cobertura das atividades de inovao :c
2.1. Pesquisa e desenvolvimento experimental :c,
2.2. Atividades para as inovaes de produto e processo :co
2.3. Atividades para as inovaes de marketing e organizacionais ::c
2.4. Design :::
2.5. O limite entre as atividades de inovao baseadas e no baseadas na P&D :::
2.6. O desenvolvimento e o uso de softwares em atividades de inovao :::
3. A coleta de dados sobre as atividades de inovao :::
3.1. Dados qualitativos sobre a atividade de inovao ::,
3.2. Dados quantitativos sobre a atividade de inovao ::,
3.3. Outras questes de mensurao ::;
3.4. Classificao por tipo de gasto ::;
3.5. Classificao por fontes de financiamento ::
3.6. A abordagem sujeito versus a abordagem objeto ::,
CAP TULO 7 OBJETIVOS, OBSTCULOS E RESULTADOS DA INOVAO :::
1. Introduo :::
2. Objetivos e efeitos das inovaes :::
3. Outras medidas dos impactos sobre o desempenho da empresa ::,
3.1. O impacto sobre o faturamento ::,
3.2. O impacto das inovaes de processo sobre os custos e o emprego ::;
3.3. O impacto da inovao sobre a produtividade ::
4. Fatores que obstruem as atividades de inovao ::
5. Questes sobre a apropriabilidade das inovaes ::,
CAP TULO 8 PROCEDIMENTOS DAS PESQUISAS :,,
1. Introduo :,,
2. Populaes :,,
2.1. A populao-alvo :,,
2.2. A populao de inferncia :,
3. Mtodos de pesquisas :,,
3.1. Pesquisa obrigatria ou voluntria :,,
3.2. Censo ou Pesquisa por amostragem :,,
3.3. Domnios :,o
3.4. Tcnicas de amostragem :,;
3.5. Pesquisas de dados em painel :,
3.6. Os mtodos da pesquisa e os respondentes apropriados :,,
3.7. O questionrio :c
3.8. Pesquisas sobre inovao e P&D ::
4. Estimativa dos resultados :,
4.1. Mtodos de ponderao :,
4.2. No-resposta :
5. Apresentao de resultados :o
6. Freqncia da coleta de dados :;
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS :,
ANEXO A PESQUISAS SOBRE INOVAO EM PASES EM DESENVOLVIMENTO :,,
ANEXO B EXEMPLOS DE INOVAES :o,
ACRNIMOS :;,
NDICE REMISSIVO :;;
A Financiadora de Estudos e Projetos reconhece a inovao como um podero-
so aliado no esforo para elevar a competitividade das empresas brasileiras.
Neste sentido, esta Agncia Brasileira da Inovao promove o Prmio FINEP de
Inovao Tecnolgica, o mais importante instrumento de sensibilizao para
reconhecer e premiar empresas e instituies cientficas e tecnolgicas em nos-
so Pas. Em todas as suas atividades, as referncias usuais sobre inovao tm
como base o Manual de Oslo em sua verso original.
Parte de uma srie de publicaes da instituio intergovernamental Orga-
nizao para Cooperao Econmica e Desenvolvimento OCDE, o Manual
de Oslo tem o objetivo de orientar e padronizar conceitos, metodologias e
construo de estatsticas e indicadores de pesquisa de P&D de pases industria-
lizados. Seu antecessor, o Manual Frascati, editado em 1962, originou a srie de
publicaes da OCDE que ficou conhecida como Famlia Frascati. Cada confe-
rncia de seus pases membros, para a atualizao de dados, toma o nome da
cidade em que se realiza. So 28 os pases membros da OCDE, que so, tambm,
a base para os indicadores.
A primeira edio do Manual de Oslo data de 1990. A primeira traduo
para o portugus foi produzida e divulgada pela FINEP em meio eletrnico, em
2004. Esta nova edio impressa do Manual de Oslo agrega as atualizaes apre-
sentadas na terceira edio, de 2005.
Em que pese o fato de se ter como fonte padres de pases desenvolvidos, o
Manual de Oslo bastante abrangente e flexvel quanto a suas definies e
metodologias de inovao tecnolgica e, por isso mesmo, tem sido uma das
principais referncias para as atividades de inovao na indstria brasileira
que se quer cada vez mais competitiva.
, portanto, com grande satisfao que a Financiadora de Estudos e Projetos
FINEP traz a pblico a verso impressa da traduo para o idioma portugus
APRESENTAO
,
do Manual de Oslo, apostando na utilidade de seu contedo para que as em-
presas e instituies brasileiras possam usufruir seus conceitos, adot-los, dis-
cuti-los ou utiliz-los como referncia para suas iniciativas de inovao
tecnolgica em prol do desenvolvimento do Pas.
Odilon Marcuzzo do Canto
Financiadora de Estudos e Projetos
PRESI DENTE
::
A gerao, a explorao e a difuso do conhecimento so fundamentais para o
crescimento econmico, o desenvolvimento e o bem-estar das naes. Assim,
fundamental dispor de melhores medidas de inovao. Ao longo do tempo a
natureza e o panorama da inovao mudaram, assim como a necessidade de
indicadores que apreendem tais mudanas e ofeream aos formuladores de
polticas instrumentos apropriados de anlise. Um trabalho considervel foi
realizado durante os anos 1980 e 1990 para desenvolver modelos e estruturas de
anlise para estudos sobre inovao. Experimentos com pesquisas pioneiras e
seus resultados, juntos com a necessidade de um conjunto coerente de concei-
tos e instrumentos, levaram primeira edio do Manual de Oslo em 1992,
centrada na inovao tecnolgica de produto e processo (TPP) na indstria de
transformao. O Manual se tornou referncia para vrias pesquisas que exa-
minaram a natureza e os impactos da inovao no setor comercial, tais como o
European Community Innovation Survey (CIS), atualmente em sua quarta
edio. Os resultados dessas pesquisas levaram a refinamentos na estrutura do
Manual de Oslo em termos de conceitos, definies e metodologia, originando
a segunda edio publicada em 1997, que, entre outras coisas, expandiu o trata-
mento para o setor de servios.
Desde ento, a anlise dos resultados de pesquisas e de necessidades de po-
lticas levaram ao lanamento de outra reviso do Manual, cujo resultado pode
ser visto nesta terceira edio. Como existe uma noo crescente de que muita
inovao no setor de servios no apreendida de maneira adequada pelo
conceito TPP, decidiu-se adicionar a questo das inovaes no-tecnolgicas
nesta reviso. Dessa forma, o escopo do que considerado uma inovao foi
agora expandido para incluir dois novos tipos: inovao de marketing e inova-
o organizacional. Esses so certamente conceitos novos, mas eles j foram
testados em vrios pases da OCDE, com resultados promissores.
PREFCI O
Manual de Oslo ::
tambm uma novidade desta edio o esforo em tratar a dimenso
sistmica da inovao, em um captulo centrado nas interaes relativas ino-
vao. Lies retiradas de outras pesquisas tambm foram incorporadas com o
objetivo de refinar conceitos existentes e questes metodolgicas, tais como a
mensurao dos insumos e resultados da inovao, e tambm a melhoria dos
mtodos de coleta de dados.
A inovao ocorre tambm em pases fora da regio da OCDE: um nmero
crescente de pases na Amrica Latina, leste da Europa, sia e frica iniciaram
a realizao de pesquisas baseadas no Manual de Oslo. Embora o desenho des-
sas pesquisas tenha visado normalmente estar de acordo com os padres do
Manual de Oslo, muitas delas adaptaram sua metodologia para considerar as
necessidades especficas dos usurios e as caractersticas dos sistemas estatsti-
cos nesses pases com diferentes cenrios econmicos e sociais. Adaptaes na-
cionais foram desenvolvidas por pas e seguiram diferentes abordagens. Por
exemplo, aceita-se amplamente que a difuso e as mudanas incrementais da
inovao respondem por grande parcela da inovao em pases fora da OCDE.
Utilizando essas experincias ricas e diversas, adicionou-se um anexo a esta
edio do Manual de Oslo, que incorpora algumas lies aprendidas e oferece
um guia para novas pesquisas sobre inovao em pases fora da OCDE.
O Manual de Oslo, desenvolvido conjuntamente pelo Eurostat e a OCDE,
constitui parte de uma famlia de manuais dedicada mensurao e interpreta-
o de dados relacionados a cincia, tecnologia e inovao. Esse material com-
preende manuais, diretrizes e guias sobre P&D (Manual Frascati), indicadores
de globalizao, patentes, a sociedade da informao, recursos humanos em
C&T (Manual Canberra) e estatsticas de biotecnologia.
Preparada com o patrocnio da OCDE e da Comisso Europia (Eurostat),
esta terceira edio do Manual de Oslo o resultado de um processo
colaborativo de trs anos que envolveu o Grupo de Trabalho de Especialistas
Nacionais da OCDE em Indicadores de Cincia e Tecnologia (OECD Working
Party of National Experts on Science and Technology Indicators NESTI) e o
Grupo de Trabalho do Eurostat em Estatsticas de Cincia e Tecnologia
(Eurostat Working Party on Science, Technology and Innovation Statistics
WPSTI) assim como vrios outros especialistas externos. Este Manual oferece
diretrizes para a coleta e a interpretao de dados sobre inovao de maneira
internacionalmente comparvel. Chegar a um consenso significou algumas vezes
:,
assumir compromissos e concordar com convenes. Assim como outras
diretrizes do tipo, h limitaes conhecidas, mas cada edio do Manual de
Oslo constitui um passo a mais em direo a nosso entendimento sobre o pro-
cesso de inovao. Ainda que esse aprendizado contnuo e incremental incor-
pore as lies de estudos anteriores, o Manual tambm uma ferramenta am-
biciosa na qual experimentos e testes so usados para desafiar as fronteiras do
que entendido por inovao.
Muitas pessoas merecem um agradecimento pela valiosa contribuio. Um
agradecimento especial dedicado aos especialistas do Canad, Frana, Ale-
manha, Itlia, Japo, Pases Baixos, Noruega e Reino Unido, que realizaram o
trabalho em seis ncleos principais que examinaram uma grande variedade de
tpicos e expressaram recomendaes importantes para a reviso. A reviso
do Manual de Oslo foi assumida por Peter Mortensen e Carter Bloch do Centro
Dinamarqus para Estudos em Pesquisa e Polticas de Pesquisa, sob o comando
da OCDE e do Eurostat. O anexo sobre pesquisas de inovao em pases desen-
volvidos foi realizado pelo Instituto para Estatsticas da UNESCO, baseado em
uma proposta e um documento da Rede Iberoamericana de Indicadores de
Cincia e Tecnologia (Red Iberoamericana de Indicadores de Ciencia y
Tecnologia RICYT) e seguiu um amplo processo de consulta a vrios especia-
listas nacionais.
Nobuo Tanaka
Diretor para Cincia, Tecnologia e Indstria, OCDE
Michel Glaude
Diretor, Diretrio F (Estatsticas Sociais e Sociedade da Informao), Eurostat
Fred Gault
Presidente do NESTI; Diretor, Diviso de Cincia, Tecnologia,
Inovao e Informao Eletrnica, Estatsticas Canad
Manual de Oslo :
14 Manual de Oslo
:,
1. Introduo
Aceita-se amplamente que a inovao seja central para o crescimento do produto
e da produtividade. Entretanto, embora nosso entendimento sobre as atividades
de inovao e de seu impacto econmico tenha aumentado muito desde a primeira
edio do Manual, ele ainda deficiente. Por exemplo, assim como a economia
mundial evolui, o mesmo ocorre com o processo de inovao. A globalizao con-
duziu empresas a crises dramticas no que diz respeito ao acesso informao e a
novos mercados. Ela tambm resultou em maior competio internacional e em
novas formas de organizao para lidar com cadeias de fornecimento global. Devido
a vantagens em tecnologias e maiores fluxos de informao, o conhecimento cada
vez mais percebido como um condutor central do crescimento econmico e da
inovao. Porm, ainda no se sabe como tais fatores afetam a inovao.
Para o desenvolvimento de polticas de suporte apropriado inovao, ne-
cessrio um melhor entendimento de vrios aspectos crticos do processo de
inovao, tais como as atividades de inovao que no esto includas na Pesquisa e
Desenvolvimento (P&D), as interaes entre os atores e os fluxos relevantes de conhe-
cimento. O desenvolvimento de polticas tambm exige a obteno de melhores
informaes.
A primeira edio do Manual, publicada em 1992, e as pesquisas que a utili-
zaram, incluindo o Community Innovation Survey (CIS) organizado pela Unio
Europia (UE) e comparvel s pesquisas da Austrlia e do Canad, mostraram que
possvel desenvolver e coletar dados no complexo e diferenciado processo de
inovao.
A segunda edio, de 1997, atualizou a estrutura dos conceitos, definies e
metodologia para incorporar experincias de pesquisas e uma maior compreenso
OBJETIVOS E ESCOPO DO MANUAL
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Manual de Oslo :o
do processo de inovao, assim como para cobrir um conjunto maior de indstrias. A
publicao aprimorou as diretrizes para desenvolver indicadores de inovao internaci-
onalmente comparveis para os pases da OCDE e discutiu os problemas analticos e de
polticas para os quais os indicadores so relevantes.
As duas primeiras edies usaram a definio de inovao tecnolgica de produto
e de processo (TPP). Isso refletiu um foco em desenvolvimentos tecnolgicos de
novos produtos e de novas tcnicas de produo pelas empresas e sua difuso para
outras firmas. Uma discusso sobre inovao no-tecnolgica foi includa no anexo.
Desde 1992, o nmero de pases que realizaram pesquisas sobre inovao cres-
ceu muito: pases da UE, outros pases da OCDE como Canad, Austrlia, Nova
Zelndia e Japo, e um grande nmero de economias fora da OCDE, entre as quais
vrios pases latino-americanos, Rssia e frica do Sul.
Esta terceira edio do Manual conta com uma vasta quantidade de dados e
com a experincia resultante dessas pesquisas. Ela expande a estrutura de
mensurao da inovao em trs importantes sentidos. Primeiro, h uma maior
nfase no papel das interaes com outras empresas e instituies no processo de
inovao. Alm disso, a importncia de inovao reconhecida em indstrias me-
nos intensivas em P&D, como os servios e a indstria de transformao de baixa
tecnologia. Esta edio modifica alguns aspectos da estrutura (tais como definies
e atividades relevantes) para melhor acomodar o setor de servios. Finalmente, a
definio de inovao expandida para incluir dois outros tipos de inovaes: inova-
o organizacional e inovao de marketing. Outra novidade do Manual um anexo
sobre as pesquisas de inovao em pases fora da OCDE e reflete o fato de que um
nmero crescente desses pases conduz atualmente pesquisas sobre inovao.
A avaliao das interaes foi ampliada em virtude da importncia dos fluxos
de conhecimento entre as firmas e outras organizaes para o desenvolvimento
e a difuso de inovaes. Isso ajuda a entender o papel das estruturas organizacionais
e das prticas que promovem o compartilhamento e o uso do conhecimento e da
interao com outras empresas e instituies pblicas. Isso inclui tambm a forma-
o de relacionamentos mais prximos com fornecedores e o avano do desenvolvi-
mento de prticas de marketing para melhor atingir os consumidores. As interaes
esto agora em um captulo separado que cobre uma variedade de interaes que vo
das trocas entre unidades autnomas de informao ao envolvimento ativo em pro-
jetos de inovao conjuntos.
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:; OBJ ETI VOS E ESCOPO DO MANUAL
Ainda que a segunda edio do Manual tenha includo os servios, seu foco
principal foram as indstrias de transformao. Todavia, a inovao em setores
voltados para servios difere substancialmente da inovao em muitos setores de
transformao. A inovao em servios organizada de forma menos formal, possui
natureza mais incremental e menos tecnolgica. Para o estabelecimento de uma
estrutura que acomoda melhor esse amplo conjunto de indstrias, esta edio modi-
fica diversas definies, termos e conceitos.
Para identificar a grande variedade de mudanas que as firmas implementam em
busca de melhor desempenho e seu sucesso em aprimorar o resultado econ-
mico, necessrio uma estrutura mais abrangente do que a de inovaes tecnolgicas
de produto e processo. A incluso das inovaes organizacionais e de marketing origina
uma estrutura mais completa, que est mais apta a apreender as mudanas que afetam
o desempenho da firma e contribuem para o acmulo de conhecimento.
O papel da inovao organizacional ressaltado por Lam (2005): Os econo-
mistas supem que a mudana organizacional uma resposta a uma mudana
tcnica, quando de fato a inovao organizacional poderia ser uma condio neces-
sria para a inovao tcnica. As inovaes organizacionais no so apenas um fator
de apoio para as inovaes de produto e processo; elas mesmas podem ter um impacto
importante sobre o desempenho da firma. Inovaes organizacionais podem tam-
bm melhorar a qualidade e a eficincia do trabalho, acentuar a troca de informaes
e refinar a capacidade empresarial de aprender e utilizar conhecimentos e tecnologias.
As empresas podem tambm alocar grandes quantidades de recursos para pes-
quisas de mercado e para o desenvolvimento de novas prticas de marketing,
tais como objetivar novos mercados ou segmentos de mercado e desenvolver novos
meios de promover seus produtos. Novas prticas de marketing podem exercer um
papel central no desempenho das empresas. Prticas de marketing so tambm im-
portantes para o sucesso de novos produtos. Pesquisas de mercado e contatos com os
consumidores podem atuar de forma crucial no desenvolvimento de produtos e de
processos por meio da inovao conduzida pela demanda. A incluso da inovao
organizacional e de marketing tambm permite anlises extensivas das interaes
entre diferentes tipos de inovao, em particular da importncia da implementao
de mudanas organizacionais para tirar proveito de outros tipos de inovaes.
As inovaes organizacionais foram discutidas na segunda edio do Manual e
h agora uma experincia prtica com a coleta de dados em mudanas
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Manual de Oslo :
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organizacionais. Essa experincia inclui pesquisas especializadas em inovao orga-
nizacional (Wengel et al., 2000), a participao da inovao organizacional em pes-
quisas sobre inovao (como o Australian Innovation Survey 2003) ou discusses
sobre mudanas organizacionais (a pesquisa CIS3, o Japanese National Innovation
Survey 2003, entre outros). Essa abordagem tem sido utilizada tambm em anlises
empricas, como a da relao entre inovao organizacional, investimento em
Tecnologia da Informao e da Comunicao (TIC) e produtividade (por exemplo
Brynjolfsson & Hilt, 2000; OCDE, 2004).
As inovaes de marketing so novas no Manual. Embora haja menos expe-
rincias com inovaes de marketing vis--vis as inovaes organizacionais,
discusses sobre mudanas em marketing foram includas em vrias pesquisas sobre
inovao,
1
e h campos de teste dos conceitos de marketing em diversos pases.
Para realizar um retrato completo das atividades de inovao necessrio in-
cluir mtodos de marketing em sua estrutura. H pelo menos duas razes para
inclu-los em uma categoria separada, ao invs de integr-los em inovaes organiza-
cionais ou de processo. Inicialmente, inovaes de marketing podem ser importan-
tes para o desempenho da firma e o processo geral de inovao. Identificar inovaes
de marketing permite a anlise de seu impacto e de sua interao com outros tipos de
inovaes. Ademais, uma caracterstica que define inovaes de marketing o fato de
estarem orientadas aos consumidores e mercados, com o objetivo de incrementar as
vendas e a fatia de mercado. Esses objetivos econmicos podem ser muito diferentes
daqueles ligados a inovaes de processo, que tendem a focar em qualidade produtiva
e eficincia. Agrupar inovaes de marketing com inovaes organizacionais seria tam-
bm problemtico, porque algumas prticas de marketing no se ajustam a conceitos
de mudanas organizacionais e porque diluiria bastante os dados em inovaes
organizacionais, levando a uma difcil interpretao dos resultados.
As definies e conceitos do Manual foram ento adaptados, baseados em expe-
rincias de pesquisas na Austrlia e outros pases, para incluir inovaes
organizacionais e de marketing nas pesquisas sobre inovao. As definies desses
tipos de inovao esto ainda em desenvolvimento e esto menos estabelecidas do
que as definies de inovao de produto e de processo.
1
Esses estudos incluem discusses sobre mudanas de marketing (a pesquisa CIS3, o Japanese National Innovation Survey 2003,
entre outros). Ademais, o Intangible Assests Survey 2004 na Frana incluiu todos os quatros tipos de inovao (isto , de marketing,
organizacional, de produto e de processo) assim como vrias outras discusses em prticas de marketing. A pesquisa CIS4, em
curso no momento de publicao do Manual, tambm incluiu todos os quatro tipos de inovao.
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OBJ ETI VOS E ESCOPO DO MANUAL
Os objetivos e o escopo das pesquisas sobre inovao podem diferir no que diz
respeito aos aspectos da inovao a serem tratados e ao nvel de detalhe. Alm
disso, no tratamento expandido da inovao de produto e de processo, incluindo as
inovaes organizacionais e de marketing, as pesquisas podem adotar uma entre
vrias abordagens. Por exemplo, eles podem tratar todos os tipos de inovao, compre-
endendo as inovaes organizacionais e de marketing em alguma medida, mas ainda
mantendo as inovaes de produto e processo como os elementos centrais, ou podem
focar exclusivamente nas inovaes de produto e de processo. O Manual oferece dire-
trizes que podem ser utilizadas para todos os tipos de abordagens. Ademais, pode-se
tratar um ou mais tipos de inovao com maior detalhe em pesquisas especiais.
A incluso de inovaes organizacionais e de marketing, ao lado do uso de uma
definio que compreende as atividades para desenvolver e adotar inovaes,
denota que uma porcentagem crescente de firmas est apta a encontrar os requisitos
bsicos para serem inovadoras. Entretanto, so ainda necessrios mtodos de iden-
tificao dos diferentes tipos de firmas inovadoras, baseados nos tipos de inovaes
que elas implementaram e em suas capacidades e atividades inovadoras. No sufi-
ciente saber se as empresas so inovadoras ou no; necessrio saber como elas
inovam e quais so os tipos de inovaes que elas implementam.
Com base nesses parmetros, o propsito do presente captulo oferecer uma
viso geral do espectro e do contedo do Manual (ver Box 1.1).
2. Fatores de influncia sobre o escopo do Manual
O objetivo do Manual oferecer diretrizes para a coleta e a interpretao de
dados sobre inovao. Os dados sobre inovao podem ter muitos usos e o
Manual foi concebido para acomodar esses usos. Uma razo para a coleta de dados de
inovao compreender melhor essas atividades e sua relao com o crescimento
econmico. Isso exige conhecimentos em atividades de inovao que tm impacto
direto no desempenho da empresa (por exemplo, no aumento da demanda ou em
custos reduzidos), e dos fatores que afetam sua capacidade de inovar. Outro propsito
disponibilizar indicadores para cotejar o desempenho nacional com as melhores
prticas existentes. Ambos informam os formuladores de polticas e permitem a
comparao internacional. H uma necessidade de coletar novos indicadores mas
tambm um desejo de manter os indicadores existentes para comparaes ao longo
do tempo. O Manual foi planejado para alcanar um equilbrio entre essas diferen-
tes necessidades.
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Manual de Oslo :c
21
Box 1.1 Estrutura do Manual
O Manual comea com uma discusso geral dos pontos que provavelmente tm
algum efeito na escolha de indicadores (Captulo 2):
uma compreenso conceitual adequada da estrutura e das caractersticas do
processo de inovao e suas implicaes para a formulao de polticas;
os problemas-chave no resolvidos que dados adicionais poderiam esclarecer.
Em seguida, h um arcabouo para pesquisas sobre inovao:
definies bsicas de inovao, atividades inovadoras e empresas inovadoras
(Captulo 3);
classificaes institucionais (Captulo 4)
Posteriormente, so feitas recomendaes e sugestes relacionadas com os tipos
de temas a serem tratados em pesquisas nacionais e internacionais:
mensurao das interaes no processo de inovao; tipos de conhecimento e
suas fontes (Captulo 5);
atividades de inovao e sua mensurao (Captulo 6);
objetivos, barreiras e impactos da inovao (Captulo 7).
O Manual contm ainda dois anexos:
pesquisas sobre inovao em economias em desenvolvimento (Anexo A);
uma lista detalhada de exemplos de inovao (Anexo B).
Como se poderia decidir sobre o escopo, a estrutura e a terminologia apropria-
dos para uma coleta de dados internacionalmente comparvel? A variedade de
assuntos cobertos tanto por pesquisas especializadas como por pesquisas gerais de
inovao evidencia que muitos tipos de dados so potencialmente disponveis. Evi-
dentemente, uma pesquisa cobrindo todos os tpicos possveis seria excessivamente
enfadonha. Deve-se identificar prioridades e selecionar assuntos, indstrias e abor-
dagens de pesquisas. H duas questes principais: o que mensurvel e o que vale a
pena mensurar?
::
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24
OBJ ETI VOS E ESCOPO DO MANUAL
25
2.1. O que mensurvel?
A inovao um processo contnuo. As empresas realizam constantemente
mudanas em produto e processo e buscam novos conhecimentos, e vale lem-
brar que mais difcil medir um processo dinmico do que uma atividade esttica.
Com o objetivo de apreender esse movimento, o Manual apresenta diretrizes para a
coleta de dados sobre o processo geral de inovao (por exemplo, atividades de inova-
o, despesas e interaes), a implementao de mudanas significativas na empresa
(isto , inovaes), os fatores que influenciam as atividades de inovao e os resulta-
dos da inovao.
2.2. O que vale a pena mensurar?
Na construo de indicadores de inovao, as necessidades dos formuladores
de poltica e dos analistas em termos de informaes representam uma consi-
derao suprema. O Captulo 2 retoma essas necessidades, que so parte de um
amplo sistema de informao capaz de ajudar a reduzir a incerteza na formulao de
polticas e que foram influenciadas, desde a primeira edio do Manual, por desen-
volvimentos na economia da inovao.
Polticas de inovao desenvolveram-se como um amlgama de polticas de
cincia e tecnologia. Elas tomam como um dado o fato de que o conhecimento
em todas as suas formas desempenha um papel fundamental no progresso econmico
e a inovao um fenmeno complexo e sistmico. A abordagem de sistemas para a
inovao muda o foco de poltica em direo a uma nfase na interao das institui-
es e nos processos interativos no trabalho de criao de conhecimento e em sua
difuso e aplicao. O termo sistema nacional de inovao foi cunhado para repre-
sentar esse conjunto de instituies e esses fluxos de conhecimentos. Essa perspec-
tiva terica influencia a escolha de questes para incluir em uma pesquisa sobre
inovao, e a necessidade, por exemplo, de um tratamento extensivo das interaes
e fontes de conhecimento.
As abordagens de sistemas complementam teorias com foco na empresa inova-
dora, nas razes para inovar e nas atividades assumidas por essas empresas. As
foras que conduzem a inovao no mbito da empresa e as inovaes bem-sucedidas
para melhorar o desempenho da firma so de importncia central para a formulao de
polticas. Questes sobre a implementao de inovaes, a interao entre diferentes
tipos de inovao, e os objetivos e barreiras inovao so a fonte dos dados relevantes.
Manual de Oslo ::
3. Escopo do Manual
O escopo do Manual est sumariamente fundamentado em:
tratamento da inovao apenas em empresas com atividades de negcios (comer-
ciais);
inovao no mbito da empresa;
quatro tipos de inovaes: de produto, de processo, organizacional e de marketing;
aborda a difuso at o ponto de nova para a firma.
3.1. Amplitude setorial
A inovao pode ocorrer em qualquer setor da economia, incluindo servios
governamentais como sade e educao. As diretrizes do Manual, entretanto,
so essencialmente voltadas para as inovaes de empresas comerciais. Isso abarca a
indstria de transformao, indstrias primrias e o setor de servios.
A inovao tambm importante para o setor pblico. Porm, pouco se sabe
sobre o processo de inovao em setores no orientados ao mercado. Muitos
trabalhos devem ainda ser feitos para estudar a inovao e desenvolver um arcabouo
para a coleta de dados de inovao no setor pblico.
2
Tais trabalhos poderiam confor-
mar a base para um manual parte.
3.2. Inovao no mbito da empresa
O Manual visa a coleta de dados sobre inovao no mbito da firma. Ele no
trata de mudanas amplas na indstria ou na economia, entre as quais a emer-
gncia de um mercado novo, o desenvolvimento de uma nova fonte de matrias-
primas ou de bens semimanufaturados, ou a reorganizao da indstria. Contudo,
possvel em alguns casos estimar mudanas mais abrangentes na indstria e na
economia, tais como a emergncia de um novo mercado ou a reorganizao da
indstria, por meio da agregao de dados de firmas individuais.
Os primeiros trs captulos do Manual utilizam o termo genrico empresa. O
termo possui uma definio estatstica estabelecida no Captulo 4, que aborda
as classificaes. A definio precisa usada em um estudo ou uma pesquisa pode
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30
2
Earl (2003) um exemplo de trabalho pioneiro nessa rea.
:,
afetar os resultados, pois as subsidirias das corporaes multinacionais podem estar
organizadas de maneiras diferentes, ou uma multinacional pode introduzir certa
inovao pas por pas, mercado por mercado ou simultaneamente no grupo todo.
3.3. Tipos de inovao
Uma empresa pode realizar vrios tipos de mudanas em seus mtodos de
trabalho, seu uso de fatores de produo e os tipos de resultados que aumentam
sua produtividade e/ou seu desempenho comercial. O Manual define quatro tipos de
inovaes que encerram um amplo conjunto de mudanas nas atividades das em-
presas: inovaes de produto, inovaes de processo, inovaes organizacionais e
inovaes de marketing.
Definies completas dos quatro tipos de inovao podem ser encontradas no
Captulo 3. Inovaes de produto envolvem mudanas significativas nas
potencialidades de produtos e servios. Incluem-se bens e servios totalmente novos
e aperfeioamentos importantes para produtos existentes. Inovaes de processo
representam mudanas significativas nos mtodos de produo e de distribuio.
As inovaes organizacionais referem-se implementao de novos mtodos
organizacionais, tais como mudanas em prticas de negcios, na organizao
do local de trabalho ou nas relaes externas da empresa. As inovaes de marketing
envolvem a implementao de novos mtodos de marketing, incluindo mudanas
no design
3
do produto e na embalagem, na promoo do produto e sua colocao, e
em mtodos de estabelecimento de preos de bens e de servios.
Uma importante preocupao quando se expande a definio de inovao diz
respeito continuidade da definio precedente de inovao tecnolgica de
produto e de processo (TPP).
4
Porm, a deciso de incluir os setor de servios requer
algumas pequenas modificaes nas definies de inovaes de produto e de proces-
so para refletir as atividades de inovao no setor de servios de forma mais adequada
e para reduzir a orientao industrial. As definies revisadas (ver Captulo 3) per-
manecem muito comparveis s anteriores (TPP).
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34
3
A palavra design, na lngua inglesa, pode ter diferentes interpretaes, alm da mais conhecida pelos brasileiros ligada a estilo,
moda, layout do produto. As demais acepes dessa palavra aparecem neste Manual e so traduzidas pelos seus sentidos. Empre-
gam-se assim, alm da palavra design, as palavras concepo, desenho, delineamento e formulao. (N. T.)
4
Inovaes tecnolgicas de produto e de processo (TPP) compreendem a implementao de produtos e de processos
tecnologicamente novos e a realizao de melhoramentos tecnolgicos significativos em produtos e processos. Uma inovao
TPP foi implementada se ela foi introduzida no mercado (inovao de produto) ou usada em um processo de produo
(inovao de processo) (OCDE/Eurostat, 1997, 130).
Manual de Oslo :
Uma mudana a remoo da palavra tecnolgica das definies, visto que a
palavra evoca a possibilidade de que muitas empresas do setor de servios inter-
pretem tecnolgica como usuria de plantas e equipamentos de alta tecnologia, e
assim no seja aplicvel a muitas de suas inovaes de produtos e processos.
3.4. Difuso e grau de novidade
O Manual lida com mudanas que envolvem um grau considervel de novi-
dade para a firma. Isso exclui mudanas pequenas ou com grau de novidade
insuficiente. Entretanto, uma inovao no precisa ser desenvolvida pela prpria
empresa, mas pode ser adquirida de outras empresas ou instituies por meio do
processo de difuso.
A difuso o meio pelo qual as inovaes se disseminam, atravs de canais de
mercado ou no, a partir da primeira introduo para diferentes consumidores,
pases, regies, setores, mercados e empresas. Sem difuso uma inovao no tem
impacto econmico. A exigncia mnima para que uma mudana nos produtos
ou funes da empresa seja considerada uma inovao que ela seja nova (ou
significativamente melhorada) para a empresa. Trs outros conceitos para a origi-
nalidade das inovaes so discutidos no Captulo 3: nova para o mercado, nova
para o mundo e inovaes capazes de provocar rupturas.
H duas razes principais para o uso do termo nova para a firma como o
requisito mnimo de uma inovao. Inicialmente, a adoo de inovaes
importante para o sistema de inovao em seu conjunto. Ela envolve um fluxo de
conhecimentos por parte das firmas que adotam a inovao. Alis, o processo de
aprendizado na adoo de uma inovao pode levar a desenvolvimentos posteriores
na inovao e ao desenvolvimento de novos produtos, processos e outras inova-
es. Ressalte-se ainda que o principal impacto da inovao na atividade econmica
provm da difuso de inovaes iniciais por outras empresas. A difuso apreendida
pelo tratamento das inovaes que so originais para a empresa.
Note-se que o Manual no cobre a difuso de uma nova tecnologia para outras
divises ou partes da empresa aps sua adoo inicial ou comercializao.
5
Por
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5

Uma exceo seria uma pesquisa no mbito dos estabelecimentos*, que poderia coletar dados da primeira introduo de uma
inovao em cada estabelecimento.
* O estabelecimento definido como uma unidade produtiva de uma empresa. Uma planta industrial pode ter um ou mais
estabelecimentos. (N.T.)
35
:,
exemplo, a primeira implementao de uma nova tecnologia de produo em
uma de cinco fbricas pertencentes a uma mesma empresa contada como inova-
o, mas a implementao da mesma tecnologia nas demais quatro fbricas daquela
empresa no .
4. Fornecendo dados em assuntos-chave
4.1. Atividades de inovao e despesas
As atividades de inovao incluem todas as etapas cientficas, tecnolgicas,
organizacionais, financeiras e comerciais que realmente conduzem, ou que
pretendem conduzir, implementao de inovaes. Algumas dessas atividades po-
dem ser inovadoras em si, enquanto outras no so novas mas so necessrias para
a implementao.
A inovao compreende vrias atividades que no se inserem em P&D, como
as ltimas fases do desenvolvimento para pr-produo, produo e distri-
buio, atividades de desenvolvimento com um grau menor de novidade, atividades
de suporte como treinamento e preparao de mercado, e atividades de desenvol-
vimento e implementao para inovaes tais como novos mtodos de marketing
ou novos mtodos organizacionais que no so inovaes de produto nem de
processo. As atividades de inovao podem tambm incluir a aquisio de conhe-
cimentos externos ou bens de capital que no so parte da P&D. Uma anlise deta-
lhada das atividades de inovao e suas descries, juntamente com questes de
mensurao, pode ser encontrada no Captulo 6.
Durante um dado perodo, as atividades de inovao de uma empresa podem
ser de trs tipos:
bem-sucedida, por ter resultado na implementao de uma inovao (embora
no necessariamente bem-sucedida comercialmente);
em progresso, por ainda no ter resultado na implementao de uma inovao;
abandonada antes da implementao da inovao.
As despesas so mensuradas com base na soma desses trs tipos de atividades ao
longo de um determinado perodo de tempo (ver Captulo 6). Uma alternativa
seria coletar informaes sobre as despesas totais em atividades relacionadas a
inovaes individuais. As empresas consideraram difcil relatar todo um conjunto
de dados, qualquer que seja a abordagem utilizada, ainda que seja um conjunto de
40
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41
Manual de Oslo :o
dados essenciais para os propsitos econmicos e de anlises de polticas. Espera-
se que, com exerccios sucessivos, as empresas interpretem isso como de seu inte-
resse para orar suas atividades de inovao.
4.2. Fatores que influenciam a inovao
As empresas engajam-se em inovaes em virtude de inmeras razes. Seus
objetivos podem envolver produtos, mercados, eficincia, qualidade ou capa-
cidade de aprendizado e de implementao de mudanas. Identificar os motivos
que levam as empresas a inovar e sua importncia auxilia o exame das foras que
conduzem as atividades de inovao, tais como a competio e as oportunidades de
ingresso em novos mercados.
As atividades de inovao podem ser obstrudas por diversos fatores. Pode
haver razes para que no sejam iniciadas atividades de inovao e fatores
que refreiam tais atividades ou as afetam negativamente. Incluem-se fatores eco-
nmicos, como custos elevados e deficincias de demanda, fatores especficos a
uma empresa, como a carncia de pessoal especializado ou de conhecimentos, e
fatores legais, como regulaes ou regras tributrias.
A capacidade que as empresas possuem para apropriar-se dos ganhos prove-
nientes de suas atividades de inovao tambm afeta o processo de inovao.
Se, por exemplo, as empresas no esto aptas a proteger suas inovaes da imitao
de seus competidores, elas tero menos incentivo para inovar. Por outro lado, se
uma indstria funciona bem sem proteo formal, promover essa proteo pode
diminuir o fluxo de conhecimentos e de tecnologia e conduzir a preos mais
elevados para os bens e servios.
4.3. A empresa inovadora e o impacto da inovao
A empresa inovadora (definida no Captulo 3) aquela que introduziu uma
inovao durante o perodo em anlise. Essas inovaes no precisam ter
sido um sucesso comercial: muitas inovaes fracassam. As empresas inovadoras
podem ser divididas entre as que desenvolveram principalmente inovaes pr-
prias ou em cooperao com outras empresas ou organizaes pblicas de pesquisa,
e aquelas que inovaram sobretudo por meio da adoo de inovaes (por exemplo,
novos equipamentos) desenvolvidas por outras empresas. As firmas inovadoras
podem tambm ser classificadas segundo os tipos de inovaes implementadas;
44
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46
:;
elas podem ter implementado um novo produto ou processo, ou um novo mtodo
de marketing, ou ainda uma mudana organizacional.
Os impactos das inovaes no desempenho de uma empresa variam de efei-
tos sobre as vendas e sobre a fatia de mercado detida a mudanas na produti-
vidade e na eficincia. So impactos importantes no mbito industrial e nacional
as mudanas na competitividade internacional e na produtividade total de fatores,
os transbordamentos de conhecimento a partir de inovaes na esfera da firma, e o
aumento na quantidade de conhecimentos que circulam atravs das redes de co-
municao.
Os resultados das inovaes de produto podem ser medidos pela porcentagem
das vendas dos produtos novos ou melhorados (ver Captulo 7). Tratamento
similar pode ser utilizado para medir os resultados de outros tipos de inovaes.
Indicadores adicionais dos resultados da inovao podem ser obtidos por meio de
questes qualitativas sobre os efeitos das inovaes.
4.4.

Interaes no processo de inovao
As atividades de inovao de uma empresa dependem parcialmente da varie-
dade e da estrutura de suas relaes com as fontes de informao, conheci-
mento, tecnologias, prticas e recursos humanos e financeiros. Cada interao
conecta a firma inovadora com outros atores do sistema de inovao: laboratrios
governamentais, universidades, departamentos de polticas, reguladores, competi-
dores, fornecedores e consumidores. As pesquisas sobre inovao podem obter
informao sobre a prevalncia e a importncia de diferentes tipos de interao e
sobre os fatores que influenciam o uso de interaes especficas.
Identificam-se trs tipos de interaes externas. As fontes de informao aber-
tas oferecem informaes de livre acesso, que no exigem qualquer paga-
mento sobre os direitos de propriedade tecnolgica ou intelectual ou interao
com a fonte. A aquisio de conhecimento e tecnologia provm da compra de conhe-
cimento externo e de bens de capital (mquinas, equipamentos, software) e de
servios incorporados no novo conhecimento ou tecnologia, sem interao com a
fonte. A inovao cooperativa exige a cooperao ativa com outras empresas ou
instituies de pesquisa em atividades tecnolgicas (e pode compreender a com-
pra de conhecimentos e tecnologia).
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51
50
Manual de Oslo :
5. Algumas questes de pesquisa
5.1. Introduo coleta de dados
5.1.1. A escolha da abordagem da pesquisa
Existem duas abordagens essenciais para a coleta de dados sobre inovaes:
i) a abordagem sujeito parte do comportamento inovador e das atividades da
firma em sua totalidade. A idia explorar os fatores que influenciam o compor-
tamento inovador da empresa (estratgias, incentivos e barreiras inovao) e
o escopo de vrias atividades de inovao, mas sobretudo examinar os resulta-
dos e os efeitos da inovao. Essas pesquisas so delineadas para serem repre-
sentativas de todas as indstrias de modo que os resultados possam ser conso-
lidados e que sejam feitas comparaes entre as indstrias;
ii) a abordagem objeto compreende a coleta de dados sobre inovaes especficas
(normalmente uma inovao significativa de algum tipo ou uma inovao
essencial de uma empresa). A abordagem envolve a coleta de dados descritivos,
qualitativos e quantitativos sobre a inovao particular ao mesmo tempo em
que dados sobre a empresa so investigados.
Do ponto de vista do desenvolvimento econmico, o sucesso diferencial das
empresas que forja os resultados econmicos e que so importantes para as
polticas. Isso favorece uma abordagem-sujeito, embora os exames da inovao pos-
sam combinar ambas as abordagens pela incluso de questes gerais sobre a firma e
questes especficas sobre uma nica inovao. Esse o sujeito, a empresa, que
importante, e essa a abordagem escolhida como a base destas diretrizes.
5.1.2. Mtodos de pesquisa
Para que haja comparabilidade internacional entre as pesquisas sobre inovao
tipo sujeito, importante harmonizar os mtodos de pesquisa. As diretrizes so
apresentadas no Captulo 8.
A populao-alvo para as pesquisas sobre inovao considera unidades estats-
ticas (os que realizam ou no inovaes, P&D) no setor privado, incluindo
produtores de bens e de servios. As atividades inovadoras efetivam-se em unidades
pequenas e mdias assim como em grandes unidades. Para apreender as atividades
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:,
de inovao nas unidades menores, a populao-alvo deve inserir, no mnimo, todas as
unidades estatsticas com pelo menos dez empregados. No caso de pesquisas com
amostras, a composio da amostra deve se aproximar ao mximo da populao-alvo.
Com o intuito de garantir um padro de respostas satisfatrias, o questionrio
deve ser o mais curto possvel e com questes e instrues claramente formu-
ladas. Isso pode implicar a explanao das definies formais do Captulo 3 de
maneira apropriada e coerente para os entrevistados na indstria considerada.
Na fase de coleta de dados, deve-se dar especial ateno verificao da confia-
bilidade e da consistncia dos dados e aos procedimentos recordativos e de
continuidade. A comparabilidade internacional dos dados resultantes ser futura-
mente melhorada pela adoo de mtodos uniformes de insero de valores
faltantes, fatores de ponderao, mtodos de apresentao de resultados, etc.
6. A relao entre o Manual de Oslo e outros padres e conceitos relacionados
6.1. Manuais para mensurao de cincia e atividades tecnolgicas
Duas famlias bsicas de indicadores de Cincia e Tecnologia (C&T) so direta-
mente relevantes para a mensurao da inovao: recursos direcionados P&D
e estatsticas de patentes. Alm disso, indicadores bibliomtricos e vrios outros
tipos de indicadores oferecem informaes complementares, ainda que as informa-
es no estejam disponveis para o mbito da empresa.
Dados sobre P&D so coletados por pesquisas nacionais em conformidade com
as diretrizes dadas pelo Manual Frascati (OCDE, 2002). Esses dados mostraram-
se vlidos em vrios estudos: por exemplo, os efeitos da P&D na produtividade foram
estimados por tcnicas economtricas, tanto para pases como para setores e empresas.
Tais dados tm duas limitaes principais. A primeira o fato de que a P&D seja um
insumo. Embora isso evidentemente se relacione a mudanas tcnicas, elas no so
medidas pela P&D. A segunda que a P&D no abarca todos os esforos das empresas e
governos nessa rea porquanto existem outras formas de mudanas tcnicas, como o
aprendizado pela prtica, que no so tratadas por essa definio restrita.
A patente um direito legal de propriedade sobre uma inveno, garantido
pelos escritrios de patentes nacionais. Uma patente confere a seu detentor
direitos exclusivos (durante um certo perodo) para explorar a inveno patenteada.
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Manual de Oslo ,c
Ao mesmo tempo, ela revela os detalhes da inveno como um meio de permitir seu
uso social mais amplo. Estatsticas de patentes so cada vez mais utilizadas como
indicadores do resultado das atividades de pesquisa. O nmero de patentes concedi-
das a uma dada empresa ou pas pode refletir seu dinamismo tecnolgico; exames
sobre o crescimento das classes de patentes podem fornecer alguma indicao acerca
da direo da mudana tecnolgica. Em contrapartida, os problemas referentes ao
uso de patentes como indicadores de inovao so bem conhecidos. Muitas inova-
es no so patenteadas, enquanto algumas so protegidas por patentes mltiplas;
muitas patentes no possuem valor tecnolgico ou econmico, e outras possuem
valores muito elevados (ver o Patent Manual, OCDE, 1994).
Essas duas famlias bsicas de estatsticas so complementadas por vrias outras:
estatsticas sobre publicaes cientficas (bibliomtricas), publicaes em jor-
nais tcnicos e de comrcio (LBIO ou indicadores de resultados de inovao baseados
em publicaes, recursos humanos capacitados, balano de pagamentos tecnolgico,
indicadores da globalizao e indicadores de atividade em setores de alta tecnologia
(investimentos, emprego, comrcio internacional). Ademais, algumas informaes
sobre inovao e atividades inovadoras podem ser obtidas indiretamente por vrias
outras fontes, como as pesquisas sobre negcios ou estatsticas de educao.
O processo de globalizao afeta a inovao em um grande nmero de pases
por causa do aumento da competio internacional, dos fluxos de bens, servi-
os e conhecimentos entre as fronteiras nacionais, e das interaes internacionais.
As empresas multinacionais (EMs) exercem um importante papel nesse processo. O
Handbook on Economic Globalisation Indicators (OCDE, 2005) discute questes liga-
das globalizao e fornece um conjunto de indicadores relevantes de globalizao.
Sempre que possvel, o Manual conta com os conceitos e classificaes estabe-
lecidos no conjunto dos manuais da OCDE para a mensurao das atividades
cientficas e tecnolgicas (ver Box 1.2), especialmente o Manual Frascati, no que
tange aos recursos dirigidos P&D (OCDE, 2002). Essa observao refere-se particu-
larmente a vrias questes em P&D e outras atividades de C&T que recebem reco-
mendaes de incluso em pesquisas sobre inovao nos Captulos 6 e 7.
6.2. Outros padres e classificaes
Devido a necessidade de inserir a inovao em um contexto mais amplo,
conceitualmente e em termos de bases de dados, as diretrizes e classificaes
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64
,:
Box 1.2 Manuais e outras diretrizes para a mensurao
das atividades cientficas e tecnolgicas
Proposed Standard Practice for Surveys of Research and Experimental Development
Frascati Manual, sexta edio (OCDE, 2002).
OECD Proposed Guidelines for Collecting and Interpreting Technological Innovation
Data Manual de Oslo, terceira edio (OCDE/UE/Eurostat, 2005).
Using Patent Data as Science and Technology Indicators Patent Manual (OCDE,
GD 1994).
The Measurement of Human Resources Devoted to S&T Canberra Manual
(OCDE/ UE/Eurostat, GD 1995).
Proposed Standard Method of Compiling and Interpreting Technology Balance
of Payments Data TBP Manual (OECD, GD 1992).
Handbook on Economic Globalisation Indicators (OCDE, 2005).
Measuring Productivity Manual (OCDE, 2001).
A Guide for Information Society Measurements and Analysis (OCDE, 2005).
A Framework for Biotechnology Statistics (OCDE, 2005).
das Naes Unidas (NU) so utilizadas ao mximo, notadamente o Sistema de Con-
tas Nacionais (System of National Accounts) SCN (CCE et al., 1994), a Classificao
Industrial Internacional Padro (International Standard Industrial Classification)
ISIC Rev 3.1 (NU, 2002) e, como este um Manual conjunto da OCDE e do Eurostat,
os padres europeus correspondentes, sobretudo a Classificao Estatstica de Ativi-
dades Econmicas na Comunidade Europia (Statistical Classification of Economic
Activities in the European Community) NACE Rev. 1.1 srie 2E.
6.3. Outros conceitos e pesquisas relacionadas
Como ressaltado anteriormente, h outros meios de examinar as mudanas
nas empresas que incrementam sua produtividade e desempenho. Alguns dos
investimentos intangveis mais relevantes so examinados: gerao e adoo de
tecnologias da informao e da comunicao (TIC), biotecnologia e gerenciamento
do conhecimento.
65
Manual de Oslo ,:
Tecnologias da informao e da comunicao abarcam tanto hardware como
software. Acredita-se que seu desenvolvimento e difuso tiveram grande im-
pacto sobre o padro de produo e o emprego em um amplo conjunto de indstrias.
No caso de hardware pode ser interessante saber no apenas quando uma empresa
introduziu um equipamento de TIC novo ou melhorado, mas tambm a proporo
de TIC em seu estoque total de equipamentos, inclusive compras subseqentes de
mquinas do mesmo modelo. Mapear o desenvolvimento, a produo, a adaptao e
o uso de softwares uma tarefa ainda mais complexa, uma vez que essas atividades
so executadas por toda a economia. As pesquisas dedicam-se aos usos da TIC e s
atividades de P&D realizadas pelas empresas que desenvolvem produtos de TIC.
Embora menos penetrante que a TIC, a biotecnologia tambm vista como
causadora de grande impacto econmico, devido a seu crescente uso na execu-
o de produtos e processos. Vrias pesquisas sobre biotecnologia tm sido realiza-
das, primordialmente a respeito dos desenvolvedores de biotecnologia. Porm, algu-
mas pesquisas examinam tambm os usurios de biotecnologia (por exemplo, o
Statistics Canada, 1999).
O gerenciamento do conhecimento compreende atividades relacionadas apre-
enso, uso e compartilhamento do conhecimento pela organizao. Essa uma
importante parte do processo de inovao. Diversas pesquisas sobre prticas de
gerenciamento do conhecimento foram realizadas nos ltimos anos.
6
Elas abordam
polticas e estratgias, liderana, apreenso de conhecimento, treinamentos e comu-
nicaes, assim como as razes para o uso das prticas de gerenciamento do conheci-
mento e os motivos por trs do desenvolvimento dessas prticas. Incluem-se tambm
questes sobre o gerenciamento do conhecimento em pesquisas sobre inovao.
7
O investimento intangvel abrange as despesas com marketing no rotineiro, treina-
mento, software e alguns itens similares, alm das despesas correntes em P&D.
Inserem-se as despesas correntes com inovao assim como os elementos que no
fazem parte das despesas correntes com inovao (por exemplo, todas as despesas de
uma empresa com treinamento e marketing, e no apenas treinamento e marketing
relacionados implementao de inovaes). No so considerados como gastos com
inovaes de capital, os conhecimentos tangveis, que inserem despesas de capital para
P&D, a aquisio de outros maquinrios e equipamentos ligados a inovaes.
67
69
66
68
6
Ver Foray e Gault (2003). Ademais, uma pesquisa piloto do Eurostat sobre gerenciamento do conhecimento ser realizada
em 2006.
7
Por exemplo, a pesquisa CIS3 na Frana, o J-NIS 2003 no Japo e o 2003 Innovation Survey na Austrlia.
,,
7. Observao final
O Manual baseado em um consenso de opinies sobre a demanda de indi-
cadores de inovao e as necessidades fundamentais de polticas e teoria eco-
nmica, sobre as definies e a abrangncia da inovao e sobre as lies a serem
aprendidas a partir de outras pesquisas. Realizado conjuntamente pela OCDE e o
Eurostat, o Manual foi escrito para e por especialistas de cerca de 30 pases que
coletam e analisam dados sobre inovao. Encontrar um consenso significou al-
gumas vezes assumir compromissos e concordar com convenes. Alm disso, a
complexidade do processo de inovao em si torna difcil o estabelecimento total-
mente preciso das diretrizes. Ainda assim, o objetivo do Manual fornecer um
conjunto robusto de diretrizes que podem ser usadas para produzir indicadores de
inovao significativos.
70
Manual de Oslo ,
,,
1. Introduo
Economia baseada em conhecimento uma expresso cunhada para descrever
tendncias em economias avanadas no sentido de maior dependncia do conhe-
cimento, informao e altos nveis de especializao, e a crescente necessidade de
pronto acesso a esses fatores pelos setores privado e pblico. O conhecimento e a
tecnologia tornaram-se cada vez mais complexos, aumentando a importncia das
interaes entre empresas e outras organizaes como uma forma de adquirir conhe-
cimento especializado. Um desenvolvimento econmico paralelo o crescimento
da inovao em servios nas economias avanadas.
Pesquisas sobre inovao e discusses de polticas enfatizam a importncia de
se considerar a inovao de uma perspectiva ampla. Uma viso baseada em
conhecimento concentra-se nos processos interativos atravs dos quais o conheci-
mento criado e trocado dentro das empresas e entre empresas e outras organizaes.
Muitas indstrias intensivas em conhecimento, como a indstria de transformao
de alta tecnologia e os servios comerciais, cresceram fortemente em vrias econo-
mias desenvolvidas. Ademais, um vasto conjunto de indstrias de transformao e
de servios ampliaram o uso de tecnologias intensivas em conhecimento para pro-
cessos de produo e provises de servios. Apesar de a P&D atuar de forma vital no
processo de inovao, muitas atividades inovadoras no so baseadas em P&D, ainda
que elas dependam de trabalhadores altamente capacitados, interaes com outras
empresas e instituies pblicas de pesquisa e uma estrutura organizacional que
conduz ao aprendizado e explorao do conhecimento.
O propsito deste captulo examinar teorias e pesquisas sobre inovao e temas
de polticas influenciados por essas teorias, assim como discutir como e em que
medida as pesquisas sobre inovao podem oferecer informaes sobre tais temas.
A teoria da inovao informa o desenho das polticas e da mensurao enquanto a
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TEORIAS DA INOVAO E
NECESSIDADES DE MENSURAO
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Manual de Oslo ,o
anlise emprica dos dados refina nosso entendimento sobre a inovao, as avalia-
es de polticas e a formao de novas iniciativas de polticas.
2. Economia da Inovao
Pesquisas sobre inovao abarcam vrias disciplinas, sendo que as abordagens
econmicas adotam diversas perspectivas tericas diferentes, cada qual forne-
cendo entendimentos significativos. Se por um lado elas se apresentam como alter-
nativas, elas podem tambm ser complementares. Esta seo avalia as vrias aborda-
gens tericas para a inovao e estima suas implicaes sobre as polticas e sobre a
coleta de dados.
Tais teorias apontam para diversas polticas de inovao e questes de mensu-
rao, como por exemplo por que as empresas inovam, quais so as foras que
conduzem inovao e os fatores que a obstruem. Questes relacionadas versam sobre
o funcionamento interno das empresas e os tipos de prticas de negcios usadas para
promover a inovao. Outro tema importante diz respeito natureza do conheci-
mento, como ele acumulado e como ele circula entre os atores. Finalmente, explo-
ra-se a forma como os processos de inovao so desenvolvidos no mbito da inds-
tria e nas esferas regionais ou nacionais.
O trabalho de Joseph Schumpeter influenciou bastante as teorias da inovao.
Seu argumento de que o desenvolvimento econmico conduzido pela ino-
vao por meio de um processo dinmico em que as novas tecnologias substituem as
antigas, um processo por ele denominado destruio criadora. Segundo Schumpeter,
inovaes radicais engendram rupturas mais intensas, enquanto inovaes
incrementais do continuidade ao processo de mudana. Schumpeter (1934) pro-
ps uma lista de cinco tipos de inovao:
i) introduo de novos produtos;
ii) introduo de novos mtodos de produo;
iii) abertura de novos mercados;
iv) desenvolvimento de novas fontes provedoras de matrias-primas e outros
insumos;
v) criao de novas estruturas de mercado em uma indstria.
fundamental entender por que as empresas inovam. A razo ltima a
melhoria de seu desempenho, por exemplo, pelo aumento da demanda ou a
reduo dos custos. Um novo produto ou processo pode ser uma fonte de vantagem
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,;
mercadolgica para o inovador. No caso de inovaes de processo que aumentam a
produtividade, a empresa adquire uma vantagem de custo sobre seus competidores
permitindo uma margem sobre custos mais elevado para o preo de mercado preva-
lecente ou, dependendo da elasticidade da demanda, o uso de uma combinao de
preo menor e margem sobre custos maior em relao a seus competidores, para
ganhar fatias de mercado e aumentar os lucros. No caso da inovao de produto, a
empresa pode ganhar uma vantagem competitiva por meio da introduo de um
novo produto, o que lhe confere a possibilidade de maior demanda e maiores mar-
gem sobre custos.
As empresas podem tambm aumentar a demanda em virtude da diferenciao
de produto, objetivando novos mercados e influenciando a demanda por produ-
tos existentes. Mudanas nos mtodos organizacionais podem elevar a eficincia e a
qualidade de suas operaes e assim aumentar a demanda ou reduzir os custos.
A inovao pode tambm melhorar o desempenho da empresa pois ela faz
aumentar sua capacidade de inovar. Por exemplo, melhoramentos nos proces-
sos de produo podem permitir o desenvolvimento de um novo leque de produtos,
e novas prticas organizacionais podem melhorar a capacidade empresarial de ad-
quirir e criar novos conhecimentos que podero ser usados para o desenvolvimento
de outras inovaes.
Uma perspectiva schumpeteriana tende a enfatizar a inovao como experimen-
tos de mercado e a procurar mudanas amplas e extensivas que reestruturam
fundamentalmente indstrias e mercados. A Economia da corrente dominante ou
os neoclssicos vem a inovao em termos de criao de ativos e de experimentos de
mercado. Nessa viso, a inovao um aspecto da estratgia de negcios ou uma
parte do conjunto de decises de investimentos para criar capacidade de desenvolvi-
mento de produto ou para melhorar a eficincia. Desenvolvimentos recentes centram-
se na idia de sunk costs, comprometimento irrecupervel de recursos para entrar
em novos mercados ou para criar vantagens competitivas por meio do reposicionamento
da produo ou de seus resultados na cadeia de valor (Sutton, 1992, 1998).
A apropriao um importante fator em inovao, dado que os resultados de
pesquisas e as novas tecnologias tm freqentemente aspectos de bem pblico
pois os custos para torn-las disponveis a vrios usurios so baixos se comparados
a seus custos de desenvolvimento. Uma vez disseminada a inovao, no poder
mais ser vedado aos usurios seu acesso futuro. Nesses casos, a firma no pode captar
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Manual de Oslo ,
todos os benefcios gerados pela inovao realizada, o que diminui o incentivo a
investir nesse tipo de atividade. Assim, a capacidade de proteger inovaes ter uma
importante influncia na atividade inovadora.
Outros trabalhos, notadamente em teoria da organizao industrial (por exem-
plo, Tirole, 1995), enfatizam a importncia do posicionamento competitivo.
As empresas inovam para defender sua atual posio competitiva assim como para
buscar novas vantagens em seu mercado. Uma empresa pode ter um comportamen-
to reativo e inovar para evitar perder mercado para um competidor inovador ou pode
ter um comportamento pr-ativo para ganhar posies de mercado estratgicas fren-
te a seus competidores, por exemplo desenvolvendo e tentando impor padres
tecnolgicos mais altos para os produtos que ela fabrica.
A deciso de inovar geralmente ocorre sob grande incerteza (Rosenberg, 1994).
Os desenvolvimentos futuros em conhecimento e tecnologia, mercados, de-
manda de produtos e usos potenciais para tecnologias podem ser altamente
imprevisveis, embora o nvel de incerteza varie de acordo com o setor, o ciclo de vida
do produto e muitos outros fatores. A adoo de novos produtos ou processos ou a
implementao de novos mtodos organizacionais e de marketing so tambm car-
regados de incerteza. Ademais, a busca e a coleta de informaes relevantes podem
consumir muito tempo e muitos recursos.
A incerteza pode levar as empresas a hesitarem em implementar mudanas
significativas quando elas encontram um ambiente voltil, que aumenta as
presses para a introduo de novos produtos, a busca de novos mercados e a intro-
duo de novas tecnologias, prticas e mtodos organizacionais em seus processos
de produo. A incerteza tambm pode tornar difcil para as empresas a obteno de
financiamento externo para seus projetos de inovao.
A literatura sobre a inovao organizacional (por exemplo, Lam, 2005) centra-
se no papel das estruturas organizacionais, dos processos de aprendizado e da
adaptao a mudanas na tecnologia e no meio-ambiente (estas incluem a estrutura
institucional e os mercados).
A estrutura organizacional de uma empresa pode afetar a eficincia das atividades
de inovao, sendo algumas estruturas mais apropriadas a determinados ambi-
entes. Por exemplo, um grau maior de integrao organizacional pode melhorar a
coordenao, o planejamento e a implementao de estratgias de inovao. A
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,,
integrao organizacional pode funcionar particularmente bem em indstrias ca-
racterizadas por mudanas incrementais em conhecimentos e em tecnologias. Uma
forma de organizao mais livre e flexvel, que permite aos trabalhadores maior
autonomia para tomar decises e definir suas responsabilidades, pode ser mais efe-
tiva na gerao de inovaes mais radicais.
O aprendizado organizacional depende de prticas e de rotinas, de padres de
interao dentro e fora da empresa, e da capacidade de mobilizar conhecimento
tcito individual e promover interaes. Tal aprendizado pode ser estimulado por
meio de um cuidadoso arranjo de prticas, rotinas e relacionamentos ou atravs de
uma organizao mais fluida e flexvel na qual os indivduos so incentivados a
desenvolver novas idias e formas de realizar as tarefas.
As teorias de marketing (por exemplo, Hunt, 1983) colocam o foco no
comportamento do consumidor, nas trocas de mercado entre compradores e
vendedores, e nas abordagens normativas. Como compradores e vendedores so
heterogneos, as empresas enfrentam o grande desafio de adequar seus produtos
demanda. A heterogeneidade dos consumidores tambm significa que a diferenci-
ao de produto freqentemente to importante para capturar a demanda quan-
to o desenvolvimento de novos produtos. A demanda pode depender no apenas
das caractersticas objetivas dos produtos mas tambm de sua imagem e de suas
caractersticas sociais, que podem ser usadas pelas empresas para influenciar a
demanda por seus produtos. Teorias normativas de marketing centram-se na
implementao de prticas de marketing. Um exemplo o Modelo Marketing Mix
(por exemplo, Perreault & McCarthy, 2005) que se baseia nos 4 Ps do marketing:
produto, preo, promoo e posicionamento.
O P de Produto compreende mudanas na concepo do produto e em sua
embalagem com o intuito de mudar ou aprimorar sua atratividade ou para
conquistar um novo mercado ou segmento de mercado. Preo envolve o uso de
mtodos de fixao de preos para bens e servios de mercado. Promoo abarca
esforos promocionais realizados pelas empresas para melhorar a imagem ou au-
mentar o reconhecimento de seus produtos. O P final, Posicionamento, diz respeito
aos tipos de canais de vendas que as empresas escolhem e a como esses canais so
estruturados para vender melhor seus produtos.
A difuso do conhecimento e da tecnologia parte central da inovao. O
processo de difuso requer com freqncia mais do que a mera adoo de
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Manual de Oslo c
conhecimento e de tecnologia, pois as empresas adotantes aprendem e constrem
novos conhecimentos e tecnologias. Teorias da difuso (por exemplo, Hall, 2005)
esto centradas nos fatores que afetam as decises das empresas sobre a adoo de
novas tecnologias, no acesso das empresas a novos conhecimentos e na sua capaci-
dade de absoro.
Vises sociolgicas sobre a difuso de novas tecnologias (por exemplo, Rogers,
1995) ressaltam os atributos das empresas que influenciam suas decises de
adotar novos conhecimentos e tecnologias, tais como a vantagem relativa de uma
nova tecnologia, sua compatibilidade com as formas existentes de realizar as tarefas,
sua complexidade e a aptido com a qual a empresa avalia a nova tecnologia. Vises
econmicas sobre a difuso tendem a focar em custos e benefcios da adoo de
novas tecnologias. Esses benefcios potenciais podem ser muitas vezes estratgicos,
assim como podem sustentar ou adicionar vantagens sobre os competidores.
O acesso ao conhecimento e tecnologia pode depender em grande medida
das conexes entre empresas e organizaes. Esse particularmente o caso
para o conhecimento tcito que reside na mente das pessoas, ou para a informao
que se encontra nas rotinas das organizaes. A interao direta com pessoas que
possuem conhecimento tcito ou acesso a rotinas necessria para se obter tais
tipos de conhecimento.
Muitos conhecimentos so codificados e podem ser acessados e usados sem a
interao direta com a fonte. As transferncias de conhecimentos codificados
compreendem um grande compartilhamento de difuso de tecnologia e os esforos
para promover a codificao do conhecimento podem ter impactos importantes na
produtividade, no crescimento e na inovao. Um exemplo o trabalho para o esta-
belecimento de padres tecnolgicos.
Mesmo para a informao disponvel e aberta, encontr-la pode ser um grande
desafio, sobretudo quando buscar novas informaes custoso demais. Assim,
a facilidade de comunicao, os canais efetivos de informao e a transmisso de
experincias, dentro e entre as organizaes, so muito importantes para a difuso.
As abordagens evolucionistas (Nelson & Winter, 1982) vem a inovao como
um processo dependente da trajetria, por meio do qual o conhecimento e a
tecnologia so desenvolvidos a partir da interao entre vrios atores e fatores. A
estrutura dessa interao afeta a trajetria futura da mudana econmica. Por
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:
exemplo, a demanda de mercado e as oportunidades de comercializao influenciam
quais produtos devem ser desenvolvidos e quais so as tecnologias bem-sucedidas.
Muito prxima da abordagem evolucionista est a viso que assume a inovao
como um sistema. A abordagem dos sistemas de inovao (Lundvall, 1992;
Nelson, 1993) estuda a influncia das instituies externas, definidas de forma am-
pla, sobre as atividades inovadoras de empresas e outros atores. Ela enfatiza a impor-
tncia da transferncia e da difuso de idias, experincias, conhecimentos, infor-
maes e sinais de vrios tipos. Os canais e as redes de comunicao pelas quais essas
informaes circulam inserem-se numa base social, poltica e cultural que guia e
restringe as atividades e capacitaes inovadoras. A inovao vista como um processo
dinmico em que o conhecimento acumulado por meio do aprendizado e da interao.
Esses conceitos foram introduzidos inicialmente em termos de sistemas nacionais de
inovao, mas eles se aplicam tambm a sistemas regionais e internacionais.
As abordagens sistmicas da inovao alteram o foco das polticas em direo a
uma nfase na interao entre instituies e observam processos interativos na
criao, difuso e aplicao de conhecimentos. Elas ressaltam a importncia das
condies, regulaes e polticas em que os mercados operam e assim o papel dos
governos em monitorar e buscar a harmonia fina dessa estrutura geral.
3. Uma estrutura de mensurao
Essas diferentes teorias formam a base para a estrutura de mensurao da
inovao usada neste Manual. Elas ressaltam, entre outras coisas, as foras
motoras por trs da inovao, a importncia no apenas dos produtos e dos processos
mas tambm do marketing e das prticas organizacionais, o papel das interaes e da
difuso e a viso da inovao como um sistema.
O elo entre a inovao e a mudana econmica de central interesse. Por meio
da inovao, novos conhecimentos so criados e difundidos, expandindo o
potencial econmico para o desenvolvimento de novos produtos e de novos mtodos
produtivos de operao. Esses melhoramentos dependem no apenas do conheci-
mento tecnolgico mas tambm de outras formas de conhecimento que so usadas
para desenvolver inovaes de produto, processo, marketing e organizacionais. Os
tipos especficos de inovao podem diferir muito com relao a seus impactos sobre o
desempenho da empresa e sobre a mudana econmica. Por essa razo, importante
saber identificar a implementao e os impactos dos diferentes tipos de inovao.
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Manual de Oslo :
A figura 2.1 apresenta essa estrutura da perspectiva da empresa, o alvo das pes-
quisas sobre inovao. Outros modelos sobre o processo de inovao, como o
modelo chain-link de Kline e Rosemberg (Kline & Rosemberg, 1986) ou o dnamo da
inovao (OCDE/Eurostat, 1997), oferecem uma viso terica til para os processos
de inovao mas so menos adaptados para guiar o delineamento de pesquisas de
inovao. A estrutura utilizada no Manual representa, pois, uma integrao de vises
de vrias teorias da inovao baseadas na empresa com as abordagens que assumem
a inovao como um sistema. As principais caractersticas dessa estrutura so:
a inovao na empresa;
as interaes com outras empresas e instituies de pesquisa;
a estrutura institucional nas quais as empresas operam;
o papel da demanda.
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Figura 2.1 A estrutura de mensurao da inovao
A empresa
Inovaes
de produto
Inovaes
de processo
Inovaes de
marketing
Inovaes
organizacionais
Outras empresas
Educao e sistema
pblico de pesquisa
Polticas de
inovao
Infraestrutura e estrutura institucional
Demanda
,
As inovaes nas empresas referem-se a mudanas planejadas nas suas atividades
com o intuito de melhorar seu desempenho. A partir da discusso da teoria da
inovao acima, o conceito de inovao utilizado no Manual refere-se a mudanas
caracterizadas pelos seguintes aspectos:
a) a inovao est associada incerteza sobre os resultados das atividades inovado-
ras. No se sabe de antemo qual ser o resultado das atividades de inovao,
por exemplo se a P&D vai resultar no desenvolvimento bem-sucedido de um
produto comercializvel ou qual a quantidade necessria de tempo e de re-
cursos para implementar um novo processo de produo, marketing ou mto-
do de produo, ou o quo bem-sucedidas essas atividades sero;
b) a inovao envolve investimento. O investimento relevante pode incluir a aqui-
sio de ativos fixos ou intangveis assim como outras atividades (tais como o
pagamento de salrios ou as compras de materiais ou de servios) que podem
render retornos potenciais no futuro;
c) a inovao o substrato dos transbordamentos. Os benefcios da inovao cria-
dora so raramente apropriados por completo pela empresa inventora. As em-
presas que inovam por meio da adoo de uma inovao podem beneficiar-se
dos transbordamentos de conhecimentos ou do uso da inovao original. Para
algumas atividades de inovao os custos da imitao so substancialmente
menores que os custos de desenvolvimento, por isso deve-se exigir um meca-
nismo efetivo de apropriao, que oferea um incentivo a inovar;
d) a inovao requer a utilizao de conhecimento novo ou um novo uso ou combina-
o para o conhecimento existente. O conhecimento novo pode ser gerado pela
empresa inovadora no curso de suas atividades (isto , pela P&D intramuros)
ou adquirido externamente de vrios canais (por exemplo, pela compra de
uma nova tecnologia). O uso de conhecimento novo ou a combinao do co-
nhecimento existente requer esforos inovadores que podem ser distinguidos
das rotinas padronizadas;
e) a inovao visa melhorar o desempenho de uma empresa com o ganho de uma
vantagem competitiva (ou simplesmente a manuteno da competitividade)
por meio da mudana da curva de demanda de seus produtos (por exemplo,
aumentando a qualidade dos produtos, oferecendo novos produtos ou con-
quistando novos mercados ou grupos de consumidores), ou de sua curva de
custos (por exemplo, reduzindo custos unitrios de produo, compras, distri-
buio ou transao), ou pelo aprimoramento da capacidade de inovao da
empresa (por exemplo, aumentando sua capacidade para desenvolver novos
produtos ou processos ou para ganhar e criar novos conhecimentos);
101
Manual de Oslo
H duas opes principais para a empresa que deseja mudar seus produtos,
capacitaes ou sistemas de produo, marketing e organizao. A empresa
pode investir em atividades de criao para desenvolver inovaes internamente
sozinha ou em parceria com outras empresas ou pode adotar inovaes desenvol-
vidas por outras empresas ou instituies como parte de um processo de difuso.
Essas duas possibilidades oferecem incontveis combinaes, como a empresa ado-
tar uma inovao organizacional desenvolvida por outra e ajust-la para operar de
acordo com suas prprias rotinas, ou a empresa adaptar uma nova tecnologia de
fabricao para sua linha de produo, ou mesmo introduzir um novo componente,
obtido de um fornecedor, em um produto de consumo. Ambas, criao e adoo de
inovaes, podem envolver o aprendizado intensivo, a interao com outros atores
ou interaes externas mnimas.
As atividades inovadoras especficas utilizadas pelas empresas para o desenvol-
vimento ou aquisio de inovao abarcam a P&D e muitas outras atividades
que so sumarizadas abaixo.
P&D: define-se P&D no Manual Frascati (OCDE, 2002) e esto includas as
seguintes propriedades:
i) a empresa pode engajar-se em pesquisa bsica ou aplicada para adquirir novos
conhecimentos e em pesquisas diretas em busca de invenes especficas ou
modificaes de tcnicas j existentes;
ii) a empresa pode desenvolver novos conceitos de produtos ou processos ou ou-
tros mtodos novos para estimar se eles so factveis e viveis, um estgio que
pode compreender: a) desenvolvimento e teste; e b) pesquisas adicionais para
modificar desenhos ou funes tcnicas.
Outras atividades de inovao: a empresa pode dedicar-se a muitas atividades
no-P&D que podem constituir a inovao. Essas atividades podem fortalecer
as capacitaes que permitem o desenvolvimento de inovaes ou a capacidade
de adoo bem-sucedida de inovaes desenvolvidas por outras empresas ou
instituies:
iii) a empresa pode identificar novos conceitos para produtos, processos, mtodos
de marketing ou mudanas organizacionais: a) via marketing e relaes com os
usurios; b) via identificao de oportunidades para comercializao, resultan-
te seja de sua prpria pesquisa bsica ou estratgica, seja da pesquisa realizada
por outras empresas; c) via suas capacidades de concepo e desenvolvimento
de produtos; d) pelo monitoramento dos competidores; e d) pela utilizao de
consultores;
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,
iv) a empresa pode comprar informaes tcnicas, pagando taxas ou royalties por
invenes patenteadas (que normalmente exigem trabalho de pesquisa e de-
senvolvimento para adaptar e modificar a inveno de acordo com suas prpri-
as necessidades), ou comprar experincia e know-how por meio de engenharia,
design ou outros servios de consultoria;
v) as habilidades humanas podem ser desenvolvidas (por meio de treinamento
interno) ou compradas (pela contratao); o aprendizado tcito e informal
learning by doing pode tambm estar includo;
vi) a empresa pode investir em equipamentos, softwares ou insumos interme-
dirios que incorporam o trabalho inovador de outros;
vii) ela pode reorganizar os sistemas de gerenciamento e todas as suas atividades
de negcios;
viii) ela pode desenvolver novos mtodos de marketing e vender seus produtos e
servios.
Todas essas atividades de inovao tm como objetivo final a melhoria do de-
sempenho da empresa. Elas podem ter o objetivo de desenvolver e implementar
novos produtos e processos, novos mtodos de promoo e vendas dos produtos e/ou
mudanas nas prticas e na estrutura organizacional da empresa.
O ambiente institucional determina os parmetros gerais com os quais as em-
presas operam. Os elementos que o constituem incluem:
o sistema educacional bsico para a populao em geral, que determina pa-
dres educacionais mnimos na fora de trabalho e o mercado consumidor
domstico;
o sistema universitrio;
o sistema de treinamento tcnico especializado;
a base de cincia e pesquisa;
reservatrios pblicos de conhecimento codificado, tais como publicaes, am-
biente tcnico e padres de gerenciamento;
polticas de inovao e outras polticas governamentais que influenciam a ino-
vao realizada pelas empresas;
ambiente lesgislativo e macroeconmico como lei de patentes, taxao, regras de
governana corporativa e polticas relacionadas a taxas de lucro e de cmbio,
tarifas e competio;
instituies financeiras que determinam, por exemplo, a facilidade de acesso ao
capital de risco;
facilidade de acesso ao mercado, incluindo possibilidades para o estabelecimento
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Manual de Oslo o
de relaes prximas com os consumidores, assim como assuntos como o
tamanho e a facilidade de acesso;
estrutura industrial e ambiente competitivo, incluindo a existncia de empresas
fornecedoras em setores complementares.
4. Aspectos setoriais e regionais da inovao
Processos de inovao diferem muito de setor para setor em termos de desenvol-
vimento, taxa de mudana tecnolgica, interaes e acesso ao conhecimento,
assim como em termos de estruturas organizacionais e fatores institucionais (por
exemplo, Malerba, 2005). Alguns setores so caracterizados por rpidas mudanas e
inovaes radicais, outros por mudanas menores e incrementais.
Em setores de alta tecnologia, a atividade de P&D possui um papel central entre
as atividades de inovao, enquanto outros setores fiam-se em maior grau na
adoo de conhecimento e de tecnologia. Diferenas na atividade de inovao entre
setores (por exemplo, se as inovaes so principalmente incrementais ou radicais)
tambm posicionam diferentes demandas na estrutura organizacional das empre-
sas, e fatores institucionais como regulaes e direitos de propriedade intelectual
podem variar bastante no tocante a seu papel e importncia. essencial considerar
essas diferenas para o delineamento de polticas. Elas so tambm importantes para
a mensurao, quando so coletados dados que permitem a anlise entre setores e
regies e quando se assegura que uma estrutura de mensurao aplicvel a um
amplo conjunto de indstrias.
4.1. Inovao em servios
A importncia da inovao no setor de servios e da contribuio do setor de
servios para o crescimento econmico crescentemente reconhecida e orien-
tou vrios estudos sobre inovao em servios (De Jong et al., 2003; Hauknes, 1998;
Howells & Tether, 2004; tambm Miles, 2005).
O setor de servios diverso. Howells e Tether (2004) classificam os servios em
quatro grupos: servios que lidam sobretudo com produtos (como transporte e
logstica), os que trabalham com informao (tais como os call centres), servios
baseados em conhecimento, e servios que lidam com pessoas (como cuidados com
a sade). Embora essa diversidade deva ser lembrada, diversas caractersticas gerais
aplicam-se maioria dos servios.
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;
Um elemento fundamental acerca dos servios o fato de que a distino entre
produtos e processos com freqncia obscura, com produo e consumo
ocorrendo simultaneamente. O desenvolvimento de processos pode ser mais infor-
mal para servios do que para bens, com uma fase inicial consistindo de pesquisa,
unio de idias e de avaliao comercial, seguida pela implementao.
As atividades de inovao em servios tambm tendem a ser um processo cont-
nuo, consistindo em uma srie de mudanas incrementais em produtos e pro-
cessos. Isso pode eventualmente complicar a identificao das inovaes em servios
em termos de eventos isolados, isto , como a implementao de uma mudana signi-
ficativa em produtos, processos e outros mtodos.
4.2. Inovao nas indstrias de baixa e mdia tecnologia
A inovao nas indstrias de baixa e mdia tecnologia (BMTs) recebem freqen-
temente menos ateno do que a inovao em indstrias de alta tecnologia.
Entretanto, a inovao em BMTs pode ter um impacto substancial no crescimento
econmico, devido ao peso desses setores na economia.
BMTs so geralmente caracterizadas pela inovao incremental e pela adoo.
Dessa forma, as atividades de inovao so geralmente centradas na eficincia
da produo, na diferenciao de produto e no marketing (Von Tunzelmann & Acha,
2005). Um importante aspecto da inovao nessas indstrias o fato de ela ser mais
complexa do que a simples adoo de novas tecnologias. Em muitos casos, as ativida-
des de inovao em BMTs envolvem a incorporao de produtos e de conhecimentos
de alta tecnologia. Exemplos proeminentes so o uso de TIC e de biotecnologia
(por exemplo, no processamento de alimentos) no desenvolvimento de novos
produtos e processos de produo. O uso e a aplicabilidade de tecnologias avanadas
pelas BMTs podem estabelecer novas demandas para as capacitaes de sua fora de
trabalho e podem afetar sua estrutura organizacional e suas interaes com outras
empresas e instituies pblicas de pesquisa.
4.3. Inovao em pequenas e mdias empresas
As pequenas e mdias empresas (PMEs) possuem necessidades mais especializadas
em suas atividades. Isso aumenta a importncia de uma interao eficiente com
outras empresas e com instituies pblicas de pesquisa para P&D, troca de conheci-
mentos e, potencialmente, para comercializao e atividades de marketing.
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Manual de Oslo
O financiamento pode ser um fator determinante para a inovao em PMEs,
que no raro carecem de fundos prprios para conduzir projetos de inovao e
enfrentam muito mais dificuldades para obter financiamento externo do que as
empresas maiores. As pesquisas podem fornecer mais dados sobre o grau em que as
restries financeiras afetam a capacidade de inovar das PMEs.
4.4. Inovao regional
A noo de que fatores regionais podem influenciar a capacidade inovadora das
empresas levou a um interesse crescente na anlise da inovao no mbito
regional. Diferenas regionais nos nveis de atividade de inovao podem ser subs-
tanciais, e identificar as principais caractersticas e fatores que promovem a ativi-
dade de inovao e o desenvolvimento de setores especficos no mbito regional
pode auxiliar o entendimento dos processos de inovao e ser vlido para a elabo-
rao de polticas.
Os sistemas regionais de inovao podem desenvolver-se paralelamente aos
sistemas nacionais de inovao. A presena, por exemplo, de instituies locais
de pesquisa pblica, grandes empresas dinmicas, aglomeraes de indstrias, capital
de risco e um forte ambiente empresarial pode influenciar o desempenho inovador das
regies. Isso gera um potencial para contratos com fornecedores, consumidores,
competidores e instituies pblicas de pesquisa. A infra-estrutura tambm exerce
um papel importante.
4.5. Globalizao
Os sistemas nacionais de inovao fundamentam-se na idia de que muitos
dos fatores que influenciam as atividades de inovao so nacionais, tais como
fatores institucionais, cultura e valores. Ao mesmo tempo, tambm claro que os
processos de inovao so, em muitos sentidos, internacionais. Tecnologias e conhe-
cimentos circulam entre fronteiras. Empresas interagem com empresas estrangeiras
e universidades. Muitos mercados, em termos de empresas e seus competidores, so
globais. A internet aumentou muito as oportunidades de comunicao e de realizao
de negcios com empresas de outros pases.
Empresas multinacionais so agentes centrais no processo de globalizao. Suas
atividades transcendem as fronteiras nacionais medida que envolvem trans-
ferncias internacionais de capital, conhecimento e tecnologia.
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,
O processo de globalizao tambm uma fora poderosa para a inovao. A
competio internacional fora as empresas a aumentar sua eficincia e desen-
volver novos produtos. A globalizao pode tambm mudar a estrutura industrial
das economias, impelindo-as a desenvolver novas indstrias e a adaptar suas estru-
turas institucionais.
5. reas para investigao
essencial alimentar o debate de polticas com informaes relevantes e com
anlises sobre muitos aspectos da inovao. Idealmente, um sistema de infor-
mao abrangente deveria ser construdo com a cobertura de todos os tipos de fatores
relevantes para a poltica de inovao e a pesquisa. Esse sistema colocaria os governos
em uma posio slida para lidar apropriadamente com questes de polticas espec-
ficas que pudessem surgir. Na prtica, apenas algumas partes desse sistema podem
ser tratadas por indicadores, enquanto outras demandam informaes qualitativas.
Ademais, como bem sabem os analistas de indicadores e de polticas, apenas ocasio-
nalmente os indicadores relacionam-se com um s fator ou assunto; mais fre-
qente que eles se relacionem a um conjunto de fatores e s parcialmente a um
nico fator. Qualquer informao mais ampla ou sistema de monitoramento preci-
sar ser suplementado com estudos de caso ou com pesquisas especializadas quando
se fizer necessria uma anlise especfica e detalhada.
5.1. O que pode ser mensurado?
As pesquisas sobre inovao podem fornecer um leque de informaes sobre o
processo de inovao no mbito empresarial. Eles podem identificar os moti-
vos e obstculos inovao, mudanas na forma de operao das empresas, os tipos
de atividades de inovao em que elas se inserem, e os tipos de inovao que elas
implementam. Em termos da viso do processo de inovao como um sistema, as
pesquisas sobre inovao podem fornecer informaes sobre as interaes das empre-
sas com outros atores econmicos e sobre os mtodos que elas utilizam para proteger
suas inovaes. Essas reas so discutidas a seguir com mais detalhe.
H tambm uma srie de limitaes para os tipos de dados que podem ser
obtidos por pesquisas sobre inovao. Primeiro, as anlises geralmente vo
exigir dados econmicos adicionais sobre a empresa, de modo que os dados de pes-
quisas sobre inovao precisem freqentemente ser combinados com outras fontes
de informao.
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Manual de Oslo ,c
Ademais, a inovao um processo contnuo, e portanto difcil de ser mensurado,
particularmente para empresas cujas atividades de inovao so caracterizadas
sobretudo por mudanas pequenas e incrementais em oposio a projetos isolados e
bem definidos para a implementao de mudanas significativas. As inovaes so
definidas no Manual como mudanas significativas, com o intuito de distingui-las de
rotinas e mudanas menores. Todavia, importante reconhecer que uma inovao
pode tambm consistir em uma srie de pequenas mudanas incrementais.
Outra limitao reside no fato de que a informao sobre os gastos com inova-
o no est normalmente especificada na contabilidade das empresas, tornan-
do difcil seu clculo. Ainda que isso no impea a mensurao das despesas com
inovao, tais dificuldades devem ser consideradas tanto no delineamento de uma
pesquisa quanto na sua anlise subseqente.
Ressalte-se ainda que difcil para as pesquisas a captura do tempo das atividades
de inovao, sua implementao e seu impacto. As despesas com atividades de
inovao devem render retornos potenciais no futuro. Os resultados dessas atividades,
do desenvolvimento e da implementao das inovaes aos melhoramentos na
capacidade inovadora e aos impactos sobre o desempenho, so pouco observveis
durante o perodo de anlise.
Finalmente, as pesquisas sobre inovao no esto aptas a fornecer informao
sobre o ambiente institucional geral, como o sistema educacional, o mercado
de trabalho e os sistemas financeiros, mas sobre como esses fatores institucionais so
percebidos pelas empresas respondentes.
5.2. Insumos para a inovao
Um amplo entendimento sobre a distribuio das atividades de inovao entre
as indstrias claramente importante para as polticas de inovao. Um obje-
tivo relevante compreender o papel dos insumos oriundos ou no da P&D no
processo inovao e como a P&D pode estar relacionada com outros insumos de
inovao. Melhores informaes sobre a prevalncia dos insumos da inovao do
tipo no-P&D so particularmente importantes para muitos servios pois eles
fazem uso da P&D com menos freqncia.
As atividades de inovao podem conduzir tanto ao desenvolvimento e
implementao de inovaes no curto prazo como a melhorias na capacidade
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,:
de inovao na empresa. A empresa aprende com o desenvolvimento e a implemen-
tao de inovaes, com a conquista de insumos valiosos a partir das interaes e da
atividade de marketing, e com a melhoria de sua capacidade inovadora atravs de
mudanas organizacionais.
As pesquisas sobre inovao podem oferecer dados quantitativos e qualitativos
sobre os insumos das empresas. A coleta de dados quantitativos apresenta difi-
culdades prticas, especialmente quando as empresas possuem muitas divises, mas
dados sobre os insumos inovao esto entre os mais teis resultados de pesquisas
sobre inovao.
5.3. Interaes e o papel da difuso
As pesquisas sobre inovao podem fornecer dados para serem usados em an-
lises de mudana tecnolgica e de crescimento da produtividade, baseados no
rastreamento dos fluxos de conhecimentos novos e de tecnologias de uma indstria
para outra. Um exemplo o uso das TCIs em uma ampla variedade de produtos.
Como as empresas incorporam conhecimentos novos e inovaes que foram desen-
volvidas em outro lugar? E qual o peso relativo da difuso, comparada com a
inovao criadora?
Um assunto distinto mas relacionado concerne s interaes de uma organi-
zao com outra e entre as organizaes e seus entornos. As abordagens
sistmicas ressaltam freqentemente as interaes como a rea mais vital para a
promoo da atividade de inovao. importante determinar os tipos de interao e
as principais fontes de conhecimento externo.
Essas interaes podem consistir em contatos informais e fluxos de informao,
ou em uma colaborao mais formal em projetos de inovao. Elas incluem
ajustes na cadeia de valor, como relacionamentos mais prximos com fornecedores
ou usurios, ou pesquisas sobre a demanda de mercado ou sobre os usos potenciais
de tecnologias. As empresas podem ter relacionamentos prximos com outras em-
presas dentro de uma aglomerao industrial ou fazer parte de redes de comunicao
mais livres. Elas podem valer-se do trabalho de instituies pblicas de pesquisa ou
trabalhar diretamente com elas em projetos colaborativos.
As pesquisas sobre inovao podem ressaltar tipos especficos de informao
teis para a inovao e os tipos de instituies e mecanismos de transmisso
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Manual de Oslo ,:
que esto disponveis para as empresas. Esses mecanismos abrangem dados sobre
fontes de informao, fluxos de conhecimento e de tecnologia, parcerias colaborativas
e sobre barreiras inovao decorrentes da falta de informao, por exemplo a res-
peito de tecnologias ou mercados.
5.4. O impacto da inovao
O efeito da inovao sobre o produto, a produtividade e o emprego de particular
interesse para as polticas de inovao, tanto no mbito nacional como para
setores especficos e regies. Melhores informaes sobre as condies de sucesso
poderiam auxiliar o aperfeioamento de polticas que visam alcanar benefcios
econmicos e sociais provenientes da inovao.
As pesquisas sobre inovao podem fornecer dados qualitativos e quantitativos
sobre os resultados da inovao. Ademais, os dados de pesquisas podem ser
insumos muito teis para anlises empricas sobre os impactos da inovao.
5.5. Incentivos e obstculos inovao
Vrias polticas de apoio inovao seriam beneficiadas pela identificao das
principais foras que orientam a atividade de inovao nas empresas. Essas
foras podem estar relacionadas com mercados, voltadas para a crescente qualidade
e eficincia, ou podem envolver a adaptao da organizao das empresas para me-
lhor ajuste a suas necessidades. Informaes sobre os objetivos da inovao so pron-
tamente obtidas por meio de pesquisas sobre inovao.
Os obstculos inovao so igualmente importantes para as polticas, pois
uma boa parcela das medidas governamentais , de um jeito ou de outro,
alcanada pela superao desses obstculos. Muitos deles escassez de experincias,
problemas de competncia, financiamento e apropriao so de avaliao relativa-
mente direta com mtodos de pesquisas.
5.6. Demanda
Os fatores de demanda conformam a atividade de inovao em vrios aspectos.
A demanda afeta o desenvolvimento de novos produtos, uma vez que as em-
presas modificam e diferenciam os produtos para aumentar suas vendas e seu
market share. Os fatores de demanda podem forar as empresas a melhorar seus
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,,
processos de produo e abastecimento com o objetivo de reduzir custos e preos.
Em muitos casos, eles so tambm o principal condutor da inovao. As empresas
muitas vezes despendem recursos substanciais para pesquisar a demanda e podem
adotar medidas de marketing para influenciar ou criar a demanda para seus produ-
tos. Fatores de mercado determinam o sucesso comercial de tecnologias e produ-
tos especficos e afetam a trajetria de mudana tecnolgica. Eles tambm deter-
minam se as empresas inovam ou no. Se as empresas no acreditam que haja
demanda suficiente para novos produtos em seu mercado, elas podem decidir no
inovar ou adiar suas atividades de inovao.
A mensurao e a anlise do papel da demanda na inovao so problemticas.
muito difcil isolar os efeitos originrios da demanda daqueles provenientes
da oferta, e pouco se sabe sobre como mensurar efeitos de demanda em pesquisas.
Porm, alguns aspectos da demanda podem ser tratados em uma pesquisa, como a
extenso com a qual as inovaes de produtos e servios, e a forma como elas so
oferecidas, so guiadas por exigncias dos consumidores ou pela oferta. A natureza
dos consumidores e usurios tambm um fator de demanda que a empresa inova-
dora deve considerar. Algumas informaes podem ser obtidas por pesquisas sobre
inovao no que se refere importncia de fatores mercadolgicos (positivos e nega-
tivos) sobre a atividade inovadora.
5.7. Outros
5.7.1. Recursos humanos
Muitos conhecimentos sobre inovao esto incorporados nas pessoas e em
suas habilidades, e habilidades apropriadas so necessrias para se fazer um uso
inteligente das fontes de conhecimento externas ou codificadas. O papel do capital
humano na inovao importante tanto para a empresa quanto em nvel agregado.
Alguns temas de interesse aqui so a qualidade do sistema educacional e como ele
integra as necessidades das empresas inovadoras e de outras organizaes; quais
esforos as firmas fazem para investir no capital humano de seus empregados; se a
atividade de inovao dificultada pela carncia de pessoal qualificado; se h oportu-
nidades suficientes para o treinamento dos trabalhadores; e o quo adaptativa a
fora de trabalho em termos da estrutura do mercado de trabalho e da mobilidade
entre as regies e setores. Entretanto, os mtodos de mensurao do papel do capital
humano na inovao no esto bem desenvolvidos, e a limitada informao dispon-
vel encontra-se em pesquisas sobre inovao.
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Manual de Oslo ,
5.7.2. Leis e regulaes
Leis e regulaes so parte da estrutura na qual as empresas operam. Regulaes
e padres bem delineados podem fornecer um forte indcio para sustentar e
guiar atividades inovadoras. Eles afetam o acesso informao, direitos de proprie-
dade, encargos tributrios e administrativos (em particular para empresas peque-
nas) e padres ambientais. Todos so importantes para polticas de inovao, mas as
necessidades de polticas podem variar muito de setor para setor.
Por exemplo, polticas que reduzem barreiras administrativas para PMEs po-
dem ter um efeito significativo na atividade de inovao em empresas menores.
Direitos de propriedade claros so tambm vitais para a melhoria dos incentivos a
inovar em algumas indstrias. As pesquisas sobre inovao podem oferecer dados
sobre esses temas por meio de questes a respeito dos obstculos inovao e dos
mtodos de apropriao usados pelas empresas inovadoras.
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DEFINIES BSICAS
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1. Introduo
Com base nos conceitos apresentados no Captulo 2, este captulo visa fornecer
definies concisas para os tipos de inovao, atividades de inovao e empresas
inovadoras.
8
Dada a complexidade do processo de inovao e as variaes com que a
inovao ocorre nas empresas, foi necessrio adotar convenes com o objetivo de
fornecer definies operacionais que pudessem ser usadas em pesquisas padroniza-
das sobre empresas.
O Manual divide a inovao em quatro reas: produto, processo, marketing e
organizao. Inovaes de produto e de processo so conceitos familiares no
setor privado, e foram o nico foco das edies prvias no Manual, onde a inovao
organizacional foi tratada em anexo e as inovaes de marketing no apareceram. As
inovaes de marketing e organizacionais so discutidas extensivamente nesta edi-
o do Manual. Esses conceitos so familiares para empresas de alguns pases e
foram includos em algumas pesquisas sobre inovao, embora suas definies no
estejam geralmente to bem estabelecidas como as de inovao de produto e de
processo. As definies desses novos tipos de inovao para o uso em pesquisas esto
ainda em desenvolvimento, em grande medida no mesmo processo por que passa-
ram as inovaes de produto e de processo na primeira edio do Manual de Oslo.
2. Inovao
Uma inovao a implementao de um produto (bem ou servio) novo ou signi-
ficativamente melhorado, ou um processo, ou um novo mtodo de marketing, ou
um novo mtodo organizacional nas prticas de negcios, na organizao do local de
trabalho ou nas relaes externas.
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8
Neste captulo, emprega-se o termo genrico empresa. A unidade estatstica primria para a coleta de dados, que em geral
a empresa, discutida do Captulo 4. Em particular, a questo sobre o que novo para a empresa torna-se mais complicada
quando se consideram grandes grupos de empresas ou empresas multinacionais. Esses temas sero abordados no Captulo 4.
Manual de Oslo ,o
Essa definio abrangente de uma inovao compreende um amplo conjunto
de inovaes possveis. Uma inovao pode ser mais estreitamente categorizada
em virtude da implementao de um ou mais tipos de inovao, por exemplo inova-
es de produto e de processo. Essa definio mais estreita de inovaes de produto
e de processo pode ser relacionada definio de inovao de produto e de processo
usada na segunda edio do Manual de Oslo.
O requisito mnimo para se definir uma inovao que o produto, o processo,
o mtodo de marketing ou organizacional sejam novos (ou significativamente
melhorados) para a empresa. Isso inclui produtos, processos e mtodos que as empre-
sas so as pioneiras a desenvolver e aqueles que foram adotados de outras empresas
ou organizaes.
As atividades de inovao so etapas cientficas, tecnolgicas, organizacionais,
financeiras e comerciais que conduzem, ou visam conduzir, implementao de
inovaes. Algumas atividades de inovao so em si inovadoras, outras no so ativida-
des novas mas so necessrias para a implementao de inovaes. As atividades de
inovao tambm inserem a P&D que no est diretamente relacionada ao desenvolvi-
mento de uma inovao especfica.
Um aspecto geral de uma inovao que ela deve ter sido implementada. Um
produto novo ou melhorado implementado quando introduzido no mercado.
Novos processos, mtodos de marketing e mtodos organizacionais so implementados
quando eles so efetivamente utilizados nas operaes das empresas.
A natureza das atividades de inovao varia muito de empresa para empresa.
Algumas empresas inserem-se em projetos de inovao bem definidos, como o
desenvolvimento e a introduo de um novo produto, enquanto outras realizam pri-
mordialmente melhoramentos contnuos em seus produtos, processos e operaes.
Empresas de ambos os tipos podem ser inovadoras: uma inovao pode consistir na
implementao de uma nica mudana significativa, ou em uma srie de pequenas
mudanas incrementais que podem, juntas, constituir uma mudana significativa.
Uma empresa inovadora aquela que implementou uma inovao durante o
perodo de anlise.
A definio geral de uma empresa inovadora pode no ser apropriada para todas
as necessidades de polticas e de pesquisa. Definies mais estreitas podem ser
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,;
teis em vrios casos (ver sees 7 e 8 deste captulo), particularmente para comparar
a inovao entre setores, tamanhos das empresas ou pases. Um exemplo de uma
definio mais estreita a de um inovador de produto ou processo.
Uma empresa inovadora em produto/processo a que implementou um produto
ou processo novo ou significativamente melhorado durante o perodo de anlise.
Essa definio, que considera todas as empresas que implementaram uma inovao
de produto ou de processo, similar definio de empresa inovadora tecnolgica
de produto e de processo (TPP) na edio anterior do Manual.
3. Principal tipo de inovao
Diferenciam-se quatro tipos de inovao: de produto, de processo, de marketing
e organizacional. Essa classificao possui o maior grau de continuidade pos-
svel com a definio precedente de inovao de produto e de processo utilizada na
segunda edio do Manual. Inovaes e produto e inovaes de processo relacio-
nam-se estreitamente com os conceitos de inovao tecnolgica de produto e inova-
o tecnolgica de processo. As inovaes de marketing e as inovaes organizacionais
ampliam o conjunto de inovaes tratadas pelo Manual em relao edio anterior.
Uma inovao de produto a introduo de um bem ou servio novo ou signi-
ficativamente melhorado no que concerne a suas caractersticas ou usos previstos.
Incluem-se melhoramentos significativos em especificaes tcnicas, componentes e ma-
teriais, softwares incorporados, facilidade de uso ou outras caractersticas funcionais.
As inovaes de produto podem utilizar novos conhecimentos ou tecnologias,
ou podem basear-se em novos usos ou combinaes para conhecimentos ou
tecnologias existentes. O termo produto abrange tanto bens como servios. As
inovaes de produto incluem a introduo de novos bens e servios, e melhora-
mentos significativos nas caractersticas funcionais ou de uso dos bens e servios
existentes.
Novos produtos so bens ou servios que diferem significativamente em suas
caractersticas ou usos previstos dos produtos previamente produzidos pela
empresa. Os primeiros microprocessadores e cmeras digitais foram exemplos de
novos produtos usando novas tecnologias. O primeiro tocador de MP3 porttil, que
combinou padres de softwares existentes com a tecnologia de disco rgido minia-
turizado, foi uma nova combinao de tecnologias existentes.
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Manual de Oslo ,
O desenvolvimento de um novo uso para um produto com apenas algumas
pequenas modificaes para suas especificaes tcnicas uma inovao de
produto. Um exemplo a introduo de um novo detergente com uma composio
qumica que j tinha sido previamente utilizada como um insumo apenas para a
produo de revestimentos.
Melhoramentos significativos para produtos existentes podem ocorrer por meio
de mudanas em materiais, componentes e outras caractersticas que aprimo-
ram seu desempenho. A introduo dos freios ABS, dos sistemas de navegao GPS
(Global Positioning System), ou outras melhorias em subsistemas de automveis so
exemplos de inovaes de produto baseadas em mudanas parciais ou na adio de
um subsistema em vrios subsistemas tcnicos integrados. O uso de tecidos respirveis
em vesturio um exemplo de uma inovao de produto que utiliza novos materi-
ais, capazes de melhorar o desempenho do produto.
As inovaes de produtos no setor de servios podem incluir melhoramentos
importantes no que diz respeito a como elas so oferecidas (por exemplo, em
termos de eficincia ou de velocidade), a adio de novas funes ou caractersticas
em servios existentes, ou a introduo de servios inteiramente novos. So exem-
plos as melhorias significativas em servios bancrios via internet, tais como um
grande aumento na velocidade e na facilidade de uso, ou a introduo de servios de
retirada e devoluo em casa que melhoram o acesso de clientes a carros de aluguel.
A concepo parte integrante do desenvolvimento e da implementao de
inovaes de produto. Entretanto, mudanas na concepo que no implicam
em uma mudana significativa nas caractersticas funcionais do produto ou em seus
usos previstos no so inovaes de produto. Ainda assim, elas podem ser inovaes
de marketing, como ser discutido abaixo. Atualizaes de rotina
9
ou mudanas sa-
zonais tambm no configuram inovaes de produto.
Uma inovao de processo a implementao de um mtodo de produo ou
distribuio novo ou significativamente melhorado. Incluem-se mudanas signifi-
cativas em tcnicas, equipamentos e/ou softwares.
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Uma atualizao de rotina envolve mudanas em um bem ou servio menores do que as esperadas e planejadas inicialmente.
O desenvolvimento da atualizao tambm baseado em atividades de rotinas bem-estabelecidas. Por exemplo, adquire-se um
software antivrus com a expectativa de que se faam freqentes atualizaes para cobrir o aparecimento novos vrus. Uma cadeia
de hotis constri novos hotis com a expectativa de que o mobilirio, as lmpadas e os acessrios de banheiro sejam renovados
regularmente, mesmo que isso ocorra em ciclos de dez ou vinte anos.
,,
As inovaes de processo podem visar reduzir custos de produo ou de distri-
buio, melhorar a qualidade, ou ainda produzir ou distribuir produtos novos ou
significativamente melhorados.
Os mtodos de produo envolvem as tcnicas, equipamentos e softwares utiliza-
dos para produzir bens e servios. So exemplos de novos mtodos de produo a
introduo de novos equipamentos de automao em uma linha de produo e a imple-
mentao de design auxiliado por computador para o desenvolvimento de produto.
Os mtodos de distribuio dizem respeito logstica da empresa e seus equipa-
mentos, softwares e tcnicas para fornecer insumos, alocar suprimentos, ou en-
tregar produtos finais. Um exemplo de um novo mtodo de distribuio a introduo
de um sistema de rastreamento de bens por cdigo de barras ou de identificao ativa
por freqncia de rdio.
As inovaes de processo incluem mtodos novos ou significativamente me-
lhorados para a criao e a proviso de servios. Elas podem envolver mudanas
substanciais nos equipamentos e nos softwares utilizados em empresas orientadas
para servios ou nos procedimentos e nas tcnicas que so empregados para os servi-
os de distribuio. So exemplos a introduo de dispositivos de rastreamento para
servios de transporte, a implementao de um novo sistema de reservas em agncias
de viagens e o desenvolvimento de novas tcnicas para gerenciar projetos em uma
empresa de consultoria.
As inovaes de processo tambm abarcam tcnicas, equipamentos e softwares
novos ou substancialmente melhoradas em atividades auxiliares de suporte,
como compras, contabilidade, computao e manuteno. A implementao de
tecnologias da informao e da comunicao (TIC) novas ou significativamente
melhoradas considerada uma inovao de processo se ela visa melhorar a eficincia
e/ou a qualidade de uma atividade auxiliar de suporte.
Uma inovao de marketing a implementao de um novo mtodo de marketing
com mudanas significativas na concepo do produto ou em sua embalagem, no
posicionamento do produto, em sua promoo ou na fixao de preos.
Inovaes de marketing so voltadas para melhor atender as necessidades dos
consumidores, abrindo novos mercados, ou reposicionando o produto de uma
empresa no mercado, com o objetivo de aumentar as vendas.
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Manual de Oslo oc
A caracterstica distintiva de uma inovao de marketing comparada com ou-
tras mudanas nos instrumentos de marketing de uma empresa a imple-
mentao de um mtodo de marketing que no tenha sido utilizado previamente
pela empresa. Isso deve fazer parte de um novo conceito ou estratgia de marketing
que representa um distanciamento substancial dos mtodos de marketing existentes
na empresa. O novo mtodo de marketing pode ser desenvolvido pela empresa inova-
dora ou adotado de outras empresas ou organizaes. Novos mtodos de marketing
podem ser implementados para produtos novos ou j existentes.
Inovaes de marketing compreendem mudanas substanciais no design do
produto, constituindo um novo conceito de marketing. Mudanas de design do pro-
duto referem-se aqui a mudanas na forma e na aparncia do produto que no alteram
as caractersticas funcionais ou de uso do produto. Elas tambm incluem mudanas
na forma de embalar produtos como alimentos, bebidas e detergentes, em que a
embalagem o principal determinante da aparncia do produto. Um exemplo de
inovao de marketing em design de produto a implementao de uma mudana
significativa no estilo de uma linha de mveis para dar-lhe uma nova aparncia e
ampliar seu apelo. Inovaes em design de produtos podem tambm incluir a intro-
duo de mudanas significativas na forma, na aparncia ou no sabor de alimentos
ou bebidas, como a introduo de novos aromatizantes em produtos de alimentao
com o objetivo de atingir um novo segmento de consumidores. Um exemplo de
inovao de marketing em embalagens o uso de um recipiente com um formato
totalmente novo para uma loo para o corpo, com vistas a dar ao produto um visual
novo e um apelo diferente para um novo segmento de mercado.
Novos mtodos de marketing em posicionamento de produtos envolvem primor-
dialmente a introduo de novos canais de vendas. Os canais de vendas refe-
rem-se aqui aos mtodos usados para vender bens e servios para os consumidores,
e no aos mtodos de logstica (transporte, armazenamento e manuseio de produ-
tos) que lidam sobretudo com a eficincia. Exemplos de inovaes de marketing em
posicionamento de produtos so a introduo pela primeira vez de um sistema de
franquias, de vendas diretas ou varejo exclusivo, e do licenciamento de produto.
Inovaes em posicionamento de produto podem tambm envolver o uso de novos
conceitos para a apresentao de produtos. Um exemplo a introduo de salas de
exposio de mveis, redesenhadas de acordo com temas, o que permite aos consu-
midores visualizar os produtos em salas plenamente decoradas.
Os novos mtodos de marketing em promoo de produtos envolvem o uso de
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o:
novos conceitos para promover produtos ou servios de uma empresa. Por exemplo,
o primeiro uso de um meio de comunicao ou de uma tcnica substancialmente
diferente como o posicionamento de produtos em filmes ou programas de televi-
so, ou o uso de endossos de celebridades uma inovao de marketing. Outro
exemplo refere-se ao estabelecimento da marca, como o desenvolvimento e a intro-
duo de um smbolo fundamentalmente novo para uma marca (diferente de atua-
lizaes regulares na aparncia da marca) que visa posicionar o produto de uma
empresa em um novo mercado ou dar-lhe uma nova imagem. Pode tambm ser
considerada uma inovao de marketing a introduo de um sistema de informao
personalizado, obtido por exemplo com cartes de fidelidade, para adaptar a apre-
sentao dos produtos s necessidades especficas dos consumidores individuais.
As inovaes em fixao de preos compreendem o uso de novas estratgias de
fixao de preos para comercializar os bens ou servios de uma empresa. So
exemplos o primeiro uso de um novo mtodo de variao de preos de um bem ou
servio conforme a demanda (por exemplo, quando a demanda est baixa, o preo
baixo) ou a introduo de um novo mtodo que permite aos consumidores escolher
as especificaes desejadas de um produto no web site de uma empresa e ento ver o
preo para o produto especificado. Novos mtodos de fixao de preos cujo prop-
sito nico diferenciar preos em funo dos segmentos de consumo no so con-
siderados inovaes.
Mudanas sazonais, regulares ou rotineiras nos instrumentos de marketing
geralmente no so inovaes de marketing. Para que tais mudanas configu-
rem inovaes de marketing, elas devem envolver mtodos de marketing no utiliza-
dos previamente pela empresa. Por exemplo, uma mudana significativa no design
ou na embalagem de um produto que se baseie em um conceito de marketing j
usado pela empresa para outros produtos no uma inovao de marketing, tampouco
o uso de mtodos de marketing existentes para atingir um novo mercado geogrfico
ou um novo segmento de mercado (por exemplo, um grupo de clientes socio-
demogrficos).
Uma inovao organizacional a implementao de um novo mtodo organiza-
cional nas prticas de negcios da empresa, na organizao do seu local de trabalho
ou em suas relaes externas.
Inovaes organizacionais podem visar a melhoria do desempenho de uma em-
presa por meio da reduo de custos administrativos ou de custos de transao,
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Manual de Oslo o:
estimulando a satisfao no local de trabalho (e assim a produtividade do trabalho),
ganhando acesso a ativos no transacionveis (como o conhecimento externo no
codificado) ou reduzindo os custos de suprimentos.
Os aspectos distintivos da inovao organizacional, comparada com outras
mudanas organizacionais em uma empresa, a implementao de um mto-
do organizacional (em prticas de negcios, na organizao do local de trabalho ou
nas relaes externas) que no tenha sido usado anteriormente na empresa e que
seja o resultado de decises estratgicas tomadas pela gerncia.
As inovaes organizacionais em prticas de negcios compreendem a imple-
mentao de novos mtodos para a organizao de rotinas e procedimentos
para a conduo do trabalho. Isso inclui, por exemplo, a implementao de novas
prticas para melhorar o compartilhamento do aprendizado e do conhecimento no
interior da empresa. Um exemplo a primeira implementao de prticas para a
codificao do conhecimento, por exemplo pelo estabelecimento de bancos de dados
com as melhores prticas, lies e outros conhecimentos, de modo que se tornem mais
acessveis a outros. Outro exemplo a primeira implementao de prticas para o
desenvolvimento dos empregados e melhorias na permanncia do trabalhador, como
os sistemas de educao e de treinamento. Outros exemplos so a primeira introduo
de sistemas de gerenciamento para a produo geral ou para as operaes de abasteci-
mento, tais como sistemas de gerenciamento da cadeia de fornecedores, reengenharia
de negcios, produo enxuta e sistemas de gerenciamento da qualidade.
As inovaes na organizao do local de trabalho envolvem a implementao de
novos mtodos para distribuir responsabilidades e poder de deciso entre os
empregados na diviso de trabalho existente no interior das atividades da empresa (e
unidades organizacionais) e entre essas atividades. Participam tambm novos con-
ceitos para a estruturao de atividades, tais como a integrao de diferentes ativida-
des de negcio. Um exemplo de inovao no local de trabalho a primeira imple-
mentao de um modelo organizacional que confere aos empregados de uma em-
presa maior autonomia na tomada de decises e os encoraja a contribuir com suas
idias. Isso pode ser alcanado por meio da descentralizao das atividades de grupo
e do controle gerencial ou pelo estabelecimento de times de trabalho formais ou
informais nos quais trabalhadores individuais tm responsabilidades de trabalho
mais flexveis. Entretanto, inovaes organizacionais podem tambm envolver a
centralizao de atividades e maior responsabilidade final para a tomada de decises.
Um exemplo de inovao organizacional nas atividades de estruturao de negcios
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o,
a introduo de sistemas de produo build-to-order (vendas integradas produo)
ou a integrao da engenharia e do desenvolvimento com a produo.
Novos mtodos organizacionais nas relaes externas de uma empresa compre-
endem a implementao de novos meios para organizar as relaes com outras
firmas ou instituies pblicas, tais como o estabelecimento de novos tipos de cola-
boraes com organizaes de pesquisa ou consumidores, novos mtodos de
integrao com fornecedores e o uso de outsourcing ou a introduo da subcontratao
das atividades de negcios na produo, no aprovisionamento, na distribuio, no
recrutamento e em servios auxiliares.
Mudanas nas prticas de negcios, na organizao do local de trabalho ou nas
relaes externas baseadas em mtodos organizacionais j em uso na empresa
no so inovaes organizacionais. Tampouco considerada uma inovao a for-
mulao de estratgias de gerenciamento em si. Todavia, mudanas organizacionais
que so implementadas em resposta a uma nova estratgia gerencial so considera-
das uma inovao se elas representarem a primeira implementao de um novo
mtodo organizacional em prticas de negcios, organizao do local de trabalho ou
relaes externas. Por exemplo, a introduo de um documento escrito sobre uma
estratgia para melhorar o uso eficiente de conhecimentos da firma no , em si,
uma inovao. A inovao ocorre quando a estratgia implementada por meio do
uso de novos softwares e prticas para documentar informaes voltadas a encorajar
o compartilhamento do conhecimento entre diferentes divises.
Fuses ou aquisies de outras firmas no so consideradas inovaes orga-
nizacionais, mesmo se uma firma se unir a outras ou adquiri-las pela primeira
vez. Fuses e aquisies podem envolver inovaes organizacionais, porm, se a
firma desenvolver ou adotar novos mtodos organizacionais no curso da fuso ou da
aquisio.
4. Distino entre os tipos de inovao
importante para os propsitos das pesquisas a capacidade de distinguir entre
os tipos de inovao em casos de fronteira. Entretanto, muitas inovaes po-
dem ter caractersticas que aparecem em mais de um tipo de inovao. Pode ser
difcil e enganoso, no tocante aos tipos de atividades de inovao assumidas pelas
empresas, categorizar essas inovaes como sendo de um nico tipo. Esta seo
fornece diretrizes para a distino entre os diversos tipos de inovao.
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Manual de Oslo o
A coleta de dados sobre diferentes caractersticas encontradas em vrios tipos de
inovao raramente ir criar problemas para interpretao e, de fato, melhorar
normalmente a qualidade dos resultados. Por exemplo, uma empresa que introduz
um novo produto que tambm requer o desenvolvimento de um novo processo
claramente uma inovadora tanto de produto como de processo. O mesmo vlido
para uma empresa que introduz um novo mtodo de marketing para comercializar
um novo produto, ou uma empresa que adota pela primeira vez um novo mtodo
organizacional no curso da introduo de uma nova tecnologia de processo.
4.1. A distino entre inovaes de produto e de processo
Com relao aos bens, a distino entre produtos e processos clara. Para os
servios, porm, ela pode ser menos evidente pois a produo, a distribuio e o
consumo de muitos servios podem ocorrer ao mesmo tempo. Algumas diretrizes
diferenciadoras so:
se a inovao envolve caractersticas novas ou substancialmente melhoradas
do servio oferecido aos consumidores, trate-se de uma inovao de produto;
se a inovao envolve mtodos, equipamentos e/ou habilidades para o desem-
penho do servio novos ou substancialmente melhorados, ento uma inova-
o de processo;
se a inovao envolve melhorias substanciais nas caractersticas do servio ofe-
recido e nos mtodos, equipamentos e/ou habilidades usados para seu desem-
penho, ela uma inovao tanto de produto como de processo.
Em muitos casos, uma inovao de servio pode ser apenas de um tipo. Por exemplo,
as empresas podem oferecer um novo servio ou novas caractersticas de um servio
sem mudar substancialmente o mtodo pelo qual ele oferecido. Do mesmo modo,
melhoramentos significativos em processos, por exemplo a reduo de custos de
distribuio, podem no fazer qualquer diferena para as caractersticas do servio
vendido aos consumidores.
4.2. A distino entre inovaes de produto e de marketing
O principal fator diferenciador das inovaes de produto e de processo uma
mudana significativa nas funes ou nos usos do produto. Os bens ou servios
que possuem caractersticas funcionais ou de uso significativamente melhoradas
em comparao aos produtos existentes so inovaes de produto. Por um lado, a
adoo de um novo conceito de marketing que envolve uma mudana substancial
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o,
no design de um produto existente uma inovao de marketing mas no uma
inovao de produto, medida que as caractersticas funcionais ou de uso do produto
no mudaram significativamente. Roupas produzidas com novos tecidos e melhor
desempenho (respirveis, a prova dgua, etc.), por exemplo, so inovaes de pro-
duto, mas a introduo de um novo formato para roupas voltadas para um novo
grupo de consumidores ou para dar ao produto um alto grau de exclusividade (e assim
permitir um maior mark-up comparado verso prvia do produto), uma inovao
de marketing.
Em alguns casos as inovaes podem ser consideradas de produto e de marketing,
se as empresas implementam alteraes em produtos existentes que envolvem
tanto mudanas significativas nas funes ou no uso do produto como mudanas
significativas na forma e na aparncia ou na embalagem do produto, constituindo
um novo conceito de marketing.
4.3. A distino entre inovaes de servios (produto) e de marketing
O principal fator que diferencia as inovaes de servios das inovaes de
marketing se a inovao envolve um mtodo de marketing ou um servio (isto
, um produto). As empresas sero geralmente capazes de distinguir entre seus
mtodos de vendas/marketing e seus produtos.
Essa distino pode depender da natureza dos negcios da empresa. Um exem-
plo a inovao referente a vendas pela internet. Para uma empresa que produz
e vende bens, a primeira introduo do comrcio eletrnico uma inovao de
marketing no posicionamento do produto. As empresas que esto em negcios de
comrcio eletrnico (por exemplo, empresas de leilo, provedores de web sites que
permitem que outras empresas anunciem ou vendam seus produtos, empresas que
organizam a venda de bilhetes de viagem etc.) esto oferecendo servios de vendas.
Para essas empresas, uma mudana significativa nas caractersticas ou nas capacida-
des de seu web site uma inovao de produto (servio).
Algumas inovaes so simultaneamente de produto e de processo, como quan-
do uma empresa implementa uma nova operao de vendas ou de servios ao
consumidor, introduzindo um novo mtodo de marketing para seus produtos (ven-
das diretas), ao mesmo tempo em que oferece aos consumidores servios adicionais
(por exemplo, de reparao) e informaes sobre seus produtos.
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Manual de Oslo oo
4.4. A distino entre inovaes de processo e de marketing
As inovaes de processo e de marketing podem envolver novos mtodos para
transportar bens ou transmitir informaes, mas seus propsitos so diferen-
tes. As inovaes de processo referem-se a mtodos de produo e de distribuio
e a outras atividades auxiliares de suporte visando a reduo dos custos unitrios
ou o aumento da qualidade do produto, enquanto as inovaes de marketing
objetivam o aumento do volume das vendas ou da fatia de mercado, por meio de
mudanas no posicionamento do produto e na sua reputao.
Casos de fronteira podem surgir em inovaes de marketing que envolvem a
introduo de novos canais de vendas. Por exemplo, inovaes que introduzem
um novo canal de vendas (isto , um novo meio para a venda de bens e servios aos
consumidores) podem tambm incluir a implementao de novos mtodos de
logstica (isto , transporte, armazenamento e movimentao de produtos). Se essas
inovaes visam tanto um aumento das vendas como a reduo dos custos unitrios
de distribuio, elas devem ser consideradas de processo e de marketing.
4.5. A distino entre inovaes de processo e inovaes organizacionais
A distino entre as inovaes de processo e as inovaes organizacionais
talvez o caso de fronteira mais freqente em pesquisas sobre inovao pois
ambos os tipos de inovao procuram entre outras coisas reduzir custos por meio
de conceitos novos e mais eficientes de produo, distribuio e organizao inter-
na. Muitas inovaes contm aspectos dos dois tipos. Por exemplo, a introduo de
novos processos pode tambm envolver o primeiro uso de novos mtodos orga-
nizacionais, como o trabalho em grupo. As inovaes organizacionais, como a intro-
duo de um sistema gerencial de qualidade total, podem envolver melhorias signi-
ficativas nos mtodos de produo para evitar certos tipos de falhas, como novos
sistemas logsticos de produo, ou sistemas de informao novos e mais eficientes
baseados em novos softwares e novos equipamentos de TIC.
O ponto de partida para diferenciar inovaes de processo e/ou organizacionais
o tipo de atividade: inovaes de processo lidam sobretudo com a implementao
de novos equipamentos, softwares, tcnicas ou procedimentos, enquanto as inovaes
organizacionais lidam primordialmente com pessoas e a organizao do trabalho. As
diretrizes para distinguir os dois tipos em casos de fronteira so as seguintes:
se a inovao envolve mtodos de produo ou de abastecimento novos ou
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196
o;
significativamente melhorados que visam reduzir custos unitrios ou au-
mentar a qualidade do produto, trata-se de uma inovao de processo;
se a inovao compreende o primeiro uso de novos mtodos organizacionais
nas prticas de negcios, na organizao do local de trabalho ou nas relaes
externas da empresa, ela uma inovao organizacional;
se a inovao implica em mtodos de produo ou de abastecimento novos
ou significativamente melhorados, tem-se uma inovao de processo e
organizacional.
4.6. A distino entre inovaes de marketing e inovaes organizacionais
Casos de fronteira podem surgir para inovaes que envolvem a introduo de
mtodos de marketing e organizacionais. Como se observou anteriormente, se
uma inovao possui caractersticas dos dois tipos, ela uma inovao tanto de marketing
quanto organizacional. Contudo, inovaes organizacionais que envolvem ativida-
des de vendas (por exemplo, a integrao dos departamentos de vendas com outros
departamentos), mas no envolvem a introduo de novos mtodos de marketing,
no so inovaes de marketing.
5. Mudanas que no so consideradas inovaes
5.1. Interromper o uso de um processo, um mtodo de marketing ou
organizacional, ou a comercializao de um produto
A interrupo de uma atividade no uma inovao, mesmo que resulte em
melhor desempenho para a empresa. Por exemplo, no h inovao quando
um produtor de televisores pra de produzir e vender um aparelho que combina
televiso e tocador de DVD, ou quando uma incorporadora imobiliria ou uma
empresa de construo pra de construir determinados tipos de condomnios. Da
mesma forma, interromper o uso de determinado mtodo de marketing ou organiza-
cional no uma inovao.
5.2. Simples reposio ou extenso de capital
A compra de equipamentos idnticos aos j instalados ou pequenas extenses
e atualizaes em equipamentos ou softwares existentes no so inovao de
processo. Novos equipamentos ou extenses devem ser novidade para a empresa e
envolver uma melhoria significativa em suas especificaes.
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Manual de Oslo o
5.3. Mudanas resultantes puramente de alteraes de preos
A mudana de preo de um produto ou da produtividade de um processo
resultante exclusivamente de alteraes no preo dos fatores de produo no
uma inovao. Por exemplo, no ocorre uma inovao quando um mesmo mode-
lo de computador produzido e vendido por um preo menor simplesmente porque
reduziu o preo dos chips do computador.
5.4. Personalizao
As empresas que produzem sob encomenda fazem itens nicos e freqente-
mente complexos, de acordo com os pedidos dos consumidores. A menos
que esse item exclusivo apresente atributos significativamente diferentes em relao
aos produtos que a empresa produzia anteriormente, no se trata de uma inovao
de produto.
Vale notar que isso diz respeito a mudanas nos produtos resultantes da
personalizao e no implementao da produo personalizada em si. Por
exemplo, a integrao das operaes de produo, vendas e distribuio uma
inovao organizacional.
5.5. Mudanas sazonais regulares e outras mudanas cclicas
Em algumas indstrias como vesturio e calados h mudanas sazonais nos
tipos de bens ou servios oferecidos, que podem ser acompanhadas por mu-
danas na aparncia dos produtos considerados. Esses tipos de mudanas de rotina
no design geralmente no so inovaes de produto nem de marketing. Por exemplo,
a introduo de uma nova jaqueta por uma empresa de vesturio no uma inova-
o de produto a menos que a jaqueta tenha, por exemplo, um revestimento com
caractersticas substancialmente melhoradas. Entretanto, se a ocasio das mudanas
sazonais aproveitada para uma mudana fundamental na concepo de um produto
que constitui um novo conceito de marketing usado pela primeira vez pela empresa,
essa mudana deve ser considerada uma inovao de marketing.
5.6. Comercializao de produtos novos ou substancialmente melhorados
A situao para novos produtos complicada em servios de movimentao
de bens e de comercializao e distribuio (vendas no atacado e no varejo,
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o,
transporte e de armazenamento). A comercializao de produtos novos ou melho-
rados no em geral uma inovao de produto para o atacadista, o varejista ou a
empresa de transporte e de armazenamento. Porm, se essa empresa comea a lidar
com uma nova linha de bens (isto , tipos de bens que a empresa no vendia anteri-
ormente) ento essa atividade considerada uma inovao de produto, pois a em-
presa passa a oferecer um novo servio.
6. Grau de novidade e difuso
Por definio, todas as inovaes devem conter algum grau de novidade. Trs
conceitos para a novidade das inovaes so discutidos abaixo: nova para a
empresa, nova para o mercado, e nova para o mundo.
A entidade que desenvolve a inovao, discutida no Captulo 5, relaciona-se
tambm com seu grau de novidade e difuso e estabelece se as inovaes so
primordialmente desenvolvidas no interior das empresas ou em cooperao com
outras empresas ou instituies pblicas de pesquisa, ou se elas so desenvolvidas
majoritariamente fora da empresa.
Como j foi observado, o requisito mnimo para se considerar uma inovao
que a mudana introduzida tenha sido nova para a empresa. Um mtodo de
produo, processamento e marketing ou um mtodo organizacional pode j ter sido
implementado por outras empresas, mas se ele novo para a empresa (ou se o caso
de produtos e processos significativamente melhorados), ento trata-se de uma ino-
vao para essa empresa.
10
Os conceitos de nova para o mercado e nova para o mundo dizem respeito ao fato
de determinada inovao ter sido ou no implementada por outras empresas,
ou de a empresa ter sido a primeira no mercado ou na indstria ou no mundo a
implementar tal inovao. As empresas pioneiras na implementao de inovaes
podem ser consideradas condutoras do processo de inovao. Muitas idias novas e
conhecimentos originam-se dessas empresas, mas o impacto econmico das inova-
es vai depender da adoo das inovaes por outras empresas. Informaes sobre o
grau de novidade podem ser usadas para identificar os agentes que desenvolvem e
adotam as inovaes, para examinar padres de difuso, e para identificar lderes de
mercados e seguidores.
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10
A empresa aqui referida a unidade estatstica na qual os dados so coletados, que em geral o grupo empresarial. Novo para
a empresa significa, portanto, novo para a unidade estatstica em anlise.
Manual de Oslo ;c
As inovaes so novas para o mercado quando a empresa a primeira a intro-
duzir a inovao em seu mercado. O mercado definido como a empresa e seus
concorrentes e ele pode incluir uma regio geogrfica ou uma linha de produto. O
escopo geogrfico para o que novo para o mercado est sujeito, pois, prpria viso
da empresa sobre seu mercado de operao e pode incluir empresas domsticas ou
internacionais.
Uma inovao nova para o mundo quando a empresa a primeira a introduzir
a inovao em todos os mercados e indstrias, domsticos ou internacionais.
Assim, uma inovao nova para o mundo implica em um grau de novidade qualita-
tivamente maior do que uma inovao nova somente para o mercado. Embora vrias
pesquisas possam afirmar que questes sobre a novidade para o mercado sejam
suficientes para examinar o grau de novidade das inovaes, considerar o fato de a
inovao ser nova para o mundo oferece uma opo para as pesquisas que desejam
examinar o grau de novidade com maior detalhe.
Um conceito relacionado o de inovao radical ou disruptiva. Pode-se definir
essa inovao como aquela que causa um impacto significativo em um mer-
cado e na atividade econmica das empresas nesse mercado. Esse conceito
centrado no impacto das inovaes, em oposio a sua novidade. O impacto pode,
por exemplo, mudar a estrutura do mercado, criar novos mercados ou tornar pro-
dutos existentes obsoletos (Christensen, 1997). Todavia, pode no ser evidente se
uma inovao disruptiva at bem depois de sua introduo. Isso dificulta a coleta
de dados sobre inovaes disruptivas dentro de um perodo de anlise em uma
pesquisa sobre inovao.
7. A empresa inovadora
A condio de inovadora de uma empresa pode ser definida de vrias formas. A
definio bsica de uma empresa inovadora (ver Seo 2) a empresa que
implementou ao menos uma inovao. Uma empresa inovadora de produto ou de
processo definida como uma empresa que implementou uma inovao de produto
ou de processo.
Outras formas de classificao de uma empresa inovadora so possveis, depen-
dendo das necessidades de polticas ou de pesquisa. Elas podem ser usadas para
especificar o percentual de empresas (por classes de tamanho, setor, pas ou outro
fator) que introduzem cada um dos quatro tipos de inovao, ou a parcela de empresas
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;:
que implementaram combinaes de inovaes, tais como inovaes de produto e
de marketing ou inovaes de processo e organizacionais. A classificao por con-
dio inovadora pode tambm incluir outras informaes como, por exemplo,
sobre a entidade que desenvolve a inovao, que podem ser usadas para identificar
empresas que apenas adotam inovaes de produto e de processo desenvolvidas por
outras empresas.
As empresas podem realizar atividades de inovao no perodo de anlise sem
que tenham efetivamente implementado uma inovao. Todas as atividades
envolvidas no desenvolvimento ou na implementao de inovaes, inclusive aque-
las planejadas para implementao futura, so atividades de inovao (ver Seo 2).
Durante um dado perodo, as atividades de inovao podem ser de trs tipos:
bem-sucedida, por ter resultado na implementao de uma inovao (embora a
de inovao no tenha necessariamente sido comercialmente bem-sucedida);
em processo, para as atividades em curso que ainda no resultaram na imple-
mentao de uma inovao;
abandonadas antes de serem implementadas.
Uma empresa ativamente inovadora aquela que realizou atividades de inova-
o durante o perodo de anlise, incluindo as atividades em processo e abandona-
das. Em outras palavras, empresas que tiveram atividades de inovao no perodo
analisado, independentemente de sua atividade ter resultado na implementao de
uma inovao, so empresas ativamente inovadoras.
Empresas podem surgir durante o perodo de anlise. Incluem-se as empresas
novas e as que resultaram de fuses, cises ou outros tipos de reorganizao. A
condio dessas empresas, por exemplo se elas so inovadoras ou ativamente inova-
doras, definida da mesma forma que se definem as demais empresas.
8. A coleta de dados sobre inovao
Conforme os objetivos e o escopo da pesquisa, a coleta de dados sobre inovao
pode assumir vrias abordagens. Uma abordagem abrangente cobriria todos os
tipos de inovao da mesma forma. Alternativamente, inovaes de produto e de
processo podem ser mantidas como os tipos centrais de inovao mas as inovaes
de marketing e organizacionais podem ser parcialmente cobertas, ou as inovaes de
produtos e de processos podem ser o foco exclusivo. Ademais, um ou mais tipos de
inovao podem ser cobertos com maior detalhe em pesquisas especializadas.
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Manual de Oslo ;:
As diretrizes apresentadas aqui e nos captulos subseqentes sumarizam vrias
opes para a coleta de dados. Evidentemente, no possvel abordar todos os
tpicos e subtpicos em uma pesquisa sobre inovao, e as pesquisas devem selecionar
as questes consideradas mais relevantes. Um conjunto limitado de tpicos eleitos
como particularmente importantes para pesquisas sobre inovao recomendado
em negrito.
Dados sobre cada tipo de inovao podem ser coletados por meio de uma
nica questo ou por meio de uma srie de subquestes em subgrupos separa-
dos para cada tipo de inovao. Esta ltima sugesto resultar em informaes mais
detalhadas sobre as inovaes de cada empresa. Maiores detalhes sobre os tipos de
inovao implementados pelas empresas seriam muito teis para a anlise e inter-
pretao de dados.
Informaes sobre fatores suplementares, como as interaes, os objetivos da
inovao e suas barreiras, podem ser coletadas separadamente para cada tipo de
inovao ou para subconjuntos intimamente relacionados dos quatro tipos, como
uma combinao de inovao de produto e de processo. Para algumas questes
suplementares, coletar dados para os quatro tipos de inovao combinados pode
tornar a interpretao dos dados mais difcil. Por exemplo, combinar os quatro tipos
de inovao em questes sobre as interaes tornaria muito difcil a tarefa de definir
se determinada interao foi usada no desenvolvimento de uma inovao de produto,
processo, marketing ou organizacional.
Restries de tamanho tornam as questes separadas sobre cada fator suple-
mentar para cada tipo de inovao algo problemtico. Assim, os Captulos 6 e 7
apresentam opes para as questes suplementares: referindo-se aos quatro tipos
de inovao combinados, centrando-se nas inovaes de produto e processo, ou
direcionando as questes para tipos individuais de inovao. O Captulo 5 oferece
diretrizes para conduzir as questes sobre as interaes em direo aos quatro
tipos (sejam combinados ou separados) ou a um subconjunto de tipos, tais como
as inovaes de produto e de processo. O Captulo 6 separa as atividades de inova-
o de produto e de processo das atividades de marketing e organizacionais. O
Captulo 7 lista os objetivos, os fatores impeditivos e outros indicadores para cada
tipo de inovao individualmente. Essas listas podem ser igualmente teis para as
questes que focalizam apenas um subconjunto de inovaes, ou os subconjuntos
que cobrem todos os tipos de inovao, ou ainda os que cobrem tipos de inovao de
forma individual.
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;,
As inovaes que abrangem mais de um tipo, tais com as que incluem um
componente de processo e um organizacional, podem exercer um papel crescen-
temente importante na competitividade da empresa em seus ganhos de produtivida-
de. Por exemplo, uma reestruturao das operaes de produo poderia envolver
inovaes de processo, organizacionais e de marketing; inovaes de marketing e
organizacionais poderiam ser implementadas visando tirar melhor proveito de uma
inovao de produto.
Uma opo incluir questes sobre a conexo entre os diferentes tipos de
inovao. Especialmente interessante a ligao entre as inovaes organiza-
cionais e de processo, ainda que as conexes entre os outros tipos, como inovaes
de produto e de marketing ou as inovaes de produto e de processo, tambm possam
ser de grande interesse.
Para assegurar a comparabilidade, as pesquisas devem especificar um perodo
de observao para as questes sobre inovao. Recomenda-se que a extenso
do perodo de observao para as pesquisas sobre inovao no exceda trs anos
nem seja inferior a um ano. Os fatores que influenciam a escolha da extenso do
perodo de observao so discutidos no Captulo 8, quando so abordados os mto-
dos das pesquisas. O mesmo perodo de observao deve ser usado para todas as
questes em pesquisas sobre inovao, com exceo de alguns indicadores quantita-
tivos difceis de coletar, que devem, ento, referir-se ao ano mais recente do perodo
de observao, o ano de referncia.
O conceito de novidade , em princpio, aplicvel aos quatro tipos de inovao,
possivelmente em diferentes graus. As questes sobre o grau de novidade so
provavelmente as mais fceis de serem respondidas no caso das inovaes de produ-
to. As empresas podem considerar as questes sobre a novidade das inovaes de
processo mais difceis, visto que elas podem no possuir total conhecimento sobre os
mtodos de produo e de distribuio das outras empresas. O conceito de novidade
aplicvel para a maioria das inovaes de marketing (como novos mtodos de
contratao, posicionamento de produto e promoo de produto), embora sejam
menos relevantes para novos conceitos de design de produto. Para a inovao
organizacional, alguns mtodos novos de organizao podem ser especficos para
uma nica empresa, e, portanto, dificultar a comparao com as demais. Alm disso,
as empresas podem no ter informaes sobre se determinados mtodos organiza-
cionais j foram aplicados por outras empresas.
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Manual de Oslo ;
Recomenda-se que as pesquisas sobre inovao investiguem se alguma ino-
vao de produto introduzida durante o perodo de observao foi nova
para o mercado. As pesquisas sobre inovao podem tambm coletar dados sobre
as inovaes de processo que foram novas para o mercado. Uma outra opo
perguntar se essas inovaes foram novas para o mundo.
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;,
CLASSIFICAES INSTITUCIONAIS
4
1. A abordagem
A abordagem institucional centra-se nas propriedades caractersticas da em-
presa inovadora. Todas as caractersticas das atividades de inovao, e seus
insumos e produtos, alocam-se em uma classe ou subclasse de acordo com a prin-
cipal atividade da unidade.
2. As unidades
Deve-se distinguir claramente a unidade investigada, a unidade de observa-
o e a unidade estatstica. A unidade investigada a entidade para a qual os
dados so coletados. Elas podem variar de setor para setor e de pas para pas,
dependendo das estruturas institucionais, da condio legal para a coleta de dados,
da tradio, das prioridades nacionais e dos recursos da pesquisa. Assim, difcil
tecer recomendaes internacionais sobre a unidade investigada para pesquisas
sobre inovao. Contudo, as unidades investigadas devem ser especificadas quan-
do os pases oferecem estatsticas para comparaes internacionais.
A unidade de observao a entidade a que se referem os dados recebidos. A
unidade de observao equivalente unidade investigada se os dados rece-
bidos referem-se mesma unidade.
11
A unidade estatstica pode ser uma unidade
de observao sobre a qual as informaes so recebidas e as estatsticas compila-
das, ou uma unidade analtica que os estatsticos criam pela diviso ou pela com-
binao de unidades de observao com a ajuda de estimativas ou de imputaes
visando oferecer dados mais detalhados e/ou homogneos do que seria possvel de
outra maneira.
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229
11
Elas no so as mesmas se, por exemplo, um questionrio enviado para uma empresa (unidade investigada), mas os dados
referem-se individualmente a cada diviso da empresa (unidades de observao).
Manual de Oslo ;o
A unidade estatstica deve ser a mais uniforme possvel para todos os pases.
Esse objetivo pode, porm, ser de difcil alcance na prtica. Isso porque as estru-
turas legais diferem de pas para pas. As definies para as unidades, como a empresa,
podem tambm variar entre os pases. Outra razo a interao da unidade estatstica
com a unidade de observao ou com a unidade investigada. Se a unidade investigada
ou de observao maior que a unidade estatstica, pode haver problemas de distri-
buio dos dados no interior das unidades estatsticas apropriadas.
Idealmente, os dados sobre inovao devem ser compilados (e coletados) no
nvel organizacional para o qual as decises sobre as atividades de inovao
so tomadas. Considerando-se como as atividades de inovao so normalmente
organizadas, a empresa em geral a unidade estatstica mais apropriada. Entre-
tanto, no h uma nica definio de empresa utilizada em todos os pases. As duas
definies principais so as da ISIC e da UE. Conforme a ISIC Rev. 3.1, 54-55, uma
empresa possui autonomia com relao tomada de deciso sobre questes finan-
ceiras e de investimento, assim como autoridade e responsabilidade para alocar re-
cursos para a produo de bens e servios. Ela pode estar engajada em uma ou mais
atividades produtivas. A empresa o nvel para o qual so mantidas as contas finan-
ceiras e o balancete e a partir da qual as transaes internacionais, a posio dos
investimentos internacionais (quando aplicvel) e a posio financeira consolidada
podem ser deduzidas. A definio de empresa da UE mais restrita: A empresa a
menor combinao de unidades legais que constitui uma unidade organizacional
produtora de bens e servios, que possui certo grau de autonomia para a tomada de
decises, especialmente para a alocao de seus recursos correntes. Uma empresa
conduz uma ou mais atividades em um ou mais locais.
12
Embora as duas definies sejam muito similares, uma diferena central o
fato de que um grupo de empresas no considerado uma empresa pela defini-
o da UE (visto que esse grupo no configura a menor combinao de unidades
legais constituintes de uma unidade organizacional), ao passo que um grupo de
empresas ainda se ajusta definio de empresa da ISIC. As caractersticas comuns
so a presena de um certo grau de autonomia na tomada de decises e o fato de a
empresa ter contas financeiras completas.
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12
Regulao do Conselho (CEE) N
o
696/93 de maro de 1993 sobre as unidades estatsticas para a observao e anlise
do sistema de produo na Comunidade, OJ No L 76, p.1, seo III/A do anexo.
232
;;
2.1. A unidade estatstica primria
A empresa a unidade estatstica primria apropriada para pesquisas sobre
inovao na maioria dos casos. A unidade empresarial no deve, porm, ser
confundida com a unidade legal. Ainda que as unidades legais sejam independen-
tes no sentido legal, elas podem no constituir entidades econmicas independentes
com autonomia para a tomada de decises sobre suas atividades produtivas. Esse
ponto decorre da definio de empresa da UE e da ISIC Rev. 3.1, 49.
13
Isso impor-
tante para as amostras extradas dos registros de negcios baseados em unidades
legais, visto que os dados para unidades legais sem autonomia de deciso podem no
ser comparveis com os dados das empresas. Se os dados so coletados para unidades
legais, desejvel compilar os dados para uso estatstico no mbito da empresa.
A empresa geralmente a unidade estatstica mais apropriada.
Incluem-se:
empresas que consistem em uma nica unidade legal engajada primordial-
mente em um tipo de atividade econmica;
empresas que so um grupo de unidades legais, em que as unidades legais
individuais no podem ser consideradas entidades econmicas separadas, in-
cluindo:
unidades legais que so integradas vertical ou horizontalmente na empresa;
unidades legais individuais que desempenham funes auxiliares, inclu-
sive P&D.
Alguns casos requerem maiores esclarecimentos. Esses casos incluem: i) gru-
pos de empresas; ii) grandes empresas que podem ter vrias reas de atividade e
iii) empresas e grupos multinacionais.
Um grupo de empresas a associao de empresas unidas por laos legais e/ou
financeiros. Para os grupos de empresas, a questo de se os dados sobre inova-
o devem ser compilados no mbito do grupo ou para cada empresa individual-
mente depende da esfera em que as decises sobre as atividades de inovao so
tomadas. Se cada unidade empresarial possui autonomia de decises sobre a inova-
o, prefervel coletar e compilar dados no mbito da empresa e no do grupo.
233
13
Isto , ...a menor combinao de unidades legais que constitui uma unidade organizacional.... ISIC Rev 3.1 49: Nesses
casos, para propsitos estatsticos no apropriado nem necessrio considerar cada entidade legal como uma unidade
institucional separada.
234
235
236
Manual de Oslo ;
As grandes empresas podem realizar vrias atividades produtivas diferentes.
Para as empresas maiores, a tomada de decises sobre a atividade de inovao
provavelmente no ser realizada no mais alto nvel da organizao, mas em cada
atividade produtiva ou diviso. Nesse caso, pode ser prefervel, quando possvel, coletar
e compilar os dados para a unidade por tipo de atividade (UTA), definida como uma
empresa ou parte de uma empresa engajada em um tipo de atividade econmica sem
que ela esteja restrita a uma rea geogrfica em que essa atividade realizada.
14
Isso
significa que a UTA pode consistir em uma ou mais unidades legais, ou em uma
parte de uma unidade legal.
As empresas multinacionais (EMs) colocam vrios desafios pois muitas ativi-
dades podem ocorrer atravs das fronteiras nacionais. Por exemplo, as atividades
de inovao em EMs podem ser realizadas conjuntamente por unidades de mais de
um pas, e muitas atividades podem ser segmentadas, com o desenvolvimento de
atividades em um pas e a produo e as vendas em outro. Visto que as pesquisas
sobre inovaes so pesquisas nacionais, os dados sero restritos (s) unidade(s)
domstica(s) da EM. Todavia, pode ser muito til a obteno da maior quantidade
possvel de informaes sobre as conexes entre as atividades de inovao das unida-
des domsticas e as de unidades estrangeiras. Sugerem-se as seguintes diretrizes para
o tratamento das EMs:
a parcela domstica da EM representa a unidade estatstica a ser includa, inde-
pendentemente da localizao da matriz. Pode-se coletar dados que informem
se as unidades de observao so parte de EMs (ver abaixo);
as unidades estrangeiras de uma EM devem ser observadas como entidades
separadas (e no como parte da unidade estatstica, embora pertencentes ao
mesmo grupo de empresas):
as atividades conjuntas de inovao entre as unidades domsticas e as unida-
des estrangeiras da EM devem ser consideradas como inovao cooperativa
entre duas empresas de um mesmo grupo. As trocas de informaes ou
compras de conhecimento e tecnologia devem tambm ser tratadas como
transferncias entre duas empresas separadas;
as atividades de P&D conduzidas no exterior ou outros conhecimentos no-
vos e tecnologias adquiridos do mercado externo (e includos na contabili-
dade da unidade domstica da EM) devem ser classificados como P&D
Extramuros e Aquisio de conhecimento externo, respectivamente (ver
Captulo 6);
237
238
14
Regulao do Conselho (CEE) N
o
696/93 de 15 de maro de 1993, OJ N
o
L76 de 3 de maro e ISIC Rev. 3 91.
;,
Para as questes acerca das entidades que desenvolvem uma inovao, a
categoria outras empresas pode ser segmentada para aquelas que so parte
de uma EM ou de um grupo de empresas, e para todas as outras empresas.
As inovaes desenvolvidas por unidades estrangeiras de uma EM e adotadas
pelas unidades domsticas so inovaes consideradas novas para a empresa.
As inovaes desenvolvidas por unidades estrangeiras mas no adotadas pe-
las unidades domsticas de uma EM no devem ser includas.
As diretrizes para a unidade estatstica primria so sumarizadas abaixo. A
unidade estatstica primria mais apropriada a empresa, incluindo:
as empresas que so unidades legais nicas com uma atividade econmica
primria;
as empresas que so grupos de unidades legais que no podem ser consideradas
entidades econmicas separadas;
as empresas que so parte de um grupo de empresas, em que a tomada de
decises sobre inovao ocorre no mbito da empresa:
em alguns casos, para empresas muito grandes com mais de uma atividade
econmica, a unidade estatstica primria apropriada pode ser uma unidade
por tipo de atividade (UTA), sendo a UTA uma ou mais unidades legais ou
parte de uma unidade legal;
para as EMs, as unidades domsticas das empresas multinacionais so as
unidades estatsticas apropriadas, e podem ser uma empresa ou parte de
uma empresa (por exemplo, uma unidade legal).
Com base nas discusses acima, recomenda-se que sejam coletados dados
sobre a condio institucional da unidade de observao:
se a unidade de observao parte de uma empresa ou grupo de empresas e,
neste caso, sua funo: por exemplo, matriz, centro de pesquisa, centro admi-
nistrativo, marketing;
se a unidade de observao parte de uma empresa multinacional e, neste caso,
sua funo e onde se localiza a matriz.
2.2. A unidade estatstica secundria
Em algumas instncias, pode ser interessante a coleta de dados em uma esfera
organizacional menor do que a empresa. Isso pode dar-se, por exemplo, para a
compilao de estatsticas regionais ou para empregar uma abordagem em dois n-
veis na coleta de dados.
239
240
241
Manual de Oslo c
Nesses casos, uma unidade estatstica secundria apropriada a unidade esta-
belecimento, que pode ser definida (segundo a ISIC Rev. 3.1) como: uma
empresa ou parte de uma empresa, situada em apenas um local, e na qual somente
uma atividade produtiva (no auxiliar) desenvolvida ou na qual a atividade produ-
tiva principal responde pela maior parte do valor adicionado. Uma alternativa a
unidade local definida pela UE.
15
A unidade estatstica secundria pode ser til para
empresas maiores que possuem operaes em mais de uma regio.
Em anlises regionais, a unidade estabelecimento ou unidades similares po-
dem ser teis
16
para a coleta de dados sobre inovao. Porm, as informaes
sobre algumas variveis no devem ser coletadas no mbito das unidades estabeleci-
mento (ou similares) pois elas se referem diretamente empresa. Um exemplo a
informao acerca dos objetivos da inovao, que se referem a decises estratgicas
da empresa que so raramente realizadas pelas unidades estabelecimento.
Para grandes empresas em particular, as decises sobre as atividades de inovao
podem estar descentralizadas e pode ser difcil o fornecimento de dados sobre
todas as atividades de inovao na empresa por uma pessoa. Uma opo nesse caso
usar uma abordagem em dois nveis para a coleta de dados. Mais de um mtodo pode
ser utilizado. Um deles consiste em coletar dados no mbito dos estabelecimentos
para ento compilar os dados para a empresa. As anlises em nvel regional ou de
estabelecimentos podem apoiar-se nos dados dos estabelecimentos. Um problema
reside no fato de que, como j mencionado, os estabelecimentos podem no estar
aptos a responder todas as questes sobre inovao. Um segundo mtodo consiste em
coletar alguns dados sobre inovao no mbito da empresa e outros dados na esfera
dos estabelecimentos. A maneira pela qual esse mtodo utilizado na prtica pode
depender das preferncias dos gestores de cada empresa.
Deve-se tomar cuidado na agregao dos resultados dos estabelecimentos para
a esfera empresarial. Por exemplo, a introduo de uma tecnologia nova pode
ser uma inovao para um estabelecimento mas no para a empresa se ela j tiver
sido usada em outra parte da empresa.
15
Segundo a definio da UE: A unidade local uma empresa ou parte de uma empresa (por exemplo, uma oficina, uma fbrica,
um armazm, um escritrio, um centro ou um depsito) situada em determinado local da empresa. Nesse local, ou a partir dele,
a atividade econmica realizada salvo em algumas excees por um ou mais trabalhadores (ainda que em jornadas parciais)
para a prpria empresa. (Regulao do Conselho [CEE]N
o
696/93 de 15 de maro de 1993, OJ N
o
L76 de 3 de maro de 1993).
16
Para uma discusso detalhada do problema da unidade local como unidade estatstica em pesquisas sobre inovao, ver
Eurostat (1996), particularmente a parte B.
242
243
244
245
:
3. Classificao por atividade econmica principal
As unidades estatsticas das pesquisas sobre inovao podem ser categorizadas
segundo diferentes classificaes. A classificao mais importante a atividade
econmica principal da unidade estatstica (indstria). A Classificao Industrial
Internacional Padro (ISIC Rev. 3.1) e a classificao estatstica das atividades econ-
micas na Comunidade Europia (NACE Rev. 1.1)
17
so classificaes internacionais
apropriadas para esse propsito. Os pases que utilizam um sistema nacional de
classificao industrial em vez da ISIC Rev. 3.1 devem usar tabelas de compatibilizao
para converter seus dados classificados por indstria para a ISIC Rev. 3.1.
O critrio de classificao das unidades estatsticas por atividade principal deve
ser determinado pela classe ISIC (NACE) em que se inclui a atividade princi-
pal, ou o conjunto de atividades, da unidade (UN, 2002, ISIC Rev. 3.1, 79). A
atividade principal a classe ISIC que responde pela maior parte do valor adicionado
da empresa proveniente de seus bens e servios. No sendo possvel proceder dessa
forma, a atividade principal pode ser determinada seja sobre a base do resultado
bruto dos bens vendidos ou dos servios oferecidos em cada classe ISIC, pelo valor
das vendas, seja pelo emprego (NU, 2002, ISIC Rev. 3.1, 80).
A lista de classificao proposta apresentada na Tabela 4.1, que contm o
arranjo bsico das divises, grupos e classes da ISIC Rev. 3.1/NACE Rev. 1.1 para
o propsito das estatsticas de inovao. A tabela poder ser posteriormente dividida
ou agregada, para propsitos especficos.
4. Classificao por tamanho
Para as pesquisas sobre inovao, o tamanho orienta outra classificao essencial
das unidades estatsticas. Embora diferentes unidades possam ser usadas para
definir o tamanho de uma unidade estatstica em pesquisas sobre inovao, reco-
menda-se que o tamanho seja medido com base no nmero de empregados. Essa
recomendao est de acordo com propostas similares de outros manuais da famlia
Frascati. Dados os requisitos de estratificao em pesquisas amostrais (ver Captulo 8),
e dado que outras atividades alm da P&D so amplamente desempenhadas por
unidades pequenas e mdias, recomenda-se que as classes de tamanho incluam
17
As revises da Classificao Industrial Internacional Padro (ISIC Rev. 4) e da Classificao Estatstica de Atividades Econ-
micas na Comunidade Europia (NACE Rev. 2) devero ser completadas em 2007. As classificaes industriais devem ser modi-
ficadas de acordo com a implementao dessas revises.
246
247
248
249
Manual de Oslo :
Tabela 4.1 Classificao industrial proposta para pesquisas sobre inovao
no setor privado, baseada na ISIC Rev 3.1 e na NACE Rev. 1.1
MINERAO E INDSTRIA EXTRATIVA
INDSTRIA DE TRANSFORMAO
Alimentos e bebidas
Tabaco
Txteis
Vesturio e confeces com peles
Couro e calados
Madeira e cortia (no mobilirio)
Pasta de papel, papel e produtos de papel
Edio, impresso e reproduo de gravaes
Coque, refino de petrleo e combustvel nuclear
Fabricao de produtos qumicos
Produtos qumicos exceto farmacuticos
Farmacuticos
Produtos de borracha e plstico
Minerais no-metlicos
Metais bsicos
Metais bsicos, ferrosos
Metais bsicos no ferrosos
Fabricao de produtos de metal (exceto mquinas
e equipamentos)
Mquinas n.e.c.
18
Fabricao de mquinas para escritrio e
equipamentos de informtica
Mquinas eltricas
Equipamentos eletrnicos (rdio, TV e comunicaes)
Componentes eletrnicos (inclusive semicondutores)
Equipamentos de televiso, rdio e comunicao
Instrumentos mdicos, de preciso e ticos, equipamentos
para automao industrial, cronmetros e relgios
Veculos automotores
10 a 14
15 a 37
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
24, exceto 2423
2423
25
26
27
271 + 2731
272 + 2732
28
29
30
31
32
321
32, exceto 321
33
34
10 a 14
15 a 37
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
24, exceto 24.4
24.4
25
26
27
27.1 a 27.3 + 27+51/52
27.4 + 27.53/54
28
29
30
31
32
32.1
32, exceto 32.1
33
34
Ttulo
ISIC Rev. 3.1
Diviso/Grupo/Classe
NACE Rev 1.1
Diviso/Grupo/Classe
18
n.e.c = no especificados ou classificados.
,
Outros equipamentos de transporte
Navios
Aeroespacial
Outros transportes n.e.c.
Mobilirio, outros produtos n.e.c.
Mobilirio
Outros produtos n.e.c.
Reciclagem
Abastecimento de eletricidade, gs e gua
Construo
Servios comercializados
Vendas, varejo, manuteno e reparos de
veculos motores e motocicletas
Outro comrcio no atacado
Outro comrcio no varejo
Hotis e restaurantes
Transporte terrestre e via oleodutos
Transporte hidrovirio
Transporte areo
Atividades de suporte e auxiliares, agncias de viagens
Correios e telecomunicaes
Correios
Telecomunicaes
Intermediao financeira
Bens imveis, aluguel
Atividades de informtica e servios e relacionados
Consultoria e suprimento de softwares
Outros servios computacionais n.e.c.
Pesquisa e Desenvolvimento*
Servios prestados principalmente a empresas
Atividades de arquitetura, engenharia e outras
atividades tcnicas
Outras atividades de negcios n.e.c.
Tabela 4.1 Classificao industrial proposta para pesquisas sobre inovao
no setor privado, baseada na ISIC Rev 3.1 e na NACE Rev. 1.1 (cont.)
Ttulo
ISIC Rev. 3.1
Diviso/Grupo/Classe
NACE Rev 1.1
Diviso/Grupo/Classe
35
351
353
352 + 359
36
361
369
37
40 + 41
45
50 a 74
50
51
52
55
60
61
62
63
64
641
642
65 a 67
70 + 71
72
72, exceto 722
722
73
74
742
74, exceto 742 + 743
35
35.1
35.3
35.2 + 35.4 + 35.5
36
36.1
36.2 a 36.6
37
40 + 41
45
50 a 74
50
51
52
55
60
61
62
63
64
64.1
64.2
65 a 67
70 + 71
72
72, exceto 72.2
72.2
73
74
74.2 + 74.3
74, exceto 74.2 + 74.3
* Apenas empresas no setor privado devem ser includas, segundo o Manual Frascati, 163 168. Para esse grupo NACE/ISIC (73), dados sobre
o campo de produtos devem tambm ser coletados, de acordo com o Manual Frascati, 272.
Manual de Oslo
empresas menores. Para se manter a comparabilidade internacional e ao mesmo
tempo flexibilizar o nmero das classes de tamanho, recomendam-se as seguintes
classes de tamanho, no mnimo:
Classificao das unidades estatsticas para pesquisas sobre inovao por tamanho
Nmero de empregados:
10 49
50 249
250 e mais
Segmentaes mais detalhadas por classe de tamanho podem tambm ser usadas, como
por exemplo uma classe de tamanho para empresas com menos de dez empregados.
importante que as classes de tamanho mais detalhadas sejam consistentes com os
grupos acima. Uma proposta seria:
Classificao das unidades estatsticas para pesquisas sobre inovao por tamanho
detalhada:
0
1-9
10-49
50-99
100-249
250-499
500-999
1.000-4.999
5.000 e mais.
5. Outras classificaes
5.1. Tipo de instituio
Uma classificao adicional das unidades estatsticas para pesquisas sobre inova-
o tem como critrio o tipo de instituio. Essa segmentao parece particular-
mente importante quando a unidades estatstica a empresa e em virtude do aumento
da internacionalizao das atividades de inovao. Considerando-se esses pontos, e
propostas similares do Manual Frascati e do Handbook on Economic Globalisation
Indicators, recomenda-se que quando a empresa a unidade estatstica em pesqui-
sas sobre inovao, a classificao deve ser a seguinte:
250
,
Classificao das unidades estatsticas para pesquisas sobre inovao por tipos de ins-
tituio
Empresa privada:
a) nacional (sem filiais controladas
19
(FC) no exterior);
b) multinacional, que pode ser de trs tipos:
filiais controladas pelo exterior
20
(FCs) (a filial no controla nenhuma outra
filial no exterior);
filiais controladas pelo exterior com FCs (matrizes domsticas sob controle
estrangeiro);
matrizes com FCs no exterior (matrizes no submetidas a controle externo);
empresa pblica (Manual Frascati, 180), corporaes e quase corporaes
no financeiras residentes que so alvo de controle de unidades governa-
mentais, sendo o controle sobre a corporao definido como a capacidade de
determinar polticas corporativas gerais pela escolha dos diretores apropria-
dos, se necessrio.
5.2. Outros
Muitos outros tipos de classificaes de unidades estatsticas podem ser usados
em pesquisas sobre inovao para propsitos analticos. Eles incluem:
Caractersticas gerais da empresa:
forma das atividades, com as categorias: capital-intensiva/ trabalho-intensiva/
conhecimento-intensiva;
tipos de bens produzidos, com as categorias: bens de consumo/ bens interme-
dirios/ bens de investimento;
intensidade exportadora: as exportaes da empresa como uma razo da receita
de vendas/faturamento;
21
localizao geogrfica.
Indicadores de inovao:
intensidade de inovao ou de P&D: a razo entre as despesas com inovao (ou
com P&D) e o faturamento;
cooperao com outras empresas/instituies pblicas.
251
19

Uma empresa controlada aquela que direta ou indiretamente controlada pela empresa matriz. Ver OCDE (2005).
20
O controle definido pela OCDE (2005) como a posse de mais de 50% da propriedade ou o controle de mais de 50% das aes
votantes.
21
O faturamento ou receita de vendas a quantidade total de dinheiro que a empresa ganhou a partir das vendas de todos os
seus produtos durante um certo perodo de tempo.
Manual de Oslo o
;
1. Introduo
As atividades inovadoras de uma empresa
22
dependem em parte da variedade e
da estrutura de suas interaes com as fontes de informao, conhecimentos,
tecnologias, prticas e recursos humanos e financeiros. As interaes atuam como
fontes de conhecimento e de tecnologia para a atividade de inovao de uma empresa,
abarcando desde fontes passivas de informao at fornecedores de conhecimento e de
tecnologia de forma incorporada ou no, e parcerias cooperativas. Este captulo faz
recomendaes sobre como medir essas interaes, com um foco nas ligaes com
as fontes fora das empresas. As interaes podem relacionar-se a qualquer um dos
quatro tipos de inovao (isto , de produto, de processo, de marketing e orga-
nizacional). Este captulo visa oferecer diretrizes para medir as interaes para tipos
individuais de inovao ou subconjuntos de tipos de inovao (como as inovaes
de produto e de processo) e para todos os tipos de inovao combinados.
Cada interao conecta a empresa inovadora a outros atores no sistema de
inovao: laboratrios governamentais, universidades, departamentos de pol-
ticas, reguladores, concorrentes, fornecedores e consumidores. As pesquisas sobre
inovao podem obter informaes acerca da prevalncia e da importncia de dife-
rentes tipos de interao. Identificar as interaes em atividades de inovao fornece
evidncias sobre a complexidade da atividade, mas insuficiente para prover a infor-
mao necessria para um modelo dinmico, com circuitos de respostas e resultados
no lineares positivos e negativos decorrentes da mudana. Todavia, essas informa-
es podem representar uma contribuio valiosa para o entendimento de sistemas
de inovao e ajudar a determinar a influncia de programas governamentais para a
promoo do compartilhamento de conhecimentos e da difuso de tecnologia.
INTERAES NO PROCESSO DE INOVAO
5
252
253

22
Doravante, o termo empresa deve ser entendido como a unidade estatstica primria.
Manual de Oslo
As interaes podem depender da natureza da empresa e de seu mercado
(Dierkes, 2003). Por exemplo, as atividades de inovao de uma empresa que
opera em um setor estvel e maduro sero conduzidas pelo valor de suas vendas e
pelo custo de seus insumos. Sob tais circunstncias, a empresa pode centrar-se na
inovao incremental e suas principais interaes podem ocorrer com fornecedores
e com os sinais de mercado dos consumidores. Em um ambiente mais voltil, a
empresa pode precisar introduzir rapidamente novos produtos, buscar novos merca-
dos, e introduzir novas tecnologias, mtodos de produo e mtodos organizacionais.
A empresa pode desenvolver mltiplas interaes para obter novas informaes, co-
nhecimentos, tecnologias, prticas de produo e recursos humanos e financeiros. Em
qualquer caso, as informaes sobre as interaes mostram como a empresa responde
a seu ambiente de negcios.
As interaes variam segundo as fontes (com as quais elas se estabelecem), os
custos (a quantidade de investimento exigida), e a intensidade (a direo dos
fluxos de informao e o nvel de contato interpessoal). Algumas fontes externas
oferecem informaes consistentes a custos baixos, como a divulgao de patentes
ou de publicaes, enquanto outras, como os consultores, so em geral dispendiosas.
A intensidade das interaes existentes influencia as caractersticas das informaes
ou dos conhecimentos que podem ser obtidos. As interaes menos intensas, que
no exigem contato interpessoal e que so baseadas em fluxos unidirecionais de
informao, como a leitura de publicaes ou a busca nas bases de dados de patentes,
podem apenas oferecer informaes codificadas. Por outro lado, as interaes inten-
sas envolvendo relacionamentos de trabalho prximos, como as estabelecidas com
um fornecedor, podem oferecer tanto informaes codificadas quanto conhecimen-
tos tcitos e assistncia para a resoluo de problemas em tempo real. Porm, as
empresas podem evitar alguns tipos de interao altamente complexas se elas ame-
aarem a propriedade intelectual.
Uma interao pode ser interna ou externa a uma unidade, dependendo de como
a unidade definida (ver Captulo 4). Mesmo que as unidades de negcios sejam
formalmente organizadas como empresas separadas, elas podem pertencer a um mes-
mo grupo de empresas. As unidades podem fazer parte de empresas multinacionais
de tal modo que as interaes dentro da empresa ultrapassem as fronteiras nacionais.
As empresas que pertencem a cadeias de marketing (por exemplo, em vesturio) ou a
cadeias de valor altamente integradas podem considerar as interaes com as outras
empresas da cadeia como sendo mais internas do que externas.
254
255
256
,
O influxo de conhecimentos e de tecnologias um aspecto do que se denomina
freqentemente como difuso. A difuso tambm envolve efluxos da empresa
inovadora. A difuso extrafronteiras relevante para identificar os efeitos econmicos
da inovao e para estabelecer os contornos de uma rede de comunicao de empre-
sas. Com interaes muito intensas, a difuso extrafronteiras influenciada pelos
transbordamentos de conhecimento e pelos mtodos usados pelas empresas para
proteger sua propriedade intelectual.
As questes sobre a entidade que desenvolve tecnologia so igualmente relaci-
onadas com as interaes. Essas questes estabelecem se as inovaes so prin-
cipalmente desenvolvidas pelas prprias empresas ou em cooperao com outras
empresas e instituies pblicas de pesquisa, ou se as inovaes so primordialmen-
te desenvolvidas fora da empresa.
Os benefcios das interaes vo depender de quo bem o conhecimento
compartilhado na empresa e ligado ao desenvolvimento de novos produtos,
processos e outras inovaes. A gesto do conhecimento envolve prticas para adquirir
conhecimentos externos e interagir com outras organizaes, e para compartilhar e
utilizar o conhecimento no interior da empresa.
A confiana, os valores e as normas podem ter um impacto importante sobre o
funcionamento das relaes externas e sobre a troca de conhecimentos no
interior da empresa. Assim, construir o capital social pode ser uma parte vital das
estratgias de inovao das empresas. O termo capital social possui muitos signifi-
cados, para alm das anlises econmicas, e isso pode causar alguma confuso. O
termo rede de capitais tem sido usado como alternativa.
Trs tpicos adicionais relevantes para as interaes so tratados no Captulo 4.
Vrios fatores que dificultam a atividade de inovao envolvem as interaes,
tais como o acesso a informao e as oportunidades de cooperao. A seo sobre os
objetivos e os efeitos da inovao aborda os melhoramentos na captura e no uso dos
conhecimentos. As empresas podem usar diferentes mtodos de proteo para contro-
lar o fluxo de conhecimentos para outras empresas. Eles so relevantes para alguns
tipos de interaes de alta intensidade.
2. Difuso intrafronteiras
A difuso a propagao das inovaes, por meio de canais mercadolgicos ou
258
259
260
261
262
257
Manual de Oslo ,c
no, a partir de sua primeira implementao em direo a outros pases e regies, e
a outros mercados e empresas. O processo de difuso em geral envolve mais do que
a mera adoo de conhecimentos e de tecnologias, pois as empresas que adotam a
inovao aprendem e desenvolvem o conhecimento e a tecnologia novos. Por meio
do processo de difuso, as inovaes podem mudar e fornecer respostas para o inova-
dor original.
Identificar como as transferncias de conhecimentos e de tecnologia ocorrem,
o que as principais fontes de fluxos de conhecimentos e de tecnologias so
para as empresas, e quais dessas fontes possuem maior relevncia so tarefas cen-
trais para compreender as interaes no processo de inovao. O resultado o me-
lhor entendimento dos processos de difuso e a possibilidade de mapear as interaes
e os fluxos de conhecimentos, com relevncia direta para polticas de inovao. Por
exemplo, ser que o foco da poltica deve estar sobre a promoo de cooperao ativa
e, neste caso, que tipos de parceiros so mais importantes? Ou, os fluxos de conheci-
mentos e de tecnologias so mais importantes quando decorrentes de redes e de
outros arranjos informais que no envolvem a cooperao ativa?
Esta seo discute trs tipos de interaes ou fluxos de conhecimentos e de
tecnologias para empresas: fontes de informao abertas, que no envolvem
compras de conhecimento e de tecnologia nem interao com a fonte; compras ou
aquisio de conhecimentos e tecnologia; e inovao cooperativa.
2.1. Tipos de interaes
As fontes de informao abertas oferecem acesso a conhecimentos sem a ne-
cessidade de pagamento pelo conhecimento em si, embora seja possvel haver
remuneraes marginais pelo acesso (filiao a associaes de comrcio, participa-
o em conferncias, assinaturas de jornais). As fontes de informao abertas no
do acesso ao conhecimento incorporado em mquinas ou equipamentos ou ao
direito de uso do conhecimento protegido por patentes e outras formas de proprieda-
de intelectual, embora o conhecimento relativo a uma patente possa ser acessado em
bases de dados. Algumas fontes abertas, como a participao em feiras e exposies,
podem oferecer acesso a alguns conhecimentos tcitos por meio de interaes pesso-
ais com outros participantes.
O conhecimento codificado pode assumir vrias formas, tais como artigos pu-
blicados, padres, metrologia (mtodos de mensurao de itens como fluxos
263
264
265
266
,:
de lquidos ou gs, tempo, poluentes qumicos, etc.), conhecimentos adquiridos de
redes, relacionamento de mercado com fornecedores, ou feiras de comrcio.
Algumas informaes, como as respostas de clientes ou de fornecedores, po-
dem ser muito fceis de usar. Pode ser mais difcil, dependendo das capacitaes
dos empregados, usar outras informaes, por exemplo das universidades. Um desa-
fio adicional para o uso de fontes de informao localiz-las. As empresas podem
ter conhecimentos limitados sobre as fontes potenciais de informao. Os dados
sobre fontes de informao podem auxiliar o delineamento de iniciativas de polti-
cas para treinamento, a melhoria nas potencialidades em TIC e o estabelecimento de
redes e de servios de suporte.
As redes de conhecimentos facilitam a troca de informaes tecnolgicas e
comerciais. As redes informais tendem a basear-se em contatos pessoais ou
em comunidades de prticos, ou simplesmente surgem no curso normal dos
negcios. As redes formais ou coordenadas podem ser orientadas por organizaes
de negcios como as cmaras de comrcio, associaes de pesquisa, companhias de
servios tecnolgicos, consultores, universidades, organizaes pblicas de pesquisa
ou patrocinadas por recursos de governos locais, regionais ou centrais.
A aquisio de conhecimentos e de tecnologias envolve a compra de conhecimen-
tos e de tecnologias externos sem cooperao ativa com a fonte. Esse conheci-
mento externo pode estar materializado em mquinas ou equipamentos que o in-
corporam. Pode-se tambm incluir a contratao de empregados que possuem o
novo conhecimento, ou o uso de pesquisas contratadas e de servios de consultoria.
A tecnologia ou o conhecimento desincorporados tambm incluem outras formas
de know-how, patentes, licenas, marcas registradas e softwares.
Os dados sobre as fontes de aquisies oferecem informaes sobre os fluxos de
conhecimentos e de tecnologia e sobre onde (em termos de regies, indstrias)
essas aquisies prevalecem. Identificar a importncia das compras de conhecimento
e de tecnologia tambm til para motivar anlises adicionais sobre como funciona
o comrcio de conhecimento e de tecnologia.
A inovao cooperativa envolve a participao ativa em projetos de inovao com
a participao de outras organizaes, que podem ser outras empresas ou insti-
tuies no comerciais. Os parceiros no precisam obter benefcios comerciais imedi-
atos do empreendimento. A simples contratao em que no existe colaborao ativa,
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271
Manual de Oslo ,:
no considerada cooperao. A cooperao difere das fontes de informao abertas e
da aquisio de conhecimentos e de tecnologia no sentido de que todos os intervenientes
assumem um papel ativo no trabalho.
A inovao cooperativa permite que as empresas tenham acesso ao conheci-
mento e tecnologia que elas no estariam aptas a utilizar sozinhas. H tambm
um grande potencial para sinergias na cooperao, pois os parceiros aprendem uns
com os outros.
Pode haver inovao cooperativa ao longo das cadeias de fornecimento, com o
envolvimento de consumidores e de fornecedores no desenvolvimento con-
junto de novos produtos, processos ou outras inovaes. O nvel de interao nas
cadeias de fornecimento (isto , se as interaes envolvem cooperao, ou trocas de
informao a distncia ou compras de tecnologia) pode depender do tipo de conhe-
cimento e de tecnologia. Por exemplo, no desenvolvimento de produto, se a tecnologia
no modular, a inovao ao longo da cadeia de fornecimento deve ser coordenada
de perto, pois mudanas na configurao tecnolgica de uma parte do produto
devem considerar mudanas em outras partes. Se as tecnologias envolvidas so com-
pletamente modulares, os montadores do produto final podem lidar com os forne-
cedores de componentes de materiais, etc. em uma base distncia, na qual a interao
consista sobretudo em compras de equipamentos ou de servios que incorporam o
novo conhecimento. As trocas de informaes tecnolgicas e de negcios acompa-
nham naturalmente o comrcio de bens e servios. As informaes sobre as necessi-
dades dos consumidores e suas experincias sobre os produtos de um fornecedor
assumem um papel-chave na inovao.
A inovao cooperativa pode tambm compreender a colaborao horizon-
tal, em que as empresas trabalham em conjunto com outras empresas ou
com instituies pblicas de pesquisa. Tem-se como exemplo o desenvolvimen-
to conjunto de novas tecnologias, produtos ou processos por empresas que ven-
dem o mesmo tipo de produto mas que possuem ativos complementares, como
ocorre quando se realizam vendas em diferentes mercados geogrficos ou em
diferentes nichos de mercado. A cooperao horizontal em inovao pode tam-
bm incluir alianas estratgicas para desenvolver e implementar novos concei-
tos de marketing. Ela pode ocorrer entre empresas que produzem produtos dife-
rentes mas altamente complementares, como por exemplo uma nova mquina-
ferramenta controlada por computador e o pacote de softwares necessrio para
monitor-la e control-la.
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274
,,
Embora o foco deste captulo repouse sobre as interaes externas, o forneci-
mento interno de informao tambm importante. A identificao de quais
partes da empresa (por exemplo, P&D, marketing, distribuio) so fontes importan-
tes de informao para as atividades de inovao, oferece esclarecimentos sobre como
se d o fluxo de conhecimentos dentro da empresa.
As fontes potenciais para os trs tipos de interaes so similares, ainda que
algumas sejam relevantes somente como fontes abertas de conhecimento e de
tecnologia. A Tabela 5.1 mostra as fontes para os trs tipos de interaes e indica para
quais tipos cada fonte relevante. Incluem-se fontes internas, outras empresas, ins-
tituies de pesquisa pblicas e sem fins lucrativos, e diversas fontes de informaes
gerais. A definio de vrias fontes deve ser adaptada para a terminologia especfica
de cada pas para se identificar claramente os laboratrios comerciais, os institutos
de pesquisa governamentais e os institutos privados sem fins lucrativos.
As empresas multinacionais (EMs) so um caso especial. As interaes no
interior da EM podem ocorrer entre pases. Uma vez que as unidades estatsti-
cas para pesquisas sobre inovao incluem apenas as pores domsticas das EMs
(ver Captulo 4), as interaes com as unidades estrangeiras da EM devem ser consi-
deradas como interaes externas, com outras empresas de um grupo empresarial.
2.2. Coleta de dados sobre as interaes no processo de inovao
Recomenda-se que os dados sejam coletados para os trs tipos de interaes,
conforme a lista de fontes apresentada. Para o uso em pesquisas sobre inova-
o, esses tipos de interaes podem ser definidos como:
fontes abertas de informao: informaes disponveis que no exigem a compra
de tecnologia ou de direitos de propriedade intelectual, ou interao com a fonte;
aquisio de conhecimentos e tecnologia: compras de conhecimento externo e/ou
conhecimentos e tecnologias incorporados em bens de capital (mquinas, equipa-
mentos, softwares) e servios, que no envolvem interao com a fonte;
inovao cooperativa: cooperao ativa com outras empresas ou instituies p-
blicas de pesquisa para atividades de inovao (que podem incluir compras de
conhecimento e de tecnologia).
A formulao de questes sobre os tipos de interao em pesquisas sobre ino-
vao apresenta vrios desafios. Ainda que os trs tipos de interao sejam de
interesse, questes separadas para cada tipo podem resultar em respostas muito longas
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Manual de Oslo ,
Fontes no interior da empresa:
P&D
Produo
Marketing
Distribuio
Outras empresas no grupo empresarial
Mercado externo e fontes comerciais:
Concorrentes
Outras empresas na indstria
Clientes ou consumidores
Consultores/empresas de consultoria
Fornecedores de equipamentos, materiais,
componentes
Softwares ou servios
Laboratrios comerciais
Fontes do setor pblico:
Universidades e outras instituies
de ensino superior
Institutos de pesquisa governamentais/pblicos
Institutos de pesquisa privados e sem fins lucrativos
Servios especializados pblicos/ semipblicos
de suporte inovao
Fontes de informaes gerais:
Divulgao de patentes
Conferncias profissionais, encontros,
publicaes especializadas e jornais
Feiras e exibies
Associaes profissionais, sindicatos trabalhistas
Outras associaes locais
Contatos informais ou redes
Padres e agncias de padronizao
Regulaes pblicas (ambiente, segurana)
Tabela 5.1 Fontes para transferncias de conhecimento e tecnologia

Fontes abertas
de informao

Fontes para compras


de conhecimentos
e tecnologia
Parceiros para
cooperao
,,
e onerosas e, dada a similaridade das questes, podem ser muito cansativas para as
empresas que as respondem. Os pargrafos abaixo discutem diversos aspectos relevan-
tes e algumas opes para a cobertura desses tpicos em pesquisas sobre inovao.
As interaes podem gerar conhecimento e tecnologia para qualquer tipo de
inovao (seja de produto, de processo, de marketing ou organizacional). Uma
grande parte das interaes envolve o desenvolvimento de novos produtos ou pro-
cessos; porm as interaes podem tambm, em muitos casos, envolver a concepo
do produto, o desenvolvimento de novas tcnicas de marketing, ou o trabalho em
inovaes organizacionais tais como a integrao de empresas com consumidores,
fornecedores e varejistas.
As questes sobre as interaes podem referir-se a todos os tipos de inovao
combinados, aos tipos individuais, ou a subconjuntos estreitamente relaci-
onados dos quatro tipos, como as inovaes de produto e de processo. A capacida-
de de identificar a qual tipo de inovao uma interao se refere primordialmente
(por exemplo, a tipos individuais de inovaes, ou a um subconjunto de tipos como
as inovaes de produto e de processo) pode ajudar muito na interpretao dos
dados. Por exemplo, as interaes envolvendo o desenvolvimento de um novo bem
ou servio podem diferir muito das interaes que envolvem o desenvolvimento de
novos mtodos de marketing.
As questes sobre as interaes podem usar uma escala binria (isto , sim/
no) ou uma escala ordinal, perguntar s empresas se elas usaram a fonte e,
nesse caso, qual sua importncia. Uma escala ordinal til para identificar as
fontes mais importantes (ver a discusso de escalas binrias e ordinais no Captulo
8). Entretanto, o uso da escala ordinal pode tambm limitar as opes para formu-
lao das questes sobre as interaes.
Algumas informaes sobre a aquisio de conhecimentos e de tecnologia
podem ser obtidas a partir de questes sobre as atividades de inovao (ver
Captulo 6), embora essas questes no indaguem sobre a fonte da compra.
Para detectar e entender melhor o processo de aglomerao ou de formao
de redes no campo da inovao, pode-se obter informaes adicionais pelo
questionamento da localizao geogrfica dos parceiros da cooperao (local, na-
cional, estrangeira por regio ou pas). As informaes sobre a localizao geogr-
fica das fontes (domsticas ou estrangeiras) podem tambm ser teis para fontes
abertas de informao e aquisio de conhecimentos e de tecnologia.
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Manual de Oslo ,o
Para melhor interpretar os resultados sobre as interaes, pode haver questes
sobre a condio da empresa como parte de um grupo empresarial e sobre sua
posio na cadeia de valor.
2.2.1. As opes para a formulao de questes sobre as interaes para pesquisas
sobre inovao
Identificaram-se os tipos de interao, as referncias aos tipos de inovao, o
uso escalas binrias ou ordinais e a localizao geogrfica das interaes como
os quatro fatores principais que as pesquisas sobre inovao devem considerar na
formulao das questes sobre as interaes. Para fornecer uma orientao adicio-
nal, trs opes so descritas abaixo.
Uma opo quando se formulam questes sobre as interaes para pesquisas
sobre inovao incluir uma questo combinada que indaga se as fontes so
relevantes como provedoras de informao, de compras de conhecimentos e
tecnologia, ou como parceiras cooperativas. Isso permite incluir trs tipos de
interao e elimina a repetio. Para tal opo, praticvel apenas a utilizao de
uma escala binria (sim/no). A questo poderia referir-se inovao de produto
e processo ou a todos os tipos de inovao. Entretanto, restringir a questo para
inovaes de produto e processo (em oposio a combinar todos os tipos de inova-
o) ajudaria no momento de interpretar os dados. Questes suplementares poderiam
investigar se as empresas tiveram interaes (por exemplo, parcerias cooperativas
ou fontes de informao sem especificao de tipos) em cada tipo de inovao.
Uma questo adicional pode indagar sobre a localizao geogrfica das interaes
da empresa.
Uma segunda opo, que tem sido usada em diversas pesquisas sobre inovao,
incluir duas questes separadas sobre as interaes, uma sobre as fontes de
informao e sua importncia relativa, outra sobre os parceiros de cooperao, sua
importncia relativa e sua localizao. Ao utilizar essa opo, importante distin-
guir as fontes de informao, de um lado, e os parceiros de cooperao, de outro lado
(por exemplo, na ausncia de diretrizes, qualquer parceiro de cooperao ser tam-
bm considerado uma fonte aberta de informao). As vantagens dessa abordagem
incluem a possibilidade de indagar sobre a importncia relativa da cada fonte e sobre
a localizao geogrfica dos parceiros cooperativos. As desvantagens incluem o fato
de que a aquisio de conhecimentos e de tecnologia no coberta (alm das informa-
es obtidas de questes sobre a atividade de inovao) bem como uma considervel
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286
,;
repetio nas duas questes. Como na opo anterior, as questes podem referir-se
inovao de produto e de processo ou a todos os tipos de inovao, e as mesmas ques-
tes suplementares podem ser feitas.
Uma terceira opo seria incluir duas questes separadas sobre as interaes, uma
sobre as fontes de informao e outra sobre os parceiros de cooperao, tal como
sugerido acima. Porm, ao invs de se perguntar sobre a importncia relativa das interaes,
as questes poderiam explorar (utilizando uma escala binria) quais so os tipos de
inovao (isto , de produto, de processo, de marketing ou organizacional) envolvidos em
cada interao. A principal vantagem dessa opo que ela permite a obteno de infor-
maes mais detalhadas sobre o tipo de inovao referente a cada interao.
2.2.2. A instituio que desenvolve a inovao
Informaes adicionais sobre a difuso podem ser obtidas pela coleta de dados
acerca da instituio que desenvolve as inovaes das empresas. Essas questes
foram includas em vrias pesquisas e podem oferecer uma indicao sobre o quo
ativa a empresa no desenvolvimento de suas inovaes, se ela interage com outras
empresas no seu desenvolvimento, ou se o desenvolvimento de suas inovaes foi
primordialmente conduzido fora da empresa.
As informaes fornecida so diferentes das informaes obtidas a partir das
questes sobre o grau de novidade (ver Captulo 3), pois as empresas podem
desenvolver inovaes que j tenham sido implementadas por outras empresas. Isso
indica, portanto, como as empresas inovadoras so, embora no necessariamente o
grau de novidade de suas inovaes.
Recomenda-se a incluso de questes sobre as instituies que desenvolvem as
inovaes das empresas. s empresas pode-se perguntar, por exemplo, para cada
tipo de inovao, se:
as inovaes foram desenvolvidas sobretudo pela prpria empresa;
as inovaes foram desenvolvidas pela empresa em cooperao com outras
empresas ou instituies;
as inovaes foram desenvolvidas principalmente por outras empresas e insti-
tuies.
As duas ltimas categorias podem ser tambm divididas em duas subcategorias,
por exemplo fazendo-se a distino entre as inovaes desenvolvidas em cooperao
com outras empresas e aquelas realizadas em cooperao com instituies pblicas de
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Manual de Oslo ,
2 3
Ver, por exemplo, os DISKO-surveys sobre inovao na Dinamarca e na Noruega, e OECD (2001).
pesquisa, ou de acordo com o fato de outras empresas fazerem (ou no) parte de uma
mesma empresa multinacional ou grupo empresarial. Tal como nas questes sobre o
grau de novidade, as questes sobre a instituio que desenvolve as inovaes podem
ser colocadas para os quatro tipos de inovao ou para um subconjunto deles.
2.3. Outros indicadores de interao
Esta subseo examina opes para a coleta de dados adicionais sobre as
interaes que so mais relevantes para pesquisas especializadas.
2.3.1. Tipos de conhecimento e mtodos de transferncia
Alm da identificao dos tipos de interao e suas fontes, pode tambm ser til
a coleta informaes mais detalhadas sobre caractersticas importantes das
interaes, como os tipos de conhecimentos transferidos e o mtodo de transferncia.
Questes desse tipo podem requerer uma pesquisa especializada, capaz de ligar-se
aos resultados de pesquisas sobre a inovao em geral. Como alternativa, questes
suplementares podem ser includas em pesquisas sobre a inovao em geral, por
exemplo acerca da interao externa mais importante.
23
As questes sobre os tipos de conhecimentos obtidos por meio de uma interao
podem investigar se o conhecimento era incorporado ou desincorporado, tcito
ou codificado, pblico ou privado, baseado em P&D, especfico ou genrico, e qual
o seu grau de novidade. Questes sobre como a transferncia efetiva ocorre podem
indagar sobre o uso de relatrios, projetos, compras de maquinrio, componentes e
softwares, contatos informais, trabalhos conjuntos, treinamentos e apresentaes.
2.3.2. Capital social ou de rede
O capital social ou de rede refere-se aos estoques de confiana social, valores e
normas das empresas. Dele decorrem importantes impactos sobre a circulao
da informao dentro de uma empresa e sobre o compartilhamento de conhecimentos
em atividades colaborativas com outras organizaes. As empresas podem imple-
mentar novas estruturas organizacionais ou novas prticas para introduzir uma nova
cultura de negcios, normas e valores, com o objetivo de melhorar a capacidade de
inovar da empresa. O estabelecimento da confiana tambm um fator-chave para a
293
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,,
manuteno e a melhoria dos relacionamentos, dentro e fora da empresa. Os relaci-
onamentos de longo prazo que podem construir a confiana mtua podem oferecer
benefcios a todos os participantes.
As informaes sobre as atividades empresariais que visam melhorar o capital
social podem ser obtidas por meio de questes sobre a inovao organizacional,
por exemplo, perguntando se as empresas implementaram novas prticas e rotinas
para introduzir uma nova cultura de negcios e novos valores. Informaes adicio-
nais podem ser extradas de pesquisas especializadas. Por exemplo, questes sobre a
durao de uma interao externa podem oferecer um indicador do nvel de confiana
no relacionamento. Uma opo incluir questes sobre a data de instituio das
parcerias ou alianas estratgicas, por exemplo nos ltimos cinco anos, mais de dez
anos atrs, etc. As questes sobre o grau de formalizao do relacionamento, como as
que indagam sobre o uso de contratos formais, adicionam informaes sobre os
valores sociais e culturais envolvidos e sobre o grau de confiana. Mais detalhes
sobre o papel da confiana podem ser obtidos questionando-se a forma como o
parceiro foi identificado, se por meio de conhecimentos prvios, recomendaes, ou
por meios distantes como os anncios.
2.3.3. Informaes adicionais sobre a inovao cooperativa
Pode-se coletar informaes adicionais sobre as formalidades que regulam a
cooperao, a disponibilizao de conhecimentos especficos no campo dos
acordos de cooperao, e informaes econmicas mais gerais sobre cada parceiro
(como seu setor, tamanho e idade).
Outra opo perguntar o nmero de parceiros diferentes para cada categoria.
Isso tornaria possvel a distino entre os maiores e os menores agentes das
redes. So tambm importantes o nmero e a durao dos relacionamentos.
Idealmente, isso poderia contribuir para a identificao da importncia dos diferentes
relacionamentos que constituem as redes em torno das empresas.
3. Difuso extrafronteiras
O valor das inovaes vai muito alm do impacto sobre o desenvolvimento da
empresa em si. interessante, portanto, examinar os efeitos e os benefcios das
inovaes para outras empresas, consumidores e para o pblico em geral. A difuso
extrafronteiras pode ocorrer por meio da venda de um novo bem ou servio aos
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Manual de Oslo :cc
consumidores ou pela venda de um novo produto ou processo para outra empresa.
Todavia, a difuso extrafronteiras muito mais abrangente do que isso, e pode tam-
bm incluir o compartilhamento de informaes e a difuso de inovaes orga-
nizacionais e de marketing. Algumas partes desse processo tm sido discutidas em
conexo com a colaborao, que por definio envolve a participao ativa e a
transferncia de conhecimentos ou de tecnologia para todos os parceiros.
Embora seja difcil para as empresas estimar o impacto de suas inovaes fora dos
seus limites ou rastrear o uso de algum tipo de conhecimento novo, possvel
obter informaes sobre os usurios das inovaes de uma empresa. Isso pode ser
realizado com a identificao dos principais usurios de suas inovaes para as se-
guintes classificaes:
mercados consumidores:
domsticos
estrangeiros
insumos para outras empresas:
domsticos (dentro/fora do grupo)
estrangeiros (dentro/fora do grupo)
Essas informaes podem tambm ser teis para identificar a estrutura da de-
manda para as inovaes das empresas. As atividades inovadoras, estratgias e proble-
mas das empresas que vendem para usurios intermedirios, como outras empresas,
podem diferir das atividades de empresas que vendem para consumidores finais.
4. Gesto do conhecimento
Pode-se considerar que os conhecimentos sobre os processos, produtos e mer-
cados essenciais so aquilo que constitui uma empresa. As decises sobre como
usar e trocar os conhecimentos existentes e como obter novos conhecimentos so
fundamentais para a operao das empresas. Assim, os sistemas adequados gesto
do conhecimento podem melhorar a competitividade e a capacidade inovadora.
A gesto do conhecimento envolve as atividades relativas apreenso, ao uso e
ao compartilhamento de conhecimentos pela organizao. Ela envolve a gesto
das interaes externas e dos fluxos de conhecimento no interior da empresa, incluin-
do mtodos e procedimentos de busca de conhecimento externo e o estabelecimento
de relacionamentos mais estreitos com outras empresas (fornecedores, concorrentes),
consumidores ou instituies de pesquisa. Alm das prticas de obteno de novos
conhecimentos, a gesto do conhecimento envolve mtodos para o compartilhamento
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:c:
e o uso dos conhecimentos, incluindo a implantao de sistemas de valores para o
compartilhamento do conhecimento e prticas para a codificao de rotinas.
So exemplos de prticas de gesto do conhecimento voltadas para a melhoria
do fluxo interno e do uso das informaes:
as bases de dados sobre as melhores prticas dos trabalhadores;
a educao regular ou os programas de treinamento;
os grupos de trabalho formais e informais para promover a comunicao entre
os trabalhadores e sua interao;
as atividades de integrao, que promovem a interao entre os empregados de
diferentes reas, por exemplo engenheiros e operrios da produo.
Vrias pesquisas sobre prticas de gesto do conhecimento tm sido conduzidas
nos ltimos anos, notadamente no Canad (ver Foray & Gault, 2003; Earl,
2003) em consonncia com a OCDE e especialistas internacionais. Essa pesquisa
cobriu diversos aspectos sobre as prticas de gesto do conhecimento (tais como
polticas e estratgias, liderana, captura de conhecimento, treinamentos e comuni-
caes), as razes para o uso de prticas de gesto do conhecimento e as fontes que
motivam o desenvolvimento dessas prticas. Ademais, as questes sobre a gesto do
conhecimento foram includas em pesquisas sobre inovao.
24
Ambas as aborda-
gens tiveram algum sucesso na obteno de informaes sobre as prticas de gesto
do conhecimento.
Como se discutiu no Captulo 3, as inovaes organizacionais podem envolver
a implementao de mudanas significativas nas prticas de gesto do conhe-
cimento, e algumas informaes sobre a gesto do conhecimento podem ser obtidas
a partir das questes sobre a inovao organizacional. Entretanto, exames deta-
lhados sobre as atividades de gesto do conhecimento requerem pesquisas especia-
lizadas. Essas informaes podem unir-se s informaes de pesquisas sobre ino-
vao em geral.
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24
Por exemplo, a pesquisa CIS na Frana, a pesquisa J-NIS 2003 no Japo, e o Australian Innovation Survey 2003.
Manual de Oslo :c:
:c,
A MENSURAO DAS ATIVIDADES DE INOVAO
6
1. Introduo
As informaes sobre a atividade de inovao so teis por vrias razes. Elas
podem nos fornecer dados sobre os tipos de inovaes implementadas pelas
empresas, por exemplo: se as empresas inovadoras realizam P&D; se elas compram
conhecimentos e tecnologia na forma de P&D extramuros, mquinas e equipamentos,
ou outros conhecimentos externos; se o desenvolvimento e a implementao de
inovaes tambm envolve o treinamento de empregados; e se as empresas so
engajadas em atividades para mudar parte de sua organizao.
As atividades de inovao das empresas, incluindo as compras de capital, as
despesas com P&D e outras despesas correntes ligadas s inovaes, podem ser
caracterizadas como investimentos capazes de render retornos no futuro. Esses re-
tornos freqentemente vo alm da inovao especfica para a qual a atividade se
direciona. Por exemplo, os investimentos em P&D e o treinamento ligado inovao
so muitas vezes de uso amplo, permitindo sua aplicao em outras tarefas.
As medidas quantitativas das despesas para cada atividade de inovao ofere-
cem uma medida importante do nvel da atividade de inovao na esfera da
empresa, da indstria e do pas. Essas medidas podem tambm ser usadas, junta-
mente com as medidas de resultados, para calcular os retornos para as atividades de
inovao.
Como afirma o Manual Frascati, a P&D apenas uma etapa no processo de
inovao. A inovao envolve vrias atividades no includas na P&D, tais como
as fases finais de desenvolvimento para a pr-produo, a produo e a distribuio,
as atividades de desenvolvimento com um menor grau de novidade, as atividades de
suporte como o treinamento e a preparao de mercado para inovaes de produto,
o desenvolvimento e a implementao de atividades para novos mtodos de marketing
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Manual de Oslo :c
ou novos mtodos organizacionais. Ademais, muitas empresas podem possuir ativi-
dades de inovao que no envolvem a P&D.
Alm das atividades de inovao, vrios outros fatores podem afetar a capaci-
dade de absoro dos novos conhecimentos e tecnologias e a capacidade de
inovao. Entre esses fatores destacam-se as bases de conhecimentos das empresas,
as capacidades e a experincia acadmica dos trabalhadores, a implementao de
TICs, e a proximidade de instituies pblicas de pesquisa e de regies com alta
densidade de empresas inovadoras. Identificar os principais fatores que permitem a
inovao nas empresas bem como os fatores que aprimoram sua capacidade de ino-
var de grande importncia para as polticas.
Conforme descreve o Captulo 2, a inovao um processo complexo e a escala
de atividades requeridas para a inovao pode variar consideravelmente. Por
exemplo, o desenvolvimento interno de um produto eletrnico radicalmente dife-
rente e sofisticado para o mercado de massa vai envolver muito mais etapas compa-
rativamente implementao de um processo melhor que resulta da introduo de
uma mquina pr-programada com tecnologia mais avanada.
As atividades de inovao podem ser desenvolvidas na empresa ou envolver a
aquisio de bens, servios e conhecimentos de fontes externas, incluindo ser-
vios de consultoria. Uma empresa pode adquirir conhecimentos externos e
tecnologias de forma incorporada ou desincorporada.
2. Os componentes e a cobertura das atividades de inovao
Como se definiu no Captulo 3, as atividades de inovao so etapas cientficas,
tecnolgicas, organizacionais, financeiras e comerciais, incluindo o investi-
mento em conhecimentos, que de fato conduzem, ou pretendem conduzir,
implementao de inovaes. Essas atividades podem ser inovadoras em si ou
requeridas para a implementao de inovaes. Incluem-se tambm as atividades de
pesquisa bsica que (por definio) no so diretamente relacionadas ao desenvolvi-
mento de uma inovao especfica.
Para permitir a comparabilidade com os resultados de pesquisas sobre inovao
baseados na segunda edio do Manual de Oslo, todas as atividades de inovao
exceto a P&D so divididas entre inovaes de produto e de processo, de um lado, e de
marketing e organizacionais, de outro.
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:c,
Com o intuito de manter a continuidade com as medidas mais antigas das
atividades de inovao de produto e de processo bem como expandir a cobertura
para incluir as atividades relacionadas a todos os tipos de inovao, adotam-se as
seguintes convenes:
embora a maior parcela da P&D esteja relacionada a inovaes de produto e de
processo, algumas inovaes podem relacionar-se a inovaes de marketing ou
organizacionais. A pesquisa bsica, por definio, no se relaciona a uma ino-
vao especfica. Toda a P&D considerada atividade de inovao. Ademais, a
P&D definida como uma categoria parte que inclui atividades relevantes
para as inovaes de produto, de processo, de marketing e organizacionais,
juntamente com a pesquisa bsica;
todas as atividades de inovao afora a P&D que so especificamente relacio-
nadas a inovaes de marketing e organizacionais e no relacionadas a inovaes
de produto ou processo incluem-se nas categorias preparao para inovaes
de marketing e preparao para inovaes organizacionais, respectivamente.
Isso inclui a aquisio de outros conhecimentos externos ou de bens de capital
e treinamento especificamente relacionados a inovaes de marketing ou
organizacionais.
2.1. Pesquisa e desenvolvimento experimental
A pesquisa e o desenvolvimento experimental (P&D) compreendem o trabalho cria-
tivo realizado de forma sistemtica com o objetivo de aumentar o estoque de conhe-
cimentos, incluindo os conhecimentos do homem, da cultura e da sociedade, e o uso desse
estoque de conhecimentos para antever novas aplicaes (como define o Manual Frascati).
Todas as atividades de P&D financiadas ou desenvolvidas pelas empresas so
consideradas atividades de inovao. Elas incluem a P&D intramuros e extra-
muros, conforme define o Manual Frascati. Vale notar a importncia do uso da
definio e das diretrizes relativas P&D contidas no Manual Frascati ao se coleta-
rem dados de P&D em pesquisas sobre inovao. Assim, as pesquisas devem mencio-
nar que a definio de P&D a mesma definio utilizada em pesquisas sobre inova-
o. Isso permitir a comparao com pesquisas sobre inovao e facilitar o uso de
dados de P&D em separado.
O desenvolvimento de softwares classificado como P&D e envolve a realizao
de avanos cientficos e tecnolgicos e/ou a resoluo de incertezas cientficas
e tecnolgicas em uma base sistemtica. O desenvolvimento de servios classificado
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Manual de Oslo :co
como P&D caso resulte em um novo conhecimento ou caso envolva o uso de novos
conhecimentos para antever novas aplicaes.
Classificam-se como P&D a construo e o teste de um prottipo se seu objetivo
principal a realizao de novos melhoramentos. Essa geralmente a fase mais
importante do desenvolvimento experimental de uma inovao. Um prottipo um
modelo original (ou uma situao de teste) que inclui todas as caractersticas tcni-
cas e as funes do novo produto ou processo. A aceitao de um prottipo significa
freqentemente o trmino da fase de desenvolvimento experimental e o incio de
uma nova fase do processo de inovao (as diretrizes adicionais podem ser encontra-
das abaixo e no Manual Frascati).
A P&D intramuros compreende toda a P&D desenvolvida no interior da em-
presa segundo a definio do Manual Frascati e conforme registram as pesquisas
sobre P&D. Incluem-se a P&D que tem por objetivo contribuir para o desenvolvi-
mento e para a implementao de inovaes de produto, de processo, de marketing
ou organizacionais assim como a pesquisa bsica que no est diretamente relacio-
nada com o desenvolvimento de uma inovao especfica. Note-se que, segundo a
definio Frascati, a P&D intramuros tambm inclui a aquisio de bens de capital
diretamente relacionados com a P&D.
A P&D extramuros compreende a aquisio de servios de P&D. Incluem-se a
aquisio de servios de P&D oriundos de unidades de EMs localizadas no
exterior.
25
2.2. Atividades para as inovaes de produto e de processo
2.2.1. Aquisio de outros conhecimentos externos
Alm da P&D, as empresas podem adquirir tecnologia e know-how de diversas
formas e de vrias fontes juntamente com o desenvolvimento e a implemen-
tao de inovaes. Isso tambm inclui as aquisies originrias de unidades estran-
geiras de EMs.
A aquisio de conhecimentos e de tecnologias externos pode assumir a forma
de patentes, invenes no patenteadas, licenas, divulgao de conhecimentos,
marcas registradas, designs e padres.
320
321
322
25
As unidades estrangeiras das EMs so consideradas unidades estatsticas separadas para pesquisas sobre inovao. Ver Captulo 4.
323
324
:c;
A aquisio de conhecimentos externos pode tambm incluir os servios compu-
tacionais e outros servios cientficos e tcnicos para as atividades de inovao
de produto e de processo.
2.2.2. Aquisio de mquinas, equipamentos e outros bens de capital
As atividades de inovao tambm compreendem a aquisio de bens de capi-
tal, tanto os que apresentam um desempenho tecnolgico melhor quanto os
que no apresentam melhor desempenho mas so requeridos para a implementao
de produtos e de processos novos ou melhorados. Essa categoria inclui apenas a
aquisio de bens de capital para a inovao que no est includa nas atividades de
P&D. Note-se que faz parte dessa categoria a aquisio de bens de capital oriundos de
unidades estrangeiras de EMs (no includa na P&D).
Os bens de capital para as inovaes abarcam a aquisio de terras e edificaes,
mquinas, instrumentos e equipamentos e, em conformidade com o Sistema de
Contas Nacionais (SCN) revisado, a aquisio de softwares para computadores, que
compem o investimento intangvel e so considerados formao de capital.
26
As terras e edificaes compreendem a aquisio de terras e edificaes para as
inovaes de produto e de processo incluindo os melhoramentos substanciais,
as modificaes e os reparos.
Mquinas, instrumentos e equipamentos incluem os principais instrumentos e
equipamentos requeridos para o uso em atividades de inovao de produto e de
processo realizadas pela empresa.
Softwares para computadores, de acordo com o SNA revisado, compreendem,
alm dos softwares para computadores propriamente, as descries dos progra-
mas e materiais de suporte para sistemas e aplicaes de softwares usados nas ativida-
des de inovao de produto e de processo realizadas pela empresa. A aquisio, o
desenvolvimento ou a extenso de bases de dados computacionais para serem usadas
por mais de um ano nas atividades de inovao de produto e de processo da empresa
tambm esto includas.
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330
26
Prev-se que a reviso corrente do 1993 SNA mudar o tratamento dos gastos em P&D, de consumo para formao de capital.
Manual de Oslo :c
2.2.3. Outras preparaes para inovaes de produto e de processo
O desenvolvimento das inovaes das empresas pode abarcar diversas ativida-
des no includas na P&D tal como definida no Manual Frascati. Incluem-se as
fases finais das atividades de desenvolvimento e, fundamentalmente, a introduo
de inovaes de produto e de processo que so novas para a empresa, mas no para o
mercado (ou, em termos da definio de P&D, que no aumentam o estoque de
conhecimentos nem contm um elemento considervel de novidade). As atividades
de desenvolvimento e implementao para a adoo de novos bens, servios e pro-
cessos podem representar uma importante parcela da atividade de inovao.
Outras preparaes para inovaes de produto e de processo incluem as atividades
internas relacionadas com o desenvolvimento e a implementao de inovaes
de produto e de processo no englobadas na P&D. Entre elas est o desenvolvimento
de atividades parcialmente excludas da P&D (como o desenho industrial, a enge-
nharia e a colocao em funcionamento, e a produo para testes) ou totalmente
excludas dessa rubrica (como patentes e licenas, a fase inicial da produo e os
testes), assim como as atividades de desenvolvimento para as inovaes de produto
ou de processo que no possuem o grau de novidade exigido para realizar a P&D (isto
, novas para a empresa mas no para o mercado). Alguns elementos dessa categoria
esto descritos com mais detalhes a seguir.
Outras atividades de desenvolvimento para servios incluem as atividades inter-
nas envolvidas no planejamento e no desenvolvimento de servios novos ou
significativamente melhorados no constituintes da P&D (ver tambm Manual
Frascati, 145-151).
O design pode abarcar um amplo conjunto de atividades voltadas para o planeja-
mento e o desenho de procedimentos, as especificaes tcnicas e outras caracte-
rsticas funcionais e de uso para novos produtos e processos. Entre elas esto as prepa-
raes iniciais para o planejamento de novos produtos e processos, e o trabalho em sua
concepo e implementao, incluindo ajustes e mudanas posteriores. Inclui-se
tambm o desenho industrial, tal como definido no Manual Frascati, que envolve o
planejamento das especificaes tcnicas para novos produtos e processos. Alguns
elementos do desenho industrial devem ser includos na P&D (ver Manual Frascati,
124-125) caso eles sejam requeridos para execut-la.
Testes e avaliaes compreendem os testes de produtos e de processos novos ou
331
332
333
334
335
:c,
significativamente melhorados, embora os testes de prottipos faam parte da P&D e
estejam, portanto, excludos dessa rubrica. No que diz respeito indstria de trans-
formao, incluem-se nessa categoria a produo para ensaios e as plantas piloto,
caso j no tenham sido inseridas em P&D. A produo experimental insere-se na
P&D se ela implicar em testes de escala mxima e em concepes e tcnicas de
engenharia subseqentes, enquanto as plantas piloto so consideradas P&D caso
seja a P&D seu objetivo principal. Incluem-se tambm as atividades de ensaios e
testes para a proviso de servios, como os testes sobre o funcionamento da proviso
de servios com o uso de novas tecnologias ou os ensaios para examinar o desempe-
nho de melhorias substanciais nos servios existentes.
Instalao de equipamentos e engenharia referem-se a mudanas nos procedi-
mentos, mtodos e padres de controle da produo e da qualidade bem como
aos softwares associados requeridos para a produo de produtos novos ou melhora-
dos ou para o uso do processo novo ou melhorado. Incluem-se as mudanas nos
procedimentos e softwares exigidos para o fornecimento de novos servios ou o uso
de novos mtodos de distribuio.
2.2.4. Preparao de mercado para as inovaes de produto
Preparao de mercado para as inovaes de produto pode incluir uma pesquisa
de mercado preliminar, testes de mercado e o lanamento de anncios para
bens ou servios novos ou significativamente melhorados.
2.2.5. Treinamento
Treinamento uma atividade de inovao de produto ou de processo quando ele
necessrio para a implementao de uma inovao de produto ou de processo,
por exemplo quando os trabalhadores da produo de uma fbrica de alimentos
esto aptos a identificar a consistncia desejada de um novo tipo de iogurte, ou
quando a gerncia de marketing de uma empresa compreende as caractersticas de
um sistema de freios de um novo modelo de automvel com o objetivo de preparar
seu lanamento no mercado, ou ainda quando o quadro de funcionrios capaz de
utilizar diferentes programas Linux aps a introduo na empresa de uma rede de
computadores baseada em Linux. Essa categoria deve excluir o treinamento que j
tenha sido inserido em P&D.
O treinamento no uma atividade de inovao de produto ou de processo
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Manual de Oslo ::c
quando ele no est orientado a uma inovao especfica de produto ou de processo
na empresa. Por exemplo, no so atividades de inovao: o treinamento em mto-
dos existentes de produo para novos empregados, o treinamento para atualizao
geral dos indivduos (supervisores, gerentes, etc.), o treinamento computacional
regular, e os cursos de idiomas. Os treinamentos sobre novos mtodos de marketing
ou organizacionais introduzidos pela primeira vez fazem parte das atividades para as
inovaes de marketing e organizacionais.
2.3. Atividades para as inovaes de marketing e organizacionais
2.3.1. Preparaes para as inovaes de marketing
A preparao para as inovaes de marketing compreende as atividades relacio-
nadas ao desenvolvimento e implementao de novos mtodos de marketing
no utilizados anteriormente pela empresa. Incluem-se o desenvolvimento e o pla-
nejamento de novos mtodos de marketing bem como o trabalho envolvido na sua
implementao. As atividades relacionadas s inovaes de marketing incluem ape-
nas aquelas voltadas para o desenvolvimento e a implementao de novos mtodos
de marketing, e no as despesas com o uso desses mtodos no cotidiano dos negcios
(como os gastos com a veiculao de anncios, eventos de marketing ou patrocnios
no decorrer de um mtodo de marketing recentemente introduzido). Note-se que
essa categoria tambm inclui a aquisio de outros conhecimentos externos e de
mquinas, equipamentos, outros bens de capital e atividades de treinamento que se
relacionam especificamente s inovaes de marketing.
As preparaes para as inovaes de marketing podem relacionar-se ao desen-
volvimento e implementao dos quatro tipos de instrumentos de marketing
tipicamente identificados no mundo dos negcios: a preparao para a introduo
de novos mtodos de marketing na concepo ou na embalagem de um produto, nos
mtodos de formao de preos, no posicionamento do produto e na promoo do
produto.
2.3.2. Preparaes para as inovaes organizacionais
A preparao para as inovaes organizacionais inclui o desenvolvimento e o
planejamento de novos mtodos organizacionais e o trabalho envolvido na sua
implementao. Note-se que essa categoria tambm inclui a aquisio de outros
conhecimentos externos e de mquinas, equipamentos e outros bens de capital,
340
341
342
:::
assim como as atividades de treinamento especificamente relacionadas s inovaes
organizacionais.
A preparao para as inovaes organizacionais pode ser caracterizada por no-
vos mtodos nas prticas de negcios, na organizao do local de trabalho e na
organizao das relaes externas.
2.4. Design
O termo design do produto, usado na definio das inovaes de marketing,
refere-se forma e aparncia dos produtos e no a suas especificaes tcnicas
ou outras caractersticas funcionais. Porm, as atividades de design podem ser inter-
pretadas pelas empresas em termos mais gerais, como parte integrante do desenvol-
vimento e da implementao de inovaes de produto ou de processo, tal como
descreve a Seo 2.2.3 deste captulo. A categorizao das atividades de design depen-
der, pois, do tipo de inovao ao qual as atividades esto relacionadas.
Todas as atividades de design para o desenvolvimento e a implementao das
inovaes de produto (incluindo o trabalho na forma e na aparncia) e das inova-
es de processo devem ser includas na rubrica P&D ou em outras preparaes para
as inovaes de produto ou de processo.
O trabalho relacionado a mudanas no design do produto que configuram ino-
vaes de marketing (e no inovaes de produto, isto , quando as caractersti-
cas funcionais ou os usos previstos do produto em questo no foram significativa-
mente melhorados) deve ser includo em preparaes para inovaes de marketing.
2.5. O limite entre as atividades de inovao baseadas e no-baseadas na P&D
As empresas podem sentir dificuldade em diferenciar os gastos de P&D das
outras atividades de inovao, especialmente nos casos de fronteira entre as
atividades de P&D e as demais atividades de inovao. Deve-se tomar o cuidado de
excluir das atividades de P&D qualquer atividade que seja parte do processo de ino-
vao mas que raramente envolva P&D (por exemplo, o trabalho de patenteamento, o
licenciamento, as pesquisas de mercado, o incio da produo, a reengenharia de processo,
a proviso de ferramentas). Ao mesmo tempo, algumas atividades so pelo menos
parcialmente consideradas como P&D (por exemplo, plantas-piloto, prottipos, dese-
nho industrial, desenvolvimento de processo).
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347
Manual de Oslo :::
A distino entre P&D e outras atividades de inovao particularmente difcil
para os servios (ver Manual Frascati, 145-151), em parte devido ao fato de
que as atividades de inovao em servios tendem a ser menos formalmente organi-
zadas, mas tambm porque a P&D menos bem definida para os servios do que
para a indstria de transformao.
Os critrios bsicos para a distino das atividades de inovao baseadas em
P&D das atividades no baseadas em P&D so a presena em P&D de um
elemento de novidade considervel e a resoluo da incerteza cientfica e/ou
tecnolgica ou o fato de que essas atividades resultam em novos conhecimentos ou
no uso dos conhecimentos para projetar novas aplicaes (ver Manual Frascati, 84
e 146). Esses critrios implicam que um projeto particular pode ser considerado
P&D se ele for empreendido por uma dessas razes, mas no se ele for efetuado por
outra razo (Manual Frascati, 85). Recomenda-se que as diretrizes do Manual
Frascati, 110-130 e 145-151, sejam aplicadas em pesquisas sobre inovao.
2.6. O desenvolvimento e o uso de softwares em atividades de inovao
O desenvolvimento, a aquisio, a adaptao e o uso de softwares permeiam as
atividades de inovao. O desenvolvimento de softwares novos ou substancial-
mente melhorados, seja como um produto comercial ou para ser usado em um
processo interno (ele prprio uma inovao), envolve a pesquisa e o desenvolvi-
mento experimental e um conjunto de atividades ps-P&D. Ademais, todos os
tipos de inovao podem envolver a aquisio e a adaptao de softwares; o software
no uma inovao em si, mas necessrio para o desenvolvimento e a imple-
mentao das inovaes.
3. A coleta de dados sobre as atividades de inovao
Para resumir a seo anterior, as atividades de inovao podem ser divididas da
seguinte maneira:
Pesquisa e desenvolvimento experimental
P&D intramuros (interna): trabalho criativo empreendido em uma base siste-
mtica no interior da empresa com o intuito de aumentar o estoque de conhe-
cimentos e us-lo para projetar novas aplicaes. Fazem parte da P&D intramuros
toda a P&D conduzida pela empresa, incluindo a pesquisa bsica.
Aquisio de P&D extramuros: as mesmas atividades da P&D intramuros, mas
348
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350
351
::,
adquiridas de instituies de pesquisa pblicas ou privadas ou de outras em-
presas (inclusive outras empresas no interior do grupo).
Atividades para as inovaes de produto e de processo
Aquisio de outros conhecimentos externos: aquisio dos direitos de uso de
invenes patenteadas ou no patenteadas, marcas registradas, know-how e ou-
tros tipos de conhecimentos oriundos de outras empresas e instituies como
as universidades e instituies de pesquisa governamentais, exceto a P&D.
Aquisio de mquinas, equipamentos e outros bens de capital: aquisio de
mquinas avanadas, equipamentos, hardwares e softwares para computadores,
e terras e instalaes (incluindo melhoramentos fundamentais, modificaes
e reparos), que so requeridos para implementar as inovaes de produto ou de
processo. Exclui-se a aquisio de bens de capital que integra as atividades de
P&D intramuros.
Outras preparaes para inovaes de produto e de processo: outras atividades
relacionadas ao desenvolvimento e implementao de inovaes de produto
e de processo, tais como design, planejamento e teste para novos produtos (bens
ou servios), processos de produo, e mtodos de distribuio que no tenham
ainda sido includos em P&D.
Preparaes de mercado para inovaes de produto: atividades voltadas para a
introduo de bens ou servios novos ou significativamente melhorados no
mercado.
Treinamento: treinamento (incluindo o treinamento externo) ligado ao de-
senvolvimento de inovaes de produto ou de processo e sua implementao.
Atividades para as inovaes de marketing e organizacionais
Preparaes para inovaes de marketing: atividades relacionadas ao desen-
volvimento e implementao de novos mtodos de marketing. Inclui-se a
aquisio de outros conhecimentos externos e outros bens de capital especifica-
mente relacionada s inovaes de marketing.
Preparaes para inovaes organizacionais: atividades empreendidas para o
planejamento e a implementao de novos mtodos organizacionais. Inclui-se
a aquisio de outros conhecimentos externos e outros bens de capital especifica-
mente relacionada a inovaes organizacionais.
Os gastos totais com as atividades de inovao compreendem as despesas cor-
rentes e de capital realizadas para as atividades de inovao definidas acima. As
despesas com inovao corrente so compostas pelos custos do trabalho e outros
352
Manual de Oslo ::
custos correntes. As despesas de capital para as inovaes so compostas de despesas
brutas com terras e instalaes, instrumentos e equipamentos, e softwares para com-
putadores. Os gastos de capital que fazem parte da P&D esto includos em P&D
intramuros, enquanto as despesas de capital no baseadas em P&D ligadas s inovaes
de produto e de processo incluem-se em aquisio de mquinas, equipamentos e outros
bens de capital. As despesas de capital no baseadas em P&D especialmente ligadas ao
marketing ou a inovaes organizacionais so includas em preparaes para as inova-
es de marketing e preparaes para inovaes organizacionais, respectivamente. As
demais categorias das atividades de inovao consistem apenas em despesas correntes.
As pesquisas sobre inovao podem coletar dados qualitativos e quantitativos
referentes s atividades de inovao. Os dados qualitativos envolvem questes
que verificam se as empresas se engajaram ou no em uma atividade de inovao. Os
dados quantitativos envolvem questes sobre os gastos com uma atividade de inovao.
Os dados de despesas com inovao esto entre os mais importantes e so
muito procurados pelas pesquisas e pelas polticas. Contudo, as respostas s
questes sobre despesas com inovao esto entre as mais difceis e demoradas. As
pesquisas sobre inovao podem considerar a limitao do nmero de categorias das
atividades de inovao para as questes quantitativas.
A dificuldade em informar as despesas com inovao levanta duas questes que
podem ser consideradas pelas pesquisas ao elaborarem as questes quantitati-
vas sobre as atividades de inovao. A primeira o custo da resposta. Embora as
atividades como a P&D possam ser confinadas a um departamento, a atividade de
inovao pode ocorrer em toda a empresa. Ademais, as despesas com diversas ativi-
dades podem no estar disponveis diretamente nos sistemas contbeis das empre-
sas. Assim, as questes acerca das despesas so as que provavelmente consomem
mais tempo para serem respondidas, e podem, portanto, ter um impacto negativo
sobre as taxas de resposta por unidade e por item quanto mais detalhadas elas forem.
Isso particularmente interessante para as pesquisas no-obrigatrias.
Um segundo ponto relacionado a qualidade dos dados. A qualidade dos dados
provavelmente a melhor para as despesas que podem ser extradas das infor-
maes contbeis; outras despesas podem ser estimaes imprecisas, se que so
possveis. A formulao do questionrio, o nmero de categorias de gastos e a forma
de redao podem ser muito importantes para a qualidade dos dados coletados sobre
as despesas com inovao.
353
354
355
356
::,
3.1. Dados qualitativos sobre a atividade de inovao
Recomenda-se que sejam coletados dados qualitativos sobre as atividades de
inovao. As questes sobre se as empresas se engajaram ou no nas atividades
acima podem referir-se a um nico ano ou a todo o perodo de observao. As
pesquisas podem desejar coletar dados qualitativos sobre todas as categorias das
atividades de inovao ou sobre um subconjunto delas. A abordagem plurianual
tem a vantagem de capturar a atividade de inovao para as empresas que podem no
desempenhar atividades de inovao em bases regulares.
Podem tambm ser coletadas informaes adicionais sobre os tipos individuais
de atividades de inovao. So exemplos as informaes referentes ao fato de a
atividade de P&D ser contnua ou ocasional, quais so os tipos de conhecimentos
externos adquiridos pela empresa, ou ainda uma questo separada sobre as despesas
com softwares.
3.1.1. Outros indicadores qualitativos da atividade de inovao
As pesquisas sobre inovao podem tambm coletar informaes sobre as ca-
ractersticas dos empregados, como o nvel educacional e o nmero de funcio-
nrios tcnicos. Por exemplo, a parcela de empregados com um certificado ou diplo-
ma de ensino superior (ISCED 5-6)
27
e a parcela do pessoal envolvida em atividades
de inovao ou P&D podem ser usadas como medidas suplementares da capacidade
de inovao do estoque de conhecimentos da empresa e de seus empregados. Alm
disso, a maioria das empresas deve ter informaes sobre o nvel educacional de seus
empregados. Um outro indicador qualitativo obtido com questes sobre a partici-
pao das empresas em programas nacionais ou supranacionais que oferecem su-
porte financeiro para a educao e o treinamento dos empregados ou para o emprego
de pesquisadores.
3.2. Dados quantitativos sobre a atividade de inovao
Para a coleta de dados quantitativos sobre as despesas com inovao, recomen-
da-se a utilizao de uma classificao por tipo de atividade (ver Seo 3 deste
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27
ISCED International Standard Classification of Education (ISCED97) a Classificao Internacional Normalizada da
Educao, um instrumento de referncia da UNESCO que permite a harmonizao e comparabilidade das estatsticas educativas.
Distinguem-se sete nveis educativos: ISCED 0 ensino pr-escolar; ISCED 1 ensino bsico (1
o
e 2
o
ciclo); ISCED 2 ensino
bsico (3
o
ciclo); ISCED 3 ensino secundrio; ISCED 4 ensino ps-secundrio; ISCED 5 ensino superior (bacharelado e
licenciatura) e ISCED 6 ensino superior (mestrado, doutoramento e ps-doutoramento).(N. T. )
360
Manual de Oslo ::o
captulo). As pesquisas podem desejar coletar dados quantitativos sobre todas as
categorias das atividades de inovao ou, como difcil mensurar as despesas com
inovao, as pesquisas podem optar pela coleta de dados de um subconjunto dessas
categorias.
As despesas com inovao podem tambm ser classificadas por tipo de gastos
(gastos correntes com inovaes versus gastos de capital para inovaes) e por
fontes de financiamento. Esses temas so discutidos nas Sees 3.4 e 3.5.
Embora seja possvel a coleta de dados sobre as atividades de inovao para
um perodo plurianual no que concerne s questes qualitativas sobre as
atividades de inovao, a disponibilidade restrita de dados nas empresas um
obstculo srio para a abordagem plurianual para dados quantitativos. Por essa
razo, recomenda-se que as questes quantitativas sobre as despesas com inovao
refiram-se apenas ao ltimo ano do perodo de observao, o ano de referncia.
No que diz respeito s compras de capital, as despesas para a categoria aquisio
de mquinas, equipamentos e outros bens de capital devem excluir as com-
pras de bens de capital que j estiverem includos em P&D intramuros. As aquisi-
es de bens de capital devem ser totalmente includas para o perodo em que elas
ocorreram. Todas as provises de depreciao para construo, plantas e equipa-
mentos, sejam efetivas ou imputadas, devem ser excludas da mensurao dos
gastos internos.
As empresas muitas vezes enfrentam srios problemas para o fornecimento
de estimativas confiveis das despesas de capital com as atividades de inovao.
Para auxili-las, os dados sobre as despesas totais de capital (incluindo os gastos de
capital no relacionados s atividades de inovao) podem ser igualmente coletados.
Isso ir ajudar a verificao da confiabilidade dos dados sobre as despesas com
inovao.
Algumas inovaes abarcam mais de um tipo de inovao. Um exemplo a
implementao de uma inovao de marketing conectada a uma inovao de
produto. Para evitar a dupla contagem, as pesquisas sobre inovao devem garantir
que as despesas com inovao sejam includas em apenas uma categoria de ativi-
dades de inovao.
361
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365
::;
3.3. Outras questes de mensurao
3.3.1. Despesas intramuros e extramuros
Ainda que as atividades de inovao estejam classificadas de acordo com o tipo
de despesa, intramuros e extramuros, a separao total entre os dois tipos pode
no ser factvel para a maioria das empresas e no recomendada.
A incluso das despesas extramuros importante no plano micro para medir as
despesas das empresas individualmente. Porm, deve-se tomar um cuidado
especial ao agregar as quantidades individuais das empresas para as esferas industrial
ou nacional, devido dupla contagem. A dupla contagem tende a ocorrer mais
freqentemente para a P&D extramuros e para a aquisio de outros conhecimentos
externos.
3.4. Classificao por tipo de gasto
As despesas com as atividades de inovao podem tambm ser classificadas em
despesas correntes e despesas de capital. Isso pode ser til caso esses dados
devam ser comparados com os dados de investimentos intangveis, com os quais as
despesas com inovao so algumas vezes confundidas (ver Seo 3.4.1.). Entre as
categorias das atividades de inovao, incluem-se as despesas de capital com inova-
o em P&D intramuros, aquisio de mquinas, equipamentos e outros bens de capital,
e tambm potencialmente em preparaes para as inovaes de marketing e prepara-
es para as inovaes organizacionais. Todas as outras categorias consistem unica-
mente nas despesas correntes. Assim, pode-se obter uma classificao das despesas
de inovao por tipo de gastos pedindo s empresas que especifiquem P&D, prepara-
es para as inovaes de marketing e preparaes para as inovaes organizacionais
conforme o tipo de despesa, corrente ou de capital. Entretanto, uma vez que isso
pode aumentar o custo das respostas e que as despesas com P&D so coletadas em
detalhes considerveis em outras pesquisas na maioria dos pases, essa classificao
no recomendada para as pesquisas sobre a inovao em geral.
As despesas correntes com inovaes compem-se de custos do trabalho e outros
custos correntes:
os custos do trabalho compreendem as remuneraes e os salrios anuais bem
como todos os custos associados aos benefcios adicionais como os pagamentos
de bnus, frias, contribuies de fundos de penso e outros pagamentos de
366
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Manual de Oslo ::
seguridade social e encargos da folha de pagamentos. Os custos do trabalho de
pessoas no envolvidas nas atividades de inovao (como o pessoal de segurana
e os funcionrios da manuteno) devem ser excludos dessa rubrica e includos
em outros custos correntes;
os outros custos correntes compreendem as compras de materiais que no
configuram bens de capital, suprimentos, servios e equipamentos de suporte
s atividades de inovao desenvolvidas pela empresa em um dado ano.
As despesas de capital com inovaes esto definidas acima.
3.4.1. A relao entre o investimento intangvel e as despesas com inovao
O investimento intangvel cobre todas as despesas para o desenvolvimento da
empresa, exceto as de capital, que devem oferecer retornos por um perodo
maior do que o ano em que essas despesas foram realizadas. Geralmente, incluem-se
as despesas com o marketing no rotineiro, treinamentos, softwares e outros itens
similares, alm das despesas com P&D.
As despesas correntes com inovao so claramente uma parcela do investimento
intangvel, mas o investimento intangvel compreende elementos que no fa-
zem parte das despesas correntes com inovao. Por exemplo, o treinamento ligado
introduo de inovaes classificado como uma despesa com inovao, ao passo
que o investimento intangvel inclui todas as despesas da empresa com treinamento.
O marketing ligado introduo de novos produtos ou ao desenvolvimento e
implementao de novos mtodos de marketing considerado uma despesa com
inovao. O investimento intangvel, por outro lado, inclui todas as despesas de
marketing em geral.
Ao mesmo tempo, as despesas com inovao incluem os investimentos tang-
veis, tais como as despesas de capital com P&D, e a aquisio de novas mquinas
e equipamentos relacionados inovao.
3.5. Classificao por fontes de financiamento
importante saber como as despesas com inovao so financiadas, por exem-
plo para avaliar o papel das polticas pblicas e da internacionalizao no pro-
cesso de inovao. A seguinte classificao por fontes de financiamento pode ser
utilizada:
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::,
financiamento prprio;
financiamento originrio de empresas relacionadas (subsidirias ou associadas);
financiamento de outras empresas (no-financeiras);
financiamento de empresas financeiras (emprstimos bancrios, capitais de
risco, etc.);
financiamento do governo (emprstimos, subvenes, etc.);
financiamento de organizaes supranacionais ou internacionais (UE etc.);
outras fontes.
Alm disso, as fontes externas de financiamento podem ser separadas em fon-
tes de financiamento domsticas e internacionais.
Dependendo da entidade para a qual os formuladores das pesquisas desejem
explorar esses tpicos, pode ser suficiente, para vrias questes de polticas e de
pesquisa, coletar informaes sobre a utilizao (ou no) de cada fonte, em vez de
procurar uma estimativa, provavelmente imprecisa, da quantidade (seja em termos
monetrios ou percentuais) contribuda por cada fonte. Isso ir reduzir consideravel-
mente o custo das respostas para as empresas, aumentar a taxa total de resposta
pesquisa e reduzir a ausncia de respostas ao item dessa questo. Devido aos problemas
referentes aos custos das respostas para as pesquisas sobre inovao em geral, o Manual
no faz recomendaes acerca da extenso da cobertura das fontes de financiamento.
Para avaliar o papel das compras governamentais nos processos de inovao,
til saber se uma empresa participa ou no das compras governamentais de
produtos e de processos inovadores nas esferas regional, nacional e internacional.
3.6. A abordagem sujeito versus a abordagem objeto
As questes das pesquisas sobre as despesas com inovao podem ser formuladas
de duas formas:
as despesas totais da empresa com atividades de inovao em um dado ano ou
perodo (= a abordagem sujeito);
as despesas totais com inovaes especficas implementadas em um dado ano
ou durante um dado perodo independentemente do ano em que as despesas
ocorreram (= a abordagem objeto).
H uma diferena fundamental entre as duas abordagens e elas conduzem a
diferentes resultados. Visto que ambas foram utilizadas em pesquisas sobre
inovao, parece vlido esclarecer a relao entre elas.
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Manual de Oslo ::c
A abordagem sujeito cobre as despesas com as atividades de inovao
implementadas, potenciais e abandonadas, como se definiu anteriormente. A
esse respeito, trata-se de uma extenso direta da mensurao tradicional da P&D.
Na abordagem objeto o teor relatado compreende as despesas totais com inova-
es definidas, ou com as principais inovaes, implementadas durante um
dado perodo. Excluem-se as despesas com projetos de inovao que foram abando-
nados ou que estejam em curso, e a P&D geral, no ligada a uma aplicao especfica.
Essa abordagem parece particularmente desejvel para as pesquisas sobre inovao
que partem de um conjunto de inovaes identificadas, mas ela pode tambm ser
usada em pesquisas sobre as atividades de inovao das empresas em geral.
luz das vantagens e desvantagens de ambas as abordagens, a abordagem sujeito
recomendada para relatar as despesas com inovao. Por conseguinte, as dire-
trizes do Manual orientam-se pela abordagem sujeito.
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:::
1. Introduo
Este captulo discute os incentivos e obstculos ao engajamento em atividades
de inovao e os impactos da inovao. A identificao dos fatores que conduzem
a inovao e os que a dificultam de grande valia para o entendimento do processo de
inovao e para a formulao de polticas. O interesse na mensurao do processo
de inovao deve-se sua relao com o desempenho das empresas, das indstrias e da
economia em seu conjunto. As medidas do impacto da inovao sobre o desempe-
nho da empresa esto entre os indicadores de inovao mais importantes, mas elas
esto tambm entre as mais difceis de se obter.
O impacto das inovaes no desempenho da empresa varia dos efeitos sobre o
faturamento e a parcela de mercado detida s mudanas na produtividade e na
eficincia. Entre os impactos significativos nas esferas industrial e nacional esto as
mudanas na competitividade internacional e na produtividade total dos fatores, os
transbordamentos de conhecimento das inovaes realizadas nas empresas, e um
aumento no montante de conhecimentos que circulam nas redes.
Os objetivos e barreiras variam por tipo de inovao. Por exemplo, os objetivos
das inovaes de produto ou de marketing relacionam-se primordialmente
demanda (por exemplo, melhorando a qualidade do produto, aumentando a parcela
de mercado detida pela empresa, entrando em novos mercados), enquanto as inova-
es de processo ou organizacionais tendem a relacionar-se com a oferta (por exem-
plo, reduzindo custos, melhorando as competncias de produo). Algumas barreiras
relacionam-se a todos os tipos de inovao (por exemplo, o custo de fatores) en-
quanto outras referem-se a um subconjunto dos tipos de inovao.
Este captulo descreve diversos indicadores para as pesquisas sobre inovao e
discute outras medidas que, embora relevantes, podem ser de difcil incluso
OBJETIVOS, OBSTCULOS E RESULTADOS DA INOVAO
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Manual de Oslo :::
em pesquisas sobre inovao em geral mas aparecer em pesquisas especializadas.
possvel que as pesquisas abordem as questes sobre os objetivos, barreiras e outros
indicadores para todos os tipos de inovao, para subconjuntos tais como as inova-
es de produto e de processo, ou para tipos individuais de inovao. Este captulo
formulado para oferecer diretrizes para todas essas abordagens.
2. Objetivos e efeitos das inovaes
As empresas podem engajar-se nas atividades de inovao por inmeras razes.
Seus objetivos podem relacionar-se a produtos, mercados, eficincia, qualidade
ou capacidade de aprendizado e de implementao de mudanas. A identificao
dos motivos das empresas para inovar e sua importncia auxilia no exame das foras
que conduzem a atividade de inovao, como a competio e as oportunidades de
entrada em novos mercados. Os dados sobre os objetivos podem tambm fornecer
informaes adicionais sobre as caractersticas dos tipos de inovao.
As empresas podem ou no ser bem-sucedidas na realizao de seus objetivos
com a implementao de inovaes, ou as inovaes podem ter outros efeitos
adicionais alm dos que motivaram inicialmente a sua implementao. Ainda que
os objetivos refiram-se aos motivos das empresas para a inovao, os efeitos dizem
respeito aos resultados das inovaes efetivamente observados. Os mesmos fatores
podem atuar nos objetivos e efeitos das inovaes, embora eles sejam interpretados
de formas diferentes. A tabela lista os fatores relevantes para os objetivos e efeitos
concernentes aos quatro tipos de inovao. Vrios efeitos podem ser relevantes
para mais de um tipo de inovao. Em particular, as inovaes de produto e de
marketing ou as inovaes de processo e organizacionais podem apresentar diver-
sos fatores em comum.
Os fatores listados visam esclarecer diversas foras que orientam as atividades
de inovao nas empresas. Competio, demanda e mercados referem-se aos
principais incentivos para as inovaes de produto e em alguns casos para as inovaes
de marketing. O objetivo das questes sobre esses fatores determinar a importncia
dos motivos para as inovaes de produto, como: o curto ciclo de vida do produto
que exige o desenvolvimento de novos produtos; a necessidade de diversificao dos
portfolios de produtos; ou os esforos para aumentar ou evitar um declnio da parcela
de mercado detida pela empresa.
Ademais, vrios fatores tm por objetivo identificar os principais motivos para
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::,
as mudanas na produo e distribuio, isto , se seu principal intento melhorar a
qualidade, a flexibilidade ou a eficincia/reduo de custos. Em particular, os fatores
relacionados reduo de custos so especificados para possibilitar uma melhor
interpretao dos resultados. Os fatores relativos organizao do local de trabalho
identificam as foras essenciais por trs das mudanas organizacionais: se elas so
orientadas para as relaes com os consumidores, a eficincia operacional ou a
melhoria da captura e do compartilhamento dos conhecimentos.
Recomenda-se a coleta de dados sobre os objetivos ou os efeitos das inovaes
implementadas pelas empresas durante o perodo de anlise. Recomenda-se o
uso de uma escala ordinal para perguntar s empresas se o fator relevante e, sendo
o caso, qual a sua importncia. As questes sobre os objetivos da inovao e seus
efeitos reais podem oferecer informaes valiosas sobre as atividades de inovao das
empresas. No obstante, pode no ser possvel incluir essas duas questes em pes-
quisas sobre inovao. A escolha de uma das questes pode depender de qual delas
considerada mais til para as polticas. Entretanto, um inconveniente das questes
sobre os efeitos que o impacto das inovaes recentes pode no ser sentido dentro
do perodo de tempo da pesquisa. A desvantagem das questes sobre os objetivos
que os efeitos reais podem diferir substancialmente das expectativas.
As questes sobre os objetivos e efeitos podem referir-se a todos os tipos de inova-
o ou a um subconjunto deles, como as inovaes de produto e de processo. Ao
limitar os tipos de inovao essas questes podem facilitar a interpretao dos dados
(uma vez que a maioria dos fatores relevante para pelo menos dois tipos, por exem-
plo, inovaes de produto e de marketing ou inovaes de processo e organizacionais).
Um outra opo incluir questes para cada tipo de inovao (ou subconjuntos de
tipos) separadamente.
3. Outras medidas dos impactos sobre o desempenho da empresa
Esta seo contempla os indicadores de resultado alm daqueles discutidos na
Seo 2, em particular os indicadores de desempenho da inovao.
O sucesso de uma inovao pode depender de diversos fatores. Ele certamente
depender da qualidade da inovao. O impacto das inovaes pode tambm
variar muito de setor para setor ou de regio para regio. Ademais, tal impacto pode
depender de outras mudanas na empresa que favorecem as inovaes. Por exemplo,
o sucesso das inovaes de produto pode depender em grande medida das iniciativas
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Manual de Oslo ::
Tabela 7.1 Fatores relacionados aos objetivos e efeitos da inovao
Inovaes
de produto

Inovaes
de processo
Inovaes
organizacionais

Inovaes de
marketing
Relevante para:
Competio, demanda e mercados
Reposio de produtos tornados obsoletos
Aumento da gama de bens e servios
Desenvolvimento de produtos no agressivos
ao meio ambiente
Aumento ou manuteno da parcela de mercado
Entrada em novos mercados
Aumento da visibilidade ou da exposio
dos produtos
Tempo reduzido de resposta s necessidades
dos consumidores
Produo e distribuio
Aumento da qualidade dos bens e servios
Aumento da flexibilidade de produo ou
proviso de servios
Aumento da capacidade de produo ou de
proviso de servios
Reduo dos custos unitrios de produo
Reduo do consumo de materiais e energia
Reduo dos custos de concepo dos produtos
Reduo dos tempos de produo
Obteno dos padres tcnicos industriais
Reduo dos custos operacionais para a
proviso de servios
Aumento da eficincia ou da velocidade do
fornecimento e/ou distribuio de bens ou servios
Melhoria das capacitaes de TI
Organizao do local de trabalho
Melhoria da comunicao e da interao entre
as diferentes atividades de negcios
Melhoria do compartilhamento e da transferncia
de conhecimentos com outras organizaes
Melhoria da capacidade de adaptao s
diferentes demandas dos clientes
Desenvolvimento de relaes fortes com
os consumidores
Melhoria das condies de trabalho
Outros:
Reduo de impactos ambientais ou melhoria
da sade e da segurana
Execuo de exigncias regulatrias
::,
de marketing para lanar o produto. Da mesma forma, o impacto das inovaes de
processo pode depender de mudanas organizacionais para tirar vantagem desses
novos processos. Um exemplo bem documentado a importncia das mudanas
organizacionais para o impacto dos investimentos em tecnologia da informao e da
comunicao (TIC) sobre a produtividade (Brynjolfsson & Jitt, 2000; OECD, 2004).
Geralmente difcil solicitar medidas quantitativas sobre os efeitos das inovaes
em pesquisas, mesmo para estimativas muito grosseiras, pois os clculos mui-
tas vezes requerem anlises substanciais por parte da empresa. Esta seo discute
alguns indicadores de resultado que podem ser usados em pesquisas sobre inovao.
Um aspecto importante para qualquer anlise do impacto das inovaes a
defasagem entre uma inovao e seu impacto. Alguns efeitos podem materia-
lizar-se durante o perodo de observao, enquanto outros podem levar mais tempo.
A disponibilidade de dados sobre inovao para uma amplo corte temporal trans-
versal (isto , dados em painel) de grande valia para essas anlises. As pesquisas
em painel podem oferecer possibilidades interessantes para a anlise dos resulta-
dos da inovao.
Para ajudar a criar uma viso de como a inovao afeta o desempenho geral da
empresa, pode-se coletar alguns dados gerais das empresas para o incio e o
final do perodo de observao, tais como dados sobre o faturamento, as exportaes,
os empregados e as margens operacionais. Esses dados podem ser usados em anlises
subseqentes para examinar o efeito de vrios indicadores sobre essas variveis. Os
dados podem ser coletados em pesquisas sobre inovao ou obtidos de outras fontes
disponveis.
3.1. O impacto sobre o faturamento
3.1.1. A proporo do faturamento devida a produtos novos ou significativa-
mente melhorados
Um indicador da proporo do faturamento que decorre de produtos novos ou
significativamente melhorados fornece informaes importantes acerca do
impacto das inovaes de produto sobre a composio geral do faturamento (isto ,
a parcela das vendas oriunda de novos produtos) e sobre o grau de inovatividade da
empresa.
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Manual de Oslo ::o
As questes sobre a proporo do faturamento devida s inovaes de produto
devem referir-se ao impacto da inovao de produto durante o perodo de ob-
servao sobre o faturamento no ano de referncia (isto , o ltimo ano do perodo
de observao). Recomenda-se pedir s empresas que estimem o percentual do
faturamento total no ano de referncia que decorrem de:
bens e servios novos ou significativamente melhorados introduzidos durante
o perodo de observao que foram novos para o mercado (como definido no
Captulo 3);
bens e servios novos ou significativamente melhorados introduzidos durante
o perodo de observao que foram novos para a empresa, ainda que no te-
nham sido novos para o mercado;
produtos que no foram modificados ou que sofreram apenas modificaes
marginais durante o perodo de observao.
Diversas empresas podem ter se estabelecido durante o perodo de anlise.
Incluem-se as novas empresas e as empresas que resultaram de fuses, cises
e outros tipos de reorganizao. Essas empresas devem ser tratadas como as outras
para a construo do indicador de proporo das vendas ligadas a produtos novos
ou melhorados.
As empresas respondentes devem fornecer suas melhores estimativas das per-
centagens reais. Ao se apresentarem os resultados por indstria, tamanho da
empresa, regio ou pas, os percentuais devem ser calculados como a razo do
faturamento total decorrente de novos produtos sobre o faturamento total da in-
dstria etc.
Ciclos de vida dos produtos
Os indicadores de resultado so diretamente afetados pela dimenso dos ciclos
de vida dos produtos. Eles tendem a ser mais elevados para os grupos de produ-
tos com ciclos de vida curtos, em que a inovao deve ocorrer com mais freqncia.
Para se considerar os efeitos dos ciclos de vida dos produtos, uma opo pedir
s empresas que estimem a dimenso mdia dos ciclos de vida de seus produ-
tos. Essa informao pode ser usada para ponderar os indicadores de resultado com
as parcelas de faturamento. Uma alternativa para a formulao dessa questo per-
guntar com que freqncia a empresa geralmente introduz inovaes.
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::;
3.1.2. As inovaes de processo
As pesquisas sobre inovao podem tambm pedir s empresas para estimar o
percentual do faturamento afetado pelas inovaes de processo. Isso pode for-
necer uma indicao da extenso das inovaes de processo em termos das opera-
es totais das empresas.
3.1.3. As inovaes de marketing
O desenvolvimento e a implementao das inovaes de marketing constituem
uma atividade de inovao importante para muitas empresas no tocante ao
impacto sobre o desempenho. Para se ter uma idia do escopo das inovaes de
marketing, pode-se pedir s empresas que estimem o percentual do faturamento
total afetado pelas inovaes de marketing. As pesquisas sobre inovao podem colo-
car duas questes separadas sobre as inovaes de marketing. Uma delas pede uma
estimativa do percentual das vendas decorrente dos bens e servios com melhorias
significativas na concepo do produto ou na sua embalagem. A segunda pede uma
estimativa da parcela de vendas afetada por novos mtodos de marketing em formu-
lao de preos, promoo e posicionamento. Note-se que as questes sobre a parce-
la de vendas decorrente de mudanas na concepo do produto no devem ser com-
binadas com questes sobre a parcela de vendas decorrente da inovao de produto
(isto , essas duas questes devem ser separadas), uma vez que alguns produtos
novos ou melhorados podem resultar de inovaes tanto de produto como de
marketing. Tampouco deve-se combinar questes sobre os novos mtodos de
marketing na concepo do produto com questes sobre a parcela de vendas devida a
outros mtodos de marketing novos. Assim como ocorre quando se colocam outras
questes acerca do impacto sobre as vendas, as empresas devero estar aptas a forne-
cer estimativas no mais do que grosseiras na melhor das hipteses.
3.2. O impacto das inovaes de processo sobre os custos e o emprego
Como descreve a Seo 2, as pesquisas sobre inovao podem incluir questes
sobre os efeitos das inovaes e sua importncia relativa. Uma opo para a
obteno de informaes adicionais sobre as inovaes de processo a incluso de
questes referentes a seus impactos sobre os custos e o emprego.
H diversas opes para o questionamento do impacto das inovaes de processo
sobre os custos. Pode-se perguntar primeiramente s empresas se as inovaes de
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Manual de Oslo ::
processo implementadas durante o perodo de observao conduziram ao aumento,
reduo ou a nenhuma mudana nos custos. Uma resposta sim para a reduo ou o
aumento pode ser seguida de outras questes para quantificar a dimenso da mudana.
Essas questes podem referir-se aos custos mdios ou a custos especficos, como
por exemplo as mudanas no custo dos materiais, da energia ou dos insumos
de trabalho. As questes quantitativas podem requerer uma estimativa de intervalo
da mudana percentual nos custos, ou pedir que as empresas escolham a partir de
um conjunto de categorias pr-definidas (por exemplo, um aumento ou uma redu-
o de menos de 5%, 5% a 25%, mais de 25%). A experincia a partir de pesquisas
mais antigas indica que as empresas julgam o ltimo mtodo mais fcil de respon-
der e o resultado so taxas de resposta por item mais elevadas. As mesmas tcnicas
podem tambm ser usadas para perguntar sobre o efeitos das inovaes de processo
sobre o emprego, isto , se o emprego aumentou ou diminuiu, e em que medida.
Essa abordagem pode tambm ser empregada para as inovaes organizacionais.
Nesse caso, as questes devem repousar sobre os custos mdios e no sobre
custos especficos.
3.3. O impacto da inovao sobre a produtividade
No que diz respeito aos impactos sobre a produtividade, vrias questes so de
grande interesse, por exemplo se as inovaes de processo ou as inovaes
organizacionais conduzem melhoria da eficincia. Um exame detalhado desses
temas exigiria anlises separadas com dados sobre inovao e outros dados econ-
micos sobre o desempenho da empresa. Em muitos casos, os dados em painel sobre
a inovao seriam necessrios, embora algumas anlises possam ser desenvolvidas
usando-se dados sobre inovao de uma nica pesquisa combinados com dados
econmicos para mais de um ano. Um exemplo so as anlises empricas dos inves-
timentos em TCI e das inovaes organizacionais, que geralmente demonstram que
os efeitos dos investimentos em TCI sobre a produtividade dependem em grande
parte das inovaes organizacionais (Brynjolfsson & Hitt, 2000).
4. Fatores que obstruem as atividades de inovao
A atividade de inovao pode ser obstruda por diversos fatores. Pode haver
razes para no se dar incio s atividades de inovao, ou fatores que refreiam
a atividade de inovao ou que tm um efeito negativo sobre os resultados esperados.
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::,
Incluem-se fatores econmicos, como os custos altos ou a ausncia de demanda,
fatores empresariais, como a carncia de pessoal qualificado ou de conhecimentos,
e fatores legais, como as regulaes e as regras tributrias.
As questes sobre as barreiras inovao podem oferecer informaes sobre
diversos temas relevantes para a poltica de inovao. As pequenas e mdias
empresas (PMEs) podem identificar a deficincia de financiamento disponvel como
uma barreira importante aos investimentos em inovao. As empresas podem estar
preocupadas com a ausncia de demanda por novos produtos aos preos considerados
necessrios para que suas inovaes sejam compensadoras. As empresas podem no
possuir pessoal suficientemente qualificado para empreender atividades de inovao,
ou suas atividades de inovao podem ser refreadas em virtude de sua incapacidade de
encontrar o pessoal necessrio no mercado de trabalho. A ausncia de infra-estrutura
pode ser uma barreira importante inovao, em particular fora das grandes cidades.
Outras razes podem incluir a falta de conhecimentos sobre as tecnologias ou os mer-
cados que seriam necessrios para desenvolver uma inovao, ou a incapacidade da
empresa para encontrar os parceiros apropriados para projetos conjuntos de inovao.
A Tabela 7.2 lista os fatores que podem atuar como barreiras inovao.
Essas barreiras podem relacionar-se a um tipo especfico de inovao ou a
todos os tipos. Por exemplo, os fatores relativos a custos podem ser relevantes
para todos os tipos de inovao, e os fatores de mercado podem afetar tanto o desenvol-
vimento de inovaes de produto como o trabalho na concepo do produto (isto ,
as inovaes de marketing). A Tabela tambm mostra quais so os tipos de inovao
relevantes para cada barreira.
Recomenda-se a coleta de dados sobre as barreiras atividade de inovao e sua
importncia relativa para o perodo de anlise. As questes sobre as barreiras
atividade de inovao devem ser colocadas para as empresas inovadoras e para as
empresas no inovadoras. As questes sobre as barreiras podem referir-se a todos os
tipos de inovao ou a subconjuntos de tipos, como as inovaes de produto e de
processo.
5. Questes sobre a apropriabilidade das inovaes
A capacidade que as empresas possuem de se apropriar dos ganhos provenientes
das atividades de inovao um fator importante com efeitos sobre a inovao.
Se, por exemplo, as empresas no esto aptas a proteger suas inovaes da imitao dos
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Manual de Oslo :,c
Relevante para:
Fatores relativos ao custo:
Riscos percebidos como excessivos
Custo muito elevado
Carncia de financiamento interno
Carncia de financiamento de outras fontes
fora da empresa:
capital de risco
fontes pblicas de financiamento
Fatores relativos aos conhecimentos:
Potencial inovador (P&D, design, etc.) insuficiente
Carncia de pessoal qualificado:
no interior da empresa
no mercado de trabalho
Carncia de informaes sobre tecnologia
Carncia de informaes sobre os mercados
Deficincias na disponibilizao de servios
externos
Dificuldade de encontrar parceiros para
cooperao em:
desenvolvimento de produto ou processo
parcerias em marketing
Inflexibilidades organizacionais no interior
da empresa:
atitude do pessoal com relao a mudanas
atitude da gerncia com relao a mudanas
estrutura gerencial da empresa
Incapacidade de direcionar os funcionrios
para as atividades de inovao em virtude
dos requisitos da produo
Fatores de mercado:
Demanda incerta para bens ou servios
inovadores
Mercado potencial dominado pelas
empresas estabelecidas
Fatores institucionais:
Carncia de infra-estrutura
Fragilidade dos direitos de propriedade
Legislao, regulaes, padres, tributao
Outras razes para no inovar:
No necessidade de inovar decorrente
de inovaes antigas
No necessidade decorrente da falta
de demanda por inovaes
Tabela 7.2 Os fatores que dificultam as atividades de inovao
Inovaes
de produto

Inovaes
de processo
Inovaes
organizacionais
Inovaes de
marketing

:,:
concorrentes, elas tero menos incentivo para inovar. Por outro lado, se uma indstria
funciona bem sem os mtodos formais de proteo, a promoo desses mtodos pode
refrear o fluxo de conhecimentos e tecnologias e conduzir a preos maiores para os
bens e servios.
As polticas atuam de forma central na concepo dos mtodos legais de proteo
s inovaes. Os dados sobre quais tipos de mtodos so usados e sua importncia
relativa podem ajudar a instruir as empresas para a maximizao dos benefcios eco-
nmicos e sociais provenientes dos direitos de propriedade intelectual.
Sugere-se a seguinte lista de mtodos de proteo:
Mtodos formais:
patentes
registros de design;
marcas registradas;
direitos autorais;
acordos confidenciais e segredos comerciais.
Mtodos informais:
segredos no cobertos por acordos legais;
complexidade do design do produto;
vantagens de tempo sobre os concorrentes.
Outro mtodo formal utilizado em alguns pases so as patentes menores ou as
patentes de modelo de utilidade, que so direitos para proteger invenes garantidas
sem qualquer exame formal.
Os dados de patentes, tanto as solicitaes como as concesses, funcionam
como um resultado intermedirio da atividade de inovao e tambm forne-
cem informaes sobre as capacitaes inovadoras da empresa. Por exemplo, uma
empresa que solicitou patentes presumivelmente capaz de desenvolver inovaes
que so novas para o mundo (ocasionalmente apenas novas para o mercado, depen-
dendo das estratgias de patenteamento das demais empresas). Os dados sobre se as
empresas solicitaram ou no, ou obtiveram ou no, uma patente podem ento for-
necer informaes teis para pesquisas sobre inovao e podem ser usados em pes-
quisas especializadas sobre os direitos de propriedade intelectual (DPIs). Note-se
que os dados de patentes devem ser relativos ao pas onde a patente foi desenvolvida
e no ao pas onde se fez a solicitao da patente. Os dados de patentes so discutidos
com mais detalhe no Manual de Patentes (OECD, 1994).
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Manual de Oslo :,:
O registro de design o principal mtodo de proteo do desenho esttico dos
produtos, para impedir que outras empresas o utilizem. As empresas podem
tambm registrar marcas relativas empresa em seu conjunto ou a uma linha de
produto, protegendo assim a imagem da empresa e a associao dos produtos com a
empresa. Os direitos autorais relacionam-se ao uso final de alguns tipos de produtos e
de direitos estabelecidos para reclamar o pagamento pelo uso de produtos protegidos
por direitos autorais.
As patentes so mtodos de proteo dos resultados da P&D. Os acordos confi-
denciais entre as empresas e outras organizaes so tambm formulados para
proteger o trabalho da P&D, enquanto permite que a empresa interaja com outras
organizaes nesse trabalho.
Recomenda-se a coleta de dados sobre a utilizao ou no, pela empresa, dos
vrios mtodos de proteo para suas inovaes durante o perodo de observa-
o. As questes podem utilizar uma escala binria ou ordinal. Os mtodos de pro-
teo podem ser relevantes para todos os tipos de inovao, embora as questes para
todos os tipos de inovao combinados possam tornar mais difcil a interpretao dos
dados (isto , para relacionar os mtodos de proteo a tipos especficos de inovaes).
Entre as opes para as questes sobre os mtodos de proteo destacam-se:
referncias inovao de produto e de processo apenas. Pode-se colocar uma
questo suplementar sobre as inovaes de marketing e as inovaes organiza-
cionais (por exemplo, se algum mtodo formal de proteo foi usado para essas
inovaes). Uma escala ordinal pode ser usada para perguntar sobre a impor-
tncia relativa dos diferentes mtodos;
referncias a todos os tipos de inovao combinados. Uma escala ordinal pode
ser usada;
referncias a cada tipo de inovao individualmente, permitindo que as empre-
sas escolham as inovaes que so relevantes para cada mtodo de proteo. Isso
permitiria um maior grau de detalhe sobre o uso dos mtodos de proteo,
como a identificao de mtodos formais usados para mtodos de marketing,
para que as patentes de inovao so usadas, e se os segredos e outros mtodos
so usados para as inovaes organizacionais ou outras inovaes.
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1. Introduo
A aplicao correta da metodologia estatstica crucial para a coleta e a anlise
dos dados sobre inovao. Com base nos conhecimentos tericos e na expe-
rincia prtica de pesquisas recentes sobre inovao nas esferas nacionais e interna-
cionais, este captulo apresenta discusses e diretrizes sobre os elementos centrais da
coleta e da anlise de dados sobre inovao.
Seguir essas diretrizes geralmente conduzir a resultados comparveis ao longo
do tempo e entre os pases. Circunstncias particulares podem exigir que um
pas utilize outra metodologia. Nesses casos, os mtodos utilizados devem ser cuida-
dosamente considerados para que assegurem que os resultados permaneam com-
parveis. As divergncias provenientes das diretrizes devem ser documentadas com
um grau de detalhe suficiente para explicar as questes de comparabilidade com os
dados de outros pases.
2. Populaes
2.1. A populao-alvo
As atividades de inovao ocorrem em toda a economia: na indstria de transfor-
mao, nas indstrias de servios, nas administraes pblicas, no setor de sade
e mesmo nas famlias. Na realidade, por vrias razes tericas e prticas, uma pesquisa
no cobrir todas as unidades possveis. O conceito de inovao pode ser menos claro
em algumas partes da economia, especialmente para as atividades no-mercantis.
Como se discutiu no Captulo 1, recomenda-se que as pesquisas sobre inovao
refiram-se s atividades de inovao no setor empresarial. Assim, a populao-
alvo para as pesquisas sobre inovao refere-se s unidades estatsticas (inovadoras e
PROCEDIMENTOS DAS PESQUISAS
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Manual de Oslo :,
no inovadoras, realizadoras de P&D e realizadoras de atividades no includas em
P&D) no setor empresarial. Esse setor inclui as indstrias de bens e servios. Uma
lista das classificaes industriais para ser includa na populao-alvo de pesquisas
sobre inovao apresentada no Captulo 4.
As atividades de inovao ocorrem nas unidades pequenas e mdias assim
como nas grandes. Para a captura das atividades de inovao nessas unidades
menores, recomenda-se que a populao-alvo inclua, no mnimo, todas as unidades
estatsticas com pelo menos dez empregados. Esse limite pode ser maior para inds-
trias especficas, como a da Construo e o Comrcio Varejista. As pesquisas podem
tambm considerar til incluir as unidades com menos de dez empregados. As ativi-
dades de inovao nessas unidades menores so especialmente interessantes para as
polticas voltadas para diversos setores, como a indstria de transformao de alta
tecnologia e os servios intensivos em conhecimentos.
2.2. A populao de inferncia
As unidades das quais retirada a amostra de uma pesquisa ou um censo
constituem a populao de inferncia. Ao se preparar uma pesquisa, as popu-
laes-alvo e de inferncia devem ser tanto mais prximas quanto possvel. Na prtica,
a populao de onde provm a amostra ou o censo pode no ser igual populao-
alvo. Por exemplo, a populao de inferncia tratada na pesquisa (como um registro)
pode incluir unidades que j no existem mais, ou unidades que no pertencem
mais populao-alvo. Ao mesmo tempo, ela pode no conter unidades que de fato
pertencem populao-alvo.
A populao de inferncia baseia-se no ltimo ano do perodo de observao
das pesquisas. Deve-se dar especial ateno s diversas mudanas que podem
ter ocorrido nas unidades durante o perodo de observao. Entre elas esto: as
mudanas nas classificaes industriais, novas unidades criadas durante o perodo,
fuses, cises de unidades, e unidades que interromperam suas atividades durante
o ltimo ano do perodo.
Uma estrutura ideal um cadastro oficial de empresas atualizado, estabelecido
para propsitos estatsticos. Os escritrios nacionais de estatsticas normal-
mente mantm esses cadastros. Outros cadastros podem tambm ser usados, desde
que sua qualidade seja comparvel do registro oficial. As unidades no cadastro sero,
em muitos pases, unidades legais, de tal forma que elas possam no ser todas unidades
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estatsticas em termos de pesquisas sobre inovao, como define o Captulo 4. As
diretrizes para verificar a validade da unidade estatstica respondente devem ser
fornecidas no questionrio.
Se o registro forma a base para vrias pesquisas, como a pesquisa sobre inova-
o, a pesquisa sobre P&D e a pesquisa de estatsticas gerais de empresas, as
informaes coletadas em pesquisas sobre inovao podem restringir-se aos pontos
especficos inovao. Outras informaes, por exemplo, sobre a P&D ou sobre as
variveis econmicas gerais como o emprego, o faturamento, as exportaes ou os
investimentos, podem ser obtidas diretamente de outras pesquisas baseadas no ca-
dastro. Conseqentemente, desejvel basear os diferentes tipos de pesquisas em
um nico cadastro de empresas compilado para os propsitos estatsticos.
3. Mtodos de pesquisas
3.1. Pesquisa obrigatria ou voluntria
As pesquisas sobre inovao podem ser obrigatrias ou voluntrias. Caso elas
sejam voluntrias, espera-se uma taxa maior de no-resposta. Baixas taxas de
resposta significam uma amostra menor do que a esperada e, portanto, maior
varincia. Isso pode ser compensado em alguma medida, no caso das pesquisas
amostrais, por fraes de amostra maiores. Entretanto, aumentar as fraes de amos-
tra no resolve o problema bsico nas estimativas para a populao-alvo, que decorre
de uma alta taxa de no-resposta e torna as anlises posteriores menos representativas.
3.2. Censo ou pesquisa por amostragem
Os dados sobre inovao podem ser coletados por meio de censos ou de pesquisas
por amostragem. As limitaes de recursos e o custo das respostas em muitos
casos descartam uma pesquisa de toda a populao (censo). Se so utilizados as
pesquisas por amostragem, as unidades devem ser selecionadas com base em um
procedimento aleatrio (pesquisas por amostragem aleatria com probabilidades de
seleo conhecidas). As pesquisas por amostragem devem ser representativas das
caractersticas bsicas da populao-alvo, como a indstria, o tamanho e a regio,
sendo ento necessria uma amostra estratificada.
Um censo pode ser inevitvel em alguns casos. Pode ser um requisito legal que
todas as pesquisas sobre negcios sejam censos. Ademais, quando a populao de
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inferncia realmente pequena (por exemplo, em pases pequenos), uma amostragem
apropriada pode produzir tamanhos de amostras para alguns estratos relativamente
prximos ao tamanho da populao de inferncia dos estratos. Nesses casos pode
valer a pena considerar a realizao de censos. Finalmente, pode-se decidir que todas
as unidades da populao de inferncia com nmero de empregados maior do que
determinado valor sejam includas.
Para as pesquisas por amostragem a amostra de empresas deve ser grande o
suficiente para fornecer resultados confiveis para as unidades na populao-
alvo, como os setores especficos. Estimativas de coeficientes aceitveis de variao
podem ser usadas para estimar o nmero necessrio de respostas para que os resul-
tados sejam confiveis. A frao total da amostra ir variar conforme o tamanho da
populao total de inferncia, enquanto as fraes da amostra de cada estrato depen-
dero do nmero de unidades, do tamanho das unidades e da variabilidade dos
principais indicadores. Em geral, a frao da amostra necessria ir decrescer com o
nmero de unidades na populao e aumentar com o tamanho das unidades e da
variabilidade da amostra.
3.3. Domnios
Os subconjuntos particulares da populao-alvo podem ser de especial inte-
resse para os usurios ou os usurios podem precisar de informaes deta-
lhadas na esfera setorial ou regional. Esses subconjuntos so chamados domnios (ou
subpopulaes). Para se obter resultados representativos para os domnios, eles devem
ser subconjuntos dos estratos da amostra. A abordagem mais freqente a super-
alocao, para produzir resultados confiveis para os domnios. Adicionalmente, o
estabelecimento de domnios pode permitir a coordenao de diferentes pesquisas
sobre as empresas privadas, assim como para comparaes ao longo do tempo entre
as empresas com caractersticas similares. Algumas subpopulaes potenciais que
podem ser consideradas so: os agrupamentos industriais, as classes de tamanho, as
regies, as unidades que realizam P&D e as unidades ativamente inovadoras.
Algumas diretrizes para o uso dos domnios so:
as unidades estatsticas e classificaes devem ser as mesmas em qualquer parte
da amostra, incluindo os domnios;
os mtodos usados (por exemplo os mtodos de ponderao) para calcular os
resultados para os subconjuntos devem ser consistentes com aqueles usados
para os resultados a partir da amostra principal;
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:,;
os desvios no tratamento dos dados ou as diferenas na qualidade dos resultados
dos domnios devem ser documentados.
3.4. Tcnicas de amostragem
As pesquisas sobre inovao so em geral pesquisas gerais de amostras aleatrias.
A literatura relevante oferece vrias tcnicas de amostragem, tais como a tcnica
de amostragem aleatria simples, as tcnicas de estratificao, as tcnicas de
amostragem por grupos e as tcnicas de amostragem pps.
28
As tcnicas podem ser
combinadas. No passado, as pesquisas de amostragem estratificada mostraram-se
eficientes na produo de resultados confiveis.
Se as tcnicas de estratificao so usadas, algumas regras devem ser observadas
com relao seleo das variveis de estratificao. Em princpio, a estra-
tificao da populao deve conduzir aos estratos mais homogneos possveis em
termos de suas atividades de inovao e de suas outras atividades. Uma vez que as
atividades de inovao das unidades em diferentes indstrias e em diferentes clas-
ses de tamanho podem diferir significativamente, recomenda-se que a estratificao
de pesquisas por amostragem aleatria baseie-se no tamanho e na atividade princi-
pal das unidades.
O tamanho das unidades deve ser medido pelo nmero de empregados. O Ca-
ptulo 4 apresenta as classes de tamanho recomendadas. Algumas recomenda-
es para os propsitos analticos, que podem tambm ser usadas para a estratificao,
so fornecidas abaixo.
A estratificao das unidades de acordo com suas atividades principais deve
basear-se nas classificaes ISIC Rev. 3.1/NACE Rev. 1.1. O nvel de classifica-
o depende em grande parte das circunstncias nacionais. Tome-se o exemplo de
uma economia especializada na produo de madeira (Diviso 20 da ISIC Rev. 3.1/
NACE Rev. 1.1). Para esse pas, pode ser til uma subdiviso adicional em um grupo
ou mesmo uma classe, mas no seria til em outra economia onde a produo de
madeira no importante. Entretanto, os estratos no devem ser agregados acima do
nvel da diviso (dois dgitos da ISIC Rev. 3.1/NACE Rev. 1.1).
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Amostragem pps = As unidades so includas com Probabilidades Proporcionais a seu Tamanho (Probabilities Proportional to
their Size), muitas vezes medido pelo nmero de empregados no setor empresarial.
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Se os aspectos regionais forem importantes, a estratificao deve tambm incluir
uma dimenso regional. Deve-se usar uma classificao regional apropriada. A
discusso das anlises regionais encontra-se no Captulo 4.
As fraes da amostragem no devem ser as mesmas para todos os estratos.
Recomenda-se geralmente que a frao de um estrato da amostragem seja maior
para os estratos mais heterogneos (alocao tima), e tambm maior para os estra-
tos menores. As fraes da amostragem devem ser da ordem de 100% em estratos
com apenas algumas unidades (ou em certas regies). O tamanho das unidades deve
tambm ser considerado ao se usar a abordagem por amostragem pps, usando-se
assim as fraes de amostragem mais baixas em estratos com unidades menores.
Alm disso, as unidades em cada estrato podem ser classificadas por tamanho ou
pelo faturamento e ento testadas sistematicamente. Outro fator, que deve ser levado
em considerao quando se fixam as fraes de amostragem individuais, a taxa de
resposta esperada em cada estrato.
3.5. Pesquisas de dados em painel
A abordagem padro para as pesquisas sobre inovao a de cortes transversais
repetidos, em que uma nova amostra aleatria retirada de uma dada popula-
o para cada pesquisa sobre inovao. Uma abordagem alternativa ou suplementar
a imposio de uma estrutura de dados em painel, por meio da qual uma dada
amostra de unidades estudada mais vezes e em cada pesquisa subseqente usando-
se o mesmo conjunto de questes.
Os dados em painel oferecem a oportunidade de seguir o desenvolvimento do
processo de inovao ao longo do tempo na esfera microeconmica. Em par-
ticular, eles permitem a anlise no tempo dos efeitos de vrios indicadores de
inovao sobre variveis econmicas como vendas, produtividade, exportaes e
empregados.
As pesquisas de dados em painel podem ser conduzidas paralelamente a pes-
quisas de inovao de cortes transversais maiores. Todavia, diversas diretrizes
devem ser seguidas:
as unidades devem ser integradas com pesquisas de cortes transversais em esca-
la completa nos anos em que ambos so realizados, para reduzir os custos sobre
as unidades e para assegurar um nvel aceitvel de consistncia entre os resul-
tados das duas pesquisas;
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os painis devem ser construdos de tal forma que eles no afetem a pesquisa de
corte transversal principal;
se possvel, as informaes de outras pesquisas sobre o emprego, as vendas, o
valor adicionado e o investimento devem ser relacionadas pesquisa em painel
assim como pesquisa de cortes transversais maiores para as anlises empricas.
3.6. Os mtodos da pesquisa e os respondentes apropriados
Vrios mtodos podem ser usados para conduzir pesquisas sobre inovao,
incluindo-se as pesquisas postais e as entrevistas pessoais. Cada mtodo possui
diferentes pontos fortes e fracos. As pesquisas postais so bem estabelecidas e compa-
rativamente menos custosas, mas podem apresentar problemas. Geralmente so
necessrios vrios lembretes, incluindo os telefnicos, para aumentar as taxas de
resposta para nveis aceitveis. As aes que podem ser realizadas para aumentar as
taxas de resposta futuras incluem: contatar os respondentes previamente condu-
o da pesquisa, enviar uma carta de apresentao do ministro, enviar os resultados
bsicos de pesquisas anteriores, fornecer a possibilidade de acesso a um question-
rio inteligente via internet ou prometer enviar aos respondentes os principais acha-
dos da pesquisa em andamento.
29
Muitos dos problemas com pesquisas postais podem ser evitados quando se
coletam os dados por meio de entrevistas pessoais usando-se, por exemplo, as
tcnicas de entrevistas telefnicas ou presenciais auxiliadas por computador, deno-
minadas respectivamente CATI (computer-assisted personal interviews) ou CAPI
(computer-assisted telephone interviews). As entrevistas podem fornecer diretrizes para
a resposta do questionrio. Espera-se que a qualidade dos resultados para as tcnicas
CAPI seja maior e que as taxas de no-resposta por item sejam menores. Porm, os
mtodos CAPI so particularmente mais custosos que as pesquisas postais.
Um obstculo para a CATI a questo da coleta de dados quantitativos sobre a
atividade de inovao. Essa questo geralmente consome tempo para os clcu-
los, de modo que os entrevistados possam no conseguir responder o questionrio
inteiro em um nico telefonema. Ademais, nas unidades grandes, os questionrios
so respondidos conjuntamente por diferentes reas ou setores, o que pode exigir
diversas chamadas para que um questionrio seja completado.
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Encontram-se diretrizes adicionais para melhorar as taxas de resposta para as pesquisas postais em Dillman (1978) e em Moore
e Baxter (1993).
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Uma abordagem alternativa consiste no uso de tecnologias on-line ou auto-
matizadas para a coleta e troca de dados. Essas tecnologias apresentam uma
diferena no tocante ao uso das questes de filtro. Em um questionrio em papel os
respondentes vem todas as questes e podem modificar suas respostas para uma
questo de filtro. Um questionrio eletrnico pode ser formulado de tal forma que os
respondentes no vejam todas as questes e no possam, portanto, alterar suas res-
postas aps terem visto outras informaes (o mesmo pode ser feito para os formatos
CATI e CAPI). Uma opo seria permitir a todos os respondentes ver o questionrio
inteiro, inclusive as questes que eles no precisam responder. Essa abordagem tam-
bm levanta discusses sobre a confidencialidade e a continuidade (por exemplo,
retornar ao questionrio diversas vezes antes que ele seja concludo).
A escolha do respondente mais apropriado particularmente importante em
pesquisas sobre inovao, pois as questes so muito especializadas e podem
ser respondidas por apenas poucas pessoas na unidade, que muitas vezes no so
aquelas que completam outros questionrios estatsticos. Em unidades pequenas,
os gerentes so freqentemente bons respondentes. Em unidades maiores, muitas
pessoas esto envolvidas, mas uma delas deve ser a responsvel pela coordenao das
respostas. Recomenda-se fortemente a realizao de um esforo especial para identi-
ficar os respondentes pelo nome antes que a coleta de dados comece.
3.7. O questionrio
Algumas regras bsicas devem ser seguidas quando da formulao do questio-
nrio para uma pesquisa sobre inovao. Cada questionrio deve ser testado
antes de ser usado em campo (pr-teste). O pr-teste pode incluir entrevistas com
um grupo de gerentes ou especialistas a respeito de seu entendimento do projeto do
questionrio e o envio do questionrio a uma pequena amostra de unidades. Essas
duas etapas podem ser valiosas para o melhoramento da qualidade do questionrio.
O questionrio deve ser o mais simples possvel, logicamente estruturado, e ter
definies e instrues claras. Geralmente, quanto mais longo o questio-
nrio, menores so as taxas de resposta por unidade e por item. Esse efeito pode ser
minimizado dando-se especial ateno concepo e ao desenho do questionrio e
fornecendo-se notas explicativas e exemplos claros e suficientes. particularmente
importante a formulao do questionrio de maneira que as unidades que no rea-
lizaram atividades de inovao respondam apesar disso as questes que para elas so
relevantes.
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::
O entendimento do questionrio por parte dos respondentes pode aumentar
medida que eles passam de uma questo para outra. Isso significa que suas
respostas podem depender da ordem das questes. Adicionar ou excluir uma questo
pode influenciar as respostas subseqentes.
As questes sobre diversos indicadores quantitativos podem usar uma escala
binria (sim ou no), ou uma escala ordinal, por exemplo quando se pergunta
s empresas se determinado fator relevante e, sendo o caso, qual sua importncia.
A escala binria possui a vantagem de ser simples e confivel mas ela fornece
apenas informaes limitadas sobre os fatores considerados. No obstante, ela pode
introduzir um alto grau de subjetividade se a resposta no pode basear-se em fatos,
devido a diferenas na interpretao da questo. Uma escala ordinal permite a
ordenao dos fatores de acordo com sua importncia, embora isso tambm intro-
duza algum grau de subjetividade. Porm, esto disponveis mtodos analticos
para minimizar esses problemas com as escalas ordinais de respostas.
No caso das pesquisas internacionais sobre inovao, deve-se dar especial ateno
traduo e estrutura do questionrio. Mesmo pequenas diferenas entre os
questionrios nacionais podem restringir a comparabilidade dos resultados. Tais
diferenas podem derivar, por exemplo, da traduo, de mudanas na ordem das
questes, ou da adio ou eliminao de categorias. Uma traduo pertinente, que
considera circunstncias locais particulares (como o sistema legal de um pas),
ajudar a evitar equvocos em conceitos e definies.
3.7.1. Questionrios curtos
Para muitas unidades pequenas e unidades em setores com atividades de
inovao menos intensas, o custo das respostas para um questionrio que
voltado totalmente para a inovao pode ser muito grande vis--vis as atividades de
inovao realizadas. As taxas de no-resposta podem ser ainda maiores para essas
unidades. Nesses casos, questionrios mais curtos centrados em um conjunto de
questes-chave podem ser teis. Os questionrios curtos podem tambm ser usa-
dos nas unidades de avaliao que no registraram atividades de inovao em
pesquisas anteriores sobre inovao. Por outro lado, para as unidades individuais
dos grupos mencionados (unidades pequenas e setores menos inovadores) que
registraram atividades de inovao anteriormente, os questionrios completos
podem ser usados.
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Manual de Oslo ::
3.8. Pesquisas sobre inovao e P&D
Uma vez que P&D e inovao so fenmenos relacionados, alguns pases po-
dem considerar a combinao de pesquisas sobre P&D e inovao. H vrios
argumentos a favor e contra:
com uma pesquisa combinada, o custo total das respostas das unidades sob
anlise ser reduzido (apenas um questionrio, em vez de duas pesquisas sepa-
radas que apresentam questes iguais);
se o tamanho do questionrio para pesquisas combinadas for muito maior do
que para uma pesquisa separada, as taxas de resposta podem diminuir;
uma pesquisa combinada permite a anlise das relaes entre a P&D e as ativi-
dades de inovao na esfera da unidade. H menos flexibilidade para isso em
pesquisas separadas, especialmente quando elas so conduzidas por institui-
es diferentes;
h um risco de que as unidades no familiarizadas com os conceitos de P&D e
inovao confundam esses conceitos em uma pesquisa combinada;
as pesquisas combinadas oferecem um mtodo eficiente para aumentar a fre-
qncia das pesquisas sobre inovao;
as experincias de alguns pases (por exemplo, Dinamarca, Finlndia, Pases
Baixos, Noruega e Espanha) indicam que possvel obter resultados confiveis
para as despesas com P&D em pesquisas combinadas;
as estruturas para as duas pesquisas so geralmente diferentes. Por exemplo, a
populao de inferncia para as pesquisas sobre inovao pode cobrir as classi-
ficaes industriais (e as unidades pequenas) que no esto includas em pes-
quisas sobre P&D. Combinar os dois tipos de pesquisa pode envolver enviar
questes sobre P&D para um grande nmero de insituies que no desenvol-
vem P&D e que esto includas na populao de inferncia para a pesquisa
sobre inovao. Isso aumentaria o custo da pesquisa conjunta.
Em princpio, as pesquisas sobre empresas afora aquelas sobre P&D podem
tambm combinar-se com pesquisas sobre inovao. Realizaram-se algumas
experincias na combinao de pesquisas sobre inovao com pesquisas estruturais
sobre empresas (por exemplo, na Bulgria, Itlia e Pases Baixos). Ademais, as pes-
quisas sobre inovao podem integrar-se s pesquisas de atividades econmicas pri-
vadas sobre a difuso das TICs, e sobre a adoo de prticas de gesto do conhecimento.
Embora o Manual no recomende o uso de pesquisas combinadas, a experincia
de alguns pases indica que eles fornecem uma opo praticvel para aumentar
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:,
a freqncia da coleta de dados. Algumas diretrizes para a conduo de pesquisas
combinadas so:
para reduzir o risco de uma confuso conceitual entre P&D e inovao, o ques-
tionrio deve ter duas sees distintas. Sees separadas devem tambm ser
usadas quando se combinam pesquisas sobre inovao com outros tipos de
pesquisas;
para evitar redues nas taxas de resposta, as sees individuais para P&D e
inovao devem ser menores do que em pesquisas separadas, para que o tama-
nho da pesquisa combinada seja comparvel ao de uma pesquisa sobre um
nico tema;
as comparaes dos resultados de pesquisas combinadas com os de pesquisas
separadas sobre inovao devem ser feitas com cuidado, e deve-se descrever os
mtodos de avaliao;
as amostras dessas pesquisas devem ser extradas de um cadastro comum de
empresas com o intuito de evitar inconsistncias nas populaes de inferncia.
4. Estimativa dos resultados
4.1. Mtodos de ponderao
Os resultados das pesquisas por amostragem precisam ser ponderados para se
obter informaes que sejam representativas para a populao-alvo. Existem
vrios mtodos para ponderar os resultados amostrais. O mais simples consiste na
ponderao pelo inverso das fraes amostrais das unidades da amostra, corrigida
pelas unidades que no responderam. Se usada uma tcnica de amostragem
estratificada com fraes amostrais diferentes, os pesos devem ser calculados indivi-
dualmente para cada estrato.
Os pesos podem ser refinados posteriormente pela calibragem se a populao de
inferncia inclui algumas informaes quantitativas e qualitativas sobre todas as
unidades, como o nmero de empregados, o faturmento, a condio legal ou a regio.
A calibragem ir assegurar que a amostra ponderada resuma a populao total ou a
distribuio e assim a preciso aumenta e o vis diminui. Os softwares de calibragem
efetiva, particularmente o CLAN do Statistics Sweden, o CALMAR do INSEE (Frana)
e o CALJACK do Statistics Canada, esto disponveis para uso por outros pases.
Os pesos so mais comumente baseados no nmero de empresas em um estrato.
Porm, para as variveis quantitativas pode ser til ponderar os resultados pelo
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Manual de Oslo :
nmero de empregados ou pelo faturamento. Em comparaes internacionais e
em outras comparaes importante assegurar que usado o mesmo mtodo de
ponderao.
4.2. No-resposta
Na prtica, as respostas s pesquisas sobre inovao so sempre incompletas,
qualquer que seja o mtodo utilizado. Dois tipos de valores ausentes podem ser
identificados: as no-respostas por item e por unidade. A no-resposta por unidade
significa que a unidade investigada simplesmente no respondeu. As razes poss-
veis so, por exemplo, a impossibilidade de contato entre o instituto que realiza a
anlise e a unidade a ser analisada ou a recusa em responder por parte da unidade a
ser analisada. Por sua vez, a no-resposta por item refere-se taxa de resposta a uma
questo especfica e igual porcentagem de respostas em branco ou ausentes das
unidades em estudo. As taxas de no-resposta por item so freqentemente maiores
para as questes quantitativas do que para as questes que usam categorias de respos-
tas binrias ou ordinais.
As no-respostas por item e por unidade seriam um problema menor se os
valores faltantes fossem distribudos aleatoriamente entre todas as unidades da
amostra e entre todas as questes. Na realidade, porm, os dois tipos de valores faltantes
podem estar viesados no que diz respeito a certas caractersticas da populao e do
questionrio.
Desconsiderar os valores ausentes e aplicar os procedimentos simples de pon-
derao baseados apenas nas respostas recebidas assume implicitamente que
os no-respondentes esto distribudos da mesma forma que os respondentes. Se os
no-respondentes no seguem a mesma distribuio, por exemplo se as unidades
no-respondentes tm uma propenso a inovar mais baixa, essa prtica conduzir a
resultados viesados.
Diversos mtodos podem ser usados para minimizar os problemas da no-res-
posta. Como diferentes mtodos podem conduzir a diferentes resultados, algu-
mas diretrizes gerais devem ser seguidas. Uma primeira etapa apropriada para lidar
com os valores ausentes contatar o respondente para coletar a informao faltante.
Por razes prticas e tericas, uma forma de minimizar o problema da no-
resposta por item usar mtodos de imputao de valores para estimar os
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:,
valores ausentes com base em informaes adicionais. A idia que o uso da infor-
mao adicional permitir estimativas mais acuradas dos valores ausentes em vez de
simplesmente usar o valor mdio observado e minimizar o vis da no-resposta.
Entre os mtodos de imputao de valores, as tcnicas cold-deck podem ser
empregadas primeiro. Elas consistem na estimao da informao faltante a
partir de dados de outras pesquisas estatsticas (inclusive pesquisas anteriores) ou de
outras fontes relacionadas. Para qualquer valor ausente que persista, as pesquisas
podem considerar os mtodos hot-deck. Esses mtodos cobrem uma grande varieda-
de de opes, como a substituio dos valores ausentes para cada varivel pela mdia
dos estratos, prevendo o valor por meio de tcnicas de regresso, ou por meio das
tcnicas do vizinho mais prximo em que os valores ausentes so substitudos pelos
valores da unidade mais parecidos com os de outras variveis relevantes. A deciso
sobre o mtodos hot-deck mais apropriado deve tambm basear-se no tipo de varivel
(quantitativa ou qualitativa).
A escolha do mtodo de tratamento do problema de no-resposta por unidade
depender do nvel de no-resposta. Se a taxa de no-resposta realmente baixa,
30
a ponderao deve ser calculada com base nas unidades que responderam. Esse
procedimento assume que o comportamento inovador das unidades respondentes e
no-respondentes idntico. Essa hiptese pode ser testada por meio de uma anlise
de no-resposta. Mesmo que essa suposio seja incorreta, o vis introduzido pode
ser desconsiderado se a frao de unidades no-respondentes for muito pequena.
Por outro lado, se a taxa de no-resposta por unidade for muito alta, nenhum
mtodo pode ser recomendado para resolver o problema. Nesse caso os resul-
tados da pesquisa sobre inovao podem apenas ser usados como estudos de caso.
No se deve tirar nenhuma concluso sobre a populao-alvo, pois o vis pode ser
grande demais.
Em todos os outros casos, isto , quando a taxa de no-resposta por unidade
estiver acima de um limite inferior mas abaixo de um limite superior, algumas
tcnicas um pouco mais complicadas e em alguma medida mais dispendiosas po-
dem ser usadas. Uma delas selecionar as unidades que responderam aleatoriamen-
te at que a taxa de resposta seja de 100%, isto , usar os resultados de unidades
aleatoriamente selecionadas duas ou mais vezes.
30
difcil, se no impossvel, definir quando uma taxa de no-resposta por unidade considerada alta ou baixa. Entretanto, sabe-
se que quanto maior for a taxa de no-resposta, mais baixa ser a comparabilidade dos resultados das pesquisas sobre inovao.
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Outros mtodos baseiam-se nos resultados de uma anlise de no-respostas. O
objetivo das anlises de no-respostas obter informaes sobre por que as
unidades participantes no responderam. As unidades no-respondentes devem ser
contatadas por telefone ou por correio eletrnico (usando-se um questionrio muito
simples, que no exceda uma pgina) para que forneam informaes gerais como o
setor de atividades em que atuam e seu tamanho (se no estiverem disponveis em
outras fontes), o motivo pelo qual elas no responderam. Deve-se pedir s empresas
para responder algumas questes-chave na pesquisa original para verificar se os re-
sultados esto viesados. Essas informaes podem ento ser usadas para ajustar os
pesos. Os resultados das anlises de no-resposta devem ser usados apenas se a taxa
de resposta for muito alta.
5. Apresentao de resultados
Os resultados das pesquisas sobre inovao podem ser usados para anlises
descritivas ou inferenciais. O objetivo das anlises descritivas descrever as uni-
dades estatsticas em termos de suas atividades inovadoras e no inovadoras sem
retirar qualquer concluso sobre a pesquisa bsica ou sobre a populao-alvo (se no
for um censo). Nesse tipo de anlise os resultados no so posteriormente pondera-
dos, como se observa para as unidades individuais. No possvel a generalizao dos
resultados no mbito da pesquisa ou da populao-alvo porque os valores referem-se
apenas s unidades participantes. Para esse tipo de anlise, a taxa de resposta por
unidade menos importante.
Por sua vez, o objetivo da anlise inferencial retirar concluses sobre a popula-
o-alvo. Nesse caso as unidades devem fornecer uma estimativa que represen-
te a situao das unidades estatsticas observadas e no observadas consideradas de
forma conjunta. A anlise inferencial requer resultados ponderados. Para esse tipo
de anlise, a taxa de no-resposta por unidade muito importante: se a taxa de no-
resposta por unidade ultrapassar um certo limite, o vis potencial pode ser to grande
que a anlise inferencial se torna intil.
Como j mencionado anteriormente, a maioria das pesquisas sobre inovao
conduzida com amostras aleatrias. Os resultados dessas pesquisas incluem
dois tipos de erro: erros aleatrios decorrentes de processos aleatrios usados para
selecionar as unidades, e erros sistemticos contendo todos os erros no-aleatrios
(vieses). Para se ter pelo menos uma idia da varincia dos resultados, recomenda-se o
clculo dos valores mdios dos indicadores de inovao e tambm de seus coeficientes
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:;
de variao e/ou intervalos de confiana. Esses intervalos incluem os valores reais
porm desconhecidos na populao da pesquisa com uma probabilidade muito alta,
considerando-se a inexistncia de vis. Os erros padro fornecem um limite inferior
para o erro total desconhecido dos indicadores em anlise.
A apresentao dos resultados deve conter dados acessrios, incluindo-se as
informaes sobre o procedimento usado para a coleta de dados, os mtodos de
amostragem, os procedimentos para lidar com os indicadores de no-resposta e de
qualidade. Isso permitir aos usurios uma melhor interpretao dos dados e um
melhor julgamento de sua qualidade.
6. Freqncia da coleta de dados
As consideraes tericas e prticas, assim como as necessidades dos usurios
nas esferas internacional, nacional e regional, determinam a freqncia das
pesquisas sobre inovao. A importncia progressiva da inovao para o crescimento
das economias exige dados mais freqentes e atualizados. Desse ponto de vista, as
informaes sobre as atividades de inovao devem ser idealmente coletadas ano a
ano. Alm disso, as consideraes tericas indicam que as atividades de inovao
ocorrem em ondas, de modo que os resultados de pesquisas menos regulares depen-
dem do perodo em que a pesquisa realizada. Apenas alguns pases, porm, conse-
guem ou desejam realizar pesquisas sobre inovao todo ano.
Dadas as consideraes prticas e as necessidades dos usurios, recomenda-se a
conduo de pesquisas sobre inovao a cada dois anos. Todavia, onde isso no
for economicamente exeqvel, uma freqncia de trs ou quatro anos pode ser
adotada.
Para garantir a comparabilidade entre os respondentes, as pesquisas devem
especificar um perodo de observao para as questes sobre inovao. A esco-
lha da amplitude do perodo de observao um compromisso entre diferentes
requisitos. Um longo perodo de observao permite a coleta de dados sobre as ativi-
dades de inovao intermitentes e os efeitos das inovaes. Por exemplo, as empresas
com produtos que tm longos ciclos de vida podem inovar com menos freqncia.
Por outro lado, um perodo de observao curto melhor para a memria do
respondente e a acurcia dos resultados. Para perodos de observao mais longos, a
memria organizacional pode ser mais fraca, devido rotatividade dos funcionrios
ou s lembranas menos confiveis do respondente. Outros pontos referem-se
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relao entre a freqncia da coleta e o perodo de observao. Um perodo de obser-
vao maior do que a freqncia da coleta (criando sobreposio na cobertura das
pesquisas sobre inovao) coloca alguns problemas. A sobreposio na cobertura
das pesquisas pode dificultar a atribuio da inovao para o perodo de tempo desde
a pesquisa precedente. Isso pode tambm afetar a comparao dos resultados ao
longo do tempo, visto que pode no ser claro se as mudanas nos resultados se devem
principalmente s atividades de inovao no perodo a partir da ltima pesquisa ou
no ano que tambm foi coberto pela pesquisa anterior. Como afirma o Captulo 3,
Seo 8, recomenda-se que a dimenso do perodo de observao para as pesquisas
sobre inovao no exceda trs anos e no seja menor que um ano.
:,
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Manual de Oslo :,:
:,,
1. Introduo
Este anexo apresenta diretrizes para a implementao de pesquisas sobre ino-
vao em pases em desenvolvimento. O termo pases em desenvolvimento
usado aqui supondo-se que no se trata de um conjunto homogneo de pases, e que
o anexo deve refletir as diferentes caractersticas das economias e das sociedades em
um mundo em desenvolvimento que evolui rapidamente.
Aps a publicao da segunda edio do Manual de Oslo, muitos pases em desen-
volvimento em vrias regies do mundo conduziram pesquisas sobre inovao.
O desenho dessas pesquisas foi concebido em concordncia com os padres do Manual
de Oslo. Porm, quase todos esses exerccios de medidas de inovao resultaram em
adaptaes das metodologias propostas, com o objetivo de capturar as caractersticas
particulares dos processos de inovao em pases com estruturas econmicas e sociais
diferentes daquelas dos pases mais desenvolvidos da OCDE. Essas adaptaes foram
preparadas por pas e foram adotadas diferentes abordagens. Fora da OCDE e da UE, o
primeiro esforo para compilar essas particularidades e guiar a concepo de pesquisas
nacionais sobre inovao comparveis foi realizado na Amrica Latina pela RICYT
(Rede Iberoamericana de Indicadores de Cincia e Tecnologia Red Iberoamericana de
Indicadores de Ciencia y Tecnologa) e resultou na publicao do Manual de Bogot, que
foi posteriormente usado pela maioria das pesquisas sobre inovao conduzidas na
Amrica Latina e estendido para outras regies. A importncia e o impacto desse traba-
lho de estabelecimento de um padro inspirou a produo deste anexo.
A preparao do anexo foi coordenada pelo Instituto de Estatsticas da UNESCO
(UNESCO Institute for Statistics UIS). Um documento-base fornecido pela
RICYT
31
foi submetido a um conjunto de pesquisadores e especialistas com experincia
ANEXO A
PESQUISAS SOBRE INOVAO EM PASES EM DESENVOLVIMENTO
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31
Lugones e Peirano (2004). Esse documento baseou-se em contribuies feitas como parte das atividades da RICYT por um
grupo de especialistas latino-americanos M. B. Baptista (DINACYT-Uruguai), J. E. Cassiolato (IE/UFRJ-Brasil), M. Mainieri
(SENACYT-Panam), F. Malaver Rodrguez e M. Vargas Prez (Comcyt/OcyT-Colmbia), A. Martinez Echeverria (INE-Chile),
M. Salazar Acosta (Simon Frase University, Canad).
Manual de Oslo :,
em pesquisas sobre inovao em pases em desenvolvimento.
32
Este anexo baseia-se
nas concluses desse exerccio. As propostas e recomendaes podem ser mais ou
menos aplicveis dependendo das caractersticas da regio e dos pases considerados.
As recomendaes no anexo baseiam-se principalmente na experincia dos
pases que j conduziram pesquisas sobre inovao, a maioria dos quais est
entre os pases do mundo em desenvolvimento com renda alta e mdia, onde a
inovao j se tornou uma questo de poltica. No obstante, os conhecimentos
adquiridos por esses pases devem ajudar outros pases em desenvolvimento a ad-
quirir sua prpria experincia sem precisar constru-la exclusivamente a partir dos
exerccios de mensurao realizados em pases desenvolvidos.
2. As caractersticas da inovao em pases em desenvolvimento
Aceita-se amplamente que os mecanismos de disseminao e as mudanas
incrementais respondam pela maioria das inovaes realizadas nos pases em
desenvolvimento,
33
devido s caractersticas particulares da sociedade e da economia
em muitos desses pases, que influenciam os processos de inovao de vrias formas.
2.1. O tamanho e a estrutura dos mercados e das empresas
Para entender os processos de inovao nos pases em desenvolvimento impor-
tante conhecer o tamanho e a estrutura das empresas e dos mercados. Embora o
setor das pequenas e mdias empresas (PMEs) seja muito significativo (incluindo um
grande nmero de empreendimentos de porte micro e pequeno e, em alguns pases, de
mdio porte, muitas vezes no registrados), mesmo as empresas consideradas gran-
des na maioria dos pases em desenvolvimento geralmente operam com escalas de
produo subtimas, com custos unitrios mais elevados e longe da eficincia tima.
A competitividade baseada majoritariamente na explorao de recursos naturais ou
no trabalho barato, e no na eficincia ou em produtos diferenciados. Isso conduz a
uma organizao informal da inovao e em menos projetos de P&D.
32
O painel do UIS foi coordenado por Simon Ellis e Ernesto Fernndez Polcuch, com a contribuio dos autores do docu-
mento-base Gustavo Lugones e Fernando Peirano, RICYT; Pierre Tremblay, IDRC, Canad; Gao Changlin, e Jiancheng Guan,
China; Javier Revilla Diez, Alemanha (com experincia na Tailndia, Cingapura e no Estado de Pinang, Malsia); Annamria Inzelt,
Hungria; Laxman Prasad, ndia; Antoine Zahlan, Lbano; Fadzilah Ahmad Din (com Anita Bahari e Dr Cassey), MASTIC, Malsia;
Anna Ong, Estado de Pinang, Malsia; Michael Kahn (com William Blankley e Simon Mpele) e Tinus Pretorius (com Andre Buys),
frica do Sul; Bitrina Diyamett, Tanznia; e Patarapong Intarakumnerd, Tailndia. Foram recebidos comentrios valiosos do
Secretariado da OCDE, assim como de vrios membros do NESTI (particularmente Carter Bloch e Frank Foyn). Entretanto, o
contedo deste anexo de inteira responsabilidade do Instituto de Estatsticas da UNESCO e dos editores do Manual de Oslo.
33
Por exemplo, a primeira pesquisa sobre inovao sul-africana encontrou 86% das inovaes na indstria sul-africana como
sendo de natureza incremental.
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:,,
Falhas de mercado importantes relacionadas s economias de escala e s
externalidades colocam altas barreiras inovao. Por exemplo, os processos
produtivos e, mais especificamente, as atividades de inovao esto sujeitos a
indivisibilidades e falta de economias de escala, e isso influencia a viabilidade
dos projetos de P&D.
2.2. O cenrio da inovao em pases em desenvolvimento
Vrios fatores sistmicos exgenos conformam o cenrio da inovao nos pa-
ses em desenvolvimento, tais como: incerteza macroeconmica; instabilidade;
infra-estrutura fsica (falta de servios bsicos como eletricidade ou tecnologias de
comunicao velhas); fragilidade institucional; ausncia de conscincia social so-
bre a inovao; natureza empresarial de averso ao risco; falta de empreendedores;
existncia de barreiras aos negcios nascentes; ausncia de instrumentos de polti-
cas pblicas para dar suporte aos negcios e para o treinamento gerencial.
2.2.1. Instabilidade
A instabilidade nos negcios pequenos e mdios pode significar que alguns
possuem um bom potencial para aperfeioar o desempenho inovador nacional
e funcionam como bero dos inovadores, enquanto outros carecem de recursos e de
suporte para qualquer inovao. A incerteza na esfera macroeconmica limita qual-
quer atividade de inovao de longo prazo.
2.2.2. Informalidade
As economias de pases em desenvolvimento dependem muito de prticas
informais. A informalidade no um contexto favorvel inovao. A
criatividade espordica empregada na resoluo de problemas na economia infor-
mal no conduz aplicao sistemtica e assim tende a resultar em aes isoladas
que no aumentam as capacitaes nem ajudam a estabelecer uma trajetria de
desenvolvimento baseada na inovao.
2.2.3. Ambientes econmicos e de inovao particulares
Muitas empresas em pases em desenvolvimento operam em ambientes eco-
nmicos e de inovao no usuais devido existncia, e em alguns casos
prevalncia, de empresas pblicas (China) ou empresas slidas paraestatais (alguns
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Manual de Oslo :,o
estados rabes), onde a ausncia de competio s vezes desencoraja as inovaes ou
drena o potencial inovador dos mercados locais. Todavia, as grandes empresas estatais
(por exemplo, em setores como petrleo, aeroespacial ou telecomunicaes) s vezes
se tornam lderes tecnolgicas por meio de investimentos importantes no trabalho
de desenvolvimento experimental (como em alguns pases da Amrica Latina). Ade-
mais, em pases com sistemas econmicos menos desenvolvidos, as principais pol-
ticas e programas governamentais de C&T podem ter mais impacto sobre a inovao
do que as atividades e as estratgias das empresas privadas.
Os paradigmas tecnoeconmicos anteriores ainda mantm importncia eco-
nmica em alguns casos; em outros, uma mudana de paradigma retardada
em virtude dos altos custos envolvidos, das ofertas insuficientes de capital local e da
ausncia de crdito para grandes investimentos tecnolgicos.
Os mercados locais em pases em desenvolvimento tendem a ser pequenos, s
vezes como resultado de uma infra-estrutura menos desenvolvida, e isso reduz
o alcance das aes das empresas e a relevncia das inovaes realizadas (nova para
o mercado pode ter um significado diferente nesses ambientes).
As inovaes no setor agrcola tm alto impacto econmico, em virtude do
elevado peso do setor na economia.
2.2.4. Poderes reduzidos para a tomada de deciso sobre inovao
A dominncia das corporaes controladas pelo exterior ou multinacionais
resulta em um menor poder de deciso das empresas locais ou das subsidirias
(especialmente no tocante inovao), sobretudo por causa da diviso de funes
nessas organizaes. Nos ltimos anos, essa diviso foi estendida para empresas lo-
cais independentes na estrutura das redes internacionais de produo. A transfern-
cia tecnolgica proveniente das corporaes multinacionais e do exterior portanto
uma fonte de inovao fundamental.
2.2.5. Sistemas de inovao frgeis
Dedicam-se menos recursos s atividades de inovao de sistemas amplos, redu-
zindo assim o potencial de inovao das empresas. O governo um importante
agente na execuo de P&D e no financiamento, sobretudo em virtude do baixo
nvel de recursos destinados pelas empresas P&D.
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:,;
Os fluxos de informaes no interior dos sistemas nacionais de inovao so
fragmentados, e em alguns casos faltam interaes entre a cincia e as empresas.
As interaes fracas ou ausentes desafiam as capacidades das empresas para superar
os problemas (relativos tecnologia) e levam as empresas a solues que, na maioria
das vezes, contam com a aquisio de tecnologia incorporada.
As barreiras acumulao de capacitaes pelas empresas so elevadas e difceis
de superar, particularmente no caso do capital humano altamente qualificado,
das interaes locais e internacionais, e dos conhecimentos tcitos incorporados nas
rotinas organizacionais.
2.2.6. Caractersticas da inovao
A aquisio de tecnologia incorporada (equipamentos) para a inovao de pro-
duto e de processo um componente essencial da inovao.
As mudanas menores ou incrementais so o tipo de atividade tecnolgica
mais freqente em alguns pases em desenvolvimento, juntamente com as
aplicaes inovadoras de produtos ou de processos existentes.
A mudana organizacional um aspecto extremamente importante do processo
de inovao. Alm de seu impacto direto sobre o desempenho da empresa, ela
tambm contribui para a capacidade empresarial de absoro de novas tecnologias
incorporadas nas mquinas e em outros equipamentos (o tipo mais comum de
inovao). A heterogeneidade freqentemente prevalece em relao aos padres em-
presariais tecnolgicos, organizacionais e gerenciais, com a coexistncia de empre-
sas de alta tecnologia com empresas informais, e com muitas empresas desprovidas
de uma estrutura organizacional formal. Isso cria uma necessidade de mudana
organizacional, muitas vezes independente da inovao de produto e de processo.
3. A mensurao da inovao em pases em desenvolvimento
A mensurao da inovao em pases em desenvolvimento deve produzir resul-
tados comparveis aos obtidos em pases desenvolvidos que utilizam o Manual
de Oslo, com o intuito de permitir a comparao com uma referncia e construir um
sistema internacional coerente de indicadores de inovao. Ao mesmo tempo, as
pesquisas sobre inovao precisam respeitar e ser capazes de assimilar as caracters-
ticas da inovao em pases em desenvolvimento apresentadas na Seo 2. Por essa
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Manual de Oslo :,
razo, as definies de inovao, de seus subtipos (inovao de produto, de processo,
de marketing e organizacional), das atividades de inovao e da empresa inovadora,
como apresentadas no Captulo 3, devem ser aplicadas em pesquisas sobre inovao
em pases em desenvolvimento.
Embora a maioria das questes apresentadas na Seo 2 seja tratada abaixo, algu-
mas ainda apresentam problemas do ponto de vista da mensurao. Isso se deve
principalmente dificuldade de aplicao das definies existentes. Uma das defini-
es fundamentais, tambm mencionada na Seo 5, o problema da mensurao
das mudanas incrementais, que podem no resultar em produtos ou processos
novos ou significativamente melhorados. Outra questo pendente diz respeito ao
alcance das inovaes, dado que conceitos como nova para o mercado podem ter
interpretaes diferentes em ambientes com infra-estruturas menos desenvolvidas.
3.1. Necessidades especficas para as polticas pblicas e para as estratgias
privadas: as firmas potencialmente inovadoras
As pesquisas sobre inovao em pases em desenvolvimento devem basear-se
em mtodos e procedimentos que considerem os aspectos mencionados na
Seo 1 para que se tornem instrumentos teis para a tomada de decises nas esferas
pblica e privada. Em pases em desenvolvimento, a principal razo para a conduo
de pesquisas sobre inovao informar a concepo das polticas pblicas e a formu-
lao das estratgias de negcios, com o principal foco na gerao, difuso, apropri-
ao e uso dos novos conhecimentos nas empresas. D-se menos prioridade s com-
paraes entre os pases e comparao com uma referncia.
Os exerccios de mensurao devem, portanto, centrar-se no processo de ino-
vao e no nos seus resultados e enfatizar como as capacitaes, os esforos e
os resultados so tratados. Por essa razo, igualmente ou mais importante determi-
nar e analisar os esforos realizados pelas empresas e organizaes (as atividades de
inovao) e suas capacitaes (estoques e fluxos) do que os resultados (inovaes).
Os fatores que dificultam ou facilitam a inovao so vistos como indicadores-chave
nesse contexto.
Um assunto particularmente interessante para pases em desenvolvimento a
empresa potencialmente inovadora. As empresas ativamente inovadoras so
aquelas que tiveram atividades de inovao durante o perodo de anlise, incluindo-se
as atividades em curso ou abandonadas. As empresas potencialmente inovadoras
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:,,
so um subconjunto dessas, as que realizaram esforos de inovao (isto , conduzi-
ram atividades de inovao) mas no atingiram resultados (inovaes) durante o
perodo de anlise.
Dentro do grupo, encontram-se empresas que inovaram no passado, ou que
podem inovar no futuro prximo. Todavia, considerando-se que os produtos e
processos tornam-se obsoletos rapidamente, a existncia de um grande nmero de
empresas potencialmente inovadoras pode sugerir fortes barreiras inovao, ou
tentativas de inovar prematuras na ausncia dos recursos necessrios. Um elemen-
to-chave nas polticas de inovao em pases em desenvolvimento apoiar as empre-
sas potencialmente inovadoras para que elas superem os obstculos que as impedem
de ser inovadoras e para converter seus esforos em inovaes.
3.2. As prioridades de mensurao
As prioridades de mensurao em pases em desenvolvimento devem considerar
as diferentes respostas a questes comuns (como se mede a inovao, o que se
deve medir, e como se deve medir), que resultam em diferentes prioridades quando
se concebe uma pesquisa sobre inovao. A primeira questo refere-se aos objetivos
ou s principais funes dessas pesquisas. A segunda e a terceira ajudam a esclarecer
o objeto a ser mensurado e os mtodos e procedimentos mais apropriados. A terceira
questo est intimamente relacionada com a primeira ou dela deriva.
Em pases em desenvolvimento as respostas procuradas nas pesquisas sobre
inovao referem-se menos ao nmero de empresas inovadoras, ou mesmo aos
nmeros sobre a inovao, do que s informaes que permitiro aos interessados
analisar as vrias estratgias de inovao presentes no sistema de inovao em anlise,
bem como avaliar e compreender como esses padres contribuem para fortalecer a
competitividade das empresas particulares e, de modo mais geral, para o desenvolvi-
mento econmico e social.
Essa abordagem requer uma ligao entre as anlises nas esferas micro, meso e
macroeconmicas; relacionando os dados sobre inovao aos contedos
tecnolgicos das exportaes; estudando os pontos fortes e fracos de indstrias par-
ticulares ou de sistemas de inovao em geral; estimando a capacidade de absoro
dos sistemas de inovao; identificando redes; explorando o relacionamento entre o
sistema de educao formal e o emprego; e obtendo indicaes sobre a efetividade
dos diferentes instrumentos pblicos para dar suporte e para promover a inovao.
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Manual de Oslo :oc
Para construir os indicadores das empresas potencialmente inovadoras, os instru-
mentos de mensurao devem considerar todas as empresas (isto , as inovadoras
e as no inovadoras), particularmente quando abordam as principais questes relacio-
nadas s estratgias de inovao, como as atividades de inovao, os obstculos, as
capacitaes, as interaes e os resultados.
3.2.1. Capacitaes para a inovao
As capacitaes para a inovao so extremamente teis para classificar as em-
presas e os setores industriais em pases em desenvolvimento. As capacitaes
de uma empresa so o que mais lhe permite tirar vantagem das oportunidades de
mercado. A capacitao para a inovao mais significativa o conhecimento acumu-
lado pela empresa, que est principalmente incorporado nos recursos humanos,
mas tambm nos procedimentos, nas rotinas e em outras caractersticas da empresa.
As capacitaes para a inovao, assim como as capacitaes tecnolgicas, so o
resultado de processos de aprendizado, que so conscientes e propositais, dispendiosos
e demorados, no lineares, dependentes da trajetria e cumulativos. Devido a natureza
interativa, tecnologicamente especfica e culturalmente influenciada das trajetrias,
existe um conjunto de trajetrias possveis de desenvolvimento, particularmente
em pases em desenvolvimento onde a inovatividade e o empreendedorismo podem
ser raros e possuir caractersticas particulares.
O conhecimento sobre as capacitaes para a inovao e sobre os esforos das
empresas para aument-las fundamental para o entendimento de seu desem-
penho presente e futuro. As capacitaes para a inovao condicionam o desenho das
estratgias para introduzir mudanas, melhoramentos e/ou inovaes (estratgias de
inovao). Se as estratgias para a inovao esto no centro dos interesses de polti-
cas, as capacitaes para a inovao so o ponto mais importante para a formulao
de uma pesquisa sobre inovao em pases desenvolvidos.
Muitas dificuldades esto envolvidas na mensurao das capacitaes para a
inovao, dado que necessrio medir os conhecimentos no codificados, mas
armazenados nas mentes individuais ou nas rotinas organizacionais. Ao mesmo
tempo, no fcil obter dados confiveis das empresas sobre a troca de conhecimentos
com outros agentes e organizaes.
Em pases em desenvolvimento, a prioridade dada mensurao das capacita-
es para a inovao motiva a nfase adicional depositada em certos aspectos
das pesquisas:
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:o:
recursos humanos;
interaes;
tecnologias da informao e da comunicao (TCIs), sua incorporao e uso.
H tambm uma necessidade crescente de examinar questes mais complexas
como os tipos dos sistemas de suporte tomada de decises estabelecidos pela
direo e pela gerncia das empresas, assim como o potencial real das empresas para
a absoro de conhecimentos.
3.2.2. Gastos com as atividades de inovao
Para mensurar os esforos de inovao das empresas de forma apropriada,
essencial compreender a intensidade das atividades de inovao desenvolvidas.
Recomenda-se, portanto, a obteno de mais detalhes sobre quais atividades de ino-
vao foram empreendidas pela empresa no perodo de referncia e, quando poss-
vel, a coleta de dados sobre os gastos por atividade de inovao, como indicado no
Captulo 6. Esse indicador serve como um discriminador poderoso do comporta-
mento e das estratgias das empresas. Para explicar o desenvolvimento da empresa,
os gastos com inovao devem ser complementados com informaes mais gerais
sobre o desenvolvimento do setor de atividade econmica no qual a empresa atua.
Essa informao pode ser obtida em pesquisas sobre inovao caso no esteja facil-
mente disponvel em outras fontes dos escritrios de estatsticas nacionais.
3.2.3. Inovao organizacional
A absoro de novas tecnologias, a maioria das vezes incorporadas em mquinas
e outros equipamentos, pode requerer mudanas organizacionais significativas
para muitas empresas em pases em desenvolvimento. Visto que a inovao em
pases em desenvolvimento possui um forte componente de absoro de tecnologias
geradas em pases industrializados, a mudana organizacional adquire uma relevncia
substancial. O comportamento da empresa nesse sentido torna-se ento importante
para explicar as diferenas no desempenho e na competitividade.
34
Para obter informaes adicionais sobre as capacitaes inovadoras das empre-
sas em pases em desenvolvimento, as questes sobre a implementao das
inovaes organizacionais podem ser suplementadas por questes sobre os recursos
515
516
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34

No caso particular de muitos pases latino-americanos, a necessidade permanente que as empresas tm de adaptar-se e
ajustar-se s alteraes correntes no contexto econmico refora a idia de que a mudana organizacional seja uma dimenso
essencial da competitividade das empresas.
518
Manual de Oslo :o:
humanos, treinamento e a incorporao de TCIs. Os dois tipos de questes ajudariam
a oferecer uma indicao das capacitaes inovadoras das empresas.
4. As adaptaes principais
Trs tpicos fundamentais podem ser considerados em pesquisas sobre inova-
o adaptadas aos pases em desenvolvimento: as TCIs, as interaes e as ativi-
dades de inovao.
4.1. As TICs nas pesquisas sobre inovao
O papel das TCIs na inovao relaciona-se com as aplicaes front-office e back-
office (sistemas de interface com os usurios e clientes e sistemas de suporte e
retaguarda ver Box A.1). Em pases em desenvolvimento, a incorporao de TCIs
nas empresas tem sido freqentemente limitada s aplicaes front-office (como
pginas na internet, call center, e-mail ou publicidade digital e catlogos). Entretanto,
considera-se que o principal impacto sobre o desempenho da empresa pode ser obtido
pela implementao de TCIs para dar suporte ou automatizar as atividades ou proces-
sos crticos (back-office). Assim, as pesquisas sobre inovao em pases em desenvol-
vimento devem centrar-se no uso das TCIs, uma ferramenta poderosa para situaes
diferenciadas, visto que mesmo as empresas mdias e grandes muitas vezes no possu-
em um sistema de gerenciamento consolidado, o que constitui um srio obstculo
para um melhor desempenho nas vrias reas de uma empresa.
520
519
Box A.1 Front-office versus back-office
As aplicaes front-office incluem as aplicaes focadas em vendas e marketing,
auto-atendimento dos consumidores, portais na internet e call centers. O trao
comum um alto nvel de interao com os empregados ou os consumidores.
O back-office faz parte da maioria das corporaes e executa as tarefas necessrias
ao funcionamento da empresa. As atividades back-office so as operaes internas
das organizaes que do suporte aos processos centrais e que no so acessveis
ou visveis ao pblico geral. As aplicaes back-office assessoram e automatizam
as atividades ou os processos crticos.
:o,
Essa anlise das dimenses mais profundas da implementao das TCIs nas
empresas ajudaria a expor as diferenas entre as caractersticas das empresas em
pases em desenvolvimento e em pases industrializados, especialmente nos pases
em desenvolvimento com renda mdia onde a diferena pode no ser evidente quando
se analisam apenas as TCIs front-office mais superficiais. Ainda no possvel realizar
uma anlise estatstica definitiva da relao entre a integrao mais profunda e com-
plexa das TCIs e o desempenho das empresas em pases em desenvolvimento. Porm, as
evidncias parciais e os estudos de caso mostraram o potencial para pesquisas futuras,
particularmente por meio de pesquisas sobre inovao. As evidncias adicionais aju-
daro a esclarecer o relacionamento entre as TCIs e a inovao, complementando a
literatura mais prontamente disponvel sobre TCI e produtividade.
Considerando-se que os questionrios devem ser tanto mais curtos e simples
quanto possvel, nos casos em que nenhuma pesquisa especfica sobre TCIs
nas empresas esteja disponvel, as pesquisas sobre inovao devem investigar a
infra-estrutura existente; o uso das TCIs (separando as atividades front e back-
office) e o seu propsito ltimo; a existncia de gerenciamento interno da TCI e de
capacitaes de desenvolvimento; as despesas com TCI e seu relacionamento com
a inovao organizacional.
4.2. As interaes
De acordo com as recomendaes do Captulo 5, deve-se dar nfase mensurao
das interaes. Para permitir a determinao dos pesos das diferentes interaes
das empresas, uma medida representativa da complexidade pode ser desenvolvida
com o cruzamento entre o tipo e os objetivos das interaes. Isso pode ser feito
por meio do estabelecimento de uma matriz dos agentes das interaes (isto , uni-
versidades, instituies de treinamento tcnico e vocacional, centros tecnolgicos,
laboratrios de testes, fornecedores, clientes, escritrios centrais, empresas perten-
centes ao mesmo grupo, outras empresas, consultores, empresas de P&D, agncias
pblicas de C&T), e dos tipos de interao (incluindo as fontes abertas de informa-
o, a aquisio de conhecimentos e tecnologia, e a inovao cooperativa, suple-
mentada pelas atividades complementares, o acesso particular a novas fontes de financia-
mento e informao comercial).
O sucesso da inovao nos pases desenvolvidos est relacionado com o fato de
que esses pases oferecem ambientes regionais em que as empresas podem ter
acesso s fontes de conhecimento de que precisam, alm do acesso amplo s principais
523
522
521
524
Manual de Oslo :o
bases globais de conhecimento. As empresas em pases em desenvolvimento na maio-
ria das vezes no tm acesso ao conhecimento de ponta, e assim o ambiente local
muito importante para elas. Conseqentemente, recomenda-se a incluso de ques-
tes sobre a localizao geogrfica das interaes. Uma possvel estratificao so as
suas posies locais, regionais, nacionais e internacionais.
4.3. As atividades de inovao
A necessidade de dar nfase s atividades e capacitaes das empresas conduz a
uma ateno maior a algumas atividades de inovao especficas, como classi-
fica o Captulo 6. Para satisfazer os critrios de prioridade apresentados, recomenda-
se a incluso de atividades como:
compra de hardware e de compra de software (separadamente, no apenas
includas em aquisio de mquinas, equipamentos e outros bens de capital);
desenho industrial e atividades de engenharia (separadamente, no apenas
includas em desenvolvimento de outros produtos e processos);
arrendamento ou aluguel de mquinas, equipamentos e outros bens de capital;
desenvolvimento interno de sistemas de software;
engenharia reversa.
4.4 Adaptaes adicionais
Recomenda-se a coleta de dados sobre os recursos humanos, da perspectiva de
sua composio (por qualificao, tipo de ocupao ver Captulo 6 e gnero)
e de sua gesto. Do ponto de vista da gesto dos recursos humanos, particularmente
importante coletar informaes sobre as aes realizadas pelas empresas no que diz
respeito ao treinamento, incluindo os recursos envolvidos. Para se obter informaes
sobre as capacitaes inovadoras das empresas, pode-se coletar dados no apenas sobre
as atividades de treinamento que se relacionam com a inovao mas tambm sobre o
treinamento geral em reas como treinamento gerencial e administrativo, TCI, segu-
rana industrial e controle de qualidade.
5. Questes metodolgicas para os contextos de pases em desenvolvimento
5.1. Especificidades do sistema de informaes
O desenho e o planejamento das pesquisas sobre inovao em pases em desen-
volvimento devem considerar a fragilidade relativa dos sistemas estatsticos.
525
526
527
:o,
As interaes entre as pesquisas e os conjuntos de dados tendem a ser frgeis ou
inexistentes, impedindo o uso das informaes de outras pesquisas na concepo do
exerccio e na anlise de seus resultados. A fragilidade, ou s vezes a ausncia, de
cadastros oficiais de empresas, que so normalmente usados como modelos de es-
truturas, outro exemplo desse tipo de problema.
particularmente importante envolver os escritrios de estatsticas nacionais
(EENs) em pesquisas sobre inovao, mesmo que essas pesquisas no constitu-
am uma alta prioridade nos programas de estatsticas nacionais de alguns pases em
desenvolvimento. O envolvimento de EENs pode s vezes incluir a assinatura de acor-
dos entre vrias instituies (que freqentemente incluem departamentos governa-
mentais e universidades). A participao dos EENs em pesquisas sobre inovao traz
experincias sobre a concepo e a aplicao das pesquisas e permite a resoluo de
problemas nos registros e em outras informaes de apoio. Ela tambm ajuda a obter
taxas de resposta mais elevadas e aumenta a possibilidade de tornar as pesquisas
compulsrias. Ademais, se a amostra utilizada for a mesma para outras pesquisas
econmicas, ela apresenta a possibilidade de anlises mais abrangentes.
Os sistemas estatsticos em pases em desenvolvimento carecem freqentemente
de informaes necessrias sobre o desempenho das empresas (como os dados
sobre vendas, investimento, exportaes) possuem apenas dados desatualizados ou
no podem fornecer dados de uma forma apropriada para as anlises estatsticas.
Nesses casos, diversas variveis bsicas podem ser includas na pesquisa sobre inova-
o com o intuito de possibilitar as anlises do relacionamento entre as aes das
empresas para a inovao e o desempenho de mercado (competitividade). Todavia,
existe uma tenso entre a necessidade de questes extra e o custo das respostas. Para
maximizar as taxas de resposta e melhorar a cobertura, deve-se procurar um equilbrio
considerando-se que a simplicidade operacional e a fluidez podem ser prejudiciais
ao potencial analtico do exerccio.
5.2. Consideraes metodolgicas gerais
5.2.1. A aplicao da pesquisa
Recomendam-se as entrevistas pessoais (em vez das pesquisas por e-mail ou
por telefone) e realizadas por uma equipe adequadamente treinada (por exem-
plo, estudantes de graduao ou ps-graduao), uma vez que elas provaram ter
um impacto positivo sobre a taxa de resposta e sobre a qualidade dos resultados
528
529
530
Manual de Oslo :oo
obtidos.
35
Isso particularmente importante em contextos de pases em desenvolvi-
mento onde os servios postais podem no ser confiveis. Alm disso, as entrevistas
conduzidas por uma equipe qualificada fornecem ao respondente uma assistncia
imediata e relevante para completar o questionrio, melhorando assim a qualidade
dos resultados.
5.2.2. A concepo do questionrio
O questionrio pode ser concebido de tal forma que as sees possam ser sepa-
radas para permitir que diferentes pessoas na empresa respondam a diferentes
sees. Isso particularmente vlido para as questes relativas aos dados econmicos
gerais das empresas, que podem ser fornecidos pela diviso financeira ou as questes
especficas sobre o processo de inovao, que podem ser completadas pelo gerente de
produto ou pelo gerente da unidade. Isso pode resultar em informaes mais
confiveis.
36
No obstante, importante evitar atrasos na pesquisa ou a perda de um
questionrio parcialmente completo por causa dessa estratgia.
tambm aconselhvel incluir orientaes no questionrio principal para aju-
dar o respondente a entender as instrues e evitar desviar-se delas. impor-
tante reconhecer que em alguns pases em desenvolvimento os respondentes podem
no compreender o conceito de inovao ou mesmo a palavra. Se esse for o caso, as
questes devem incluir definies.
Deve-se dar especial ateno linguagem em que o questionrio escrito. A
redao deve estar adaptada aos conhecimentos e experincia do respondente
mdio. Em alguns casos, pode ser necessrio apresentar os questionrios em mais
de uma lngua para ajudar os respondentes.
37
5.2.3. Freqncia e outras recomendaes
Enquanto o Captulo 8 do Manual recomenda a conduo de pesquisas sobre
inovao a cada dois anos, reconhece-se que em contextos de pases em desenvol-
vimento a periodicidade deve ser a cada trs ou quatro anos. Se possvel, as pesquisas
sobre inovao devem coincidir com as principais pesquisas internacionais, como as
531
533
35
Acredita-se que isso seja particularmente importante na Amrica Latina, e tambm na frica, onde a experincia mostrou que
a taxa de resposta aos questionrios enviados pelo correio extremamente baixa.
36
A abordagem de mltiplos informantes provou aumentar a confiabilidade e a validade da pesquisa sobre inovao na China.
37
No caso da pesquisa tailandesa, as questes foram apresentadas em ingls e em tailands, pois considerou-se que s vezes as
pessoas podem compreender termos tcnicos em ingls mais facilmente do que na sua lngua de origem.
534
532
:o;
sries do Community Innovation Survey (CIS) na Europa, com o intuito de obter
dados comparveis para perodos similares. tambm conveniente atualizar um con-
junto mnimo de variveis todo ano (as principais variveis quantitativas, por exem-
plo), se os recursos permitirem. Uma estratgia menos custosa anexar um question-
rio significativamente reduzido a uma pesquisa de atividades econmicas existente.
Os resultados das pesquisas sobre inovao devem ser amplamente publicados
e distribudos para encorajar a participao futura das empresas em rodadas
posteriores e para aumentar a conscincia e o uso por parte dos pesquisadores e dos
formuladores de polticas. Os mecanismos de difuso devem ser includos no ora-
mento antes do exerccio.
Uma dificuldade recorrente na obteno de informaes confiveis sobre a
inovao em pases com uma tradio estatstica menos desenvolvida a falta
de reconhecimento das empresas sobre a importncia da inovao e dos instrumen-
tos relevantes de polticas pblicas. Os gerentes so freqentemente reticentes no
que diz respeito s finanas e as informaes qualitativas so s vezes mais confiveis
do que as quantitativas. O propsito das pesquisas deve ser claramente definido e as
questes devem ser claramente formuladas. Sob tais circunstncias, uma base
legislativa adequada para a coleta de estatsticas sobre inovao pode ajudar a assegu-
rar o sucesso desse exerccio. Em alguns casos, pode-se conceber questionrios simpli-
ficados para cobrir empresas pequenas com o intuito de encorajar sua participao em
pesquisas sobre inovao.
6. Pensando o futuro
Diversas questes importantes sobre a mensurao da inovao em pases em
desenvolvimento permanecem sem resposta. Porm, vrias abordagens tm
sido testadas em diferentes pases e merecem pesquisas adicionais, envolvendo
questes como:
o papel dos empresrios e suas atitudes em relao inovao;
a inteno de capturar as inovaes conduzidas por fatores no ligados s foras
de mercado, e particularmente as inovaes conduzidas pelo setor pblico
(Salazar e Holbrook, 2004);
a adaptao da metodologia para mensurar a inovao no setor primrio (parti-
cularmente na agricultura);
o desenvolvimento de indicadores que refletem os sistemas de inovao sub-
nacional (regional).
536
535
537
Manual de Oslo :o
A aplicao das sugestes feitas aqui pode conduzir a uma experincia mais
abrangente com pesquisas sobre inovao em pases em desenvolvimento. Es-
pera-se que alguns pases com mais experincia em estatsticas de C&T rapidamente
vo mais longe na conduo de pesquisas sobre P&D e incluam pesquisas sobre
inovao em seus programas estatsticos. A consolidao dos padres, conceitos,
formatos e outros aspectos mais bem ajustados aos pases em desenvolvimento, como
aqueles propostos neste anexo, deve ajudar a construir a conscientizao e novas
capacidades. Os esforos adicionais no direcionamento da capacidade de estruturao
para pesquisas sobre inovao sero fundamentais para o sucesso deste esforo.
538
:o,
ANEXO B
EXEMPLOS DE INOVAES
1. Introduo
Este anexo fornece uma lista de exemplos para cada tipo de inovao. Essas
listas foram elaboradas como ilustraes e no devem ser consideradas exaus-
tivas. Elas visam dar queles que desenvolvem as pesquisas um entendimento me-
lhor de cada tipo de inovao, mas no so concebidas para ser mostradas s empre-
sas como exemplos de inovaes. H duas razes para isso. Primeiro, a incluso das
listas pode conduzir as empresas a descartar as inovaes no listadas. Segundo, a
lista datada, sendo muitas inovaes imprevisveis. Vale a pena ressaltar que os dois
critrios centrais para identificar as inovaes so a introduo de mudanas signifi-
cativas e o fato de serem novas para a empresa. Assim, uma mudana pode representar
uma inovao para uma empresa e no para outra. Muitas vezes so necessrias descri-
es mais detalhadas para determinar se uma mudana deve ser classificada como
uma inovao e de qual tipo.
2. Exemplos de inovaes
Uma inovao de produto a introduo de um bem ou servio novo ou signifi-
cativamente melhorado no que se refere a suas caractersticas ou a seus usos
previstos. Isso inclui melhoramentos expressivos nas especificaes tcnicas, compo-
nentes e materiais, softwares incorporados, facilidade de uso ou outras caractersticas
funcionais.
As inovaes de produtos excluem:
mudanas ou melhoramentos menores;
atualizaes de rotina;
mudanas sazonais regulares (como nas linhas de vesturio);
personalizao para apenas um cliente que no inclua atributos fundamental-
mente diferentes se comparados a produtos feitos para outros clientes;
539
540
541
Manual de Oslo :;c
mudanas no desenho que no alteram a funo, o uso previsto ou as caracte-
rsticas tcnicas do bem ou servio;
a simples revenda de novos bens e servios adquiridos de outras empresas.
Exemplos de inovaes de produto:
Bens
A substituio de insumos por materiais com caractersticas melhoradas (teci-
dos respirveis, ligas leves mas resistentes, plsticos no agressivos ao meio
ambiente, etc.).
Sistemas de posicionamento global (GPS) em equipamentos de transporte;
Cmeras em telefones celulares.
Sistemas de fecho em vesturio.
Aparelhos domsticos que incorporam softwares que melhoram a facilidade ou
a convenincia de uso, como torradeiras que desligam automaticamente quan-
do o po est torrado.
Softwares antifraude que perfilam e rastreiam as transaes financeiras indivi-
duais.
Redes sem fio embutidas em laptops.
Produtos alimentcios com novas caractersticas funcionais (margarinas que
reduzem os nveis de colesterol no sangue, iogurtes produzidos com novos
tipos de culturas, etc.).
Produtos com consumo de energia significativamente reduzido (refrigeradores
com o uso eficiente de energia, etc.).
Mudanas significativas em produtos para atender padres ambientais.
Aquecedores programveis e termostatos.
Telefones IP (protocolo de internet).
Novos medicamentos com efeitos significativamente melhorados.
Servios
Novos servios que melhoram muito o acesso dos consumidores a bens ou
servios, como o servio de entrega e retirada em casa para aluguel de autom-
veis.
Servio de assinatura de DVD em que, por uma taxa mensal, os consumidores
podem pedir um nmero predefinido de DVDs via internet com entrega postal
em casa e retorno via envelope pr-endereado.
Vdeo contra apresentao via internet banda larga.
Servios de internet como bancos ou sistemas de pagamentos de contas.
Novas formas de garantia, como a garantia estendida para bens novos ou usados,
542
:;:
ou garantias em pacotes com outros servios, como cartes de crdito, contas
bancrias ou cartes de fidelidade para os consumidores.
Novos tipos de emprstimos, por exemplo emprstimos a taxas variveis com
um teto fixo para o valor da taxa.
Criao de sites na internet, onde novos servios como a oferta gratuita de
informaes sobre produtos e vrias funes de suporte ao cliente.
A introduo de cartes inteligentes e de cartes plsticos de vrias funes.
Um novo escritrio bancrio de auto-atendimento.
A oferta aos clientes de um novo sistema de controle de fornecimento que
possibilite aos clientes checar se as entregas dos contratantes atendem s
especificaes.
Uma inovao de processo consiste na implementao de mtodos de produo
ou distribuio novos ou significativamente melhorados. Isso inclui mudanas
significativas nas tcnicas, equipamentos e/ou softwares.
As inovaes de processos excluem:
mudanas ou melhoramentos menores.
um aumento nas capacitaes dos produtos ou servios por meio da adio de
sistemas de fabricao ou de logstica muito similares queles j em uso.
Exemplos de inovaes de processos:
Produo
Instalao de uma tecnologia de fabricao nova ou melhorada, como os equipa-
mentos de automao ou sensores em tempo real capazes de ajustar processos.
Novos equipamentos exigidos para produtos novos ou melhorados.
Instrumentos de corte a laser.
Embalagem automatizada.
Desenvolvimento de produto auxiliado por computador.
Digitalizao de processos de impresso.
Equipamentos computadorizados para o controle da qualidade da produo
Equipamentos de testes melhorados para o monitoramento da produo.
Entrega e operaes
Scanners/computadores portteis para registrar bens e estoques.
Introduo de cdigos de barras ou de chips de identificao por freqncia de
rdio passiva (RFID) para rastrear materiais ao longo da cadeia de fornecimento
Sistemas de rastreamento GPS para equipamentos de transporte.
543
544
545
Manual de Oslo :;:
Introduo de softwares para identificar rotas de distribuio ideais.
Softwares ou rotinas novos ou melhorados para sistemas de compra, contabili-
dade ou manuteno.
Introduo de sistemas eletrnicos de liquidao.
Introduo de um sistema automatizado de resposta por voz.
Introduo de um sistema eletrnico de fornecimento de tickets.
Novas ferramentas de softwares desenhadas para melhorar os fluxos de oferta.
Redes de computadores novas ou significativamente melhoradas.
Uma inovao de marketing a implementao de um novo mtodo de
marketing envolvendo mudanas significativas na concepo ou na embala-
gem do produto, no posicionamento do produto, na promoo do produto ou na
formao de preos.
As inovaes de marketing excluem:
mudanas na concepo ou na embalagem do produto, no posicionamento do
produto, na promoo do produto ou na formao de preos baseadas em m-
todos de mercado previamente utilizados pela empresa;
mudanas sazonais, regulares ou de rotina nos instrumentos e marketing;
o uso de mtodos de marketing j aplicados, para atingir um novo mercado
geogrfico ou um novo segmento de mercado (por exemplo, grupos de clientes
sociodemogrficos).
Exemplos de inovaes de marketing:
as inovaes de marketing podem referir-se a qualquer mtodo de marketing
(concepo do produto/embalagem, posicionamento, formao de preos, pro-
moo) desde que ele tenha sido usado pela primeira vez pela empresa.
Concepo e embalagem
Implementao de uma mudana significativa na concepo de uma linha de
mveis para dar-lhe nova aparncia e ampliar seu apelo.
Implementao de uma concepo fundamentalmente nova para frascos de
loo para o corpo visando dar ao produto uma aparncia exclusiva.
Posicionamento (canais de vendas)
Introduo pela primeira vez de licenciamento de produtos.
Introduo pela primeira vez de vendas diretas ou de varejo exclusivo.
Implementao de um novo conceito para a apresentao de produtos como os
546
547
548
:;,
sales de vendas para mveis desenhados de acordo com temas, permitindo aos
consumidores visualizar os produtos em salas totalmente decoradas.
Implementao de um sistema de informao personalizado, obtido por exem-
plo a partir de cartes de fidelidade para adequar a apresentao de produtos s
necessidades especficas dos consumidores individuais.
Formao de preos
Introduo de um novo mtodo que possibilite aos consumidores escolher as
especificaes do produto desejado no site da empresa e ento ver o preo para
o produto especificado.
O uso pela primeira vez de um mtodo para variar o preo de um bem ou
servio segundo sua demanda.
O uso pela primeira vez de ofertas especiais reservadas, acessveis apenas aos
possuidores de carto de crdito da loja ou carto de recompensas.
Promoo
O uso pela primeira vez de marcas registradas.
O uso pela primeira vez de posicionamento de produto em filmes ou em pro-
gramas de televiso.
Introduo de um smbolo de marca fundamentalmente novo visando
posicionar o produto da empresa em um novo mercado.
O uso pela primeira vez do lanamento de um produto por meio de lderes de
opinio, celebridades ou grupos particulares que estejam na moda ou que esta-
beleam tendncias de produtos.
Uma inovao organizacional consiste na implementao de um novo mtodo
organizacional nas prticas de negcios da empresa, na organizao do local de
trabalho ou nas relaes externas.
As inovaes organizacionais excluem:
mudanas nas prticas de negcios, na organizao do local de trabalho ou nas
relaes externas baseadas em mtodos organizacionais j em uso na empresa;
mudanas na estratgia de gerenciamento da empresa, a menos que estejam
acompanhadas pela introduo de um novo mtodo organizacional;
fuses e aquisies de outras empresas.
Exemplos de inovaes organizacionais:
as inovaes organizacionais podem referir-se a qualquer mtodo organizacional
549
550
551
Manual de Oslo :;
nas prticas de negcios da empresa, na organizao do local de trabalho ou nas
relaes externas desde que tenham sido usadas pela primeira vez na empresa.
Prticas de negcios
Estabelecimento de uma nova base de dados das melhores prticas, lies e
outros conhecimentos mais facilmente acessveis a outros.
Introduo pela primeira vez de um sistema de monitoramento integrado para
as atividades da empresa (produo, financiamento, estratgia, marketing).
Introduo pela primeira vez de sistemas de gerenciamento para a produo
geral ou para operaes de fornecimento, como gerenciamento da cadeia de
fornecimento, reengenharia de negcios, produo enxuta, sistema de geren-
ciamento de qualidade.
Introduo pela primeira vez de programas de treinamento para criar equipes
eficientes e funcionais que integram funcionrios de diferentes setores ou reas
de responsabilidade.
Organizao do local de trabalho
Implementao pela primeira vez da responsabilidade de trabalho descentrali-
zada para os trabalhadores da empresa, como conceder muito mais controle e
responsabilidade sobre os processos de trabalho para o pessoal de produo,
distribuio e vendas.
Estabelecimento pela primeira vez de equipes de trabalho formais e informais
para melhorar a acessibilidade e o compartilhamento de conhecimento de dife-
rentes departamentos, como marketing, pesquisa e produo.
Implementao pela primeira vez de um sistema annimo de relato de inci-
dentes para encorajar a comunicao de erros ou riscos visando identificar suas
causas e reduzir sua freqncia.
Relaes externas
Introduo pela primeira vez de padres de controle de qualidade para fornece-
dores e subcontratados.
Uso pela primeira vez do fornecimento externo (outsourcing) de pesquisa e de
produo.
Ingresso pela primeira vez na colaborao de pesquisas com universidades ou
outras organizaes de pesquisa.
:;,
BMTs
CAPI
CATI
CCE
C&T
CEE
CIS
DPIs
EEN
EM
FC
GPS
INSEE
IP
ISCED
Indstrias de Baixa e Mdia Tecnologia
Computer-Assisted Personal Interview Entrevistas Presenciais
Auxiliadas por Computador
Computer-Assisted Telephone Interview Entrevistas Telefnicas
Auxiliadas por Computador
Comisso das Comunidades Europias
Cincia e Tecnologia
Comunidade Econmica Europia
Community Innovation Survey Pesquisa de Inovao da
Comunidade Europia
Direitos de Propriedade Intelectual
Escritrio de Estatsticas Nacionais
Empresa Multinacional
Filial Controlada
Global Positioning System Sistema de Posicionamento Global
Institut National de la Statistique et des tudes conomiques
Instituto Nacional de Estatstica e Estudos Econmicos
internet Protocol Protocolo de internet
International Standard Classification of Education
Classificao Internacional Normalizada da Educao
ACRNIMOS
Manual de Oslo :;o
ISIC
LBIO
NACE
NU
P&D
PMEs
PPS
RDIF
RICYT
SCN
TIC
TPP
UE
UIS
UTA
International Standard Industrial Classification of Economic Activities
Padro Internacional de Classificao Industrial
Literature-Based Indicators of Innovation Output Indicadores de Resul-
tados de Inovao Baseados em Publicaes
Nomenclature statistique des Activits conomiques de la Communaut
Europenne Nomenclatura Estatstica das Atividades Econmicas da
Comunidade Europia
Naes Unidas
Pesquisa e Desenvolvimento
Pequenas e Mdias Empresas
Probabilities Proportional to Size Probabilidades
Proporcionais ao Tamanho
Radio Frequency Identification Identificao por Rdio Freqncia
Red Iberoamericana de Indicadores de Ciencia y Tecnologa
Rede Ibero-americana de Indicadores de Cincia e Tecnologia
Sistema de Contas Nacionais
Tecnologia da Informao e da Comunicao
(Inovao) Tecnolgica de Produto e Processo
Unio Europia
UNESCO Institute for Statistics Instituto de Estatsticas da UNESCO
Unidade por Tipo de Atividade
:;;
NDICE REMISSIVO
Palavra-chave
abordagem objeto
abordagem sujeito
amostra
ano de referncia
apropriabilidade
aquisio
de conhecimento e tecnologia
de conhecimento externo
de mquinas, equipamentos e outros
bens de capital
atividades de inovao
dados qualitativos sobre
dados quantitativos sobre
definio de
para inovaes de marketing e
organizacionais
para inovaes de produto e processo
bens de capital
biotecnologia
canais de vendas
capital social
ciclo de vida do produto
classificao
Nmeros dos pargrafos
377-381
52, 54, 377-381
55, 427, 431, 432-442, 443, 451, 459-461, 475, 528
224, 362, 398
81, 414-421
51, 238, 264, 269, 278, 283, 313, 323-325
41, 238, 269, 313, 316, 323-325, 340, 342, 351, 367
313, 316, 326-330, 340, 342, 351-352, 363, 368
357-359
360-365
40, 103, 149, 214-215, 310, 314-318, 347-349
340-343
323-339
41, 51, 278, 316, 321, 326-330, 342, 351, 352,
363, 368, 525
67, 113
89, 173, 194, 548
260, 296-297
83, 401-402
63, 64, Box 1.2, 213, Captulo 4, 301, 374, 440-441
Manual de Oslo :;
industrial
por tamanho
por tipo de instituio
classificao industrial
cobertura setorial
Community Innovation Survey (CIS)
conhecimento codificado
conhecimento tcito
cooperao
custos
custos do trabalho
definio
de atividades de inovao
de empresa inovadora
de inovao
de inovao de marketing
de inovao de processo
de inovao de produto
de inovao organizacional
de TPP
demanda
desenvolvedor de uma inovao
design/desenho/concepo
design/desenho/concepo de produto
64, 246-248, Tabela 4.1, 425, 440
153, 249
250
Ver classificao/industrial
27-28, 106-113, 246-248, Tabela 4.1, 425
3, 13, 534
93, 105, 266
87, 92, 103, 255, 265, 295, 497
47, 51, 206, 258, 263, 258, 263-264, 271-274, 278,
284, 287-289, 292, 298-299
20, 43, 45, 77-78, 80-81, 91, 101, 139, 164, 178, 187,
193-196, 352, 369, 384, Tabela 7.1, 405-408, 410,
485, 491
352, 369
149-151
152-154, 212-216
7, 18, 31-35, 144-148, 205-211
169-176
163- 168
156-162
177-184
5, 34, 154
12, 45, 77-78, 83, 88, 95, 100, 101, 133, 139-140,
175, 301, 384, Tabela 7.1, 388, 410-411, 548
206, 208, 213, 238, 258, 290-292
162, 169, 172, 176, 188, 203, 334, 344-346, 418, 548
33, 89, 103, 162, 165, 169, 172, 176, 188, 203,
225, 280, 324, 334, 344-346, 404, 412, 416,
418, 525, 541, 546-548
:;,
despesas/gastos
correntes
de capital
por fonte de financiamento
difuso
extrafronteiras
intrafronteiras
distribuio
economia baseada em
conhecimento (EBC)
empresa
empresa inovadora
empresa de inovao ativa
empresa inovadora de produto
e processo
empresa potencialmente inovadora
empresas multinacionais (EMs)
estabelecimento
estratgias
fatores que obstruem/refreiam
faturamento
filial controlada
fontes abertas de informao
fontes de informao
formao de preos
43, 69, 125, 308-309, 352-356, 360-373,
377-381, 516
69, 308, 352, 368, 371-372
69, 352, 364, 368, 373
374-376
36-39, 90-97, 131-134, 205-208
257, 300-301
262-299
32, 163-164, 166, 187, 193, 195, 202, 336,
351, Tabela 7.1, 389, 543, 545
71
44-49, 114-115, 118-119, 230-240, 244-245,
386-390
18, 25, 47-49, 141, 152-154, 212-216, 227,
503-506, 510
215-216, 505
47, 154, 212-213
490, 495, 503-506
62, 119, 235, 238-239, 256, 277, 322-323, 326
241-245
52, 68, 86, 175, 183, 260, 301, 305, 417, 490,
503-506, 508, 510, 512, 516
45-46, 138, 141, 261, 410-413, Tabela 7.2
251, 254, 383, 396, 397-404, 430, 442, 461,
462, 479
250
51, 264-267, 271, Tabela 5.1, 278, 284
51, 264-268, Tabela 5.1, 278, 284, 287-289
33, 88-89, 169, 175, 200, 341, 404, 546-548
Manual de Oslo :c
freqncia da coleta de dados
fronteira
entre as atividades de inovao
P&D e no-P&D
entre as inovaes e outras mudanas
entre os tipos de inovao
gerenciamento/gesto do
conhecimento (GC)
globalizao
impacto
sobre a produtividade
sobre o faturamento
sobre os custos e o emprego
incerteza
inovao
atividades de
barreiras
definio de
de marketing
de produto
de processo
capacitaes para
cooperativa
477-479, 534
347-349
198-204
185-186, 194-197, 347-349
68, 259, 302-306, 458
62, 118-120
48-49, 52-53, 101, 135-136, 300-301,
382-383, 387-409, Tabela 7.1
409
397-404
405-408
23, 83-84, 101, 319, 349, 487-488
40-43, 103-104, 126, 149, 151, 214-215,
Captulo 6, 410-413
Ver fatores que obstruem/refreiam
5, 7, 18, 31-35, 144-148
14-18, 33, 145, 155, 169-176, 188-194, 197,
340-341, 346, 351, Tabela 7.1, 404,
Tabela 7.2, 546-548
31-32, 49, 77, 155-162, 187-192, 204, 225-226,
337-339, 345-346, 351, Tabela 7.1, 388, 393,
397-398, 404, 412, Tabela 7.2, 540-542
15, 17, 31-32, 77, 145-147, 154-155, 163-168, 187,
193-196, 212-213, 217, 225, 315-316, 331-332,
338-339, 351, Tabela 7.1, 403, 405-408,
Tabela 7.2, 543-545
511-515
Ver cooperao
::
despesas/gastos com
economia da
efeitos da
em empresas pequenas e mdias (EPMs)
em indstrias de baixa e mdia
tecnologia
em servios
estrutura de mensurao
exemplos de
impacto da
incremental
interaes da
objetivos da
obstculos
organizacional
radical
regional
resultados da
tipos de
TPP
inovao tecnolgica de produto
e processo (TPP)
intangveis
interaes
Ver despesas/gastos
74-97
47-79, 52, 135-136, 140, 257, 300-301, 383,
386-409, Tabela 7.1
Ver empresas pequenas e mdias (PMEs)
112-113
9, 27, 34, 108-111, 161, 167, 187, 190-192,
333, 348, 542
7, 98-105, 107
Anexo B
Ver inovao/efeitos
9, 76, 86, 106-107, 111, 113, 124, 151, 254,
484, 499, 502
Ver interaes
44, 77, 137, 386-391
Ver fatores que obstruem/refreiam
7, 11, 13, 17, 33, 85, 145, 177-184, 195-197, 225,
306, 316, 342-343, 351, Tabela 7.1, 408,
Tabela 7.2, 517-518, 549-551
76, 86, 106-107, 211, 312
106-107
Ver inovao/efeitos
31-35, 76, 99, 144-145, 147, 155-197
Ver inovao tecnolgica de produto
e processo (TPP)
5, 34, 154
65, 69, 101, 327, 368, 371-372
50-51, 131-134, Captulo 5, 523-524
Manual de Oslo ::
indicadores de
tipos de
ISCED
ISIC
Manual Frascati
mtodos de imputao de valores
mtodos de ponderao
mtodos de proteo
NACE
no-resposta
novidade
nova para a empresa
nova para o mercado
nova para o mundo
organizao do local de trabalho
padro
painel
pases em desenvolvimento
adaptao de pesquisas sobre inovao
caractersticas da inovao
prioridades de mensurao
questes metodolgicas
patente
P&D
pequenas e mdias empresas (PMEs)
278-299
265-277
359
64, 231-233,242, 246-248, Tabela 4.1, 440
59, 63, 103, Tabela 4.1, 250, 310, 317-322,
331, 333-335, 348-349
467-469
402, 436, 460-462, 465, 469, 472-474, 523
46, 261, 414-421
64, 246-248, Tabela 4.1, 440
431, 447, 456, 463-474
36-39, 205-211, 225, 291, 349
37-38, 207, 238, 331-332, 398, 539
37-38, 205, 208-210, 226, 398, 417, 492, 502
37-38, 205, 208, 210, 226, 417
33, 177, 179, 181, 183, 196, 343, Tabela 7.1,
389, 551, 549-551
58-64, Box 1.2, 93, 142, 266, 336, 481, 528
395, 409, 443-445
Anexo A
481-483, 519-526
484-500
507-518
527-536
58, 60, Box 1.2, 103, 255, 265, 269, 324,
332, 347, 351, 416-419, 421
58-59, 103, 107, 128, 149, 234, 238, 251, 310, 316-322,
334-335, 345, 347-349, 351-352, 457-459
55, 114-115, 143, 249, 411, 426, 485
:,
224, 357, 362, 395-396, 398, 428, 479
201-202, 541
3-4, 6-7, 17, 21, 52-57, 65-70, Captulo 08,
Anexo A
432-442, 459-461
432-434
395, 409, 443-445
459, 477-479, 354-356
436, 460-462, 465, 469, 523
431, 447, 456, 463-474
431
451-456, 530, 531-533
56, 446-450, 453, 465-466, 479, 530, 532-533
228-230, 457, 463, 471-472
431
55, 424-438, 443, 460-462, 464
427-430, 457, 459, 461
55, 424-427, 431-435, 460, 473-474
33, 88-89, 169, 173-174, 191, 225, 341, 404, 546-548
33, 75, 146, 180, 551
340-341, 346, 351-352, 368
331-336, 345, 351
342-343, 351-352, 368
41, 310, 337, 351
1, 31, 48, 59, Box 1.2, 65, 77, 93, 131, 135, 178,
200, 222, 383, 393, 409, 444
33, 88-89, 169, 174, 225, 341, 546-548
perodo de observao
personalizao
pesquisas
amostragem
censo
dados em painel
freqncia
mtodos de ponderao
no-resposta
obrigatrias
questionrio
respondente
unidade investigada
voluntrias
populao
de inferncia
alvo
posicionamento
prticas de negcios
preparaes
para inovaes de marketing
para inovaes de produto e processo
para inovaes organizacionais
preparao de mercado para
inovaes de produto
produtividade
promoo
Manual de Oslo :
56, 356, 429, 446-456, 457, 459, 464, 472, 522,
530, 531-533, 534, 536
141, 511, 514, 518, 526
48, 98, 133, 257, 260, 263, 266-268, Tabela 5.1,
284, 296-299
33, 146, 177, 179, 182-183, 196, 260, 343, 549-551
76, 80
9, 27, 34-35, 55, 71-72, 108-111, 161, 187, 190-192,
Tabela 4.1, 333, 335-336, 348, 425, 542
24, 117
66, 156, 163, 319, 327, 330, 336, 350-351, 336, 525, 545
55, 249, 426, 438-439, 442, 485
65-66, 113, 131, 168, 195, 311, 393, 409, 519-522
5, 9-10, 34-35, 40, 63, 66, 99, 106, 131, 149, 155, 273,
319, 326, 349
48, 101, 383
41, 68-69, 103, 105, 141, 180, 304, 316, 338-339,
340, 342, 351, 359, 487, 526, 551
228-230,238, 240
227-251, 426-429, 436, 473-474
233-240
241-245
233-240
241-243
237-239
228-230, 457, 563, 471-472
231-234 237, 239,429
237-239
questionrio
recursos humanos
redes
relaes externas
Schumpeter, Joseph
servios
sistema nacional de inovao (SNI)
software
tamanho da empresa
tecnologia da informao e
comunicao (TIC)
tecnolgico
transbordamentos
treinamento
unidade de observao
unidade estatstica
primria
secundria
unidade empresa
unidade estabelecimento
unidade por tipo e atividade (UTA)
unidade investigada
unidade legal
unidade por tipo de atividade (UTA)