Você está na página 1de 216

H abi li dades de negoci ao

A Editora Nobel tem como objetivo publicar obras com qualidade editorial e grfica,
consistncia de informaes, confiabilidade de traduo, clareza de texto, impresso,
acabamento e papel adequados.
Para que voc, nosso leitor, possa expressar suas sugestes, dvidas, crticas e eventuais
reclamaes, a Nobel mantm aberto um canal de comunicao.
Entre em contato com:
CENTRAL NOBEL DE ATENDIMENTO AO CONSUMIDOR
Fone (11) 3933-2800 Fax (11) 3931-3988
End.: Rua da Balsa, 559 So Paulo CEP 02910-000
Internet: www.livrarianobel.com.br
Contatos com o autor para tratar do livro e/ou solicitar consultoria:
A. J. Limo Ervilha
Avenida Papa Joo XXIII, 129
09581-620 So Caetano do Sul SP
Fone: (11) 4238-5053
Fone/Fax: (11) 4232-3748
E-mail: ajlimao@uol.com.br
A. J. Limo Ervilha
H abi li dades de negoci ao
As tcnicas e a arte de seduzir
nas vendas
Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (CIP)
(Cmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)
2000 A. J. Limo Ervilha
Direitos desta edio reservados
Livraria Nobel S.A.
Rua da Balsa, 559 02910-000 So Paulo, SP
Fone: (11) 3933-2800 Fax: (11) 3931-3988
e-mail: ednobel@livrarianobel.com.br
Coordenao editorial: Clemente Raphael Mahl
Assistente editorial: Marta L. Tasso
Produo grfica: Mirian Cunha
Capa: Rogrio Rodrigues de Carvalho
cones e ilustraes: Juliano Jos Redigolo
Composio: FA Fbrica de Comunicao
Impresso:
PROIBIDA A REPRODUO
Nenhuma parte desta obra poder ser reproduzida, copiada, transcrita ou mesmo
transmitida por meios eletrnicos ou gravaes sem a permisso, por escrito, do
editor. Os infratores sero punidos pela Lei n
o
9.610/ 98.
Impresso no Brasil / Printed in Brazil
Ervilha, A. J. Limo
Habilidades de negociao : as tcnicas e a arte de seduzir nas vendas /
A. J. Limo Ervilha. So Paulo : Nobel, 2000.
Bibliografia.
ISBN 85-213-1110-9
1. Clientes Satisfao 2. Negociao em vendas 3. Persuaso (Psicolo-
gia) 4. Sucesso em negcios 5. Vendas 6. Vendedores I. Ttulo.
99-3821 CDD-658.81
ndices para catlogo sistemtico:
1. Habilidades de vendas : Desenvolvimento : Administrao mercadolgica 658.81
2. Negociao em vendas : Habilidades : Desenvolvimento : Administrao
mercadolgica 658.81
3. Vendas : Tcnicas : Desenvolvimento : Administrao mercadolgica 658.81
O aut or
Antoni o de Jesus Li mo Ervi lha
Formou-se em Comuni cao Soci al, ps-graduou-se em Admi -
ni strao de Empresas e M arketi ng & Propaganda pela New York State
U ni versi ty. Formou-se em A nli se Transaci onal e D H E em
Neuroli ng sti ca pelo cri ador da PNL, Dr. John G ri nder. Especi ali zou-
se em M arketi ng Estratgi co, Competi ti vi dade em M arketi ng, Produti -
vi dade e Q uali dade apli cadas ao M arketi ng.
Conferenci sta com reconheci mento pela classe empresari al brasi -
lei ra, tendo mi ni strado i nmeras palestras em congressos e semi nri os
abertos e para di versas empresas.
Diretor-presidente da MTI Market i ng & Trei nament o I nt e-
grados, consultor de empresas, professor e profissional de vendas e
marketing com mais de 20 anos de vivncia nessas reas.
Dedi cat ri a
O verdadei ro trabalho de um homem a sua
coernci a ao longo da vi da.
Dedi co este trabalho coernci a dos grandes
ori entadores e parcei ros da mi nha vi da:
meus pais (em memria)
e minha esposa.
Agradeci ment os
A tarefa de escrever um li vro rdua. Ai nda que seja um processo de
cri ao i ndi vi dual, o desenvolvi mento de uma tese envolve horas i ncontvei s
de planejamento, organi zao dos assuntos, revi ses e mui to di f ci l faz-lo
sozi nho. Pri nci palmente quando se trabalha com consultori a e o produto que
se vende o tempo, agravado ai nda pelas vi agens constantes, por todos os
cantos deste i menso pa s durante o ano todo.
O tempo di spon vel em aeroportos e em hoti s, nem sempre produti -
vo, por envolver preocupaes com o trabalho central, contatos com cli entes
e i nstalaes i nadequadas.
Assim, quero agradecer queles que me ajudaram a tornar esta tarefa
agradvel e contriburam para tornar este trabalho menos rduo. Principal-
mente porque despenderam horas de seu lazer. Aos meus filhos: Ricardo, pela
dedi cao na revi so e organi zao constante do contedo; Li li an, pelas di s-
cusses sobre a sua especi ali zao, psi cologi a, que contri bui u no embasa-
mento de mui tas partes do trabalho; Renato, que pelas suas ti radas esti mu-
lou i di as para aspassagensmaissuavese piadinhas inseridasno texto, alm
de abrir mo em muitas oportunidades dos seus boliches, minigolfes e cine-
mas. Agradecimentos Lisandra Capella pelas transcries de fitas, digitaes
e correes do texto; Ricardo Cortopassi, nas digitaes e exemplos que apro-
veitei dassuasexperinciasem vendas. Agradecimentosa todosaquelesprofis-
sionais de negociao e vendas que ao longo dos anos passaram pelos semin-
rios, cursos, palestras e consultorias que contriburam com suas experincias
pessoais e que proporcionaram a ilustrao desta obra.
Estendo os agradeci mentos s empresas nas quai s trabalhei e onde rea-
li zei ao longo da exi stnci a da M T I M arketi ng e Trei namento I ntegrados,
trabalhos de consultori a e trei namento e que proporci onaram contato com
suas reas de vendas e seus profi ssi onai s.
Alpargatas( confecese calados)
Amrica Latina ( seguros)
Art Wood ( mveis)
Asbace ( Associao BancosEstaduais)
Banco do Brasil ( superintendncias)
Banco M ercantil de So Paulo ( gerncias)
Bandeirantesex-Banorte ( gerncias)
Bandepe ( gerncias)
Basf ( agribusiness)
Bob s( fast food)
Bonatto ( mveis)
Bradesco ( cobranas)
Brahma/Skol ( bebidas)
Busak + Shanban ( anisoring)
Companhia Paulista de Seguros
Credi card ( cartesde crdi to)
Cromos( ti ntasgrfi cas)
CT BC Argal ( telefonia)
Duratex ( madeiras)
Eldorado Hotis
Eletrolux ( eletrodomsticos)
Ferro Enamel ( pigmentos)
Filobel ( fibrastxteis)
Fleishmann & Royal ( alimentos)
Francap ( franqui a)
G el G ravaesEltricas( fonogrfico)
Hervy Cermica I ndustrial ( louassanitrias)
Hokko do Brasil ( agrobusiness)
I CI T i ntasCoral ( construo ci vi l)
I ncepa ( cermi ca)
I taplan ( i mobi li ri a)
Kaso-a-Kaso ( varejo)
Keystone ( vlvulasindustriais)
Kibon-Sorvane ( alimentcios)
Kli n ( calados)
L.S. M veise Decoraes( varejo)
M arisol ( txtil e confeco)
M aurcio de Sousa ( estdio)
M etalrgica Atlas
M oeller Electric
Niasi ( cosmtico)
Petrobrs( di stri bui dora)
Peugeot do Brasil ( automobilstica)
Philipsdo Brasil ( pease servios)
Portobello ( cermica)
Primeltrica ( materiaiseltricos)
PT I ( Publi caesT cni casI nternaci onai s)
Racine ( consultoria/farmciasmagistrais)
Rodobens( consrcios)
Rossi Residencial Plano 100 ( construtora)
Salotex ( txtil)
Sanofi Wi ntropi ( farmacuti ca)
Santa M arina ( utilidadesdomsticas)
Santana ( cermi ca)
Sew do Brasil ( motorredutores)
Shopping Iguatemi Recife ( varejo)
Singer do Brasil ( eletrodomsticos)
Spirax Sarco ( equipamentosindustriais)
Sudameris( atendimento)
Sul Amrica Seguro
Tecfi l ( fi ltrose peas)
Tenrio Figueiredo ( construtora)
Volkswagem do Brasil ( consrcio)
Volvo do Brasil ( caminhespesados)
Votorantin
Weril ( instrumentosmusicais)
(Entre outras empresas)
Sumri o
Apresentao 11
Primeira parte O profi ssi onal de vendas 17
1. Venda-se pri mei ro 18
2. Compre-se para poder vender 24
3. CABE Conhecer o que se vende 44
Segunda parte Sati sfao do cli ente 51
1. Compramos ou sofremos a venda? 51
2. Para vender basta seduzi r 57
3. A sati sfao do cli ente 64
4. Como agi r durante o encontro de venda 73
Terceira parte O desenvolvi mento de habi li dades 96
1. Seduzi r com habi li dade 96
2. Si ntoni zar a letra S de seduzi r 98
3. Empati zar a letra E de seduzi r 107
4. Di agnosti car a letra D de seduzi r 114
5. Uti li zar a letra U de seduzi r 120
6. Zoom a letra Z de seduzi r 125
7. I nduzi r a letra I de seduzi r 129
8. Retroali mentar a letra R de seduzi r 136
Quarta parte O desenvolvi mento de tcni cas 144
1. Para vender tem que ser bom de PAPO 145
2. Como agi r durante o fechamento da venda 172
10
Quinta parte Comportamento pessoal e profi ssi onal 184
O comportamento pessoal reflete o profi ssi onal 184
Sexta parte M otivao em vendas 201
Concluso 211
Apndice I 213
Apndi ce I I 214
Bi bli ografi a 216
11
Apresent ao
Este trabalho teve ori gem na apli cao de conheci mentos relati -
vos venda, a parti r da prpri a experi mentao em di versos ramos
de ati vi dades: varejo, ali mento, uti li dades domsti cas, eletrodomsti co,
txti l, revesti mentos cermi cos, entreteni mento, servi os bancri os,
seguros, consrci o, eletrni cos e agri busi ness, entre outros, em mei o
aos quai s vi vi profi ssi onalmente, quer vi nculado s empresas, quer
como consultor.
O aperfei oamento deri vou-se da organi zao de um estudo
abrangente que tenho si stemati camente apli cado aos profi ssi onai s de
vendas que trabalharam comi go ao longo dos lti mos anos.
O s profi ssi onai s que consegui am vencer nas condi es de compe-
ti o que o ambi ente apresentava eram acompanhados de modo a ser
conheci do o seu comportamento e conheci das as habi li dades junto ao
cli ente e empresa a que estavam li gados.
O acompanhamento foi fei to por mei o de i nstrumentos de sonda-
gem e i nvesti gao, formulados a parti r da fi xao de objeti vos de
estudo com base em teori as de vendas, moti vos de compra e concei tos
mercadolgi cos.
Foram i gualmente uti li zados neste estudo, parti ci pantes de cursos
e semi nri os mi ni strados em enti dades e empresas-cli entes de
consultori a de trei namento, quando na oportuni dade um questi onri o
era apli cado para seleci onar aqueles profi ssi onai s que seri am acompa-
nhados por i nstrumentos de veri fi cao e entrevi stas peri di cas.
Tem si do mui to i nteressante o acompanhamento da evoluo des-
ses profi ssi onai s de vendas sua transformao no decorrrer dos anos
medi da que vo sedi mentando seus conheci mentos e suas habi li da-
des seu progresso vai sendo premi ado por mei o de conqui stas fi nan-
cei ras e profi ssi onai s.
O s instrumentos de estudo: pesquisas, entrevistas e testes de avalia-
o, possibilitaram inicialmente comprovar os objetivos preestabelecidos
de desempenho do vendedor. Esse materi al gerou outros i nstrumentos
12
de veri fi cao, apli cados em compradores cli entes e consumi dores.
Um terceiro instrumento foi aplicado em pessoas ligadas rea de ven-
das das empresas di retores, gerentes de vendas, de Recursos Hu-
manos, de trei namento e afi ns.
O s resumos, tabulaes e classi fi caes dos resultados vm sendo
fei tos medi da que os dados foram obti dos. As veri fi caes dos resul-
tados foram sendo efetuadas nos lti mos 3 anos, e a elaborao do
plano da obra, nos lti mos 4 meses.
Obj et i vo do est udo
O objeti vo do estudo foi equaci onar a sri e de transaes entre
vendedor e cli ente durante o processo de venda, i denti fi cando pelo
comportamento de cada i ndi v duo quai s elementos de aproximao,
interao, persuaso e finalizao eram experi mentados. A proposi o
era a de que no processo de venda, o vendedor apresentari a mai or ou
menor habi li dade em i denti fi car as necessi dades do cli ente a parti r da
percepo e conheci mento de prti cas relaci onadas. Essas habi li dades
eram classi fi cadas e comparadas com o grupo aferi dor que eram ven-
dedores de resultados comprovados.
Cri t ri o de sel eo
O s parti ci pantes eram seleci onados em conformi dade com os ob-
jeti vos do estudo e para serem apli cados os questi onri os, confi denci al-
mente, observando-se:
1. M ni mo de 3 anos e, na mdi a, 5 anos de experi nci a na funo de
vendedor.
2. Si nai s de sucesso postura pessoal, posse de bens.
3. G osto pela profi sso.
4. Em ascenso na empresa.
5. Desempenho constante cobertura de cota, premi ao etc.
Anl i se dos dados
O s dados obti dos nos questi onri os foram classi fi cados de acor-
do com as proposi es que i nvesti gam as prti cas relaci onadas. A
classi fi cao do vendedor se deu a parti r da uti li zao dessas prti -
cas, coletadas por mei o de questi onri os entregues a seus cli entes,
seus supervi sores e das suas prpri as respostas, a segui r compara-
dos. O volume de dados propi ci ou a elaborao do plano deste tra-
balho, com materi al sufi ci ente para gerar outra obra, e que na se-
qnci a ser elaborada. Portanto, este um trabalho que teve ori gem
na prti ca. No uma fi co sobre o assunto.
13
Como l er est e l i vro
O propsi to de eu ter escri to este li vro que se torne para o
lei tor, uma fonte de permanente consulta, para o seu cresci mento
profi ssi onal. Por esse moti vo, foi planej ado levando-se em consi dera-
o a seqnci a dos assuntos a fi m de que o lei tor, parte aps parte,
possa se i nstrui r tornando-se um profi ssi onal de alto desempenho.
A pri mei ra part e do livro trata da conscientizao de ser um pro-
fissional de vendas e ser mel hor profissional. Aborda o clima relacional
entre vendedor e cliente, iniciando pela importncia do nome, como
elemento de identificao, de qualidade pessoal e de marketing, fazen-
do analogia com o marketing aplicado a produtos. Enfoca os diversos
perfis de profissionais, que buscam resultados de vendas e relaciona-
mento com o cliente. Divide os diversos tipos em quartis, de acordo com
seu comportamento profissional predominante.
Destaca o quarti l de profi ssi onal de alto desempenho, aquele em
que o texto do li vro vai se concentrar para o apri moramento de tcni -
cas e habi li dades. Apresenta um teste de auto-anli se, vi sando medi r o
seu grau de conheci mento sobre vendas. O resultado i nterpretado e
apli cado no grfi co do perfi l profi ssi onal para entender a resultante em
termos de dom ni o de tcni cas e habi li dades. Ai nda nessa pri mei ra
parte, enfoca-se o si stema CABE ( Caracter sti cas, Ampli ao, Benef -
ci os e Expectati va) , para conhecer o se que vende.
A segunda part e tem como foco o cli ente, e no pri mei ro mo-
mento questi ona-se o ato da compra e da venda, para enfati zar o
processo mercadolgi co, o ncleo de necessi dades das pessoas que
buscam a sati sfao. Defi ne a venda como a apli cao de habi li da-
des e tcni cas e a percepo por parte do profi ssi onal das necessi da-
des expl ci tas e latentes e a forma de i nduzi r a compra, a parti r do
entendi mento das fases mentai s: cli ente e vendedor. Uti li za a analo-
gi a de vendas com a de seduo, durante o encontro com o cli ente.
Estuda a evoluo das necessi dades numa soci edade capi tali sta e o
crescente est mulo emoci onal que moti va as pessoas a comprar.
CO M O o processo mental de compra funci ona e leva o vendedor a
AG I R num si stema de si ntoni a e si ncroni a dessas fases mentai s. Trata
ai nda dos elementos do encontro de vendas, que d ao vendedor a
possi bi li dade de fazer a sua apresentao, domi nando a expresso
consci ente e i nconsci ente e suas habi li dades comuni caci onai s, de lei -
tura de ambi entes, de espao psi colgi co e como ti rar provei to des-
sas si tuaes.
14
A t ercei ra part e aprofunda-se no sistema SEDUZIR, especificando
cada elemento desse conjunto de habi li dades do profi ssi onal de ven-
das de alto desempenho: SI NT O NI ZAR, para perceber medi ante con-
tatospsicolgicose fsicososproblemas, necessidadese desejosdo cliente
e estabelecer por mei o da ao/reao, o cli ma de relaci onamento;
EM PAT IZAR, para captar, sentir e estabelecer a reciprocidade nos dilo-
gos e relacionamento com o cliente, colocando-se de forma disponvel,
de aceitao e de manuteno do contato; DIAG NO ST ICAR, para le-
vantar o quadro de necessi dades de forma planej ada; UT I LI ZAR,
apresenta a ligao entre o que o cliente necessita e aquilo que se est
vendendo, medi ante a demonstrao do CABE; ZO O M , focali zar en-
volvendo o cli ente nos seus ansei os, dvi das e temores e comparti lhar
i nformaes entendendo seus desejos e apresentando a soluo; I N-
DUZI R, para sugeri r a relevnci a do seu produto/servi o e convencer
que a soluo mai s adequada, persuadi ndo pelo exerc ci o do poder
de argumentao; RET RO ALI M ENTAR, para ver se o processo de co-
muni cao est flui ndo adequadamente e reforando as mensagens.
A quart a part e enfati za tcni cas de di logo de vendas, com a
uti li zao do si stema PAPO, para esti mular o cli ente a falar das suas
necessi dades, expectati vas e problemas apli cando o argumento, li gan-
do as necessi dades qui lo que o produto/servi o faz, persuadi ndo com
convi co e entusi asmo e ai nda levantando a natureza bsi ca das ob-
jees: NO, dando o devi do tratamento; O NA, levando ao fecha-
mento da venda. Demonstra o fechamento como a seqnci a natural
do encontro de vendas, trabalhando o fechamento di reto como o mai s
recomendvel, respei tando a i nteli gnci a do cli ente. D estaca a
maturao da venda como um processo de di versos encontros com o
cli ente e quando o fechamento dei xa de acontecer, mostrando que o
profissional de vendas o agente positivo, que comanda o agendamento
e a seqnci a de contatos at a reali zao fi nal do negci o.
A qui nt a part e dedi ca-se ao comportamento do profi ssi onal de
alto desempenho, e sustenta a tese de que o comportamento pessoal
reflete o profi ssi onal, convi dando-o a conhecer-se e trabalhar as mu-
danas necessrias, utilizando a I nteligncia Emocional. Levanta o perfil
egogrfi co do lei tor e i nterpreta de manei ra prti ca, recomendando
nova postura mediante o autoconhecimento. Aflora os ingredientes para
desenvolver a automoti vao: vontade e conheci mento, combi nando
com ao; ori enta a elaborao de um projeto de vi da pessoal e profi s-
si onal para o sucesso.
15
A sext a part e enfoca a automoti vao do profi ssi onal de ven-
das, por estar na mai or parte do tempo sozi nho no seu trabalho.
Desde cedo, quando levanta e sai a campo, depende de sua energi a
pessoal, no tem quem o ori ente ou lhe cobre os resultados. Somen-
te ele pode cri ar seus obj eti vos e admi ni str-los e para i sso, necessi ta
de um proj eto e de um acompanhamento para melhor uti li zao dos
seus recursos.
Voc pode l er do seu j ei t o
M ontei o li vro em partes di sti ntas para faci li tar a lei tura daqueles
que j possuem conheci mentos em vendas e esto i nteressados em
assuntos espec fi cos. Procurem ento essas partes para lei tura.
Uma l ei t ura obri gat ri a
Se voc vai ler as partes do li vro em seqnci a di ferente da que
foi organizada, recomendo que faa primeiro a auto-anlise: como Voc
Vendendo, como vem exposto na Pri mei ra Parte.
O resultado vai lhe conferir o grau de conhecimento que voc pos-
sui sobre o assunto e assim, orient-lo melhor sobre o que ler primeiro.
Para nunca mai s esquecer
Cri ei , ao longo do li vro, processos mnemni cos para faci li tar a
compreenso e fi xao do contedo. O s acrsti cos daro ao lei tor a
memori zao de todo o processo de vendas, alm dos recursos: tcni -
ca, habi li dade e comportamento. Se o lei tor memori zar o mi ni texto a
segui r, ter ori entao de todo o assunto abordado nesta obra.
Conheci ment o do produto/servi o:
CABE Caracter sti cas
Ampli ao ( vantagens)
Benef ci os
Expectati va
Conjunto de habi l i dades rel aci onai s:
SEDUZI R Si ntoni zar
Empati zar
Di agnosti car
Uti li zar
Zoom
I nduzi r
Retroali mentar
16
Fases mentai s do cli ente para si nt oni a:
COMO Captar
Observar
Moti var
Obter
Fases mentai s do profi ssi onal de vendas para si ncroni a:
AGI R Ati var
Gerar
I ntensi fi car
Reali zar
Fazendo a abert ura do encont ro de vendas:
PI S Propsi to
I nteresse
Si ga
Conjunto de t cni cas comuni caci onai s:
PAPO Provocar
Argumentar
Persuadir
Objeo
Di agnsti co das nat urezas dos obst cul os s vendas:
NO Negati vas
Ant teses
Objees
Conjunto de tcni cas para t rat ament o das obj ees:
ONA Observar
Nuclear
Argumentar
Pronto, agora com voc, leitor. Desejo que tenha um bom aproveita-
mento do contedo e que seja til na sua vida prtica, como foi para mim.
17
O profi ssi onal de vendas
Vamos arrumar a casa?
Diagrama 1 : Base e colunas da edificao do profissional de vendas
Primeira parte
Venda-se primeiro
Compre-se para vender
CABE conhecer o que se vende
C
o
n
h
e
c
e
r
o

q
u
e

s
e

v
e
n
d
e
Venda- se
primeiro
O

p
r
o
f
i
s
s
i
o
n
a
l
d
e

v
e
n
d
a
s
Compre-se
para poder vender
Conjunt o de habilidades, t cnicas e comport ament o
18
1. Venda-se primeiro
uma pessoa muito agradvel,
ele chegou at a mim, vendendo simpatia.
Ser vendedor deciso consciente
Se perguntarem a voc se um vendedor, poder responder de
duas manei ras. A pri mei ra: no, no sou um vendedor . Atrs dessa
resposta h uma sri e de crenas, preconcei tos, experi nci as ou ai nda
i nformaes que o levaram a acredi tar que no um vendedor. Se
esses fatores forem negati vos para voc, ento ser vendedor uma
ofensa. Deve acredi tar que esse profi ssi onal uma pessoa com pouca
educao e sem a sua a base moral.
A segunda resposta: si m, sou vendedor . E essa afi rmati va pro-
vavelmente encerrari a i gualmente crena, valor, experi nci a ou ai n-
da i nformao de que ser vendedor aci ma de tudo ser um vence-
dor. Seri a um elogi o para algum profi ssi onal. Ser vendedor est
dei xando de ser ofensa. Q uando um publi ci tri o fala de si ou quando
algum se refere a ele como vendedor uma quali fi cao da efi ci n-
ci a do seu trabalho. um elogi o mui to grande. Presi dentes de em-
presas referem-se a si prpri os como vendedores. Temos exemplos
de carrei ras de sucesso, que chegaram ao topo, a parti r de um cargo
de vendedor. Em sua autobi ografi a Lee I acocca revela que, gradua-
do em engenhari a, depoi s de estagi ar na fbri ca, i ni ci ou sua carrei ra
a parti r do campo, trabalhando em uma concessi onri a Ford. No
seri a necessri o enumerar grandes personali dades vencedoras e
vendedoras, que vocs esto cansados de saber, como Lee I acocca,
Aki o M ori ta, Roli m Amaro, Si lvi o Santos e outros que fi zeram tanto
humani dade, que no venderam, mas houve sempre algum que o
fi zesse por eles e para eles como T homas Edi son e H enry Ford.
Di fi ci lmente algum no exerce seu talento de vendedor. Aquele
que o faz com empenho, uti li zando os seus conheci mentos, fi ca claro
locali z-lo, mas o que di zer daquela pessoa qui eta, t mi da e de pouco
di logo? No vendedora? Possi velmente o . Q uem no conhece
pessoas, que mesmo i ntroverti das exercem a i nflunci a sobre os ou-
tros? O u sem mui ta veemnci a no argumento conseguem convencer
os demai s sobre as suas i di as? Sempre h algum i nfluenci ando,
19
convencendo, i nduzi ndo ou de qualquer outra forma conduzi ndo ou-
tros a fazer algo.
O ato de comuni car j uma venda. Algum transmi te a algum
uma i di a, um pensamento, i nduzi ndo a uma ao. A moti vao tam-
bm um ato de venda. Algum moti va outrem a fazer alguma coi sa.
O seu poder relaci onado posi o dentro da fam li a, como pai , me
ou i rmo mai s velho, leva o outro a fazer o que se deseja. Na escola
a mesma coi sa. Com nossos ami gos tambm. No trabalho ento tor-
na-se mai s percept vel. Ser vendedor tem a ver com li derana de pes-
soas e si tuaes. Admi ni strar confli tos de i nteresses, i ntermedi ar dese-
jos, ansei os e resolver problemas.
Seja melhor vendedor
A pri mei ra preocupao de quem vende alguma coi sa a algum
agradar, procurar ser atenci oso, di spon vel e i nteressado na pessoa que
est atendendo. Para agi r desse modo no preci sa estudar fi losofi a,
soci ologi a, psi cologi a ou outra ci nci a. da natureza humana inteirar-
se com seu semelhante, assi m como qualquer outro ani mal soci al. Exi s-
tem vendedores excelentes que ganharam sua vi da ( e mui to bem) sem
ter estudado sobre o assunto. Sua prti ca foi sua escola.
Essas pessoas exerceram a funo de vendedor sem o conheci -
mento bsi co e sem ori entao, poi s, i ni ci aram o trabalho si mples-
mente atendendo queles que desej am comprar algo. A sua i ntui o
foi seu pri mei ro mestre e a experi mentao de agi r assi m, ou de ou-
tro modo, medi da que foi dando resultado pela prti ca repeti da, foi
transformando-se em sua experi nci a, em seu mtodo, que a sua
tcni ca. certa? Possi velmente si m. Conheo grandes vendedores
que ati ngi ram resultados razovei s a parti r da prpri a tcni ca desen-
volvi da. M as no s i sso. Em geral so pessoas: mui to esforadas,
persi stentes, com talento especi al, dedi cadas, di sci pli nadas, e com
outras caracter sti cas.
Podemos compar-las com um msico virtuoso que com seu talen-
to, esforo, prtica, disciplina e muita persistncia domina um instrumen-
to. Encanta aquelesque o ouvem e ganha dinheiro com a sua msica.
M as, por aprender sozinho a sua tcnica, desenvolve com ela al-
guns hbitos que limitam seu desempenho. Poderia ser melhor, ter mais
oportunidade na sua carreira mas, faltam-lhe recursos tcnicos. Jamais
poder tocar numa orquestra no Teatro M unicipal ou em qualquer outro
20
lugar que exija mais conhecimento de msica. por isso que muitos
msicos procuram por conservatrios musicais para aprimorar o seu
talento especial. Aprendem a usar corretamente o instrumento a fim de
obter mais resultado e conseguir o mximo das notas musicais. M esmo
que j tenha algum sucesso, busca aprimorar seu conhecimento sobre a
sua especialidade, como acontece com alguns msicos amigos meus.
O mesmo ocorre com um vendedor. A comparao serve para
i lustrar a i mportnci a do apri moramento. M esmo tendo talento pode
obter mai ores resultados se desenvolver habi li dades e corri gi r seus pon-
tos fracos, se ampli ar conheci mentos sobre a sua especi ali dade.
Assi m, um vendedor que i ni ci ou sua profi sso prati cando vendas,
pode buscar apri moramento por mei o de cursos, semi nri os, li teratu-
ras, at tornar-se um hbi l negoci ador, ou ai nda um empreendedor
como tantos o fazem di ari amente; tornando-se melhor naqui lo que se
prope a fazer.
Criando o clima
Qual o meu nome?
O meu nome LIMO. Escrevo desta forma: A. J . Limo.
Limo como eu gosto de ser chamado e durante o nosso en-
contro, me chame assi m. Voc vai me agradar e eu vou responder
prontamente porque, esse som ( o do meu nome) me li ga e respondo
rapi damente. M eu nome todo Antonio de J esus Limo Ervilha.
demai s, no ? Compri do, engraado, comum e at exti co. A letra
A de Antonio, me soa formal, i mpessoal e me parece mui to comum.
Chego a responder quando me chamam, mas, no me li ga pronta-
mente. A letra J , como j sabem, de J esus e esse nome me soa mui to
estranho. Ni ngum deveri a herdar ou receber por transfernci a este
nome. Ao contrri o de me engrandecer, no apreci o. No sou pi egas,
mas Jesus foi um s e mui ta pretenso desfrutar as benesses desse
nome. O sobrenome Ervilha da mi nha me. O s espanhi s colocam
na ordem, o nome do pai e depoi s o da me. Dessa forma, em di ver-
sas si tuaes sou obri gado a usar o Ervilha, como nas passagens are-
as ou outras ci rcunstnci as em que classi fi quem o lti mo nome.
M as, Limo a rai z da mi nha rvore genealgi ca e o seu som,
alm do si gni fi cado, forte para mi m e de fci l memori zao e por
i sso costumo uti li z-lo nas mi nhas apresentaes pessoai s.
21
Cl assi fi cao dos nomes
Ns temos um nome i ncorporat i vo. Aquele pelo qual gostamos
de ser chamados e a cujo chamado respondemos prontamente. No meu
caso: Limo. Temos ainda o nome excl udent e. Aquele pelo qual no
gostamos de ser chamados e que abreviamos e at exclumos do nosso
nome. No meu caso so trs; os abreviados: A. J . e o excludo: Ervilha.
Exi stem ai nda as al cunhas, ou apeli dos, que podem ser i ncor-
porati vos, quando voc os i ncorpora e, mui tas vezes, substi tuem o seu
nome. O s exemplos so mui tos: Pel, Zi co, Xuxa e tantos outros que
voc conhece. O apeli do toma o lugar do nome, quando i ncorporado,
e projeta a pessoa no s naci onal como i nternaci onalmente, como os
exemplos mencionados. No preciso dizer que nunca tive apelido. Voc
vai di zer: tambm, com esse nome... .
O utros nomes, como o de homenagem, que aquele que colo-
cam em voc para homenagear algum e quando o chamam, esto
lembrando a pessoa que o transferi u a voc. So os nomes com o
complemento como: Jr. ou Jni or, Fi lho, Sobri nho, Neto e outros. Na
mesma categori a est o nome de di nast i a: I ( pri mei ro) , I I ( segundo) ,
I I I ( terceiro) e assim sucessivamente todos os herdeiros vo lembrar o
grande fundador dinstico. As pessoas que recebem nomes de homena-
gem ou dinstico vo viver sempre na sombra daquele que fez o nome e
ter a honra de carregar por toda a sua vida essa responsabilidade.
Logonome
O nome, em nosso caso que trabalhamos com pessoas, deve ser o
regi stro de nossa personali dade. Deve di zer mui to de ns, ser sonoro,
de fci l memori zao para i denti fi c-lo rapi damente. Ns todos temos
um nome incorporativo, mesmo que seja um apeli do. Esse nome deve
ser aquele pelo qual preferi mos ser chamados e devemos trabalh-lo.
No meu caso, Limo o meu logo-som. A. J . Limo o meu
logoti po e assi m i denti fi co-me nos cartes de vi si tas, nas correspon-
dnci as ou qualquer outra forma de comuni car meu nome. Trabalho
tambm a fruta e as cores do li mo vi sando a i denti fi cao e a fci l
memori zao, mi nha logomarca.
O nome deve ser a nossa marca, a nossa gri fe e quanto mai s co-
muni cati vo, melhor. Vejam em nosso caso brasi lei ro, o Pel : marca de
um profi ssi onal maravi lhoso e de quali dade, projetado no mundo i ntei -
ro. si nni mo de competnci a, de respei to e emprestado como mar-
ca a i nmeros produtos e lhe rende royalties em toda parte; e tambm
o exemplo da Xuxa, s para lembrar doi s casos brasi lei ros.
22
E ent o... o cl i ma rel aci onal se faz
Se vocs leram o texto at aqui , vai ser fci l entender a concluso
desta apresentao. Caso contrri o, vo ter que voltar ao i n ci o e ver
outra vez aqui lo que pareceu at um toque de arrognci a ou narci si smo
da mi nha parte. Falando de mi m, dando exemplos com o meu nome.
Q uando chegaram classificao dos nomes, deu para entender
melhor e na seo do logonome, acredi to que fi cou claro.
Q uando nos apresentamos s pessoas, devemos faci li tar a nossa
i denti fi cao. uma aproxi mao, e o estabeleci mento de um cli ma.
Di ga o nome pelo qual gosta de ser chamado. Se for um nome fci l
bom, se for memorvel, melhor. Se for i denti fi cvel excelente. Q uan-
do voc di z o seu nome incorporativo voc prepara o cami nho para
perguntar o da outra pessoa. Se di sser como gosta de ser chamado, ele
tambm o di r e ento o cli ma de relaci onamento ser agradvel. As
portas estaro abertas para voc e para o outro. Vai consegui r com
i sso harmoni zar-se. Cri ar entendi mento. O relaci onamento transcorre-
r de manei ra i nformal e produti va. Pense ni sso.
Venda-se pri mei ro
Depois de identificar os nomes incorporativos, portanto, as marcas
pessoai s e de ter cri ado a ponte do relaci onamento, deve-se i ni ci ar a
pavi mentao, com o objeti vo de tornar a relao agradvel numa vi a
de duas mos. A pavi mentao que quero expressar quali fi car-se,
falando a seu respei to pontos relevantes de forma objeti va e breve, e
que i nteressem a outra parte. Abra-se ao di logo. Permi ta que a outra
parte o conhea rapi damente.
Com essa ati tude voc permi te que a outra parte fale tambm a
respei to dela. Q ue se quali fi que. E ela o far, poi s, o que mai s conhece
a si mesma. A troca de i mpresses acontecer dos doi s lados. E o
mai s i mportante no somente o que o outro di z, mas a forma de ele
di zer. Voc captar suas expresses oral, gestual e corporal e, sendo
trei nado na lei tura delas, estar captando i nfi ni tas i nformaes a res-
pei to da pessoa com a qual est i ni ci ando o relaci onamento. Para i sso,
dever estar atento s palavras, gestos e postura. O bservando, escutan-
do, senti ndo e percebendo todas as i nformaes que pode captar. A
sensao que ambos tero a de que se conhecem h mui to tempo e
o relaci onamento ser franco, di reto e i nformal, transformando-se num
cli ma relaci onal agradvel.Nesse cli ma de relaci onamento, nascer a
confi ana e a credi bi li dade necessri as para o processo de vendas.
23
Market i ng pessoal
O profi ssi onal de vendas antes de tudo um produto e, como tal,
deve ter um tratamento de marketi ng.
Um bom produto s ter sucesso se, alm da quali dade da sua
matri a-pri ma, for di vulgado, experi mentado, recomendado e se se
manti ver o consumo, fechando todo o ci clo de marketi ng.
Um produto de sucesso tem uma marca de fci l pronnci a e de
fci l memori zao. Dessa forma o seu nome incorporativo deve ser
trabalhado como marca do seu produto profi ssi onal.
Um produto de sucesso tem uma embalagem bem cuidada. Assim, a
sua apresentao pessoal muito importante para vender o seu contedo
profissional. Todo o cuidado deve ser dado aparncia pessoal desde o
asseio, passando pela higiene, at a preocupao com asroupas.
Um produto de sucesso tem quali dade na matri a-pri ma e no
seu processo de fabri cao. O profi ssi onal de vendas tem quali dade
pessoal, que o seu conheci mento sobre a sua especi ali dade. Dom -
ni o de tcni cas de vendas e habi li dades de relaci onamento e de co-
muni cao. Essa a matri a-pri ma do profi ssi onal de vendas e esse
o nosso obj eti vo com o texto deste li vro: possi bi li tar o apri mora-
mento de suas tcni cas e habi li dades melhorando a sua matri a-pri -
ma que o seu conheci mento.
Um produto de quali dade tem mai s procura e vale mai s no mer-
cado; da o sucesso.
...Qual o seu nome?
Market i ng apl i cado a produt os
M arca logomarca e logoti po
Embalagem formato, tamanho,
cores...
M atri a-pri ma quali dade na
composi o, caracter sti cas tcni cas...
Market i ng apl i cado a profi ssi onai s
de vendas/negoci ao
Nome logonome, logo-som
Apresentao pessoal roupa,
postura, hi gi ene, assei o...
Conheci mento tcni cas de vendas,
habilidadesrelacionais, comunicacionais
Q uadro 1 M arket ing pessoal
24
2. Compre-se para poder vender
A um povo (o norte-americano) capaz de
profissionalizar at o amadorismo, no ser
difcil fazer da conversa rendosa profisso.
Fernando Sabi no Medo em Nova York A Cidade Vazia!
O perfil do profissional de vendas
Q uai s so os di versos ti pos de profi ssi onai s de vendas que encon-
tramos no mercado?
Vamos uti li zar o ei xo cartesi ano para que possamos entender exa-
tamente os di versos ti pos de profi ssi onai s exi stentes no mercado. Va-
mos colocar na vari vel verti cal, o vendedor voltado para o cli ente,
portanto o ato da compra do produto pelo cli ente. Coloquemos na
vari vel hori zontal, a venda, no caso o nosso i nteresse, o i nteresse da
nossa empresa em vender o produto para aquele cli ente. Temos, por-
tanto, duas vari vei s: na hori zontal, coloquemos a palavra resul t ado
logo abai xo; na verti cal a palavra rel aci onament o. Para obter o resul-
tado de venda o vendedor apli ca tcni cas e para consegui r o relaci ona-
mento com o cli ente ele apli ca as suas habi li dades. Habi li dades e tcni -
cas representam as bases do profi ssi onal de vendas.
Compra
( cli ente)
Relaci onamento
( H abi li dades)
Figura 1 Perfil de profissional de vendas/ negociao habilidade e t cnica
Resultado
( T cni cas)
Venda
( sua empresa)
25
O vendedor mat ador
Na Fi gura 1 ( Venda/sua empresa) encontramos o vendedor ma-
tador, ou seja, aquele que apli ca tcni cas para obter resultado de ven-
da, pouco se i mportando com o relaci onamento com o cli ente. O ven-
dedor matador aquele que mui tas vezes faz uma ni ca venda e no
volta novamente a ter contato com o cli ente. O cli ente pela experi n-
ci a no vai gostar de comprar algo desse profi ssi onal, porque na ver-
dade ele impe a sua vontade e no trabalha as necessidades do cliente.
O vendedor matador atua da segui nte forma: vamos i magi nar um cli -
ente recebendo a vi si ta de um vendedor de annci os de uma li sta
telefni ca, por exemplo. Ele argumenta para o cli ente:
O lhe, este annci o vai possi bi li tar para o senhor ter um retor-
no mai or nos seus negci os e com i sso obter mai s lucros!
No estou i nteressado, porque eu j tenho uma forma de anun-
ci ar para atrai r cli entes e sou bem conheci do aqui na regi o di z o
cli ente.
Entendo, a sua expli cati va procede! As pessoas, mui tas ve-
zes, quando procuram um produto ou servi o na li sta telefni ca e a
empresa que tem um destaque do seu nome, conseguem com i sso
um i mpacto mai or em detri mento de outras que no tenham neces-
sari amente o mesmo destaque ou annci o que estou oferecendo ao
senhor di z o vendedor.
Entendo, mas realmente no estou i nteressado, porque o
ti po do annci o que depoi s eu no posso parar de pagar, vem na
conta telefni ca, e no me i nteressa rebate o cli ente.
Entendo a preocupao do senhor, mas mui to i mportante,
porque se o senhor fi zer i sso, vai obter mai s respostas e o negci o vai
crescer, a sua empresa no vai parar por aqui ... ataca o vendedor.
O cli ente est encurralado, para se ver li vre do vendedor, ele vai
acabar cedendo e fazendo o annci o. Esse o ti po de venda em que
o vendedor no ver mai s o cli ente. No ano segui nte, quando ti ver
que renovar, possi velmente ser outro vendedor que estar naquele
setor, e o cli ente no ter escapatri a, no poder nem rei vi ndi car os
problemas que ele teve com aquele annci o.
O cli ente numa venda repeti da vai evi tar comprar desse vende-
dor, porque no aprova a forma com que ele atua, vai di zer que est
ocupado, que est em reuni o, que no pode atend-lo etc., como
vemos na prti ca.
26
Portanto, o vendedor matador aquele que i mpe as suas tcni -
cas e pe os seus objeti vos em pri mei ro lugar para obter o resultado de
vendas, pouco se i mportando com as necessi dades, com os problemas
do cli ente. extremamente mani pulador, chega ao ponto de i nsultar o
cli ente com frases do ti po: O senhor uma pessoa i nteli gente e no
vai dei xar passar esta oportuni dade...
Recentemente, em um cli ente meu, presenci ei esta cena:
Vendeu um i mvel a uma pessoa conheci da que j comprara ou-
tros trs para i nvesti mento. Este era um i mvel mui to mai s caro e em
construo em regi me de condom ni o fechado.
No sufoco fi nancei ro, o cli ente queri a desfazer o negci o e cha-
mou o vendedor matador. Prevendo o que seri a, o vendedor se armou
de uma mani pulao. Comprou um CD player e levou-o consi go. As-
si m que entrou na sala do cli ente di sse: Antes de mai s nada quero
di zer uma coi sa! Comprei este CD player para o meu fi lho; no cami nho
estava pensando sobre o nosso relaci onamento de anos e os bons ne-
gci os que fi zemos. Senti que gosto mui to de voc, mai s at do que
meu fi lho, e ento deci di dar este presente para voc...
Absurdo? O cli ente percebe que uma mani pulao? Uma ati tu-
de manjada ? O cli ente rejei tou?
No! O cli ente cai u nessa, recebeu o presente com os olhos marea-
dos. E o matador consegui u mai s uma das suas faanhas.
O matador aquele que traz o cheque nos dentes, como di z esse
meu cli ente. S que este fi ca depoi s li mpando o sangue do cheque,
enquanto o matador faz outras das suas. Li mpar o sangue do che-
que , eu me refi ro a fi car resolvendo os problemas gerados pelo ma-
tador, que mui tas vezes mente, engana, trapacei a, no responde s
dvi das, s obj ees e no vende a parti r dos ansei os do cli ente.
M ui tos empresri os no entendem que a sua fachada, a do seu
negci o, so os vendedores no mercado. Vendem uma i magem rui m
da companhi a e o cli ente avali a aquela empresa pela i magem proj e-
tada dos vendedores.
O vendedor encant ador
Na Fi gura 2 ( Compra ( cli ente) ) temos o vendedor encantador. O
profi ssi onal de vendas encantador aquele que apli ca mai s as suas
habi li dades de relaci onamento do que propri amente os seus obj eti -
vos por mei o das tcni cas de vendas. Ele acredi ta que pela ami zade
que obtm os resultados de vendas, ento ele se torna ami go do cli en-
27
te, passa para o cli ente tudo aqui lo de que di spe como recurso de
negoci ao. mui to comum um gerente de vendas no passar todos
os descontos numa pol ti ca comerci al, quando ele tem num corpo de
vendas um profi ssi onal encantador, e este esti ver j unto ao cli ente, vai
tranqi lamente passar todos os descontos que ele tem. Est mui to
mai s i nteressado em agradar ao cli ente do que em trazer resultados
posi ti vos para a empresa. Vai sempre bri gar pelo cli ente. No exemplo
de um desconto ele di z: Eu tenho aqui 10% , e no seu caso consegui -
mos mai s 5% , em vi sta da reci proci dade que temos. Agora, se o se-
nhor di fi cultar eu vou consegui r mai s 3% com o meu gerente, e ai nda
se fi zer bei ci nho tenho certeza de que vou consegui r mai s 2% , por-
que ele no vai querer perder este negci o .
Pronto, o cli ente est com todas as cartas. Estrategi camente o
cli ente usa da ami zade do vendedor para consegui r os seus obj eti -
vos de comprar melhor e o vendedor pensa que o cli ente, o seu
patri mni o mai or, compra dele, no porque ele vende um produto
daquela empresa.
O encantador aquele que procura cri ar ami zade com o cli ente.
Ser mai s profundo no relaci onamento. Ns sabemos que ami zade
algo mui to artesanal. Voc no consegue ter o mesmo n vel de rela-
ci onamento com todos os seus cli entes. Se voc depende de atender
mensalmente 60 ou 100 cli entes no consegui r manter o mesmo n -
vel com todos. i mposs vel. Q uer um exemplo?
Com quantas pessoas voc mantm ami zade, freqentando suas
casas semanalmente? 20, 15, 10 ou 5 pessoas. A mai ori a me respon-
de, no mxi mo 5 pessoas. Voc preci sa de tempo, dedi cao e voc
no tem capaci dade f si ca para atender a 60 ou 100 cli entes dessa
forma, no verdade? Voc fi ca li mi tado na produo de resultados.
Alm do mais o encantador decepciona. Q uando est na frente do
cli ente cri ati vo, i nteressante, comuni cati vo, enfi m, um encanto. Dei -
xa o cli ente extasi ado. Promete mui to, compromete-se com tudo e o
grande amigo. M as, geralmente no cumpre, no faz, no acompanha.
O cliente suporta a primeira vez e a segunda, mas na terceira j no tem
confi ana nele.
Puxa! Ele to legal , que pena que no d para confi ar. o
ti po rapari ga . demai s naquele momento, voc se apai xona, quer
casar com ela, ti r-la daquela vi da. No momento segui nte est com
outro e voc se decepci ona.
28
Tenho ti do alguns exemplos, i nclusi ve nos semi nri os e cursos que
mi ni stro. Nesse momento algum parti ci pante menci ona casos aconte-
ci dos com ele. Houve um caso, por exemplo, de uma i ndstri a de de-
fensi vos agr colas em que o parti ci pante di sse: Eu realmente acabei
de experi mentar i sso que o senhor est di zendo .
E contou sua hi stri a: quando sai u de uma empresa e levou sua
cartei ra de cli entes para a outra onde i a trabalhar, acredi tou que esses
cli entes ami gos conti nuari am comprando e assi m consegui ri a manter
os resultados. Q ual foi sua surpresa quando os cli entes no lhe deram
pedi dos, poi s, mesmo tendo preo menor e prazo mai or, preferi ram
comprar da empresa anteri or. Di zi am O lha! Si nto mui to, voc meu
ami go, eu o apreci o demai s, mas sabe, em negci os a gente tem que
pensar em resultados.O seu produto mai s barato, o outro, contudo,
tem melhor acei tao pelo pbli co e dessa forma ento, eu vou prefe-
ri r conti nuar comprando da outra empresa. Voc me desculpe . Ti ve-
mos a um vendedor encantador, completamente decepci onado em
seu depoi mento. I sso acontece freqentemente com aqueles profi ssi o-
nai s de vendas que julgam o relaci onamento mai s i mportante que o
resultado para sua empresa.
O vendedor t ransi gent e (i nfant i l )
Temos um outro quadrante, que est exatamente na i nterseco
dos doi s ei xos. Aquele que tem bai xo relaci onamento com o cli ente e
uma bai xa apli cao de tcni ca. Na verdade, esse no o profi ssi onal
de vendas, ou ele est em formao ou no est bem em sua profi s-
so. aquele que classi fi camos como vendedor transi gente ou i nfanti l,
ele vi si ta o cli ente, mostra o produto, e se o cli ente qui ser comprar,
tudo bem. Na verdade, o cli ente compra por i ni ci ati va prpri a e no
por uma ao de vendas e por apli cao de tcni cas e habi li dades, ns
temos a o i n ci o de um profi ssi onal, que poder desenvolver para os
outros quadrantes, mas se permanecer nesse estgi o, possi velmente
no ser um profi ssi onal de resultado. Ser no mxi mo um promotor,
um cumpri dor de plano de vi si ta e de ordens.
O vendedor i nfanti l um i nconseqente. O gerente ori enta para
fazer vi si tas e quando cobra os resultados, o vendedor di z:
O lha! O cli ente di sse que em janei ro vai comprar.
E a , comprou? pergunta o gerente.
No, mas vai comprar um di a.... di z o vendedor.
29
O vendedor transi gente ou i nconseqente, ou ai nda ti rador de
pedi dos, pode dar certo em empresas mui to estruturadas, onde h um
marketi ng mui to forte para vender o produto e ele uma pea para
colher o pedi do sem qualquer apli cao de conheci mentos de vendas.
Uma pessoa si mpti ca e comuni cati va faz bem esse trabalho.
No caso do matador, exi stem alguns ti pos de produtos em que
ele se encai xa bem, porque a venda tem de acontecer naquele mo-
mento. Um matador se d bem vendendo li vros, seguros, i mvei s
usados, consrci os e produtos ou servi os si mi lares.
Um encantador se d bem quando vende produtos ou servi os
que exi j am mai s o lado emoci onal e que trabalha mai s a i magi nao
do cli ente, como vi agens de turi smo, fri as e lazeres de um modo
geral. Cri a a i magem, leva o cli ente a se i magi nar uti li zando o produ-
to e, se ele esti ver determi nado, comprar por i ni ci ati va prpri a.
Figura 2 Perfil de profissionais de vendas os 4 perfis
Compra
( cli ente)
Transi gente M atador
Venda
( sua empresa)
Relaci onamento
( Habi li dades)
Resultado
( T cni cas)
Encantador Alto
desempenho
O profissional de alto desempenho
Por fi m, temos no quadrante superi or di rei ta o profi ssi onal de
alto desempenho, ou seja, ele tem um alto i nteresse no resultado de
vendas, como tambm tem um alto i nteresse no seu relaci onamento
com o cli ente. Ele procura fazer seu trabalho, a parti r do levantamento
das necessidades do cliente, entender os problemas do cliente, atuando
30
como um consultor. A parti r da ele apresenta solues para o proble-
ma do cli ente. O profi ssi onal consultor aquele que temos hoje como
o mai s atuali zado no mercado, e que obtm mai s resultados. Esse o
objeti vo do nosso li vro.
Um profissional um profissional. Ele difere dos demais e um
contraste comparado ao amador. Essa afirmao de Emanuel, um cli-
ente de Recife, dono de uma construtora e que faz uma comparao
muito interessante. No aeroporto, antes de embarcar para uma viagem
foi engraxar o sapato e ficou observando. medida que observava,
comparava com aquele engraxate, um amador, fazendo o mesmo tra-
balho. Um amador, para comear, pega a latinha de graxa com as pon-
tas dos dedos e mesmo assim suja todas as unhas. O profissional no se
preocupa, pega fi rme e passa a graxa sem sujar os dedos. A tcni ca
Q uadro 2 Tipos e caract erst icas do perfil negocial
Ti po Caract erst i cas bsi cas Comport ament o
M atador Compromi sso com o resultado
da venda e no com o relaci onamento
com o cli ente.
Vende a qualquer custo
Encantador Compromi sso com o cli ente e
no com o resultado da venda
O relaci onamento pessoal
prevalece aci ma de tudo
Transi gente I nconseqente. No tem compromi sso
( i nfanti l) com o cli ente, tampouco com o
resultado da venda
Alto Si ntoni zado e compromi ssado com
desempenho o cli ente e o resultado da venda
Dom ni o de recursos tcni cos e
habi li dades
Perfi l
negoci al
mui to i nteressante, tem um mtodo, uma seqnci a e apli ca a fora
certa no pano, adequada a cada momento. Se houver um obstculo,
31
pra, anali sa e j tem a soluo, dando andamento ao trabalho. Faz o
trabalho numa seqnci a programada e de forma efi caz e por i sso
mui to rpi da. No caso, Emanuel fi cou to i mpressi onado que voltou,
depoi s de dar uma volta e pedi u que o rapaz engraxasse de novo. O
profi ssi onal engraxate perguntou: O que foi doutor, no gostou? , e
o Emanuel respondeu: G ostei mui to e por i sso que quero que faa
tudo outra vez .
E o profi ssi onal engraxate fez tudo exatamente como da vez an-
teri or: efi caz, rpi do, dedi cado, com tcni ca e habi li dade. Seu com-
portamento ni co marcante. I mpressi ona posi ti vamente o cli ente.
Esse o profi ssi onal de alto desempenho, que obtm sucesso naqui lo
que faz.
O texto vai se concentrar nesse quadrante, do profi ssi onal. Vamos
mostrar quai s so os pri nc pi os, quai s so as habi li dades, quai s so as
tcni cas, tti cas e estratgi as que levam ao resultado do profi ssi onal de
vendas de alto desempenho.
Toda a nossa tese vai estar concentrada nessa base. medi da que
formos desenvolvendo o nosso trabalho, vamos acrescentando uma
sri e de i nformaes que voc poder acompanhar nesses quadrantes,
apresentados na fi gura 2.
Apresentamos a segui r uma auto-anlise de como voc venden-
do. Faa essa auto-anli se com bastante honesti dade para anali sar at
este momento em que ponto que voc est quanto ao conheci mento.
Esse resultado vamos lan-lo nesse grfi co e voc vai ver ento,
o grau de conheci mento que tem como profi ssi onal de alto desempe-
nho. A parti r da estabelecemos toda base deste li vro onde vamos men-
ci onar, as habi li dades e tcni cas a serem aprendi das a fi m de voc se
tornar um profissional de alto desempenho, um consultor de vendas.
Auto-anlise
Como voc , vendendo/negoci ando?
Normalmente o profi ssi onal de vendas acredi ta que em termos
profi ssi onai s excelente ou mui to bom. Porm, quando vende para si
mesmo, tem uma postura mui to di ferente das si tuaes de negci os
que envolvem i nteresses profi ssi onai s.
Este teste objeti va medi r o seu grau de conheci mento sobre as
tcni cas e habi li dades. As questes abrangem tambm o seu compor-
32
tamento num encontro de vendas, envolvendo tanto a sua vi da profi s-
si onal, como pessoal.
O resultado i nteressa somente a voc e uma forma de veri fi -
car o quanto domi na as tcni cas de vendas e servi r para medi r o
grau de conheci mento, antes de i ni ci ar a lei tura do texto. Servi r tam-
bm para medi r o conheci mento assi mi lado a parti r do resultado obti -
do no teste.
I nst rues
a) Consi dere como voc age e no como deveri a agi r nas si tuaes
apresentadas, respondendo com si nceri dade.
b) Analise as questes e assinale aquela que mais se aplica no seu caso.
A atitude mais comum, de acordo com a situao apresentada.
c) Depoi s de responder, some os pontos e na seqnci a, expli caremos
o que fazer.
1. a. A venda s acontece se o cli ente qui ser comprar espontaneamente.
b. Venda um processo natural, quando o cli ente procura um produto/
servi o.
c. Venda um processo em que a ao do profi ssi onal de vendas
si ncroni zar as fases mentai s de compra do cli ente.
d. A pri mei ra parte do trabalho de venda moti var o cli ente a comprar, a
segunda fechar a venda.
e. No pri mei ro momento, cri a-se o cli ma relaci onal, em segui da faz-se o
di agnsti co das necessi dades para moti var o cli ente a comprar e,
fi nalmente, i nduz-se o cli ente ao fechamento.
2. a. O encontro de vendas mais racional que emoci onal.
b. O encontro de vendas mais emocional que raci onal.
c. O encontro de vendas s racional porque envolve di nhei ro.
d. O encontro de vendas um jogo de i nteresses. Emoo e razo no
contam.
e. O encontro de vendas di vi di do entre o emoci onal e o raci onal.
3. a. Se vou comprar ( uma casa, um carro ou seguro) e se estou preci sando,
si mplesmente compro.
b. Para comprar esses bens, dependo de vri os fatores para deci di r.
c. Pri mei ro vejo mi nhas necessi dades, depoi s procuro anali sar as ofertas,
s depoi s comparo-as e tomo a deci so de comprar.
d. Se eu gostar, procuro fazer tudo para comprar.
e. Procuro sempre sati sfazer as mi nhas necessi dades.
33
4. a. As pessoas compram por necessi dade.
b. As pessoas compram por necessi dade e vendemos a elas, quando no as
tm ( necessi dades) .
c. Depende: as pessoas compram, mas tambm vendemos a elas.
d. As pessoas so moti vadas a comprar por necessi dade e as i nduzi mos a
comprar nosso produto/servi o.
e. As pessoas no compram, ns que vendemos a elas.
5. a. Numa venda os meus anseios que contam.
b. Vendo sem nenhuma consci nci a dos ansei os da outra parte.
c. Procuro estar consci ente dos ansei os da outra parte e trabalh-los.
d. M e i nteresso pelos ansei os da outra parte e centrali zo todo o meu
trabalho neles.
e. Sou um profi ssi onal de vendas e no um psi clogo.
6. a. Em um encontro de vendas procuro o tempo todo ser si mpti co.
b. Na verdade procuro ser si mpti co e consci ente.
c. A mi nha preocupao mai or agi r com consci nci a.
d. Empati a e si mpati a so meus enfoques.
e. M i nha preocupao ser si mpti co, mas tambm consci ente.
7. a. Em um encontro de vendas no tenho qualquer preocupao com
fases mentais.
b. Li go as fases mentai s i ntui ti vamente.
c. No sabi a que exi sti am fases mentai s.
d. Procuro segui r as fases mentai s da outra parte.
e. Procuro si ncroni zar as mi nhas fases com as da outra parte.
8. a. Se voc ti vesse que levar a outra parte a segui r seu argumento, uti li zando
somente o lado da verdade que lhe i nteressa, se senti ri a bem?
b. Fari a i sso, mas no me senti ri a bem.
c. Para mi m, i sso mani pulao.
d. Evi to fazer esse ti po de coi sa.
e. M e senti ri a horr vel.
9. a. Ao vender com algum com uma posio superior a minha, me sentiria mal.
b. Ao contrri o, enfrento a si tuao sem problemas.
c. M e preocupa, um pouco, a sua posio, o seu conhecimento. Tomaria cuidado.
d. Procuro nessas si tuaes, trazer a luz do momento e apli co os meus
conheci mentos.
34
10. Consi dere esta si tuao:
Voc tem um automvel para vender que est com vazamento na junta do
motor e com a suspenso di rei ta preci sando trocar. O comprador descobre
esses defei tos experi mentando o ve culo e faz uma contraproposta 50% do
valor, alegando que s assi m comprar, poi s, no sabe se tem outros
defei tos para consertar.
a. M e senti ri a mui to desconfortvel.
b. O dei o essas si tuaes.
c. Agradeceri a e i ri a embora.
d. I nsi sti ri a numa oferta melhor.
e. Chamari a um peri to para avali ar os consertos e fari a uma contra-proposta.
11. a. Exi stem cli entes chatos e cli entes agradvei s.
b. Exi stem, mas eu evi to vender aos chatos.
c. G osto de vender a cli entes agradvei s mas, suporto os chatos.
d. Exi stem, mas procuro cri ar um cli ma de relaci onamento que d para vender.
e. No exi stem cli entes chatos mas, si m, profi ssi onai s de vendas que no
estabelecem um bom cli ma de relaci onamento.
12. a. O relaci onamento em um encontro de venda, depende mui to da outra parte.
b. Depende mui to da outra parte, mas tambm de mi m.
c. No h soluo quando a outra parte no quer.
d. Depende de como se estabelece o relaci onamento.
e. Depende de como se estabelece o relaci onamento, do momento e das
ci rcunstnci as.
13. a. Em um encontro de vendascapto maisinformaesquando o cliente est falando.
b. Asinformaesso captadasdo cliente falando, mas, tambm da sua postura.
c. As i nformaes captadas de quando o cli ente fala so menos i mportantes
que a sua postura.
d. As i nformaes i mportantes so captadas quando o cli ente est falando,
da sua postura mas tambm do ambi ente.
e. As i nformaes so captadas como menci onado na letra d, mas tambm
as que eu transmi to.
14. a. Q uando estou argumentando, o mai s i mportante i nformar o cli ente
sobre o produto/servi o e no i nterpretar.
b. As i nformaes sobre produto/servi o so i mportantes, mas i mporta
tambm como elas so i nterpretadas.
c. Saber interpretar asinformaes to importante quanto asinformaesem si.
35
d. M ui tas vezes o cli ente no sabe quai s i nformaes sobre o produto/
servi o so i mportantes, a i nterpretao ajuda.
e. As i nformaes tm de ser relevantes ao cli ente e a transmi sso
com i nterpretao adequada faci li ta o entendi mento.
15. a. O encontro de vendas um processo espontneo.
b. espontneo, mas di ri gi do pela outra parte.
c. espontneo, mas di ri gi do pelo profi ssi onal de vendas.
d. um processo di ri gi do pelo profi ssi onal de vendas, segui ndo a outra
parte, parecendo espontneo.
e. um processo totalmente arti fi ci al.
16. a. A concluso ou fechamento de um encontro de vendas deve acontecer
de forma mecni ca.
b. Deve acontecer de forma natural.
c. O profi ssi onal de vendas deve i mpor o fechamento.
d. Deve-se segui r todas as fases do encontro, que surgi ro naturalmente.
e. Caso si ga todas as fases e o fechamento no acontecer naturalmente, o
profi ssi onal de vendas deve soli ci tar ao cli ente que compre.
17. a. Q uando estou comprando e fazem mui tas perguntas, eu no gosto, assi m
como o cli ente no gosta de ser questionado.
b. Q uando estou comprando e me questi onam, respondo sem problemas, se
esti ver na li nha das mi nhas necessi dades.
c. G osto quando me questi onam, si nto que esto i nteressados em mi m.
d. Evi to responder. mui to desagradvel.
e. Acho um procedi mento normal.
18. a. Num encontro de vendas comeo logo aps a apresentao i ni ci al, a
expor meu argumento.
b. Logo aps a apresentao i ni ci al espero a oportuni dade.
c. Fao a apresentao i ni ci al e espero o cli ente pedi r para eu expor.
d. Depoisda apresentao inicial, fao o levantamento do que o cliente necessita.
e. Depende mui to da outra parte.
19. a. M eusargumentos so trabalhadosanteriormente, pois, tenho-ossempre prontos.
b. So trabalhados no momento, de acordo com a si tuao aps ouvi r as
palavras do cli ente.
c. Trabalho-os no momento.
d. Tenho uma li sta mental, onde esto catalogados para cada si tuao.
e. s vezes saem na hora.
36
20. a. O cli ente quer saber como um produto/servi o construdo ( fabri cado) .
b. Ele est i nteressado nas vantagens do produto/servi o.
c. Em parte, s quer saber como funci ona o produto/servi o.
d. Na verdade se i nteressa somente naqui lo que o atende quanto ao
produto/servi o.
e. S quer saber se eu conheo o que estou vendendo.
21. a. As objees em vendas so uma demonstrao de que o cli ente est
rejei tando o produto/servi o que estou apresentando.
b. uma oportuni dade para esclarecer e educar o cli ente naqui lo que est
sendo apresentado.
c. Elas i ncomodam, mas eu respondo.
d. Representam algo mui to desagradvel em vendas.
e. Procuro rebat-las e vou em frente.
22. a. Em um encontro de vendas procuro manter meus objetivos e persegui -
los at o fi m.
b. Procuro manter mui to claro meus objeti vos e saber quai s eu posso ceder
e quai s eu devo manter.
c. Ter consci nci a dos meus objeti vos e adequ-los outra parte.
d. O mai s i mportante sati sfazer totalmente a outra parte.
e. Procuro sati sfazer a mi m, mai s que a outra parte.
23. a. Num encontro de vendas mui to compli cado escutar o cli ente poi s, a
gente se envolve mui to e fi ca di f ci l a negoci ao.
b. Depende mui to da si tuao e do tempo de cli ente.
c. Escuto o sufi ci ente para perceber o que o cli ente quer.
d. Escuto ao mesmo tempo em que estimulo o cliente a falar, procurando entend-lo.
e. M ui tas vezes o cli ente no sabe o que quer, voc tem que falar por ele.
24. a. A preparao de informaes, objeti vos, estratgi as e tti cas num encontro
de vendas uma questo teri ca.
b. Ao contrri o, a preparao a base segura para fazer uma boa venda.
c. Acontece que a preparao, na prti ca, mui to di f ci l.
d. A preparao fundamental num encontro de vendas.
e. No d para se preparar, j que temos vri os encontros de vendas.
25. a. O i ngredi ente poder num encontro de venda algo i rrelevante, se voc
sabe o que est fazendo.
b. O poder meu, porque eu estou no controle.
c. O poder exi ste e muda de lado se no for bem trabalhado.
37
d. O poder sempre est com a outra parte.
e. H pessoas que tm poder, outras no.
26. a. Q uando negocio com um cunhado, amigo ou parente procuro facilitar ascoisas.
b. Ami go ami go, negci os parte.
c. di f ci l no se envolver emoci onalmente.
d. Sem problemas, o encontro de vendas fi ca melhor ai nda.
e. Evi to fazer negci os com quem estou envolvi do emoci onalmente.
27. a. Sempre que tenho um encontro de vendas, procuro i ni ci ar com tempo
sufi ci ente para evi tar reveses.
b. Procuro organi zar o tempo e saber o meu li mi te e o da outra parte.
c. Procuro conhecer o tempo disponvel da outra parte e utiliz- lo a meu favor.
d. No tenho qualquer preocupao com o fator tempo.
e. Si mplesmente se tenho que negoci ar, vou e fao, sem pensar no fator tempo.
28. a. Tomo mui ta cautela ao correr riscos, num encontro de vendas.
b. Se exi ste algum ri sco, no negoci o.
c. Evi to os ri scos poi s, no i ndi cam nada de bom em vendas.
d. Assumo os ri scos, se os houver.
e. Encaro os ri scos sem di fi culdades.
29. a. Q uando voc est fazendo um negci o, costuma falar sobre ele com aspessoas?
b. Somente para as pessoas mai s prxi mas.
c. G osto de falar sobre meus negci os, me d prazer e me moti va.
d. Somente para aquelas pessoas que me perguntam sobre ele.
e. Evi to falar sobre negci os.
30. a. Nas ocasi es que estou comprando alguma coi sa, costumo pesquisar em
trs ou quatro lugares.
b. Pesqui so em di versos lugares e volto onde apresentaram o melhor produto/
servi o ao melhor preo.
c. M esmo que tenha pesqui sado e que tenha encontrado o melhor produto/
servi o e preo, fao uma oferta mai s bai xa.
d. Tendo apli cado o procedi mento da letra c ( aci ma) e caso no cedam,
i nsi sto num valor i ntermedi ri o.
e. Apli cando os procedi mentos c e d e alm do preo melhor, ai nda peo
um bri nde.
38
d) Depoi s de assi nalar as alternati vas que mai s se apli cam a voc,
transporte as respostas para o gabari to apresentado a segui r.
Quest es Al t ernat i vas
1 A -10 B 0 C 15 D 10 E 15
2 A 15 B 15 C 0 D - 10 E 10
3 A 15 B 0 C 15 D - 10 E 10
4 A 5 B 10 C 0 D 15 E -10
5 A 15 B 0 C 10 D 15 E -10
6 A -10 B 15 C 10 D 15 E 0
7 A -10 B 15 C 0 D 10 E 15
8 A 15 B 10 C 15 D 0 E -10
9 A -10 B 15 C 15 D 10 E 0
10 A 0 B -10 C 15 D 10 E 15
11 A 0 B -10 C 15 D 10 E 15
12 A -10 B 15 C 0 D 15 E 10
13 A 15 B 10 C 0 D 15 E -10
14 A 0 B 10 C 15 D -10 E 15
15 A 15 B 0 C 10 D 15 E -10
16 A 0 B 15 C -10 D 15 E 10
17 A 0 B 15 C 10 D -10 E 15
18 A 0 B 10 C 15 D 15 E -10
19 A -10 B 15 C 10 D 0 E 15
20 A -10 B 10 C 15 D 15 E 0
21 A 0 B 15 C 10 D -10 E 15
22 A 15 B 15 C 10 D -10 E 0
23 A 0 B 15 C 10 D 15 E -10
24 A 0 B 15 C 15 D 10 E -10
25 A -10 B 10 C 15 D 0 E 15
26 A -10 B 15 C 15 D 10 E 0
27 A 15 B 15 C 10 D -10 E 0
28 A 15 B -10 C 0 D 10 E 15
29 A 0 B 10 C -10 D 15 E 15
30 A -10 B 0 C 15 D 10 E 15
Q uadro 3 G abarito do teste de auto-anlise Como voc vendendo / negociando
e) Efetue o somatri o somando os pontos posi ti vos e di mi nui ndo os
negati vos.
39
Resultado
Some os positivos: __________ Some os negativos: __________
Di mi nua os posi ti vos dos negati vos: __________
f) O resultado ser o seu nvel de conhecimento atual sobre vendas,
que representar um feedback, cujas respostas para ati ngi r o n vel de
consultor de vendas/negci os encontram-se no texto deste li vro.
Como i nt erpret ar o resul t ado
Agora que voc termi nou de fazer a auto-anli se, vamos lanar
o seu grau de conheci mento no grfi co a parti r do ngulo 0, na
fi gura 3.
Pont uao I nt erpret ao
De 0 a 75 Voc est na fai xa do vendedor transigente ( i nfanti l) , ou se
qui ser, ti rador de pedi dos.
De 76 a 150 Voc j est entrando numa esfera de conhecimento,
em que voc pode tender para vendedor matador
ou encantador, dependendo da uti li zao de tcni cas,
para aquela e habi li dades para esta.
De 151 a 300 Voc est em evoluo para ser um profissional
de alto desempenho de vendas.
De 301 a 450 Voc um profissional de alto desempenho de vendas,
portanto tem alto grau de conheci mento de tcni cas
e habi li dades, alm de tti cas e estratgi as negoci ai s, voc
sabe li dar bem com si tuaes de confli to, o que caracteri za
o encontro de vendas.
Q uadro 4 Pont uao e int erpret ao do result ado
Este teste no to si mples. Capta nuances do comportamento
do profi ssi onal de venda. Envolve tanto a vi da pessoal como profi s-
si onal. Q uestes como: Voc no se envolveri a emoci onalmente,
numa negoci ao com um cunhado? Consegue separar negci os e
ami zades? no so to fcei s na prti ca. Ns somos seres i ntegrai s.
No verdade que consegui mos separar o lado profi ssi onal do lado
pessoal. Aqui lo que somos pessoalmente, refleti mos profi ssi onalmente
e o i nverso tambm verdadei ro.
40
A met a o al t o desempenho
Tenho apli cado este teste em mai s de 1.500 profi ssi onai s em meus
cursos e o resultado nem sempre tem si do dos melhores para aqueles
que so experi entes e tm anos e anos de luta no di a-a-di a. De um
modo geral fi cam abai xo da expectati va.
Ilustrao
Num trabalho de Tecnologi a de Vendas, que desenvolvemos para a Rossi
Resi denci al ( Plano 100) e sua parcei ra I taplan, foram seleci onados entre 600
corretores, 160 profi ssi onai s, que ti nham o perfi l para vender um produto como
o Plano 100: no de forma mani pulati va, mas consci ente, portanto, com o perfi l
de profi ssi onal de alto desempenho. Apli cando esse teste, consegui mos classi fi -
car no perfi l de profi ssi onal de vendas de alto desempenho, apenas 14. M enos
de 10% daqueles, provavelmente seleci onados.
Esses profi ssi onai s, somados a outros, foram trei nados e preparados para
serem multi pli cadores em todo o Brasi l do si stema do Plano 100, atravs de
franchise. A metodologi a se repeti a em todas as ci dades: eram seleci onados os
corretores feras e estes, passavam pelo trei namento, em que apli cvamos o teste.
Desses, eram formados grupos de vendas de 7 a 10 profi ssi onai s.
Vamos traar um eixo a partir do vrtice do ngulo desses dois
eixos cartesianos, essa bissetriz mostra a evoluo do vendedor infantil
ao profissional de alto desempenho. Veja a Figura 3, agora completa.
Figura 3 Perfil de profissionais de vendas/ negociao i nt erpret ando o resul t ado
do teste
Compra ( cli ente)
Transi gente
M atador
Venda
( sua empresa)
Relaci onamento
( H abi li dades)
Resultado
( T cni cas)
Encantador
7 5
1 5 0
4 5 0
Alto
Desempenho
3 0 0
41
O texto i r se concentrar no apri moramento das tcni cas, habi li da-
des e comportamento do profissional de vendas de alto desempenho.
Fi gura 4.
I remos trabalhar trs ei xos, como em uma fi gura tri di mensi onal:
tcni cas e habi li dades formam uma fi gura plana ( compri mento x altu-
ra) , que i nclui ndo comportamento teremos uma fi gura tri di mensi onal
( compri mento x altura x profundi dade) . Portanto, uma vi so hol sti ca
do profi ssi onal.
Q uando um li vro ou um curso ensi na somente tcni cas, os vende-
dores aprendero vendas como se fossem macetes. Ao i nclui r habi li -
dades, o vendedor j se profi ssi onali za sabendo o momento certo para
apli car as tcni cas, pelo relaci onamento e a comuni cao.
Ao trabalhar o seu comportamento, as tcni cas e habi li dades se-
ro internalizadas e aplicadas, importando-se com o cliente, trabalhando
seus ansei os, dvi das e temores. O profi ssi onal de vendas si ntoni za o
cli ente, si ncroni za as fases mentai s suas s do cli ente e apli ca as tcni -
cas com habi li dade.
Todo o contedo deste li vro vai estar sendo desenvolvi do neste
quadrante:
Figura 4 : Descobrindo o profissional de alt o desempenho
7 5
1 5 0
4 5 0
1 5 0
3 0 0
Profi ssi onal de alto
desempenho
42
Descobrindo talentos em vendas
Desenvolvemos um trabalho em Reci fe, montando uma equi pe
de venda para a Construtora Tenri o Fi guei redo e adotamos um
programa em que pudemos descobri r as pessoas com talento em
vendas/negoci ao, a fi m de serem trei nadas para vender i mvei s
de alto luxo.
No procuramos profi ssi onai s vi ci ados ou com mani as que so
di f cei s de ti rar. Pegamos o jovem talento e o preparamos para venda/
negoci ao medi ante um programa bem elaborado. A estrutura desse
programa contempla uma sri e de palestras moti vaci onai s que vo
concentrando em comuni cao e relaci onamento, que so as habi li da-
des bsi cas que procuramos.
Na pri mei ra palestra, no audi tri o da FI EP ( Federao das I nds-
tri as do Estado de Pernambuco) , em Reci fe, atra mos o pbli co que
nos i nteressava, com o t tulo:
Descobrindo-se para o sucesso
Como transformar seus recursos pessoai s em um
projeto de desenvolvi mento pessoal e profi ssi onal
Uma i ntroduo ao potenci al de cada um
1
Ti vemos pouco mai s que 200 parti ci pantes. Apli quei testes e sele-
ci onei 100 pessoas. Essas foram convi dadas para uma segunda pales-
tra no audi tri o da UFPE Uni versi dade Federal de Pernambuco.
Mdulo I Poder Pessoal e Projeto de Vida Como descobri r o
seu potenci al para o sucesso
Trabalhei o poder pessoal, o equi l bri o entre o profi ssi onal e o
pessoal e ensi nei a traar um projeto de vi da.
Desses parti ci pantes, fi z uma nova seleo e convi dei 50 pessoas
para a palestra segui nte, tambm na UFPE.
Mdulo II Talento e Orientao Profissional Como obter su-
cesso em uma profi sso e em uma carrei ra
Nesta palestra ori entei como escolher uma profi sso que se adap-
te a sua manei ra de ser; a desenvolver o talento natural; trei nar suas
habi li dades e desenvolver a capaci tao profi ssi onal.
1- Este programa est menci onado no Apndi ce I I ( N. do A.) .
43
Dos 50 parti ci pantes, seleci onei 25 com talento para comuni ca-
o e relaci onamento e convi dei para o mdulo segui nte, agora numa
sala de aula.
Mdulo III Motivao, Comunicao e Persuaso Como de-
senvolver a automoti vao, a comuni cao e a persuaso
Ensi nei a descobri r a centelha que acende a gana de vencer; a
comuni cao-expresso e persuaso.
Desses 25 elementos fi camos com 12 que foram convi dados a
parti ci par do Curso de Formao de Profi ssi onai s de Vendas/Nego-
ci ao.
O programa abrange tcni cas de vendas; comuni cao-expres-
so; relaci onamento; objees; fechamento; tcni cas construti vas de
edi f ci os; um convni o com o Si nduscom para obterem o Creci .
Depois desse treinamento, 6 elementos iniciam como levantadores
de negci os, durante um per odo de acompanhamento prti co, em
que, com um ori entador de campo, estaro fazendo seus contatos;
sendo acompanhados e tendo suas dvi das resolvi das.
Um trei namento de manuteno e apri moramento foi efetuado,
abordando tcni cas espec fi cas de Fechamento/Negoci ao/Persuaso/
Prospeco/Ps-venda.
Esses levantadores de negcios se tornaro fechadores de negci-
os, medida que forem adquirindo experincia.
Um programa vi sando informadores de negcios e formadores
de opinio est sendo desenvolvi do, com o i ntui to de contri bui r com
os corretores exi stentes no mercado.
O obj eti vo valori zar os profi ssi onai s no mercado e contri bui r
com aqueles j experi entes e em mi li tnci a.
Como Transformar Seu Talento de Vendas em Sucesso Inevitvel
Desenvolvi mento do poder pessoal, atravs da automoti vao, comu-
ni cao e persuaso para profi ssi onai s de vendas e negoci ao
Vi sa a ampli ar os recursos profi ssi onai s: persuaso.
44
3. CABE Conhecer o que se vende
Quanto mais conhecimento voc
tiver, mais fcil ser vender.
CABE conhecer o produto ou servi o para se vender. Voc no
consegue convencer ni ngum se no souber o que est vendendo.
Este um princpio bsico. O s profissionais de vendas sabem disso. Po-
rm, a grande maioria conhece pouco aquilo que vendem e improvisam
seus conheci mentos na frente do cli ente. Eles pensam que convencem,
mas na verdade enrolam o cli ente e com i sso perdem a sua confi ana.
O cliente passa a classificar o argumento desses profissionais como papo
de vendedor. E no existe nada mais desagradvel do que argumentos
inconsistentes.
O profi ssi onal de venda documenta com dados aqui lo que fala do
produto. Relaci ona o benef ci o com as caracter sti cas.
A nossa i nsi stnci a, que poderi a ser bvi a demai s para o assunto
de vendas, prende-se ao moti vo de que mesmo profi ssi onai s experi en-
tes na argumentao confundem caractersticas e benefcios. Busca-
mos uma forma di dti ca, fazendo uma analogi a com a gramti ca da
nossa l ngua, para fi xarmos esse concei to.
Figura 5 : CA BE
1 5 0
Profi ssi onal de alto
desempenho
CABE
45
Caract erst i cas
Q ualquer produto tem suas funes bsi cas ou pri mri as, que po-
demos classi fi car como caractersticas. Para entender melhor as carac-
tersticas, basta pensarmos que elas so tudo aqui lo que pode ser toca-
do no produto ou a parte substantiva.
No assi m que aprendemos na escola? Substanti vo tudo aqui -
lo que pode ser tocado; a substnci a.
Dessa forma, as caractersticas de um azulejo so: o biscoito
base composta por uma sri e de matri as-pri mas, como argi la, o talco,
o feldspato e outros; a glasura o vi drado ou glasura a parte
relaci onada superf ci e e permi te o azulejo ser i mpermevel e de fci l
li mpeza. So as funes bsi cas.
As caractersticas de uma cadei ra so: a estrutura tubular de ferro,
o assento em corvi m, estofado com espuma, a pi ntura eletrostti ca, o
di sposi ti vo de borracha protetora dos ps, e sua funo bsi ca poder
sentar-se nela.
Esses so produtos tang vei s. E quanto a produtos i ntang vei s?
Como, por exemplo, seguro. Seguro de vi da ou outra categori a como
seguro de lucro cessante, ou de equi pamento. O nde esto as caracte-
rsticas? Esto nas clusulas da apli ce e, segui ndo o pri nc pi o bsi co,
podem ser tangi das juri di camente. A estrutura de um seguro so os
di sposi ti vos de cobertura a que se prope; so as suas caractersticas.
Benefci os
Benefcio a utilidade do produto ou servio vista pelo cliente.
clssico em qualquer assunto que aborde tcnicas de vendas: o cliente
Caractersticasso asconfiguraesdasdiver-
sasmatrias-primas. O u ainda a composi o
tcni ca de um produto.
Ascaractersticasso ossubstantivosdospro-
dutos. Toda a substnci a ou o que voc pode
pegar.
Figuras 6 e 7 : Caract erst icas
Caractersticas
Caractersticas
( Substanti vo)
46
compra aqui lo que o produto faz, ou aqui lo que ele espera que faa.
Relaci ona-se com as funes secundri as do produto ou servi o.
tudo aqui lo que no pode ser tocado no produto ou servi o ou a parte
que quali fi ca o substanti vo: o adjetivo voltando ao aprendi zado es-
colar, para ser mai s di dti co na expli cao.
Assi m, os benefcios de um azulejo seri am: boni to, durvel, prti -
co, decorati vo e outros adjeti vos mai s. Si mples, no ? O cli ente com-
pra tudo que adjeti vo, ou o que quali fi ca o substanti vo. Est i nteres-
sado naqui lo que no se pode pegar no produto.
Em uma cadei ra os benefcios poderi am ser: confortvel, resi sten-
te, leve, empi lhvel e outros adjeti vos que possam dela advi r.
No seguro, os benefcios so aqui lo que mai s fci l de i denti fi car:
segurana para os fami li ares, proteo do patri mni o, tranqi li dade e
outros.
At aqui vi mos:
Caracter sti cas
Benef ci os
Ampl i ao dos benefci os (vant agem)
Um produto ou servi o pode oferecer ao cli ente um ou mai s be-
nefcios, se comparado com outro produto ou servi o. Um benef ci o a
Figuras 8 e 9 : Benefcios
Benef ci os so tudo aqui lo que as caracter s-
ti cas proporci onam. Aqui lo que o cli ente es-
pera que o produto faa por ele.
Benef ci osso o adjeti vo do produto. o que
quali fi ca o substanti vo.
Benef ci os
( Substanti vo)
Caractersticas
( Adj eti vos)
Benef ci os
( Substanti vo)
Caractersticas
47
mai s gera uma vantagem ou amplia o produto ou servi o que est
sendo ofereci do. Vamos i magi nar que o seu produto e o da concorrn-
ci a tenham as mesmas caracter sti cas ( so i guai s na sua estrutura) , o
seu oferece um benef ci o a mai s; vamos di zer, no caso do azulejo, as-
sessori a de projeto de decorao que faci li ta a combi nao de revesti -
mento, louas sani tri as, gabi netes e outros componentes. Com esse
servi o voc amplia o seu produto e o cli ente percebe nesse di ferenci al
um benef ci o a mai s.
Pode tambm apresentar uma caracter sti ca di ferente ou a mai s e
que vai gerar um ou mai s benef ci os ampliando o produto ou servi o.
No exemplo da cadei ra. Uma pi ntura por eletrodeposi o pi n-
tura eletrostti ca e ti nta em p. mui to mai s resistente, no ri sca com
pequenos atri tos, portanto, mai s durvel.
Com mais esse conceito de ampliao ou vantagem, melhora nosso
entendi mento do si stema CABE conhecer o produto:
Caracter sti cas
Ampli ao ( vantagem)
Benef ci os
Normalmente quando o profi ssi onal de vendas no tem conheci -
mento do seu produto, perde-se na comparao com a concorrnci a.
Se o concorrente apresenta mai s caracter sti cas e com elas vai gerar
mai or quanti dade de benef ci os, esse vendedor despreparado entrega-
se e acaba perdendo a venda. Se for o contrri o, o seu produto ou
servi o apresentar caracter sti cas di ferenci adas ou a mai s, ele acredi ta-
r que tem o melhor produto e pode vencer o concorrente. S que
esse vendedor s vender se o preo for i gual ou menor que o da
concorrnci a. O ra, caracter sti cas ampli adas, benef ci os ampli ados, si g-
ni fi ca, nas lei s da negoci ao, preo mai or. Nunca ele ter o produto/
servi o i deal no seu concei to e estar sempre bri gando com a sua em-
presa por preos menores.
Se o seu produto ampli ado, tem mai s vantagens, vai justi fi car
um preo mai or e o cli ente entende i sso.
Eu sei o que estou di zendo porque trabalhei em empresas cujos
produtos eram mai s caros que os da concorrnci a: Eletrolux ( eletrodo-
msti cos) , Husqvarna ( motosserras) , I ncepa ( revesti mentos cermi cos) ,
entre outras.
No caso da Eletrolux seu aspi rador de p com desenho clssi co
ti nha o preo mai or que os concorrentes com desenhos mai s moder-
nos. A percepo dos clientes era de um produto melhor, mais confivel,
48
portanto, mai s durvel e pagavam por i sso; porque ns evi denci va-
mos os benef ci os percebi dos como uma ampliao do produto.
A Husqvarna concorri a com a Steel, a mai or fabri cante mundi al
de motosserras. A pri mei ra de tecnologi a sueca e a segunda de
tecnologi a alem. No mercado das empresas de reflorestamento ns
vend amos o nosso produto mai s caro pela vantagem de possui r nos-
sas motosserras, amortecedores ( caracter sti cas ampli adas) que di mi -
nu am a vi brao nas mos do operador. Portanto as caractersticas
( confi gurao tecnolgi ca) do produto eram vi stas como i dnti cas pelo
cli ente. M as a nossa motosserra com amortecedores ( caracterstica
ampliada) gerava um benefcio ampliado ( menor vi brao) e eram
percebi das como melhores pelo cli ente que pagava por i sso. E a nossa
parti ci pao nesse mercado tcni co era de 60 a 70% .
Portanto, quando seu produto ampliado, mai or a percepo
do cli ente. Aumenta a di ferena entre o seu produto e o da concorrn-
ci a. Para sermos di dti cos e conti nuarmos a analogi a da gramti ca de
nossa l ngua, vamos usar o concei to do superlati vo ( ai nda que no
seja seqenci al ao que apresentamos anteri ormente) .
Ampli ao o superlati vo
do produto.
o que excede aosoutros.
Ampli ao o di ferenci al do seu
produto em caractersticasou be-
nef ci os percebi dos pelo cli ente.
Figuras 1 0 e 1 1 : A mpliao ( vant agem)
Ampli ao
( Adj eti vos)
Benef ci os
( Substanti vos)
Caractersticas
Ampli ao
( Adj eti vos)
Benef ci os
( Substanti vos)
Caractersticas
( Superlati vo)
49
Expect at i va
O que o vendedor preci sa conhecer, alm de caractersticas, am-
pliao (vantagens), benefcios a expectativa do cliente. Q ual a ex-
pectati va do cli ente? O produto deve ser vendi do a parti r do ponto de
vi sta do cli ente e no do vendedor.
Vamos ver frente, quando esti vermos falando sobre explorar
expectativas. Podero ver como se processa na venda, quando ati ngi r-
mos esse ponto.
Se ao contrri o do que apresentamos anteri ormrente, o seu pro-
duto tem menos caracter sti cas e apresenta menos benef ci os, o que
vai contar a expectativa do cli ente.
Tomemos o exemplo da cadei ra. A sua a que tem menos carac-
ter sti cas e apresenta menos benef ci os: ferro tubular redondo, pi ntura
comum, revesti da de corvi m, estofado com espuma, suporte para li -
vros embai xo do assento e ps com borracha para no desli zar. A do
seu concorrente: ferro tubular quadrado com di menso mai or, pi ntura
em eletrodeposi o, revesti da em corvi m, sem estofamento mas com
desenho anatmi co, suporte para li vros embai xo do assento e ps ajus-
tvei s. Perdemos a venda? claro que no! Devemos explorar o ponto
de vi sta do cli ente.
Q ual a expectati va do cli ente?
Uma cadei ra mai s prti ca? A mi nha lavvel, o corvi m mui to
fci l de li mpar. Uma cadei ra mai s leve? A mi nha tem estrutura tubular
de menor di metro e to resi stente quanto a outra. Tem li mi tao de
cai xa? A mi nha tem preo menor e voc poder comprar mai s uni da-
des pelo mesmo valor de oramento, comparado ao do concorrente.
Produto Expectati va do cli ente
Figura 1 2 : Expect at iva do client e
?
50
Voc deve, portanto, conhecer a expectativa do cli ente, ou me-
lhor, suas necessi dades e seus problemas e vender a parti r da . Resol-
ver o problema do cli ente com o seu produto/servi o.
Pronto, termi namos o si stema CABE:
Caracter sti cas
Ampli ao
Benef ci os
Expectati va
G uarde esta palavra CABE para memori zar o que deve conhecer
para vender o seu produto ou servi o.
Agora, com a casa arrumada, pode-se receber a vi si ta do cli ente.
O profi ssi onal
de vendas
v
e
n
d
a
-
s
e

p
r
i
m
e
i
r
o
c
o
m
p
r
e
-
s
e

p
a
r
a
p
o
d
e
r

v
e
n
d
e
r
c
o
n
h
e
c
e
r

o

q
u
e

v
e
n
d
e
Conj unto de habi li dades, tcni case comportamento
Diagrama 2 : Casa arrumada
A arquitetura do conhecimento do profissional de vendas tem como
base o conjunto de habi li dades, de tcni cas i nclui ndo o seu comporta-
mento.
As colunas de sustentao do profi ssi onal so: vender-se pri mei -
ro, comprar-se para poder vender e conhecer o que vende. O
coroamento dessa arqui tetura o profi ssi onal de vendas de alto de-
sempenho.
51
Sat i sfao do cl i ent e
1. Compramos ou sofremos a venda?
O objetivo de uma compra/venda a satisfao
de uma necessidade, que determinar
a continuidade do relacionamento
e do processo mercadolgico.
Voc, enquanto consumi dor, quando vai a uma loja, compra uma
roupa, ou sofre a venda?
Em outras palavras, voc que adqui re a mercadori a por um pro-
cesso mental de deci so prpri o, ou o vendedor que vende, pela sua
habi li dade tcni ca, i nduzi ndo voc a comprar?
Tenho fei to essa pergunta em meus cursos e semi nri os e dou um
tempo aos parti ci pantes para di scuti rem e exporem suas opi ni es.
I nvariavelmente as concluses a que chegam se dividem. Uns acre-
di tam que sempre so eles, como cli entes, que compram, enquanto
outros crem que o vendedor que induz compra, portanto, o cliente
sofre a venda. Alguns participantes so cuidadosos e alegam circuns-
Segunda parte
Compramos ou sofremos a venda?
Para vender, basta seduzir
A satisfao do cliente
Como agir durante o encontro de vendas
52
tncias em que compram e outras em que so vendidas, dependendo do
seu grau de necessi dade daquele produto. Essa opi ni o vai se tornando
unnime a ponto de afirmarem que invariavelmente so osagentesativos
e que compram as mercadori as porque atendem s necessi dades bsi -
cas.
Nesse ponto concordo e adiciono: compramos arroz por necessida-
de. Uma necessi dade bsi ca que a da ali mentao para a sobrevi vn-
cia, como um ser animal. M as o arroz de que necessitamos para a alimen-
tao aquele sem processamento algum, somente beneficiado, sem casca
e ai nda com aquele p amarelo e que contm os reai s nutri entes. Esse
arroz na panela tem um aspecto fora do nosso atual padro visual, isto ,
feio, alm de empapado, como diz Eliana, uma Diretora de Arte: arr ,
porque quando ela prepara fica to empapado, to grudado um no outro
que resulta num bloco s, e no soltinho, como o prprio nome do produ-
to sugere pensar no plural arroz.
Ento, se procuramos por um arroz poli do, sem o amarelo menci o-
nado, portanto, que j passou por um processamento, o produto no
mai s bsi co para ali mentao; agora ele atende a outro apelo que o
vi sual e talvez, por fi car solti nho na panela, alm de ser embalado em
sacos de 5 qui los que faci li ta a dosagem da rao fami li ar, alm do
transporte e do armazenamento. Percebem? Dei xou de ser bsi co. E
no pra por a , poi s, quando vamos ao supermercado queremos o
melhor que o nosso dinheiro pode comprar. Se tiver um arroz parafinado,
mesmo que seja mais caro, mas garanta o bom cozimento e que fique
solto na panela por esse que vamos decidir.
A parafi na mantm o ami do preso por mai s tempo e derrete
medi da que vai chegando no ponto de cozi mento e assi m, quando fi ca
Compramos ou sofremos a venda
53
pronto est boni to, solto fei to pi poca e desse modo enche os olhos de
quem prepara e de quem come.
Nesse estgi o, algum parti ci pante menci ona: M esmo assi m com-
pramos por uma necessi dade bsica, quando for para atender a uma
sati sfao vi tal e criada, quando for para atender a sati sfao de um
apelo adi ci onado no produto . Bi ngo! i sso mesmo.
Compramos para satisfazer uma necessidade
Compramos para atender a uma necessidade que pode ser bsi-
ca, imediata ou criada. O s profi ssi onai s de marketi ng so prodi gi osos
em descobri r nos consumi dores necessi dades latentes e em sati sfaz-
las com um benefcio agregado ao produto, di ferenci ando-o e venden-
do mai s, poi s o objeti vo de todo processo mercadolgi co.
Conclu mos ento que produtos so comprados porque atendem
s necessi dades bsi cas e i medi atas. O produto passa a ser vendi do a
parti r do momento em que atende s necessi dades cri adas e ao fator
emoci onal.
At aqui parece que o cli ente sempre compra, no i mportando a
ao do vendedor. Sabemos que na prti ca no assi m que ocorre.
A base do trabalho de venda o encontro do vendedor com o cli en-
te. A Fi gura 13 mostra o processo mercadolgi co em que atua o ven-
dedor atendendo a uma necessi dade bsi ca, quando o cli ente est
determi nado a comprar. Q uando a necessi dade latente, o vendedor
tem que descobri r e moti var o cli ente a comprar.
O objeti vo a sati sfao do cli ente e a conti nui dade do relaci o-
namento e do processo mercadolgi co.
Produto/
Servi o
Vendedor Cli ente
Atende
Descobre
Sati sfaz
Necessidades
bsi cas
i medi atas
cri adas
Vende
Compra
Figura 1 3 : Processo mercadolgico
54
O conceito de vendedor ainda que em processo de mudana muito
calcado na i magem do pi careta, aquele que vende terreno em alto-mar
para clientesdesavisados: o enganador, incluindo nesse rol o camel. Essa
i magem di storci da tem levado a classi fi c-lo como profi ssi onal de bai xo
calo ou de tercei ra, quarta ou quem sabe de lti ma li nha, ou ai nda,
quando no consegue outra profisso, acaba sempre sendo um vendedor.
Em um recente curso para gerentestrainees de um banco, quando os
levei a conclui r que o gerente de um banco um vendedor altamente
especializado, e que conta com um bem organizado corpo de assessores,
assistentes e auxiliares para realizar seu trabalho de venda e manuteno
de cli entes pelo atendi mento e sati sfao de suas necessi dades um
participante protestou: somos consultores, orientamos o cliente quanto
aos seus investimentos financeiros .
Si m, so especi ali stas em i nvesti mentos e assi m atuam como con-
sultores daqueles que os procuram em busca de ori entao. Tambm
sou um consultor e para exerci tar mi nha especi ali dade tenho de ven-
der primeiro meu trabalho. O gerente de banco vende os servios banc-
ri os quando vi si ta um cli ente em perspecti va ou quando o recebe na
agnci a. Para ser manti do o cli ente efeti vo necessri o um atendi -
mento que conti nue a sati sfaz-lo e ni sso, o gerente se empenha como
vendedor, na manuteno de seu parcei ro de negci os.
Vendemos quando aplicamos nossas habilidades e tcnicas
Q uanto maishabilidade tiver o vendedor, menoschance ter o clien-
te de se desvencilhar da venda. medida que o vendedor desenvolver
suas habilidades, ele se torna um especialista em comportamento hu-
mano e sabe que todos tm alguma necessidade explcita ou latente. Em
contato com o cliente ele vai levantar o quadro de necessidades e aliviar
a tenso do desejo de posse com o produto que est vendendo.
Costumo di zer que uma covardi a um cli ente em contato com
um vendedor preparado. O cli ente um ser humano chei o de necessi -
dades, de desejos, problemas e expectati vas, o vendedor, medi da
que est preparado, sabe explorar esse quadro de toda manei ra e s
no vende por di spli cnci a ou falta de i nteresse. O cli ente fi ca merc
do vendedor, totalmente em desvantagem, no tem consci nci a da
sua i mportnci a, que detm aqui lo que este quer.
O vendedor vende por suas habilidades i natas ou trei nadas em
perceber do cli ente as suas necessi dades e induzi-lo compra. Aquele
55
que possui lbi a e uti li za macetes para forar o cli ente a comprar est
cedendo lugar para o vendedor preocupado com o marketi ng no aten-
di mento, que uti li za as boas tcni cas vi sando ati ngi r o mai s alto grau
de sati sfao e cati var o cli ente. A conti nui dade da venda, a manuten-
o do cli ente deve ser o ponto mxi mo da preocupao do vendedor
e essa a vi so do marketi ng nos negci os.
Assi m, o vendedor deve centrar sua ateno no cli ente, que o
enfoque da venda, mas com habi li dade para no sufoc-lo, dei xar que
tenha li berdade, que seu i nteresse seja respei tado.
O vendedor tem interesses tambm, s que no os manifesta. Con-
duz o cli ente a conduzi r o encontro.
No cap tulo segui nte i sso fi car mai s claro, mas, em s ntese, o ven-
dedor dever si ncroni zar sua mente com a mente do cli ente. Fase por
fase. Avanar quando ele o permi ti r. preci so convencer o cli ente so-
bre aqui lo que quer ser convenci do.
A parti r de est mulos, o cli ente pode trabalhar suas fases mentai s
sem ajuda do vendedor, chegando sati sfao da sua necessi dade.
Esses estmulos organizados levam a avanar nessas fases, que sero
objetos da seo CO M O AG IR, mais frente. o que acontece quando
o cliente chega a uma loja motivado a comprar determinada mercadoria
e o mesmo acontece com a compra por impulso nos supermercados.
Vou dar um exemplo de uma si tuao que aconteceu comi go pas-
seando no shoppi ng.
Ilustrao
Estava passeando logo apso almoo. No tinha necessidade clara ou mes-
mo objetivo de comprar qualquer mercadoria. De longe, meusolhoscorre-
ram uma vitrine e focalizaram um conjunto palet, camisa e gravata. A
gravata me interessou e a minha mente que estava dispersa, captou esse
estmulo visual e ento me aproximei da vitrine e raciocinei enquanto obser-
vava: que gravata bonita! Parece uma pintura abstrata com coresestimulan-
tese combina com camisa branca, azul, rosa e amarela. Esse processo estava
deixando minha mente inteirada. A vitrine foi a vendedora. Motivou-me
ao. Entrei na loja e pedi a gravata que estava exposta. O vendedor procu-
rou uma igual na arara, no achou. Foi at a vitrine, tirou-a, substituiu por
outra e me atendeu. Eu comprei a gravata. O vendedor que me atendeu teve
asfasesiniciaistrabalhadaspela vitrine. Obtive o produto do estmulo visual
recebido, fazendo minha mente avanar fase apsfase, at a concluso.
Q uando cheguei em casa, corri mostrar a pea de vesturi o di zendo: olha
a gravata que eu comprei . Nessa frase estava conti da toda a mi nha satisfa-
56
o. Eu conduzi o processo. Senti que comandava asfases, convencendo-me
sobre o produto.
Q uando nos senti mos assi m, demonstramos sati sfao na com-
pra do produto e somos o agente ati vo do processo.
A insatisfao na compra
Se, ao contrri o do exemplo dado, ao bater os olhos na gravata,
entrar na loja e pedi r por ela, o vendedor no se di spusesse a ti r-la do
manequi m, na vi tri ne, ou, ai nda, a mesma no se encontrasse em con-
di es de venda por estar empoei rada ou suja e, se o vendedor em-
purrasse outra padronagem, estari a forando uma venda e, ao i nvs
de chegar em casa e mani festar sati sfao, eu di ssesse: olha a gravata
que me venderam , demonstrari a toda mi nha descarga de senti mento
negati vo nessa frase.
O que ocorreu? No pri mei ro caso, houve uma seqnci a de fases
em mi nha mente e i sso foi sedi mentando os est mulos, moti vando
ao e chegando sati sfao. No segundo caso, em uma determi nada
fase, foi rompi da a seqnci a da maturao e o trabalho do vendedor
dei xou de segui r o curso natural, forando a acei tar um produto i matu-
ro para a mi nha acei tao, senti -me forado a levar algo que no que-
ri a, portanto, fi quei i nsati sfei to.
As fases mentais
O vendedor preparado percebe a necessi dade do cli ente. Enten-
de que o cli ente vai passar por fases de maturao mental. Respei ta as
fases, ajuda a passar por elas entendendo que tambm passa por fases
mentai s e a sua preparao o reconheci mento e a i denti fi cao des-
ses estgi os, si ncroni zando as mentes com habi li dade para o cli ente
senti r que o comando seu. ( Fi gura 14) .
Figura 1 4 : O vendedor sincroniza as fases ment ais do client e. Trabalha cada fase
deixando- o sent ir que est no comando, fazendo- o chegar deciso de compra
Fases
mentai s
do
cli ente
Fases
mentai s
do
vendedor
57
2. Para vender basta seduzir
... e nada o seduzia mais do que a
idia de possuir aquele carro.
Eugni o G omes
( a respei to de Charles Di ekens)
Espelho contra espelho
Voc prefere ser seduzido ou violentado?
Q ual seri a a sua resposta? Essa pergunta nos meus cursos e semi -
nri os provoca em pri mei ro lugar uma estupefao. Pri nci palmente
por comear com as mulheres e quando pensam que a pergunta
somente para o sexo femi ni no, pergunto para os representantes do
sexo masculi no. Alguns parti ci pantes ti tubei am, mani festam reaes
de fundo emoci onal, por fi m, h uma descontrao, onde quase a to-
tali dade responde a prefernci a por seduo. Um ou outro responde
preferi r ser vi olentado ou vi olentada, dependendo do porte e da bele-
za do vi olentador; na verdade o resultado do cli ma descontra do do
curso, mas preferem sempre a seduo.
Figura 1 5 : Cabe Seduzir
1 5 0
Profi ssi onal de alto
desempenho
CABE
SEDUZI R
58
O cliente, como cada um de ns, gosta de ser seduzido e no violen-
tado. As pessoas adoram ser apreciadas, que algum manifeste interesse
por elas. As pessoas respondem a isso favoravelmente e alimentam a se-
duo, que um jogo e todos ns gostamos de jog-lo, sem exceo.
Salvo algum desvio de ordem psquica, claro.
Como voc seduz?
a pergunta seguinte. Todos ns sabemos quais so os passos desse
jogo e tambm, quando devemos avanar ou parar.
Um participante responde: primeiro procuro agradar, depois com
uma boa conversa tento conquistar a pessoa na qual estou interessado.
i sso: interessar-se, agradar e conquistar esses verbos so os
i ngredi entes do jogo da seduo.
Exemplificando: uma colega de trabalho aparece na segunda-feira
com um corte novo de cabelo. Ela espera a manifestao dos demais
funci onri os. Ni ngum nota. No fi nal da tarde voc passa por ela e di z:
Nossa! Como esse corte fi cou bem em voc! Voc acha? Ela res-
ponde: Pronto, demonstrou i nteresse nela e ela lhe deu um si nal para
avanar. Em uma outra oportuni dade voc nota a roupa e di z: Puxa!
Voc est mudando tudo mesmo. M udou tambm o guarda-roupa?
Ela di z: Voc gostou?
Novamente o nico que manifesta interesse e quer agrad-la.
Ningum comentou o corte do cabelo e tampouco reparou nas roupas e
ento lhe deu outro sinal para voc avanar. A vocs j tm assunto
para conversar, parar de vez em quando no setor e fazer outras observa-
es mais pessoais: E agora esse batom! Como valoriza seu rosto e
reala seus lbios! O interesse mtuo revelado quando afirmam que
tm muito em comum e precisam conversar mais: Q ue tal um chopinho
na sexta-feira? Ela concorda, marcam o lugar, se encontram, tomam
chope e conversam. De repente: Q ue interessante, o seu dedinho
torto igual ao meu. Como temos coisas em comum! Voc notou?
A essa altura j tocaram as mos, esbarraram os ps embai xo da
mesa e comearam a trocar car ci as. Pronto. O fi nal do jogo ns j
sabemos onde vai dar.
Paul i st as: bons de negci os. Cari ocas bons de conqui st as
Durante um semi nri o no Banco do Brasi l, no Ri o de Janei ro, um parti ci -
pante com toda manha que s cari oca tem, comentou: Di zem que os
59
pauli stas so bons de negci os e trabalham depressa, mas nesse negci o a ,
ns os cari ocas somos melhores. No seu exemplo leva-se uma semana para
chegar ao objeti vo. Ns fazemos tudo i sso num di a s! Este regi stro
como outros que vi ro para manter o tom i nformal do texto deste li vro
e ai nda neste caso revela a espontanei dade de comuni cao do cari oca.
O que aconteceu? Voc demonstrou interesse e ela o alimentou por-
que todo mundo gosta de ser considerado e gosta de ateno. Entenden-
do que ela estava gostando, voc passou para a fase seguinte. Ela concor-
dou, deu outro sinal e voc avanou at a satisfao final. Se voc agradou,
outros encontros se repetiro. Se voc agradou vai haver outras vezes. Se
na prxi ma segunda-fei ra di sser: Puxa! Na sexta-fei ra voc estava ti -
ma. Aquelesmomentosforam demaispara mim. Q ue tal um chopinho na
prxima sexta? Se ela disser: Sexta no, na quarta-feira melhor . Sig-
nifica que voc deu conta do recado e o seu produto atendeu s expecta-
ti vas e quer abrevi ar o tempo de novos encontros. Voc a conqui stou.
Caso contrrio, se houve insatisfao, ou se no atendeu s expectativas
criadas por voc, ser rejeitado, no haver outras vezes e se voc vier a
convi d-la para outro chopi nho na sexta-fei ra e ela di sser que nesse di a
estar com dor de cabea, sinal de que voc no agradou, gerou insatis-
fao no consumo do produto ou servi o. Deu um si nal de que o jogo
acabou.
Seduzir com habilidade
60
O j ogo da seduo
Figuras 1 6 a 1 9 : M oment os do jogo da seduo
A venda um processo de seduo
O que expusemos anteri ormente ocorre tambm com a venda. A
venda um jogo de seduo. E a analogi a fi ca assi m: Parabns, essa
mudana do layout dei xou sua empresa mai s di nmi ca .
Ele dar um si nal para voc avanar: Voc gostou? Eu que bolei .
Chamei um arqui teto e ele fez o novo layout .
Conti nua dando si nal para voc avanar, est comparti lhando i n-
formaes. G ostou da sua demonstrao de i nteresse. Voc notou a
mudana. E voc conti nua: , deu para perceber, seus funci onri os
parecem mai s feli zes com a mudana. O ambi ente melhorou mui to . E
1
o
momento:
Ambos no apresentam nada em comum.
So i ndi vi duali dades.
rapaz moa
O conqui stador percebe uma oportuni dade.
Atreve-se a fazer o pri mei ro lance, procurando
descobri r necessi dades e cri ar expectati va.
2
o
momento:
rapaz moa
A moa acei ta, gosta e ali menta-se de si nai s para
avanar passo a passo. H uma rea de i nterseco
ou i nteresse mtuo.
3
o
momento:
rapazmoa
I nteresse
mtuo
4
o
momento:
Sati sfao ou complementao dos i nteresses
medi ante a sati sfao da necessi dade desejo,
carnci a ou problema. Haver uma nova
oportuni dade se as expectati vas forem atendi das.
rapaz
moa
61
o cli ente di z: Q uem no muda est fadado a perecer nos negci os. Eu
estou sempre procurando i novar...
O cli ente sabe aonde voc quer chegar. Sabe que est i nteressado
no di nhei ro dele, mas voc o seduz, demonstra i nteresse na pessoa
dele e nos seus problemas e necessi dades. Voc cri a uma expectati va
para a soluo do seu problema e ele d si nai s para voc avanar. Ele
gosta desse envolvi mento e permi te todos os lances do jogo, at que
chega fi nali zao. Se houver sati sfao, vai repeti r o ci clo mui tas
vezes, tornando-se um cli ente cati vo.
Se por outro lado, como na seduo, no houver sati sfao ou
no atender s expectati vas, se o cli ente for levado a fazer o que voc
qui s para a soluo do problema dele, ento haver frustrao, no
haver recompensa, ele no o procurar nunca mai s.
Essa analogi a da seduo i lustra bem o processo de envolvi mento
vendedor e cliente. O s passos tm que ocorrer naturalmente. O objeti -
vo fi nal da seduo para mui tos a conqui sta para prazeres sexuai s.
I gualmente com relao ao cli ente a conqui sta para i nmeras transa-
es que envolvam sati sfao das suas necessi dades.
M as, o envolvi mento dever transcorrer de forma velada. O s lan-
ces devem ser fei tos suti lmente. A i nteno est i mpl ci ta em ambos e
eles se permi tem avanar. Um d si nal de i nteressado e outro d si nal
de que apreci a esse i nteresse e assi m prosseguem, lance por lance at
o objeti vo fi nal e depoi s recomeam a jogar novamente enquanto hou-
ver entendi mento.
A venda seduzi da quando exi ste a parti ci pao do cli ente. Ele
permi te avanar, tem a i mpresso de que est no comando do encon-
tro. Chega ao ponto de deci di r como se o processo de raci oc ni o fosse
dele mesmo, fase por fase at a compra. O vendedor cri a o cli ma do
encontro, esti mula o cli ente a falar, descobre durante o di logo as
necessi dades carncias, desejos, problemas gera expectati va e
apresenta o produto ou servi o e envolve o cli ente na soluo, vi sando
a sua sati sfao e a sua manuteno para futuras vendas.
A venda por violentao
A vi olentao na venda ocorre quando no h preocupao do
vendedor em se envolver com o cli ente e si m tomar fora o di nhei ro
dele. As tcni cas so as de depresso f si ca e psi colgi ca. Vou i lustrar:
Um vendedor bate no porto de uma resi dnci a. Sai a dona da
casa para atender porta da sala.
62
A senhora quer comprar o carn de Prmi os em Ao?
No, obri gada, responde a dona de casa procurando di s-
pensar o vendedor.
Est bem, mas a senhora pode me fazer um favor? Estou com
sede de tanto andar na rua nesse sol o di a i ntei ro. Pode me dar um
copo d gua?
O que est acontecendo?
1. Aparentemente concordou com a di spensa. uma tcni ca para ali -
vi ar a tenso i ni ci al.
2. O vendedor est preparado para essa negati va como resposta e for-
mulou a pergunta com esse objeti vo.
3. Para manter a dona de casa envolvi da, fez um apelo pessoal de
ordem emoci onal. Deslocou a ateno da venda.
4. Dificilmente algum nega algo, principalmente alguma coisa que custa
to pouco, como um copo d gua e vai se senti r emoci onalmente
bem, atendendo aquele pedi do.
O vendedor vai consegui r o copo d gua? certo que vai . A dona
de casa traz o copo e surpreendi da na porta da cozi nha. Chega a
pensar na ousadi a do vendedor, mas enfi m, s tomar a gua que ele
vai embora. Nesse momento ele faz outra colocao:
Posso sentar um pouco? Estou to cansado. O meu trabalho
duro. Ando o dia inteiro. Ela concorda e assim que ele sentou, pe o
copo sobre a mesa e comea a demonstrar o carn: O lha, um carn
pode propiciar muitos prmios como uma casa, um automvel, eletro-
domsticos e alm do mais, a senhora nunca perde, pode trocar por
mercadorias no final, quando terminar de pagar na nossa rede de lojas.
No, obri gada. No tenho di nhei ro, responde a dona de
casa.
Sem problemas, pode pagar com cheque, di z o vendedor.
No posso, no tenho saldo no banco, meu mari do s recebe
di a dez, rebate a dona de casa.
Eu espero at l, pode dar um cheque pr-datado eu seguro
para a senhora, i nsi ste.
M as mui to cara a entrada. Vai atrapalhar meu oramento,
retruca novamente a mulher.
Pode dividir em duas vezes. Eu sinto que a senhora vai ganhar.
A senhora merece. muito boa e educada. M e atendeu, me deu um
copo d gua. Sabia que as pessoas hoje em dia no fazem mais i sso? A
63
mai ori a mal-educada, nos maltrata e ns s estamos fazendo nosso
trabalho, volta a i nsi sti r.
A dona de casa olha para o relgi o, tem de preparar o jantar. O
marido vai chegar e pode at encontrar aquele sujeito ali, sentado. Pres-
si onada por esse quadro cede, acaba comprando o carn. M ui tas ve-
zes ter que escond-lo do mari do e at no poder pagar as presta-
es, mas ti nha de se li vrar daquele homem.
O que aconteceu na seqnci a?
5. O vendedor estudou a si tuao, vi u que podi a forar um pouco
mai s.
6. Faz novo apelo emoci onal.
7. Tem oportuni dade para apresentar o carn.
8. medi da que ela recusa, ele refora seu argumento. Ela no di sse
que no quer. Responde com objees ai nda que verdadei ras. Essas
objees so as que o vendedor est preparado para responder. Na
verdade o que ele estava captando dela era: Eu compro. Estou
convenci da dos seus argumentos. M eu problema como pagar .
9. Depois de algumas respostas o vendedor apresenta uma tcnica de
fechamento, apelando outra vez para o emocional da dona de casa:
Ela boa e merece, alm de bem educada; as outras pessoas so
ms .
A dona de casa compra pela presso f si ca presena i ncmoda
do vendedor e presso psi colgi ca os apelos do vendedor e a
tenso vi vi da durante a venda.
A venda violenta ocorre em algum tipo de produto ou servio. Pela
sua natureza e por estar longe de atender s necessidades imediatas a
deciso de compra pode ser adiada.
O vendedor que vende essesprodutos/serviosutiliza-se dessastc-
nicasporque no pode perder aquele momento. Assim ocorre com a ven-
da de carns, livros, consrciose outrosprodutosde baixa necessidade.
G eralmente o vendedor no voltar a ver o cliente. No est preocu-
pado em manter a conti nui dade. Aquele momento ni co e no o
quer perder por nada. O pagamento das parcelas automtico, no ban-
co. Se houver reclamaes ser outra pessoa que atender e assi m o
cli ente di fi ci lmente consegue se li vrar ou consertar uma m aqui si -
o. I sso o leva a uma experi nci a. Depoi s j ulga todos os vendedores
e vendas como uma sri e de transaes desagradvei s. No v sati s-
fao no processo.
64
3. A satisfao do cliente
... ultrapassar tipicamente as
expectativas dos clientes, fornecer o
que lhes interessa e obter a sua fidelidade.
Ri chard C. Whi teley
Estmulos e respostas emocionais e racionais
Na seduo, os componentes de estmulo e resposta entre os envol-
vidos so basicamente de fundo emocional. Viver uma grande paixo
e o ser humano o faz no com a i nsi pi dez da raci onali dade, mas com
o calor da emoo. Portanto, o ser humano antes de tudo um ser
emocional. Na venda enquanto defi ni da como um ato soci al devi -
do ao encontro de pelo menos duas pessoas ocorrem transaes
quase que na totali dade de est mulos e respostas de ordem emoti va.
A venda, como vi mos, um j ogo de seduo at o momento de
negoci ar e somente nesse momento que encontramos transaes
de ordem raci onal.
O bservando cerca 120 encontros de vendas, constatei a mdia de
93% de estmulos e respostas emocionais. Somente 7% foram estmulos
e respostas racionais, principalmente emitidos pelos clientes. Q uanto ao
processo de venda, os nmeros so diferentes: 75% so representados
pelo somatrio das fases em que os componentes so emotivos e 25% ,
racionais. O s passos iniciais de contato, o relacionamento e a parte da
prospeco referem-se emoo. Parte do levantamento de necessida-
dese a soluo da venda esto relacionados razo. Q uando se negocia
aplicando a lgica da persuaso, so utilizados dados e fatos.
Est mul os e respost as
Encontro de vendas ( 93% emoci onal 7% raci onal)
Processo de vendas ( 75% emoci onal 25% raci onal)
O utra prova de que o ser humano antes de tudo um ser emoci o-
nal est no seu di a-a-di a. O bservem-se os comerci ai s de televi so, os
65
spots de rdi o e os annci os em revi stas e jornai s. A bateri a de apelos
est voltada para o emoci onal das pessoas porque esses do a respos-
ta de compra que os fabri cantes dos produtos ou geradores de servi os
objeti vam.
O s apelos raci onai s so exatos, claros e portanto fri os do ponto de
vi sta humano. Q ualquer annci o com esse apelo vi sto pelas pessoas
como chato e di fi ci lmente moti va a ao de compra.
No caso de compradores i ndustri ai s, que compram segundo
especi fi caes tcni cas r gi das, que podem repercuti r os est mulos
raci onai s. No argumento raci onal est o objeti vo do encontro, de for-
ma que comprador e vendedor vo trabalhar melhor se o cli ma de
envolvi mento ti ver bases emoci onai s. O bom relaci onamento ocorre
pela i nterfernci a de transaes afeti vas.
O crescente mundo do suprfluo
A revi sta Advertising Age publi cou um estudo no qual revela que
o americano mdio possua cinco vezes mais dlares disponveis
depois de ter atendido s necessidades bsicas e imediatas de consumo
e essa di sponi bi li dade tem si do crescente desde 1940 , ano tomado
como base.
Declarou ai nda que o mundo capi tali sta vem produzi ndo mai s do
que a necessi dade do ci dado comum. O s produtos exi stentes na eco-
nomi a e que caracteri zam a ri queza de um pa s so di retamente pro-
porci onai s a esse excedente.
Cerca de 40% dos produtos existentes atendem s necessidades
bsicas e imediatas do indivduo. O s outros 60% so os suprfluos e
atendem s necessidades criadas pelo processo produtivo. As pessoas
so persuadidas a consumirem por meio dos apelos da propaganda.
Figura 2 0 : Relao ent re produt os e servios produzidos numa sociedade capit alist a
para at ender necessidades bsicas da populao, imediat as e criadas
Economi a capi tali sta
40% 60%
Produtose servi os
bsi cose i medi atos
Produtose servi os
suprfluos
66
E note-se que a Advertising Age diz ser esse um fato crescente , ou
seja, essa relao est se alterando e no surpreenderia se estivesse hoje
por volta de 30-70% , j que o estudo no recente. Pelos acompanha-
mentos que venho fazendo do processo de evoluo de consumo, estimo
para o i n ci o do sculo XXI , por volta do ano 2010, a relao seja 10-
90% .
Consi derando a defasagem da evoluo capi tali sta em nosso pa s,
as di fi culdades econmi cas que estamos di uturnamente atravessando
e pelas observaes e acompanhamento de nossa economi a que te-
nho experi mentado essa relao 40-60% parece razovel se apli cada
nossa reali dade. Consi dere-se s i sto: 40% do que produzi do por
nossa economi a so sufi ci entes para atender s necessi dades bsi cas e
imediatas. Entendamoscomo necessidades bsicas, aquelasvoltadaspara
a nossa sobrevivncia, ligadas ao instinto alimentao e proteo.
Necessidades imediatas so aquelas relacionadas a questes racionais,
consi derando-se as mudanas ocasi onadas pelo progresso e o
surgi mento de outras necessi dades que no aquelas de ordem i nsti nti -
va, de sobrevi vnci a.
O s outros 60% referem-se ao consumo de produtos no necess-
ri os para atender essas necessi dades bsi cas e i medi atas, ou seja, so
suprfluos.
O suprfluo uma necessidade criada pelo profi ssi onal de
marketi ng que, medi ante estudos de soci ologi a, psi cologi a e a obser-
vao do comportamento humano, descobre necessidades latentes no
i ndi v duo e a parti r da desenvolve ou adapta produtos e servi os e
explora essa oportuni dade de consumo.
Necessidades bsicas, imediatas e criadas
Temos, portanto, necessidadesbsicas que atendem sleisde sobre-
vivncia ( instintivas) enquanto seres vivos e imediatas, ligadas racio-
nalidade e incorporaes de necessidades que no eram consideradas
bsicas. Asnecessidadescriadas so assuprfluase, nesse caso, respon-
demosao estmulo de consumo porque nosso emocional acionado.
bsi ca i nsti nti va
Necessi dades i medi ata raci onal
cri ada emoti va
Q uadro 5 : N ecessidades
67
Vou exemplificar: voc sobrevive sem o relgio que tem no pulso? A
resposta si m. Ento ele no atende a uma necessi dade bsi ca. uma
necessidade imediata, portanto atende racionalidade de marcar o tem-
po entre oscompromissos, marcar somente horas, minutose segundos.
Se forem essas funes do seu relgio, ento quando o comprou res-
pondeu a est mulos raci onai s. Atendeu a uma necessidade imediata de
medi r e admi ni strar o tempo que tem di spon vel. Adqui ri u um produto
i mpresci nd vel para os di as atuai s, consi derando-se que preci samos de
relgi o porque vi vemos numa soci edade urbana em que
comparti mentamos e programamos o tempo i ndi vi dual.
Caso contrri o, se ti ver um relgi o com i nmeras funes hora,
mi nuto, segundo, di a do ms, da semana e do ano, cronmetro, alar-
me, sline, timer, calculadora e outros que tai s e eu perguntar: quantas
funes realmente utiliza? Provavelmente responder: duas, trs, talvez
quatro funes. O excedente suprfluo, no preci sa mas comprou o
produto porque di ferente, boni to, e i mpressi ona os outros. Voc obe-
deceu a um estmulo de ordem emocional. O fabri cante desenvolveu
esse produto com todas essas funes porque sabi a que se o fi zesse
com funes bsi cas venderi a pouco. Assi m, adi ci onou outras funes
que di ferenci am esse relgi o e pode cobrar mai s caro, tem mai s apelo
de venda emoci onal e o consumi dor responde por i sso, como
voc respondeu, ou algum que o comprou para presente-lo.
Banho de suprfl uo
Um outro exemplo? Esta tambm uma pergunta que fao em
meus cursos e seminrios. Escolho um participante, depois outro e ques-
ti ono:
Voc toma banho todo dia? Respondem: Lgico, sim. Duasvezesou mais .
Junto s respostas fazem um muxoxo como que di zendo que absurda
essa pergunta! Em segui da argumento, com i ntui to de gerar polmi ca:
Tomar banho todo di a no uma necessidade bsica. Ns sobrevi vemos
sem banho. Tomar banho todo di a no uma necessidade imediata.
i rraci onal tomar banho todo di a. Vocs esto agredi ndo seu corpo, expon-
do-o s agresses do mei o ambi ente, ti rando suas defesas naturai s. Esto
respondendo a apelos emoci onai s que os profi ssi onai s de marketi ng desen-
volveram. Essa uma necessidade criada.
Nessa altura esto indignados: O nde se viu no tomar banho todo dia? anti-
higinico. E o cheiro de corpo? O que osoutrosvo pensar? saudvel etc.
Arremato conclui ndo meu argumento:
68
Seus avs tomavam banho todo di a? claro que no. Trabalhavam a se-
mana toda, usavam a mesma roupa e no sbado tomavam banho. No do-
mi ngo colocavam a roupa para i r mi ssa ou ao culto e fazi am seus papi s.
lgi co que durante a semana davam uma lavadi nha nos ps, nos sovacos
e l pela quarta-fei ra ti nha um tal de banho tcheco de acordo com a neces-
si dade do casal. por i sso que at hoje ai nda bri ncamos: sbado di a de
tomar banho ; roupa de domi ngo ou roupa de ver Deus . Nos di as atuai s
at i nvertemos o uso das roupas; antes, no tempo de nossos avs, usava-se
uma ni ca roupa para trabalhar a semana i ntei ra e no sbado e no domi ngo
colocava-se uma roupa melhor. Essa era uma soci edade rural, as ci dades
eram pequenase influenciadaspeloshbitosda poca. Hoje usamosa roupa
que seri a de domi ngo todos os di as e no fi m de semana que colocamos
roupas surradas e fi camos vontade, poi s, vi vemos agora numa soci edade
urbana e os hbi tos mudaram, i ncorporando outras necessidades que classi -
fi camos de imediatas.
Nossos avs tomavam banho uma vez por semana e no exi sti a
em sua poca o sabonete. Usavam sabo neutro ou sabo de coco. A
exploso do consumo de sabonetes aconteceu entre as dcadas de 20
e 40 nos Estados Uni dos e chegou ao Brasi l no i n ci o dos anos 50. A
m di a de massa com apelos voltados para o emoci onal persuadi u-nos
a consumi r esses produtos, prometendo hi gi ene, odor agradvel e sa-
de, se tomarmos banho todo di a. A m di a de massa lastrei a-se na psi-
cologia social e se nove entre dez estrelas estrelas de Hollywood usam
sabonete Lux , por imitao o i ndi v duo comum passou a usar. E como
sou um i ndi v duo comum, tomo banho todo di a e uso sabonete como
vocs. Na verdade, consumo cerca de dez a doze produtos quando
fao a mi nha toalete di ri a. Veja s: lavo a cabea todo di a o que
um absurdo, poi s, a oleosi dade do cabelo uma proteo natural e
uso xampu, creme ri nse e depoi s tenho que colocar gel porque o cabe-
lo fi ca mui to leve e no assenta; no corpo uso sabonete e a cada
per odo estou trocando de produto porque meu olfato se habi tua e
no percebe o perfume e aps o banho uso loo, talco e desodorante
que tambm troco de vez em quando.
No rosto o creme de barbear, aparelho de barbear e loo aps
barba. Q uando esfregamos o corpo ou passamos as lmi nas do bar-
beador, estamos eli mi nando da superf ci e da pele as camadas de clu-
las mortas que so fi ltros naturai s de rai os ultra-vi oletas que so
cancer genos. A prpri a oleosi dade da pele si gni fi ca proteo e
hidratao. As pessoas de pele oleosa enrugam menos medida que en-
69
velhecem. E ns de uma forma absurda, estamos eli mi nando do corpo
essa proteo natural.
Por i sso tudo, i rraci onal tomar banho todo o di a e alm do mai s
suprfluo, mas no percebemos essa i rraci onali dade e si m responde-
mos a apelos de ordem emoci onal.
Voc no quer chei rar mal. Cabelo oleoso, agh! Caspa no cabe-
lo, eu? Se voc usa Rexona sempre cabe mai s um. Hei, hei, vocs
lembram do meu cabelo? O seu odor tem de ser natural, com produtos
de ori gens naturai s. Para homens msculos como voc! etc. ...
No quero com i sso convenc-los a no tomar banho, mas apre-
sentar a tese de que fci l vender porque estamos sempre responden-
do a apelos emoci onai s. Somos seres emoci onai s porque experi men-
tamos durante a nossa pri mei ra i nfnci a e parte da segunda est mulos
e os guardamos em nosso arqui vo mental. Sempre que aci onado, res-
pondemos positivamente ( ou no, dependendo da experincia agra-
dvel ou frustrante) .
O suprfluo, como di ssemos antes, representa a ri queza de um
pa s e no mundo capi tali sta estamos sempre produzi ndo e procura
do consumi dor. Apesar da polmi ca de o homem explorar o homem
por mei o do capi tal e i nduzi r o homem a consumi r alm das suas
necessi dades bsi cas e i medi atas, esse excedente si gni fi ca opulnci a
e nos di as atuai s propulsi ona a evoluo tecnolgi ca e a busca de
mai or conforto.
Ti vemos, anos atrs, uma mostra entre um pa s capi tali sta ri co e
produtor de suprfluos e outro comuni sta e com a produo planejada
vi sando atender s necessi dades bsi cas e i medi atas dos seus ci da-
dos. Alemanha O ci dental e Alemanha O ri ental. Q uebrando o muro
que as di vi di am, f si ca e poli ti camente ti vemos um exemplo claro do
que estamos apresentando. Q ual era o pa s mai s ri co? A Alemanha
O ci dental, lgi co. Q ual pa s apresentava melhor n vel de vi da? A
resposta a mesma. E assi m se qui sermos uti li zar qualquer parmetro
soci oeconmi co vamos tender sempre para a Alemanha O ci dental.
Poucas so as di ferenas posi ti vas para a Alemanha O ri ental sua
economi a e seu povo. Fi cou evi dente para ns, quando as reportagens
da televi so mostraram, naquela oportuni dade, a di ferena entre as
duas Alemanhas. E ai nda hoje a Alemanha ( que era oci dental) gasta
uma fbula de recursos para ni velar a sua i rm ( ori ental) nos padres
do capi tali smo e do consumo em massa.
70
Motivao de compra
Vamos fazer o cruzamento dessas duas i nformaes que ns j
temos: pri mei ramente as pessoas compram i mpulsi onadas por neces-
si dades bsi cas e i medi atas. I magi nemos que uma pessoa est moran-
do em um local, no tendo a necessi dade de mudar. A casa prpri a,
mora bem. No tem problemas. Portanto, essa pessoa no tem neces-
si dades. A moti vao de compra dela bai xa, zero.
Porm, um fenmeno comea a acontecer na sua rua. Em frente
sua casa mora um vizinho que insiste em estacionar um caminho. Esse
cami nho di fi culta a entrada para a sua garagem. Comea a haver um
i ncmodo. Num pri mei ro momento voc vai falar com o dono do ca-
mi nho. Ele di z que no tem onde estaci on-lo. Q ue o seu i nstru-
mento de trabalho, que ele vi ve di sso, coloca todas as suas razes,
voc no tem outra alternati va a no ser conformar-se com a si tuao,
porque caso contrri o vai bri gar com seu vi zi nnho.
Ento aquela moti vao em termos de necessi dade que era zero,
passa para o nmero 1, como se fosse um termmetro. O nmero 1
nada mai s do que a captao do problema, surgi ndo uma necessi da-
de que antes no exi sti a: Puxa vi da, esse lugar em que eu moro no
est mai s tranqi lo . O vi zi nho est perturbando seu sossego, voc
comea a fi car furi oso com essa si tuao. Toda vez que voc vai entrar
na garagem, lembra do problema, e aqui lo vai i ncomodando-o, obri ga
voc a anali sar a si tuao, a querer resolver o problema. Q ue droga,
tenho um problema sri o, preci so resolver i sso, no d para fi car de
braos cruzados.
Nesse momento voc j est no estgio 2 observao, fi ca mai s
sens vel e atento a annci os de i mvei s, apartamentos ou casas, co-
mea a fazer uma pesqui sa, est i nteressado.
Figura 2 1 : M ot ivao de compra a part ir do surgiment o de uma necessidade
M oti vao de compra
+
+ /-
-
Alta
M di a
Nenhuma
71
No estgio 3 voc est motivado para uma soluo, pesquisando e
procurando entender asdiversaspossibilidadesque voc tem; ento passa
na frente de um estande de vendas de apartamentos e o visita. Voc est
entrando no estgio 4, est comeando a comparar: visita um estande
de venda, e mais um outro, da voc abordado por um profissional de
vendas um corretor e ele levanta a sua situao, entende seu pro-
blema e apresenta o produto dele como soluo. medida que voc vai
vendo esta ou aquela soluo, decide e obtm a soluo.
No momento da obteno ou compra pode haver alguma confu-
so mental por causa da sua deci so e querer voltar ao estgi o 2 ( ob-
servao) . Novamente ser necessri o mai s est mulo para a sua moti -
vao e novamente chegar ao estgi o 4.
Portanto, quando voc chega fase da obteno voc j est com-
prando. Exatamente a parti r do ponto 1, 5 at 4, 0 ( Fi gura 22) o mo-
mento em que voc entra em contato com o profi ssi onal de vendas, se
esse profissional estiver preparado, ele vai levantar assuasnecessidades,
descobrir os seus anseios, e apresentar o seu produto/servio como solu-
o, levando voc a comprar aquele produto que ele est vendendo.
Portanto, voc foi moti vado a sai r de casa e procurar um i mvel,
a parti r do momento em que a necessi dade foi gerada pelo cami nho
do vi zi nho que comeou a i ncomod-lo, levando-o a buscar opes.
Teve a assessori a de um profissional de vendas que i ntensi fi cou sua
moti vao at a compra. Essas fases mentai s, so i nerentes ao cli ente
i nsti tuci onal, ou mesmo ao consumi dor, o qual, para tomar suas deci -
ses, passa por esse processo mental.
5
4
3
2
1
0
M omento de
atuao do
profi ssi onal de
vendas
Sati sfao
O btm a soluo
M oti va-se para a soluo
O bserva e anali sa a necessi dade ou
problema
Capta a ateno para a necessi dade
ou problema
Di sperso
Figura 2 2 : Processo ment al de compra
72
Essa motivao ocorre dessa forma para a venda de produtos/servi-
os que so i mpulsi onados pela comuni cao de marketi ng, levando o
cliente at o ponto de venda.
TU ME SERVE
G osto maisdo sistema self-service do que chegar a um lugar para comprar
e o sistema o tu me serve, empurrando o que no quero.
Comentri o de mi nha assi stente, Li sandra, sobre alguns negci os aparentemente
atuali zados, masque mantm atendi mento ultrapassado.
Compra industrial
A venda i nsti tuci onal mai s complexa, ou melhor, mai s traba-
lhosa e envolve a moti vao raci onal mai s que a emoci onal. O profi s-
si onal de vendas age desde o pri mei ro estgi o. Ele atua como consul-
tor do cliente. O processo se desenvolve a parti r da constatao de um
problema, do supri mento de matri a-pri ma e materi ai s; manuteno
das i nstalaes ou i mplementao de um projeto i ndustri al.
Q uando o comprador i ndustri al se depara com um problema ( es-
tgi o 1) , anali sa as possi bi li dades junto com o vendedor/negoci ador
i ndustri al, que o expert sobre aquele assunto ( estgi o 2) .
A soluo apresentada anali sada em termos de resultado ( est-
gi o 3) e em segui da contrata o servi o ou compra o equi pamento ou
materi al ( estgi o 4) . A sati sfao vi r em funo dos resultados que
foram evi denci ados no estgi o 3.
Q uando a soluo satisfaz em muitos casos supera a expectati-
va, uma vez que, nas compras industriais o relacionamento muito pr-
ximo e a venda de longa maturao gera a confiana no profisional
de vendas. A postura desse profissional a de um consultor tcnico, j
que seus conselhos so fundamentais para essa rea to especfica.
A compra de materi ai s mai s roti nei ra e a moti vao automti -
ca em vi sta do consumo. Q uando os fornecedores so defi ni dos e a
negoci ao de condi es e preos foi estabeleci da nos pri mei ros con-
tatos, a repeti o de compra ocorre a parti r do estgi o 4. Somente
quando dei xa de sati sfazer que h abertura a novas negoci aes,
buscando defi ni r novos parcei ros de forneci mento.
A compra de matri a-pri ma ocorre da mesma forma, com o agra-
vante das especi fi caes ri gi damente anali sadas.
73
4. Como agir durante o encontro de vendas
O encontro de venda entre o cliente e o vendedor
como o encontro das guas de um rio:
durante algum tempo correm juntas
sem se misturarem, mas aos poucos
vo se fundindo,
seguindo na mesma direo
e na mesma velocidade.
Como as pessoas compram?
Vamos exami nar o si stema COMO.
COMO as pessoas procedem ao comprar, um produto ou servi -
o, para sati sfazer uma necessi dade?
Exi stem coi sas de que necessi tamos e que nos levam a compr-
las enquanto outras nem percebemos que exi stem. Possu mos regi stros
em nossa mente que poderi am ser saci ados, caso fossem esti mulados
adequadamente.
Figura 2 3 : Cabe Seduzir Como
1 5 0
Profi ssi onal de alto
desempenho
CABE
SEDUZI R
CO M O
74
Vamos ilustrar:
Voc est empurrando o carri nho no supermercado h cerca de uma
hora. No percebe qualquer necessi dade de se ali mentar. Sua men-
te est concentrada na li sta de compras. De repente ouve um est -
mulo audi ti vo: pli m-pli m, pli m-pli m, pli m-pli m. . . . o som de uma
colher batendo na borda da x cara ao ser mexi do o acar. Esse
est mulo sufi ci ente para vi r sua mente a i magem de uma x cara
de caf fresqui nho, fei to na hora. Seus senti dos captam alm do
som, outro est mulo e voc o percebe por mei o do olfato, o aroma
do caf. Dobra a esqui na da gndola e os seus olhos captam agora
um est mulo vi sual.
Observa, toma consci nci a enquanto motivado a se aproxi mar da
moa que est fazendo degustao, servi ndo os cli entes do super-
mercado. Pede um cafezi nho; nesse momento voc obtm aqui lo de
que necessi tava, esti mulado h alguns segundos apenas, sendo que
antes no ti nha consci nci a desse desej o. Pega a x cara nas mos e
a sente quenti nha, que si nni mo de caf fei to na hora. Leva-a
boca e degusta o caf. Nesse momento, est aferi ndo o que obteve
com os regi stros das experi nci as mapeadas em sua mente.
Se o sabor do caf confere com o regi stro do seu paladar para caf,
chegar sati sfao. G eralmente, o padro que temos regi strado
para o paladar do caf aquele que aprendemos quando cri ana.
o caf da mame. Se ela fazi a um caf forte, esse o nosso padro.
O u um caf fraco, ou ai nda mui to doce, ou pouco doce.
Podemos at mudar o padro, mas esse o bsi co e foi regi strado
em nossa mente quando ti vemos a pri mei ra experi nci a. Todas as
nossas pri mei ras experi nci as, ou aquelas marcantes, sero nossos
padres referenci ai s futuros de sati sfao ou i nsati sfao.
Se i sso ocorreu, vamos obter ( comprar) o caf daquela marca.
Se ti vermos outra marca no carri nho, i remos substi tu -las.
Ao contrri o, i magi nemos que o gosto do caf estava rui m. Foi
fei to de manh e tarde que voc o tomou no supermercado e
estava com aquele gosto de zi nabre, que as cafetei ras dei xam. O u
ai nda fri o e fora do seu padro referenci al. Voc se arrepende de ter
tomado o caf e nunca comprar aquela marca. Ati ngi u a insatisfao
e rejei tar o produto.
Exami nando essa i lustrao, voc conclui r pelo ci clo mental do
cli ente, passando fase por fase. COMO foi que aconteceu?
75
1. Voc estava desatento a uma necessi dade latente. A li sta de compra
di stra a sua ateno das suas necessi dades momentneas. Estava
concentrado nas i nformaes que recebi a relaci onadas com a sua
li stagem.
2. O estmulo audi ti vo o fez perceber uma necessi dade gerada pelo
cami nhar e o desgaste f si co daquele momento. Com i sso a garganta
estava seca e o organi smo pedi a ali mento. O ru do o fez captar e
associ ar com o que at ento era uma necessi dade latente.
3. Esse est mulo ati vou os outros senti dos a perceber e captar ( olfato e
vi so) que passa a observar e anali sar que naquele momento era
aqui lo de que preci sava para saci ar sua necessi dade.
4. Esses est mulos levam-no a motivar, di ri gi ndo-se ao balco de de-
gustao para tomar o caf e pede uma x cara, que por estar quente
refora, por mei o do tato, toda a percepo.
5. Assi m, chegou a obter o produto certo, naquele momento, que aten-
di a sua expectati va. E ao beber, comprova por mei o do paladar o
seu padro de refernci a.
6. Se esti ver em conformi dade com o padro, chega satisfao.
Para entender como adqui ri mos algo, conforme i lustramos, vamos pe-
gar algumas palavras. Aquelas que aparecem gri fadas: desatento,
estmulo, captar, observar, motivar, obter e satisfao.
Tomando somente as i ni ci ai s de cada palavra, formamos uma
outra: DECOMOS.
Utilizando-a com destaque, formamosum acrstico, que servir para
a sua memorizao: Desatento, Estmulo, Captar, Observar, Motivar,
Obter e Sati sfao.
A nossa mente, enquanto consumi dor, segue estas fases:
Est desat ent a ou concentrada em outras atividades mentais. Um
est mul o certo, no momento adequado, provoca um i mpacto e nossa
mente o capt a. Tomamos consci nci a dos est mulos que podem ser
captados por qualquer um dos nossos senti dos. A vi so como res-
ponsvel por cerca de 70% dos est mulos, est na mai ori a das vezes
agi ndo di retamente ou associ ada a outros senti dos, portanto, obser-
vamos enquanto anali samos a i nformao, que nos mot i va medi ante
as nossas pulses de necessi dades, desejos, carnci as, problemas, ge-
rando expectati va de saci -los e assi m, obt emos a soluo para os
nossos ansei os, ati ngi ndo a sat i sfao, ou. . . i nsat i sfao.
76
Separemos as duas primeiras letras ( desatento e estmulo) e a ltima
( sati sfao) . As letras centrai s referem-se ao ncleo das fases mentai s:
Captar, Observar, Motivar e Obter.
Fases ment ai s do cl i ent e Mei os Tcni ca
Captar Apreender
est mulos Compreender
Observar Exami nar
tornar consci ente Atentar
Ponderar
Motivar Despertar Si ntoni a
pulses de necessi dades. I nci tar
desejos, ansei os, Esti mular
carnci as e problemas I nduzi r
Obter Ter
soluo, sati sfazer Consegui r
Adqui ri r
Q uadro 6 : A s fases ment ais do client e e a sint onia
Coloquemosasfasesmentaisdo cliente numa seqncia em que o profis-
sional de vendas deve conhecer e utilizar tcnicas e habilidades para sin-
cronizar com asprpriasfasesmentaise saber o momento certo de acion-
lase segui-las. Conseguindo assim conduzir at o desfecho de uma venda
que o fechamento.
Fases mentai s Fases mentai s do
do cli ente profi ssi onal de vendas
Captao
Observao
Moti vao
Obteno
Figura 2 4 : A s fases ment ais do client e que o profissional de vendas t er que sincronizar
com as suas
77
AGIR satisfazer o cliente
Para satisfazer o cliente, se faz necessrio AGI R. Vamos examinar o
sistema AGIR.
O s profi ssi onai s de vendas/negoci ao agem no senti do de si n-
croni zar fase por fase do ci clo mental do cli ente com o seu.
Aquele profi ssi onal que no se preocupa com as fases mentai s do
cli ente e com as suas prpri as, trabalha de manei ra i mprovi sada e o
resultado sempre i ncerto. O profi ssi onal de alto desempenho tem sob
controle os resultados que objeti va e reali za mai s que o improvisador
profissional.
O ponto alto desse processo de si ncroni smo o respei to pelo cli -
ente. E vender como gostari a que lhe vendessem fazer o cli ente ter a
sensao de que ele comprou espontaneamente, que o processo foi
conduzi do por ele e no pelo profi ssi onal de vendas.
Vamos aprofundar-nos no si stema AGI R, por mei o de uma i lustra-
o.
Um corretor de seguro gacho estaci ona seu carro e percebe um
senhor sai ndo de outro ve culo naquele estaci onamento. O bserva o
carro, um Corcel modelo anti go, mas mui to bem cui dado.
1 5 0
Profi ssi onal de alto
desempenho
CABE
SEDUZI R
CO M O
AG I R
Figura 2 5 : CA BE SEDUZ IR CO M O A G IR
78
O dono do carro estava distrado, ento o corretor se aproxima pro-
curando estabelecer um clima relacional positivo e busca a sintonia com
aquela pessoa:
Bom di a tch. Q ue carro i ntei ro! T mui to boni to...
Bom di a. Tambm, o trabalho que eu tenho de cui dar dele ...
responde o dono.
T se vendo tch! O senhor fez dele uma ji a! acrescenta
o corretor...
Nessa altura, o corretor de seguros estabelece empati a e o que fez
foi ativar a mente do poss vel cli ente.
O dilogo flua espontaneamente, e a fase seguinte era gerar in-
formaes, medi ante o di agnsti co da oportuni dade de negci o e o
corretor pergunta:
Tem seguro dessa ji a?
No responde o cli ente, ao que o corretor responde com
outra pergunta, procurando intensificar esse ponto.
E o senhor no tem recei o que algum bata e amasse o carro,
ou at mesmo o roube? Ele chama mui to a ateno das pessoas...
O corretor est focali zando a pri nci pal preocupao do cli ente, e
ele responde:
Tenho si m... M as que seguradora se i nteressa em fazer seguro
para carros velhos?
O lha! responde o corretor ( at ento o cli ente no sabi a)
Eu trabalho com seguro e tem um jei to de segurar carros como esse do
senhor. Posso lhe expli car...
O cli ente nesse momento i nterrompe, di zendo:
Eu tenho um compromi sso agora, mas se qui ser falar sobre
i sso, me procure neste endereo amanh, s 13h30, est bem?
Despedem-se e, no outro di a, no horri o combi nado o corretor
est l. um quartel e o poss vel cli ente um M ajor. Procura pelo
M ajor e o ordenana o anunci a. Espera um pouco e em segui da entra
em seu gabi nete.
Como o cli ma relaci onal esfri ou pelo tempo e pelo novo ambi en-
te, o corretor buscou um outro ponto de apoio para a sintonia e empatia,
procurando ativar a mente do cli ente de forma posi ti va. O lhou para
uma estante chei a de mates de di versas marcas e di sse:
79
Bom dia, M ajor! Pelo que vejo o senhor um apreciador do bom
mate gacho. Este aqui de Santa M aria para mim o melhor!
G osta de chi marrear? pergunta o cli ente que, em segui da,
chama o ordenana e manda preparar o chi marro.
Entre uma chimarreada e outra, o clima est restabelecido e o corre-
tor expli ca, uti li zando as i nformaes do cli ente, como podem fazer o
seguro do carro. Procura gerar novas i nformaes que propi ci em no-
vos negci os.
Expli ca, uti li zando as i nformaes do cli ente, como pode fazer o
seguro do carro.
O M ajor revela uma outra apreenso que tem, poi s possui um
mobi li ri o que herdou do tempo do i mpri o e tem medo que o rou-
bem e aparea em uma dessas lojas de anti gi dades e que havi a pen-
sado em fazer seguro mas, nunca procurou por uma seguradora.
O corretor demonstrou, intensificando em sua apresentao, como
poderi a resolver aquela preocupao.
Perguntou ai nda se havi a outros carros na fam li a ( gerando outras
possi bi li dades de negci os) , ao que o M ajor respondeu:
M inha mulher tem um carro zero quilmetro, masj tem seguro...
Est bem, mas, o senhor se i mporta em me di zer quando ven-
ce o seguro? Vou agendar e na oportuni dade apresento um oramen-
to. Se o meu oferecer melhores benef ci os e preos, o senhor faz comi -
go. Caso contrri o, ter uma refernci a para ver se esto com uma boa
taxa e se o preo est de acordo com o mercado.
Concluso: realizou a venda do seguro do ve culo anti go, da mo-
b li a do i mpri o e ai nda agendou o seguro do carro novo da esposa,
preparando a reali zao de uma venda futura.
Da mesma forma que fi zemos com as fases mentai s do cli ente,
vamos fazer agora com o ci clo mental do vendedor.
AGI R de que modo?
Notem as palavras gri fadas na i lustrao: ativar, gerar, intensificar
e realizar. Procedendo da mesma forma, tomamos as i ni ci ai s desses
verbos no i nfi ni ti vo temos outro verbo: AG I R.
Colocando em destaque, teremos outro acrstico para memorizar:
Ati var, Gerar, I ntensi fi car e Reali zar.
A mente do profi ssi onal de vendas/negoci ao, segue estas fases:
estabelece o clima relacional, visando ativar e preparar a mente do clien-
80
te. Na fase segui nte necessi ta gerar i nformaes e por mei o de um di ag-
nstico, levanta oportunidadesde negcio, explorando necessidades, pro-
blemas e expectativas. De posse dessas informaes entra na fase de in-
tensificar mostrando a soluo do problema, apresentando os benefcios,
vantagens, argumentando os pontos relevantes para o cliente, responde
s dvi das e i nduz compra. Focali za os ansei os do cli ente e uti li za as
i nformaes que ele passou, junto com as do seu produto/servi o. Por
fim, atinge a fase final que realizar, fechando ou detectando a natureza
da objeo, dando o tratamento e esclarecendo, para novamente fechar.
Ampli emos a noo de fases mentai s de vendas tomando, ai nda,
o mesmo exemplo.
1. O corretor percebeu a oportuni dade de negci o e procurou AGI R,
aproxi mando-se do cli ente.
2. Estabeleceu um cli ma relaci onal posi ti vo, buscando um ponto co-
mum para abri r o assunto, fazendo uma observao posi ti va. Com
essa ati tude si ntoni za a mente do cli ente e a torna ativa.
Fases ment ai s do vendedor Mei os Tcni ca
Ativar I mpulsi onar
a mente do cli ente para Energi zar
que capte os est mulos I nfluenci ar
Gerar Cri ar
i nformaes das Desenvolver
necessi dades, problemas, Produzi r
desejos, carnci as e ansei os Formar Si ncroni smo
Intensificar Fortalecer
apresentar e demonstrar, Aumentar
medi ante argumentao, Vi gorar
moti vando o cli ente a obter
a soluo apresentada
Realizar Alcanar
o fechamento ou Ati ngi r
tratar a objeo e fechar Efeti var
Q uadro 7 : A s fases ment ais do profissional de vendas e o sincronismo
81
3. Aps um breve dilogo procura descobrir expectativas, necessidades,
problemas ou ansei os. Di agnosti ca a li gao daquele senhor com
o carro e gera informaes para serem trabalhadas na fase seguinte.
4. Q uando entrava na fase segui nte foi i nterrompi do e teve de rei ni ci ar
no quartel, no gabi nete do M ajor, e depoi s novamente ati va o cli ma
e gera novas i nformaes, intensifica, apresentando com o seu argu-
mento as solues, tratando as objees e persuadi ndo o cli ente.
Resumi ndo, tratou adequadamente os ansei os do cli ente. Apre-
sentou solues. Esclareceu e i nduzi u-o a realizar os negci os. Fechou
doi s negci os e agendou um tercei ro.
At aqui o cli ente foi ali mentado e retroali mentado de i nforma-
es e comprou o produto/servi o.
Sint onia & Sincronia
Fases mentai s Fases mentai s do
do cli ente profi ssi onal de vendas
Captao SI NT O NI A Ati var
Observao Gerar
Moti vao I ntensi fi car
Obteno Reali zar
Figura 2 6 : Sint onia e Sincronia
SI NC RO NI A
82
Como agi r durante o encontro de venda
As fases
mant ai s de
compra
( cli ente)
Captao
Percepo
dos est mulos
psi colgi cos
e f si cos
Observao
Tomada de
consci nci a de
necessi dade
latente ou
expl ci ta
Moti vao
I ntensi fi cao
das neces-
si dades por
demonstrao,
apresentao e
envolvi mento
com o produto/
servi o
Obteno
I nduo para
reali zao da
soluo e
sati sfao da
necessi dade ou
problema
Recursos
Habi li dades
comuni caci onai s e
relaci onai s
As fases ment ai s
de venda
( profi ssi onal
de vendas)
Ati var
Esti mular a
mente do cli ente
para captar e
compreender os
est mulos posi ti vos
Gerar
I nformaes e
tornar consci entes
as necessi dades e
problemas
I ntensi fi car
M oti var o cli ente
por demonstrao
e apresentao
Envolver o
cli ente com seu
produto/ servi o
Reali zar
Ati ngi r a
sati sfao do
cli ente pela soluo
da sua necessi dade
ou problema
Tratamento das
obj ees e
fechamento
Recursos
T cni cas
Si stema COMO seduzi r o cli ente Si stema AGI R na venda
Q uadro 8 : A s fases ment ais de compra e de venda
83
Como agir com o cliente PIS
impossvel descrever a necessidade
imensa que tem as pessoas de serem realmente
ouvidas, levadas a srio, compreendidas.
Paul Tourni er
O encont ro de vendas
Do planejamento da vi si ta ao encontro de vendas, o profi ssi onal
estar se preparando para apresentar-se e apresentar o seu produto.
Aps fazer-se anunci ar, aguardar e ser recebi do pelo cli ente, deve
uti li zar trs elementos:
1
o
Propsi to
2
o
I nteresse
3
o
SI G A
Nem sempre o si nal para segui r est aberto quando voc est
di ri gi ndo pela rua. Ao chegar a um cruzamento em que o si nal est
fechado, tem que parar o carro, pr o cmbi o em ponto morto, dar o
tempo certo, observar as cores do semforo e quando si nali zar verde
o momento de conti nuar.
Figura 2 7 : CA BE SEDUZ IR CO M O A G IR PIS
1 5 0
Profi ssi onal de alto
desempenho
CABE
SEDUZI R
CO M O
AG I R
PI S
84
Passar no si nal vermelho sempre um desastre. No si nal amarelo,
no garanti a de segurana. M as, o si nal verde uma tranqi li dade.
Da mesma forma, no encontro de vendas voc vai encontrar uma
si tuao pareci da. Se no di sser o seu propsito, o cli ente fi car com o
si nal fechado. Dar uma desculpa, no atender e at o di spensar.
Di zendo o propsito da sua vi si ta e sendo relevante para o cli ente,
consegui r um si nal i ntermedi ri o que, se for bom, i r passar.
Vamos exami nar esses trs elementos:
Propsito demonstrar o porqu da sua entrevi sta com o cli ente,
para no fi car uma sesso de conversa fi ada , perdendo tempo preci -
oso de negci os.
Interesse O i nteresse tem de ser do cli ente. O seu i nteresse
vender e, claro, o cli ente s vai lhe dar o seu tempo se o que voc
tem a oferecer do i nteresse dele.
SIGA conquistar o sinal do cliente de seguir em frente. Se o
propsito tangvel e se o interesse existe, naturalmente receber o sinal
para SEG UIR. Caso contrrio, o cliente dir que no tem tempo, tem
outro compromisso, enfim, evitar o encontro de vendas/negociao.
Ilustrao
1
o
) Um cli ente novo
Boa tarde, meu nome Antoni o e sou da M T I M arketi ng &
Trei namento I ntegrados. Nosso trabalho se desenvolve na rea de
produti vi dade e efi cci a de vendas; j desenvolvemos trabalhos
como esse para empresas como Rodobens, Rossi Resi denci al,
Bandepe, entre outras. Peo 30 mi nutos do seu tempo para apre-
sentar um projeto de tecnologi a de vendas. Podemos prossegui r?
Vamos exami nar os trs elementos:
Propsito . . . 30 mi nutos do seu tempo para apresentar uma
tecnologi a de vendas.
Interesse ...aumentar a produti vi dade do seu pessoal de atendi -
mento e vendas.
Fases Fi nal i dade Tcni ca
Propsi to O bj eti vo da vi si ta/encontro
I nteresse Relevnci a para o cli ente
SI G A Si nal para prossegui r no encontro
Q uadro 9 : Encont ro de venda
Encontro
de venda
85
SIGA ...Podemos prossegui r?
Agora, exami nemos o contedo:
1. Faa uma apresentao breve de voc e da sua empresa.
2. O cli ente sabe o tempo m ni mo de apresentao e avali ar se
pode di spor.
3. Sabe que o que ser apresentado tem relao di reta com os
resultados que espera.
4. Dar o si nal para segui r, medi ante a soli ci tao do profi ssi onal
de vendas/negoci ao.
O cliente provavelmente responder: Sim, tudo bem . E voc far
a apresentao no tempo solicitado. Caso o cliente no disponha do
tempo, ele o dir e um novo contato poder ser agendado. Isso evita
interromper uma apresentao. Por exemplo, o cliente poder dizer:
O lhe, eu tenho uma reuni o daqui a 10 mi nutos .
E da?
Como que se faz se o cli ente no d o si nal de SI G A?
Se o cli ente der a resposta aci ma, que no pode lhe dar o tempo
solicitado, faa um agendamento direto: Ento pode ser na quinta-feira
s dez horas? Utilize o comando. Voc que tem o interesse, procure
induzir o cliente na data mais adequada para voc. Do contrrio, se
perguntar: E quando poderia ser? , essa pergunta condicional e o
cliente ficar totalmente vontade para descartar voc. O cliente pode-
r dizer: Eu ligo quando puder... Pronto, perdeu tempo e energia.
Ento, fazendo o agendamento di reto o cli ente poder responder:
Q ui nta-fei ra no, prefi ro na prxi ma segunda-fei ra. As dez horas
no, melhor s quatorze . O K. Era o que voc queri a. Ele acei tou o
seu agendamento, reti fi cando o di a.
O que i mporta que voc induziu. Comandou o agendamento.
Agora, com di a e hora marcados, estar di spon vel para atend-lo e
ouvi -lo na sua apresentao de venda.
2
o
) Um cli ente regular ( cartei ra)
Boa tarde Juliano, o propsito desta entrevista apresentar um novo
projeto que tecnologia de vendas. Como me disse no ltimo contato,
est enfrentando problemas com produti vi dade do seu pessoal de
atendimeto e vendas. Preciso de 30 minutosdo seu tempo. Tudo bem?
O s elementos:
86
1. Fez uma li gao com o lti mo contato.
2. M ostrou o propsito e o tempo necessri o.
3. Demonstrou que do interesse do cli ente.
4. Soli ci tou concordnci a ( SIGA) . Em seqnci a apli ca-se o si stema
CO M O AG I R.
Habilidades comunicacionais
impossvel deixar de se comunicar.
Robert Anthony
Depoi s de voc apresentar PI S e i ntroduzi r o COMO AGI R, es-
tar em pleno encontro de vendas.
O sucesso do negci o, representado pelo fechamento fi nal, ser
ati ngi do pela uti li zao de seus recursos, habi li dades, tcni cas e do seu
comportamento relaci onal.
Relaci onamento e comuni cao so ferramentas essenci ai s para
o profi ssi onal de vendas/negoci ao. Durante CO M O AG I R ( encontro
de vendas/negoci ao) , sua preparao e moti vao, e a forma de se
expressar e captar feedback, determi naro o fechamento.
Durante o encontro, uti li ze o seu potenci al humano de expresso
e captao de est mulos comuni caci onai s. A comuni cao encerra con-
tedos consci entes e i nconsci entes.
Formas de expresso
Temos duas formas de nos expressar: consci ente e i nconsci ente.
Consci ente
Expresso
I nconsci ente
A comuni cao consci ente se faz por mei o da expresso verbal,
que pode ser oral ou escrita. Ambas tratam da palavra ( verbo) , porm,
de forma di ta ou escri ta. Exi stem pessoas que tm flunci a de expres-
so verbal, mas a escri ta sofr vel, como exemplo, os pol ti cos. O utros
tm flunci a na expresso escri ta, mas di fi culdade na oral, como exem-
plo, os escri tores.
Na expresso consci ente verbal, oral, podemos uti li zar recursos,
durante o argumento e a persuaso, para tornar nossa comuni cao
mai s vi gorosa e nuclear o pensamento do cli ente.
}
87
Uti li zando o recurso da entonao, damos valor palavra expres-
sa. Vejamos este exemplo:
1. Se eu pronunci ar o texto que segue sem entonao, ele fi ca desi n-
teressante: este capacete de ci cli smo mui to resi stente e durvel,
pelo fato de a sua matri a-pri ma ser de carbono. Leve e maci o em
vi rtude do seu i nteri or ser confecci onado em i sopor...
2. Porm, posso entonar as palavras que eu qui ser valori zar no meu
argumento, nucleando o pensamento do cli ente: este capacete de
ci cli smo mui to resistente e durvel ...
3. O u, se meu i nteresse nuclear outros valores do produto, posso
enfati zar: Este capacete de ci cli smo mui to resistente e durvel ...
A palavra ou palavras que foram entonadas, vo ser melhor per-
cebi das e i denti fi cadas e o cli ente as fi xar e a resposta provvel ser
sobre elas. Experi mente fazer este exerc ci o.
Se alm das palavras uti li zar o gesto, a nucleao ser mai s forte.
O gesto juntamente com a entonao dramati zam a expresso e
ela se torna mai s enfti ca.
No exemplo acima, se ao dizer: Este capacete... eu pegar o pro-
duto e levant-lo frente do cliente ou ao dizer Este capacete de ciclis-
mo muito resistente e durvel ... , eu bater no produto e jog-lo no
cho estarei dramatizando, ou seja, nucleando o pensamento do cliente.
M as, cui dado para no entonar e gesti cular em todas as palavras.
O excesso leva polui o do texto expresso e como se esti vesse
gri tando ao falar. Seri a como si mplesmente ler um texto, e em vez de
uma ou algumas palavras estarem gri fadas, todas esti vessem. Torna-se
polu do e ser a mesma coi sa se no houvesse destaque algum. Torna-
se montono, alm de exagerado.
medi da que voc uti li zar esses recursos de expresso, o seu ar-
gumento ser mai s i ntenso.
}
}
O ral
Verbal
Escri ta
Expresso Consci ente
G estual
88
} }
A expresso i nconsci ente aquela sobre a qual no se tem do-
m ni o consci ente. a expresso corporal.
Argumentar objeti vamente i mpli ca transmi ti r de forma coerente a
sua expresso consci ente e i nconsci ente. Falar e gesti cular com postu-
ra condi zente.
Se voc esti ver argumentando sobre algo, mesmo que o faa uti -
li zando os recursos de expresso adequados mas com postura i nade-
quada, o cli ente i r perceber a li nguagem i nconsci ente e no confi ar
no que di z.
Da mesma forma, o profi ssi onal de venda/negoci ao, domi nan-
do as formas de expresso, pode se uti li zar delas para a lei tura corporal
do cli ente.
Faci al
Expresso I nconsci ente Corporal
Postura
Expresso corporal
Conseguem-se estabelecer no corpo reas de energi a. Essas reas
determi nam se a pessoa est nos seus estados raci onal, emoci onal ou
i nsti nti vo.
O nosso i nsti nto determi na as pulses de vi da e assi m est li gado
s necessi dades bsi cas para a sobrevi vnci a que so,
si mpli fi cadamente, ali mentao, proteo e procri ao ( sexo) .
O emoci onal o desenvolvi mento do nosso estado de busca por
car ci as, ou est mulos posi ti vos, li gado ao nosso egocentri smo,
narci si smo, exploso emoci onal ou i mposi o.
O raci onal equi li bra a busca e a dosagem dos est mulos de ordem
i nsti nti va e emoti va, de acordo com o momento e em funo dos nos-
sos i nteresses.
Consegui mos i denti fi car essas reas em nosso corpo e i denti fi car
em que estado nos encontramos. A psi cologi a segue a fi si ologi a, de
acordo com a locali zao dos rgos nessas reas do corpo.
Na cabea temos o crebro, que comanda todas as funes do
corpo. No trax temos o corao e o seu coadjuvante o pulmo, que
relaci onamos ao emoci onal, e a parti r do di afragma para bai xo, o es-
tmago e a geni tli a, associ ados ao instinto.
89
I nteressante, no ? Essa teori a foi desenvolvi da pelo psi clogo
Pi erre Wei ll e o seu li vro sobre a comuni cao corporal ( ver Bi bli ogra-
fi a) mui to di dti co e de fci l lei tura. ( Recomendamos que lei am, para
aprofundar seus conheci mentos) .
A mesma lei tura consegui mos fazer no rosto.
Raci onal
Emoti vo
I nsti nto
O lhos
Nari z, rosto, orelhas
Boca
Figura 2 9 : Expresso facial
Vejamos a figura:
Figura 2 8 : Expresso corporal
Si stemas ci rculatri o e
respi ratri o
Si stemas di gesti vo e
reprodutor
Emoti vo
I nsti nto
Si stema nervoso central
( crebro)
Raci onal
Espera a ! , voc deve ter pensado. No corpo, a relao dos r-
gos com as partes, eu entendo, mas qual a relao com esses r-
gos no rosto?
Vamos expli car. Associ amos o racional com os olhos devi do pro-
xi mi dade desse rgo com o crebro e aos neurni os exi sti rem em
nmero elevado. O percurso de est mulo e resposta curto e i ntenso.
O ser humano tem a vi so como o rgo de senti do mai s i mportante.
Como j menci onamos, cerca de 70% dos est mulos so captados pela
vi so.
90
O emoci onal est associ ado com o nari z, rosto e orelhas, por-
que nessa regi o que vemos a mani festao de qualquer estado
emoti vo. Se algum esti ver em desequi l bri o emoci onal, fi car ru-
bori zado nas mas do rosto, ou ai nda, sua orelha esquentar e
avermelhar, alm de a pessoa di latar as nari nas, quando emoci o-
nalmente descontrolada.
A lei tura ser nessa regi o e o que a determi na a ati vi dade
sang nea.
O i nsti nto est associ ado com a boca, si mpli fi cadamente, por ser
a entrada do ali mento, que vai para o si stema di gesti vo. E o sexo por-
que os neurni os i nferentes e aferentes nesse teci do tm li gao com
os rgos geni tai s por serem do mesmo teci do i nterno.
Da mesma forma, quando se tem uma febre i ntesti nal, onde se
mani festam as feri das? Nos lbi os, a resposta.
Para i lustrar:
O s escotei ros aprendem, para a sobrevi vnci a na selva, que ao ver um fruto
maduro, para saber se podem com-lo ou no, bastar peg-lo e passar nos
lbi os ( parte i nterna) . Se houver reao no devem comer, poi s possui to-
xi na e vai li ber-la em seu estmago e poder envenenar quem com-lo. Se
no houver reao de trs a ci nco mi nutos, podem i ngeri -lo.
O utra i lustrao
Esta, alm de ser curi osa, um fato ver di co reproduzi do em fi lme. Esse
fi lme passou na televi so umas 5 ou 6 vezes. Eu assi sti duas vezes, por ser
uma hi stri a real e i nteressante.
O t tulo do fi lme : Por qu eu? Trata-se da hi stri a de um casal que sofre
um aci dente automobi l sti co. Ela bate o rosto no pra-bri sa e tem a face
di lacerada. No hospi tal se recuperou mas fi cou mui to fei a. T o horr vel que
o mari do a dei xou. Um mdi co se i nteressou pelo seu caso e props fazer
as ci rurgi as plsti cas para correo. Esti mou cerca de 80 ci rurgi as. Ela, como
no ti nha o que perder, se sujei tou e ele passou a fazer as i nci ses, uma
aps outra, ao longo do tempo em que fi cou i nternada. Era uma mulher
mui to di sposta e passou a ajudar no hospi tal, como enfermei ra. Ajudava os
outros, com o rosto escondi do por gazes.
O mdi co consegui u recompor seu rosto, mas no consegui a reconsti tui r
seus lbi os. Pensou em alternati vas como prtese, mas no deu certo. O u-
tros teci dos de pele no ti nham a mesma elasti ci dade.
91
Teve um insight! Se o teci do dos lbi os o mesmo que o da geni tli a, por
que no fazer um transplante?
Teve i ni ci almente resi stnci a da classe mdi ca, devi do a questes ti cas,
mas venceu. Fez a i nci so na geni tli a, transferi u pedaos do teci do para
outra parte do corpo, depoi s de reproduzi -lo, transplantou-o para os lbi os
e deu certo. A moa fi cou perfei ta e boni ta. A fi ta tem um fi nal feli z. O
mdi co se apai xona por ela e se casam.
Espao psi col gi co
Espao psi colgi co outro recurso para captar as i nformaes
emanadas do cli ente. A sua proxi mi dade comuni ca o grau de i nti mi da-
de com o profi ssi onal de vendas/negoci ao.
Q uando cumpri mentamos algum, o pri mei ro contato, quando
no se tem i nti mi dade de mai s ou menos um metro a um metro e
vi nte de di stnci a. a di stnci a raci onal ( formal) . Permi te cumpri -
mentar, dando as mos, reconhecendo o i nterlocutor, por contato
vi sual, mas de manei ra fri a. medi da que vai havendo reconheci -
mento do outro e confi ana, essa di stnci a di mi nui : pessoas se apro-
xi mam para mei o metro a sessenta cent metros. o espao emoci -
onal ( soci al) . A i nti mi dade mai or e sem reservas, como em um
relaci onamento soci al.
Se houver uma fuso de espao, ento as pessoas entraram no
espao de i nti mi dade total, se abraam e se tocam, sem reservas. Se
esse avano for forado acontecero trs ti pos de reao. A pri mei ra
a agresso, a segunda a fuga. H ai nda uma tercei ra que a acei ta-
o completa. Faa o segui nte exerc ci o:
Chame algum para vi r prxi mo a voc. Fi que lado a lado com
essa pessoa. Vi rem de frente um para o outro sem sai r do lugar.
Cumpri mente, dando a mo. M ea com um passo largo, o que
vai corresponder a um metro, ou a um metro e vi nte cent me-
tros.
Se voc comear o di logo e se aproxi mar, a pessoa no reagi r,
poi s, o fez de manei ra gradual medi da que ganhar sua con-
fi ana.
Agora, se se fundi rem os corpos, se se encostar a outra pessoa, a
tercei ra reao acontecer: agresso, fuga ou acei tao.
92
Veja a i lustrao, na seqnci a:
Figura 3 0 a 3 2 : Espao psicolgico
Ambi ent e psi col gi co
O utra forma de apli car o provocar e argumentar.
A sala de um cli ente o ambi ente dele e onde ele tem dom ni o
total. Voc, quando chega, ser uma presa que estar sob o dom ni o
psi colgi co. Todos os elementos comuni cam a supremaci a do cli ente.
Pode reparar a posi o da mesa em relao porta de entrada, a
posi o das caderi as, a i lumi nao, a arrumao da mesa. Enfi m, o
cli ente est no seu hbi tat.
Veja a i lustrao:
Esta, provavelmente, ser a posi o da mesa do cli ente e a arrumao
da sala.
Figura 3 3 : A mbient e psicolgico
A cadei ra da di rei ta parece ter um cartaz: Sente-se aqui .
Essa arrumao d segurana ao cli ente, poi s, a sua retaguarda
93
est protegi da e, ele tem dom ni o de quem se senta di rei ta e tem o
controle da porta, olhando sobre os seus ombros.
I sso se repete por ter si do transmi ti do pela programao genti ca
do ser humano, desde a sua evoluo que remonta ao seu estado pri -
mi ti vo. O homem da caverna fi cava no fundo da gruta, com sua reta-
guarda protegi da e com o controle vi sual da entrada, para preveni r-se
de i ntrusos ou predadores.
Ai nda hoje esse i nsti nto prevalece. Q uando voc vai a um restau-
rante e no h ni ngum, todas as mesas desocupadas, onde voc se
senta? Na frente? No mei o?
No fundo a resposta correta e fi ca com as costas para a parede,
controlando as pessoas que entram e vo se ajei tando nas cadei ras e
mesas sua frente.
Exerc ci o:
Q uando esti ver com um cli ente, sempre que puder, no sente na
cadei ra sua di rei ta, sente-se na cadei ra sua esquerda, para deslocar
o dom ni o do cli ente. E mai s, desloque a cadei ra, obri gando-o a deslo-
car a dele. Dei xe suas pernas li vres e no coloque a sua pasta no colo.
Ponha-a sobre a cadei ra ao lado ou no cho.
Veja esta i lustrao:
Vocs doi s tero o mesmo controle da porta, ao mesmo tempo que
tero li berdade com as pernas.
Figura 3 4 : Posicionament o psicolgico 1
Q uando se senta frente do cli ente, geralmente fi ca em desvanta-
gem. Ele tem li berdade com as pernas. Voc no. Ser obri gado a
abri r as pernas para se aproxi mar da sua escri vani nha e quando abre
as pernas ... perde o controle da si tuao.
94
Sentado frente do cli ente, voc no deve:
1. Sentar-se desconfortvel, com os joelhos contra a mesa do cli ente,
ou com as pernas abertas ( para poder aproxi mar a cadei ra) .
2. Colocar a pasta no colo. Ti ra a sua li berdade, alm de estrangular a
ci rculao sang nea, o di afragma e os neurni os pelo corpo, di fi -
cultando a oxi genao no crebro e os est mulos/respostas dos
neurni os i nferentes e aferentes .
3. Sentar-se numa posi o em que o lugar est telegrafado .
Sentado frente do cli ente, voc deve:
1. Sentar-se confortavelmente com as pernas li vres, em ngulo de 45
graus em relao mesa do cli ente ( Fi gura 34) .
2. Dei xe a pasta na cadei ra do lado ou no cho. A pasta ti po-fole a
melhor para o trabalho de venda. Tudo fi ca organi zado, pode coloc-
la no cho e manuse-la por ci ma. As pastas ti po 007, so li sas
di fi cultando sua fi xao no colo. Abrem em forma de cunha e os
documentos fi cam empi lhados no seu i nteri or.
3. Para manter o equi l bri o emoci onal, sente-se plantando os doi s ps
no cho e dei xe o corpo reto. A ati vi dade cerebral flui r normal e o
raci onal estar controlando seu emoci onal.
Se perceber qualquer alterao do seu estado emoci onal, contro-
le o seu corpo. Corpo reto, mente controlada.
No di f ci l escolher o lugar. Evi te as cabecei ras das mesas e dar
as costas para a porta.
Figura 3 5 : Posicionament o psicolgico 2
P
o
s
i

e
s

a
d
e
q
u
a
d
a
s
Numa sala de reuni o, procure sentar-se em uma posi o de con-
trole do ambi ente. Costas contra a parede e controle vi sual da porta.
Veja estas i lustraes:
Posi o adequada
95
Sempre que poss vel escolha o lugar di zendo: Posso me sentar
ali ? Di fi ci lmente proi bi ro. E se o fi zerem, acei te e procure trabalhar
outros aspectos de controle, que foram passados neste li vro.
Acha i sso bobagem? Sai ba que compradores tambm tm trei na-
mento e aprendem como controlar o vendedor, alm da negoci ao.
As tti cas para mi nar a resi stnci a psi colgi ca do profi ssi onal de ven-
das/negoci ao comeam na sala de espera. Aqueles chs de cadei ra
( espera) , em contato com o concorrente que foi marcado na hora an-
teri or ou segui nte sua. As i nformaes jogadas estrategicamente pe-
las recepci oni stas etc.
Na sala do cli ente, a arrumao, a posi o da cadei ra, a i lumi na-
o di reta no seu rosto, pela janela, as i nterrupes estratgicas do
telefone, da secretri a e assi m vai .
Numa ocasi o, o G erente de compras da Brahma me soli ci tou um
programa de vendas/negociao para compradores. Q ueria saber quais
eram as tcni cas ensi nadas a vendedores para neutrali zarem o cli ente
durante o encontro negoci al. Vejam o n vel de preocupao das em-
presas.
Numa outra oportuni dade, montando um programa de negoci a-
o para a Swi ft-Armour, esti ve junto com o G erente de vendas e o
vendedor, na Ci a. Brasi lei ra de Di stri bui o ( Po de Acar) . O que
eles fazem com os fornecedores assustador. Sentamos de um lado
( trs representantes da Swi ft-Armour) e do outro, ci nco pessoas: O Di -
retor de compras, o Di retor da rede Extra, o Di retor da rede Po de
Acar, o Di retor do M i ni -Box e ai nda o assi stente, com o computador
e fornecendo dados durante o encontro. No preci so di zer que a nossa
posi o era a mai s desconfortvel de costas para a porta, i nterrup-
es a toda hora em que o G erente de vendas e o vendedor falavam,
bombardei o de i nformaes , rajadas de perguntas, granadas de
i nti mi daes pelo concorrente. Tudo mui to confortvel para eles e
desconfortvel para ns.
O meu trabalho foi anali sar encontros negoci ai s para desenvolver
metodologi a de negoci ao. Empresas como a Ci a Brasi lei ra de Di stri -
bui o detm mui to poder, pela sua capaci dade de di stri bui r produtos
e um canal i mportante no Br asi l. O utro fator o comi t de compra,
como foi i lustrado aqui , somado ao dom ni o total das i nformaes,
mercado-concorrnci a, consumo, alm do profi ssi onali smo que con-
duzi do nas suas compras.
Q uem esti ver despreparado, paga ( margem negati va) para que
comprem e di stri buam seus produtos.
96
O desenvol vi ment o de
habi l i dades
1. Seduzir com habilidade
... a proximidade entre pessoas varia de acordo
com o grau de afeio que elas
tm uma das outras.
Robert Anthony
Habi li dade o conjunto de conheci mentos i ndi spensvei s para
exercer uma ati vi dade. , portanto, a capaci dade de apli car, no caso de
vendas, o seu dom ni o nas reas de comuni cao e relaci onamento,
com o objeti vo de i nfluenci ar favoravelmente um cli ente na compra de
um produto ou servi o.
Em qualquer si tuao de relaci onamento com pessoas, estamos
em constante desenvolvimento das nossas habilidades de seduzir, como
j vi mos no i n ci o deste li vro.
Profi ssi onalmente estamos sempre apli cando os pri nc pi os da se-
duo, seja qual for a nossa especi ali dade advocaci a, engenhari a,
medi ci na, artes, esportes ou vendas.
Terceira parte
Seduzir com habilidade
Sintonizar
Empatizar
Diagnosticar
Utilizar
Zoom
Induzir
Retroalimentar
97
certo que essas habi li dades vo mudar estratgi a e tati camente
dependendo da profi sso que se exera, mas os pri nc pi os da sedu-
o se mantero em qualquer ci rcunstnci a prti ca.
O desempenho do profissional de vendas diretamente proporcio-
nal aplicao prtica dessas habilidades e a sua produo ser maior
medi da que o seu dom ni o do si stema seduzir for se ampli ando.
J vi mos que voc sedutor, portanto, j um profi ssi onal de
vendas. Nesta parte, vamos detalhar cada uma das habi li dades de
seduzir com o i ntui to de ampli ar o seu dom ni o em cada uma delas,
para no conj unto lev-lo ao alto desempenho de vendas.
O dom ni o dessas habi li dades e a consci nci a ao aplic-las que
faro a diferena entre um profissional de vendas de alta produtividade e
um de baixa produtividade, que logicamente no voc e aquele est na
concorrncia.
Vamos, portanto, defi ni r cada uma dessas habilidades, rever seus
fundamentos, desenvolver tti cas para apli c-las a fi m de que possa-
mos torn-las mai s avanadas. Cada uma delas funci ona como arga-
massa que une os ti j olos de uma construo.
SEDUZI R com habi li dade, ou, as habi li dades de SEDUZI R. I sto
est assi m fundamentado:
Sintonia
Empati a
Di agnsti co
Utilidade
Zoom
I nduo
Retroali mentao
M emori zem a palavra seduzir a parti r desse acrsti co. Cada uma
das palavras que o compe, ser uma habilidade. O sistema seduzir o
fundamento de vendas, o que rechei a as tcni cas, para que elas no
fi quem to sem sabor. O u, se preferi r, a borracha que amortece o
choque de i nteresses entre comprar e vender.
98
2. Sintonizar a letra S de seduzir
muito quando eu apenas me sento junto a algum.
Eugene T. G endlin
Si nt oni a em eletri ci dade a recepo de um ci rcui to externo que
osci la na mesma freqnci a de um ci rcui to i nterno. Si ntoni zar o ato
de voc locali zar preci samente a estao emi ssora de rdi o no seu re-
ceptor, com o objeti vo de eli mi nar qualquer ru do, estti ca ou chi ado.
O mesmo voc faz na recepo em seu televi sor com relao a
uma geradora de i magem. Aps locali zar o canal voc manusei a a
si ntoni a fi na para eli mi nar as i nterfernci as, tai s como chuvi sco, i ma-
gens duplas, a fi m de obter uma i magem mai s n ti da.
Essa defi ni o para vendas perfei ta: o ci rcui to externo o cli en-
te, o ci rcui to i nterno o vendedor. O sci lar na mesma freqnci a o
objeti vo do vendedor que com a sua habi li dade de sintonizar, procura
ajustar-se ao cli ente. A perfei ta si ntoni a aquela em que no se tem
i ntefernci as. Si gni fi ca que a recepo de quali dade.
O vendedor deve estar consci ente dessa habilidade, poi s, com ela
se i ni ci a a construo de um relaci onamento constante e perfei to, mas
deve transcorrer com naturali dade j que a arti fi ci ali dade faci lmente
i denti fi cada pelo cli ente e i nterrompe a si ntoni a.
Si nt oni zar , portanto, o ajuste do vendedor ao cli ente, buscan-
do uma perfei ta harmoni a no relaci onamento. O s recursos para se con-
segui r i sso so contato psi colgi co medi ante a percepo vi sual, audi ti -
va e simbolgica e contato fsico mediante a ao por parte do vendedor
( estmulo) . A ao do vendedor deve ser energizada, convicta e entusis-
ti ca, uma vez que a meta obter uma resposta posi ti va para a cri ao
de um cli ma agradvel de relaci onamento.
O quadro abai xo resume a habi li dade de sintonizar:
Q uadro 1 0 : Sint onizar
Recursos Mei os Habi l i dade
Contato psi colgi co Percepo
vi sual
audi ti va
si mbolgi ca
Si ntoni zar
Contato f si co Ao/reao
energi a
entusi asmo
confi ana
99
A habilidade de sintonizar compe-se de duas partes distintas. Uma
relaci ona-se com o enfoque psi colgi co medi ante a percepo por par-
te do vendedor que a sua capaci dade de obter consci entemente i nfor-
maes do cli ente a parti r dos rgos dos senti dos, como a vi so, a
audi o e associ ao de i magens ou entendi mento de s mbolos. A ou-
tra parte o enfoque f si co, medi ante o contato dos corpos e da postura
corporal quando esti mula o cli ente a parti r de sua energi a, convi co e
entusi asmo.
Contato psicolgico
Na pri mei ra parte dessa habi li dade que corresponde ao contato
psi colgi co, a vi so o ponto pri nci pal j que o ser humano um ser
visual.
Vi mos anteri ormente que esse rgo responsvel pela captao
de cerca de 70% dos est mulos externos. Vi mos tambm que a percep-
o a pri mei ra funo de todos os rgos e ver di ferente de enxer-
gar; enxergar passa a i di a que se est vendo atentamente. Assi m, o
contato vi sual consci ente recebe uma sri e de i nformaes para serem
trabalhadas por voc, associ ando-as com outras i nformaes de seu
conheci mento e dando respostas objeti vas a fi m de estabelecer um cli -
ma de relaci onamento agradvel. Use o contato vi sual de modo objeti -
vo. O bserve atentamente o cli ente. Ele est passando uma sri e de i n-
formaes que so fundamentai s para voc vender: como ele se veste?
A mesa dele organi zada ou desorgani zada? Como ele decora a sala?
Como ele o recebe? E a empresa como ? Perceba consci entemente
essas i nformaes. O mesmo procedi mento voc deve ter quanto ao
que escuta. Lembre-se, escutar ouvir atentamente: como o cli ente
fala? O tom de voz dele raci onal ou emoti vo? Fala educadamente ou
no? Como o di logo com a secretri a e seus subordi nados? O que
falam dele? Como outras pessoas comuni cam-se com ele? O ua perce-
bendo nas entreli nhas o que ele di z.
Q uanto simbologia, a percepo o si gni fi cado dos objetos ou
dos s mbolos que o cli ente quer passar. O padro dele sofi sti cado ou
si mples? O s gestos e postura so i nd ci os de nobreza ou de si mpli ci da-
de? O s objetos que o cercam, o que esto si gni fi cando?
Perceba tudo que puder para ajud-lo a adaptar-se ao cli ente.
100
M ais que colocar seus sentidos em contato com o estmulo perce-
ber.
di ferente quando di zemos: Voc parece que olha mas no en-
xerga . O lhar quando se recebe o est mulo mas no se o percebe.
Enxergar perceber o est mulo recebi do e ret-lo.
Da mesma forma: Voc parece que ouve mas no escuta . O uvir
receber o estmulo, sem perceb-lo. Escutar reter esse estmulo auditivo.
I gualmente, quando voc toca algo, s perceber a textura do ob-
jeto quando li gar a sua percepo. I dem para os outros senti dos: chei -
rar e degustar.
Vamos fazer um exerc ci o para comprovar esse ponto:
Pegue uma tesoura para esse exerc ci o e convi de algumas pessoas
para parti ci par, colocando-as em c rculo.
Voc vai passar a tesoura s pessoas, uma a uma di zendo:
A tesoura tem uma certa semelhana com o corpo humano e tem
duas posi es bsi cas: aberta e fechada. um objeto fri o no toque e
pode ser uti li zado para o mal ou para o bem, dependendo da i nteno
de quem a manusear. Pode feri r algum e at matar. Aquele cri me que
envolveu os arti stas da G lobo, foi cometi do com uma tesoura. Voc
pode cortar teci do e confecci onar uma roupa e pode dar-lhe outras
apli caes tei s ou noci vas. Dependendo da i nteno, como j di sse .
( O que voc est fazendo li gar o raci oc ni o das pessoas. Elas
agora s vo prestar ateno na tesoura e no em voc. )
Eu vou passar a tesoura pri mei ra pessoa mi nha di rei ta e vou
di zer: De que forma eu estou passando a tesoura: aberta ou fechada?
( Voc vai passar com as pernas abertas e a tesoura fechada. Eles tero
que perceber as suas pernas e no o objeto na sua mo) .
Eles respondero aberta ou fechada. mui to provvel que mes-
mo acertando, ser um chute . Por i sso repi ta at que todos perce-
bam. ( Veja, voc di sse eu e no a tesoura. Eles esto vendo mas no
enxergando. Esto ouvi ndo mas no escutando.) I sso acontece porque
as pessoas no confi am na prpri a percepo que i ntui ti va e dei xam
o raci onal ( lgi ca) dar a resposta.
A pessoa que pegar vai passando a um depoi s a outro, repeti ndo
as mesmas palavras suas: De que forma eu estou passando a tesoura:
aberta ou fechada? At voltar em voc outra vez. Para repetir o exerc-
ci o, caso eles no percebam, voc exagera: escancara a perna, coloca
sobre a mesa etc., at que percebam.
101
Q uando voc fez a demonstrao e passou abria a perna e passava
a tesoura fechada, ou vice-versa, ou trocando: passando de perna fecha-
da e a tesoura fechada etc., todos viram e ouviram voc falar da tesoura
masno enxergaram ( poucospercebem) osmovimentosdassuaspernas
e tampouco escutaram voc di zer: de que forma eu estou passando a
tesoura e no como a tesoura estava: aberta/fechada.
Cri anas pegam essa bri ncadei ra mai s fci l que adultos, porque
seu raci onal ai nda no est to desenvolvi do e uti li zam mai s o i nsti nto
para perceber e a emoo, que o cli ma da bri ncadei ra. por i sso que
as cri anas nos surpreendem com suas observaes e ns adultos te-
mos que reaprender a percepo.
Esse o grande objeti vo do cli ma relaci onal. Voc vai uti li zar pa-
dres semelhantes ao cli ente, para que ele se si nta bem.
mui to i mportante esse momento na venda e nos negci os. T o
i mportante para estabelecer o cli ma que as companhi as areas uti li zam
o contato psi colgi co para cri ar o cli ma relaci onal.
Voc em qualquer vo que fi zer encontrar sempre um comi s-
sri o( a) de bordo si mpti co( a) que o recepci onar na porta do avi o e
com um sorri so nos lbi os procurar contato atravs dos seus olhos e
lhe dar as boas-vi ndas di zendo: bom di a , boa tarde ou boa noi -
te . E voc acredi tar, voc quer acredi tar, voc preci sa dessa recep-
o, poi s, est passando por um estado de tenso e est lutando com
uma voz i nterna que est di zendo: Ser que esta geri ngona mai s pe-
sada que o ar vai voar? Ser que no vai cai r?
Aquele contato vi sual, o sorri so e a voz do( a) comi ssri o( a) fun-
ci onou como uma tbua de salvao para um nufrago em alto-mar.
Voc acredi ta que tudo correr bem. Senta-se na poltrona, afi vela
o ci nto, respi ra fundo e o avi o levanta vo. A tenso da vi agem
i nevi tvel. Acontecem i nmeros contratempos, como uma forte turbu-
lncia. M as a aeromoa est firme, tranqila, ento tudo est bem. Uma
delas derruba suco na sua gravata e prontamente busca gua quente e
li mpa. Pode fi car manchada, mas tudo bem, ela foi atenci osa e pronto,
esses aci dentes acontecem. A cri ana na frente sobe no banco e fi ca
olhando voc comer, ou ler, mas uma cri ana, no vai ti rar o seu
controle. O companheiro de poltrona est dormindo, ressonando e com
o brao esparramado no suporte, mas d para suportar, j vai chegar
ao desti no. Pronto. Chegou, voc se controla, permanece sentado, len-
do, at as portas se abri rem e todos sa rem. A voc passa pelo comi ss-
ri o ou aeromoa que est na porta e ela lhe agradece e despede-se:
102
M uito obrigado, tenha um bom dia! M aisuma vez o que voc precisa-
va ouvir. Sua tenso aliviada, respira fundo o ar puro, olha para o cu,
v que est em terra, seguro, sente o sol no rosto e se sente bem. Foi um
bom vo. O pessoal de bordo muito simptico. O servio timo. Pro-
blemi nhas acontecem. E ento, o que aconteceu? O pessoal de bordo
treinado para causar-lhe boa impresso na recepo e na despedida. Foram
orientadospara olhar nosseusolhos, sorrirem e em voz firme e sonora lhe
dar boas-vindas e depois agradecer-lhe. Sabem que a impresso positiva
causa tranqi li dade no passagei ro e gera um cli ma agradvel durante a
viagem. E a ltima impresso vai ficar registrada em sua memria e qual-
quer contratempo que tenha sofrido durante a viagem tende a desapare-
cer. Voc manter a preferncia por aquela companhia area e continua-
r a preferir esse meio de transporte rpido, seguro e agradvel. Essa a
sua impresso.
Reforando o que estou dizendo, tenho um exemplo real dessa boa
impresso que fica registrada nas mentes das pessoas. Em um dos semi-
nrios que ministrei no Banco do Brasil, na Superintendncia, quando
voltava da viagem, num sbado de manh, havia no vo uma garotinha
de uns 5 anos de idade. Q uando o avio taxiou em So Paulo parou na
pista. Descemos, ela na minha frente. A aeromoa despediu-se: Tchau,
fofinha! E lhe deu um beijo no rosto, marcando-a de batom. Tomamos
o mesmo nibus que iria nos conduzir at o terminal, a garotinha sentou-
se com sua me do lado, olhou para mim eu estava de terno e gravata
e em tom de zombaria disse: O lha me, o moo est trabalhando! A
me, um tanto constrangida voltou-se para ela e disse: Fique quieti-
nha! E viu a marca de batom e comeou limpar o seu rostinho. A meni-
na perguntou: O que mame? A me respondeu: A aeromoa lhe
marcou o rosto, no se lembra? Ao que a garotinha respondeu: ...
lembro-me sim. Bonita ela, no me? A menina estava com a ltima
impresso bem viva em sua mente. As crianas so espontneas, no
tm defesas psicolgicas. Ficou claro naquele momento o objetivo atingi-
do pela companhia area, a formao de futuros clientes, com boa im-
presso da sua empresa, do seu pessoal de bordo, de viagens areas
rpidas, seguras e agradveis, com sabor de quero mais .
O atendimento o momento mgico do encontro de duas pessoas.
E nos negci os, sabe-se a i mportnci a que tem a boa i mpresso
causada no contato humano. A conti nui dade ou a repeti o da compra
103
depender desse momento mgico. Cada vez maisasempresasesto pres-
tando ateno no atendimento. O marketing aborda enfaticamente esse
ponto e tem seus autores como defensores ferrenhos desse ponto.
A i ncorporao desse i tem faz-se senti r, pri nci palmente nas em-
presas que desenvolvem know how e multi pli cam seus negci os a par-
ti r do franchise ou franqui a. o caso do M cDonald s, a parti r da sua
frmula bsi ca: quali dade + hi gi ene + atendi mento + preo justo.
Voc no paga mai s barato que uma refei o si mples tri vi al. Paga
o preo justo e nele est embuti da a quali dade do hambrguer, da
batata fri ta, do quei jo, de verdura e de outros componentes. Paga ai n-
da o preo justo pela hi gi ene e li mpeza ( e que custam!!) . Paga tambm
o atendi mento, ai nda que quase i mpercept vel, porque voc quem
faz tudo. O contato humano pouco mas sufi ci ente para causar boa
impresso. O s garotos adolescentes do caixa so treinados para atend-
lo na dosagem certa. Voc chega, olha o pai nel/cardpi o, entra na fi la,
escolhe o lanche e pede ao atendente. Este monta o seu pedi do, cobra
e no momento em que lhe d o troco: procura seus olhos para contato
visual, esboa um sorriso e lhe diz bom apetite.
Voc recebe essa mensagem e acredita! Sai procura de uma mesa
vazia enquanto dana com a bandeja, localiza, sai apressado na direo
do lugar, senta-se e deglute seu lanche. Enquanto isso, algum j est dan-
ando com a bandeja atrsde voc enquanto o aguarda terminar. Agora
leva a bandeja at a li xei ra, joga os restos e a empi lha no local i ndi cado,
vai embora com a sensao de que foi bem atendi do e, se foi acompa-
nhado de uma cri ana, ela vai segurar na sua cala ( na altura do joe-
lho) , dar puxes e di zer: Q uando que a gente voltar, hei m? Q uando
que a gente volta?
Contato fsico
Na segunda parte dessa habi li dade, que se refere ao contato f si co,
para voc entender melhor vou expli car uti li zando a analogi a a parti r
da f si ca. O que di z a tercei ra Lei de Newton? Esto lembrados dos seus
tempos de estudante? Poi s essa mesma: a toda ao corresponde
uma reao no senti do contrri o com a mesma i ntensi dade de fora .
Q uer di zer: se voc esti ver di ri gi ndo um carro e bater em um muro, a
fora do i mpacto corresponder massa desse carro multi pli cada pela
sua veloci dade; voc vai derrubar o muro pelo i mpacto; o carro fi car
amassado pela fora apli cada e a reao no senti do contrri o.
104
O utra comparao: se voc der um soco em algum, a fora do im-
pacto ser o peso do seu brao multiplicada pela velocidade de desloca-
mento, ou seja, a mesma i ntensi dade do soco que o adversri o recebeu
no rosto, senti r em sua mo e brao no senti do contrri o. Expli cando
melhor, quando soca algum, recebe o mesmo soco de volta. Isso ao/
reao. Quando se dirige a algum, a fora do impacto relacional ter a
mesma intensidade, ou seja, aspessoasvo responder a energia que voc
empregar no estmulo. Experimente! Veja este exerccio, aplique-o em al-
gum:
Conversando com um grupo de pessoas, contate visualmente uma den-
tre elas. Localize e caminhe em sua direo. Sorria. Aproxime-se cerca
de meio metro e estenda a mo. A pessoa vai corresponder. O lhar para
voc, vai sorrir em resposta e lhe dar a mo, cumprimentando-o.
A i sso chamamos de estmulo/resposta ou em f si ca: ao/reao
no relaci onamento humano. A lei da f si ca se apli ca s pessoas. A ener-
gi a posi ti va que voc colocar na sua ao, em di reo s pessoas ter a
resposta com a mesma i ntensi dade de fora. Voc estabelece o cli ma
de relaci onamento.
Conhecendo ao/reao, voc ser o responsvel pelo cli ma
relaci onal. Voc quem dar o tom ami gvel, colaborati vo do relaci o-
namento de vendas. Se ao contrri o, no observar essa sua habi li dade,
passar para as pessoas como voc est se senti ndo naquele momento,
naquele di a. I magi ne-se levantando de manh de p esquerdo, pi san-
do em alguma coi sa na bei ra da cama, dando uma topada com o de-
do em algum objeto dei xado no cho; no banho, acaba a gua e voc
fi ca ensaboado; derruba caf na gravata; na garagem, quando mano-
bra o carro, bate no porto; quando for atender algum cli ente estar
carregado de negati vi smo e poss vel que quando cumpri mentarem
voc com um bom di a , responder grossei ramente, descarregando
todo seu mal humor: bom di a o qu!
Ns somos responsvei s pelo cli ma do relaci onamento com as pessoas.
O cli ente, si m, teri a razo para o mau humor se i sso ocorresse com
ele. Voc no, poi s trei nado para atend-lo. Possui tcni cas compor-
tamentais de relacionamento. Sabe trabalhar as coisas negativas. Trans-
forma o que rui m em coi sa posi ti va. A sua ati tude de autocontrole e
105
passa essa calma para o cli ente. G anha a sua confi ana, a sua admi ra-
o e a sua postura revelam energia, convico e entusiasmo.
O vendedor cri a o cli ma relaci onal com o cli ente.
O ato de cumpri mentar o contato f si co. Voc passa a energi a do
que est senti ndo, atravs das mos. A outra parte sente, ai nda que
i nconsci entemente a sua vi brao. Sabe pelo aperto de mo o quanto
quer transmi ti r de confi ana, segurana e empati a. M ui tas vezes acres-
ci do de emoo, representado por um tapi nha nas costas .
Preste mui ta ateno ao cumpri mentar um cli ente. Ao tocar suas
mos coloque a energi a necessri a para transmi ti r-lhe o que voc pre-
tende. O aperto de mo deve ser fi rme. O s olhos nesse momento se
encontram, ao mesmo tempo que sua expresso faci al revela o que
quer transmi ti r. A postura corporal segue junto, ao mesmo tempo em
que voc fala.
Ilustrao: O ato de cumpri mentar to anti go quanto o relaci ona-
mento i nterpessoal e grupal da humani dade. Esse ri tual se i ni ci ou com
os homens nos seus pri mrdi os, que ao sai r para caar em grupo, na
busca de ali mentos, carregando suas armas, quando se encontravam
com outro cl, depunham as lanas elevando as mos na altura da
cabea, com as palmas vi radas s pessoas sua frente.
Esse gesto revelava que no ti nham a i nteno de atacar e era
i mi tado pelo outro cl. A evoluo desse gesto foi o de bater as palmas
das mos com as dos outros at chegar no cumpri mento que hoje faze-
mos. O s ri tuai s de cumpri mento, no oci dente so i dnti cos, na sua es-
trutura geral. Todos os povos ocidentais o reproduzem, tendo influencia-
do povos mais primitivos, medida que foram contatados e aculturados
e estabelecendo relaci onamento de i nteresses, como o comerci al.
O povo ori ental possui caracter sti cas parti culares desse ri tual, que
apesar de mant-lo i nternamente, adotam-no no mundo dos negci os.
O que se deve evi t ar
1. Cumprimentar sem olhar nos olhos do cliente. Essa atitude revela
que aquele momento no nico e exclusivo e mais um cumprimento
com tantos outros. Dei xar de ser i mportante para o cli ente. Faltar si n-
ceri dade no contato f si co, dei xar de ter envolvi mento e i nti mi dade
relaci onal. Faa este exerc ci o:
106
Experi mente cumpri mentar algum e desvi e o olhar.
Depoispergunte a outra pessoa o que sentiu e analisem juntosasimpresses
percebi das. Concluam por si mesmos.
2. Cumprimentar com um objeto na mo. Uma caneta, por exem-
plo, revelar desconsi derao pela pessoa do cli ente. Q ue ele no
i mportante para voc. Si mbologi camente representar um obstculo
f si co no contato, remontando o segni fi cado pri mi ti vo, como se esti -
vesse reconhecendo o membro do outro cl, com a lana na mo.
Ilustrao: Em uma ocasi o, vi si tando um banco, o gerente me
cumpri mentou com a caneta na mo. Para ele essa ati tude era normal,
j que revesti a esse ato de qualquer si gni fi cado, porm, para mi m foi de
uma grosseri a total e nosso relaci onamento nunca foi bom, apesar das
apli caes e das boas taxas que me consegui a.
Na pri mei ra falha do banco, troquei por outro, mesmo sendo mai s
i ncmodo para mi m.
Agi mos dessa forma porque buscamos moti vos, como nesse caso,
para justi fi car nossas ati tudes, medi da que vamos acumulando res-
senti mentos com a outra parte.
3. Cumprimentar de leve, sem o aperto de mo ou com as pontas
dos dedos sem que transmita energia. Passamos desi nteresse, i nsegu-
rana e falta de convi co. Esse senti mento i r permear todo o encon-
tro de vendas.
A mo leve por parte do cli ente pode revelar ti mi dez, ou ti po de
educao que recebeu. Para o cli ente, no h problema nenhum, o
que no deve acontecer o profi ssi onal de vendas cumpri mentar
desse modo. Lembre-se de que ns que estabelecemos o cli ma
relaci onal, portanto, passamos o n vel de energi a necessri o ao en-
contro.
4. Cumprimentar com aperto muito forte a mo do cliente. Nesse
caso o que se transmi te o desconforto da mo esmagada. Esse exage-
ro dei xa de ser energi a posi ti va e passa a ser domi nadora. A reao
contrri a de fuga. I r evi tar cumpri ment-lo em outra oportuni dade
( se que haver outra) . Pi or ai nda o aperto de mo mui to forte se-
gui do de uma chacoalhada que desloca o pulso e solta o crebro da
cai xa crani ana. Exagero? Possi velmente j cumpri mentou algum que
faz uso dessa deli cadeza .
107
3. Empatizar a letra E de seduzir
H sempre uma relao
de causa e efeito acontecendo
entre duas pessoas.
M arci o Lci o de M i randa
Empat i a uma palavra que tem o si gni fi cado de a pessoa se
colocar no lugar de outra, ou expli cando melhor, a i ncli nao de captar
para si o senti mento de algum em determi nada si tuao ou experi n-
ci a vi vi da. di ferente de simpatia e que no raro se confundem os
termos. Simpatia o senti mento espontneo de atrao entre duas
pessoas, a relao de i nteresse um no outro, i nsti nti vamente. Q ue por
sua vez no tem nada a ver com apatia, que si gni fi ca desi nteresse, au-
snci a de energi a ou ai nda i nsensi bi li dade.
O apresentador Si lvi o Santos empti co ou si mpti co?
Si mpti co a resposta correta. Ele agrada pela sua capaci dade de
passar o seu prpri o estado de esp ri to. Faz as pessoas se moldarem a
ele, mas no sente o que as pessoas esto senti ndo, que a empati a.
Empati a como se voc ti vesse a capaci da de vesti r-se na outra
pessoa. Entrar dentro dela, sai ndo de voc mesmo.
Empati a para o vendedor perceber o senti mento do cli ente e
captar para si essa energi a, com o i ntui to de se colocar no lugar dele e
com i sso entend-lo melhor.
Empat i zar a habilidade de vendas que visa experimentar o mes-
mo ponto de vi sta, ter o mesmo ngulo de vi so do assunto e para i sso
preci sa estar no corpo do cli ente. Para seduzi r bem, voc tem que colo-
car todos os seus senti dos li gados pessoa e a manei ra de se fazer i sso,
captar seu estado i nteri or.
Empatizar o mesmo que manter o cli ente encoraj ado a parti ci -
par da venda e a manei ra de se consegui r i sso ouvi r mai s do que
falar, e observar atentamente. Junto com outros senti dos, a audi o e
a vi so so aqueles de mai s rpi da captao dos senti mentos do cli -
ente que pelo seu consci ente voc tender a acei tar e reforar sua
empati a.
108
A habilidade de empatizar est resumida no quadro que segue:
Recursos Mei os Habi l i dade
Captar Audi o/vi so
Di sponi bi li dade
Senti r Si ntoni a
Acei tao
Reci proci dade Parti ci pao
M anuteno
A habi li dade de empatizar formada pela juno de trs partes
complementares.
Captar
A pri mei ra parte a captao dos est mulos do cli ente, atravs da
audi o ou de outro senti do. E o fato de voc se di spor a ouvi r encoraja
o cli ente a falar e com i sso ele se senti r bem e voc estar demonstran-
do di sponi bi li dade e i nteresse pelos seus senti mentos e assi m ele se
mostrar di sposto a conti nuar o contato de venda.
Captar reter o que voc est percebendo atravs dos senti dos,
como j falamos a respei to anteri ormente. Se no esti ver com a per-
cepo li gada, di fi ci lmente captar atravs dos senti dos os es mulos
que est recebendo, como vi mos, quando foi abordada a habi li dade de
sintonizar.
Ilustrao:
Esta si tuao aconteceu numa construtora, mi nha cli ente de
consultori a. Durante uma apresentao de venda de um i mvel em
construo pelo si stema de condom ni o fechado, o profi ssi onal de ven-
das estava cri ando o cli ma de relaci onamento quando o cli ente di sse:
No gosto de apartamentos bei ra-mar de Boa Vi agem porque
quando h festas como Reci foli a fi ca mui to tumultuado, no se tem
sossego e os moradores so obri gados a dei xar seus apartamentos...
O corretor ouvi u, mas no captou:
Empati zar
Q uadro 1 1 : Empat izar
109
sim, Boa Viagem um excelente lugar para investir em imveis
e tambm para morar, temos este lanamento, que no tem qualquer ou-
tro edifcio naquela regio com esse acabamento, seu projeto nico...
O utra si tuao, agora em vez da audi o com a vi so:
A cli ente estava na sala de uma empresa de consrci os, sendo
trabalhada por um gerente de vendas, que a atendeu em fase de
empati zar, quando ocorreu o fato que i lustramos:
O ar condicionado est resfriando o ambiente a toda potncia. A
cliente vestia-se com um conjunto leve, de mangas cavadas e colo
mostra. Estava desconfortvel para ela que senti a fri o e esfregava os
braos, puxando a roupa e olhava para o aparelho de ar, na esperana
de ser entendi da. O gerente falava com toda empolgao mas no cap-
tou o desconforto da cli ente cujo ni co pensamento, naquele momento
era sai r de l o mai s rpi do poss vel e no se i nteressava por nada que
o gerente de vendas apresentava como um bom negci o.
O gerente de vendas perdeu a oportuni dade de empatizar com a
cli ente, captando atravs da vi so, o desconforto da cli ente, desli gando
momentaneamente o ar condi ci onado, bai xando a i ntensi dade de re-
fri gerao ou ai nda mudando de sala para fechar o negci o. No reve-
lou a sua di sponi bi li dade como pessoa e profi ssi onal.
Sentir
A segunda parte refere-se ao sentir e esse recurso est relaci onado
si ntoni a e que j foi di scuti da na seo anteri or. Voc si ntoni zado,
est demonstrando acei tao pelo cli ente, pelos seus problemas e suas
necessi dades. Acei tao a quali dade no relaci onamento que as pes-
soas mai s apreci am, poi s, de um modo geral, estamos fechados em ns
mesmos, mai s preocupados conosco do que com aqueles que nos cer-
cam. Desenvolver essa habilidade de empatizar e, particularmente, sentir
as pessoas, em nosso caso o cli ente, vai di ferenci -lo como profi ssi onal.
O s clientes sentem-se desconsiderados pelos vendedores. Voc, na con-
di o de cli ente, quando estava procurando comprar alguma coi sa j
passou por i sso. O descaso mui to grande e junto com o descaso est
a falta de trei namento em vendas. O s cli entes compram na mai ori a das
vezes, j que o vendedor no desenvolve suas habi li dades profi ssi onai s
de relaci onamento e com ela, a empati a.
Sentir captar os sentimentos do cliente e demonstrar aceitao por
110
ele, pelo que diz. E isso voc demonstra atravs do seu comportamento,
sintonizando a expresso corporal do cliente: seus gestos e seu modo de
falar.
Ilustrao: Conheci um vendedor numa rede de lojas do Esp ri to
Santo, Dadalto, que tem a capaci dade i ncr vel de senti r o cli ente. No
preci so di zer que um excelente profi ssi onal e tem as melhores
performances de vendas. A sua habi li dade to i ntensa, que nos pri -
mei ros momentos de di logo, ele capta at o sotaque do cli ente. Faz
i sso naturalmente. O s cli entes no se sentem ofendi dos, pelo contrri o
o procuram, porque se sentem bem com ele.
As pessoas gostam de pessoas i guai s. Se sentem seguras com pes-
soas que so pareci das consi go mesmas, da a i mportnci a dessa habi -
lidade.
As pessoas necessitam ser consideradas.
Reciprocidade
Reci proci dade a tercei ra parte de empatizar. Corresponde tro-
ca espontnea de senti mentos e com essa troca o reforo do relaci ona-
mento com o cli ente. Ele necessi ta senti r que est fazendo parte de
encontro de venda e no um mero componente mani pulvel. Q uan-
do voc o faz parti ci par est mantendo o i nteresse mtuo. Ambos tm a
mesma fi nali dade, o cli ente a da sati sfao das suas necessi dades e o
vendedor a sati sfao pelo seu atendi mento e de seu produto.
Reciprocidade a manuteno do relaci onamento, por mei o de
um di logo apropri ado com duas mos de di reo e no aqueles mo-
nlogos que vendedores fazem, que s querem saber de falar no se
i mportando com os senti mentos do cli ente. A parti ci pao do cli ente
no di logo deve ser esti mulada e i sso pode ser fei to atravs de pontos
comuns de i nteresses. Descubra esses pontos relevantes para o cli en-
te, elogi e, mantenha o humor, com sorri sos, seja di spon vel e demons-
tre acei tao.
Ilustrao: Segue um exemplo que no deve ser segui do.
Um profi ssi onal de vendas, que recentemente vendeu um carro
da G M para mi m, surpreendeu-me com uma declarao de suas ha-
bi li dades.
Q uando eu atendo um cli ente, eu no o dei xo falar. Falo o tempo
111
todo, assi m ele no tem chance de fazer perguntas. Eu aprendi i sso com
os meus colegas l na loja .
Essa pessoa ami ga da fam li a e comeou recentemente a traba-
lhar em vendas. M ui to comuni cati vo, gosta mui to de automvel, se
i nteressa por todos os lanamentos exi stentes no mercado e mui to
atuali zado. Q uando i a i ni ci ar sua carrei ra, procurei recomendar cursos,
li teraturas, ci tando alguns li vros e cedendo aposti las de vendas. M as,
como ele mesmo di sse, no teve tempo. Est i ni ci ando uma carrei ra
como tantos outros: em vendas porque d mai s di nhei ro, porm, sem
uma ori entao de tcni cas e habi li dades adequadas. Est pegando
v ci os, que depoi s di fi ci lmente i r consertar.
Como ele no domi na tcni cas e habi li dades, no tem confi ana
em si para sustentar um di logo com o cli ente. Teme que o cli ente ve-
nha coloc-lo em di fi culdade, e ento no permi te a reciprocidade, o
di logo agradvel com o cli ente. Sufoca o cli ente para forar a comprar
sem perguntas. Vai vender para aqueles que no fazem perguntas, aque-
les que compram porque j tm suas necessi dades defi ni das, como eu,
e que s queri a presti gi -lo. Em outra ci rcunstnci a, eu no comprari a
de um vendedor que fala o tempo todo e que no me dei xa parti ci par
da venda e que no tenha reci proci dade.
Reciprocidade manter o i nteresse mtuo.
A capaci dade do profi ssi onal de vendas retri bui r o mesmo senti -
mento a reciprocidade. a participao mtua no processo relacional.
A manuteno desse processo. Eu costumo di zer que, durante um cur-
so ou semi nri o, quem faz com que ele seja provei toso e agradvel a
reci proci dade que encontro nos parti ci pantes. Eles fazem junto comi go
a quali dade do trabalho. E i sso real. Desde os pri mei ros mi nutos pro-
curo estabelecer uma ponte que li gue os meus i nteresses de passar
conheci mentos com quali dade e a mxi ma reteno, aos i nteresses de-
les adqui ri r esses conheci mentos de forma agradvel e com quali da-
de. Procuro faz-lo de manei ra i nformal, permi ti ndo e provocando a
participao, descontraidamente, com sorrisos, reforos positivos ao lon-
go do encontro. No fi nal do pri mei ro di a, temos a sensao de que j
nos conhecemos h mui to tempo. Eles se sentem bem e eu tambm.
O s resultados sempre so posi ti vos, pelas avali aes, recomenda-
es e soli ci taes de novos trabalhos. A reci proci dade tem aconteci do
ao longo desses anos, pela manuteno de meus cli entes.
112
Empatizar
Vamos conclui r a uti li zao da habi li dade de empatizar. Voc est
vi si tando um cli ente pela pri mei ra vez, no o conhece e preci sa ganhar
a sua confi ana para estabelecer um n vel de relaci onamento adequa-
do para apresentar sua proposta de venda. Como at este ponto voc
j adqui ri u conheci mento sobre a habi li dade de sintonizar, j i ni ci ou o
processo de seduzir. Esti mulou o cli ente a falar do seu negci o, da sua
empresa, das suas expectati vas.
Contou a voc sobre como iniciou o negcio, suas dificuldades, seus
problemas e o sucesso conseguido at ento. Quantas vezes, quando
somos clientes e atendidos por um vendedor, faltam sintonia e aceitao.
No percebe o que sentimos e perde a oportunidade de empatizar e
perde a venda.
Ilustrao: O utro exemplo a no ser segui do.
Numa ocasio, retornando para casa de uma viagem, procurei uma
loja no aeroporto de M anaus, para comprar umas lembrancinhas. Fao
coleo de corujinhas e onde vou compro e trago aquelas que ainda no
tenho. Vi na vitrine trscorujinhas, entrei na loja e perguntei vendedora:
Essas coruji nhas so de que materi al?
O lha, num sei no respondeu sem sai r de sua posi o atrs
do balco, segurando a cabea, com um olhar di stante.
Posso olhar? sugeri ndo que abri sse a vi tri ne que estava
trancada com chave e me mostrasse, para que eu pudesse exami nar o
materi al.
O senhor vai levar mesmo? perguntou resi sti ndo sai r do
seu lugar.
Respondi i rri tado:
Q uero exami nar o materi al, porque j tenho esse modelo. M as
como difcil para voc atender a um cliente e no consegue empatizar-
se com ele, pode dei xar. Fi que com a sua mercadori a e eu fi co com o
meu di nhei ro.
A vendedora no se demonstrou disponvel, no captou meus inte-
resses. M ostrou-se resi stente, e no sintonizou as necessi dades do cli en-
te. No houve reci proci dade e em conseqnci a a empati a no se fez.
Sa da loja pensando: Como um comerci ante pode contratar uma
vendedora que no tem a m ni ma condi o de atender, si ntoni zar-se
com um cli ente e senti r suas necessi dades. Pessoa sem di sponi bi li dade
pessoal, que o m ni mo para se atender. Perdendo vendas no somen-
te daqui lo que o cli ente procura, mas tambm de outras novi dades.
113
Abrir um negcio no somente escolher um ponto, colocar mercadoria e
uma pessoa para atender. M ais do que tudo, precisa contratar bem aque-
les que vo dar o atendimento .
Pensei ai nda: E como uma pessoa com di fi culdade em empatizar-
se no consegue captar e sentir outras pessoas pode querer ser vende-
dor? E o pi or: i sso mai s comum do que se possa i magi nar. Basta
prestar ateno no atendimento que nos do na maioria das vezes quan-
do vamos comprar algo .
Durante o processo de venda, a forma que temos de empati zar
dar si nai s para o cli ente demonstrando que estamos si ntoni zados nele.
Esses si nai s podem ser verbai s: Ah! si m... O u ai nda perguntando:
M as, como o senhor resolveu i sso? Pode me di zer? , Entendo, com-
preens vel a tamanha preocupao que i sso gerou ...
Si nai s corporai s, como a i ncli nao do corpo para frente, ancoran-
do ( balanando) com a cabea, medi da que o cli ente vai lhe contan-
do algo sobre o assunto. Si nai s por gestos.
Vejamos um exemplo de habi li dade de empati zar na venda efe-
tuada por uma i ndstri a de ti ntas a uma loja de revenda de materi ai s
de construo.
Um vendedor da indstria de tintas Coral visita um cliente de mate-
riais de construes e, ao entrar na loja, capta, observando a mudana
de layout que o cliente fez; repara nos clientes e v que circulam melhor
na loja e sente que o astral mudou. Vendedores-balconistas atendem de
maneira mais motivada e sorridentes, sintoniza o objetivo daquele arran-
jo fsico com melhores resultados para o lojista. Q uando recebido pelo
seu cliente, procura a reciprocidade do mesmo, j que a participao
daquela observao resultar na manuteno do contrato.
Traduz tudo i sso, fazendo um comentri o:
Pude perceber a mudana do layout, ao entrar na loja. Fi cou
mui to bom. A ci rculao melhorou, a cli entela ci rcula mai s vontade
entre as gndolas e displays e toma contato com mai s produtos. O
atendi mento de seus vendedores est mai s di nmi co e pude observar
que esto mais motivados. Isso significa mais vendas e melhores resul-
tados. Parabns pela idia.
O cli ente respondeu:
... fi z essa mudana para acompanhar o cresci mento dos ne-
gci os. Chamei um arqui teto, dei -lhe a i di a e ele me fez um projeto.
Realmente melhorou mui to.
Pronto. Consegui u empatizar, conqui stou o si nal para avanar na
apresentao de venda e i ni ci ou a venda de forma posi ti va.
114
4. Diagnosticar a letra D de seduzir
A realidade do outro no est naquilo que ele revela a voc, mas
naquilo que ele no lhe pode revelar.
Portanto, se voc quiser compreend-lo, escute no o que ele diz,
mas o que ele no diz.
Khalil G ibran
A palavra di agnost i car tem o mesmo si gni fi cado de deci frar, re-
velar, expor e est tambm li gada por sua vez com a conotao de
descobri r as causas. Descobri r o mesmo que explorar novas possi bi li -
dades e oportuni dades. Di agnosti car si gni fi ca ai nda evidenciar aqui lo
que no est aparente, identificar algo que est l, mas no percebi do
pelo olho destrei nado e tambm fazer emergir o que est encoberto.
Um mdi co no pode fazer um tratamento antes de di agnosti car o
seu paci ente, apesar de saber de antemo todos os medi camentos para
as doenas de sua especi ali dade.
Da mesma forma um vendedor no pode vender antes de diagnos-
ticar as expectativas de seus clientes. necessrio levantar as necessida-
des deles, quais as expectativas, problemas ou mesmo desejos.
Um mdi co faz o di agnsti co, pesqui sando a vi da do paci ente: o
que sente, quando comearam os si ntomas, quai s so seus hbi tos
ali mentar e exerc ci o f si co e outras perguntas.
Diagnost icar
115
Exatamente como o vendedor deve fazer no momento em que inicia
seu trabalho de venda. Deve pesquisar a vida comercial do cliente relaci-
onada ao seu produto ou servi o: o que o cli ente sente com relao
procura do produto ou servio, sobre a clientela, formas de vender, traba-
lhos promocionais, freqncia de compras e outros questionamentos ne-
cessrios para estabelecer o diagnstico.
Essa , portanto, a habilidade de diagnosticar, que o profissional de
vendas deve desenvolver como uma das suas ferramentas de trabalho.
O cliente uma represa de necessidades, desejos e expectativas. Nele
est a fonte do seu trabalho. Q ual a necessidade que motivaria o clien-
te a comprar o meu produto? Cabe a voc diagnosticar. Q ual o dese-
jo que levaria o cliente a comprar a minha mercadoria? Cabe a voc
diagnosticar. Q ual a expectativa que o cliente teria com relao a meu
servio? Cabe a voc diagnosticar. Esto todos l, represados na mente
do cliente. Voc como vendedor tem que decifrar as necessidades do
cliente, revelar os desejos e expor as expectativas dele. O vendedor deve
explorar essa represa de anseios para diagnosticar o que motiva o cliente
a comprar o seu produto ou servio e com sutileza evidenciar a necessi-
dade que no est aparente; identificar o desejo que est l, mas no d
para perceber facilmente e tambm fazer emergir o que est encoberto.
A habi li dade de di agnosti car usada para obter i nformaes do
cli ente que o levem a comprar. Fazer mani festar a si tuao atual e a
si tuao pretendi da, denunci ando suas necessi dades e seus problemas.
O recurso para fazer o cli ente mostrar-se a pesqui sa, e essa deve ser
reveladora a fi m de ti rar do represamento de ansei os do cli ente a sua
oportuni dade de resolver os problemas e as necessi dades dele.
Ei s o resumo que apresentamos dessa habi li dade no quadro
abai xo:
Recursos Mei os Habi l i dade
Pesqui sa O s 4 O s Di agnosti car
Q uadro 1 2 : Diagnost icar
Pesquisa
Com uma pesquisa introdutria, estabelece-se um roteiro mental do
cliente. Arrumam-se as informaes na mente do cliente, que esto l,
mas di spersas.
116
O ti po de pronome i nterrogati vo que uti li zar, vai di ri gi r a resposta,
para onde qui ser.
O vendedor comanda as respostas. Q uando usa o pronome ade-
quado, comanda as respostas.
Di agnosti car corretamente, i mpli ca uti li zar os recursos que vere-
mos a segui r.
Os 4 Os
O recurso a pesquisa para levantar as expectativas do cliente apli-
cando uma tcnica de roteirizar a mente do cliente que denominamos os
4 O s ( letra com a qual se iniciam as palavras da Figura 36) . Estes
O s encerram os pronomes interrogativos, que foram mencionados an-
teriormente: o que, por que, como, onde, quando, quanto, quem e qual.
Pronome Respost a obt i da
i nt errogat i vo
O que Comanda respostas relati vas ao objetivo
Por que Defi ne o objeto
Como Defi ne a manei ra de fazer a operao
O nde Defi ne a localizao, o espao fsico
Q uando Defi ne o tempo, a cronologi a
Q uanto Expressa quanti dade
Q uem Personagem envolvi do, responsvel
Q ual Entre tantas alternati vas, aquela que se escolheu
Q uadro 1 3 : Pronomes int errogat ivos
OBJET O
OPERAO
OBJET I VO
ORG ANI ZAO
Figura 3 6 : O s 4 O s
117
Com os quatro O s poder fazer qualquer planejamento, poi s, or-
gani za o pensamento numa seqnci a lgi ca e completa.
O pri mei ro O refere-se a objetivo, que a soluo da expectati va
ou problema do cli ente. o benef ci o do produto ou servi o e aqui lo
que o cli ente quer receber como soluo.
O pronome interrogativo a ser utilizado o que. Q ue tipo de expec-
tativa, que o cliente tem, que tipo de problema, e que tipo de desejos.
O segundo O refere-se ao objeto e est relaci onado ao produto
ou servi o, que o soluci onador do problema/expectati va. A palavra
por que o seu produto pode soluci onar.
O tercei ro O refere-se organi zao, e estabelece os parmetros
de soluo da expectati va, ou negoci ao. So as formas de comerci a-
li zao, pol ti ca comerci al, condi es de forneci mento. O s pronomes
i nterrogati vos a serem uti li zados so quando soluci onar, quanto ser
necessri o, onde ser entregue, quem o responsvel, ou est envolvi -
do e qual o transporte.
O quarto O refere-se operao e a forma de se reali zar a
soluo. A manei ra pela qual ser fei ta a transfernci a do produto. A
palavra a ser uti li zada como o detalhamento da transfernci a.
OBJET O
Por que
OPERAO
C omo
OBJET I VO
O que
ORG ANI ZAO
Q uando O nde
Q uanto Q ual
Q uem
Figura 3 7 : O s 4 O s com os pronomes int errogat ivos para o diagnst ico
Ilustrao:
Vejamos de forma exempli fi cada, um di agnsti co apli cado por um
consultor tcni co da CT BC, em Uberlndi a.
Senhor Sandro, que ti po de problema de telefoni a a sua empre-
sa tem?
118
Eu no tenho problema de telefoni a em mi nha empresa, o que
tenho problema de comuni cao com mi nhas fi li ai s, com as quai s s
vezes no consi go comuni car-me ou pelo menos no com todas elas
numa manh. Sempre d si nal de ocupado, congesti onamento nas li -
nhas..., passa a manh e no consi go falar com todos os meus gerentes
regi onai s responde o cli ente.
Entendo, atravs de que si stema de telefoni a o senhor se co-
muni ca hoj e? Volta a perguntar o vendedor, ao que o cli ente res-
ponde:
Uti li zo o si stema de PAX. Q uando no d envi o fax. M as, o
mai s i mportante o contato telefni co, para eu senti r o meu gerente e
saber como ele est com relao aos assuntos comerci ai s.
Pode me di zer quantas regi onai s o senhor tem?
Sei s.
Quando esses contatos so fei tos?
De manh, s segundas, quartas e sextas-fei ras, volta a res-
ponder o cli ente.
Quem so as pessoas contatadas?
G erentes, supervi sores e assi stentes de vendas das Regi onai s.
Di z o cli ente.
Onde esto locali zadas?
As regionais esto localizadas em Porto Alegre, Curitiba, Cuiab,
G oi ni a, Salvador e Fortaleza.
M ui to bem responde o profi ssi onal de vendas. Agora me
di ga qual o moti vo desses contatos?
G eralmente transmi to i nstrues comerci ai s, pergunto sobre os
problemas de campo, si tuao junto cli entela, enfi m, fao o acompa-
nhamento.
Si m, e como so fei tas as li gaes?
Soli ci to secretri a, passando a seqnci a das regi onai s a se-
rem chamadas.
Com esse di agnsti co, o profi ssi onal de vendas, estabeleceu uma
seqnci a lgi ca das necessi dades do cli ente. Cri ou um rotei ro dos pro-
blemas e entendeu de forma planejada as necessi dades dele, medi da
que o cli ente i a falando, passava toda a sua problemti ca.
Agora, com essas i nformaes, consegue fazer um di agnsti co das
necessi dades e parte para o tratamento:
119
Poi s bem, senhor Sandro, eu tenho a soluo para esse proble-
ma. Temos um servi o de telefoni a que, sem alterar o si stema atual,
poder fazer contatos com todos si multaneamente. O senhor poder
fazer uma reuni o mati nal com todas as fi li ai s; vai economi zar tem-
po, dar i nstrues padroni zadas, passar feedback a todos os geren-
tes, ao mesmo tempo que tero refernci as de outras locali dades,
quanto ao seu desempenho. Trata-se da teleconfernci a. M edi ante
um aci onamento em nossa central, nos di as e horas acertados, os
telefones so conectados numa ni ca li nha, tocando ao mesmo tempo
em todas as locali dades desej adas. As pessoas atendem e se estabe-
lece uma confernci a, da qual todos parti ci pam, ouvi ndo e falando.
Recebem i nstrues e relatam sobre o andamento do seu trabalho
na regi o .
O profi ssi onal de vendas pesqui sou o problema do cli ente. Captou
suas necessi dades e apresentou uma soluo. M anteve o si stema atual
do cli ente, que estava preocupado em ter que fazer i nvesti mentos em
momento i nadequado, mas vendeu um servi o. Funci onou como um
consultor de telefoni a.
Diagnost icar e seduzir o client e
120
5. Utilizar a letra U de seduzir
No procure respostas que no podem ser dadas...
Viva as questes agora.
Rai ner M ari a Ri lke
No interprete as palavras do cliente.
Trabalhe com as palavras que ele est dizendo.
Nesse processo mnemni co, para memori zar as habi li dades, asso-
ci emos a letra U habi li dade de utilizar as i nformaes que voc di-
agnosticou, com a habi li dade anteri or. Ut i l i zar tem a ver com t ornar
t i l . Tornar til aquilo que descobriu fazendo perguntas ao cliente, levan-
tando a sua situao atual e a situao desejada, levantadas no momen-
to em que voc fez as perguntas e o cliente lhe passou suas expectativas,
alm dos problemas que tem no momento.
No jud, quando o adversri o vai dar um golpe, o judoca faz uma
alavancagem com o corpo e num contra-golpe, multi pli ca a fora do
oponente, projetando-o longe; ao contrri o do boxe que recebe todo o
golpe, o jud uti li za a mesma fora e d mai s poder a ela.
Ut ilizar
Assim a habilidade utilizar. Recebe asinformaesdiagnosticadas
junto ao cliente e multiplica essesdados, medida que demonstra o pro-
duto ou servio, convencendo o cliente por meio dascaractersticas, ampli-
ao ( vantagens) e benefcios. Vai envolver o cliente e persuadi-lo, unindo
a expectativa quilo que o produto/servio pode fazer por ele.
121
Unir os interesses entre o comprar e vender.
Fazer uso dessasinformaespara demonstrar como o seu produto
ou servio atende snecessidadesdele e como seria proveitoso ao cliente.
Poder amos uti li zar tambm a palavra usinar para defi ni r essa ha-
bi li dade. Usi nagem das i nformaes que obteve com a habi li dade dia-
gnosticar.
Com a habi li dade utilizar, o profi ssi onal de vendas uni fi ca, ou
melhor, j unta os doi s pi lares das necessi dades, construi ndo uma pon-
te, mostrando como o cli ente tem o seu problema soluci onado, sai n-
do do ponto em que se encontra e ati ngi ndo o ponto desej ado.
Utilizar tornar til.
Cria, com o seu argumento, a unidade entre a necessidade do clien-
te e o seu produto/servio, demonstrando por que ele a soluo.
Recursos Mei os Habi l i dade
Demonstrar CABE
Caracter sti cas
Ampli ao ( vantagens)
Benef ci os Uti li zar
Expectati vas
Apresentar PO NT E
Problema soluo
Q uadro 1 4 : Ut ilizar
Enfi m a soma dos i nteresses, de um lado em comprar e do outro
em vender.
Criar a unidade entre o problema e a soluo.
Com a habi li dade utilizar, o profi ssi onal de vendas d ( i ni ci ai s de
demonstra e apresenta) o seu produto/servi o i ntensi fi cando a moti va-
o de compra do cli ente. Demonstra os benefcios, baseados na ex-
pectativa do cli ente, justi fi ca com as caracter sti cas e amplia o produto/
122
servi o, mostrando porque a ponte entre a sua necessi dade ou pro-
blema e a soluo.
Demonstrar
Na demonstrao expli cado o funci onamento e a apli cao do
produto/servi o, com base na expectati va do cli ente, que foi levantada
no di agnsti co, por mei o da pesqui sa, perguntando ao cli ente sobre
quai s seus ansei os, necessi dades, expectati vas e problemas. As pala-
vras que revelam expectati vas so trabalhadas, juntando benef ci os,
caracter sti cas e ampli ao.
Ilustrao: Uti li zando o exemplo anteri or, sobre a teleconfernci a,
o profi ssi onal de vendas demonstrari a o servi o da segui nte forma:
Veja este folheto; aqui apresentamos a uma i lustrao da telecon-
ferncia, juntamente com o projeto de instalao. Estas ilustraes mos-
tram as pessoas conversando a longa di stnci a, com todo o conforto
necessri o e mui ta rapi dez, li vres de i nterrupes e com mui ta objeti vi -
dade. I sso poss vel graas a este si stema Y BZX, cuja confi gurao
possui um chi ps , que permi te li gar si multaneamente 200 telefones,
sem qualquer ru do ou si nal i ndesej ado. Comporta tambm uma
mi ni cmera, que poder ser i nstalada junto aos equi pamentos de cada
locali dade, que acoplada a esta uni dade Beta-X , a aparelhos de tele-
vi so, permi te a transmi sso e recepo de i magens, alm de vozes.
Consi derando a preocupao do senhor quanto ao i nvesti mento i ni ci -
al, o mai s i mportante que estas confi guraes podero ser i nstaladas
medi da que forem surgi ndo as necessi dades e de acordo com a pre-
vi so do seu oramento .
Notem que, atravs da demonstrao, foram apresentadas carac-
tersticas, ampliao ( vantagens) e benefcios li gadas s expectati vas do
cliente.
Caractersticas: Sistema YBZX e unidade Beta-X.
Ampliao: Comporta uma mi ni cmera ( uma caracter sti ca am-
pli ada que o cli ente poder ter; o profi ssi onal de vendas j est cri ando
uma nova necessi dade, para futuros negci os) , chi ps para 200 tele-
fones si multneos ( tambm uma caracter sti ca ampli ada, o cli ente
preci sa de somente 6, mas pode uti li zar para ampli ao das regi onai s,
ou em lanamentos de produtos e ai nda em trei namentos a di stnci a) ;
123
transmi sso e recepo de i magens, alm de voz ( benef ci o ampli ado;
aqui o cli ente tem mai s essa opo) .
Benefcio: Todo o conforto necessri o, rapi dez, li vre de i nterrup-
es e mui ta objeti vi dade.
Expectativa: No texto anteri or, a expectati va era passar i nstrues
aos regi onai s, medi da que o gerente fazi a o acompanhamento dos
problemas de campo. Aqui , com toda a ampliao de caracter sti cas e
benef ci os, o cli ente poder fazer o i nvesti mento, levando em conta a
sua preocupao com o oramento, ou seja, poder mudar a confi gu-
rao bsi ca do si stema de acordo com sua previ so de desembolso
fi nancei ro.
Apresentar
A apresentao do produto como soluo do cli ente a ponte
entre necessi dade e sati sfao.
Vej a a i lustrao abai xo e i magi ne algum do lado de um abi s-
mo, querendo passar para o outro lado. Como ele fari a i sso com se-
gurana?
Ele no poder faz-lo sozi nho, dando um salto. Pode ser mui to
arri scado e cai r no abi smo, alm di sso teri a de estar preparado fi si ca-
mente. Essa preparao j i mpli cari a a necessi dade de algum para
ajud-lo num programa de exerc ci os ou ceder alguns equi pamentos.
Poder ai nda preci sar de um heli cptero ou de uma ponte. E a
que entra a ajuda, por mei o do forneci mento do equi pamento necess-
ri o e da tecnologi a certa, para empreender o cruzamento de um lado
para o outro.
Problema Expectati va
Figura 3 8 : Problema e expect at iva
124
O profi ssi onal de vendas constri a ponte que li ga o problema
soluo. Ele o especi ali sta nessa construo, e o faz apli cando suas
habi li dades e tcni cas, transformando o seu produto ou servi o nessa
ponte.
Conti nuemos com o exemplo da teleconfernci a.
Problema: Na letra D de SEDUZI R, quando expli camos o di ag-
nsti co, usamos como exemplo o caso do atendi mento de um cli ente
da CT BC. O cli ente di sse ao profi ssi onal de vendas:
... o que tenho problema de comuni cao com mi nhas fi li ai s ...
s vezes no consi go comuni car-meou pelo menos no com todas elas
numa manh...
Ponte: ... eu tenho a soluo para esse problema. Temos um
servi o de telefoni a que, sem alterar o si stema atual, poder fazer con-
tatos com todos si multaneamente. ( ...) Trata-se da teleconfernci a...
Soluo: M edi ante um aci onamento em nossa central, nos di as e
horas acertados, os telefones so conectados numa ni ca li nha ( ...) .
Recebem i nstrues e relatam algo sobre o andamento do seu trabalho
na regi o.
Problema Expectati va
Produto/servio
Figura 3 9 : Soluo com o produt o/ servio
125
6. Zoom a letra Z de seduzir
O sentido de ligao a outra pessoa
um requisito bsico.
Clark M oustakas
Imagine-se com uma cmera de VHS gravando um vdeo, no qual
seu cliente o protagonista. Para capt-lo e tornar a imagem o mais
ntida possvel, necessrio utilizar recurso de focalizar atravs do dispo-
sitivo zoom. Se voc vai gravar algum em VHS ( filmar) primeiramente
vai focalizar a pessoa e ajustar o zoom para tornar as imagens claras.
A habi li dade de focali zar e manter o cli ente sempre em foco o
zoom. Vender/negociar, centralizado nas expectativas do cliente como
se esti vesse o tempo todo com a lente de uma cmera ou de uma m-
qui na fotogrfi ca, no zoom, mantendo o cli ente bem prxi mo, o mxi -
mo que puder, para captar todo o detalhe e perceb-lo ni ti damente, e
com essa habi li dade poder relaci onar-se bem e assi m efetuar um exce-
lente negci o.
Recursos Mei os Habi l i dade
Envolver Escutar
O bservar
Senti r Zoom
Ansei os, dvi das, temores ( Focali zar)
I nformaes
Comparti lhar Dados, exemplos, testes,
testemunhos
Q uadro 1 5 : Z oom ( focalizar)
O profi ssi onal de vendas de alto desempenho vende seu produto
ou servi o como o gostari a de comprar. Ele desenvolve consci nci a das
necessidades dos cliente, como se fosse a sua prpria. No fica centrado
em si mesmo, como uma pessoa auti sta ( doena de fundo ps qui co,
em que o i ndi v duo cri a um mundo i nteri or prpri o e no consegue
relaci onar-se) . Concentra-se no cli ente e para i sso escuta ( no ouve
126
si mplesmente) o que ele di z. Percebe as palavras, seu si gni fi cado e
si mbologi a, de forma i ntegral. Observa como ele di z: volume de voz,
tonali dade, i ntensi dade, alm da postura corporal e gestual. Sente o
cli ente: o estado de esp ri to, humor e energi a. Entende os ansei os, as
dvi das e os temores do cli ente.
Com essa habi li dade, se estabelece e se edi fi ca a confi ana do
cli ente. medi da que o envolvimento vai ocorrendo o cli ente d si nai s
de que essa confi ana foi conqui stada. Compartilha dados, i nforma-
es, entende os testes e testemunhos apresentados pelo profi ssi onal
de vendas.
Envolver
Envolver-se com o cli ente o recurso em vendas para consegui r o
zoom, porque necessri o obter a concesso do cli ente para entrar no
espao psi colgi co e assi m trabalhar os ansei os e as dvi das dele.
Voc estar utilizando as i nformaes obti das por mei o da habi li -
dade de diagnosticar e preci sa manter a estrei ta relao das necessi da-
des do cli ente com a soluo apresentada pelo seu produto. Esto cla-
ros os ansei os captados por voc? As dvi das do cli ente foram tratadas
e esto resolvi das?
A habi li dade zoom i mpli ca envolver-se com o cli ente. Focali z-lo
perceber toda a li nguagem uti li zada, objeti va ou subjeti va. Para fazer
i sso, basta escutar o que ele di z ( objeti va e subjeti vamente) , observar a
li nguagem gestual e corporal, a li nguagem dos objetos sua volta e o
seu contato com eles. Sentir o cli ente ( humor, forma de di zer, tom de
voz, respi rao) para que voc possa revelar o estado de esp ri to dele.
Para envolver-se mai s e i r fundo aos ansei os e dvi das do cli ente
necessri o escutar o que ele di z, portanto, perceber o que est sendo
di to no s objeti vamente, mas, subjeti vamente. Captar as mensagens
inconscientesatravsda observao. Ver se o que ele diz est em sintonia
com a li nguagem corporal ou se deu algum si nal, medi ante gestos, ma-
nusei os de objetos ou outras aes.
Compartilhar
Tratar os ansei os e as dvi das do cli ente i mpli ca trocar i nforma-
es. Ele passa uma i nformao objeti va ou subjeti va, voc a entende
e a trata com dados de seu conheci mento.
127
Ci tar exemplos para si tuaes si mi lares quelas, como foram re-
solvi das e ai nda dar testemunhos de pessoas que ti veram solues se-
melhantes. Apresentar testes ou fazer testes na presena do cli ente para
provar o seu ponto. O objeti vo , medi ante o zoom, manter o cli ente
envolvido, no seu foco e ao mesmo tempo gerar confi ana.
Compartilhar com o cli ente das dvi das, ansei os e temores, tradu-
zi r em confi ana e credi bi li dade. Trocar i nformaes de modo que ele,
o cli ente, se si nta bem entendendo como pode ser i mportante aquele
produto/servi o. Ele preci sa de segurana e voc vai transmi ti -la por
mei o de i nformaes seguras, dando exemplos de outras pessoas ou
empresas.
Com a aplicao correta dessa habilidade, conseguir envolvimento
total com o cli ente, porque ele se senti r i mportante e i r comparti lhar
cada vez mai s i nformaes.
Vamos ver um exemplo: enquanto escrevi a este li vro, recebi um
telefonema. Pela forma de se i denti fi car, pareceu ser um cli ente e me
transferi ram a li gao.
Boa tarde, senhor Li mo ( me chamou pelo nome apreci ati -
vo!) , Srgi o quem est falando, poderi a me di zer qual o jornal que
assi na?
No sou assi nante de jornal. Tenho o hbi to de pegar na banca
o jornal que quero ler naquele di a respondi . Nessa altura j sabi a
que era venda de assi natura por telemarketi ng.
E quai s j ornai s costuma ler? Perguntou o operador de
telemarketi ng.
O Estado, a Folha, O Globo, J ornal do Brasil, s vezes pego dois
jornai s de fi nal de semana em que estou em casa. Voltei a respon-
der, di sposto a ver at onde ele me conduzi ri a.
O senhor sabe como confortvel receber o jornal em casa.
Estamos com uma promoo de assi naturas no O Estado de S. Paulo
que chega a ser a 40% do valor que o senhor paga na banca.
Si m, mas gostari a de ter a li berdade de escolher o jornal que
quero ler em determi nado di a retruquei .
Est bem, senhor Li mo. Agradeo a sua ateno e mui to obri -
gado. Encerrou o di logo.
Ele no fez uma venda. Por qu? Porque trabalhou somente em
ci ma das mi nhas respostas objeti vas. No percebeu meus ansei os e por
128
conseqnci a no os trabalhou. Q uando eu di sse: ... gostari a de ter a
li berdade de escolher o jornal que quero ler em determi nado di a , esse
gostaria no foi convi cto. Encerrava uma dvi da que no foi tratada. A
estava conti da uma resposta subjeti va, que encerra a mi nha opi ni o, e
experi nci a at aquele di a, que podi a ter si do mudada com um argu-
mento consi stente e trabalhando esse ponto. O operador de
telemarketi ng no percebeu e fi cou somente na superf ci e.
Como ele poderi a ter fei to apli cando o zoom: Entendo, senhor
Li mo, um hbi to saudvel, e i sso o mantm i nformado relati va-
mente a di versas li nhas edi tori ai s ( essa a mi nha preocupao no
fi car com uma ni ca fonte edi tori al) concordari a e dari a fora mi -
nha posi o. O u aplicando o zoom, estou no seu foco: M as, o se-
nhor assi nando O Estado, teri a o conforto de receber em casa um
dos j ornai s de sua prefernci a, e poder pegar na banca outro que
quei ra ler naquele di a. . . Possi velmente teri a me vendi do a assi na-
tura. Perceberi a meus ansei os e os trabalhari a, dando-me razes para
a aqui si o.
Z oom
129
7. Induzir a letra I de seduzir
Conhecer a linguagem (...) simplesmente
aplicar mtodos de compreenso, em geral, a um
domnio particular da objetividade.
M i chel Foucault
O profi ssi onal de vendas intensifica a moti vao do cli ente por
mei o das habi li dades utilizar e zoom, na fase realizar
1
( processo mental
da venda) e a fase obteno
2
( do processo mental da compra) , ou seja,
o fechamento. Ele i nduz o cli ente por mei o da sugesto.
As pessoas durante um relaci onamento sofrem e ao mesmo tempo
i nduzem. Estamos constantemente i nduzi ndo os outros a fazerem algo,
ou a serem i nduzi dos. Esse o processo relaci onal.
1, 2 Ver na Segunda Parte, o Si stema CO M O AG I R ( N. do A.) .
Induzir
130
certo que exi stem pessoas que tm mai or poder de i nfluenci ar os
outros. E uma questo de escala gradual dessa capaci dade. Assi m a
habi li dade de i nduzi r passa por fases de graduao: sugerir, mostran-
do a relevnci a; convencer, cri ando uma seqnci a de li gaes entre os
di versos pontos de um argumento; e persuadir que levar o outro a
segui r a sua li nha de raci oc ni o e legi ti mar a sua tese.
Recursos Mei os Habi l i dade
Sugeri r Relevnci a
porque a soluo certa
Convencer Convi co
i magem posi ti va I nduzi r
Persuadi r Poder
Li nha de raci oc ni o e
i nformao
Q uadro 1 6 : Induzir
Sugerir
Sugerir demonstrar a relevnci a do produto/servi o ao cli ente.
expli car por que a soluo certa de que ele, cli ente, preci sa.
Convencer
Convencer um grau mai or que sugesti onar. A sugesto branda
e li ga a necessi dade do cli ente soluo, dei xando o cli ente deci di r a
relevnci a. Convencer a ao de uti li zar outros i nstrumentos, cri ando
uma i magem posi ti va de si prpri o como profi ssi onal, da si ngulari dade
do seu produto/servi o e a di ferenci ao gerada por ambos, alm da
i magem da prpri a empresa que se representa no mercado.
No convencer est o destaque dos pontos posi ti vos, ali nhavados
um a um, construi ndo um argumento indutivo.
Persuadir
Persuadir traduz uma i di a mai s forte e representa um grau mai s
elevado de i nduo.
131
Na persuaso est a li nha de raci oc ni o estabeleci da por voc,
constru da a parti r do dom ni o de i nformaes que voc possui e o
cli ente no. Voc constri um argumento to poderoso que se torna
i rrefutvel. A mai ori a das pessoas acei taro o seu poder, pelo dom ni o
de i nformaes e o modo de constru -las num bloco to maci o se que
torna i ndestrut vel.
Ilustrao: Esta i lustrao parte de um exerc ci o que uti li zo em
meus cursos workshops, sobre o tema desmatamento para explorao
econmica da floresta amaznica.
1
o
Posso sugerir mostrando a relevnci a do tema:
O desmatamento da Floresta Amazni ca pode ser a soluo ade-
quada para os problemas brasi lei ros, pagando nossas d vi das e cri ando
recursos para o nosso avano econmi co e nos posi ci onando em p de
i gualdade com os pa ses mai s desenvolvi dos do planeta.
2
o
Posso convencer me envolvendo com o tema, cri ando i ma-
gem positiva e convico pela forma de explanar as minhas idias ( ima-
gi ne-se i nflamado falando com voz fi rme, tonali dade alta e i ntensi dade
adequada, demonstrando entusi asmo) :
Estou certo de que a soluo para o nosso pas o desmatamento
e a explorao econmica da Floresta Amaznica. A floresta nossa e a
ns cabe a deciso. No vamos ficar de guarda de jardim zoolgico para
gringos virem aqui passear e dizer como lindo, enquanto nosso povo
passa fome e necessidades. Enquanto esses pases, que j desmataram
as suas florestas vm nos dizer o que temos de fazer.
No convencer colocado o lado pessoal, a opinio utilizada como
se fosse um fato, demonstrando que se tem certeza do que se est di -
zendo. As pessoas que no tm uma opi ni o sobre o assunto podero
se dei xar levar pela convi co de quem est defendendo a i di a e po-
dero acei t-la como verdade.
O item a seguir, para produzir o efeito esperado, deve ser lido de
uma nica vez e em um momento em que no v ter qualquer inter-
rupo.
3
o
Posso persuadir, uti li zando o tema e mostrando a relevnci a,
alm de convencer mostrando convi co e i magem posi ti va, domi nan-
do informaes e construindo uma linha de raciocnio, levando as pesso-
as a pensarem como eu:
132
Como di sse a vocs, trabalhei na Eletrolux, e essa empresa tem uma
di vi so florestal. Pude ento ter contato com di versas empresas de
reflorestamento no Brasi l, o que me levou a estudar o assunto e ter
di versas experi nci as com a rea florestal. Conheci vri as empresas
do Sul do pa s, no Sudeste, i nclui ndo a Aracruz que uma i ndstri a
de papel e celulose avanad ssi ma e tem um parque florestal i menso e
que explorado com alta tecnologi a. Conheci com o Projeto Jari , na
Amazni a, outra fbri ca fantsti ca de papel e celulose e tambm um
parque florestal i ncri velmente i ncrustado naquela regi o, onde a voca-
o natural a floresta.
Ti ve uma oportuni dade ni ca de vi si tar a Suci a e pude constatar a
alta tecnologi a de explorao florestal que ela tem, juntamente com
outros pa ses nrdi cos. Essa vi si ta foi cruci al para eu mudar a mi nha
opi ni o a respei to da Floresta Amazni ca e a sua explorao econ-
mi ca. A Suci a teve todo o seu desenvolvi mento econmi co calcado
na explorao florestal. A floresta fi nanci ou todo o seu parque i ndus-
tri al. E as i ndstri as suecas concorrem com as mai ores do mundo,
competi ndo com pa ses i ndustri ali zados e potnci as econmi cas como
os Estados Uni dos, Alemanha, Japo e I nglaterra, para ci tar os mai o-
res. Empresas como a Volvo, Scani a, Asea Brown Boveri , Eri csson, a
prpri a Eletrolux, entre outras, competem em p de i gualdade com as
mai ores empresas do mundo.
Como j di sse, toda a economi a sueca foi fi nanci ada pela explorao
florestal. Eles possuem uma tecnologi a de explorao, que adota um
processo de corte seleti vo: para cada rvore que se corta planta-se
outra levando 40 anos para voltar ao mesmo ponto de corte.
Com i sso preservam o equi l bri o ambi ental, botni ca e fauna, sem
qualquer preju zo, medi da que exploram-na economi camente. Ns
sabemos que a Suci a pequena, somente uma parte do pa s explo-
rada e essa regi o cabe mui tas vezes na amazni a.
Se l eles levam 40 anos para voltar ao mesmo ponto de corte, quantos
anos levari a na amazni a? 400 anos? 1.000 anos?, ou algum tempo
entre entre os doi s. certo que esse um tempo grande e sufi ci ente
para manter o equi l bri o ambi ental e preservar plantas e ani mai s. A
Floresta Amazni ca mui to anti ga, geologi camente falando, e as suas
rvores sofrem um processo de reci clagem natural. Por di versas oca-
si es em que subi a ou desci a os ri os Soli mes, Negro e o prpri o Ama-
zonas ouvi a um estrondo na mata: era a queda de rvores velhas,
133
cancerosas, que so substi tu das por outras. Por ser uma regi o de
floresta muito antiga, mida e com muitosfungose parasitas, asrvores
apodrecem e os insetos cupins, formigas fazem suas casas no
interior do tronco, enfraquecendo-ase ajudando em sua derrubada. As
rvores antigas, como as da amaznia, no fornecem oxignio. Pelo
contrrio, elaslanam na atmosfera maisgscarbnico do que oxig-
nio. Elasesto em manuteno; e asplantasque produzem maisoxig-
nio do que gscarbnico so aquelasem crescimento. Sabemosque o
oxignio que respiramos produzido por essasplantasem desenvolvi-
mento e pelo plncton dosoceanos, que no vem da floresta.
Q uando comparamos a fauna com outras regi es tropi cai s, na mes-
ma locali zao no globo terrestre, como a fri ca, veremos que em
uma regi o menos densa de floresta, como as savanas afri canas, de
vegetao pareci da com o nosso serrado, h um suporte de vi da
ani mal mai or e de grande porte. L exi stem elefantes, ri nocerontes,
zebras, gi rafas, gnus, mui tas espci es de feli nos lees, ti gres etc.
Q ue ani mai s de grande porte temos na Amazni a? O nas, antas,
j acars . . . vocs percebem como vo fi cando de menor porte? A
mai ori a das espci es ani mai s exi stentes esto na copa das rvores e
nos ri os. Das 200 espci es de macacos exi stentes no planeta, 70 vi -
vem na Amazni a. Temos uma ri queza enorme em aves e pei xes.
M as vej am, nas copas das rvores e nos ri os. A Floresta Amazni ca
i nabi tvel, i nacess vel. Voc no consegue embrenhar-se floresta
adentro. mui to densa e escura. A floresta permanece em noi te ple-
na e menos de 1% dos rai os solares conseguem penetrar atravs da
copada das rvores. um deserto negro, no exi ste vi da, somente
i nsetos, como mosqui tos, formi gas, cupi ns e algumas espci es i nfe-
ri ores de vegetao, como musgo, conseguem sobrevi ver nessas con-
di es. Sobrevoando-a um deserto verde sem fi m, i mensa e guar-
da reservas naturai s i ndescri t vei s e desconheci das para ns.
Sabemos que o i nteresse i nternaci onal naquela regi o no a preser-
vao, mas o econmi co. J ti veram as suas florestas exploradas e
hoje querem di zer o que devemos fazer com as nossas, desde que
parti ci pem na sua explorao. Com a Eco 92, reali zada no Ri o de
Janei ro, pa ses do mundo i ntei ro queri am declarar a Amazni a de i n-
teresse internacional para l colocarem laboratriospara pesquisar seus
recursos. O que querem fazer? O mesmo que estamos fazendo com a
Antrti da, todos os i nteressado colocaram l seus laboratri os ( i nclusi -
134
ve ns) e depoi s de algum tempo todos aqueles que fi zeram pesqui sa
tero di rei to sobre aquele terri tri o. Vamos permi ti r i sso? A Amazni a
terri tri o nosso e nos compete pesqui s-la.
Recentemente, questo de trs anos atrs, descobri u-se que exi sti am
45 mi sses reli gi osas na Amazni a. Numa i nvesti gao do exrci to,
descobri u-se que 30 delas eram gelogos di sfarados de mi ssi onri os.
Passavam por reli gi osos, mas estavam prospectando o nosso subsolo.
E ns aqui de braos cruzados, acredi tando na boa-f dos pa ses de-
senvolvi dos, esperando uma soluo, enquanto eles esto de olho nos
recursos amazni cos.
Depoisdo advento dossatlites, todo o planeta foi pesquisado quanto
ssuasriquezasnaturais. Sabe-se que existem trsregiesmuito ricas
em minerais no globo terrestre. Uma a frica do Sul, j explorada
pelossul-africanos. O utra a Sibria, j explorada pelosrussos.
A terceira delas a Amaznia e no podemos explor-la devido aos
interessesinternacionaisque interferem sempre que quisermoslanar
mo dessa alternativa. O que nsqueremos? Q ue nosautorizem a faz-
lo? O territrio nosso e nsdecidimoso que fazer e quando fazer.
No preci samos de autori zao. Alm do mai s vai passar o momento
de explorarmos os recursos daquela regi o. O s recursos se alternam e
alguns dei xam passar o seu momento de explorao. Por exemplo, o
Chi le, com a explorao do cobre, j est passando o seu momento. O
advento da fi bra pti ca est colocando esse metal em desuso e em
pouco tempo cai r verti gi nosamente sua uti li zao.
Q uando falamos em desmatamento para explorao econmi ca, no
estamos pregando a destrui o. Desmatar para fazer agri cultura bo-
bagem, sabemos que o solo no prop ci o por ser mui to pobre.
Desmatar para fazer pastagem, tambm uma estupi dez mui to gran-
de, pelos mesmos moti vos. A vocao natural daquela regi o a flo-
resta. Explorar a madei ra e os mi nri os, medi da que reci clada
raci onalmente uma proposta adequada. uma regi o quente e
mi da, portanto uma estufa natural.
Voc no consegue vencer a fora da floresta, na sua recuperao
natural. Em vi si ta ao Projeto Jari , eu fi cava i mpressi onado quando vi a
mqui nas paradas e tomadas pela vegetao. A i mpresso que se ti -
nha de que abandonavam equi pamentos caros na floresta. Pergun-
tava: Vocs jogam fora mqui nas boas, assi m? O s engenhei ros me
di zi am: No, i sso aqui um i nferno! Encostamos as mqui nas espe-
135
rando peas, que vm do sudeste ou so i mportadas para conserto e a
vegetao toma conta e d essa i mpresso de abandono .
O prpri o Projeto Jari foi venci do pela Floresta Amazni ca. Constru -
ram uma fbri ca no Japo, rebocaram-na num navi o, entraram pelo
ri o Amazonas, entraram no ri o Jari e na pri mei ra cachoei ra, estaci ona-
ram a fbri ca, enquanto formavam uma floresta de rvores culti vadas,
desmatando a vegetao nati va e plantando gamelei ras, eucali pto,
pi nus e outras espci es. Esperavam que as rvores se desenvolvessem
naquela estufa natural, em trs anos, para corte e fabri cao de celu-
lose como demonstrou a pesqui sa, em menos tempo que em regi es
temperadas como o Sul e Sudeste, que levam 7 anos para estarem em
ponto de corte. A vegetao nati va cresci a junto com as rvores, e
medi da que o solo recebi a o calor do sol e brotavam as sementes
( dei tadas em di versas camadas de profundi dade) as rvores no se
desenvolvi am na veloci dade e no tempo pretendi do nos estudos.
Voc no consegue vencer a floresta. No consegue destru -la.
Podemos explorar, a exemplo da Suci a, desmatando e extrai ndo seus
mi nri os e dei xando a prpri a floresta se recompor, num processo de
rotati vi dade de regi o, mantendo o equi l bri o ecolgi co da amazni a,
trabalhando a vocao natural daquela parte do planeta que flores-
ta, e com i sso resolver nossos problemas e ai nda projetar nosso pa s
para ser uma da mai ores potnci as econmi cas do planeta. Essa deci -
so nossa! s uti li zarmos bom senso e raci onali smo.
Este exerc ci o fei to em nossos cursos e semi nri os, como j di sse.
O efei to sobre as pessoas espantoso. A mai ori a concorda com essa
tese. persuadi da a concordar devi do ao argumento, induzir as pes-
soas a uma li nha de raci oc ni o, combi nando i nformaes, uma aps a
outra. medi da que seguem mi nha li nha de raci oc ni o se dei xam in-
duzir e so persuadi das.
Acei tam a mi nha induo porque uti li zei i nformaes conheci das
por elas e outras no conheci das, mas que me conferem autori dade
porque revelo dom ni o de i nformaes e conheci mento do assunto.
Na verdade sou contra o desmatamento para explorao econ-
mi ca. Q ui s demonstrar que mesmo contra, voc consegue persuadi r, se
uti li zar os i ngredi entes certos.
Voltaremos a falar sobre esse assunto, quando esti vermos traba-
lhando a argumentao. Recorreremos a esse texto, mai s uma vez para
exempli fi car os i ngredi entes bsi cos da persuaso.
136
8 Retroalimentar a letra R de seduzir
O feedback (retroalimentao) nos permite ver,
como um espelho, em um enfoque crtico,
a adequao de nossas idias, sentimentos ou aes.
Carlos Alberto Rabaa
Ret roal i ment ar como se voc esti vesse di ri gi ndo um carro, e,
alm de estar atento sua frente sobre o que vi r na estrada, exami na
ai nda, suas fontes de instrumentos disponveis: volante, cmbi o, pe-
dai s, alm dos recursos necessri os para a mqui na funci onar, como o
combust vel etc. Prepara-se ai nda para qualquer desarranjo, como um
aci dente ( interferncia) ao mesmo tempo em que olha para o retrovi sor
a fi m de conferi r o que j percorreu.
Retroalimentar uma habi li dade que se apli ca em todas as fases
da venda. M ai s especi fi camente no realizar ( do processo mental de
venda) porque se nessa fase ai nda no aconteceu o fechamento, pos-
s vel que houve ruptura em alguma fase anteri or e que as habi li dades
no foram bem uti li zadas, necessi tando de um reforo, i denti fi cando
onde aconteceu o rompi mento e retornando a seqnci a do trabalho.
O profi ssi onal de vendas um especi ali sta de relaci onamento e
comuni cao, no pode permi ti r qualquer i nterfernci a, e por i sso deve
estar sempre atento apli cando habi li dade de retroali mentar o proces-
so de vendas.
Ao comuni car-se com o cli ente deve haver uma preocupao em
conhecer seu repertri o e quai s so os si gnos e s mbolos uti li zados na
sua mensagem. Uti li zamos esse pri nc pi os na argumentao. funda-
mental adaptar a sua fonte ( repertri o) de si gnos e s mbolos a do cli en-
te. Na prti ca o mesmo que falar a mesma li nguagem.
Vamos entender o que so si gnos e s mbolos.
A comuni cao humana produzi da a parti r da emi sso de sons,
que so codificados. Por exemplo, a letra f um cdi go e tem o som
labi odental-soprado ( faa i sso, emi ta esse som) .
A letra o tem um som gutural aberto-crescente ( faa o som) ; a
letra n tem um som li nguopalatal com ressonnci a nasal ( coloque a
l ngua no cu da boca e emi ta o som) . A letra t tem som li nguodental-
137
explodi do ( ponha a l ngua nos dentes e produza o som) ; a letra e tem
som gutural i ntermedi ri o aberto ( produza o som) . O valor fonti co de
cada letra um signo.
Juntando cada letra ( som separado) formamos palavras ( sons) ,
que, no exemplo, so a fonte ( pronunci e) . A palavra fonte desi gna um
som e esse som representa um s mbolo, uma i magem. O que que vei o
sua mente quando voc pronunciou essa palavra? Possivelmente lem-
brou uma fonte d gua. I sso uma i magem. Todas as palavras nos
sugerem uma i magem, portanto, um s mbolo. Da mesma forma se eu
di sser: rvore , vi r a i magem de uma rvore em sua mente, pssa-
ro ... etc. Comuni camo-nos basi camente atravs de signos e smbolos.
Esses si gnos e s mbolos representam o repertri o ou a fonte dos cdi -
gos para uma mensagem. Ao falarmos estamos transmi ti ndo mensa-
gens, assi m como as recebemos, quando ouvi mos.
Q uando no se tem a preocupao de falar a mesma li nguagem
do cli ente ( uti li zar a mesma fonte de si gnos e s mbolos) , acontecem
interferncias de ordem intelectual, ou seja falta de conhecimento. Voc
no pode fazer terrori smo mental com o cli ente, que uti li zar conheci -
mentos que ele no tem.
Ilustrao: Veja o exemplo de terrorismo mental a que assi sti .
Esse fato foi real. Aconteceu no Banco do Brasi l.
Uma cli ente, uma senhora de i dade, entrou e procurou i nformar-se com
uma funci onri a, que ti nha exatamente por funo ori entar os cli entes.
Por favor, onde eu posso resolver este problema? mostrou funci on-
ri a um comuni cado do banco, que recebera em sua casa.
O lhe pergunte bateri a dos cai xas. Caso no resolva, v at a platafor-
ma que algum poder i nformar. Pode ser que o seu di nhei ro cai u na vala.
Respondeu a funci onri a, cuja funo era ajudar a cli ente. Ajudou? Voc enten-
deu?
A velhi nha fi cou aluci nada e comeou a gri tar.
Bateria para ela essa palavra ( s mbolo) , representada por aquele i nstru-
mento musi cal de percusso.
Plataforma essa palavra si gni fi cava o local de lanar foguetes.
Vala no seu conheci mento e entender buraco, ri bancei ra.
Ento a velhi nha entendeu o segui nte: O lhe, pergunte aos i nstrumentos
musi cai s de percusso dos cai xas. Caso no resolva, v at onde se lanam os
foguetes que algum poder i nformar. Pode ser que o seu di nhei ro cai u num
buraco .
138
Ela fi cou desesperada ao i magi nar um cami nho transportando
o seu di nhei ro, cai ndo ri bancei ra abai xo. Depoi s que o gerente a aten-
deu, fi cou mai s calma, poi s expli caram para ela o que tudo aqui lo
si gni fi cava.
Q uadro 1 7 : Ret roaliment ar
O utra ilustrao: Esta aconteceu comi go, durante um curso mi ni s-
trado no Bob s, no Ri o de Janei ro.
Estava hospedado no hotel onde i ri a ser reali zado o curso. Ao des-
cer do meu apartamento, sai ndo do elevador, perguntei para um dos
carregadores, que estava em p na frente do balco da recepo:
O nde fi ca a sala do trei namento do Bob s?
A pri mei ra porta di rei ta. Respondeu prontamente o funci onri o, ao
qual agradeci e me di ri gi ao local i ndi cado.
Era a toalete de cavalhei ros. Ele no me ouvi u, respondeu aqui lo que pen-
sou ter si do perguntado. No se preocupou em entender o que eu estava queren-
do. Retornei at ele e di sse:
Perguntei onde a sala em que ser realizado o treinamento do Bob s!
disse agora pausadamente e enfatizando aspalavras: sala de treinamento do Bob s.
Ah! me desculpe, entendi que o senhor queri a i r ao banhei ro . A sala
aquela esquerda.
Esse um processo que acontece durante a comuni cao de ven-
da, mai s freqente do que se possa i magi nar. O s profi ssi onai s de ven-
Recursos Mei os Habi l i dade
Verificar Fontes
si gnos e s mbolos
Eli mi nar I nterfernci as
f si cas, psi colgi cas Retroali mentar
e i ntelectuai s
Reforar M ensagens
emi sso e recepo
139
das querem demonstrar conheci mento e uti li zam o jargo tcni co do
seu ramo de ati vi dade, para i mpressi onar o cli ente. Falam mas no se
comuni cam. Fazem um verdadei ro terrori smo mental, por falta de en-
tender que devem falar a li nguagem do cli ente. Uti li zar as palavras que
ele conhece. O s mesmos si gnos e s mbolos.
Veja esta outra ilustrao de um corretor de seguro, para um cli en-
te lei go:
O senhor obtendo este seguro se benefi ci ar de todas as coberturas que
menci onei e o prmi o de R$ 50, 00.
S? mui to pouco, pensei que fosse mui to mai s do que i sso responde
o cli ente.
O lhe, se o senhor acrescentar mai s esta cobertura e mai s esta, o prmi o
sobe para R$ 75, 00. Contra-argumenta o vendedor.
M as conti nua sendo mui to pouco, no me i nteressa fazer seguro com um
prmi o to bai xo...
O que est acontecendo? O cliente conhece a palavra prmio, como
algo que ele ganha, que recebe. Est pensando que esses valores repre-
sentam a indenizao por um sinistro. O corretor insensvel interfern-
cia de ordem intelectual do cliente ( conhecimento) , insiste em utilizar a
palavra inadequada. No h comunicao dessa forma. Um fala o que
quer e o outro ouve o que quer. A culpa ser sempre do profissional de
vendas j que um especialista em comunicao e no pode permitir
esse tipo de interferncia. Tem que falar na linguagem do cliente, utilizan-
do o mesmo repertrio. Vamos reformular a apresentao do preo, que
o corretor deveria fazer ao cliente, mesmo utilizando jargo tcnico.
O senhor obtendo este seguro se benefi ci ar de todas as coberturas
que menci onei , e o prmi o, que em seguros quer di zer pagamento do
valor mensal da apli ce, ou o mesmo que prestao, de R$ 50, 00.
Pronto. Foi di dti co com o cli ente, enri quecendo seu repertri o
com mai s uma palavra do mundo dos negci os de seguros ( veja, no
vocabulri o do cli ente j constava o conheci mento da palavra, mas,
no com esse senti do. Essa a forma com que devem ser tratadas
si tuaes como essa.
Verificar
Q ual a mensagem que est sendo transmi ti da? Checar a sua emi s-
so com a recepo do cli ente e apli car o feedback ou retroali mentao
140
da comuni cao. Saber se est no canal correto e se est sendo enten-
di do pela outra parte.
Q uando apresentamos nosso produto ou servi o ao cli ente, du-
rante a argumentao, no devemos di zer tudo o que temos na cabe-
a . No devemos despejar tudo em ci ma do cli ente, como se di z po-
pularmente: jogar um cami nho de melanci a sobre as pessoas .
Se fi zermos i sso, no vai se aprovei tar nada. Todas as melanci as
vo se despedaar. Devemos entregar uma melanci a por vez. Cort-la
em fati as para que sejam saboreadas, uma aps outra, medi da que
voc pergunta: Est gostosa? Se a pessoa disser que sim Q uer
mais um pedao? Isso verificar. Checar se est no caminho certo para
prosseguir.
Ilustrao: Faamos um exerc ci o. Pegue um lpi s ou caneta e
papel em branco.
Vou transmi ti r uma i magem que est em mi nha mente. Transmi ti -
rei os cdi gos ( si gnos) e voc s receber, desenhando no papel
( decodificando os signos) . Faa o exerccio de maneira continuada, sem
i nterrupes. Vamos l.
Faa uma li nha verti cal com 5 cm no centro da pgi na.
Na parte superi or, i ni ci e o segmento de uma ci rcunfernci a com
170 de segmento, da esquerda para bai xo, tendo como base de di -
metro a li nha i ni ci al desenhada.
Volte para a parte superi or da li nha i ni ci al. Agora faa um seg-
mento de ci rcunfernci a da di rei ta para bai xo de 90.
De onde parou, conti nue o desenho, fazendo uma li nha i ncli na-
da de 45 com 1, 5 cent metro, para bai xo e para fora.
Agora, faa uma li nha hori zontal, para dentro, com 1 cent metro.
Conti nuando, faa uma li nha verti cal para bai xo, com 1 cent -
metro tambm.
Na seqnci a, uma li nha hori zontal com 0, 5 cent metro.
E, fi nalmente, uma li nha verti cal com 1 cent metro.
Pronto! O que voc desenhou i gual ao desenho da fi gura 40?
De quem foi o erro? De quem transmi ti u ou de quem recebeu?
Possi velmente voc di r que o erro seu. De quem recebeu as mensa-
gens. o que di zem, quando fao esse exerc ci o.
M as, o erro de quem transmi ti u. sempre do emi ssor da mensa-
gem. Portanto, foi meu. Eu causei os erros que ocorreram. Por qu?
141
Vejamos: quando voc negoci a algo e, sendo necessri as alternati vas
para fechar o negci o ou se durante a entrega do produto ao cli ente,
acontecem reclamaes, di zendo-se que no foi aqui lo que combi nou,
pri nci palmente quando h mal-entendi do, o problema estoura do seu
lado ou do cli ente? Do seu lado, lgi co. A culpa sempre sua. De
quem transmi te, portanto. Eu di sse que somos especi ali stas em comu-
ni cao, ento no podemos permi ti r erros de i nterpretao de nossas
mensagens. Como podemos fazer i sso?
No exemplo dado, se eu qui sesse que voc acertasse, eu transmi -
ti ri a, assi m:
Faa uma li nha verti cal com 5 cent metros no centro da pgi na.
Na parte superi or, i ni ci e o segmento de uma ci rcunfernci a com 170
de segmento, da esquerda para bai xo, tendo como base de di metro a
li nha i ni ci al desenhada.
Dei xe-me ver o que voc fez Verificao. Ento teri a corri gi do
os pri mei ros desvi os.
Volte para a parte superi or da li nha i ni ci al. Agora faa um segmento
de ci rcunfernci a da di rei ta para bai xo de 90.
De onde parou, conti nue o desenho, fazendo uma li nha i ncli nada de
45 , com 1, 5 cent metro, para bai xo e para fora.
Dei xe-me ver o que voc fez Verificao. Ento corri gi ri a novos
desvi os.
Agora, faa uma li nha hori zontal, para dentro, com 1 cent metro;
Conti nuando, faa uma li nha verti cal para bai xo, com cent metro
tambm.
Na seqnci a, uma li nha hori zontal com 0, 5 cent metro;
E, fi nalmente, uma li nha verti cal com 1 cent metro.
Dei xe-me ver o que voc fez Verificao. Assegurari a, assi m, a
correta recepo.
Com trs veri fi caes, teri a colhi do o feedback necessri o para
corri gi r a transmi sso e ter comuni cado de forma correta, sem mal-
entendi do. Ento a verificao a tcni ca para evi tar erros na recep-
o. Devemos evi tar falar tudo de uma s vez. O cli ente no tem o n vel
de conhecimento que ns temos sobre o nosso produto. Enquanto voc
fala, h uma sri e de preocupaes em sua mente medi da que est
ouvindo; preocupaes que interferem no entendimento da mensagem.
142
Alm do mai s, ele i r i nterpretar segundo o repertri o dele, como vi -
mos no caso da velhi nha no banco.
Figura 4 0 : Transmisso e recepo.
Eliminar
Eliminar as i nterfernci as, aps ter veri fi cado, ou ai nda superar
essas i nterfernci as quer sejam elas f si cas, psi colgi cas ou i ntelectuai s.
Essa deve ser a preocupao do profi ssi onal de vendas.
Devemos estar preparados para eli mi nar tai s i nterfernci as. A eli -
mi nao das i nterfernci as ocorrem quando voc percebe i medi ata-
mente o ti po de problema de comuni cao. A habi li dade sintonizar
mostra os mei os de captar medi ante a percepo dessas i nterfern-
ci as. Basta perceber audi ti vamente escutar o que o cli ente di z
vi sualmente observar como o cli ente di z e captar si mbo-
logi camente as palavras.
Reforar
Reforar, corri gi ndo as fontes de emi sso com as da recepo. Fa-
lar na mesma si ntoni a, ou como se di z, na mesma l ngua, uti li zando os
si gnos e s mbolos de dom ni o do i nterlecutor.
A habi li dade empatizar tambm trata desse ponto captar: au-
di o e vi so; senti r: si ntoni a, acei tao e reci proci dade: parti ci pao,
manuteno do relaci onamento. Na habi li dade zoom trata-se tam-
bm desse ponto i mportante envolver, escutar, observar, senti r os
ansei os, dvi das e temores, alm da preocupao de comparti lhar
i nformaes.
143
Si ntoni zar Contatos:
Psi colgi cos
F si cos
Empati zar Captar
Senti r
Reci proci dade
( Zoom)
( Retroali mentar)
Di agnosti car Pesqui sa
Uti li zar Demonstrar
Apresentar
Zoom Envolver
Comparti lhar
( Retroali mentar)
I nduzi r Sugeri r
Convencer
Persuadi r
Retroali mentar Veri fi car
Eli mi nar
Reforar
( Zoom)
As fases
ment ai s de
compra
( cli ente)
Captao
Percepo
dos est mulos
psi colgi cos
e f si cos
Observao
Tomada de
consci nci a de
necessi dade
latente ou
expl ci ta
Motivao
I ntensi fi cao
das necessi dades
por demons-
trao, apresenta-
o e envolvi -
mento com o
produto / servi o
Obteno
I nduo para
reali zao da
soluo e
sati sfao da
necessi dade ou
problema
Recursos
H abi li dades
comuni caci onai s e
relaci onai s
As fases ment ai s
de venda
( profi ssi onal
de vendas)
Ativar
Esti mular a
mente do cli ente
para captar e
compreender os
est mulos posi ti vos
Gerar
I nformaes e
tornar consci entes
as necessi dades e
problemas
Intensificar
M oti var o cli ente
por mei o da
demonstrao e
da apresentao.
Envolver o cli ente
com seu
produto/servi o
Realizar
Ati ngi r a sati sfao
do cli ente pela
soluo da sua
necessi dade ou
problema
Tratamento das
obj ees e
Fechamento
Recursos
SI ST EM A C O M O SEDUZI R O CLI ENT E SI ST EM A A G I R NA VENDA
Q uadro 1 8 : A s fases ment ais de compras e de vendas, incluindo as habilidade
comunicacionais e relacionais
Como agi r durante a venda
( Zoom)
( Retroali mentar)
144
O desenvol vi ment o
de t cni cas
Quarta parte
Para vender tem que ser bom
de PAPO
Como agir durante o fecha-
mento da venda
Figura 4 1 : CA BE SEDUZ IR CO M O A G IR PIS e PA PO
Profi ssi onal de alto
desempenho
CABE
SEDUZI R
CO M O
AG I R
PI S
PAPO
145
1. Para vender tem que ser bom de PAPO
No h cliente que resista a um bom papo.
Adaptao do di to popular: No h mulher que resista
a um bom papo.
O sistema papo
Ser bom de papo si gni fi ca ter uma conversa agradvel, cati vante e
envolvente.Papear conversar, falar de assuntos comuns, de i nteresse
de ambos os lados. o mesmo que comuni car, comuni car-se.
Ai nda que conste nos di ci onri os da l ngua portuguesa como g ri a,
papear uma palavra largamente uti li zada.
O s di aletos so classi fi cados como papeamento, que o mesmo
que conversao, e resultante de um cruzamento de uma l ngua
estruturada com outra, geralmente sem estruturao gramati cal. As-
sim, se tivssemos o cruzamento da lngua portuguesa e do tupi-guarani,
surgiria um papeamento. I sso ocorre no Paraguai ( espanhol + guarani) ,
nas G ui anas ( i ngls + di aletos afros) . O papeamento , portanto, a
manei ra i nformal de se comuni car ou, se preferi r, o modo coloqui al de
conversar.
Um bom papo um di logo em que um fala e o outro ouve, e
vi ce-versa. Se no for dessa manei ra, torna-se um papo furado , ou se
preferi r, conversa desagradvel.
Nesta parte vamos tratar da ferramenta mais importante em vendas
que o dilogo, ou conversao. Usamos a palavra PAPO, como pro-
cesso mnemnico, a exemplo de outros que utilizamos neste livro.
O di logo em vendas proporci ona a efeti vao do relaci onamento
i nterpessoal. O profi ssi onal de vendas/negoci ao s consegui r de-
senvolver esse di logo durante o encontro, mantendo a parti ci pao
do cli ente.
O monlogo afasta o cli ente fechando sua mente e a comuni cao
no ser efeti va. Ento, o profi ssi onal de vendas/negoci ao deve pro-
vocar esse di logo, usando as suas habi li dades comuni caci onai s.
Provocando o cli ente a falar, a ati tude complementar escutar
( ouvi r) , captando as i nformaes expressas de formas verbai s ( oral) e
aquelas no-verbai s, observando os gestos e a postura corporal.
146
Entendida a expresso verbal, gestual e corporal, significa que cap-
tou o ncleo do pensamento do cliente. Q ual exatamente a preocu-
pao, ansei o ou ai nda a expectati va dele.
O passo segui nte argumentar, i nclui ndo o pensamento do cli en-
te, juntando as i nformaes sobre suas necessi dades e aqui lo que o seu
produto e servi o podem fazer por ele, com as caractersticas que pro-
porci onam benefcios e ai nda as vantagens, ou seja, aqui lo que o seu
produto/servi o faz que os outros no fazem.
Nesse ponto surgem dvi das e o cli ente preci sa de mai s i nforma-
es. O profi ssi onal de vendas/negoci ao intensifica a relao das ne-
cessi dades com a ampli ao dos benef ci os ( vantagens) .
O passo segui nte persuadir elaborar uma linha de raciocnio e
levar o cli ente a segui -la. Se o profi ssi onal de vendas/negoci ao co-
nhece bem o seu produto/servi o ( a concorrnci a e o prpri o cli ente) ,
induz, com essas i nformaes, o cli ente a segui r sua li nha de raci oc ni o.
A seqnci a natural o fechamento, porm, podem surgi r obje-
es. Q uando surgem objees, estas devem ser tratadas provocando
novamente o cli ente a falar mai s, pesqui sando l no fundo da sua men-
te dele quai s so os temores, dvi das ou at preconcei tos sobre o que
est sendo apresentado.
Como l evar o papo
Vamos exami nar o si stema PAPO.
As palavras gri fadas no texto que vocs leram foram: provocar,
argumentar, persuadir e objeo. Essas palavras colocadas e li das
Fases mentai s Fases mentai s do
do cli ente profi ssi onal de vendas
Captao Ati var
Observao Gerar
Moti vao I ntensi fi car
Obteno Reali zar
SI NCRO NI A
SI NT O NI A
Figura 4 2 : Sint onia das fases. A s fases ment ais do profissional de vendas e as fases
ment ais do client e
147
destacadamente formam a palavra PAPO: Provocar, Argumentar, Per-
suadi r, Objeo.
Para vender necessri o ter bom PAPO , ou seja, provocar o
cli ente a falar das suas necessi dades, expectati vas, ansei os e proble-
mas; argumentar, li gando as necessi dades dele qui lo que seu produto
faz ( CABE) . Somente argumentar no sufi ci ente, se a necessi dade for
pouca. necessri o persuadir mostrando a relevnci a, colocando as
informaes numa linha de raciocnio, com convico, entusiasmo. Caso
surjam objees, haver uma nova oportuni dade de esclarecer, tratan-
do a questo mai s profundamente, retornando ao i n ci o: provocar e
segui r os outros passos novamente.
Q uadro 1 9 : PA PO
Provocar a primeira letra de PAPO
Se voc no provocar, as coisas no acontecem.
Provocar o cli ente a se expor.
A melhor manei ra apli car a habi li dade de di agnosti car por mei o
de perguntas abertas. A tcni ca de fazer perguntas abertas no ne-
nhuma novi dade no conheci mento humano. O s fi lsofos gregos j uti -
li zavam-na como tcni ca di dti ca, perguntando aos seus di sc pulos,
fazendo-os raci oci nar para, assi m, aprenderem. Perguntavam:
Q ual a menor uni dade da matri a?
o tomo respondi a o di sc pulo.
De que forma voc chegou a essa concluso?
Passos Fi nal i dade Tcni ca
Provocar Esti mular o cli ente a falar
das suas necessi dades,
expectati vas e problemas
Argumentar Li gar as necessi dades qui lo
que o produto faz PAPO
Persuadi r M ostrar relevnci a ao cli ente,
convi co e entusi asmo
Objeo Esclarecer, dar tratamento s
dvi das e recei os
148
Q uebrando um pedao de madei ra, pela metade, i nmeras ve-
zes, vou chegar a uma uni dade bsi ca que ai nda ser madei ra ...
Como voc pode provar i sso?
E assi m por di ante.
Provocar
A habi li dade de di agnosti car provoca na pessoa o raci oc ni o, a
qual para responder tem de pensar, combi nando as i nformaes que
possui e desenvolvendo um rotei ro mental. Q uando fazemos per-
guntas, estabelecemos um rotei ro mental. A pessoa vai responden-
do medi da que voc faz as perguntas e na ordem que est coman-
dando.
Em jornali smo uti li za-se essa mesma tcni ca para redao. A se-
qnci a das perguntas estruturam a matri a.
Ilustrao: Aconteceu um aci dente envolvendo doi s carros. O jor-
nali sta redi ge sua matri a, perguntando a si mesmo. medi da que
responde, desenvolve a coernci a do rotei ro:
O que aconteceu? A li de ( cabea) da matri a: Doi s ve culos em
alta veloci dade coli di ram ...
149
Como aconteceu? Corpo da matri a: O pri mei ro ve culo vi nha a
80 km/h numa aveni da, quando o segundo entrou no cruzamento, sem
di mi nui r a veloci dade ...
Quando aconteceu? O aci dente ocorreu nesta manh de segun-
da-fei ra ...
Onde aconteceu? ... no cruzamento da I pi ranga com a Av. So
Joo ...
Quem estava envolvido? Dirigia o primeiro veculo o senhor Pau-
lo, acompanhado de sua namorada ...
Quanto ( Q uantos envolvidos) ? Pessoas, veculos, prejuzos etc. ...
Da mesma forma, fazemos perguntas uti li zando os pronomes
interrogativos: o que, por que, como, quem, onde, qual, quando e quan-
to, para desenvolver mentalmente um rotei ro de di agnsti co que faze-
mos das necessi dades do cli ente.
Ele tem todas as i nformaes dos seus problemas na mente, mas
esto embaralhadas, e por mei o dessas perguntas, voc desenvolve
um rotei ro da hi stri a pessoal. Consegue ti rar de forma ordenada, os
dados necessri os para formular uma proposta.
Provocar esses dados com perguntas que so comandadas por
voc, permi te conhecer essas necessi dades, expectati vas e ansei os.
O pronome i nterrogati vo que voc uti li za vai i nduzi r resposta na
di reo que qui ser.
Por exemplo, voc um gerente de banco, e vai ori entar e di ag-
nosti car um cli ente, fabri cante de mvei s:
O que o senhor pretende fazer para desenvolver o seu negci o?
Pretendo diversificar meus produtos, ati ngi ndo outros merca-
dos ...
Como pretende fazer i sso?
Tenho i denti fi cado que exi stem poucas opes em mveis para
crianas ...
Q uai s so esses produtos?
Beros, cercadinhos para beb, armrios, cmodas ...
Q uando o senhor pretende i ni ci ar?
Assi m que consegui r um financiamento de capi tal de gi ro ...
Q uanto o senhor calcula ser necessri o?
E assi m vai .
150
O cli ente ao responder tem de estabelecer um raci oc ni o e assi m,
passa mai s i nformaes do que aconteceri a se o profi ssi onal de vendas
no uti li zasse esse recurso dos pronomes i nterrogati vos. Voc uti li zou o
pronome i nterrogati vo que escolheu, portanto, comandou a seqnci a
de respostas, ti rando as i nformaes que pretendi a.
Recursos Fi nal i dade Tcni ca
Pronomes
I nterrogati vos
O que
Por que
Como
Onde
Quando
Quanto
Quem
Fazer o cli ente se expor
revelar suas necessi dade,
expectati vas, problemas e
ansei os
Argumentar a segunda letra de PAPO
Argumente sempre. Argumente at a exausto!
Dr. Ulysses G ui mares
Como j expusemos anteri ormente, nas habi li dades SEDUZI R,
quando o cli ente expe suas necessi dades, escute o que ele di z ( ouvi r
superficial), observe como ele diz.
Capte sua postura corporal, gestos, expresses faci ai s.
Voc o provoca para se expor e assi m capta as expresses dele,
consci entes e i nconsci entes.
As palavras di tas pelo cli ente tm uma si mbologi a mui to prpri a.
No tente i nterpretar essa si mbologi a. Q uando ele aprendeu sobre o
seu repertri o de s mbolos, associ ou a um senti mento mui to prpri o
quela palavra. A emoo tem si gni fi cado para ele que no a mesma
para voc.
O profi ssi onal de vendas/negoci ao erra quando quer i nterpretar
aqui lo que o cli ente di z.
Q uadro 2 0 : Provocar
Provocar
151
Vamos a um exerc ci o.
Ilustrao: Faa este exerc ci o com um grupo de pessoas.
Di ga uma palavra e pea para associ ar a essa palavra o que vi er
no pensamento de cada um:
Pepino! I ro associ ar aqui lo que si mboli za para eles com alguma
coi sa boa: legume, salada, gostoso ou rui m, sem graa, problema ...
Mesa! I gualmente associ aro qui lo que si mboli za para eles: ob-
jeto com pernas, mesa de trabalho, jantar ...
Cruz! Associ aro a Cri sto, reli gi o ( boas) , peso, morte, cemi tri o
( rui ns) ... Cruz uma palavra aparentemente de si mbologi a uni versal,
mas no tem o mesmo si gni fi cado para todos. Para algumas pessoas
posi ti vo: Cri sto, vi da, alegri a, f; e para outras algo negati vo: peso, mor-
te, cemi tri o.
Assi m, quando provocar o cli ente e ele di sser: Cruz! Se o profi s-
si onal de vendas/negoci ao i nterpretar negati vamente ( peso, morte) ,
o cli ente poder estar di zendo ( posi ti vamente) f, vi da. Percebem?
E ento! Como que fazemos nessa si tuao?
Si mplesmente devolvam a palavra ao cli ente sem i nterpretar. Va-
mos ver um exemplo. Voltem quele que demos um pouco antes e
anotem as palavras gri fadas, que foram di agnosti cadas pelo gerente do
banco:
Diversificao: aqui lo que o cli ente pensa e no o que voc
pode pensar.
Mveis para crianas: a pesqui sa dele e a manei ra que confi gu-
rou na mente dele.
Beros, cercadinhos: quando ele fala vem mente dele o projeto
desses produtos, voc no consegue i denti fi car por mai s i magi nao
que tenha. O mesmo acontece com a palavra financiamento.
Q uando formular o seu argumento, uti li ze essas palavras, sem
i nterpret-las, juntando-as ao si stema CABE ( caracter sti cas, ampli a-
o-vantagens, benef ci os e expectati va) .
Vejamos como fi cari a voc argumentando:
Poi s olhe, ns do Banpasa, procuramos parceri a com os cli entes
como a sua empresa. I ndstri as em busca de expanso, tendo como
objeti vo diversificar os seus produtos, para ati ngi r outros mercados,
como o seu caso e que pretende ati ngi r o segmento de mveis para
152
crianas, como beros, cercadinhos ... Temos uma li nha de financia-
mento que, tenho certeza, i r i nteressar-lhe ...
Note que voc no tentou i nterpretar. Uti li zou as mesmas palavras
do cli ente, ali nhavadas com outras, apresentando o seu produto que
vai ao encontro do que ele est preci sando:
Para um financiamento de capital de giro, preci samos estabelecer
uma parceri a de negci os. Pri mei ro abri mos uma conta e cadastramos
a sua empresa, enquanto levantamos as suas necessi dades de financia-
mento, o que pode ocorrer na compra de equi pamentos, como mqui -
nas operatri zes, alm de matri a-pri ma. No caso de mqui nas i nte-
ressante que faamos um seguro ...
Pronto, atende o cli ente nas suas necessi dades e coloca outros pro-
dutos. O profi ssi onal age de forma segura e natural.
E num processo de parceri a, assi m que atende uma necessi dade,
outras surgi ro, s admi ni strar o cli ente por mei o de um relaci ona-
mento cont nuo.
A sensao do cliente ser: Q ue sensi bi li dade, como consegui u
captar o que eu estava pensando?
O cliente vai admirar a sua habilidade de diagnosticar, provocando
a exposio de suas necessidades.
E voc somente teve a preocupao de no i nterpretar as palavras
do cli ente. Devolveu-as da mesma forma que as recebeu, medi da
que apresentou o seu segmento.
Prati que essa tcni ca. I ni ci e guardando dez palavras. Essas pala-
vras devem ser o ncleo do pensamento do cliente. No as i nterprete
ou metafori ze ( dar s mbolos fi gurados) . Apenas junte-as s suas pala-
vras e ao CABE e faa um argumento i nteressante para o cli ente e para
voc, com relevnci a e preci so.
Um dos problemas mai s comuns o famoso papo furado de
vendedor: i rrelevante, i mpreci so e desi nteressante.
Exi stem profi ssi onai s que no se preocupam com o que di zem e
como o di zem. So repeti ti vos e chatos. Q uando aparecem o cli ente
di z: J vem aquele cara com as mesmas pi adas ; L vem aquele cara
que s fala de futebol ;
L vem aquele cara que s pensa em mulher .
Contar uma pi ada ou um fato engraado, tudo bem, mas repeti r as
mesmas pi adas mui to chato. Falar de futebol de vez em quando, tudo
bem, mas em todo contato a mesma coi sa, demai s... Pensar em mu-
lher bom, mas s ni sso, ter mui to pouca i nformao na cabea.
153
Como ser i nteressante?
Cri e novos argumentos a cada contato com o cli ente. O cli ente
dar a temti ca. Basta uti li zar a tcni ca.
1. Faa o diagnstico, perguntando sobre as necessi dades presen-
tes e futuras.
2. Escute, memorizando aspalavras-ncleo do pensamento do cliente.
3. Ali nhave numa li nha de pensamento as palavras do cli ente e
junte-as ao CABE ( caracter sti cas, ampli ao, benef ci os, expec-
tati va) .
4. Argumente de modo relevante para o cli ente, o tema ser sem-
pre o seu produto/servi o.
Vejamos um exemplo prti co: Faamos um exemplo absurdo, com
palavras sem senti do e sem relao uma com a outra. O objeti vo
mostrar que com algo to absurdo poss vel cri ar um argumento e
tanto, quanto mai s fci l ser com palavras perti nentes ao di logo.
Voc vende consrci o. I magi nemos que voc apli cou o pri mei ro
passo da tcni ca ( Provocar) a habi li dade de di agnosti car e o cli ente
lhe di sse: chapu, sexo, mar, dinheiro, brilhante, livro, mesa, luz, bonito
e pente.
Suponhamos que essas so as palavras-ncleo de pensamento.
Vamos ali nhav-las com o CABE, mostrando que consrci o relevante
para o cli ente:
. . . poi s, como o senhor estava di zendo, o chapu nos protege
do sol, como o bom i nvesti mento protege o nosso dinheiro; e con-
srcio uma forma de investimento. O melhor do sexo ter condi -
es de desfrut-lo entre os prazeres da vi da. Da mesma forma, no
consrci o, o senhor i nveste e desfruta o bem que desej a obter como:
uma mesa farta e ami ga, os passeios e viagens a lugares maravilho-
sos, escolhendo o bem que desej a, atravs do mar, dos campos e
outros lugares que sej am bonitos. O que i lumi na nossa vi da a luz
do di scerni mento e a clareza em separar as di versas oportuni dades
de i nvesti mento bri lhante, como o consrci o que seguro, assi m,
como o pente ao pentear separa nossos cabelos ao mesmo tempo
que os organiza e os deixa juntos, que possi bi li ta ao comprador do
consrci o se organi zar fi nancei ramente para comprar um bem e ao
mesmo tempo, desfrut-lo. Q ue i nvesti mento proporci ona de forma
ampliada tantos benefcios?
154
Q uadro 2 1 : A rgument ar
Persuaso a terceira letra de PAPO
... no existe um nico modo de influenciar pessoas.
Hersey/Blanchard
A persuaso a forma de atravs da ferramenta bsi ca ( comu-
ni cao) do profi ssi onal de vendas/negoci ao i nduzi r as pessoas a
fazerem aqui lo que se pretende que faam. Tratamos dessa habi li dade
( i nduzi r) ; na Tercei ra Parte, na letra I de SEDUZI R.
Persuaso o poder de convencer as pessoas a acredi tar no que se
di z, e a fazer aqui lo que voc quer. Reveja o exemplo uti li zado naquele
cap tulo sobre o desmatamento da floresta amazni ca para explorao
econmi ca.
o alinhavamento de palavras, numa linha de raciocnio, levando
as pessoas a pensar e acreditar as informaes que so passadas a elas.
1. Dessa manei ra, a persuaso possui trs i ngredi entes bsi cos:
conheci mento daqui lo que voc est di zendo, tendo o dom ni o
das informaes.
2. Coernci a no argumento, di spondo as palavras numa linha de
raciocnio.
3. Postura de convi co, entusi asmo e moti vao sobre o assunto,
conferi ndo a voc autori dade e poder sobre o assunto.
Resumi ndo: a persuaso compe-se de:
I nformao
Li nha de raci oc ni o
Poder ( autori dade)
Recursos Fi nal i dade Tcni ca
Apresentar, expli car e
demonstrar o sistema
CABE, li gando-o s
necessi dades, expectati vas,
aos problemas e ansei os do
cli ente
Argumentar
Si mbologi a
si gni fi cados das
palavras so i guai s
aos ncleos de
pensamento do
cli ente
155
Vamos ampli ar o conheci mento sobre a persuaso. Pri mei ro abor-
daremos a questo da verdade absoluta, segui ndo dos componentes
bsi cos: informao, linha de raciocnio e poder ( autori dade) .
Verdade absol ut a
Em nenhum assunto exi ste verdade absoluta. Aqui lo que se di z a
ni ca verdade e aqui lo em que se acredi ta a ni ca verdade.
Na Tercei ra Parte sobre i nduzi r-persuadi r, persuadi as pessoas a
desmatarem a Floresta Amazni ca, mas na verdade sou contra. um
absurdo desmatar a Floresta Amaznica pois uma ameaa muito gran-
de ao nosso planeta. Aquela regi o e sua floresta so i mportantes para
o equi l bri o da atmosfera terrestre.
Q uando h quei madas naquela regi o, os satli tes fotografam
nuvens de fumaa sobre a li nha do equador que chegam at a ndi a.
Se desmatarmos aquela regi o, no teremos um deserto, mas si m,
um mar i nteri or . H averi a eroso daquele solo que sedi mentar e
que se formou ao longo de mi lni os e ai nda est em formao. Se
voc pegar na concha das mos uma poro de gua do Ri o Soli mes,
ver que naquela gua barrenta transportam-se toneladas de sedi -
mentos que so erodi dos a parti r dos Andes. Da mesma forma, uma
poro de gua do ri o Negro, revela sedi mentos da floresta que so
transportados em toneladas pelo ri o Amazonas. O volume de sedi -
mentos transportados corresponde a um Po-de-Acar por ano. Vo-
Persuaso
156
lume esse que deposi tado no O ceano Atlnti co, na regi o da I lha de
M araj e nas G ui anas.
Aquela regi o ser uma extenso do conti nente sul-ameri cano,
geologi camente falando; uma extenso da Amazni a. J exi stem i lhas
sedi mentares ao longo das G ui anas ( Suri name, G ui ana e G ui ana Fran-
cesa) , sendo uti li zadas para a plantao de cana-de-acar.
O que fi xa aquele solo e contri bui para ser conti nente exatamen-
te a floresta.
Alm do mai s, no temos nem condi es de i magi nar quai s se-
ri am as conseqnci as de um desmatamento e de uma explorao eco-
nmi ca daquela regi o ai nda i ntacta em nosso planeta. Devemos
preserv-la, proteg-la e pesqui sar seus segredos com mui to cui dado.
O desmatamento de florestas tem trazi do ao mundo novos v rus
que so desconheci dos e por surgi rem rapi damente seus efei tos tem
si do devastadores humani dade.
Podemos desenvolver outras reas, descobri r outros recursos, ex-
plorar regies pobres como o Nordeste, com novas tecnologias, a exem-
plo do que I srael fez no deserto.
A verdade tem pelo menos doi s lados, como se di z popularmente:
o seu lado e o lado da outra pessoa. Talvez um tercei ro lado, a verdade
em si . certo que qualquer verdade apresentada tem um outro lado.
Q ualquer tese tem uma ant tese.
Argumento, contra-argumento. E ai nda assi m, poder-se-o consti -
tui r novos contra-argumentos e novas ant teses, combi nando sempre
assuntos de outras fontes. Essa possi bi li dade de no exi sti rem verdades
absolutas que torna di nmi ca a capaci dade da expresso humana e
nos faz i nteressantes. A exemplo do que apresentamos, sendo agora
contra o desmatamento da Floresta Amazni ca.
A I nformao
No se consegue persuadi r se no houver dom ni o daqui lo que se
est di zendo. Q uanto mai s se conhece o assunto, mai s persuasi vo se
ser, porque as i nformaes avali zam com dados o teor do seu argu-
mento. Tome uma i nformao de conheci mento da pessoa que o ouve,
some uma segunda, depoi s uma tercei ra, quarta ... pronto. Constri -se
uma li nha de raci oc ni o, a exemplo da persuaso.
A i nformao poderosa. J ouvi mos di zer que i nformao
poder . E mesmo. Voc no vai persuadi r ni ngum se no conhecer
o que di z. Se argumentar sem conheci mento do assunto, em vez de
157
persuaso o que vai consegui r descrdi to como profi ssi onal de ven-
das/negoci ao. Vai demonstrar papo furado de vendedorzo do
qual todos fogem por ser mui to desagradvel. A i nformao comea
pelo conheci mento do produto, do concorrente e do cli ente, como j
vi mos no si stema CABE.
Expli car como uma caracter sti ca proporci ona certos benef ci os.
Por que aquela vantagem ampli ada i mportante para o cli ente e ti ra o
concorrente do preo.
O detalhe do produto, a apli cao passo a passo, denotam dom -
ni o de i nformao que lhe confere a autori dade necessri a sobre o as-
sunto. Vejamos um exemplo.
Ilustrao: Um profissional sem conhecimento do que vende diria:
-Este fogo mui to bom. Excelente, o senhor vai gostar mui to.
espetacular.
Esses adjeti vos no mostram conheci mento do produto e das ne-
cessi dades do cli ente. papo furado de vendedorzo. Um profi ssi o-
nal de vendas/negoci ao, que conhece o produto di ri a assi m:
Este fogo mui to bom porque tem este revesti mento que confe-
re a propri edade autoli mpante, gerando rapi dez e pouco trabalho de
li mpeza. Essa caracter sti ca excelente porque voc ter mai s tempo
para outras tarefas mai s i mportantes e vai gastar mui to pouco porque
ter mai s quali dade o que faz deste fogo um produto espetacular, j
que no ser encontrado qualquer outro si mi lar e por preo i gual.
Veja esta superf ci e. medi da que o forno aquece, a gordura no
se fi xa, poi s o prpri o calor faz com que se li quefaa, escorre por esta
ondulao e que se concentra nesta parte, sendo depoi s reti rada com
este di sposi ti vo. J i magi nou um fogo sempre li mpo, o tempo todo? ...
No segundo exemplo, o profi ssi onal de vendas demonstrou co-
nheci mento das caracter sti cas, expli cando o seu funci onamento e os
benef ci os que o cli ente obter, se comprar o fogo apresentado.
Li nha de raci ocni o
Q uando estava na fase do PAPO, provocando i nformaes em do
seu argumento, levantou as palavras-ncleo de pensamento. Depoi s
ser necessri o apenas juntar o seu conheci mento com essas i nforma-
es e construi r uma tese.
Uma tese a combi nao de assuntos aparentemente di ferentes,
mas que voc consegue juntar numa coernci a, que vai parecer que
ni ca dentro de um tema.
158
Exerc ci o:
Experi mente este exemplo para desenvolver uma tese.
Palavras-chave: carroa, fralda, avio
Tema: tecnologia
Desenvolva um argumento persuasivo, relacionando palavras com
tecnologi a. Consegui u?
Vamos i lustrar: carroa, fralda e avi o. O que essas palavras tm a
ver com tecnologi a? Nada! O u tudo! Vamos ver.
... podemos perceber a evoluo do mundo pelas suas conqui stas
tecnolgicas. Na evoluo da engenhari a mecni ca, nos pri mrdi os do
homem, a carroa, representava a sua mai or conqui sta. No se podi a
i magi nar mai or tecnologia que aquela do movi mento de cargas atravs
de rodas em um ei xo, num si stema de fi xao de uma caamba. Essa
tecnologia bsi ca permi ti u ao homem apri morar o concei to de trans-
porte e de carga a tal ponto que a evoluo chegou hoje aos modernos
avies que encerram a mai or conqui sta tecnolgica e que proporci o-
nam o deslocamento de centenas de toneladas a lugares long nquos
em um si stema de deslocamento mai s pesado que o ar.
D para i magi nar que a tecnologia ati nj a produtos aparente-
mente i mposs vei s de desenvolver como, por exemplo, as fraldas de
bebs? Poi s d, si m! Longe vai o tempo das fraldas de pano, que
encharcavam e molhavam o beb e as pessoas que o seguravam no
colo. A tecnologia tambm chegou a , poi s, hoj e os bebs no fi cam
molhados, porque as fraldas tmum si stema de absoro em gel que
hi drata com a uri na. O que mantm contato com a pele do beb
um teci do que o dei xa enxuto. A fralda no vaza, tem formato
anatmi co do beb, di spon vel em vri os tamanhos e ai nda tem
um si stema de fecho prti co e seguro, di spensando alfi netes como
no passado.
A tecnologia rudimentar da carroa que permitia deslocamentoscur-
tos com bebs que, alm do desconforto, as trocas de fraldas obrigavam
os pais a levarem uma mala cheia de roupas. Hoje, os deslocamentos
mais segurose rpidosproporcionadospelo avio, facilitam ainda a via-
gem confortvel do beb, sempre sequinho, alm de suasfraldasserem
descartadas medida que so utilizadas. A tecnologia no fantsti ca?!
Voc percebeu como carroa, fralda e avi o tm tudo a ver com
tecnologia?
159
Poder
Poder ou autori dade o que voc tem por domi nar i nformaes e
por estabelecer uma li nha de raci oc ni o.
O poder no exi ste. As pessoas que conferem poder a outras.
Exi stem pessoas que conseguem que lhe atri buam o poder que delas
prpri as. De um modo geral, as pessoas buscam nas outras o poder
que elas tm, mas no acredi tam ter. Dei xe-me expli car: a I greja catli -
ca durante o seu esplendor de poder, na I dade M di a, manti nha sua
magni tude atravs do dom ni o e seleo de i nformaes. I mpunha aos
segui dores o seu di scurso de f, domi nando as i nformaes, ali nhan-
do-as numa li nha de raci oc ni o que i nduzi a os fi i s a fazerem o que ela
determi nava sem questi onamento.
O s contestadores eram persegui dos e as i nformaes contrri as
dos li vros pagos eram quei madas.
Di zi am: Tenham f! M as o que f? , questi onavam. E a I greja
respondi a: No i mporta saber, si mplesmente, tenham f .
E assi m domi naram com o poder que conferi a seu julgamento,
determi nado pela sua crena e valores.
Alastraram seus i mpri os por todo o mundo conheci do.
M ai s recentemente, no to longe na hi stri a, ti vemos um sujei to
bai xi nho, de bi gode curti nho, que persuadi u toda uma nao com seu
poder de retri ca, relati vamente a uma tese de raa superi or ari ana. Fez
um povo i ntei ro acredi tar na tese dele e marchou em guerra contra o
resto do mundo. Nossa hi stri a seri a di ferente se os seus compatri otas,
que descobri ram a bomba atmi ca no ti vessem mudado de lado.
Q ue poder esse homem ti nha? O poder da persuaso. Domi nava
e mani pulava as i nformaes segundo seus prpri os cri tri os e em seus
di scursos i nflamados demonstrava convi co e entusi asmo, legi ti man-
do sua li nha de raci oc ni o.
Temos um bom exemplo aqui no Brasi l. Um sujei to que aos do-
mi ngos est nos lares das pessoas em todo o pa s, persuadi ndo seus
telespectadores que d a felicidade queles que comprarem o seu carn.
E as pessoas que acredi tam, ali mentam os negci os desse sujei to,
tornando-o em um dos homens mai s ri cos deste pa s, com um i mpri o
televi si vo. Est bem! um trabalhador e transformou seu talento de
camel em um empresri o de sucesso, paga i mpostos, d empregos e
promove a economi a deste pa s.
Temos um outro exemplo, mai s recente de capaci dade de persua-
so. Um ex-contador que aprendeu a i nterpretar i nformaes segundo
a li nha de raci oc ni o de que a mai ori a das pessoas necessi ta e que a
160
Recursos Fi nal i dade Tcni ca
Induzir e convencer levar
as pessoas a segui r a sua
li nha de raci oc ni o
Persuaso
Dom ni o de informaes;
estabeleci mento de linha
de raciocnio e exerc ci o
de autoridade; por mei o
de pos-tura, convi co,
entusi asmo e moti vao
I greja catli ca uti li zou, mostrando ser uma frmula i nfal vel para o po-
der. Com sua oratri a, lotou um maracan i ntei ro e conclamava: Te-
nham f! E o povo querendo acredi tar, porque carente e est sempre
buscando solues para os seus problemas pessoai s. Joguem fora seus
culos! Se ti verem f, vocs vo enxergar sem eles.
E o espetculo segui u sendo os culos pi soteados enquanto passa-
va a sacoli nha coletando di nhei ro. Perguntado depoi s por um repr-
ter, por que ele usava culos, se seri a por que ele no ti nha f; ele que
conclamou a todos terem a f e jogarem seus culos. Ele respondeu.
que Deus no qui s que eu ti vesse essa graa .
Esse o poder. Fazer com que as pessoas deposi tem o poder que
cada um tem nas mos daqueles que exercem a persuaso.
O poder no exi ste. Na verdade as pessoas acredi tam naqueles
que uti li zam a frmula da persuaso: dom ni o de informaes, linha de
raciocnio, que conferem poder ou autori dade. Todos ns temos essa
capaci dade de persuadi r e ter esse poder. Esse i nstrumento o mai s
poderoso para o profi ssi onal de vendas/negoci ao.
Se voc disser de forma convicta e entusistica, interpretando a bblia,
Esta vrgula o cajado de M oiss! O incauto ir acreditar: Ah! M eu
Deus! Passei por cima e no percebi. Ele sabe o que est dizendo. Ele
estuda a bblia e se diz que o cajado de M oiss, mesmo. Tenho de
acreditar .
No caso do profi ssi onal de vendas, trata-se de um profundo co-
nhecedor do seu produto e o cli ente tem poucas i nformaes sobre o
produto. Se o seu argumento for ponti lhado de dados e apresentado
atravs de uma li nha de raci oc ni o com convi co e entusi asmo, levar
o cli ente a acei tar sua argumentao.
Q uadro 2 2 : Persuaso
161
Figura 4 3 : CA BE SEDUZ IR CO M O A G IR PIS e PA PO N O / O N A
Objeo a quarta letra de PAPO
Quem objeta quer comprar.
Adaptao da moral da fbula da raposa e
as uvas de La Fontai ne: Quem desdenha quer.
Obj eo, no!
Chegamos ao ponto mai s temi do em vendas, a objeo. O vende-
dor despreparado teme esse momento. Entope o cli ente de conversa
para mant-lo calado e prefere que ele compre sem fazer qualquer per-
gunta ou que tenha qualquer dvi da esclareci da.
Q uando o cli ente apresenta uma obj eo para o vendedor
despreparado, trs hi pteses so poss vei s: Pri mei ra tem um desar-
ranjo i ntesti nal , causado pelo medo, devi do falta de confi ana por
no conhecer o produto, por no ter habi li dade de relaci onamento e
tcni cas de vendas.
Segunda sai correndo para chamar a me . Recorre a esse
procedi mento i nfanti l de buscar socorro di ante de uma si tuao que
no tem controle. Nesse caso a me o gerente. O vendedor i n-
fanti l aquele que dependente do superi or ou gerente para fechar
uma venda.
Profi ssi onal de alto
desempenho
CABE
SEDUZI R
CO M O
AG I R
PI S
PAPO
NO /O NA
162
Tercei ra se arrepende amargamente da profi sso de vendas,
porque a acha di f ci l. O s cli entes s compli cam sua vi da na hora de
comprar. Aquele que apresenta objeo um caroo , ou um mala ,
um p no saco , e outros termos afi ns.
A objeo leg ti ma. Ela deve acontecer com todas as si tuaes
de vendas. As pessoas devem comprar consci entemente, entendendo
os benef ci os do produto/servi o, tendo seus ansei os e desejos sati sfei -
tos e seus problemas resolvi dos.
Q uando um cli ente apresenta uma objeo, ele est demonstran-
do parti ci pao no processo de venda e est se dei xando envolver.
Est resolvendo suas dvi das e seus temores esto sendo tratados.
O profi ssi onal de vendas preparado para tratar objees sabe da
sua i mportnci a e as provoca. Conduz o cli ente a colocar suas obje-
es. Sabe que estar tratando as tenses emoci onai s do cli ente, ao
mesmo tempo que despertou uma oportuni dade para educ-lo no seu
produto/servi o.
As objees devem ser tratadas no momento certo, na maturao
correta das fases do CO M O AG I R. Na nsi a de fazer a venda, o profi s-
si onal de vendas atropela as fases, anteci pando ou dando tratamento
superfi ci al nas anteri ores, o que leva objeo ser mai s di f ci l.
A di fi culdade est na i ncoernci a. A venda deve ser coerente do
i n ci o ao fi m. A i ncoernci a gera no cli ente a falta de confi ana. Q uan-
do o profi ssi onal de vendas se contradi z, desestabi li za o relaci onamen-
to com o cli ente e a que a di fi culdade aumenta quanto ao fechamen-
to. Ele fi car mai s duro na negoci ao, cada novo argumento ter de
ser provado quanto a sua veraci dade.
O si nt oma da obj eo
A objeo um si ntoma que revelado por mei o de palavras,
gestos, postura, aqui lo que est se passando na mente do cli ente.
Exatamente o que ocorre quando o mdi co est observando qual-
quer fenmeno no seu paci ente, descri to por mei o de palavras e si nai s
que evi denci am o que est acontecendo em seu organi smo.
A objeo demonstra o processo mental do cli ente. E est dando
retorno ao profi ssi onal de vendas, como as i nformaes do seu argu-
mento se processaram na mente do cli ente.
O exemplo a segui r sobre objees, surgi u de uma si tuao real.
M eu filho Renato, quando tinha 8 anos, toda vez que via um K adet
nas ruas me di zi a: Por qu voc no compra esse carro para ns?
Eu olhava para o K adet e aquelas li nhas arredondadas e vi sual
163
pesado no me agradavam. Respondi a: M as o que voc v nesse car-
ro, que eu no consi go ver? E voltava a me perguntar por que no
gostava daquele carro. No sabi a di zer exatamente... mas, no gostava
do vi sual.
Essa si tuao se repeti u algumas vezes. Passei ento a me questi o-
nar, para poder responder a Renato com mai s convi co o que eu no
gostava naquele carro. Fui diagnosticando mediante uma pergunta aps
outra pergunta e percebi que se tratava de um sentimento. No havi a
uma expli cao lgi ca e tampouco preconcei to. O meu padro na po-
ca era de carro com li nhas retas, vi ncadas, frente bai xa e formato em
cunha. Aquele carro era arredondado ( para mim, disforme, deselegante) ,
parrudo ( dava a i mpresso de ser pesado) . Lembrava os carros de
meu pai , dos anos 50, quando eu era cri ana ( Bui ck, Studebaker,
Chevrolet) portanto, me passava o vi sual de carro ultrapassado. At
ento no entendi a a mudana do design, por falta de i nformao. Por
mei o de lei turas, anali sando os annci os de revi sta e de televi so, pude
perceber uma nova tendncia de design e aquele carro um dos pri -
mei ros modelos que i naugura o novo vi sual.
Essas i nformaes tornaram-me consci ente do novo modelo, por-
tanto, raci onalmente me convenci de que se tratava de um modelo
novo e se eu o comprasse, teri a um carro atual por mai s tempo, o que
realmente ocorreu, durante os anos segui ntes, todas as marcas arre-
dondaram o design.
Assi m, acabei por comprar o carro, esti mulado pelo meu fi lho, des-
cobri o sintoma das mi nhas prpri as objees e dei o tratamento ade-
quado. Como o profi ssi onal de vendas deve fazer.
Vamos aprofundar esse quadro de si ntomas, classi fi cando-os para
efei to de habi li dade e de trei namento como podemos trat-lo, na se-
qnci a.
Nat ureza bsi ca das obj ees
O cli ente faz objees por di versos moti vos.
Pri mei ro: no quer parecer fci l de ser convenci do parecendo fra-
co aos olhos do profi ssi onal de vendas/negoci ao. um sentimento
natural das pessoas.
Segundo: vai procurar valori zar a compra e uti li zar de raciocnio,
usando as i nformaes que possui para formular uma ant tese ou con-
tra-argumento, demonstrando conheci mento e obri gando o profi ssi o-
nal a apresentar mai ores dados e consi stnci a em seu novo argumento.
164
Tercei ro: os obstculos apresentados pelo cli ente so leg ti mos por-
que voc est mexendo com o si stema de crenas dele e ele resi sti r
para que no seja mudado, e est demonstrando di fi culdade em assi -
mi lar as novas i nformaes sobre os benef ci os do produto/servi o que
est comprando.
A natureza bsica das objees formada por: Sentimentos, Racio-
c ni o e Crenas.
Exempli fi cando: Vamos anali sar uma si tuao. O vendedor argu-
mentando, na apresentao de um automvel ao cli ente: Este carro
o que h de mai s atual em tecnologi a. Possui um design de li nhas arre-
dondadas que lhe conferem um vi sual arrojado. O senhor ter o pri vi -
lgi o de di ri gi r um carro verdadei ramente futuri sta ...
O cli ente poder apresentar trs ti pos de objees:
1
a
Sentimento M as a sensao que eu tenho de um carro antiqua-
do...
2
a
Raciocnio Aslinhasarredondadasem vez de arrojo e futurismo, me
do a impresso de um design ultrapassado, j que no incio da indstria
automobilstica, quando no tinham tecnologia suficiente para trabalhar as
chapasde ao da carroceria, deixavam aslinhasarredondadas .
3
a
Crena Eu no gosto desse carro. Na minha opinio est fora de
poca.
O sentimento est relaci onado com a percepo prpri a e de
fundo emoci onal. A pessoa sente e no tem uma expli cao lgi ca e
tampouco ra zes que defi nam a sua percepo. Ela mesma no saber
defi ni r as razes e os moti vos. uma objeo si ncera, mas por i sso
mesmo di f ci l de trat-la.
O raciocnio, ao contrri o do senti mento, tem expli cao. As ra-
zes so apresentadas com base em i nformaes que o cli ente tem.
Possui lgi ca e segue uma li nha de raci oc ni o, combi nando as i nforma-
es que ele domina quelas passadas pelo profissional de vendas, trans-
formando em um contra-argumento ou ant tese do que foi apresenta-
do. Se o profi ssi onal de vendas conhece o produto, domi na habi li dades
e tcni cas, e tratar a objeo faci lmente.
A crena um modo de pensar e vi ncula-se a uma experi nci a
vi vi da, que defi ne o pensamento do cli ente para todas as si tuaes
165
pareci das. Funci ona como se fosse um padro e todas as si tuaes
semelhantes so julgadas segundo esse modelo. uma objeo difcil e
exige muita habilidade de relacionamento e de tcnica de venda. Q uan-
do no h domnio, bate-se de frente com o cliente, acontece uma dis-
cusso e o ambiente torna-se tenso. Uma opinio no lastreada em
informaes que podem ser recombinadas. necessrio ganhar a confi-
ana da pessoa para mexer no seu quadro de crena.
No
A objeo representa o no ao argumento do profi ssi onal de ven-
das/negoci ao. a oposi o ao pensamento apresentado. Vamos tor-
nar mai s compreens vel essa contraposi o que o cli ente faz.
O no representa a negativa pura e si mples do argumento. Pode
ser tambm uma anttese ( contra-argumento) . O no podem ser ai nda
os obstculos naturai s que o cli ente coloca, contradi zendo o argumen-
to, baseado na opi ni o pessoal.
O no representa os tipos bsicos de objees Negati va, Ant tese
( contra-argumento) e Obstculo.
Q ualquer objeo que for apresentada poder faci lmente ser clas-
si fi cada num destes trs tipos bsicos: Negati va que revela sentimen-
tos; Ant tese que o contra-argumento, desenvolvi do pelo racioc-
nio do cli ente; Obstculos representados pelo quadro de crenas e
experi nci as passadas.
O cli ente previ s vel. No fi ca cri ando a todo momento um novo
ti po de objeo ou, ai nda, modi fi cando a sua natureza bsi ca.
Conhecendo o si stema NO, voc conhecer e classi fi car faci l-
mente todas elas. O que dever fazer adapt-las ao seu produto/ser-
vi o e elas se repeti ro sempre.
Basta conhec-las para trat-las. Vamos completar o si stema NO,
juntando as letras i ni ci ai s da palavra, com os ti pos bsi cos de objees
e a sua natureza.
Let ra i ni ci al Ti pos bsi cos Nat ureza da obj eo
N Negati vas Senti mentos
Ant teses Raci oc ni o
O O bjees Crenas
Q uadro 2 3 : N at ureza da objeo
166
Tratamento das objees
Na medi ci na o tratamento se d aps di agnosti car as causas do
problema. Porm, antes ser detectada a natureza bsi ca desse proble-
ma para dar o tratamento mai s adequado ao paci ente.
Da mesma forma, para dar o tratamento em objees, se faz ne-
cessri o:
1. Detectar a natureza bsi ca dela senti mentos, raci oc ni o ou
crena. Essa natureza, classi fi camos em ti pos bsi cos nega-
ti va, ant tese e obstculos.
2. O tratamento das objees deve segui r o i nverso da palavra
NO. Para tornar mai s di dti co, sempre que o cli ente apresen-
tar um NO, i nverta a palavra e ter o tratamento adequado.
Transforme o no em ona
Na medi ci na o di agnsti co fei to com perguntas ao paci ente, ana-
li sando os si nai s percept vei s do problema e, para se obter preci so, um
exame laboratori al soli ci tado.
Da mesma forma, em vendas, alm de palavras e si nai s, um i ns-
trumento apli cado, para ser mai s preci so e no fi car na superf ci e da
objeo e tratando o problema aparente e no a causa real.
Esse i nstrumento o O NA. O no i nverti do. A pri mei ra letra est
relaci onada com o pri mei ro passo que Observar/Ouvir; a segunda
letra a Nuclear e a tercei ra letra a Argumentar.
Esse i nstrumento segue, portanto, trs passos:
1
o
Observar/ouvir ( escutar) . Perceber alm da superf ci e o que o
cli ente di z e como ele o di z. Perceber, alm das palavras, a expresso
faci al e corporal do cli ente, no momento em que coloca a objeo.
Captar o pensamento do cli ente alm da objeo aparente. Procurar
entender a natureza da objeo apresentada.
2
o
Nuclear o pensamento do cli ente. Aprofundar-se no entendi -
mento da objeo. Descobri r se um senti mento, uma crena ou raci o-
c ni o. Buscar a objeo real e no tratar aquela aparente.
3
o
Argumentar com objetividade, consistncia e conhecimento, tra-
tando os ti pos bsi cos de objees com as respostas mai s adequadas.
Voc s consegue mudar o modo de algum pensar, se ganhar a sua
167
confi ana. E confi ana se adqui re sendo objeti vo, consi stente e de-
monstrando dom ni o sobre aqui lo que est falando.
Resumi ndo esse i nstrumento, temos o segui nte quadro:
Q uadro 2 4 : Trat ament o da objeo
Ilustrao. Vamos uti li zar o mesmo exemplo do automvel, para
que voc possa compreender o tratamento das objees vi stas anteri -
ormente.
1
o
Exemplo
Consi deraremos a natureza da objeo como um sentimento.
Cli ente: M as, a sensao que eu tenho de um carro antiquado...
1
o
passo Observar/ouvir (escutar)
Vendedor d si nai s de que est atento, procurando entender o
cli ente pela expresso faci al, gestual e corporal.
Para descobri r o ncleo do pensamento ( que o mesmo que pala-
vra-chave) o profi ssi onal de vendas tem que apli car o 1
o
passo Ob-
servar/ouvi r.
2
o
passo Nuclear o pensamento
Q uando o cli ente apresentar a sua objeo, na frase, aparecer
Let ra i ni ci ai s Tcni cas Passos
Perceber o que o cli ente
O Observar di z e como ele o di z G anhar a
O uvi r ( escutar) confi ana com empati a Captar e
entender a natureza da obj eo
Aprofundar o si gni fi cado
N Nuclear o pensamento da obj eo Descobri r se um
senti mento, raci oc ni o ou crena
Com i nformaes mai s profundas
A Argumentar voltar ao argumento Tratar com
objeti vi dade, consi stnci a e
conheci mento M odi fi car o modo
do cli ente pensar
168
um ncleo de pensamento. A palavra sensao o ncleo. Se uma
pessoa proferi sse essa frase para voc, notari a a nfase da entonao
no momento em que a pronunci asse. Essa fora natural de entonao
o ncleo do pensamento.
Vendedor: M as por qu voc tem essa sensao?
Cli ente: No sei ..., me lembra fi lmes dos anos 50.
Aprofundando-se no si gni fi cado, descobrem-se os moti vos do seu
pensamento:
Vendedor: E o que especi fi camente lembram os fi lmes dos anos
50?
Cliente:Ah! ...Glamour, romantismo, dolos...
Notem que a associ ao fei ta com elementos posi ti vos e li gados
ao emoci onal.
Vendedor: O glamour, o romantismo, os dolos trazem boas sensa-
es?
Aqui o vendedor j observou a expresso do cli ente e essa pergun-
ta poderi a ser eli mi nada.
Cli ente: Ah! Si m! Foi uma poca mui to bonita e me traz lindas
recordaes.
O prpri o cli ente lhe deu a base dos argumentos e voc est no
ponto para entrar no 3
o
passo Argumento. Tratar a objeo.
3
o
passo Argumentar (tratamento da objeo)
Vendedor: Poi s veja, esse momento da i ndstri a automobi l sti ca,
di vulgada nos anos 50 atravs de filmes de Hollywood, enfocando o
glamour da poca, pelos seus dolos, marcou um momento de roman-
ti smo mui to forte.
O desi gn c cli co na i ndstri a automobi l sti ca. Vai e volta. O s
desi gners esto sempre buscando inspirao no passado para novas
cri aes no presente. E, atualmente, com toda a tecnologi a alcanada
vo buscar i nspi rao nessa poca muito bonita e que traz lindas recor-
daes, como o senhor mesmo di sse. Pode notar que essa uma ten-
dnci a.
O s carros esto sai ndo com seus desenhos arredondados, fazen-
do com que aqueles que tm li nhas marcadas e quadradas esto com
vi sual desatuali zado. Esse desi gn o que apresenta mai or novi dade
169
no momento, depoi s de um per odo estri l de cri ao. Voc ter um
carro com desi gn atual e ao mesmo tempo avanado pela tecnologi a
de hoje. Um carro projetado para pessoas que apreci am o glamour dos
anos 50 e ao mesmo tempo alta tecnologi a, concorda comi go?
Estamos uti li zando a tcni ca de argumentar, uti li zando as prpri as
palavras do cli ente; palavras que vi mos na letra P de Provocar e A
de Argumentar, do si stema PAPO nesta parte do li vro.
2
o
Exemplo
Consi derando a natureza da objeo como se fosse raciocnio.
Cli ente: As li nhas arredondadas em vez de arrojo e futurismo me
passam um desi gn ultrapassado, j que no i n ci o da i ndstri a automo-
bi l sti ca, quando no ti nham tecnologi a sufi ci ente para trabalhar cha-
pas de ao da carroceri a, dei xavam as li nhas arredondadas.
1
o
passo Observar/ouvir (escutar)
Vendedor: D si nai s de que est atento, procurando entender o
cli ente pelas expresses faci al, gestual e corporal.
2
o
passo Nuclear o pensamento
Vendedor: O que exatamente para o senhor arrojo e futurismo
em design?
Cli ente: Li nhas de visual bonito e ao mesmo tempo funcional.
Vendedor: Compreendo, mas o senhor pode me di zer o que um
visual bonito e funcional?
Cli ente: Visual bonito a harmoni a de li nhas que levam a uma
percepo estti ca agradvel aos olhos e funcional porque mesmo pro-
porci onando a beleza plstica e respei to aerodinmica.
3
o
passo Argumento (tratamento da objeo)
Vendedor: O senhor tem razo. A defi ni o de visual bonito e
funcional est perfei ta. exatamente i sso que este modelo de carro
consegui u; juntou o visual bonito e arredondado que consagrou a era
romnti ca do automvel funcionabilidade atual. O senhor concorda
que as li nhas arredondadas e o formato de cunha so aerodinmicos
porque no oferecem resi stnci a ao deslocamento de ar que os carros
de formato quadrado e li nhas retas ti nham?
170
O s carros evolu ram no seu desenho e na tecnologi a. Buscaram
as linhas arredondas do passado, adaptaram a tecnologia do motor,
hoje, mui to mai s veloz, acrescentando o formato em cunha. Portanto, o
que temos hoje exatamente a defi ni o do senhor: beleza plstica e
respei to aerodinmica.
3
o
Exemplo
Consi derando que a natureza da objeo seja crena.
Cli ente: Eu no gosto desse carro, na mi nha opinio est fora de
poca.
Sempre que perceber as palavras gosto, eu acho, na minha opi-
nio; o cli ente est revelando crenas.
1
o
passo Observar/ouvir (escutar)
Vendedor: D si nai s de que est atento, procurando entender o
cli ente palas expresses: faci al, gestual e corporal.
2
o
passo Nuclear o pensamento
Vendedor: O que especificamente o senhor no gosta nesse carro?
Cli ente: No gosto do visual.
Vendedor: E o que no visual o senhor no gosta?
Cli ente: No gosto porque fora de moda.
Vendedor: O que especificamente para o senhor fora de moda?
Cli ente: Essas linhas asrredondadas, parece carro do i n ci o do
scul XX.
3
o
passo Argumento
Vendedor: O senhor est certo. Eu ti ve a mesma i mpresso quan-
do o vi pela pri mei ra vez. Depoi s, meu fi lho falava tanto que gostava
desse carro que comecei a observ-lo melhor. Vi que um modelo
europeu, e todos os carros que esto sendo lanados na Europa tm
esse visual com linhas arredondadas, o que si gni fi ca que uma tendn-
ci a recente e, que o senhor comprando, ter um carro com um visual
atuali zado mui to antes de outras pessoas e por mai s tempo. O s outros
carros esto com seus di as contados, em termos de desenho, por esta-
rem fora de moda, no verdade?
Lembre-se de que mesmo tendo a resposta da objeo, contenha-
se. No responda de pronto. Trate a objeo, buscando a verdadei ra
natureza. Evi te responder pensando que entendeu. Tenha certeza da
objeo aprofundando e buscando a causa pelo mtodo O NA.
171
Como agi r durante a venda
Uti li zar Demonstrar
Apresentar
Zoom Envolver
Comparti lhar
( Retroali mentar)
I nduzi r Sugeri r
Convencer
Persuadi r
Retroali mentar Veri fi car
Eli mi nar
Reforar
( Zoom)
P I S
Propsi to
I nteresse
Si ga
O s4 O s
O bj eti vo
O bj eto
O rgani zar
O peraci onali zar
CABE
Caracter sti cas
Ampli ao
( vantagens)
Benefi ci os
Expectati va
PAPO
Provocar
Argumerntar
Persuadi r
Obj eo
NAO
Benef ci os
Negati va
Ant tese
Obstculo
ONA
Observar
Nuclear
Argumerntar
Q uadro 2 5 : A s fases ment ais de compras e de vendas. Recurso habilidades
comunicacionais e relacionais e incluindo t cnicas
Si ntoni zar Contatos:
Psi colgi cos
F si cos
Empati zar Captar
Senti r
Reci proci dade
( Zoom ( Retroali mentar)
Di agnosti car Pesqui sa
Captao
Percepo
dos est mulos
psi colgi cos
e f si cos
Observao
Tomada de
consci nci a de
necessi dade
latente ou
expl ci ta
Moti vao
I ntensi fi cao
das necessi dades
por demons-
trao, apresenta-
o e envolvi -
mento com o
produto/servi o
Obteno
I nduo para
reali zao da
soluo e
sati sfao da
necessi dade ou
problema
Recursos
H abi li dades
comuni caci onai s e
relaci onai s
Ati var
Esti mular a
mente do cli ente
para captar e
compreender os
est mulos posi ti vos
Gerar
I nformaes e
tornar consci entes
as necessi dades e
problemas.
I ntensi fi car
M oti var o cli ente
por mei o da
demonstrao e
da apresentao
Envolver o cli ente
com seu produto/
servi o
Reali zar
Ati ngi r a sati sfao
do cli ente pela
soluo da sua
necessi dade ou
problema
Tratamento das
obj ees e
Fechamento
Si stema COMO seduzi r o cli ente Si stema AGI R na venda
( Zoom) ( Retroali mentar)
As fases
ment ai s de
compra
( cli ente)
As fases ment ai s
de venda
( profi ssi onal
de vendas)
Recursos
T cni cas
172
2. Como agir durante o fechamento da venda
A divergncia transforma o plausvel no correto e o correto em
uma boa deciso.
Peter F. Drucker
O fechamento em vendas a i nteno fi nal de ambos os lados, do
profi ssi onal de vendas e do cli ente.
Desde o pri mei ro i nstante da seduo ( como vi mos na segunda
parte do li vro fi guras 16 a 19) quando o rapaz tem i nteresse na garota,
o fi nal previ s vel. Durante o processo da seduo, a i nteno que
ambos tm uma s. Cada lance fei to com o propsi to de como
avanar. De um lado a garota capta os est mulos, e se h i nteresse,
ali menta suas expectati vas i ndo para a fase segui nte que observar.
Seus confli tos i nternos ( programaes mentai s) , exci tados pelos est -
mulos, vo motivar a consegui r e obter o que deseja. Desde o i n ci o ela
sabi a a i nteno do rapaz, mas o ali mentou em suas expectati vas dan-
do permi sso para avanar at o i nevi tvel, quando o objeto do desejo
consumado, ou seja, o fechamento das i ntenes.
O cli ente tambm sabe que desde o pri mei ro momento a i nteno
do profi ssi onal de vendas o seu di nhei ro, mas ali menta esse processo.
Dessa forma a lgi ca uma s: fechar. Ento i ni ci e a venda pen-
sando no fechamento. O seu propsito este: o fechamento; e o inte-
resse do cli ente comprar; siga vi sando o fechamento. No exi ste ven-
da s de oba-oba, de conversa agradvel e sem objeti vo. Tem de exi sti r
a objeti vi dade para o fechamento. Se no houver o objeti vo do fecha-
mento, ser papo-furado , como se di z na g ri a.
Apli que, como profi ssi onal de vendas, o AG I R ativar a mente
do cli ente; gerar i nformaes pelo di agnsti co; intensificar mostrando
como resolver os ansei os e realiz-lo atravs do fechamento.
Se as mentes fi caram sintonizadas e as fases sincronizadas, o fe-
chamento ser natural, como tudo o no ser humano i ntui ti vo,
emoci onal e raci onal.
Se houver a ativao correta, se se geraram i nformaes adequa-
das, se o CABE foi intensificado, a realizao lgi ca, devi do nature-
za do relaci onamento humano.
I ni ci e a reali zao concentrando a sua mente na venda. Di ga para
si mesmo: Ele vai comprar. Ele quer este produto/servi o. Pensamen-
tos como esse mantm voc no foco da venda. Voc fi car mai s per-
173
cepti vo e responder pelos si nai s do cli ente. Esteja, portanto, atento a
esses si nai s. No os dei xe passar para no perder a venda.
Um fruto s bom para ser apanhado e comi do quando est ma-
duro. Se passar o momento, ele estraga e no o aprovei tamos. Da mes-
ma forma, um fechamento s natural, quando esti ver no ponto. Se
passar do ponto, voc i r perder a venda. E a que os vendedores
perdem mui ta venda por dei xar passar do ponto. No percebem os
si nai s de compra. Esto mai s preocupados consi go mesmos. M ui tas
vezes esto desatentos. No tm concentrao.
No momento que chegar ao realizar, se o cli ente fi zer objeo, use
o recurso de transformar o NO em ONA como expusemos um pou-
co antes. Na prti ca voltar novamente fase do gerar. Colher mai s
i nformaes, descobri r as verdadei ras razes/senti mentos, raci onai s ou
crenas. Voltar a intensificar com argumentos persuasi vos e novamente
fechar, ou seja, realizar.
Q uando o cli ente di z depoi s de voc intensificar: M as qual o
preo? um si nal de compra. O u ento: M as voc tem cor verde?
O u ai nda: Voc no consegue um preo melhor? Si gni fi ca que j
comprou e quer negoci ar o fechamento.
Esse o momento de apli car a habi li dade de induzir ( letra I de
seduzi r) . Est bem, se eu consegui r um preo justo, o senhor com-
pra? ; O K, se eu consegui r a cor verde o senhor leva? ; Correto. Se
eu consegui r um preo melhor, o senhor fecha?
A induo uma ati tude posi ti va do profi ssi onal de vendas. Se o
cli ente chegou at aqui , se i nvesti u tempo porque quer comprar.
Ento consi ga o compromi sso, fechando di reto, que a condi ci o-
nal da barganha.
M as opte pelo fechamento direto. No use mani pulaes baratas.
Seja franco. Di reto. I nduti vo. Surpreenda o cli ente pela objeti vi dade.
M ostre que hora de fechar. Tenha essa coragem!
Ilustrao: Ri cardo um profi ssi onal de vendas com mui to talento.
Jovem ai nda, trabalhou comi go na M T I . Freqentou meus cursos, fez
testes e avali aes. Preparou aposti las, enfi m, antes de consegui r um
emprego de vendedor numa concessi onri a, se preparou bastante. Foi
contratado, ai nda sem experi nci a e i ni ci ou seu trabalho.
Uma caracter sti ca forte que desenvolveu, alm de outras que pos-
sui , o fechamento di reto.
174
Um cliente, depoisde procurar por uma blazer, acabou optando por uma S-10,
cabine estendida. A me do cliente ( um jovem) iria pagar pela compra do veculo.
Ele ti nha pesqui sado em outras concessi onri as e na hora do fechamento, duran-
te a fase de realizar a venda, di sse: M as eu tenho preo melhor, nesse mesmo
ve culo, em outro lugar .
O lhando di retamente o cli ente, Ri cardo respondeu: Se eu consegui r um
desconto de 4% , o senhor fecha? ( fechamento di reto) . Ele no havi a dado
todos os descontos que podi a. Ti nha alternati va de chegar a 6% .
O cli ente respondeu:
Eu gostei do seu atendi mento, voc foi mui to bom e paci ente expli cando
tudo. Apesar de no chegar no desconto que eu tenho em outra concessi onri a,
eu fecho.
O vendedor fez que foi falar com o gerente para consegui r o desconto e
fechou. Para melhorar o resultado do negci o, enquanto o cli ente estava assi nan-
do, induziu sugeri ndo algo adi ci onal:
Voc no vai colocar toca-fi ta na S-10 ...
, eu vou querer dar uma olhada e comprou.
Nova i nduo:
Escuta, por que voc no coloca uma roda de li ga leve nesse carro? Q ue,
alm de boni ta, dei xa o carro mai s seguro nas curvas ... Comprou.
O utra i nduo:
O lhe, esse carro tem melhor estabi li dade com o protetor de caamba. Na
estrada evi ta o vento na carroceri a e ento o carro adere mai s ao asfalto e a
estabi li dade aumenta... Comprou.
Ai nda outra:
Voc j fez seguro? Comprou tambm. Se voc qui ser podemos
fazer o li cenci amento aqui mesmo, assi m voc no preci sa ter dor de cabea de
procurar um despachante E o li cenci amento foi provi denci ado ali .
O fechamento di reto, apli cando a habi li dade de induzir perfei to.
A habi li dade de sugerir aps o fechamento, geralmente rentabiliza o
resultado para a empresa e para o bolso do profi ssi onal de vendas.
Vamos aprofundar mai s a fase reali zar o fechamento da venda .
Realizar o fechamento da venda
As caracter sti cas profi ssi onai s predomi nantes e que revelam que
ti po de vendedor voc , determi naro o modo de fechar ou no a
venda, como vi mos na Pri mei ra Parte do li vro. Vou colocar a segui r
175
quatro afi rmati vas para que as classi fi que, da forma que mai s se asse-
melhem sua ati tude no fechamento. Em pri mei ro lugar a que com-
bi ne mai s; depoi s a que combi ne em segundo lugar; e assi m sucessi -
vamente, at a quarta, que seri a aquela que nada tem a ver com suas
ati tudes.
1. Fao o meu trabalho de venda e se o cli ente qui ser comprar, ele o far
espontaneamente. Acredi to que as pessoas compram se elas qui serem e no
h nada que as obri gue ou que as faa levar um produto/servi o que no
quei ram.
2. Uma vez que i nvesti tempo e energi a, i nsi sto para que o cli ente compre.
Exi stem tcni cas para serem uti li zadas para convencer o cli ente a fechar e no
tenho recei o em us-las, uma vez que o objeti vo fechar a venda.
3. I nvi sto tempo e energi a para conhecer as expectati vas do cli ente e descobri r
o que est procurando, para depoi s apresentar o meu produto/servi o e, as-
si m, fechar.
4. Procuro envolver o cli ente de uma tal manei ra que ele fi car sem jei to e no
ter outra alternati va a no ser comprar o produto/servi o que ofereo.
Essas so as manei ras de proceder durante um fechamento. Q ual-
quer outro modo ser uma vari ao ou combi nao dessas. A afi rma-
ti va nmero 1 revela o ti po de vendedor transi gente; a afi rmati va n-
mero 2 demonstra a atitude do matador; a de nmero 3, do profissional
de alto desempenho e a de nmero 4, o encantador.
Em resumo, so estratgi as bsi cas de fechamento dos di versos
ti pos de profi ssi onai s, que podemos si nteti zar em duas:
a) O cli ente compra ou envolvi do para comprar transi gente e en-
cantador;
b) O cli ente levado a comprar por i nduo coati va ou consci ente.
Quando no o momento de fechar
Atravs das expresses i nconsci entes do cli ente, ter a lei tura ( ha-
bi li dade de retroali mentar) de que o momento de fechar ai nda no o
adequado.
O s si nai s expressos sero como estes:
Q uadro 2 6 : Caract erst icas de fechadores
176
1. braos cruzados no pei to demonstrao de resi stnci a psi colgi -
ca ao que se est di zendo;
2. recostado para trs na cadei ra apresenta energi a mental bai xa;
3. pernas entrelaadas na cadei ra revela resi stnci a e tei mosi a;
4. braos cruzados, recostado e pernas entrelaadas mostra-se di s-
perso e sua ati vi dade ps qui ca est em ponto morto ;
5. i mpaci nci a nervosa, remexendo e olhando em volta expressa
que no est a vontade;
6. suor nas mos e na testa, transpi rao no corpo nervosi smo;
7. respi rao ofegante, pi scadas i ntermi tentes desequi l bri o emo-
cional;
8. falando sem olhar, reti cente ( di z: ahnn...) temeroso;
9. voz i nsegura, falha na di co i nseguro;
10. rebate tudo que voc di z, responde de pronto tudo que argumenta
extremamente defensi vo.
Nesses casos no tente o fechamento. O que tem que fazer eli mi -
nar as resistncias. D o tratamento a todas as objees apresentadas.
Reconstrua o cli ma relaci onal SEDUZI R: Si ntoni a e Empati a. Di agnos-
ti que melhor quai s so os ansei os do cli ente. Uti li ze as i nformaes
medi da que apresentar o CABE, com convi co e fi rmeza; esteja sem-
pre focali zando o cli ente ( Zoom) . I nduza com entusi asmo e v persua-
dindo para moldar a sua nova atitude e Retroalimente o clima relacional
a parti r dos si nai s que forem sendo revelados. O cli ente retomar uma
ati tude posi ti va. Sai ba que restabelecer a confi ana depender somen-
te de voc.
Quando o momento de fechar
Com os conheci mentos que possui e que ampli ou com o texto
deste li vro, atravs dos si stemas: C O M O /AG I R, o momento a
maturao do processo, sai ndo da 3
a
. Fase: M oti vao/I ntensi fi cao.
Sabemos que o momento, fazendo a lei tura ( veri fi cao) , atravs da
habi li dade: Retroali mentao, durante a apli cao das tcni cas PAPO
e NO /O NA.
Para dei xar mai s claro, quando voc percebe o i mpacto do que
apresentou como argumento e as reaes do cli ente, atravs das suas
expresses. Essas expresses podem ser: um li gei ro sorri so; um leve
menei o da cabea para ci ma e para bai xo; um levantar das sobrance-
177
lhas; um leve murmri o ( humm. . . ) ; o proj etar do corpo para a frente;
uma pergunta do ti po: . . . mas tem certeza de que o melhor produ-
to/servi o?
A motivao do cliente para o fechamento
Lembra-se da Segunda Parte do li vro, em que vi mos o processo
de moti vao e que ele passa por graus de necessi dades: nenhuma,
mdi a e alta?
Nenhuma necessi dade
Q uando o cli ente no tem nenhuma moti vao ou necessi dade
zero, o esforo de fechamento ser mui to grande, poi s ter de descobri r
uma necessi dade latente e transform-la em algo de desejo i ntenso.
Como ele estava di sperso, ter um esforo para captar os est mulos e
despertar sua necessi dade de forma que observe e anali se, para s
ento estar recepti vo, motivar-se com o i ntui to de obter a soluo. Ser
um processo de di f ci l convenci mento e em conseqnci a di sso, o fe-
chamento ser mai s di f ci l, i nclui ndo uma sri e de tentati vas, tratando
de objees at fechar.
De acordo com pesqui sas, o fechamento ocorre em mdi a, nesses
casos, depoi s de ci nco tentati vas, desde que o profi ssi onal seja de alto
desempenho e uti li ze o processo O NA e tenha mui to conheci mento do
que vende ( CABE) e conheci mento do prpri o cli ente. ( O s 4 O s ) .
Esse o nmero de exposi o de uma mensagem at que uma pessoa
possa i nternali z-la e que uti li zada na propaganda.
Necessi dade mdi a
Q uando o cli ente apresenta motivao mdia, ou seja, est sensi -
bi li zado e se encontra naquele momento do processo ( CO M O ) , entre
observao e motivao. Est escolhendo, pesquisando aquilo que quer.
J tem noo do produto/servi o que preci sa comprar antes de obt-lo,
para ter certeza de que est fazendo uma boa compra.
O processo de convenci mento tem grau de di fi culdade mdi a. A
habi li dade empati a ser determi nante, j que defi ne o atendi mento
reci proci dade e parti ci pao no processo. Nesse caso o fechamento
exi ge um esforo moderado por parte do profi ssi onal. Aparecero pou-
cas objees para serem tratadas e as pri mei ras tentati vas de fecha-
mento podero defi ni r a venda.
178
Necessi dade al t a
Nesse caso o esforo de fechamento inversamente proporcional, ou
seja, muito fcil. O cliente tem energia da compra e est decidido, o esfor-
o do profissional de vendas ser ajustar o produto/servio quilo que o
cliente procura. Eliminar algumas dvidas e basicamente cuidar da do-
cumentao e trmite interno. na verdade o sonho de todos aqueles
que tm pouco domnio de tcnica e habilidade de venda: tirar o pedido.
Anali semos as tcni cas que podem ser apli cadas i ndependente do
ti po de profi ssi onal de vendas. Antes, porm, estaremos i nsi sti ndo na
energi a do fechamento.
Coragem para fechar
Sai r da fase dos trs si stemas CO M O /AG I R exi ge antes de tudo
coragem. O s profi ssi onai s de vendas fazem at mui to bem cada uma
das fases: ( 1
a
Captar/Ati var; 2
a
O bservar/G erar; 3
a
M oti var/I ntensi fi car)
M as tm di fi culdade de sai r da penlti ma fase para a lti ma ( 4
a
O bter/
Reali zar) , que a fase do fechamento compra/venda.
A coragem , em s ntese, uma energi a reserva para provocar o
fechamento. Lembre-se: se no provocar, as coi sas no acontecem .
Q uando voc domina os recursos habilidade e tcnica e tem com-
portamento de vendas, ter energi a sufi ci ente para fechar a venda.
Torna-se to si mples que ser como se esti vesse num jogo agrad-
vel, que voc domi na bem e vai querer jogar mai s uma vez e outra e
mai s outra. Assi m, apri mora a sua habi li dade e tcni ca e se torna um
campeo i mbat vel da modali dade de fechamento.
Aproximao do fechamento
I magi nem o fechamento como a entrada fi nal do trabalho de ven-
da. M elhor ai nda, i magi nem o fechamento como uma nave espaci al
retornando Terra. A entrada na atmosfera uma janela calculada
pelos tcni cos da Nasa. Se no for no ngulo certo, resvalar na atmos-
fera e se perder no espao. Se for uma entrada brusca, encendei a-se e
mata os tri pulantes. M as se for no ngulo certo, com a i ncli nao ade-
quada, ao mesmo tempo que atra da pela gravi dade, uti li za a prpri a
atmosfera para sustentar-se e frear aos poucos, sem i ncendi ar-se. O
pouso ser suave e completar a vi agem em segurana.
O fechamento exatamente assi m. Voc j est em vi agem de
retorno e tem de fechar no momento certo. O s ajustes tm de ser fei tos
179
durante a aproxi mao correes necessri as e entrar com segu-
rana na atmosfera. Seno resvala e a venda vai para o espao .
O s ajustes de chegada, so as tentati vas de fechamento durante o
Reali zar.
Para ver se segui u todos os estgi os mentai s do si stema AG I R
venda, e se est no momento da entrada do fechamento, dever testar
se os estgi os do si stema CO M O compra esto si ncroni zados.
Faa perguntas-testes
Se este o modelo e a cor desejada, por que o senhor no se senta para
estudarmos as condi es de pagamento?
Di reta desse jei to? assi m mesmo. Eu di sse que preci sa de coragem. As
reaes podero ser posi ti va entrou; ou negati va vai provocar ajustes. Va-
mos supor que o cli ente di ga: No. Eu no sei se a cor que a mi nha esposa
gostari a... Caracteri za-se por uma objeo de natureza: sentimento. E ai nda a
deci so est di vi di da com algum que no est presente no fechamento. Voc vai
apli car o tratamento de objees: O NA.
Observao: Entendo e i mportante que a esposa concorde, afi nal, ela
parte da deci so.
Nucleao: M as me di ga, quai s foram as cores que vocs j compraram e
agradaram aos doi s? Depoi s de ouvi r o cli ente expor, vamos supor que no seja
a cor que agrade ao casal, a que voc tem para vender.
Argumento: Temos um bom pri nc pi o, que o fato do senhor ter gostado e
o fato de que sua esposa poder tambm gostar. O que preci samos e juntos
anali sarmos um bom moti vo para que ela acei te a cor, j que do modelo ela
gosta. Dei xe-me dar um exemplo de como essas coi sas so. Hoje as mudanas
so constantese precisamosacompanh-las, se quisermosnosmanter atualizados.
Eu sempre gostei de casas de cor branca. Passam-me li mpeza, ampli do, clari da-
de e requi nte. As cores fortes sempre me pareceram de mau gosto. Ulti mamente
os vi zi nhos no meu bai rro esto pi ntando suas casas de cores di ferentes: cenoura,
camura, musgo ... e o que est acontecendo que estou me senti ndo desa-
tuali zado. J estou convenci do a acei tar essas novas cores para no fi car fora de
moda. Assi m, entendi que i mportante mudar de acordo com a evoluo de
modelos desenhos, cores. Vejo ni sso um bom moti vo para o senhor e sua esposa
comprar. Tero um carro de modelo e cor superatuali zados. Concorda comi go?
Construindo uma tese e se colocando como o personagem princi-
pal, o cliente entrar na sua linha de raciocnio, far o mesmo e entende-
r a mensagem, porque mais do que sentimento, voc lhe deu uma boa
razo para comprar e como ir vender para a sua esposa. Utilizar a sua
180
tese como se fosse dele. timo, exatamente isso que voc quer: venda.
Respondendo a cada objeo voc adquire autoridade. A sua firmeza
nos argumentos revelaro conhecimentos e dar confiana ao cliente.
O utra pergunta-teste
M antendo-se calmo, equi li brado, depoi s de I ntensi fi car argumentando
( PAPO ) , pergunta-se ( resumi ndo) : Essa uma boa oportuni dade para experi -
mentar, nunca conhecemos boas comi das se no experi mentarmos novos restau-
rantes. Concorda comi go? Se concordar, feche. Caso contrri o, trate NO /O NA.
M ai s outra pergunta-teste
Pelas razes apresentadas at aqui , por que o senhor no experi menta?
Se der resposta posi ti va, si ga o fechamento. Se no der, retorne ao G erar, di ag-
nosti que mai s i nformaes sobre desejos, ansei os, necessi dades e problemas,
I ntensi fi que, M oti vando-o mai s e em segui da Reali ze o fechamento, levando-o
O bter o produto/servi o.
Resumindo as tcnicas de fechamento
Estas tcni cas atendem a todos os ti pos de profi ssi onai s de vendas,
por serem prati cadas por aqueles profi ssi onai s de alto desempenho.
1. Si ntoni a/si ncroni a
A pri mei ra das tcni cas de fechamento manter as mentes sintoni-
zadas a do cli ente e a sua , uti li zando o si stema CO M O. medi da
que os estgios forem evoluindo, evolua junto, mantendo o sincronismo
medi ante o si stema AG I R. O fechamento ter evoluo natural, em
cada uma das fases, uti li zando os recursos ( habi li dade e tcni ca) , apro-
pri ados para cada si tuao.
Captar s i n t o n i a Ati var
Observar Gerar
Moti var I ntensi fi car
Obter s i n c r o n i a Reali zar
Q uadro 2 7 : Fechament o sint onia/ sincronia
2. I nteno de compra
A segunda das tcni cas entender que o cli ente tem a i nteno de
comprar. Sempre ter algum ti po de necessi dade, quer seja ela expl ci ta
181
ou latente. Caber a voc torn-la i ntensa ( I ntensi fi car) . Se o cli ente o
recebeu em sua sala do escri tri o, se foi at voc, ou se fez uma li gao
telefni ca, ou ai nda se recebeu uma li gao ou qualquer outra foma de
encontro, tem uma i nteno clara de que quer obter ( comprar) . Q uan-
do o cli ente est na fase de procurar i nformaes, caber a voc de-
monstrar que tem a soluo para o que ele est procurando. Aja como
se a venda fosse um processo a ser segui do at a maturao ( fecha-
mento) . Aja pensando no fechamento, ali mentando essa i nteno do
cli ente. Se voc no o fi zer, ele sai r de l e comprar com outro pro-
fi ssi onal de vendas, com mai s habi li dade e tcni ca, que estar sempre
agradecendo aqueles vendedores que no fazem o fechamento por fal-
ta de i nteno de venda. Preparam o cli ente, do i nformaes, mas
no possuem energi a para o fechamento.
3. Si nai s de compra
A terceira tcnica ler ossinaisde compra. A mente do cliente est em
processamento das informaes colhidas no dilogo CO M O /AG IR. Por
meio de sinaisele revelar, quando chegar fase do fechamento ( O bter) .
Atravs do olhar: depoi s de I ntensi fi car, M oti vando o cli ente a
O bter ( comprar) , ele poder levantar os olhos, como se esti vesse
vi suali zando a soluo apresentada com o seu produto/servi o. o
momento. Pea para assi nar di zendo: Como o senhor pode vi suali zar,
essa a soluo mai s adequada. Assi nando hoje o pedi do, posso asse-
gurar que ser entregue amanh tarde .
Atravs da expresso faci al: o cli ente poder, aps ouvi r o argu-
mento do profissional de vendas, levantar as sobrancelhas, abrindo bem
os olhos. Poder si gni fi car: entendo como poder atender a minha
necessidade. Nesse momento, pea para comprar: Sendo essa a for-
ma de atender a sua necessidade, a compra deste produto resolver
imediatamente essa questo. Por um gesto entregue-lhe a caneta, i ndi -
cando onde assi nar.
Aceno da cabea: para bai xo e para ci ma concordando. Feche:
Ento, estou percebendo que entende como este plano resolver a
necessi dade espec fi ca que o senhor tem. Prefere este plano executi vo,
com cobertura mai s ampla, ou o normal? Q ualquer das alternati vas
respondi das si gni fi ca que fechou. Note que a pri mei ra alternati va tem
uma ampli ao dos benef ci os ( cobertura mai s ampla) , e de preo mai -
or e que voc tem mai or i nteresse em que ele compre.
Postura corporal: o cli ente proj eta para frente o corpo. Si gni fi ca
que processou a i nformao e revela convenci mento. Soli ci te que com-
182
pre, mesmo que tenha que i nterromper o argumento, poi s, pode per-
der o momento mai s adequado: Essa a resposta mai s adequada
para a preocupao, que o senhor tem. Assi nando o contrato agora,
provi denci arei para que a vali dade sej a a parti r de hoj e mesmo,
mei a-noi te .
Expresses do cli ente: poder fazer uma pergunta, ou observao.
Esteja atento e pegue esse gancho: M as, em quanto vai fi car? ou
Tem certeza de que o mai s atual? O bservaes como essa revelam
que o cli ente quer sua coni vnci a com o fechamento. Na pri mei ra per-
gunta do cli ente, pare a argumentao e mostre o custo/benef ci o ( o
que ele vai ter em troca do que vai pagar) . Na segunda pergunta, d
certeza, ou mostre por que atende suas expectati vas. Fi nali ze di zendo:
...de acordo com o modelo escolhi do, vai fi car neste valor. O senhor
pode pagar de tal e tal forma . Si m, atual devi do a esse si stema, que
os outros modelos no tm. Preenchendo o pedi do, e se no houver
i nterrupo, i nduza a uma compra adi ci onal.
4. Amadureci mento da venda
A quarta tcnica o amadurecimento da venda. ( Fruto pronto para
colher.) o time ( tempo certo) do fechamento. Uti li ze a percepo
das fases mentai s ( si ntoni a/si ncroni a) e si nai s de compra. Haver o
momento certo do amadureci mento. Nem sempre a venda preci sa che-
gar at o fi nal para que seja fechada. Poder ocorrer antes. Fi que, por-
tanto, atento a i sso. O que determi na o fechamento acontecer antes, o
grau de necessi dade do cli ente, que j vi mos. O u ai nda esclareci mento
do cli ente naqui lo que vai comprar: poder ter pesqui sado ou passado
pelos concorrentes e no necessitar de todas as fases mentais at chegar
ao fechamento ( realizar) . No tenha receio de fechar, se perceber que a
venda est madura. No perca a venda falando desnecessariamente.
5. Tratamento das objees
A qui nta tcni ca tratar as objees e fechar. Profi ssi onai s confi an-
tes provocam as objees para lhes dar oportuni dade de educar o cli -
ente no seu produto. Respondendo objees, como j di ssemos, com
segurana e demonstrando conheci mento, gera a confi ana por parte
do cli ente. Apli que os si stemas CO M O /AG I R no estgi o O bter/Reali zar.
Descubra a natureza da objeo e d o tratamento adequado quelas
que surgi rem, eli mi nando os obstculos, esclarecendo o cli ente e modi -
fi cando a percepo dele do produto/servi o.
183
Maturao da venda
Nem todas as vendas acontecem em um ni co encontro. A vari a-
o de tempo vai depender da complexi dade da venda. Um profi ssi o-
nal de vendas de pontes pode levar anos fazendo contato com a
emprei tei ra, acompanhando as li ci taes, desenvolvendo lobby junto
aos i nfluenci adores e formadores de opi ni o at chegar o momento do
fechamento.
Q uando a venda no acontece em um ni co encontro, o profi ssi o-
nal de vendas deve estabelecer uma li gao para um encontro segui n-
te. O u ai nda se for uma pesqui sa por parte do cli ente, deve manter o
i nteresse em voltar a procur-lo. Voc deve se di ferenci ar por outros
aspectos que no seja somente o preo do produto/servi o. Como vi -
mos na Segunda Parte, no si stema CABE, voc ampli a o produto/servi -
o e faz a di ferena fi car a seu favor.
O i nteresse no segundo contato para a concluso da venda do
profi ssi onal de vendas e no do cli ente. Dessa forma, mantenha o rela-
ci onamento aqueci do. M antenha a chama-pi loto, aquela que fi ca acesa
como nos aquecedores, para quando for necessri o aquecer gua para
que seja usada. Assi m, mantenha o cli ente aqueci do, no o perca de
vi sta. No perca o tempo i nvesti do.
Se ele di sser, depoi s de vri as tentati vas de fechamento : um
bom produto/servi o mas vou ter que pensar mai s. Di ga, mantendo a
chama acesa: Est certo. Como o senhor est i nteressado sobre o pro-
duto/servi o, li go para o senhor na tera-fei ra s dez horas, est bem?
Voc o mai or i nteressado, entenda que o cli ente tem outras alter-
nati vas, atravs da concorrnci a. Uti li zando a induo, voc quem
vai determi nar o agendamento de um novo contato. Se ele concordar,
consegui u estabelecer a li gao para um novo contato. Caso contrri o,
ele dir: No, tera-feira muito cedo, na quinta-feira melhor. Pronto,
acei tou porque voc o i nduzi u na resposta e por ter escolhi do o melhor
di a, ter a sensao de que foi ele quem determi nou. O u ai nda poderi a
ter outra resposta: No! Eu entro em contato com voc . Lembre-se:
voc est no controle, se acei tar ser um vendedor i nconseqente e
passi vo. Reverta a si tuao, di zendo: Eu tenho o mai or i nteresse em
atend-lo bem. O senhor tem outras preocupaes e essa a mi nha
funo, por i sso fi que despreocupado, poi s eu entro em contato. Li go
para o senhor na segunda-fei ra .
Voc induziu o cli ente, o que ele far acei tar ou modi fi car parte
do que induziu. Poder di zer: Segunda-fei ra no, prefi ro na tera .
ti mo, esse o seu objeti vo: agendar.
184
Compor t ament o pessoal
e profi ssi onal
O comportamento pessoal reflete o profissional
Freqentando cursos e lendo li vros, aprendem-se tcni cas e habi -
li dades para apri morar o desempenho profissional. M ui tas vezes voc
no consegue apli c-las por estarem mui to di stantes da prti ca pesso-
al. Como ns somos seres i ntegrai s, mui to di f ci l separar esses doi s
lados e, pensando dessa forma i nclu , em meus trabalhos, alm dos
doi s ei xos cartesi anos, que formam o plano do conheci mento profi ssi -
onal, um tercei ro ei xo o do comportamento. Entendo que quando a
pessoa adqui re uma tcni ca ou uma habi li dade e que pode i nfluenci ar
em sua vi da pessoal, torna-se mai s bem acei ta e consegui r us-la
naturalmente na vi da profi ssi onal.
Mudando o seu comportamento
O comportamento pessoal esse tercei ro ei xo que cri a a tercei ra
di menso do conheci mento e legi ti ma a uti li zao de tcni cas e habi li -
dades. O comportamento do profi ssi onal de vendas vai determi nar o
Quinta parte
O comportamento pessoal reflete o profissional
185
seu sucesso, ai nda se ti vermos como refernci a outro colega de pro-
fi sso.
Recentemente, um parti ci pante de um curso que eu mi ni strava,
empresri o e fabri cante de j i as, di sse-me: No entendo como um
profissional de vendas, nas mesmas condies e com o mesmo co-
nhecimento, consegue mais resultado que outro. Contou-me que em
uma fei ra de j i as em um hotel ci nco estrelas como o ramo exi ge,
estavam seus doi s melhores vendedores contatando pessoas no cor-
redor, na frente do stand. O pri mei ro deles, veterano na profi sso e
no ramo, abordava as pessoas, conversava um pouco, dava o seu
carto e o vi si tante i a embora. O segundo deles tambm veterano,
abordava e conversava com o vi si tante, levava para dentro do stand
e vendi a para todos, sem exceo. Di sse-me que o segundo uma
pessoa i ncr vel. O s cli entes gostam mui to dele e se relaci ona mui to
bem e tem uma postura de sempre aj udar os cli entes nos seus proble-
mas. Q uando os cli entes apresentam para ele alguma reclamao de
movi mento fraco, cri se ou di fi culdades, um delei te para ele.
O utro exemplo. Ri cardo, aquele vendedor de automvel, que j
menci onei , em momentos de bai xa venda de carro, campeo em
venda de acessri os, que apesar de ter menor valor, a comi sso
mai or. M antm seus ganhos por recontatos com cli entes que com-
praram carros nos lti mos meses, oferecendo um complemento e at
esti mulando novos negci os. Sua ateno para com os cli entes mui to
forte e no h quem no goste de seu comportamento. I sso mantm
o v nculo, acende a mente do cli ente, cri a a fi deli dade e os resultados
so bons para ambos, cli ente e profi ssi onal de vendas, j que a mai -
ori a dos vendedores dei xa de agi r assi m. Enquanto escrevi a este li vro
ele assumi a a Supervi so de vendas da concessi onri a em que traba-
lha. Q uer saber a sua i dade? Ele tem somente 23 anos. Antes dos 21
anos nunca vendeu automvei s na sua vi da e esse foi o seu pri mei ro
emprego como profi ssi onal de vendas.
O que faz os profi ssi onai s serem assi m to di ferentes quanto aos
resultados do seu trabalho, mesmo aprendendo j untos as mesmas
tcni cas e habi li dades?
C omportamento a resposta. O comportamento gera com-
promi sso com a profi sso e com o negci o. O comportamento faz
o profi ssi onal verdadei ro. C oerente com o que faz. C ostumo di zer
que o profi ssi onal de vendas deve vender como se esti vesse com-
prando o produto.
186
O que um profissional de vendas de sucesso tem que outros
no tm?
Q uer fazer essa reflexo? Antes de conti nuar a ler, refli ta um pouco
sobre i sso. Q uai s so os recursos que um vendedor de sucesso deve
ter?
Possi velmente voc menci onou alguns desses recursos que regi s-
tramos a segui r. Use a li sta para assi nalar e acrescente outros que jul-
gar necessri os.
Comuni cati vo
Extroverti do
Perseverante
Ambi ci oso
Envolvi mento
Atenci oso
Bom ouvi nte
Autocontrole
Raci oc ni o lgi co
Raci oc ni o abstrato
Expresso verbal
Expresso corporal
Humor
Afeti vi dade
Asserti vi dade
Posi ti vi dade
O ti mi smo
Persi stnci a
Flexi bi li dade
Segurana
Equi l bri o
Segurana
Cri ati vi dade
O rgani zao
Autoconfi ana
G arra
Auto-esti ma
Persi stnci a
O bjeti vi dade
Alegri a
Coragem
I ntegri dade
F
Sabedori a
Planejamento
O bsti nao
Alguns voc tem de modo mai s i ntenso e outros menos i ntensos.
Tenho certeza de que voc possui todos eles, provavelmente em gra-
duaes di ferentes. M esmo que tenha algum em i ntensi dade menor,
poss vel desenvolv-lo. Assi m fazem as pessoas que querem superar
suas defi ci nci as, e sempre conseguem. Desse modo, todos ns temos
os mesmos recursos que outros. S depende de tomarmos consci nci a
deles e desenvolv-los.
Anlise do comportamento do profissional de vendas
Apresentamos uma auto-anli se da sua estrutura de comporta-
mento com o propsi to de ori ent-lo no seu desenvolvi mento. Faa o
teste e em segui da ori entaremos como uti li zar esses resultados.
I nstrues:
1. O objeti vo medi r cada uma das reas relati vas a seu compor-
tamento.
187
1. Empti co ( )
2. O pi nati vo ( )
3. Si mpti co ( )
4. Comuni cao fci l ( )
5. Calado ( )
6. Educado ( )
7. Cr ti co ( )
8. Atenci oso ( )
9. Alegre ( )
10. Retra do ( )
11. O rgani zado ( )
12. I mposi ti vo ( )
13. Soci vel ( )
14. Cri ati vo ( )
15. Desculpa-se mui to ( )
16. Confi vel ( )
17. I mperati vo ( )
18. Corts ( )
19. Audaci oso ( )
20. Ceri moni oso ( )
21. Equi li brado ( )
22. M orali sta ( )
23. Prestati vo ( )
24. Eloqente ( )
25. Desi nteressado ( )
26. Autocontrole ( )
27. Ri goroso ( )
28. Amvel ( )
29. I nteressante ( )
30. Previ s vel ( )
31. Consci enci oso ( )
32. R gi do ( )
33. Agradvel ( )
34. Di nmi co ( )
35. Protelador ( )
36. O bjeti vo ( )
37. Autori tri o ( )
38. Respei toso ( )
39. Espontneo ( )
40. Lamentador ( )
41. Responsvel ( )
42. Enrgi co ( )
43. Paci ente ( )
44. I ntui ti vo ( )
45. Concorda com tudo ( )
46. Prudente ( )
47. Anti pti co ( )
48. Elogi oso ( )
49. Curi oso ( )
50. Coni vente ( )
2. Assi nale quai s so as palavras que melhor defi nem seu com-
portamento e ati tudes.
3. Assi nale tantas quantas forem necessri as para medi r o seu
comportamento.
Se preferi r, pea para outra pessoa um cli ente, seu superi or ou
um colega faz-lo para voc, anali sando-o. Q uanto mai s feedback
ti ver, melhor para sua auto-anli se.
Apurao do comportamento do profissional de vendas
1. Nas palavras que foram assi naladas, transporte os nmeros cor-
respondentes para o quadro segui nte, ci rcundando-os.
2. Depoi s, conte quantas respostas assi nalou em cada coluna e
coloque o total na lti ma li nha.
188
3. Pegue o total da coluna correspondente e transporte para o qua-
dro a seguir. Voc ver o seu comportamento predominante.
A just ados Espirit uosos Conciliadores Calorosos Int ransigent es
5 4 1 3 2
1 0 9 6 8 7
1 5 1 4 1 1 1 3 1 2
2 0 1 9 1 6 1 8 1 7
2 5 2 4 2 1 2 3 2 2
3 0 2 9 2 6 2 8 2 7
3 5 3 4 3 1 3 3 3 2
4 0 3 9 3 6 3 8 3 7
4 5 4 4 4 1 4 3 4 2
5 0 4 9 4 6 4 8 4 7
TO TA IS:
Q uadro 2 8 - A purao do comport ament o do profissional de vendas
% A just ados Espirit uosos Conciliadores Calorosos Int ransigent es
concordant e audacioso int eresseiro envolvent e inflexvel
1 0 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0
9 9 9 9 9
8 0 8 8 8 8 8
7 7 7 7 7
6 6 6 6 6
5 0 5 5 5 5 5
4 4 4 4 4
3 3 3 3 3
2 0 2 2 2 2 2
1 1 1 1 1
0 0 0 0 0 0

submisso egocnt rico prudent e parcimonioso flexvel
Q uadro 2 9 : Traando seu perfil de comport ament o
4. Junte os pontos traando o desenho do perfil.
I nt erpret ao do perfi l de comport ament o
a) A lei tura dever obedecer marcao do ponto mai s elevado, que
ser a caracter sti ca predomi nante do seu comportamento.
b) O ponto a segui r, li gei ramente abai xo, refere-se caracter sti ca com-
plementar do seu comportamento.
189
c) O ponto mai s bai xo a caracter sti ca menos percebi da do seu com-
portamento.
d) As duas pri mei ra colunas ( aj ustados/espi ri tuosos) so di ametral-
mente opostas, assi m como as lti mas duas colunas ( calorosos/i n-
transi gentes) .
e) A coluna central i ndependente e a de equi l bri o entre as demai s.
Em trabalhos e pesqui sas que desenvolvemos recentemente para
nossos cli entes, os resultados confi rmam nos mai s di ferentes ramos de
ati vi dade o comportamento i nteressante. A estrutura do trabalho o
de anli se cruzada do perfi l do profi ssi onal, com o i ntui to de descobri r
suas carnci as e desenvolv-las em um programa de trei namento. O
profi ssi onal faz sua auto-anli se comportamental, por i nstrumentos
espec fi cos, que foram cruzados com pesqui sas de comportamento no
atendi mento junto aos cli entes e com anli se do seu comportamento
pelo gerente di reto. O resultado proporci onou um acompanhamento
do desenvolvi mento do profi ssi onal de vendas, consti tu do de um hi s-
tri co evoluti vo de seu comportamento, vi sando o profi ssi onal do ter-
cei ro mi lni o.
O que os clientes valorizam no profissional de vendas
Nas pesqui sas desse projeto e de outros que reali zamos para ou-
tros ramos de negci os, detectamos o que os cli entes valori zam no
profi ssi onal de vendas:
I mpresses durante o contato i ni ci al: que o profi ssi onal seja calo-
roso, agradvel, si mpti co, atenci oso e construa um relaci onamento
durante o processo de venda/compra.
No levantamento das necessi dades: que anali se os problemas,
entenda os i nteresses do cli ente e suas expectati vas, entenda seus
ansei os e desejos, mesmo que esses no sejam mani festos.
Durante a apresentao: que o profi ssi onal de vendas tenha co-
nheci mento do produto, para ti rar as dvi das, que a demonstrao
seja adequada soluo do seu problema e, se necessri o, faa uma
explanao tcni ca, em li nguagem acess vel.
Q uando o cli ente apresentar dvi das: que demonstre segurana
para expli c-las, que soluci one as objees levando em consi derao
os pontos de vi sta do cli ente e resolva os problemas pensando sempre
nele ( o cli ente) .
Negoci ao: que seja convi ncente na apresentao dos termos e
que conci li e seus i nteresses com os da empresa, e no o contrri o.
190
Vamos interpretar os resultados
Ajustados
Figura 4 4
Este o grfi co das pessoas que tm um comportamento concor-
dante. Fazem de tudo para agradar a outra parte. Tem recei o de faze-
rem algo e serem desaprovadas depoi s. No se arri scam mui to. Fi cam
esperando que algum mande fazer, por no terem i ni ci ati va prpri a.
Protelam quando tm de tomar qualquer i ni ci ati va. T m di fi culdade
de enfrentar si tuaes confli tantes. Pendem sempre para o lado do
oponente. Em negci os, entregam-se faci lmente.
Pontos positivos: Cumpri doras de tarefas, obedi entes e respei tosas.
Pontos negativos: Pessoas sem opi ni o prpri a, concordam com tudo.
Espi ri tuosos
% A just ados Espirit uosos Conciliadores Calorosos Int ransigent es
concordant e audacioso int eresseiro envolvent e inflexvel
1 0 0 O 1 0 1 0 1 0 1 0
9 9 9 9 9
8 0 8 8 8 8 8
7 7 7 7 7
6 O 6 6 6
5 0 5 5 O 5 5
4 4 4 4 4
3 3 3 O 3
2 0 2 2 2 2 2
1 1 1 1 O
0 0 0 0 0 0
submisso egocnt rico prudent e parcimonioso flexvel
Figura 4 5
% A just ados Espirit uosos Conciliadores Calorosos Int ransigent es
concordant e audacioso int eresseiro envolvent e inflexvel
1 0 0 1 0 O 1 0 1 0 1 0
9 9 9 9 9
8 0 8 8 8 8 8
7 7 7 7 7
6 6 O 6 6
5 0 O 5 5 5 5
4 4 4 4 4
3 3 3 O 3
2 0 2 2 2 2 2
1 1 1 1 1
0 0 0 0 0 O
submisso egocnt rico prudent e parcimonioso flexvel
191
Essaspessoasso espirituosase sempre alegres. Descompromissadas
e espontneas, animam os outros com seu esprito feliz. G eralmente, so
muito criativas e encantam os outros com facilidade pela sua fcil comu-
nicao. M uitas vezes engraadas, contam histrias e envolvem seus ou-
vintes.
Pontos positivos: Encantadoras, cri ati vas e envolventes.
Pontos negativos: M udam seus objeti vos rapi damente. I nteressam-se
por mui tas coi sas ao mesmo tempo. So ego stas e gostam de ser o
centro das atenes.
Conci li adores ( i nteressei ros)
Figura 4 6
Buscam alternati vas nas si tuaes confli tuosas. Ponderam di ante
dos obstculos e procuram a objeti vi dade em qualquer si tuao. Tra-
balham os fatos e procuram estar sempre consci entes das vari vei s de
um problema. Conseguem ver os doi s lados dos i nteresses e evi tam
que a emoo prejudi que o processo relaci onal.
Pontos positivos: Buscam o i nteresse comum e estabelecem par-
ceri a no processo relaci onal. Procuram reali zaes que atendam os
doi s lados. Estabelecem objeti vos e os perseguem.
Pontos negativos: Se o ponto mai s alto dentro da coluna superar a
li nha superi or uma pessoa fri a, calculi sta e i nteressei ra. Dessa forma
interessam somente as suas prprias metas e com nenhum envolvimento
emoci onal.
% A just ados Espirit uosos Conciliadores Calorosos Int ransigent es
concordant e audacioso int eresseiro envolvent e inflexvel
1 0 0 1 0 1 0 O 1 0 1 0
9 9 9 9 9
8 0 8 8 8 8 8
7 7 7 7 7
6 6 6 6 6
5 0 5 O 5 O 5
4 4 4 4 4
3 3 3 3 3
2 0 2 2 2 2 2
O 1 1 1 1
0 0 0 0 0 O
submisso egocnt rico prudent e parcimonioso flexvel
192
Calorosos
Figura 4 7
So aqueles conselheiros e amigos que adoram ajudar as pessoas.
Costumam se envolver com as pessoas que peam ajuda ou no. G e-
ralmente compram a bri ga do outro e, em vendas, vem mai s o lado
do cli ente do que o da empresa. Defendem o cli ente, mesmo que custe
para eles terem que di scuti r com seus superi ores.
Pontos positivos: So mui to calorosos e ami gos, envolvendo-se e aju-
dando.
Pontos negativos: Canali zam energi a para resolver o problema dos ou-
tros e acabam fi cando com as decepes.
I ntransi gentes
% A just ados Espirit uosos Conciliadores Calorosos Int ransigent es
concordant e audacioso int eresseiro envolvent e inflexvel
1 0 0 1 0 1 0 1 0 O 1 0
9 9 9 9 9
8 0 8 8 8 8 8
7 7 O 7 7
6 6 6 6 6
5 0 5 O 5 5 O
4 4 4 4 4
3 3 3 3 3
2 0 2 2 2 2 2
O 1 1 1 1
0 0 0 0 0 0
submisso egocnt rico prudent e parcimonioso flexvel
Figura 4 8
% A just ados Espirit uosos Conciliadores Calorosos Int ransigent es
concordant e audacioso int eresseiro envolvent e inflexvel
1 0 0 1 0 1 0 1 0 1 0 O
9 9 9 9 9
8 0 8 8 8 8 8
7 7 7 7 7
6 6 6 O 6
5 0 5 5 O 5 5
4 4 4 4 4
3 O 3 3 3
2 0 2 2 2 2 2
O 1 1 1 1
0 0 0 0 0 0
submisso egocnt rico prudent e parcimonioso flexvel
193
Pensam mai s em si prpri os e no abrem mo da sua opi ni o. So
i mposi ti vos e i mpem seus desejos. No se i mportam se vo prejudi car
algum, desde que seus desejos sejam realizados.
Pontos positivos: G eralmente sabem o que fazer em momentos de cri -
se e si tuaes di f cei s.
Pontos negativos: I nflex vei s e de di f ci l di logo. As pessoas se afastam
ou os evi tam.
Comportamentos hbridos
Estes possuem doi s ou trs lados predomi nantes, que caracteri -
zam comportamentos h bri dos. Vejamos os pri nci pai s.
Figura 4 9
Ajustado, i ntransi gente e conci li ador. o t pi co alemo.
Ri goroso e di f ci l de mudar seu ponto de vi sta. M as tambm ana-
l ti co e mui to dedi cado.
Pontos positivos: Honesto com seu propsito, e rigoroso nosprincpios.
Pontos negativos: I nflex vel e ortodoxo.
% A just ados Esp i ri t uosos Conci l i ad ores C al o r o so s Int ransigent es
concordant e audacioso int eresseiro envolvent e inflexvel
1 0 0 O 1 0 O 1 0 O
9 9 9 9 9
8 0 8 8 8 8 8
7 7 7 7 7
6 6 6 6 6
5 0 5 5 5 5 5
4 4 4 4 4
3 3 3 3 3
2 0 2 2 2 2 2
1 O 1 O 1
0 0 0 0 0 0
submisso egocnt rico prudent e parcimonioso flexvel
194
Figura 5 0
Espi ri tuoso e caloroso. o t pi co brasileiro.
M ui to comuni cati vo, cri ati vo, expansi vo e ami go. Bom papo ,
sempre recepti vo e cari nhoso. I nteressante pela sua exubernci a na
comuni cao e relaci onamento.
Pontos positivos: Alegre e companhei ro, alm de envolvente e i nteres-
sante.
Pontos negativos: Dado a fantasias. Inconstante e volvel, decepciona.
% A just ados Espirit uosos Conciliadores Calorosos Int ransigent es
concordant e audacioso int eresseiro envolvent e inflexvel
1 0 0 O 1 0 1 0 1 0 O
9 9 9 9 9
8 0 8 8 8 8 8
7 7 7 7 7
6 6 6 6 6
5 0 5 O 5 O 5
4 4 4 4 4
3 3 3 3 3
2 0 2 2 2 2 2
1 1 O 1 1
0 0 0 0 0 0
submisso egocnt rico prudent e parcimonioso flexvel
Figura 5 1
Ajustado e i ntransi gente. o japons tradi ci onal. Defende suas
tradi es e mui to desconfi ado das i ntenes dos outros. Di fi ci lmente
acei ta outros padres que no os seus.
% A just ados Espirit uosos Conciliadores Calorosos Int ransigent es
concordant e audacioso int eresseiro envolvent e inflexvel
1 0 0 1 0 O 1 0 O 1 0
9 9 9 9 9
8 0 8 8 8 8 8
7 7 7 7 7
6 6 6 6 6
5 0 5 5 5 5 5
4 4 4 4 4
3 3 3 3 3
2 0 2 2 2 2 2
O 1 O 1 O
0 0 0 0 0 0
submisso egocnt rico prudent e parcimonioso flexvel
195
Pontos positivos: Dedicado, rigoroso nos padres e confivel.
Pontos negativos: Comuni cao restri ta e de pouco envolvi mento. Di -
f ci l no entrosamento.
Figura 5 2
Pessoa cujas anli ses se confundem com cr ti cas. Um ti po repre-
sentati vo o francs. A refernci a da comuni cao o seu quadro de
crenas e valores. Seu raci oc ni o no i mparci al, est sempre conta-
mi nado pela sua opi ni o.
Pontos positivos: Possui senso de di reo e anal ti co.
Pontos negativos: Tende a confundi r anli ses com opi ni o.
% A JU STA DO S ESPIRITU O SO S CO N CILIA DO RES CA LO RO SO S IN TRA N SIG EN TES
concordant e audacioso int eresseiro envolvent e inflexvel
1 0 0 1 0 1 0 O 1 0 O
9 9 9 9 9
8 0 8 8 8 8 8
7 7 7 7 7
6 O 6 6 6
5 0 5 5 5 5 5
4 4 4 O 4
3 3 3 3 3
2 0 2 2 2 2 2
O 1 1 1 1
0 0 0 0 0 0
submisso egocnt rico prudent e parcimonioso flexvel
Figura 5 3
% A JU STA DO S ESPIRITU O SO S CO N CILIA DO RES CA LO RO SO S IN TRA N SIG EN TES
concordant e audacioso int eresseiro envolvent e inflexvel
1 0 0 O 1 0 O 1 0 1 0
9 9 9 9 9
8 0 8 8 8 8 8
7 7 7 7 7
6 6 6 O 6
5 0 5 5 5 5 5
4 O 4 4 4
3 3 3 3 3
2 0 2 2 2 2 2
1 1 1 1 O
0 0 0 0 0 0
submisso egocnt rico prudent e parcimonioso flexvel
196
Sente-se confortvel quando trabalha em um mundo em que tem
conheci mento. Di fi ci lmente se arri sca e est sempre procurando fazer
algo desde que esteja em sua rea de conforto. Segue parmetros de-
fi ni dos. Como povo, poder amos, aqui , si tuar o sueco.
Pontos positivos: Pessoa previ s vel e coerente dentro dos seus
paradi gmas.
Pontos negativos: I nsens vel s necessi dades dos outros, repeti ti va nas
suas aes.
O perfil interessante
Classi fi co de perfi l i nteressante, porque no h um perfi l i deal. o
perfi l mai s i nteressante porque em vendas e em negoci ao quem
obtm os melhores resultados e consegue relaci onar-se com todo o
ti po de cli entes. Essa tambm a mdi a dos resultados obti dos nas
pesqui sas reali zadas, daqueles profi ssi onai s de alto desempenho.
M di a dos resultados:
i mportante que os pontos fi quem nas li nhas i ntermedi ri as:
a) Coluna conciliadores. O ponto superi or deve si tuar-se em 80% ;
o que si gni fi ca n vel de energi a apli cada no processo relaci onal.
b) Coluna ajustados. O ponto deve si tuar-se prxi mo a 20% ; que
a menor energi a apli cada.
c) Coluna intransigentes. A posi o i gualmente menci onada na
letra b.
d) Coluna calorosos. O ponto adequado em torno de 50% de
n vel de energi a, logo abai xo do ponto conci li adores.
e) Coluna espirituosos. A mesma posi o ( 50% ) que o calorosos,
menci onado na letra d.
Comportamento pessoal e profissional
Com o perfi l de comportamento levantado e conhecendo as
caracter sti cas do profi ssi onal de vendas de alto desempenho, po-
demos cruzar os doi s grfi cos e entender o comportamento e anali s-
lo para empreender mudanas e obter resultados extremamente po-
si ti vos.
197
Exerc ci o
D uma olhada nos perfi s egogrfi cos ( fi guras 44 e 53) . Procure
encai xar, de acordo com a i nterpretao e com as caracter sti cas, cada
um desses perfi s nos ti pos de profi ssi onai s no grfi co da Fi gura 54.
1. O nde se encai xam os intransigentes?
2. E os calorosos?
3. O s perfi s ajustados e espirituosos se encai xam onde?
4. O nde se encai xam os conciliadores?
O s demai s estados de comportamento, como j di ssemos
anteri ormente, so combi naes cuj a i nterpretao deve ser o pon-
to mai s elevado do grfi co, combi nado com o segundo ponto. Lei a
as i nterpretaes mesclando as caracter sti cas de cada perfi l de com-
portamento.
Se voc fez o encai xe no exerc ci o anteri or, como na fi gura que
vem a segui r, voc entendeu a tese que lhe apresentei neste li vro.
Voc vai entender tambm porque, na prti ca, adotamos certos
comportamentos profi ssi onai s: so conseqnci as do nosso compor-
Encantador
Transigente M atador
Profissional de
alto desempenho
Figura 5 4 : Cruzament o de grficos
198
tamento pessoal. Assi m, as pessoas que ti veram cri ao, ori entao e
educao r gi das transformaram-se em vendedores matadores. Aque-
les que ti veram a predomi nnci a de cri ao, ori entao e educao
mai s calorosa e envolvi mento com outras pessoas, transformaram-se
em vendedores encantadores.
O s que foram mai s li vres e no ti veram ri gi dez como parmetros
transformaram-se em vendedores transigentes, ou i nfanti s. As pessoas
que ti veram as suas prpri as experi nci as de explorao do mundo,
que experi mentaram a evoluo a parti r de si tuaes vi vi fi cadas e que
chegaram a adotar comportamento reflexi vo, transformaram-se em
profissionais de alto desempenho.
Autonomia e capacitao pessoal e profissional
Q uando h um desenvolvi mento de forma natural e de manei ra
saudvel na vi da das pessoas, elas ati ngem o n vel de autonomi a e por
conseqnci a a sua capaci tao profi ssi onal. Q uando i sso ocorre, h
um equi l bri o na sua personali dade com a caracter sti ca conciliadora,
segui da pelos doi s pontos: calorosos e espirituosos. As caracter sti cas
menos marcantes sero: intransigentes e ajustados.
Figura 5 5 : Perfil profissional e de comport ament o
C = conciliadores; CL = calorosos; IT = int ransigent es; EP = espirit uosos
1 5 0
Profi ssi onal de
alto desempenho
Encantador
Transi gente M atador
CL
EP I T
C
199
Capacitao emocional
De acordo com os trabalhos dos psi clogos Reuven Bar-O n, Peter
Slovey e John M ayer, e a contribuio mais recente de Daniel Coleman,
a competnci a se d pela equi l bri o das i nteli gnci as emoci onai s, re-
sultando no equi l bri o entre as habi li dades intrapessoal autocons-
ci nci a, admi ni strao das emoes e automoti vao e interpessoal
empati a e relaci onamento e i sso faz o sucesso do profi ssi onal de
alto desempenho.
A autoconscincia ou autopercepo nos faz captar os est mulos
em um determi nado momento e process-los mentalmente, medi ante
uma avali ao a parti r de um conjunto de senti mentos e ati tudes pr-
pri as, para ori entar as nossas deci ses.
A administrao das emoes leva-nos a sermos consci entes na
li da das emoes, evi tando que i nterfi ra em nosso processo de escolha
e tomada de deci so, mantendo o equi l bri o frente s mai s di versas
osci laes dos est mulos percebi dos.
A automotivao para trabalhar na busca dos objeti vos, traando
e ati ngi ndo metas para nos i mpulsi onar a tomarmos i ni ci ati vas e apro-
xi mar-nos dos resultados desejados.
A empatia que nos faz perceber o que o outro deseja, a entender
seus ansei os e a trocar de posi o, no momento do relaci onamento,
entendendo o seu ponto de vi sta e assi m atend-lo melhor.
E o relacionamento completando o processo soci al de troca de
pensamentos e emoes, levando ao entendi mento, soluci onando as
di ferenas e conci li ando os i nteresses.
Como atingir um comportamento profissional adequado?
O pri mei ro passo o autoquesti onamento. Pergunte-se sempre
nas si tuaes sobre aquela ati tude que vai tomar ou que tomou: reve-
lou-se i ntransi gente? ; ou foi ajustado? ; foi calorosa? ; ou ento foi
espi ri tuosa? ; qual seri a a ati tude conci li adora nesse caso? Uma
manei ra prti ca e i medi ata para comear a mudana :
1. Pegar o resultado do perfi l de comportamento.
2. Anali sar o ponto na coluna conciliador. Se esti ver mai s alto o
executi vo do seu comportamento.
3. Se for o ponto na coluna intransigente o mai s alto, questi o-
ne-se de acordo com as respostas que deu, assi nalando cada palavra.
200
Se assi nalou mai s palavras nessa coluna que em outras, anali se cada
uma delas: Por que eu penso assi m? ; por que eu ajo assi m? ; ser
que no tem outra forma de pensar ou agi r, que seja melhor?
4. Faa o mesmo com a coluna ajustados. Q uesti one-se em cada
uma das palavras assi naladas.
medi da que questi onar os extremos do perfi l de comportamen-
to, estar mudando. Veja o exemplo a segui r.
Figura 5 6 : M udana
Q uesti onando seu lado intransigente e o ajustado dar autonomi a
para o seu lado conciliador. si mples assi m? No, apenas o cami nho
referenci al. Responder s perguntas ao contrri o do grfi co no i r
mudar ni ngum. A mudana i nterna e a pergunta a si prpri o, um
gui a. Deve trabalhar os seus constructos psi colgi cos que so as pro-
gramaes mentai s fei tas ao longo dos anos de sua vi da. O mai s i m-
portante que descubra esse i nstrumento.
Lei a sobre o assunto ( veja a bi bli ografi a) ; freqente cursos, procu-
re profi ssi onai s ( psi clogos, psi canali stas) se necessri o, para obter ori -
entaes mai s preci sas. Seja o agente de sua vi da.
Transforme-se buscando a consci nci a plena de si mesmo. Ati nja
o alto desempenho pessoal e profi ssi onal.
% A just ados Espirit uosos Conciliadores Calorosos Int ransigent es
concordant e audacioso int eresseiro envolvent e inflexvel
1 0 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0
9 9 9 9 9
8 0 8 8 O 8 8
7 7 7 7 7
6 O 6 O 6
5 0 5 5 5 5 5
4 4 4 4 4
O 3 3 3 O
2 0 2 2 2 2 2
1 1 1 1 1
0 0 0 0 0 0
submisso egocnt rico prudent e parcimonioso flexvel
201
Mot i vao em vendas
No h vento favorvel para aquele marujo
que no sabe em que porto quer chegar.
Sneca
Gana e saber como fazer
Em uma oportuni dade, um ami go meu fez comentri os sobre um
li vro que leu em que o autor fazi a uma analogi a entre o homem pri mi -
ti vo e o homem atual. O homem pri mi ti vo sa a caa para sua subsi s-
tnci a, com uma lana na mo. Com esse i nstrumento e a destreza em
uti li z-lo, trazi a o resultado do seu di a de caa para a tri bo.
O homem atual conti nua agi ndo da mesma forma apesar de toda
a evoluo. Sai caa com seu i nstrumento ( maleta) e com a sua
preparao para o trabalho, traz para casa o resultado da sua caa de
negci os.
claro que a maleta traz um aparato de tecnologi a, to poderoso
quanto a fora do homem pri mi ti vo e o poder de penetrao da lana.
A fora do homem atual tem conheci mento e trei namento para manu-
sear esse aparato tecnolgi co: notebook com agenda, plani lhas,
processador de textos, fax modem e acesso I nternet.
Sexta parte
Motivao em vendas
202
O pri nc pi o i lustrado por esse comentri o o mesmo de sempre:
do homem pri mi ti vo ao atual preci so ter vontade para o trabalho e
tambm necessri a a preparao.
Foi abordado em duas partes deste li vro, o fator moti vaci onal li -
gado necessi dade. A necessi dade d ao homem a energi a i ndi spen-
svel para a busca de condi es para saci -las. Todo o contedo do
li vro fala de preparao pesssoal, uso de recursos tcni cos, habi li dades
e comportamento. Conclui -se assi m, que o bi nmi o para o sucesso :
vontade e tcni ca; gana e saber como fazer.
Caador solitrio
As empresas esto sempre buscando novas frmulas para moti var
seus colaboradores e durante mui to tempo vm i nvesti ndo em trei na-
mento. Em algumas funes admi ni strati vas, torna-se fci l moti var e
trei nar. Porm, em vendas no to si mples. Pri mei ro, porque o
profi ssi onal que est a mai or parte do tempo fora da organi zao e,
assi m, o v nculo com a empresa fi ca tnue. Segundo, o profi ssi onal
que mai s sente di retamente os reversos do seu trabalho sendo que o
sucesso e o i nsucesso esto mui to prxi mos. Tercei ro, porque no tem
uma constnci a nos resultados e esses dependem de uma sri e de fa-
tores: econmi cos, sazonali dade do mercado, organi zao da empresa
em que trabalha, apoi os dos superi ores etc. Enfi m, o profi ssi onal
mai s soli tri o numa estrutura organi zaci onal, que se autogerenci a e
assi m deve possui r o prpri o d namo de energi a moti vaci onal.
Deve possuir a energia de um caador solitrio. o empresrio de
si prprio, que estabelece as suas estratgias, traduzindo-as em tticas e
operacionalizando-as. portanto, o diretor, gerente e vendedor que trans-
forma os recursos: material, financeiro e a si prprio ( humano) em resul-
tados. Portanto, a forma de obter sucesso automotivar-se e exercitar-se
na utilizao dos prprios recursos pessoais e profissionais.
Como automotivar-se?
Como o jogador de futebol que sabe onde o gol, e necessi ta de
energi a para chegar at l. Se qui ser correr com a bola em di reo ao
gol, no vai faltar adversri o para arranc-la do seu p. Assi m, se faz
necessri o jogar tendo uma vi so mai s frente. Deve levantar a cabe-
a e lanar a bola num vazi o, onde no h adversri o. Como s voc
203
sabe da jogada, sai correndo num esforo mui to grande para pegar
novamente a bola e agora de frente para o gol, chut-la.
O profi ssi onal de vendas/negoci ao deve agi r assi m: com gana,
com tcni ca, fazer as prpri as j ogadas. Lanar para si mesmo l na
frente. Pegar a bola e marcar gol. Q uando no ti ver a bola, anteci pe-
se j ogada do adversri o. Procure antever ( ele vai telegrafar) a sua
j ogada. Se esti ver j ogando em equi pe no espere que passem a bola
para voc. Jogue sem bola. Estej a sempre nas melhores posi es para
ser lanado. Estej a li vre de marcao. Ser a posi o natural das j o-
gadas.
Traduzi ndo o que estou querendo di zer: busque energi a em si
mesmo. Faa seus prpri os projetos. Levante a cabea e anteveja os
espaos que tem no futuro, estabelecendo objeti vos. Lance sua ener-
gi a em di reo a esses objeti vos e ati nja as metas projetadas. Uti li ze
bem os seus recursos pessoai s e profi ssi onai s. Faa do recurso tempo
o seu grande ali ado.
Tempo o recurso precioso da vida
Temos um ni co recurso preci oso na vi da e somente dele depen-
de a obteno do nosso sucesso. Esse recurso o tempo. Se voc
souber us-lo, ter sucesso. Se no souber us-lo, voc ter di fi culdade
na reali zao de seus recursos e assi m dei xar de reali zar coi sas preci -
osas na sua vi da.
Desde que nascemos, vi vemos um processo de preenchi mento do
tempo. Na verdade, preenchemos o tempo desde o nasci mento at a
morte. O processo da vi da , na verdade, um processo de preencher
tempo. Voc pode despender esse tempo de manei ra provei tosa ou de
manei ra rui m. Vamos traar um grfi co mostrando a li nha da vi da.
Figura 5 7 : Linha da vida
Na pri mei ra etapa vamos colocar uma estrela, nosso nasci mento
e, no fi nal da li nha, uma cruz, a nossa expectati va. Na estrela, vamos
colocar o nmero zero: zero ano. No fi nal da li nha, vamos pensar na
nossa expectati va de vi da.
0 80
nasci mento i dade atual expectati va

204
Q ual a expectati va da sua vi da? 60, 70, 80, 90, 100 anos,
no i mporta, coloque a sua expectati va de vi da. Voc poder di zer,
puxa, mas eu no sei nada a respeito disso, eu, na verdade, no
quero morrer. A grande verdade que o tempo na nossa vi da
fi ni to. Dei xaremos essa vi da em algum momento, ns no somos
senhores do tempo. O nosso tempo aquele que preenchemos du-
rante a nossa vi da.
Coloque nessa li nha, a i dade que voc tem agora. Se ti ver 20
anos, vai colocar 20 anos, 25, 30, 35 anos, cada um colocar a sua
i dade.
Preenchimento do tempo
Ns temos algumas formas de preencher o tempo. A pri mei ra for-
ma de preencher o tempo com ati vi dades.
Atividade o trabalho, tudo aqui lo que se faz de manei ra produ-
ti va, algo que voc est fazendo e que vai aprovei tar no momento
segui nte, pode ser o seu trabalho, uma lei tura, um curso. A lei tura des-
te li vro uma ati vi dade, voc est lendo coi sas que poder aprovei tar
no momento segui nte.
A outra forma de voc preencher o tempo o da i nti mi dade.
Intimidade voc ter quando preencher o tempo de forma cla-
ra, si ncera, franca; quando no ti ver mscaras, quando for autnti -
co. I nti mi dade, preenchi da desta forma, estar se relaci onando com
as pessoas sem reservas; quando voc aqui lo que voc . A forma
de mai or quali dade no preenchi mento do tempo a da i nti mi dade.
Preenchemos o tempo tambm com o i solamento.
Isolamento quando voc se i sola para uma lei tura, est exercendo
uma ati vi dade; o i solamento quando voc o procura para uma refle-
xo tambm uma ati vi dade. O i solamento s problemti co quando
voc tem o hbi to de se i solar porque no quer contato com as pesso-
as, pri nci palmente naqueles momentos em que voc bri ga com algum
e se reti ra. Se reti ra para o seu quarto, bate a porta e no quer conver-
sar com ni ngum, esse o momento de i solamento problemti co; est
i solando o contato e o relaci onamento com as pessoas. Q uando voc
faz i sso de manei ra si stemti ca, si gni fi ca que tem um problema psi co-
lgi co. Sempre que, durante um processo de resolver problemas, numa
ati vi dade, voc se retrai , se i sola, si gni fi ca que est com um problema.
Ser preci so anali sar i sso.
205
A outra forma de voc preencher o tempo com o passatempo.
Como a prpria palavra diz, passatempo passar o tempo. So
aquelas conversas infindveis que voc tem sobre algum assunto, que
no tem final, que no tem conseqncia alguma. Passatempo, por exem-
plo, pode ser falar sobre mulheres, falar sobre carros, as mulheres fala-
rem sobre homens, sobre os maridos, sobre novelas, o homem falando
sobre futebol, sobre as suas conquistas; essas so formas de passatem-
po. Q uando voc est numa atividade esportiva, est jogando vlei,
futebol, na verdade, no est num passatempo e sim numa atividade.
Aquilo que voc faz para recarregar a sua bateria; a fim de estar prepa-
rado para o momento seguinte; para produzir de forma adequada,
uma atividade. Passatempo quando no faz nada, quando voc dei-
xa o tempo passar, como nas tardes de domingo em que fica sentado no
sof, com aquela cara de brcolis, assistindo ao Fausto.
Est, na verdade, passando o tempo, est dei xando o tempo pas-
sar enquanto outro est l numa ati vi dade ganhando di nhei ro sua
custa, e voc si mplesmente jogando fora um tempo preci oso da sua
vi da, envelhecendo sem fazer nada.
O utra forma de voc preencher o tempo com o ri tual, com a
ceri mni a.
Cerimnia, i sto , quando voc faz alguma coi sa com o tempo de
manei ra estruturada, s que no est concentrado naqui lo que faz.
Est si mplesmente fazendo alguma coi sa repeti ti va que no exi ge uma
parti ci pao i ntelectual sua no processo. Por exemplo, quando vai
I greja, a uma ceri mni a reli gi osa. As pessoas esto l na frente, num
ri tual, e voc um mero espectador, no parti ci pa daquele processo.
I sso um ri tual ou ceri mni a. O u ento quando cumpri menta algum:
Como vai , tudo bem?
Tudo bem, e voc, como que est?
Ah, estou i ndo.
Poi s , rapaz, esse tempo, quando muda?
Parece que vai chover.
Poi s , ami go, voc sabe que quando o tempo vai mudar, me
d uma dor aqui do lado...
companhei ro, sabe que me d dor no joelho tambm.
Poi s , rapaz, o tempo fogo, n?!
M as e a como que vai , tudo bem?
Tudo bem, e voc?
I sso um ri tual. Um ri tual pode ser tambm aquele momento em
que a garota est se preparando para se encontrar com o namorado.
206
Uma hora antes ela comea o ri tual de beleza em que ela se prepara,
embelezando-se, para poder ento encontrar a pessoa que ela ama.
Temos di versas formas de ri tual.
O utra forma de preencher o tempo quando voc est em jogos,
jogos psi colgi cos.
J ogos psi colgi cos representam o que o ser humano mai s sabe
fazer. J ogos so aqueles momentos em que a pessoa est em lances
como num passatempo, mas eles tm um fi nal. Est pretendendo um
lance fi nal em que vai levar vantagem de alguma forma ou vai pegar
algum de alguma forma. Um jogo, por exemplo, quando o pai che-
ga em casa e o fi lho est dei tado no sof e em vez de ele di zer si mples-
mente, de forma objeti va, com i nti mi dade, franco, si ncero: Fi lho, no
est na hora de voc estudar? Ele di z, geralmente para uma tercei ra
pessoa, no caso a me: Esse vagabundo no estuda mai s, no ? E
d si nal para o garoto que est dei tado no sof. A segue-se um bate-
boca e nesse bate-boca o resultado geralmente o isolamento, cada
um vai para um canto e fi ca sem conversar, gastando um tempo da
vi da jogando esse tempo preci oso fora.
O u, por exemplo, no trabalho, o chefe, ao i nvs de di zer, franca
e abertamente para a pessoa: Voc pode atender esse cli ente? Ele
di z assi m: No vou lhe dar esse cli ente porque acho que voc no
vai consegui r resolver o problema dele . Est j ogando, est passando
uma mensagem di zendo que voc i ncompetente, ou que voc no
tem capaci dade para fazer aquele trabalho. O u ento um colega com
o outro, ( aprontando uma armadi lha ) : O lha, o chefe t doi do para
conversar com voc. Se eu fosse voc, eu no falari a com ele hoj e,
ele t uma pi lha de nervos . Voc acredi ta e no fala com o chefe,
vai embora. No di a segui nte, ento si m, o chefe estar realmente
bravo, porque preci sava ter falado com voc e no falou. Vai pensar
que voc usou de descaso, que no tem i nteresse no trabalho. O seu
colega de trabalho, preparou uma armadi lha, e essa armadi lha um
j ogo psi colgi co.
O utro jogo comum da esposa com o mari do: o mari do, em casa,
procura suas mei as na gaveta do armri o, em vez de ele di zer objeti va-
mente: Voc pode me ajudar a encontrar as mei as? Ele nunca di z
assi m, geralmente ele di z num tom de voz mai s alto, como se esti vesse
condenando a esposa: Eu nunca sei onde voc enfi a as mei as! E a
ela responde di zendo onde as enfi a. E segue-se um bate-boca, cada
um vai para o seu lado, fi cam em isolamento, durante semanas, at
que a necessidade aperte e voltam intimidade novamente.
207
Conscincia do uso do tempo
Tendo consci nci a de como preenchemos o tempo, devemos na
li nha de vi da, estabelecer nossos objetivos. Vocs colocaram a sua i da-
de. Vamos trabalhar a i dade hi potti ca de 30 anos. Coloquem como
objeti vo, o que voc quer, o que voc pretende, aos 35, aos 40, aos 45.
Coloquem i dades e objeti vos. Procurem nessas i dades e objeti vos pro-
jetar, ver aqui lo que vocs gostari am de conqui star, nos seus n vei s
pessoai s e nos seus n vei s profi ssi onai s.
Eu gostari a, por exemplo, de com 35 anos estar como gerente,
estar com a mi nha casa, com carro zero qui lmetro, de tal marca, uma
casa na prai a etc., etc., etc. Coloque esse objeti vo, procure i magi nar
voc nessa i dade, projete a i magem de voc vi vendo esse di a e voc j
tendo i sso, a casa, o carro, tudo aqui lo que objeti vara.
Figura 5 8 : Idades objet ivos
Projeto de vida
Voc est montando um projeto de vi da.
Tem o objetivo o que pretende na i dade.
Tem o mtodo como chegar l, por mei o de lei turas de li vros
como este; de cursos e da experi nci a prpri a.
Tem a energia a gana, a vontade de ati ngi r o seu objeti vo.
Tem a cri ati vi dade para superar os obstculos, cri ar novos re-
cursos, uti li z-los mesmo que pequenos transformando em novas opor-
tunidades.
Q uadro 3 0 : Projet o de vida
I dade O que quero Como chegar l
Obj et i vo conqui st ar (os pri mei ros passos da cami nhada)

0 80
nasci mento i dade atual expectati va

208
Est preparado, dessa forma, para as oportunidades que a vi da
oferecer.
Sneca di sse, na anti ga Roma, que no h vento favorvel para
aquele marujo que no sabe a que porto chegar . Sabe o que qui s
di zer? Se voc no ti ver objeti vos ( portos) no chegar a lugar ne-
nhum. Fi car deri va no mar, para l e para c, batem os ventos de
oportunidades e no aprovei ta nenhum. M ai s que objetivos, preci sa
saber como manusear as velas do barco, o mtodo. M ai s que objeti -
vos, mtodos tm que ter energia, entusi asmo, gana. Se no a ti ver, o
vento da oportuni dade bate nas velas e aquele sem energi a di r: Ah!
tarde o vento ser mai s forte . Chega a tarde, quando bate novo
vento: Amanh cedo vai estar mai s fresqui nho . Bate o vento no di a
segui nte de manh: Este vento est mui to fraco .
Vai dei xando passar os ventos das oportunidades porque no tem
energia, mesmo tendo objeti vo e mtodo. Bate o vento da oportuni da-
de e vai fi cando para trs enquanto outros barcos passam por ele.
Preci samos de energi a para levantar cedo, pegar nossa pasta e
sai r em busca de oportunidades, elas no cai ro em nossos colos se
fi carmos sentados, esperando.
Preci samos tambm de cri ati vi dade, como eu di sse, para superar
os obstculos. Com criatividade, contornamos os arreci fes. Com
cri ati vi dade aprovei tamos o vento de oportuni dades por mai s fracos
que sejam, mesmo soprando em outra di reo.
M anuseando a vela com mtodo, energia e criatividade ati ngi -
mos nossos obj eti vos pessoai s e profi ssi onai s e assi m obteremos su-
cesso.
0 30 35 40 45 50... 80

nasci mento i dade atual expectati va
Projeto de Vi da
O bjeti vos
M todos
Energi a
Cri ati vi dade

Figura 5 9 : Projet o de vida


209
Objetivos pessoais e profissionais
Nossos objeti vos pessoai s nos levam a ati ngi r os objeti vos profi s-
si onai s. Preci samos da empresa, do produto/servi o que vendemos/
negoci amos, para ati ngi r nossos objeti vos pessoai s. Dedi cando-nos ao
trabalho, ati ngi mos nossos objeti vos profi ssi onai s. Assi m como preci -
samos da empresa em que trabalhamos, ela tambm preci sa de ns
para ati ngi r os seus objeti vos: lucros.
No somos concorrentes. Somos parcei ros do mesmo proj eto.
Fazendo bem o nosso trabalho para desenvolver o nosso projeto pes-
soal, teremos mai s oportuni dades junto empresa e assi m estaremos
mai s prxi mos do sucesso.
Aconteceu comigo, pode acontecer com voc
Seja o senhor da sua prpri a vi da. Projete o que qui ser e reali ze-o.
s ter o propsi to e a energi a. O conheci mento voc adqui re; a
cri ati vi dade voc exerci ta.
Q uando dos encerramentos dos meus cursos, semi nri os e pales-
tras, di go aos parti ci pantes que o mai or prazer que tenho receber
feedbacks de pessoas que me assi sti ram e que quando me encontram,
di zem: Limo, valeu!
o que gostari a de receber como retorno deste li vro, j que o
meu propsi to foi passar meus conheci mentos , mi nhas experi nci as e
mi nha energi a.
Este li vro faz parte dos meus objeti vos de vi da pessoal e profi ssi o-
nal, que comparti lho com voc.
Desejo-lhe mui to sucesso.
O bri gado e at uma oportuni dade bem prxi ma.
Meu projeto de vida pessoal e profissional
Em 1981/82, eu morava em Curi ti ba, e di ri gi a o marketi ng da
I ncepa. Nessa ocasi o aprendi o que estou transmi ti ndo a vocs. Na-
quela oportuni dade ti nha 31 anos de i dade e fi z um projeto de vi da
para quando ti vesse 45 ( i dade-objeti vo) , estari a de volta So Paulo,
210
com mi nha prpri a empresa, fazendo aqui lo de que gosto: Assessori a
de M arketi ng & Trei namento. Q ueri a pr em prti ca o que vi nha apren-
dendo ao longo da mi nha experi nci a profi ssi onal: planejamento es-
tratgi co de marketi ng; planej amento de vendas; de comuni cao;
estruturao da rea de vendas e programas de trei namento.
A parti r desse projeto de vi da, dei os pri mei ros passos ( como che-
gar l) na di reo objeti vada, por mei o de um plano de lei turas, de
cursos, de contatos com colegas que j estavam nessa rea, com enti -
dades e empresas.
O projeto aconteceu antes do esperado.
Aos 39 anos j i ni ci ava os pri mei ros trabalhos nessa rea, com um
programa de trei namento no Banco do Brasi l ( M arketi ng no Atendi -
mento) quando i ni ci ou a modi fi cao de banco de fomento para co-
merci al, por ocasi o da i ncluso do produto: seguro. Cada empresa do
pool de seguradoras parti ci pou do curso.
meu cli ente at hoje, juntamente com a Companhi a Pauli sta de
Seguros. Depoi s segui ram-se os outros cli entes.
Aconteceu mui to antes do que eu esperava, no porque me ati rei
como louco nessa di reo. M as porque havi a planejado: passo aps
passo e como estava naquele foco, houve concentrao de energi a e
tudo foi acontecendo mai s rpi do do que esperava.
Hoje fao aqui lo de que gosto e para o que me preparei a vi da
toda. mui to agradvel trabalhar assi m. Voc faz o seu trabalho sem
estresse.
M esmo trabalhando mui to, em fi ns de semana, vi ajando por to-
dos os cantos do Brasi l e pelo exteri or. Conhecendo pessoas e lugares
novos o tempo todo. Passando conheci mentos e recebendo energi a
posi ti va daqueles com quem tenho contato. Aprendendo sempre, de
tanto ensi nar, adaptando os di zeres de um ami go meu.
211
Concl uso
Coernci a: o verdadei ro trabalho de um homem.
Dedi quei este li vro coernci a de pessoas que foram meus
ori entadores e parcei ros ao longo da mi nha vi da. Q uero, nestas pala-
vras fi nai s, estend-lo a todas aquelas pessoas coerentes com seus pro-
psi tos e aes que encontrei durante a mi nha vi vnci a profi ssi onal e
que foram meus referenci ai s.
O verdadeiro trabalho de um homem no ter um filho, plantar
uma rvore ou escrever um livro, mas sim, a coerncia que deve ter para
educar um filho, para cultivar uma rvore e desenvolver uma tese.
Ter um fi lho para conti nuar a sua espci e no o verdadei ro tra-
balho de um homem. O verdadei ro trabalho cri ar um fi lho, passar o
tempo todo ao seu lado, nos melhores e pi ores momentos, ori entando-
o e educando-o, uti li zando mai s do que palavras, o exemplo.
Plantar uma rvore, lanar a semente sorte no o verdadei ro
trabalho de um homem. O verdadei ro trabalho preparar o solo, dei -
tar a semente, adubar, regar, proteger a planta quando tenra e, medi -
da que ela cresce, cui dar para que no se quebre no pri mei ro vento ou
chuva forte, e assi m se fortalea, produza sombra e frutos e novas
sementes para reproduzi r em outras plantas.
Da mesma forma, escrever um li vro, lanar si mplesmente i di as
no papel ou no teclado do computador no o verdadei ro trabalho de
um homem. O verdadei ro trabalho desenvolver uma tese, pensar
sobre o contedo, testar sua vali dade, cri ar uma forma de transmi ti r,
i lustrar por mei o de exemplos que sejam apli cvei s.
Tudo o que voc faz na vi da preci sa ser legi ti mado, assi m, cri ar
um fi lho, culti var uma planta e escrever um li vro tem uma palavra que
legi ti ma e, de modo claro, defi ne mui to bem o verdadei ro trabalho de
um homem, a coerncia.
M ai s do que ter um fi lho, necessri o mui ta coerncia para cri -lo
e ori ent-lo para a vi da; mai s que plantar a semente, necessri o mui ta
coernci a, trabalho rduo para culti v-la; mai s que escrever um li vro
212
necessri o coernci a e mui to trabalho de horas e horas para pensar,
cri ar, testar, escrever, reescrever, formatar, revi sar at a fi nali zao.
Da mesma forma, um profi ssi onal de vendas no faz o seu verda-
dei ro trabalho quando vi si ta um cli ente ou atende na loja. O verdadei -
ro trabalho de um profi ssi onal de vendas a coernci a. A coernci a
est no desejo de ser o melhor profi ssi onal; e a di sci pli na para reali zar
e ati ngi r o seu objeti vo. No to fci l ser coerente, exi ge mui to da
pessoa, necessi ta chegar junto e preci sa de mui to esforo.
Tenho convi vi do com mui tos profi ssi onai s de vendas, experi entes
e i ni ci antes. Poucos obtm sucesso, porque falta-lhes a coernci a de
que estou falando. Q uando conseguem ganhar di nhei ro, esquecem de
conti nuar se reci clando, aprender novas tcni cas e habi li dades, moldar
seu comportamento para se tornarem profi ssi onai s de alto desempe-
nho. Vo se acomodando e adqui ri ndo um comportamento de
vendedorzo . Aquele profi ssi onal li mi tado, com aquela conversa
enlatada e com as mesmas pi adas. Tai s pessoas dei xam de evolui r, de
crescer como profi ssi onai s e at como pessoas.
Ningum se deve limitar porque j tem uma profisso ou por estar
ganhando dinheiro. muito pouco por tudo que se pode realizar na
vida. Venda uma excelente profisso e uma das melhores maneiras de
ganhar dinheiro, obter respeito profissional, empreender, ter conforto e
dar conforto s pessoas queridas e ainda ajudar queles que precisam.
S podemos ajudar se ns ti vermos o que dar. Q uem deseja pou-
co e no reali za mui to, tem pouco para dar. Q uer seja materi al ou
espi ri tual. Seja um multi pli cador coerente da carrei ra de vendas. Use a
sua experi nci a e some s suas aes o contedo deste li vro.
A cont eceu comigo, pode acont ecer com voc
213
Apndi ce I
Palestras, semi nri os e cursos de
A. J. Li mo Ervi lha
A . J. Li mo Ervi lha apresenta em suas palestras, semi nri os e
cursos moti vaci onai s e de vendas, as tcni cas e metodologi as descri tas
neste li vro, produzi ndo nos parti ci pantes, alm de conheci mento, en-
tusi asmo e i nspi rao.
1. Motivao. As palestras moti vaci onai s provocam ( balanam) os
velhos concei tos de vendas e esti mulam o profi ssi onal vendedor a i n-
corporar mudanas no seu comportamento pessoal e profi ssi onal, em
busca da produti vi dade e competi ti vi dade.
M oti va o vendedor despertando a sua gana ( garra) para obter resulta-
dos por mei o da sua energi a i nteri or, aprovei tando os seus recursos:
tempo, i nstrumentos de vendas, entusi asmo e estratgi as de ao para
ati ngi r as suas metas.
2. Vendas. O s semi nri os e cursos so bem-humorados, esti mu-
lando a parti ci pao i ntensa pela apli cao de di dti ca avanada,
uti li zando as tcni cas do li vro, com exemplos prti cos e recursos de
fci l memori zao. um refi namento das tcni cas e habi li dades de
vendas, ampli ando o hori zonte de conheci mento do profi ssi onal ven-
dedor.
As estratgi as transmi ti das energi zam o parti ci pante e so com-
provadas medi ante os resultados obti dos pelos seus cli entes j de lon-
go relaci onamento.
A . J. Li mo Ervi lha
( 11) 4238-5053
E-mai l: ajli mao@ uol.com.br
214
Apndi ce I I
Planejamento, projetos e programas desenvolvi dos e que so ci ta-
dos no li vro.
O s trabalhos menci onados no li vro foram desenvolvi dos e apli ca-
dos sob a di reo de
A . J. Li mo Ervi lha, em sua empresa de consultori a, a M T I
M arketi ng & Trei namento I ntegrados, que conti nuadamente, apli ca
projetos de estruturao e reestruturao da rea de vendas, alm de
Planejamento Estratgi co de M arketi ng.
Elabora programas especi ai s de I ncenti vos de Vendas;
Endomarketi ng e Formao de Equi pes de vendedores: Recrutamen-
to, Seleo; Trei namento; M oti vao; Supervi so e G ernci a.
I mplementa e acompanha com sua equi pe os programas que de-
senvolve, tendo como foco os resultados.
Alguns projetos desenvolvi dos pela M T I :
Descobri ndo Novos Talentos em Vendas
Formao de Equi pe de Vendas
Desenvolvi mento da Produti vi dade e Competi ti vi dade da equi pe
de Vendas
Campanhas de I ncenti vo e M oti vao de Equi pes de Vendas
I mplantao de Projeto de Excelnci a no Atendi mento
T Q CA - Q uali dade Total no Atendi mento
Si stema de Atendi mento em Vendas
Formao de M ulti pli cadores de Trei namento
Database M arketi ng ( busi ness to busi ness e busi ness to consumer)
Alguns programas desenvolvi dos pela M T I :
Motivacional: Despertando o T i gre; Descobri ndo-se para o Su-
cesso.
215
Vendas: O Q ue Voc Preci sa Saber Sobre Vendas; As M ai s M oder-
nas T cni cas de Vendas; Neuroli ng sti ca: A Vantagem Competi ti va
em Vendas.
Q I E - I nteli gnci a Emoci onal Apli cada a Vendas
Negociao: Estratgi as e T ti cas; Como Negoci ar; Negoci ao e
Persuaso.
Marketing: Anli se e Deci ses de M arketi ng; M arketi ng O ri ented;
Promoo & M erchandi si ng; Formao de Promotores( as) e
Demonstradores( as)
Atendimento: Aplicao de I nteligncia Emocional no Atendimento
Gerencial: Li derana de Pessoas e de Equi pes; Desenvolvi mento
( capaci tao) G erenci al; Tomada de Deci so; Uso do Tempo; G ern-
ci a de Vendas; Supervi so de Vendas.
M T I M arketi ng & Trei namento I ntegrados S/C Ltda.
Av. Papa Joo XXI I I , 129 Jardi m So Caetano
S. C. Sul SP
( 011) 4232-3748
ajli mao@ uol.com.br
216
Bi bl i ografi a
BLAKE, Robert R. & M O UT O N, Jane Srygley. Grid para excelncia em vendas. Marcas de
nvel para excelncia em vendas. T tulo ori gi nal: The Grid for Sales Excellence. Edi tora
Atlas, 1970.
CO HEN, Herb. Voc pode negociar qualquer coisa.
T tulo ori gi nal: You Can Negociate Anything. Edi tora Di stri bui dora Record de Servi osde
I mprensa, 1980.
CULLER, Jonathan. As idias de Saussure. T tulo original: Saussure, Editora: Cultrix, 1976.
BLACK, G eorge. Vendas tcnicas. Como preparar pessoas com grau universitrio, enge-
nheiros, para a profisso emergente de vendedor tcnico. T tulo ori gi nal: Sales Engineering
an Emerging Profession. Edi tora M akron Booksdo Brasi l, 1973.
CARREW, Jack. Voc nunca receber um no como resposta. Treinamento profissional em
vendas. T tulo O ri gi nal: Youll Never Get No For An Answer. Editora Nobel, 1987.
HERSEY, Paul & BLANCHARD, Kenneth H. Psicologia para administradores. A teoria e as
tcnicas da liderana situacional. Edi tora Pedaggi ca e Uni versi tri a, 1982.
JAM ES, M uriel & JO NG EWARD, Dorothy. Nascido para vencer
Anlise transacional com experincias Gestalt. Edi tora Brasi li ense, 1975.
KO T LER, Philip. Administrao de Marketing Analise, Planejamento e Controle n
o
1, 2 e 3.
T tulo original: Marketing Management: Analysis, Planning and Control. Editora Atlas, 1967.
LAURENT, Louis. Como conduzir discusses e negociaes. T tulo original: Comment mener
adroitement discussions et ngociations. Editora Nobel, 1987.
M O RT ELL, Art. O vendedor bem-sucedido. Como transformar a adversidade em sucesso.
Edi tora Campus, 1991.
PACK ARD, Vance. Nova tcnica de convencer Persuaso oculta/ Domnio do pblico
pelo subconsciente/ Sugesto sublimar. T tulo ori gi nal: The Hidden Persuaders. Edi tora
I BRASA I nsti tui o Brasi lei ra de Di fuso Cultural, 1972.
PI CKENS, JamesW. A arte de fechar qualquer negcio. T tulo ori gi nal: The art of Closing
any Deal. Edi tora Record, 1989.
WEI L, Pierre & T O M PAKO W, Roland. O corpo fala. A linguagem silenciosa da comunica-
o no-verbal. Edi tora Vozes, 1973.

Você também pode gostar