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Noes de Administrao p/ Tcnico Adm.

da ANS
Teoria e exerccios comentados
Prof. Rodrigo Renn A!a ""
Prof. Rodrigo Renn
###.estrategiaconcrsos.com.$r 1 de 41
Aula Demonstrativa: Gesto de Processos

Ol pessoal, tudo bem?
Meu nome Rodrigo Renn e tenho o grande prazer de iniciar com
vocs um curso de Noes de !dministra"o para o concurso de Tcnico
Administrativo da ANS#
$ste concurso acabou de ser lanado e muito interessante# !s
provas est"o marcadas para o dia %& de 'ulho, portanto temos bastante
tempo para (ue vocs se sintam )* vontade+ para encarar este desa,io# !
banca escolhida ,oi o -$./$#
Nosso objetivo lhe preparar para conseuir uma das vaas
deste concurso!
Pro"essor# e como ser$ o curso%
0remos dar um en,o(ue nos temas (ue tm sido cobrados pelo
-espe nos 1ltimos certames# .empre (ue poss2vel, utilizaremos (uestes
dos concursos passados deste mesmo cargo#
Assim# este ser$ um curso de teoria e e&erc'cios# 3amos
resolver dezenas de (uestes do -espe e ver dicas das "amosas
(peadinhas) deles!
/ara voc, (ue tem di,iculdade para resolver provas de
!dministra"o, eu digo: est$ mais do *ue na hora de voc+
(desencanar) desta matria! 4epois deste curso, voc vai dei5ar de se
)estressar+ (uando tiver uma prova de !dministra"o nas m"os6
!lm disso, a matria de !dministra"o tem sido cada vez mais
cobrada, tendo sido inclu2da em praticamente todos os concursos
importantes da rea ,iscal e 'ur2dica, como os concursos da Receita
7ederal, 0-M.8R9 e diversos tribunais#
,rei trabalhar a teoria necess$ria e comentar centenas de
*uest-es para *ue voc+s cheuem prontos para o *ue (der e vier)
no dia da prova!
!ntes de (ual(uer coisa, vou dizer um pou(uinho sobre mim: sou
carioca e ,ormado em !dministra"o pela /;- do R9, com /s8<radua"o
em <est"o !dministrativa#
-omo vocs, ' ,ui concurseiro e disputei diversos concursos da
rea de !dministra"o, e sei como encarar esse desa,io# !tualmente,
sou gestor ,ederal no Ministrio do /lane'amento, tendo sido tambm
auditor de controle interno na .ecretaria de 7azenda do <overno do
4istrito 7ederal#
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.ou pro,essor de !dministra"o <eral, !dministra"o /1blica e
<est"o de /essoas desde =>>? e ' lecionei em muitos cursos
preparatrios para concursos em todo o @rasil, tanto com material escrito
(uanto com material em v2deo#
Aenho o hbito de escrever como se estivesse conversando com o
aluno, portanto n"o estranhem o estilo )leve+, pois acredito (ue ,ica mais
,cil de passar o conte1do, e, principalmente, mais agradvel para vocs
dominarem essa matria#
.ei (ue muitos de vocs ' est"o na estrada dos concursos e '
estudaram algumas destes temas# O (ue proponho (ue ,aamos um
estudo direcionado# Sei *ue os temas de nossa matria so muitos#
portanto temos de "ocar!
!ssim, irei abordar os temas (ue mais caem, e ,arei isso
conte5tualizando sempre (ue poss2vel, ou se'a, trazendo casos reais6
Desta "orma# voc+s no tero de decorar# e sim iro aprender
Administra/o# o0%
Aenho certeza de (ue esse material ,ar a di,erena na sua
prepara"o, e, alm disso, estarei presente atravs do ,rum do curso6
Se aparecer uma d1vida *ual*uer# estarei dispon'vel para
esclarecer de modo direto e individuali2ado3




Todas as d1vidas sero respondidas# de modo (ue vocs n"o
dei5ar"o de ter esse )contato personalizado+ t"o importante nas aulas
presenciais#
Os tpicos (ue iremos abordar neste curso est"o abai5o:

4T,5,67 8 9:;4< D7 D=>,DAS!
7STA;7, 5? PA;A T7 A@4DA;!
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4esta ,orma, dividi os tpicos nas aulas abai5o, (ue ser"o
disponibilizadas de acordo com o cronograma a seguir:
Aula B: Noes de gest"o de processos: tcnicas de
mapeamento, anlise e melhoria de processos# B=%C>&D
Aula 1: <est"o de pessoas# $(uil2brio organizacional#
Ob'etivos, desa,ios e caracter2sticas da gest"o de pessoas#
-omportamento organizacional: relaes
indiv2duoCorganiza"o, motiva"o, liderana, desempenho#
B=EC>&D
Aula .: <est"o da (ualidade e modelo de e5celncia
gerencial# /rincipais tericos e suas contribuies para a
gest"o da (ualidade# -iclo /4-!# 7erramentas de gest"o da
(ualidade# Modelo do <esp1blica# B%FC>GD
Aula A: /rocesso administrativo# 7unes da administra"o:
plane'amento e controle# B>=C>HD
Aula 4: /rocesso administrativo# 7unes da administra"o:
organiza"o# $strutura organizacional# -ultura organizacional#
B%HC>HD
Aula C: Noes de administra"o de recursos materiais#
BI>C>HD

>amos ento para o *ue interessa# no mesmo% Jo'e
veremos o tpico de <est"o de /rocessos, (ue sempre muito cobrado#














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Sumrio
Gerenciamento de Processos ###################################################################### G
Tipos de Processos ############################################################################ %=
Nveis de detalhamento dos processos ####################################################### %?
Cadeia de Valor ############################################################################### %E
Projeto de Mapeamento e Modelagem de Processos ######################################## =>
Processos e certificao ISO 9000:2000 ##################################################### =G
Reengenharia ################################################################################## =E
Questes Extras ################################################################################## I%
Lista de Questes Trabalhadas na Aula. ######################################################## IG
Gabarito ########################################################################################## &>
Bibliografia ###################################################################################### &>



















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Gerenciamento de Processos

! gest"o de processos uma das ,erramentas de gest"o mais
utilizadas ultimamente# !lm disso, um dos temas mais cobrados em
concursos de !dministra"o nos 1ltimos anos#
>amos ver ento do *ue se trata%
Aodos ns sabemos o (ue uma atividade, n"o verdade? Kuando
carimbamos um papel, por e5emplo, estamos e5ecutando uma atividade#
O mesmo acontece (uando tele,onamos para um cliente, (uando
preenchemos um ,ormulrio, dentre diversas
atividades (ue s"o necessrias para ,azermos nosso
trabalho#
Mas as atividades normalmente tm uma
lgica, um encadeamento necessrio para (ue as
empresas consigam ,azer e vender seus produtos#
$ste )encadeamento+ das atividades (ue
chamamos de um )processo+#
4e acordo com a norma 0.O F>>%:=>>E,
processo +um conjunto de atividades inter-
relacionadas ou interativas que transforma insumos
(entradas) em produtos (sadas)+#
;m processo , assim, um con'unto de atividades e tare,as (ue s"o
estruturadas para (ue a organiza"o possa o,erecer seus produtos e
servios aos seus clientes#
/ortanto, nenhuma organiza"o e5iste sem a e5istncia de
processos e todo tipo de trabalho importante em uma organiza"o ,az
parte de algum processo
1
# .em eles, as empresas n"o teriam como ter
uma consistncia na o,erta de produtos ou servios#
Muitos autores conhecem um processo como um "lu&o de
trabalho# 3amos ver na prtica como isso ,unciona?
3oc chega em uma sapataria e v um sapato bonito na vitrine# !o
entrar na lo'a, o vendedor vem ao seu encontro e voc mostra o modelo
(ue lhe interessou#
$ste vendedor logo lhe perguntar seu n1mero para (ue possa
checar no esto(ue se este par est dispon2vel# $le poder solicitar ao
esto(uista o modelo pedido# .e estiver dispon2vel, ele trar o par para
(ue voc possa e5periment8lo# .e o par n"o estiver no esto(ue, o
vendedor lhe o,erecer outro modelo semelhante#

1
B<onalves, /rocesso, (ue /rocesso?, =>>>D
De acordo com
Davenport
1
, um
processo uma
srie de atividades
estruturadas para
produzir um
produto ou servio
para um cliente ou
mercado em
particular.
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!ps sua escolha, ele o encaminhar para o cai5a# $ste pro,issional
solicitar seu modo de pagamento, e proceder com o processo de
cobrana# 7inalmente, outro pro,issional ,ar o empacotamento do
produto para (ue voc possa leva8lo para casa#
Reparou (ue neste processo de compra e5istiram vrias atividades?
Aodas elas s"o interdependentes e interligadas, pois n"o adianta o
vendedor lhe atender bem se o cai5a te insultar, n"o mesmo?
Aodos os envolvidos neste processo devem ,azer seu trabalho com
(ualidade para (ue a venda tenha sucesso# O importante (ue o cliente
,inal se'a bem atendido e saia satis,eito#
0sto o (ue chamamos de processo organizacional# ;ma de,ini"o
ade(uada de processo seria: a utili2a/o de recursos da empresa
para o"erecer resultados objetivos aos seus clientes
2
#
/ara ,acilitar a visualiza"o do (ue ocorre em um processo,
podemos imagin8lo como um ,lu5o# Na entrada e5istem demandas e
recursos Bin,ormaes, materiais, ,erramentas, etc#D, ou se'a, os inpts#
$stas demandas e recursos ser"o trabalhados de diversas ,ormas
para gerar valor# !ssim, vrias atividades s"o e5ecutadas dentro do
processo# 7inalmente, o processo gera algum produto ou servio para um
cliente, (ue pode ser interno ou e5terno# $ste produto ou servio o (ue
chamamos de otpts#


Figura 1 - Esquema bsico de um processo
Naturalmente, cada uma destas tare,as ou atividades pode agregar
ou n"o valor ao processo# O cliente n"o est interessado em uma
atividade isolada, pois esta n"o lhe )serve+ sem (ue as outras se'am bem
e5ecutadas#
@asta um destes )atores+ envolvidos em nosso e5emplo )pisar na
bola+ para (ue o atendimento n"o atin'a o resultado dese'ado# !ssim,

2
BJarrington, %FF%D apud B<onalves, /rocesso, (ue /rocesso?, =>>>D
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dizemos (ue um processo envolve atividades interliadas e
interdependentes#
!ssim sendo, a gest"o por processos traz um en,o(ue no )como+ os
produtos e servios s"o entregues aos clientes, e n"o um ,oco no )(u+
produzido#
!bai5o podemos ver melhor os )passos+ (ue s"o dados para (ue o
processo de atendimento acima se'a realizado:

Figura 2 - Processo simplificado de atendimento
-laro (ue este um e5emplo muito simpli,icado, mas nos serve
para entendermos (ue um processo de trabalho envolve uma srie de
atividades relacionadas#
3amos ver uma (uest"o agora?
% & '()SP) *+RA,/A-,*N*STRA-.R /""01 Pode&se
considerar como processo organi2aciona! o con3nto de
ati4idades5 mesmo 6e no re!acionadas entre si5 6e
transformam insmos 'entradas1 em prodtos o ser4ios
'sadas1 6e t7m 4a!or para m grpo especfico de c!ientes.

/egadinha na rea6 ! ,rase est toda bonitinha, mas as atividades
devem ser relacionadas entre si para (ue se'am consideradas um
processo# O gabarito, portanto, (uest"o incorreta#

Vendedor inicia o
atendimento ao
cliente
Vendedor solicita ao
estoquista o
modelo de sapato
pedido pelo cliente
Estoquista entrega
o par ao vendedor
Vendedor auxilia o
cliente com o
sapato
Vendedor
encaminha o cliente
ao caixa
Caixa pergunta ao
cliente qual modo
de pagamento
Caixa processa o
pagamento
Embalador finaliza o
pacote e entrega o
produto ao cliente
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-ontinuando, vamos agora entender melhor a di,erena entre a
esto de um processo e a esto por processos?
Kuando ,alamos de esto de processo, estamos nos re,erindo ao
gerenciamento de um processo espec2,ico, ou se'a, a anlise e melhoria
de um ,lu5o de trabalho, como o de atendimento em uma sapataria (ue
mencionamos acima#
9 a esto por processos signi,ica muito mais do (ue isso# L uma
,orma di,erente de gerenciarmos uma empresa ou institui"o# Neste
modelo, n"o ,icamos ,ocados nas necessidades de cada departamento,
mas nas interdependncias entre eles e nos ,lu5os de trabalho Bos
processosD#
$ste novo tipo de gest"o tenta mudar bastante o en,o(ue utilizado
pelas empresas, tradicionalmente# !s organizaes ainda est"o
trabalhando com uma vis"o verticalizada, com cada rea preocupada
somente com suas necessidades M sem uma vis"o sistmica#
-om isso, muita energia se perde e muitas vezes as pessoas
perdem de vista os interesses dos seus clientes, se'am eles internos
Boutros rg"os da institui"oD ou e5ternos Bos clientes ,inaisD#
!ssim, os departamentos trabalham isolados uns dos outros e a
coordena"o dos trabalhos di,2cil# !s empresas (ue trabalham de ,orma
verticalizada s"o mais voltadas para dentro, ou se'a, preocupadas com
seus problemas internos
3
#
! gest"o por processos n"o dei5a de ser ent"o um novo
direcionamento M a organiza"o volta suas atenes para os seus clientes
e como satis,az8los# 4evem estabelecer seus processos mais cr2ticos
para (ue os clientes se'am bem atendidos e de,inir (uais tare,as geram
ou n"o valor para esse cliente#
4e acordo com Nunes
4
,
O modelo de organiza!o orientado por processos
passou a ser considerado como a!ternati4a mais
ade6ada para promo4er ma maior
efeti4idade organi2aciona!"#
! ideia principal dos autores (ue propem a gest"o por processos
a de uma derrubada geral das barreiras internas da empresa, de maior
intera"o entre as diversas reas Balm de ,ornecedores e clientesD,
gerando uma vis"o do todo e um melhor resultado
5
#

3
B4avenport, %FF=D
4
BNunes, =>%>D
5
BNunes, =>%>D
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/ara (ue as empresas possam ,uncionar neste novo modelo,
necessitam rever o seu modo de trabalhar# Aodos os e5ecutores
envolvidos no processo precisam se conhecer e saber (ual a
necessidade de cada um# -ada ator precisa saber (ual o seu papel e
como seu trabalho in,luencia no resultado ,inal#
$sta nova vis"o deve alterar a divis"o das pessoas em
departamentos e setores# 4e acordo com Jammer e .tanton
6
,
ao procurar se estruturar por processos$ as
empresas aca%am desco%rindo que & impossvel
so%repor um processo integrado a uma
organiza!o fragmentada pelo desen'o funcional
tradicional"
4essa maneira, as organizaes tradicionais, ou se'a, (ue s"o
estruturadas por departamentos, precisam ser remodeladas e
redesenhadas para (ue possam passar a ser gerenciadas por processos#
4e acordo com <onalves
7
, as principais mudanas necessrias para
(ue estas organizaes mudem de uma gest"o tradicional para uma
gest"o por processos envolvem:

Figura 3 - Passos para que uma organizao tradicional se adapte para a gesto por processos

6
BJammer e .tanton, %FFFD apud B<onalves, !s $mpresas s"o <randes -olees de
/rocessos, =>>>D
7
B<onalves, /rocesso, (ue /rocesso?, =>>>D
A defini!o das responsabilidades pelo andamento
dos processos
A minimiza!o das transfer"ncias internas #a troca
de informa$es e materiais entre os setores%
A maximiza!o do agrupamento de atividades
conexas
A diminui!o do gasto de tempo e energia
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4esta maneira, a gest"o por processos visa * melhoria dos
processos cr2ticos e o melhor aproveitamento dos recursos e pro,issionais
envolvidos# Kuando isso ocorre, menos tempo necessrio para (ue os
produtos e servios ,i(uem prontos e menor o gasto de energia
Bdinheiro, es,oro, materiais, etc#D no processo#
!lm disso, estas organizaes passam a se conhecer melhor e
conhecer a ,undo as necessidades de seus clientes# -om isso, ,icam mais
geis e mais ,ocadas nas mudanas e5ternas# Aornam8se mais
competitivas e ampliam sua capacidade de aprendizado
8
#
3amos ver agora algumas (uestes?
/ & '()SP) ,P8 / ANA9. A-,*N*STRAT*:. /"%"1 .s
processos organi2acionais prescindem de a!in;amento com a
estratgia da organi2ao.

Negativo6 /essoal, os processos de trabalho devem ser
desenvolvidos de modo (ue a organiza"o atenda da melhor maneira
poss2vel aos seus clientes, n"o mesmo? $ a estratgia da empresa a
maneira como ela imagina alcanar seus ob'etivos estratgicos
Bdesenvolver novos produtos, ganhar participa"o de mercado, etc#D#
4essa ,orma, os processos devem estar sim alinhados com a
estratgia da organiza"o# .e uma estratgia ,or, por e5emplo, o,erecer
seus produtos atravs da internet, seus processos dever"o ser alterados
para (ue este ob'etivo se'a alcanado, n"o verdade? 4essa maneira o
gabarito (uest"o errada#

< & '()SP) A+*N / .=*(*A9 T>(N*(. /"%"1 A gesto de
processos responde ? comp!exidade do cen@rio ata!5 em 6e a
con4erg7ncia entre as demandas de parceiros e as de c!ientes
gera r@pidas mdanas no mercado e cria no4as oportnidades.

$5ato# ! gest"o por processos dei5a a organiza"o mais gil e
,le52vel# $la passa a conhecer melhor seus clientes e a ser mais
competitiva# -om isso, este modelo de gest"o mais ade(uado aos novos
tempos# O gabarito (uest"o correta#

A & '()SP) A+*N / AB)NT) T>(N*(. /"%"1 Na gesto de
processo5 a coordenao das aes5 $aseadas em fatos e dados5
contri$i para o a!cance da efici7ncia e efic@cia organi2aciona!.

8
B<onalves, %FF?D apud B<onalves, !s $mpresas s"o <randes -olees de /rocessos,
=>>>D
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/er,eito# ! gest"o por processos busca uma vis"o integrada da
organiza"o, voltada para a integra"o e intera"o entre os diversos
envolvidos no processo#
$ste modo de gest"o muito mais e,icaz e e,iciente do (ue a vis"o
verticalizada, em (ue cada departamento ,ica voltado mais para suas
necessidades do (ue as dos clientes# O gabarito mesmo (uest"o
correta#

C & '()SP) =8+/ A-,*N*STRA-.R /""01 8ma estrtra
organi2aciona! em$asada em processos ma estrtra
constrda em torno do modo de fa2er o tra$a!;o5 e no em torno
de ;a$i!itaes o de poderes especficos.

;ma estrutura tradicional divide o trabalho de acordo com
habilidades ou ,unes B4epartamento de marNeting, de 7inanas, etc#D#
;ma estrutura baseada em processos agrupa os )atores+ envolvidos em
cada processo cr2tico Bpor e5emplo, a ,abrica"o de um produtoD da
empresa, independentemente de suas habilitaes# O gabarito (uest"o
correta#

D & '()SP) =*N)P/A-,. B)RA9 RE /""01 Na @rea de gesto
organi2aciona!5 processo 'A-APTA-A1F
a ordenao especfica das ati4idades de tra$a!;o no tempo e no
espao5 com m comeo5 m fim5 e entradas e sadas c!aramente
identificados5 ma estrtra para ao.

@eleza6 ;m processo tem entradas Bdados, materiais, etc#D, um
con'unto de atividades relacionadas e sa2das BprodutosD para atender
clientes internos ou e5ternos# $sta ,rase inclusive um -trl8- O -trl83 da
de,ini"o de um autor conhecido: 4avenport# O gabarito (uest"o
correta#

G & '()SP) ,P8 / ANA9. A-,*N*STRAT*:. /"%"1 A gesto
organi2aciona! com $ase em processos presspe a estrtrao
da organi2ao em torno do modo de rea!i2ao do tra$a!;o5 com
a preocpao 4o!tada para o 4a!or 6e cada ati4idade agrega ?
anterior.

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! gest"o por processos gera uma vis"o )horizontalizada+ da
empresa, ou se'a, voltada para seus ,lu5os de trabalho, ao contrrio de
uma vis"o )verticalizada+ M ,ocada em seus departamentos e reas
internas#
!ssim, dizemos (ue a gest"o por processos mesmo voltada para o
)como+ e n"o para o )(u+ ,eito# ! preocupa"o central passa a ser
(uais s"o as atividades (ue geram valor para o cliente e como os
processos cr2ticos podem ser aper,eioados# O gabarito mesmo (uest"o
certa#

H & '()SP) TI&A( / ANA9*STA /"%/1 A a$ordagem por
processos considera 6e m processo m con3nto de ati4idades
o comportamentos desen4o!4idos e exectados por pessoas o
m@6inas para a!canar ma o mais metas.

! gest"o por processos, ou abordagem por processos, envolve
realmente uma srie de atividades inter8relacionadas e (ue buscam
atender aos clientes internos ou e5ternos de uma organiza"o# O gabarito
(uest"o correta#

0 & '()SP) TR)&RI / ANA9*STA /"%/1 A gesto por processos
o principa! mode!o de gesto administrati4a ti!i2ada nos tri$nais
do pas 3stamente de4ido se o$3eto de tra$a!;o5 os processos.

$sta (uest"o tem alguns erros nela# O primeiro o de (ue a gest"o
por processos atualmente o )paradigma+ a ser buscado, mas
in,elizmente n"o podemos dizer (ue o principal modelo utilizado no
momento# Os rg"os p1blicos em geral ainda est"o em uma ,ase inicial de
utiliza"o deste modelo de gest"o#
O segundo erro (ue a gest"o por processos n"o tem rela"o direta
com os processos 'udiciais, como a ,rase tenta a,irmar# /rocesso
organizacional um ,lu5o de trabalho, (ue ocorre em ind1strias,
empresas comerciais, rg"os de governo, dentre outros# O gabarito da
banca mesmo (uest"o errada#

(ipos de Processos

!s bancas costumam cobrar diversas classi,icaes ou tipos de
processos nas provas# !bai5o, vou citar os principais tipos cobrados para
(ue vocs n"o errem na es(ueam na hora )J+#
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O primeiro tipo divide os processos em trs: processos de
neHcios, os processos orani2acionais e os processos erenciais
9
3
Os processos de neHcio s"o a(ueles mais )centrais+ para (ue a
organiza"o cumpra sua miss"o e atenda aos seus clientes# ."o,
portanto, os (ue caracterizam a atua"o da empresa#
-omo e5emplo, poder2amos citar o processo de atendimento em um
hotel# $stes processos s"o, naturalmente, suportados pelos outros tipos
de processos (ue e5istem na organiza"o#
9 os processos orani2acionais s"o a(ueles (ue integram todos
os setores da institui"o e viabilizam os subsistemas da organiza"o# ."o
processos (ue n"o )aparecem+ para os clientes e5ternos, mas s"o vitais
para (ue a organiza"o ,uncione#
-omo e5emplos destes processos poder2amos citar: o processo de
contrata"o de ,uncionrios, o processo de ,aturamento, o processo de
treinamento dos novos ,uncionrios, dentre outros#
7inalmente, ter2amos os processos erenciais# $stes 1ltimos
incluiriam todos os processos (ue ,acilitam a tomada de decis"o gerencial,
como os processos de avalia"o de desempenho, bem como as pes(uisas
de opini"o#
.em estes processos, a vida de um gestor seria muito complicada,
pois n"o teriam in,ormaes de (ualidade para (ue pudessem gerenciar
as instituies# !bai5o, podemos ver as principais caracter2sticas dos trs
tipos de processo, de acordo com <onalves:

9
B<onalves, /rocesso, (ue /rocesso?, =>>>D
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Figura ! - "ipos de processos# Fonte$ %&onalves' Processo' que Processo(' 2)))*
4esta ,orma, os processos de negcio est"o ligados * cadeia de
valor B(ue veremos a seguirD, ao negcio da empresa ou o (ue
chamado de seu )core business+# .em eles, nenhuma organiza"o atinge
seus ob'etivos estratgicos e alcana sucesso#
Outra classi,ica"o envolve a era/o de valor para o cliente3
$sta classi,ica"o divide os processos em processos prim$rios e
processos de suporte
10
#
Os processos primrios s"o a(ueles (ue geram os produtos e
servios# .eriam os processos principais e (ue )de,inem+ o sucesso da
organiza"o#
9 os processos de suporte s"o todos os demais, (ue naturalmente
s"o necessrios para (ue os processos primrios possam e5istir# $m um
hotel de veraneio, por e5emplo, o processo de atendimento seria um
processo primrio#
9 o processo de compra dos materiais seria um e5emplo de
processo de suporte# .em (ue os materiais este'am comprados, seria
muito di,2cil (ue o atendente consiga satis,azer o cliente, n"o mesmo?
7azendo uma correla"o com a classi,ica"o anterior, os processos
primrios seriam os mesmos dos (ue os processos de negcio# 9 os

10
BMartin, %FFHD apud B<onalves, /rocesso, (ue /rocesso?, =>>>D
&rocessos gerenciais
'acilitam a tomada de decis!o dos gestores.
&rocessos organizacionais
'uncionam como integradores dos diversos sistemas e setores da organiza!o.
&rocessos de neg(cio
)!o os principais processos da empresa, que geram os produtos e servios dese*ados
pelos clientes.
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processos de suporte englobariam tanto os processos organizacionais e os
processos gerenciais#
!bai5o temos um resumo destes tipos de processos:

Figura + - Processos quanto , gerao de valor#
Outra classi,ica"o divide os processos em verticais e
hori2ontais
11
# $sta classi,ica"o entende os processos como ,lu5os de
in,orma"o e decis"o#
!ssim, processos verticais envolveriam ,lu5os de )cima para
bai5o+ ou de )bai5o para cima+# .eriam relacionados, por e5emplo, com o
processo de plane'amento estratgico da institui"o#
O processo de plane'amento estratgico inicia8se na c1pula da
empresa e desdobrado at seu n2vel operacional# !ssim, um processo
(ue ,unciona em uma lgica de )cima para bai5o+# Outros e5emplos
seriam: o processo de oramento e de orienta"o#
Mas nem todos os processos de uma organiza"o tem uma lgica
vertical, muito pelo contrrio# Os principais processos tm uma lgica
horizontal, (ue acompanham o ,lu5o de trabalho#
$stes processos seriam classi,icados como processos hori2ontais3
.eriam todos os processos principais, ou de negcio, (ue geram os
produtos e servios das instituies#
."o eles (ue integram as diversas reas e pro,issionais da empresa
na produ"o destes bens e possibilitam a satis,a"o dos clientes ,inais#

11
B<onalves, /rocesso, (ue /rocesso?, =>>>D
+s!o os processos que geram os produtos e servios dese*ados
pelos clientes
&rocessos &rim,rios
+)!o todos os demais - tornam poss.veis os processos
prim,rios
&rocesso de suporte
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Figura - - Processos verticais e .orizontais
Outra classi,ica"o divide os processos em processos internos e
processos e&ternos# Os primeiros s"o a(ueles (ue comeam e
terminam dentro de uma mesma empresa ou rg"os p1blico#
9 os processos e5ternos s"o a(ueles (ue n"o se limitam * apenas
uma empresa# $les dependem da atua"o de mais de uma institui"o
para (ue se'am realizados# Naturalmente, s"o os mais comple5os e
di,2ceis de gerenciar# ."o muito comuns nos rg"os p1blicos#
-abe a(ui tambm citar alguns conceitos utilizados em provas de
concurso# O primeiro seria o de processos transversais# -hamamos
estes processos assim (uando atravessam diversas reas da organiza"o
e at mesmo outras organizaes#
Outro conceito importante a de processosIchave ou processos
cr'ticos# $stes s"o a(ueles processos (ue causam maior impacto nos
resultados da empresa e na satis,a"o dos clientes#
."o os processos (ue devem ser acompanhados pela gerncia com
maior cuidado, naturalmente# Kuando ,alamos da gest"o por processos,
estamos dizendo (ue estes processos cr2ticos ser"o gerenciados de perto#
Nenhuma empresa conseguir gerenciar todos seus processos em
min1cias, pois alguns processos n"o geram muito impacto nos seus
resultados e a gest"o deles traria mais custos do (ue bene,2cios#
! organiza"o ter de ,ocar nos processos mais importantes M ou
processos8chave M para (ue atin'a seus resultados estratgicos#




&rocessos Verticais
+&rocessos com uma l(gica
/de cima para baixo/.
+Exemplo0 processo de
plane*amento estrat1gico.
&rocessos 2orizontais
+&rocessos com uma l(gica
/lateral/, que acompanham
o fluxo de trabalho
+)!o os principais processos,
que geram os produtos e
servios.
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)veis de detal'amento dos processos

/odemos dizer (ue os processos sempre podem ser inseridos em
algum processo mais amplo, ou (ue os processos podem ser decompostos
em outros subprocessos
12
#
Naturalmente, alguns processos s"o mais abrangentes e comple5os
e outros s"o mais simples# !lm disso, os processos podem ser descritos
em detalhes e outros apenas em um )plano+ mais super,icial# L isto o (ue
dizemos (uando ,alamos em )n2vel de detalhamento+ de um processo#
Kuanto mais comple5o ,or um processo, ou se'a, (uanto maior ,or
este processo Benvolvendo mais reas, atividades e decisesD, maior ser
a nossa necessidade de )decompP8lo+ em subprocessos para (ue
possamos analisa8lo e compreend8lo#
O n2vel de detalhamento dos processos, do maior para o menor,
pode ser de,inido assim: macroprocesso, processo, subprocessos,
atividade e tare"a#

3amos ver agora uma (uest"o?

12
BMaranh"o Q Macieira, =>%>D
/acroprocesso - gera um alto impacto e
envolve, normalmente, diversas ,reas da
empresa
Processo - somat(rio de atividades e3ou
subprocessos interrelacionados
0ubprocesso - 1 um processo que est, inserido
4dentro5 de outro processo.
1tividade - s!o trabalhos executados nos
processos
"arefa - 1 um elemento ainda menor. 6ma parte
espec.fica de uma atividade ou subdivis!o de
algum trabalho
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%" & '()SP) A+*N / AB)NT) T>(N*(. /"%"1 .s
macroprocessos5 processos e s$processos so ati4idades e 'o1
tarefas 6e iniciam e terminam com o c!iente externo5 4ariando
apenas o n4e! de comp!exidade e taman;o de cada m de!es.

! (uest"o traz uma a,irma"o (ue n"o sempre verdadeira# O
processo normalmente termina com o cliente sendo atendido, mas nem
sempre se inicia assim# O gabarito (uest"o errada#

%% & '()SP) TRT&%" / ANA9*STA /"%<1 .s macroprocessos
organi2acionais definem como os di4ersos pro3etos distri$dos
pe!a estrtra da organi2ao conso!idaro a interao entre a
organi2ao e ses mercados o am$ientes.

! (uest"o tem uma )pegadinha+ bsica# Os macroprocessos s"o
relacionados, obviamente, com os processos principais da organiza"o e
n"o com seus pro'etos# /ro'etos s"o temporrios, ao contrrio dos
processos M (ue tm uma natureza perene, cont2nua# /ortanto, o gabarito
(uest"o errada#


*adeia de +alor

Kuando ,alamos de valor erado ou areado pelos processos,
n"o estamos necessariamente ,alando de valor ,inanceiro# $stamos nos
re,erindo ao bene,2cio gerado para seus clientes com as diversas
atividades de um processo#
4e acordo com Maranh"o e Macieira
13
,
a agrega!o de valor em um processo & a
diferena de valor entre o produto (na sada de
um processo) e a soma dos valores das entradas
(mat&rias-primas ou insumos)$ acrescida dos
custos intrnsecos de transforma!o"#
4esta maneira, (uando estamos vendo (ue alguma atividade ou
processo n"o agrega valor para os clientes, devemos elimin8los# O
conceito de )valor+ est ligado com as entregas ,inais, ou se'a, o (ue
)entregue+ para o cliente, se'a ele um cliente interno ou e5terno#

13
BMaranh"o Q Macieira, =>%>D
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! preocupa"o de um gestor na abordagem por processos deve ser
a de visualizar (ual a cadeia de valor M as atividades e processos (ue
e,etivamente agregam bene,2cios aos clientes# 4e acordo com /orter
14
,
*adeia de +alor & o conjunto de atividades
tecnol,gicas e econ-micas distintas que uma
organiza!o utiliza para entregar produtos e
servios aos seus clientes"#
4entro desta ideia de cadeia de valor, devemos analisar (uais s"o
as atividades (ue geram valor para (ue possamos melhor8las# 9 as
atividades (ue n"o agregam valor devem ser reduzidas ou eliminadas#
Kuanto mais valor agregado, mais competitiva ,icar a empresa, de
acordo com o conceito de vantaem competitiva de /orter# Mas este
conceito tambm usado no setor p1blico M a cria/o de valor p1blico#
$ste valor p1blico, de acordo com Maranh"o e Macieira,
vai muito al&m do ponto de vista meramente
financeiro" )esta lin'a$ estariam enquadrados
resultados mensurveis como a redu!o da
po%reza e do analfa%etismo$ ou a mel'oria das
condi.es do meio am%iente$ entre outros
aspectos"#
/or isso (ue a gest"o por processos ,undamental tambm para o
setor p1blico: para (ue o $stado consiga utilizar da melhor ,orma poss2vel
seus recursos na gera"o de servios dese'veis pela popula"o#
3amos ver mais algumas (uestes?
%/ & '()SP) T()&)S / A() /"%/1 . foco no processo5 a
promoo de ma 4iso sist7mica da organi2ao e a me!;or
compreenso da cadeia de 4a!or da organi2ao caracteri2am a
gesto por processos.

/er,eito# ! gest"o por processos envolve, naturalmente, um ,oco
nos processos cr2ticos das organizaes# $sta vis"o engloba desde os
,ornecedores at os clientes e possibilita uma vis"o do )todo+, ou se'a,
uma vis"o sistmica da institui"o#
/ara gerenciar estes processos cr2ticos, devemos ter em mente
(uais s"o as cadeias de valor M (uais s"o os processos e atividades (ue
geram bene,2cios para os clientes 8 e buscar melhor8los de ,orma
cont2nua# O gabarito (uest"o correta#


14
BMartins, Jumberto 7alc"o Q Marini, =>%>D
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%< & '()SP) T(-= / A() /"%/1 -e acordo com a a$ordagem
por processos5 o fato de m aditor procrar red2ir os cstos
financeiros dos insmos en4o!4idos no desen4o!4imento de sas
ati4idades de fisca!i2ao constiti m exemp!o de aditor 6e
$sca me!;orar a cadeia de 4a!or do se processo de fisca!i2ao.

O erro da ,rase est no seguinte: a cadeia de valor n"o est ligada
diretamente ao custo dos produtos e servios# O conceito n"o
,inanceiro, mas sim ligado aos bene,2cios gerados para os clientes# ;m
bom atendimento pode custar at menos do (ue um atendimento ruim#
;m custo reduzido pode identi,icar uma empresa ou rg"o do
governo como e,iciente na sua gest"o interna, mas n"o necessariamente
uma (ue est o,erecendo um melhor servio ao seu cliente# O gabarito
mesmo (uest"o incorreta#


Projeto de /apeamento e /odelagem de Processos

O primeiro passo na gest"o de um processo sabermos a,inal (uais
s"o seus passos ou atividades, ou se'a, conhecermos seu
,uncionamento# N"o podemos melhorar o (ue desconhecemos, n"o
mesmo?
Kuais s"o os envolvidos? Kuais s"o as atividades? Kuem toma
decises e (uando? Aodas estas (uestes devem ser conhecidas# 0sto
chamado de mapeamento de um processo#
/ara (ue os gestores consigam )pPr no papel+ estas in,ormaes,
utilizada uma ,erramenta chamada "lu&orama# ;m ,lu5ograma, como o
prprio nome diz, utilizado para descrever um ,lu5o de trabalho#
O mapeamento gera diversos bene,2cios para as organizaes#
4entre elas ter2amos:
-onhecer e entender (uais s"o os diversos agentes internos e
e5ternos envolvidos no processo
;ma melhor compreens"o do real impacto (ue o processo tem
para a organiza"o e seus clientesR
.aber (uais s"o as interdependncias e as relaes entre as
diversas reas envolvidas no processoR
0denti,icar (uais s"o os ,atores cr2ticos no processoR
!valiar se o processo bem e5ecutado e se necessrioR
/ropor alteraes no processoR
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0sto pode ser ,eito )na m"o+ ou atravs de ,erramentas
tecnolgicas, como os programas @izagi ou Microso,t 3isio# 3eremos um
e5emplo de ,lu5ograma em breve#
$5istem diversas tcnicas (ue devem ser utilizadas# !s principais
(ue normalmente s"o usadas envolvem
15
:
$ntrevistas e reuniesR
Observa"o das atividades )in loco+R
!nlise da documenta"o e dos sistemas e5istentesR
-oleta de dados e evidncias
;m processo normalmente se inicia com uma demanda de um
cliente ou uma decis"o de produzir algum produto# !ps isto, ele
atravessa todas as etapas necessrias para (ue este produto eCou servio
se'a entregue ao cliente#
!ssim, o pro,issional envolvido no mapeamento analisar diversos
elementos# !lguns autores chamam estes envolvidos pela sigla 7$/.-,
(ue se re,ere aos elementos relacionados no mapeamento de um
processo: ,ornecedores, entradas, processos, sa2das e clientes#
!ps o mapeamento de um processo, devemos buscar melhor8lo
sempre (ue poss2vel# 0sto ,eito atravs do redesenho do processo ou da
modelaem de processos# $ste pode ser de,inido assim
16
:
a modelagem de processos da organiza!o pode
ser compreendida como o conjunto de atividades
necessrias para redesen'ar e documentar os
processos de tra%al'o anteriormente mapeados"#
O padr"o atualmente utilizado para a modelagem Bou redesenhoD de
processos o @/MN B@usiness /rocess Modeling NotationD# $ste um
modo de ,acilitar a visualiza"o de um processo e construir o ,lu5ograma#
$ste padr"o engloba uma srie de )nota/-es gr,icas+, ou se'a,
diversos s2mbolos padronizados (ue a atividade de descrever um processo
se'a simples e (ue estes documentos gerados se'am ,acilmente
interpretados por outras pessoas#
!s principais )notaes+ s"o as seguintes:

15
BRenn, =>%ID
16
BMaranh"o Q Macieira, =>%>D
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Figura 2 - Principais nota3es do 4/P5#
4esta ,orma, as notaes s"o usadas para (ue um pro,issional
possa descrever ra"icamente um processo atravs do uso de
s2mbolos e linhas#
!bai5o podemos ver um de um processo mapeado e disposto em
,orma de um ,lu5ograma:
Elementos
Atividades
Eventos
7ate8a9s
:inha de )equ"ncia
:inha de ;ensagem
).mbolo )ignificado
)!o as diversas etapas
do processo
<nicio e fim de um
processo
pontos em que uma
decis!o deve ser
tomada
<ndicam a dire!o do
fluxo
<ndicam a comunica!o
entre os processos
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Figura 6 7 Flu8ograma bsico
Normalmente, ,azemos dois tipos de diagrama: um antes de
propormos modi,icaes e outro com as mudanas propostas# $les s"o
identi,icados como )!.80.+ $ )AO8@$+#
O primeiro deles chamado de )ASI,S+ B)como est+ em inglsD e
descreve como o processo ,unciona no momento, sem nenhuma altera"o
proposta# .erve como uma )linha de base+ para entendermos (uais s"o
os atores (ue atuam no processo e (uais as decises tomadas#
!ps a anlise da e(uipe, proposto um segundo diagrama (ue
contm as modi,icaes propostas: o diagrama )T8IJ7+ B)como ser+ em
inglsD# $ste novo ,lu5ograma vai incorporar, portanto, as melhorias
necessrias para (ue o processo ,uncione melhor#
-om os dois diagramas na m"o, os gestores ter"o maior ,acilidade
para verem (uais s"o as de,icincias no processo atual e buscar alter8lo
e melhor8lo#
3amos ver agora mais algumas (uestes?
%A & '()SP) ()T8R+&)S/A-,*N*STRA-.R /"%"1 .s
f!xogramas da empresa contri$em para ma gesto de
processos de 6a!idade.
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O ,lu5ograma uma ,erramenta (ue possibilita ao gestor modelar
gra,icamente BoN, desenhar###para ,alar mais ,cil6D um processo
(ual(uer, portanto a'uda na gest"o de processos de (ualidade# O gabarito
(uest"o correta#

%C & '()SP) ,PS & A-,*N*STRA-.R /"%"1 8m f!xograma
dentro de ma organi2ao mostra como se fa2 o tra$a!;o e
ana!isa pro$!emas c3a so!o compat4e! com o exerccio de
ma administrao raciona!. Trata&se da representao gr@fica
se6Jencia! de m tra$a!;o5 caracteri2ando as operaes e os
respons@4eis pe!o processo.

/er,eito# ! ,rase uma de,ini"o vlida de um ,lu5ograma# O
gabarito (uest"o correta#

%D & '()SP) ,PS & A-,*N*STRA-.R /"%"1 . estdo de
processos crticos na organi2ao tem o o$3eti4o de assegrar a
f!ide2 da mo4imentao entre pessoas e nidades da
organi2ao5 esta$e!ecendo !imites de deciso 6e permitam o
amento da efic@cia e da efici7ncia dessas aes sistem@ticas.

Os processos cr2ticos s"o a(ueles importantes para a constru"o da
(ualidade em uma organiza"o# ."o a(ueles processos vitais para (ue a
empresa entregue produtos ou servios de (ualidade, a um preo e
tempo de entrega (ue satis,aam seus clientes# O gabarito (uest"o
correta#

%G & '()SP) TI&RR / A-,*N*STRA-.R /"%/1 Por meio da
a$ordagem por processos $scam&se me!;orias estrtrais e
consistentes na dinKmica de prodti4idade de ma institio5
ti!i2ando&se da entropia para a an@!ise e a me!;oria contna do
f!xo de tra$a!;o da organi2ao.

! (uest"o tem um erro evidente# ! entropia um conceito da teoria
de sistemas relacionado com a e5aust"o, a desintegra"o, a deteriora"o
de um sistema# !ssim, ! abordagem de processos n"o se utiliza da
entropia para melhorar os processos, naturalmente# O gabarito (uest"o
errada#

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%H & '()SP) -)TRAN&)S / ANA9*STA /"%"1 A gesto de m
processo de4e contemp!ar a sa mode!agem5 etapa em 6e
descrita a sitao ftra o idea! do processo.

@eleza# !ps o mapeamento dos processos o gestor de um processo
deve model8lo, ou se'a, redesenh8lo para (ue se'am ,eitas as melhorias
poss2veis e o processo ,uncione melhor# O gabarito (uest"o correta#

Processos e certifica!o 0SO 122234222

! gest"o por processos est muito relacionada com a gest"o da
(ualidade, pois a gest"o dos processos de trabalho s"o ,undamentais para
(ue uma organiza"o mantenha seus clientes satis,eitos#
!s 0.O F>>> s"o, portanto, normas internacionais (ue estabelecem
re(uisitos para sistemas de (ualidade# $ste nome B0.OD derivado do
prprio nome da institui"o (ue criou as normas Bem ingls: 0nternational
Organization for StandardizationD#
$ssa organiza"o ,oi criada em %F&? e conta com mais de %I>
pa2ses membros# !(ui no @rasil, representada pela !ssocia"o @rasileira
de Normas Acnicas M !@NA#
.egundo a 0.O F>>>
17
, gest"o da (ualidade con'unto de
atividades coordenadas para dirigir e controlar
uma organiza!o no que diz respeito 5 qualidade#
4e acordo com a !@NA, os oito princ2pios de gest"o da (ualidade
(ue devem ser seguidos pelos gestores para melhorar o desempenho
s"o
18
:

17
B!@NA, =>>>D apud B3alls, =>>&D
18
B!@NA M !ssocia"o @rasileira de Normas Acnicas, =>>>D
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Figura 9 - Princ:pios da &esto da ;ualidade
3e'am (ue a gest"o por processos um dos princ2pios da gest"o da
(ualidade# ! 0.O F>>>:=>>>, e5iste um ,oco ainda maior na gest"o por
processos# Os itens mais importantes s"o
19
:
.atis,a"o do clienteR
Melhoria cont2nuaR
/rocessos#
!ssim sendo, o en,o(ue ou abordagem de processos engloba uma
vis"o da organiza"o baseada em seus processos, e n"o em seus
departamentos M a vis"o tradicional da gest"o#
$sta gest"o tradicional causa uma di,iculdade na coordena"o entre
os vrios setores envolvidos em um processo de trabalho# -ada rea
busca apenas seus ob'etivos internos e perde o ,oco nas necessidades dos
clientes#
! di,iculdade na comunica"o e na harmoniza"o dos es,oros gera
desperd2cios e perda de competitividade, alm da insatis,a"o dos
clientes#
Na abordagem de processos, os pro,issionais envolvidos em um
processo devem trabalhar 'untos e conhecer as demandas e problemas de
cada rea#

19
BSacharias, =>>%D apud B3alls, =>>&D
&rinc.pios
da
=ualidade
'oco no cliente
:iderana
Envolvimento
de pessoas
1bordagem de
processo
Abordagem
sist"mica para a
gest!o
;elhoria
cont.nua
Abordagem
factual para
tomada de
decis!o
>enef.cios
m?tuos nas
rela$es com os
fornecedores
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$sta seria uma viso hori2ontal da institui/o, (ue olha para
seus ,lu5os de trabalho e n"o apenas para as )cai5inhas+ ou
departamentos#
!s normas 0.O F>>> buscam, atravs de uma maior padroniza"o
dos processos, uma previsibilidade no ,ornecimento de bens e servios, a
redu"o dos custos de opera"o e dos riscos envolvidos no negcio#
!gora, a ado/o destas normas no arante nenhum produto
com *ualidade# /restem aten"o nisso6 $m provas, muito recorrente
(ue as bancas a,irmem algo como: a o%serv6ncia das normas 0SO 1222
garantem# um produto de qualidade#
$stas normas 0.O F>>> n"o s"o su,icientes, por si s, para (ue uma
empresa garanta a (ualidade de seus produtos# So re*uisitos
necess$rios# mas no su"icientes!
!lm disso, estas normas n"o s"o limitadas ao setor privado6
/odem e devem ser utilizadas no setor p1blico, bem como diversos tipos
de empresas Bcomo ind1stria, servios, comrcio etc#D, bem como podem
ser utilizadas por organizaes de tamanhos variados#
3amos ver algumas (uestes desse tema?
%0 & '()SP) T(-= / A() /"%/1 A organi2ao 6e se a!in;a
aos princpios da certificao *S. 0"""F/""" de4e $scar red2ir
os preos de compra5 4isando negociar de forma 6e se3a mais
4anta3osa para si do 6e para ses fornecedores.

Negativo# $stas normas buscam implementar sistemas de
(ualidade# $ um dos princ2pios da gest"o da (ualidade a parceria entre
,ornecedores e clientes M o (ue chamamos de processo )ganha8ganha+#
N"o devemos )espremer+ nossos ,ornecedores, pois assim eles
,ar"o o mesmo (uando puderem e o resultado ser uma disputa em (ue o
cliente ser sempre pre'udicado#
Na rela"o )ganha8ganha+ e5iste uma troca maior de in,ormaes e
um relacionamento mais pr5imo e de longo prazo entre ,ornecedor e
cliente# 4este modo, o gabarito mesmo (uest"o errada#

/" & '()SP) =8+ & )NB)NE)*R. /"%%1 . con3nto de normas
*S. 0""" representa ma espcie de consenso internaciona! a
respeito das $oas pr@ticas de administrao da 6a!idade.

$sta ,rase est correta# $stas normas ,oram geradas por tcnicos e
consultores de todo o mundo e representam um repositrio das )melhores
prticas+ da gest"o da (ualidade# O gabarito mesmo (uest"o correta#
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7eengen'aria

!o contrrio da perspectiva da gest"o da (ualidade, (ue busca
melhorias cont2nuas dos processos, a Reengenharia busca mudanas
radicais destes processos# 4e acordo com Jammer e -hampT
20
, a
reengenharia :
o repensar fundamental e a reestrtrao
radica! dos processos empresariais que visam
alcanar dr@sticas me!;orias em indicadores
crticos e contempor6neos de desempen'o$ tais
como custos$ qualidade$ atendimento e
velocidade"#
4esta maneira, a Reengenharia n"o est pensando em melhorar aos
poucos e de modo cont2nuo o (ue ' e5iste# $la parte do ponto 2ero, ou
se'a, o processo deve ser analisado desde seu princ2pio#
!t mesmo a necessidade ou n"o do processo deve ser analisada#
Aalvez o processo deva ser at eliminado totalmente# ! empresa deve
)comear de novo+#
O ob'etivo deve ser o de (uestionar o (u ,eito, por (uem ,eito,
por(ue ,eito, para (uem, etc#

Neste processo de Reengenharia, os principais processos da
organiza"o devem ser revistos totalmente# $ devem ser desenhados de
modo a en,rentar da melhor ,orma os desa,ios atuais da organiza"o, ao
contrrio de buscar melhorias em processos ' e5istentes B(ue talvez n"o
tenham mais valorD#
/ara conseguir alcanar estas mudanas radicais nos processos, as
empresas devem utilizar as novas tecnologias da in,orma"o dispon2veis
para melhorar os ,lu5os de in,orma"o#

20
BJammer Q -hampT, %FF&D
@eengenharia
Envolve mudanas radicais, atrav1s de uma reestrutura!o
dos processos, para conseguir melhorias drsticas#
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!ssim, muitas atividades e tare,as podem ser eliminadas, pois o
,lu5o de in,orma"o passa a ser mais rpido, possibilitando a tomada de
decis"o mais rpida e o andamento mais clere BrpidoD do processo#
4e acordo com o Jammer e -hampT
21
, )a tecnologia da in,orma"o
age como um capacitador, permitindo *s organizaes realizar o trabalho
de ,ormas radicalmente di,erentes+#
-abe a(ui, porm ressaltar um ponto (ue muitas vezes cobrado
em provas: A ;eenenharia no sinKnimo de doLsi2in6
$ste um termo ligado com uma redu"o de pessoal e estrutura
,2sica Bde capacidade produtivaD para (ue as organizaes possam se
adaptar a uma situa"o de demanda menor# O doUnsizing seria o ),azer
menos com menos+, en(uanto a Reengenharia seria o ),azer mais com
menos+
22
6
3e'a abai5o as principais caracter2sticas da reengenharia:

Figura 1) - <aracter:sticas da =eengen.aria
3amos ver agora algumas (uestes deste tema?
/% & '()SP) ,*N. )SP.RT) & A-,*N*STRA-.R /""H1 8ma das
principais pr@ticas da reengen;aria organi2aciona! a e!iminao
das $arreiras fncionais5 por meio da reorgani2ao das
ati4idades em processos.

! Reengenharia de processos busca mudanas drsticas nos
processos das organizaes# /ara (ue estas mudanas aconteam, muitas

21
BJammer Q -hampT, %FF&D
22
BJammer Q -hampT, %FF&D
An,lise dos fundamentos
dos processos
;udanas radicais
;elhorias dr,sticas de
desempenho
Arienta!o para
processos
@eengenharia
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vezes necessria uma reorganiza"o do modo de ,uncionamento das
empresas, ou se'a, a elimina"o de barreiras entre os setores em busca
de uma vis"o de )todo+#
-om isso, a gest"o passa a ,ocar nos processos e n"o nos
departamentos envolvidos# O gabarito (uest"o correta#

// & '()SP) ,*N. )SP.RT) & A-,*N*STRA-.R /""H1 A
atao da reengen;aria em n4e! de processos presspe a
rea4a!iao de cada ma das ati4idades re!acionadas aos
processos desen4o!4idos e operaciona!i2ados pe!a organi2ao.

/er,eito# $sta a principal caracter2stica da reengenharia: o
repensar radical dos processos de trabalho da institui"o buscando
melhorias drsticas# O gabarito (uest"o correta#

/< & '()SP) ()T8R+&)S/A-,*N*STRA-.R /"%"1 A
reengen;aria de processos o$3eti4a a redo do nLmero de
co!a$oradores por meio do redesen;o dos f!xos processais do
empreendimento.

Negativo6 N"o um ob'etivo, por si s, da Reengenharia a redu"o
de pessoal# $la busca melhorias drsticas no processo# O corte de pessoal
pode at acontecer, mas n"o o ob'etivo6 /ortanto, o gabarito (uest"o
errada#

/A & '()SP) TI&)S ANA9*STA /"%%1 )m ra2o de enfati2ar o
c!iente5 ma das principais caractersticas da reengen;aria
consiste na adoo de mdanas radicais em processos e prodtos
da organi2ao.

/er,eito# L e5atamente isso (ue consiste em um programa de
reengenharia M uma mudana radical nos processos da empresa# O
gabarito (uest"o correta#






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8uest.es 9:tras

/C & '=(( *N=RA)R. A-,*N*STRA-.R /""01 So o$3eti4os
da gesto por processosF
'A1 simp!ificar processos5 condensando o e!iminando ati4idades
6e no acrescentam 4a!or5 e adotar m enfo6e ponta! dos
negcios da organi2ao.
'+1 e!e4ar sensi4e!mente a prodti4idade5 com efici7ncia e
efic@cia5 e amentar o 4a!or do prodto o ser4io na percepo
do c!iente.
'(1 determinar metas de !ongo pra2o e adotar crsos de ao e
a!ocao de recrsos necess@rios ? conseco dessas metas5 e
esta$e!ecer m p!ano mestre 6e especifi6e como a organi2ao
a!canar@ sas metas.
'-1 organi2ar as ati4idades em fno das tarefas e no das
sadas de m processo5 como acontece em organi2aes
tradicionais5 e red2ir n4eis ;ier@r6icos para faci!itar a
imp!ementao de ma estrtra matricia!.
')1 identificar os respons@4eis o !deres dos processos5 para
e!iminar a necessidade de pontos de contro!e5 e adotar m
enfo6e sist7mico dos processos.

! op"o (ue mostra alguns ob'etivos da gest"o por processos a
letra @# 4esta ,orma, esta a alternativa correta# ! letra ! descreve
algumas aes necessrias para (ue a gest"o por processos possa ser
,eita, mas n"o seus ob'etivos#
9 a letra - n"o se relaciona com a gest"o por processos, e sim com
a de,ini"o de estratgia Bde -handlerD# Na alternativa 4, alm de n"o
descrever um ob'etivo da gest"o de processos, inverte as prioridades,
pois a preocupa"o principal sim o output e os clientes#
! letra $ tambm n"o se relaciona com um ob'etivo da gest"o por
processos# 4esta ,orma o nosso gabarito mesmo a letra @#

/D & ')SA= ANA / ANA9*STA A-,*N*STRAT*:. /""01 A
Besto de Processos en4o!4e o mapeamento e a an@!ise para a
me!;oria de processos organi2acionais. )ntre as opes a$aixo5
se!ecione a incorreta.
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a1 A mode!agem de processos feita por meio de das grandes
ati4idades intit!adas As is e To $e.
$1 A fase inicia! da mode!agem de processos tenta5 entre otros
o$3eti4os5 entender o processo existente e identificar sas fa!;as.
c1 . redesen;o de m processo exectado na fase As is do
mapeamento.
d1 A me!;oria contna ma das metodo!ogias de raciona!i2ao
de processos.
e1 A metodo!ogia de ino4ao de processos caracteri2a&se por ser
ma a$ordagem radica! de me!;oria de processos.

! alternativa errada a letra -, pois o redesenho n"o ocorre na ,ase
do !s80s B)como +D e sim na ,ase do Ao8@e B)vai ser+D# O gabarito ,
portanto, a letra -#

/G & '=(( +AE*ABAS A-,*N*STRA-.R /"%"1 8m grpo de
ati4idades rea!i2adas nma se67ncia !gica com o o$3eti4o de
prod2ir m $em o ser4io 6e tem 4a!or para m grpo
especfico de c!ientes denominado
'A1 processo.
'+1 cic!o P-(A.
'(1 Mai2en.
'-1 f!xograma.
')1 3st&in&time.

-omo acabamos de ver, uma srie de atividades interligadas e (ue
tem o ob'etivo de produzir um bem ou servio para um cliente um
processo# 4esta ,orma, o nosso gabarito a letra !#

/H & ')SA= ,T) A=T & /""<1 8m dos pontos&c;a4e da
reengen;aria repensar de forma fndamenta! e repro3etar
radica!mente os processos para consegir me!;orias dr@sticas.
*ndi6e a opo 6e expressa corretamente a ideia contida nessa
afirmati4a.
a1 -iminio dr@stica dos postos de tra$a!;o.
$1 Terceiri2ao dos ser4ios no essenciais ao negcio da
organi2ao.
c1 =so de nidades organi2acionais e de empresas.
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d1 Re6a!ificao da mo&de&o$ra na $sca de emprega$i!idade.
e1 An@!ise dos c!ientes5 insmos5 informaes e prodtos.

Kuest"o interessante da $.!7# ! banca trou5e algumas alternativas
relacionadas com o doUnsizing, (ue uma )de,orma"o+ do processo da
Reengenharia# Kuando muitas empresas iniciaram o processo de
Reengenharia, passaram a )terceirizar+ tudo o (ue viam pela ,rente (ue
n"o ,osse central ao negcio#
!lm disso, cortaram diversos postos de trabalho e ,undiram
empresas e setores, em busca de um corte de custos e uma maior
e,icincia# -om isso, a )imagem+ da Reengenharia ,icou manchada#
Muitas pessoas ainda associam a reengenharia com os e,eitos danosos do
4oUnsizing# ! 1nica alternativa (ue pode ser relacionada com a
Reengenharia a letra $#

/0 & '=(( TI/AP ANA9*STA A-, /""01 Nando ma
organi2ao decide rea!i2ar o mtodo de Reengen;aria e!a precisa
em primeiro !garF
'A1 a4a!iar os mtodos de engen;aria empregados em sa rotina
de processos.
'+1 repensar radica!mente os processos ti!i2ados e os res!tados
a!canados.
'(1 raciona!i2ar os processos de compra para economi2ar recrsos
financeiros.
'-1 form!ar no4os prodtos e ser4ios demandados pe!os
c!ientes.
')1 ana!isar e comparar ses prodtos e ser4ios com os dos
!deres do mercado.

! primeira (uest"o est errada, pois a reengenharia n"o se
relaciona com mtodos da engenharia# $sta alternativa busca )pegar+ o
candidato (ue n"o estudou a matria, n"o mesmo? 9 a letra @ est
correta# O processo de reengenharia busca repensar radicalmente os
processos utilizados pela organiza"o#
9 a letra - est errada, pois a reengenharia n"o se trata apenas de
racionalizar processos ' e5istentes# O processo pode simplesmente
dei5ar de e5istir, ou se'a, a organiza"o pode chegar a conclus"o de (ue
o prprio processo n"o tem necessidade de ser ,eito#
!s letras 4 e $ n"o se relacionam com o processo de reengenharia#
4esta ,orma, est"o erradas# O nosso gabarito mesmo a letra @#
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<" & '=(( PB)/RI A8-*T.R /""01 O8ma )mpresa desco$ri
6e sa concorrente ti!i2a4a cinco 4e2es menos empregados para
operar o se departamento de conta$i!idade de forma eficiente. A
so!o apresentada pe!os cons!tores foiF P3ogar foraP os atais
processos e comear de no4o5 ti!i2ando o poder da moderna
tecno!ogia da informao para redesen;ar comp!etamente os
processos5 de forma a a!canar profndos me!;oramentos na sa
performance.Q . mtodo gerencia! esco!;ido pe!os cons!tores foi
'A1 o )mpo#erment.
'+1 a Reengen;aria.
'(1 o +a!anced scorecard.
'-1 a Na!idade Tota!.
')1 o Rai2en.

3e'a (ue a (uest"o traz uma situa"o em (ue a empresa deve
)'ogar ,ora+ os processos e5istentes e comear do zero# !ssim sendo, est
se re,erindo ao processo de reengenharia, n"o mesmo? O nosso
gabarito a letra @#
Reparem (ue a (uest"o nos ,ornece como alternativas o Vaizen e a
Kualidade Aotal, mas estes s"o relacionados a mudanas cont2nuas e
marginais, ou se'a, a ,azer todo dia algo um pouco melhor# 4esta ,orma,
n"o se relacionam com as mudanas drsticas e ,undamentais (ue se
re,erem * reengenharia#













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;ista de 8uest.es (ra%al'adas na <ula"

% 8 B-$./$ M 0@R!MC!4M0N0.AR!4OR M =>>FD /ode8se considerar como
processo organizacional o con'unto de atividades, mesmo (ue n"o
relacionadas entre si, (ue trans,ormam insumos BentradasD em produtos
ou servios Bsa2dasD (ue tm valor para um grupo espec2,ico de clientes#

= 8 B-$./$ M M/; C !N!W# !4M0N0.AR!A03O M =>%>D Os processos
organizacionais prescindem de alinhamento com a estratgia da
organiza"o#

I 8 B-$./$ M !@0N C O70-0!W AL-N0-O M =>%>D ! gest"o de processos
responde * comple5idade do cenrio atual, em (ue a convergncia entre
as demandas de parceiros e as de clientes gera rpidas mudanas no
mercado e cria novas oportunidades#

& 8 B-$./$ M !@0N C !<$NA$ AL-N0-O M =>%>D Na gest"o de processo, a
coordena"o das aes, baseadas em ,atos e dados, contribui para o
alcance da e,icincia e e,iccia organizacional#

G 8 B-$./$ M 7;@C !4M0N0.AR!4OR M =>>FD ;ma estrutura
organizacional embasada em processos uma estrutura constru2da em
torno do modo de ,azer o trabalho, e n"o em torno de habilitaes ou de
poderes espec2,icos#

H 8 B-$./$ M 70N$/C!4M# <$R!W RJM =>>FD Na rea de gest"o
organizacional, processo B!4!/A!4!D:
a ordena"o espec2,ica das atividades de trabalho no tempo e no espao,
com um comeo, um ,im, e entradas e sa2das claramente identi,icados,
uma estrutura para a"o#

? 8 B-$./$ M M/; C !N!W# !4M0N0.AR!A03O M =>%>D ! gest"o
organizacional com base em processos pressupe a estrutura"o da
organiza"o em torno do modo de realiza"o do trabalho, com a
preocupa"o voltada para o valor (ue cada atividade agrega * anterior#

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E 8 B-$./$ M A98!- C !N!W0.A! M =>%=D ! abordagem por processos
considera (ue um processo um con'unto de atividades ou
comportamentos desenvolvidos e e5ecutados por pessoas ou m(uinas
para alcanar uma ou mais metas#

F 8 B-$./$ M AR$8R9 C !N!W0.A! M =>%=D ! gest"o por processos o
principal modelo de gest"o administrativa utilizada nos tribunais do pa2s
'ustamente devido seu ob'eto de trabalho, os processos#

%> 8 B-$./$ M !@0N C !<$NA$ AL-N0-O M =>%>D Os macroprocessos,
processos e subprocessos s"o atividades e BouD tare,as (ue iniciam e
terminam com o cliente e5terno, variando apenas o n2vel de
comple5idade e tamanho de cada um deles#

%% 8 B-$./$ M ARA8%> C !N!W0.A! M =>%ID Os macroprocessos
organizacionais de,inem como os diversos pro'etos distribu2dos pela
estrutura da organiza"o consolidar"o a intera"o entre a organiza"o e
seus mercados ou ambientes#

%= 8 B-$./$ M A-$8$. C !-$ M =>%=D O ,oco no processo, a promo"o de
uma vis"o sistmica da organiza"o e a melhor compreens"o da cadeia
de valor da organiza"o caracterizam a gest"o por processos#

%I 8 B-$./$ M A-47 C !-$ M =>%=D 4e acordo com a abordagem por
processos, o ,ato de um auditor procurar reduzir os custos ,inanceiros dos
insumos envolvidos no desenvolvimento de suas atividades de ,iscaliza"o
constitui um e5emplo de auditor (ue busca melhorar a cadeia de valor do
seu processo de ,iscaliza"o#

%& 8 B-$./$ M -$A;R@8$.C!4M0N0.AR!4OR M =>%>D Os ,lu5ogramas da
empresa contribuem para uma gest"o de processos de (ualidade#

%G 8 B-$./$ M M/. 8 !4M0N0.AR!4OR M =>%>D ;m ,lu5ograma dentro de
uma organiza"o mostra como se ,az o trabalho e analisa problemas cu'a
solu"o compat2vel com o e5erc2cio de uma administra"o racional#
Arata8se da representa"o gr,ica se(Xencial de um trabalho,
caracterizando as operaes e os responsveis pelo processo#

%H 8 B-$./$ M M/. 8 !4M0N0.AR!4OR M =>%>D O estudo de processos
cr2ticos na organiza"o tem o ob'etivo de assegurar a ,luidez da
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movimenta"o entre pessoas e unidades da organiza"o, estabelecendo
limites de decis"o (ue permitam o aumento da e,iccia e da e,icincia
dessas aes sistemticas#

%? 8 B-$./$ M A98RR C !4M0N0.AR!4OR M =>%=D /or meio da abordagem
por processos buscam8se melhorias estruturais e consistentes na
dinYmica de produtividade de uma institui"o, utilizando8se da entropia
para a anlise e a melhoria cont2nua do ,lu5o de trabalho da organiza"o#

%E 8 B-$./$ M 4$AR!N8$. C !N!W0.A! M =>%>D ! gest"o de um processo
deve contemplar a sua modelagem, etapa em (ue descrita a situa"o
,utura ou ideal do processo#

%F 8 B-$./$ M A-47 C !-$ M =>%=D ! organiza"o (ue se alinha aos
princ2pios da certi,ica"o 0.O F>>>:=>>> deve buscar reduzir os preos de
compra, visando negociar de ,orma (ue se'a mais vanta'osa para si do
(ue para seus ,ornecedores#

=> 8 B-$./$ M 7;@ 8 $N<$NJ$0RO M =>%%D O con'unto de normas 0.O
F>>> representa uma espcie de consenso internacional a respeito das
boas prticas de administra"o da (ualidade#

=% 8 B-$./$ M M0N# $./ORA$ 8 !4M0N0.AR!4OR M =>>ED ;ma das
principais prticas da reengenharia organizacional a elimina"o das
barreiras ,uncionais, por meio da reorganiza"o das atividades em
processos#

== 8 B-$./$ M M0N# $./ORA$ 8 !4M0N0.AR!4OR M =>>ED ! atua"o da
reengenharia em n2vel de processos pressupe a reavalia"o de cada uma
das atividades relacionadas aos processos desenvolvidos e
operacionalizados pela organiza"o#

=I 8 B-$./$ M -$A;R@8$.C!4M0N0.AR!4OR M =>%>D ! reengenharia de
processos ob'etiva a redu"o do n1mero de colaboradores por meio do
redesenho dos ,lu5os processuais do empreendimento#

=& 8 B-$./$ M A98$. M !N!W0.A! M =>%%D $m raz"o de en,atizar o cliente,
uma das principais caracter2sticas da reengenharia consiste na ado"o de
mudanas radicais em processos e produtos da organiza"o#

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=G 8 B7-- M 0N7R!$RO M !4M0N0.AR!4OR M =>>FD ."o ob'etivos da
gest"o por processos:
B!D simpli,icar processos, condensando ou eliminando atividades (ue n"o
acrescentam valor, e adotar um en,o(ue pontual dos negcios da
organiza"o#
B@D elevar sensivelmente a produtividade, com e,icincia e e,iccia, e
aumentar o valor do produto ou servio na percep"o do cliente#
B-D determinar metas de longo prazo e adotar cursos de a"o e aloca"o
de recursos necessrios * consecu"o dessas metas, e estabelecer um
plano mestre (ue especi,i(ue como a organiza"o alcanar suas metas#
B4D organizar as atividades em ,un"o das tare,as e n"o das sa2das de um
processo, como acontece em organizaes tradicionais, e reduzir n2veis
hierr(uicos para ,acilitar a implementa"o de uma estrutura matricial#
B$D identi,icar os responsveis ou l2deres dos processos, para eliminar a
necessidade de pontos de controle, e adotar um en,o(ue sistmico dos
processos#

=H 8 B$.!7 M !N! C !N!W0.A! !4M0N0.AR!A03O M =>>FD ! <est"o de
/rocessos envolve o mapeamento e a anlise para a melhoria de
processos organizacionais# $ntre as opes abai5o, selecione a incorreta#
aD ! modelagem de processos ,eita por meio de duas grandes
atividades intituladas !s is e Ao be#
bD ! ,ase inicial da modelagem de processos tenta, entre outros ob'etivos,
entender o processo e5istente e identi,icar suas ,alhas#
cD O redesenho de um processo e5ecutado na ,ase !s is do
mapeamento#
dD ! melhoria cont2nua uma das metodologias de racionaliza"o de
processos#
eD ! metodologia de inova"o de processos caracteriza8se por ser uma
abordagem radical de melhoria de processos#

=? 8 B7-- M @!J0!<!. M !4M0N0.AR!4OR M =>%>D ;m grupo de
atividades realizadas numa se(uncia lgica com o ob'etivo de produzir
um bem ou servio (ue tem valor para um grupo espec2,ico de clientes
denominado
B!D processo#
B@D ciclo /4-!#
B-D Naizen#
B4D ,lu5ograma#
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B$D 'ust8in8time#

=E 8 B$.!7 MMA$ M !7A 8 =>>ID ;m dos pontos8chave da reengenharia
repensar de ,orma ,undamental e repro'etar radicalmente os processos
para conseguir melhorias drsticas# 0ndi(ue a op"o (ue e5pressa
corretamente a ideia contida nessa a,irmativa#
aD 4iminui"o drstica dos postos de trabalho#
bD Aerceiriza"o dos servios n"o essenciais ao negcio da organiza"o#
cD 7us"o de unidades organizacionais e de empresas#
dD Re(uali,ica"o da m"o8de8obra na busca de empregabilidade#
eD !nlise dos clientes, insumos, in,ormaes e produtos#

=F 8 B7-- M A9C!/ M !N!W0.A! !4M M =>>FD Kuando uma organiza"o
decide realizar o mtodo de Reengenharia ela precisa em primeiro lugar:
B!D avaliar os mtodos de engenharia empregados em sua rotina de
processos#
B@D repensar radicalmente os processos utilizados e os resultados
alcanados#
B-D racionalizar os processos de compra para economizar recursos
,inanceiros#
B4D ,ormular novos produtos e servios demandados pelos clientes#
B$D analisar e comparar seus produtos e servios com os dos l2deres do
mercado#

I> 8 B7-- M /<$CR9 M !;40AOR M =>>FD );ma $mpresa descobriu (ue sua
concorrente utilizava cinco vezes menos empregados para operar o seu
departamento de contabilidade de ,orma e,iciente# ! solu"o apresentada
pelos consultores ,oi: Z'ogar ,oraZ os atuais processos e comear de novo,
utilizando o poder da moderna tecnologia da in,orma"o para redesenhar
completamente os processos, de ,orma a alcanar pro,undos
melhoramentos na sua per,ormance#+ O mtodo gerencial escolhido pelos
consultores ,oi
B!D o $mpoUerment#
B@D a Reengenharia#
B-D o @alanced scorecard#
B4D a Kualidade Aotal#
B$D o Vaizen#

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Ga%arito

1. E
B. E
C. C
D. C
E. C
F. C
G. C
H. C
I. E
1J. E
11. E
1B. C
1C. E
1D. C
1E. C
1F. C
1G. E
1H. C
1I. E
BJ. C
B1. C
BB. C
BC. E
BD. C
BE. >
BF. C
BG. A
BH. E
BI. >
CJ. >





=i%liografia
!@NA M !ssocia"o @rasileira de Normas Acnicas# B4ezembro de =>>>D#
N@R 0.O F>>># .istemas de gest"o da (ualidade 8 7undamentos e
vocabulrio#
4avenport, A# J# B%FF=D# Process 0nnovation - reengineering >or?
t'roug' information tec'nolog@ B%[ $d# ed#D# @oston: Jarvard
@usiness .chool /ress#
<onalves, 9# $# B9anCMar# de =>>>D# !s $mpresas s"o <randes -olees
de /rocessos# 7evista de <dministra!o de 9mpresas - 7<9, H8%F#
<onalves, 9# $# BOutC4ez# de =>>>D# /rocesso, (ue /rocesso? 7evista de
<dministra!o de 9mpresas - 7<9, E8%F#
<onalves, 9# $# BOutC4ez# de =>>>D# /rocesso, (ue /rocesso? 7evista de
<dministra!o de 9mpresas - 7<9, E8%F#
Jammer, M#, Q -hampT, 9# B%FF&D# 7eengen'aria3 revolucionando a
empresa em fun!o dos clientes$ da concorrAncia e das grandes
mudanas na gerAncia" Rio de 9aneiro: -ampus#
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Maranh"o, M#, Q Macieira, M# $# B=>%>D# O processo nosso de cada dia3
modelagem de processos de tra%al'o B=[ ed# ed#D# Rio de 9aneiro:
KualitTmarN#
Martins, Jumberto 7alc"o, Q Marini, -# B=>%>D# Bm guia de governana
para resultados da administra!o pC%lica" @rasilia: /ubli5 $ditora#
Nunes, .# M# B=>%>D# !valia"o da gest"o por processos no conte5to de
moderniza"o da administra"o ,iscal do -ear# 7ortaleza: ;$-$#
Renn, R# B=>%ID# <dministra!o Geral para *oncursos" Rio de 9aneiro:
-ampus $lsevier#
3alls, 3# M# BMai8ago de =>>&D# O en,o(ue por processos da N@R 0.O
F>>% e sua aplica"o nos servios de in,orma"o# *iAncia da
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Rodrigo Renn
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