Rapport Dossier D'ese BMCE

Yousra AMMOR 3097
Mounia ESSAWABI 2831

Adla MEKKAOUI 2972
Dossier dentreprise
Ralis par :
Zakaria JAMAL 3000
Hamza KABBAJ 3037
Mehdi LAGHRARI 3025
Achraf ZAHID 3148
Encadr par : M. Hayat Farid
Systme dinformation et pilotage
Avant-propos
Dans le cadre de notre cursus universitaire lENCG-SETTAT, on est amen effectuer un
travail pratique nomm Dossier dentreprise , afin de complter la formation thorique
dispense durant les cours.
Certes, ayant presque laspect dun stage, le Dossier dentreprise se diffrencie de ce dernier en
tant un travail fourni par un groupe dtudiants et portant sur un travail bien spcifi lavance.
Il sagit en fait de mener avec laccord dune entreprise une tude qui peut tre financire,
mercatique voire mme un accompagnement la cration dentreprises
Notre choix sest port sur la banque marocaine de commerce extrieur (BMCE Bank), pour sa
position leader au niveau du march bancaire en matire dinnovation et de modernisation, ce qui
servira lintrt de la problmatique choisie.
Remerciements
Nos vifs remerciements et notre profonde reconnaissance notre professeur
encadrant monsieur HAYAT Farid qui sest dvou pour nous dispenser tous conseils et
directives utiles pour la ralisation de ce modeste travail travers diffrents suivis ainsi que
par sa comprhension lgard de notre objectif.
Nous tenons remercier tout particulirement et tmoigner toute notre
reconnaissance M. ZEMAMA Mamoune, M. BENNOUNA Reda et Mme KABBAJ Asmae de
la direction pilotage et moyens gnraux, ainsi que M. HAKOU Younes et M. DAFRI
Redouan de la direction logistique pour les enseignements enrichissants et pleins dintrt
quils nous ont fournis durant nos dplacements la BMCE, ainsi que pour leur accueil et
la confiance quils nous ont accords.
Nous tenons par la mme occasion remercier toutes les personnes qui ont
contribu de prs ou de loin la russite de ce rapport et lui accorder une valeur
acadmique certaine.
I. Introduction : Contexte et problmatique :.........................................................5
II. Prsentation du secteur bancaire et de la BMCE Bank :.......................................7
1. Prsentation du systme bancaire marocain :....................................................8
2. Structure du systme bancaire :.......................................................................9
3. Prsentation de la BMCE Bank :......................................................................12
III. Cadre thorique : dfinitions et concepts ....................................................23
1. Les systmes dinformation :...........................................................................24
1.1. Essai de dfinition : ........................................................................25
1.2. Distinction de la fonction systme dinformation :.................................26
1.3. Impact du systme dinformation sur lentreprise : ...............................27
2. Le Pilotage de lentreprise : ..................................................................29
2.1 Dfinition : ..................................................................................29
2.2 Mise en place :.................................................................................29
2.3 Utilit et outils :................................................................................30
2.4. Pilotage commercial : .......................................................................31
3. La gestion de la relation client ( CRM) :..........................................................33
3.1. Dfinition :......................................................................................33
3.2. Les briques technologiques utilises :.................................................34
3.3. Les composantes du CRM..................................................................34
IV. Analyse du systme dinformation de la BMCE Bank :.....................................37
1. Introduction : ............................................................................................38
2. Architecture du systme dinformation de la BMCE Bank : ..............................40
3. Analyse des composantes du SI de la BMCE Bank ........................................41
3.1. Back-Office : .................................................................................41
3.2 Front Office :....................................................................................43
V. Optimisation du systme dinformation de la BMCE Bank : Cas du CRM........45
1. Gnralits sur le CRM de la BMCE Bank :.................................................... 47
2. Etat des lieux et motifs du nouveau CRM :..................................................... 48
3. Notion de tiers :..........................................................................................49
4. Mise en place :...........................................................................................50
5. Opportunits et menaces de la nouvelle GRC :................................................57
6. Le pilotage commercial chez la BMCE ............................................................60

VI. Recommandations et conclusion :.....................................................................64
Sommaire
Introduction
L'amlioration de l'efficacit et de l'efficience des organisations est la proccupation
permanente des dirigeants d'entreprises. Dans une conomie qui se mondialise, o la concurrence
s'accrot, o les organisations cherchent offrir davantage de services aux clients, l'information est
de plus en plus une variable stratgique essentielle. Elle est ncessaire au processus de dcision.
Mais, si l'information accrot la connaissance et rduit ainsi l'incertitude, c'est le systme
d'information, grce toutes ses composantes et en liaison avec les moyens de pilotage , qui
permet l'entreprise de rpondre aux besoins des diffrents marchs, de fournir en tous lieux les
biens et services personnaliss une clientle avertie et exigeante dans des dlais et des cots
satisfaisants.
Le systme d'information est aujourd'hui au cur de la cration de valeur au sein des
entreprises. C'est un ensemble complexe, souvent htrogne car constitu d'lments qui se sont
juxtaposs au fil du temps au gr des choix stratgiques, des volutions technologiques des
systmes informatiques en place et du dveloppement de l'organisation elle-mme. Le march des
nouvelles technologies d'information et de communication prsente aujourd'hui une offre trs
satisfaisante de faon servir les besoin en terme pilotage de linformation et le pilotage par
linformation.
En particulier, le secteur bancaire occupe une position centrale au niveau du tissu
conomique, comme moteur de lconomie en terme de financement. La gestion de ces structures
souvent caractriss par la complexit de leur organisation et les flux de donnes importants quils
ont grer, pour prsenter une information fiable et exploitable. Des systmes dinformations
adapts cet effet ont t mis en service par les banques, gnralement des solutions achets
des fournisseurs trangers comme il est le cas pour le secteur bancaire marocain qui nous intresse.
5
Problmatique
Avec la tendance dinformatisation et de
dmatrialisation de linformation bancaire au
Maroc pendant les annes 90 et les annes
2000 , les banques commerciales ont
dvelopp leurs processus et systmes
dinformations , qui ont t soutenu par lessor
informatique en Europe et accompagn par les
solutions informatiques personnaliss pour
chaque banque selon son niveau dactivit, sa
ci bl e, sa st r uct ur e et son t endue
gographique.
Actuellement loptimisation de ces
systmes revt une importance capitale chez
les banques du Royaume, motif principal du
choix de notre sujet dtude pour le dossier
entre vos mains :
L ' o p t i mi s a t i o n d e s s y s t me s
d' i nf ormati on: quel l es contrai ntes et
opportunits pour les fonctions de pilotage ?
On essaiera ainsi, en adoptant des axes
dtudes prcis , danalyser et de rpondre la
problmatique aprs avoir dlimit notre cadre
rfrentiel dtude (concept, aspects thoriques
et dfinitions).
Po ur bi e n s c h ma t i s e r no t r e
problmatique, nous avons choisi llucider
travers ltude du systme dinformation de la
BMCE Bank, et den dgager les aspects
i mpor t ant s pour l anal yse de not r e
problmatique. Pour dlimiter le cadre de
ltude et de lanalyse nous nous concentrerons
sur l e vol et commerci al du systme
dinformation et du pilotage comme
composante du systme dinformation
(notamment le CRM), compte tenu du degr
danalyse demand et son adquation avec
notre degr davancement au niveau des cours
dispenss jusque-l dans notre cursus. Le choix
de la BMCE nest pas le fruit du hasard mais
cest un choix motiv par laspect innovant de la
banque, son progrs et surtout les mises
niveaux permanentes raliss sur son systme
dinformation.

Nous allons dans un premier temps
prsenter les informations fournies par les
services de la BMCE pendant nos 3 visites, et
puis nous nous permettrons de donner le fruit
de notre analyse en rponse aux questions
suivantes : Quels moyens utiliss pour
optimiser le systme dinformation de la
BMCE? Quelle solution propose au niveau de
la fonction commerciale ? Quelles avantages et
contraintes ont suivi cette optimisation chez la
BMCE (Cas du CRM en 2011) ?
6
Prsentation du secteur bancaire
et de la BMCE Bank
7
Prsentation du systme bancaire
Le systme bancaire prsente dans tous
les pays des caractristiques spcifiques
denvironnement qui influent directement sur
son activit.
Suivant le degr douverture de chaque
pays, on se situe de stades divers dvolution
dune profession qui, dans lensemble a connu
de profondes mutations ces dernires annes.
Pour les mmes raisons et pour dautres
considrations internes lies essentiellement
la mise en uvre de programme dajustement
structurel, le Maroc a entam ds le milieu des
annes 80 une importante rforme de son
systme bancaire qui a abouti la quasi-
libration des conditions dinterventions des
banques, la leve de lencadrement de crdit,
au dcloisonnement des structures et la
promulgation en juillet 1993, dune nouvelle
loi bancaire destine promouvoir une
concurrence saine et loyale entre les
tablissements de crdit. La nouvelle loi
bancaire N 34/03 en 2006 a renforc le statut
de Bank Al Maghrib et a instaur de nouvelles
rgles prudentielles.
En pleine mutation, le systme financier
marocain, a fait lobjet de plusieurs rformes,
menes conjointement avec le processus de
libralisation, ces multiples rformes ont pour
but de rationaliser le fonctionnement des
marchs. Les consquences pour l'conomie
marocaine ont t de plusieurs ordres : baisse
sensible des taux d'intrt, meilleure allocation
des crdits, financement de l'Etat partir du
march domestique
Ces profonds changements se sont
accompagns dune admirable intgration
technologique qui a compltement modifi la
structure du systme bancaire dans son
ensemble et le mtier de banquier, dans sa
gestion, son organisation, son fonctionnement
mais aussi dans ses oprations et ses relations
avec la clientle.
L' ens embl e de c es vol ut i ons ,
notamment technologiques, ont t bien
accueillies par le march puisqu'elles ont
permis un dveloppement remarquable des
diffrents agrgats de ce secteur primordial et
pilier de lconomie nationale.
Pour lintrt de notre tude, nous
prsenteront ci-dessous la structure du systme
bancaire et les indicateurs clefs de son
volution (anne 2012), suivis par la
prsentation des 3 principales banques de la
place, dont la BMCE Bank sujet de notre dossier
dtude.
8
Structure du systme bancaire
9

En 2012, le secteur bancaire marocain
est compos de 19 banques
commerciales selon les donnes
fournies par Bank Al-Maghrib et qui en
constituent les principaux intervenants,
en plus, des banques offshores ont fait
leur apparition accompagnant
louverture de lconomie marocaine, le
dveloppement des zones offshores et les activits de dlocalisation. La principale activit bancaire
est loctroi des diffrents types de crdit.
Le taux de bancarisation, principal indicateur de lvolution de lactivit bancaire sest apprci en
passant de 50% en 2010 55% en juin 2012, cela reflte lattractivit du produit bancaire vis--vis
de la population marocaine et la reconstitution de la confiance de celle-ci dans le service bancaire.
Le nombre de guichets, comme lment rvlateur de la stratgie de proximit mene par les
banques commerciales marocaines, est pass de 4787 en 2010 5263 en juin 2012.
Le Total Bilan des banques commerciales marocaines sest apprci de 11,4 %
en juin 2012 par rapport juin 2011, tir essentiellement par son augmentation chez les 3
grandes banques de la place (1,5%) et dont le total actif reprsente 65,6% du total actif du
secteur. Cette apprciation serait due principalement lamlioration des fonds propres des
banques et le volume de crdits distribus, chose qui a rsult de lefficacit commerciale
bancaire. Les dpts clientle ont progress globalement de 3,7%, situation confirme par
lamlioration du taux de bancarisation (voir tableau prcdent).
Il reste important de signaler que les 3 premires banques (ATW, BP, BMCE) ont perdu en
termes de part de march, vue en bloc, cause de la concurrence des autres structures
bancaires.
En guise de description du secteur bancaire, nous prsentons un aperu sur les trois plus grandes
structures du secteur, dont la BMCE Bank qui fait le sujet de notre dossier dentreprise et qui
constituera une section part entire. Voici les 3 banques forte concurrence au niveau du
march :
10
AttijariWafa bank :
Le Groupe Attijariwafa
bank, premier groupe bancaire
et financier du Maghreb, avec 6,2 millions de
clients et 15 289 collaborateurs, est une
multinationale panafricaine.
Prsent dans 22 pays, le Groupe se donne pour
priorit la proximit avec ses clients et les met
au cur de sa stratgie via son ambitieux
programme de bancarisation et ses efforts
dinnovation continus. En plus de lactivit
bancaire, le Groupe opre, travers des filiales
spcialises, dans tous les mtiers financiers :
assurance, crdit immobilier, crdit la
consommation, leasing, gestion dactifs,
intermdiation boursire, conseil, location
longue dure, factoring
Dot dune assise financire solide, dun
capital de savoir-faire diversifi et doutils
dexpertise modernes, le Groupe a russi se
hisser en leader national incontest des crdits
lconomie et des crdits la consommation,
des activits de corporate banking et de banque
dinvestissement, de la gestion dactifs et des
mtiers de la bourse, du leasing et de la banc-
assurance.
Banque populaire :

Le Crdit Populaire du Maroc est
un groupement de banques
constitu par la Banque Centrale Populaire et les
Banques Populaires Rgionales. Fidle son esprit
dentreprise, le Crdit Populaire du Maroc sest fix
comme objectif daccompagner toutes entreprises
moyennes ou petites, artisanales, industrielles ou
de services par la distribution de crdit court,
moyen et long terme.
La Banque centrale populaire est une
socit anonyme cote la
Bourse de Casablanca depuis 2004. Le Groupe
Banque populaire dispose dun large rseau
bancaire avec 1024 agences fin dcembre 2011.
Il sert galement la plus large base clientle au
Maroc avec prs de 3 797 000 de clients.
Les banques populaires grent prs de 60
% des actifs financiers locaux des Marocains
rsidents l'tranger. Plusieurs produits
spcifiques et adapts ont t dvelopps
spcialement ce march tout particulirement
dans le domaine de la gestion dactifs et des
crdits. En plus de sa position dominante sur le
march de la banque de dtail, le Groupe des
Banques populaires est aussi leader sur le segment
PME avec 60 % des crdits distribus
11
BMCE Bank est une banque commerciale marocaine filiale du groupe Finance Com, c'est la
troisime banque du pays.
Fonde en 1959 en tant que banque publique, la BMCE a t la premire banque marocaine
sinstaller ltranger en ouvrant une agence Paris en 1973. Deux ans plus tard, elle s'introduit
en Bourse de Casablanca
En 1995, la banque est privatise, et devient filiale du Groupe Finance Com, une anne plus tard,
elle devient la premire banque marocaine tre cote la Bourse de Londres.
Fiche signaltique (actualise) :
Forme juridique Socit anonyme
Action MASI : BCE
Slogan Notre monde est capital
Direction Othman Benjelloun (PDG)
Sige social Boulevard Hassan II , Casablanca ,
Maroc
Activit Finance Assurance
Socit mre Finance Com
Site web www.bmcebank.ma
Capitalisation 40,48 milliards de MAD
Fonds propres 1,58 milliard de MAD
Rsultat net 1,2 milliards de DH
La BMCE en Chiffres :
! 3me Banque en termes de total bilan, avec des parts de march crdits et dpts
avoisinant 13% et 15,2% respectivement
! 2me metteur de cartes montiques avec une part de march de 17,4%
! 2me Banque-assureur avec une part de march de prs de 30%
! 3me gestionnaire dactifs, avec une part de march prs de 14%
! Acteur incontournable du commerce extrieur et du Corporate Banking
! Acteur de rfrence sur les marchs de capitaux, activits de banque daffaires et de conseil
! 1re entreprise non europenne obtenir un rating social par Vigeo au Maroc
! 1re Banque au Maghreb adhrer aux Principes de lEquateur
! 1re Banque au Maroc et de la rgion tre certifie ISO 14001 pour la gestion de
lenvironnement
Prsentation de la BMCE Bank
12
Historique
2011 Monte dans le capital du Groupe Bank of Africa pour atteindre 59,39%
Renforcement de la participation de BMCE Bank dans le capital de Maghrebail 51% et
Locasom 89,5%
BMCE Bank lue pour la 2me fois en 2011 Best Bank in Morocco par le magazine
britannique EMEA FINANCE
Premire banque au Maroc et dans la rgion MENA obtenir la certification ISO 14001 pour
lenvironnement
2010 Entre du Groupe CDG dans le capital de BMCE Bank hauteur de 8%
Adoption de la Gestion de Relation Client (CRM) et passage aux comptes de tiers.
Lancement de la premire tranche daugmentation de capital rserve au personnel du
Groupe BMCE Bank, dun montant de 500 MDH, prime dmission comprise sur une
enveloppe globale de DH 1 milliard.
Prise de Contrle de Bank of Africa, suite la monte de BMCE Bank dans son capital 55,8%
Renforcement de la participation de BMCE Bank dans Maghrbail de 35,9% 51%
2009 Renforcement de la participation de CIC dans le capital de BMCE Bank, travers sa holding
BFCM, de 15,05% 19,94%
2008 Acquisition dune part additionnelle de 5% par le CIC dans le capital de BMCE Bank, portant sa
participation 15,04%
Rduction de la valeur nominale de BMCE Bank de DH 100 DH 10
Prsentation de la BMCE Bank
13
2007 Alliance entre les Groupes BMCE Bank et AFH/Bank of Africa, BMCE Bank devenant
lactionnaire bancaire de rfrence du Groupe
Bank of Africa travers une participation hauteur de 35% du capital
Adoption de Business Object comme systme dinformation, dvelopp par SAP
1er Prix de la Communication Financire dcern pour la 2me anne conscutive par la
Socit Marocaine des Analystes Financiers
BMCE Bank en tant que premire socit cote et premier banquier, toutes catgories
confondues
2006 Obtention du rating Investment Grade sur les dpts bancaires en DH, attribu par lagence
de rating internationale Moodys
Certification ISO 9001 des activits de Financement de Projet et de Recouvrement
2005 Lancement du programme douverture de 50 agences par an
2004 Prise de participation du CIC hauteur de 10% du capital de BMCE Bank
1re entreprise non europenne ayant fait lobjet dun rating social au Maroc
2002 Entre en vigueur dune nouvelle organisation centre sur le client
Certification ISO 9001 pour lensemble des activits de gestion des transactions Titres
2000
Cration du Holding Finance.Com
Titre Bank of the Year - Morocco dcern BMCE Bank par The Banker Magazine
1999 Prise de participation dans le capital dA L WATANIYA donnant naissance un ple leader dans
lassurance
Acquisition par le Groupe BMCE de 20% du capital du premier oprateur priv de Tlcoms,
MEDITELECOM
14
1998 Cration de BMCE CAPITAL, la banque daffaires du Groupe
1995 Privatisation de la Banque
1975 Introduction en bourse
1972 BMCE, premire banque marocaine sinstaller ltranger en ouvrant une agence Paris
1959 Cration de la BMCE par les Pouvoirs Publics
Remarque :
Les dates clefs qui nous serviront le plus pendant la prsente tude sont les annes 2007 o
la banque a mis en place un nouveau systme de pilotage commercial comme outil daide
la dcision . Ainsi que lanne 2010, celle de ladoption de la gestion de relations client o
la banque change de stratgie globale dans sa relation avec le client qui prend la position
centrale, remplaant ainsi une gestion par comptes dactifs.
15
Stratgie de la BMCE Bank:
BMCE Bank sest engage depuis lanne 2011 dans un programme de
transformation visant lamlioration de lefficacit commerciale, la simplification du modle
oprationnel et la matrise des risques. Ce programme est articul autour de plusieurs
chantiers structurants au Maroc dont :
-Rgionalisation
La Banque dispose dsormais de 8 Directions rgionales, couvrant lensemble des
rgions du Royaume. Lorganisation de BMCE Bank a volu en vue de rapprocher le centre
de dcision du client et amliorer lefficacit commerciale de la Banque. A ce titre, de
nouvelles pratiques commerciales sont implmentes favorisant lintensification des
synergies entre les rseaux de la Banque des Particuliers et Professionnels et la Banque de
lEntreprise.
Par ailleurs, la Rgionalisation conforte la Banque dans son objectif visant rnover la
culture managriale travers un modle fond sur lempowerment , avec une plus
grande responsabilisation tous les niveaux. A ce titre, des Comits de crdits rgionaux
ont t crs, dots de dlgations largies de pouvoirs.
-Industrialisation des process :
BMCE Bank a mis en place le projet Cap Process visant lindustrialisation, la centralisation
des Backoffices, et loptimisation de la chaine de valeur et qui devront permettre terme la
libration du temps commercial en agences, la rduction du cot des process, et une
meilleure scurisation des transactions lie notamment la rduction des traitements
manuels des oprations.
16
-Refonte du contrle permanent
En 2011, fut rige une entit indpendante, rattache au Comit de Direction Gnrale,
en charge des contrles de 2me niveau, dite Contrle Permanent et Conformit. Cette
refonte du Contrle Permanent vise une efficacit accrue des contrles favorisant une
meilleure matrise des risques et ce, grce une organisation sparant clairement les
niveaux de contrle (1er et 2me niveaux), un renforcement du positionnement du
Contrle Permanent, tourn vers des activits plus forte valeur ajoute, la mise en oeuvre
dun plan de contrle adapt au profil de risque de la Banque et une plus grande synergie
avec les autres acteurs du Contrle Interne (Audit, Inspection et Risk Management).
-Un retour sur exprience fort prometteur
Le programme de transformation a dores et dj port ses premiers fruits, en 2011,
illustrs par lintgration de la dimension rgionale dans laction commerciale de la Banque
avec le dmarrage russi des Directions Rgionales, ladhsion du personnel au programme
de transformation et la mobilisation de lensemble des parties prenantes, ainsi que la
centralisation de certains Backoffices au sein de Centres de Service Mtiers permettant de
gnrer des conomies en Ressources Humaines redploys vers le Rseau de la Banque
pour renforcer la force de vente.
17
Organisation et organigramme:
BMCE Bank opte pour la rgionalisation et
cre 8 Siges rgionaux pour accompagner
le dveloppement rgional du Royaume.
Fonde sur une dconcentration des activits
lies aux engagements, juridique & contrle
permanent et dcentralisation des activits de pilotage, danimation et de coordination
support, la Rgionalisation se traduit par la mise en place de Directions Rgionales
Communes pour les deux filires Part/Pro et Entreprises, disposant dune large autonomie
et responsable de lensemble des aspects de gestion de la Rgion.
Lenjeu ultime de laction de BMCE Bank est de concrtiser significativement le potentiel de
cration de valeur que recle chacune des Rgions. Paralllement, les structures du Sige se
18
mettent davantage au service des forces commerciales, parce quelles sont au service du
client, se recentrant sur leurs missions fondamentales de dfinition des pratiques et des
normes, dapports dexpertises, de mise en place de dispositifs dvaluation, de suivi et de
contrle.
Dans ce cadre, des investissements importants ont t consentis en termes humains,
logistiques, informatiques pour garantir la russite de ce programme et permettre
chacune des rgions de sriger en modle de performance, de rentabilit et dexcellence.
EXEMPLE : REGION NORD-MEDITERANNEE
!
Ap e r u s ur la R g io n No rd M d ite rran e
"#$% "'() * (+,- #%-./%,,'(%%
CAF Ttouan
Rseau Entreprises
Entit Juridique Entit Engagements Dveloppement et pilotage
Filiales
Filiales
Directeur Rgional
Filiales
Directeur Rgional
Adjoint
Responsable
Juridique
Contrle Permanent
Charg
daffaires
Juridique
Analystes
Crdit
Assistante
Responsable
Engagements
Animateurs
Commerciaux
Charg de
pilotage
Coordination
Support
Supports
Administratif
s
Charg
daffaires
Juridique
Assistante
Lien fonctionnel
Lien Hirarchique
Rseau Part/Pro
Groupe Tanger
Centre
Groupe Tanger
Extension
Groupe Ttouan
CAF Tanger
14 Agences
17 Agences
17 Agences
Desk
ADDOHA
Desk de
Larache
+01234526473 89 :2 0;1473 (708 #;84690023;9

19
Analyse de Porter de la BMCE Bank
Sous la demande de notre encadrant en entreprise, nous avons effectu une analyse des
forces Porter de la BMCE Bank (comme convenu dans notre cours de management en S3) :
On ne peut concevoir la banque comme une entit isole du milieu dans laquelle elle agit. La
banque doit surveiller en permanence son environnement car, dune part, elle sintgre dans cet
environnement, et elle interagit avec celui-ci.
Le modle des cinq forces concurrentielles de Porter 5 un outil danalyse stratgique de
lenvironnement concurrentiel dune banque. Lauteur, Michael Porter, part du postulat selon
lequel la performance de la banque dpend de sa capacit affronter, influencer et rsister aux
pressions de son environnement concurrentiel. En effet, lobjectif principal dune banque est
dobtenir un avantage concurrentiel sur son march, ce qui se mesure par sa capacit gnrer du
profit.
Ce modle a pour but de permettre didentifier les forces en prsence dans lenvironnement
concurrentiel et leurs intensits, dadapter sa stratgie pour obtenir un avantage concurrentiel et
ainsi, de raliser des profits suprieurs la moyenne du secteur.
-Intensit de la concurrence
Le Maroc ne compte que 19 banques en 2012.La concurrence apparat dans le secteur en 1998, et
les banques connaissant depuis , un resserrement de leur marges dintermdiation qui nourrit
une dynamique de concentration .Les banques franaises prsentes au Maroc par le canal de trois
filiales locales, bnficient de la restructuration du secteur, puisque le CIC a, en juin 2004, fait son
entre hauteur de 10% dans le capital de la troisime banque marocaine ,la BMCE BANK.
Attijari Wafabank et la BP constituent les principaux concurrents de la BMCE Bank par leur rseau
largi et la fidlit de leur clientle.
- Nouveaux entrants
Trois banques franaises sont prsentes au Maroc travers leur actionnariat avec les banques
marocaines, savoir :
- Socit Gnrale - Bnp Paribas - Crdit Agricole.
20
Suite au libre-change en 2012, plusieurs banques trangres pourraient rentrer au march
bancaire marocain mais avec laccord de BAM. Par consquent, plusieurs mesures vont tre
entreprises pour freiner leur dveloppement grce des barrires dentre aux rseaux bancaires
tangibles. Dune autre part, il y aura la prsence des banques islamiques, des banques en ligne, et
la Banque postale. Aussi, il y aura une ventuelle concurrence intra sectorielle via le
dcloisonnement, est loctroi des crdits commerciaux par des compagnies dassurance.
-Pouvoir de ngociation des clients
Ces dernires dcennies, le client de la banque est devenu trs exigent au niveau de la qualit de
service, de la pro activit, du conseil sur les services personnaliss, du gain de temps en terme de
comparaison et slection du service.
Par ailleurs, la tarification des services bancaires est fige pour tous les clients. Nanmoins, il
existe des exceptions quand il sagit dun client haut de gamme et dtient des dpts importants.
La banque est dans lobligation de ngocier ses tarifs, ses taux et de baisser ses marges pour offrir
une proposition comptitive pour renforcer son avantage concurrentiel et pour fidliser et garder
ce client dans son portefeuille.
-Pouvoir de ngociation des fournisseurs
Dans le marketing bancaire, la banque considre certains de ses clients comme des fournisseurs
de capitaux puisque ils collectent des ressources que la banque les transforment et les distribuent
sa clientle bancaire (demandeur de capitaux).
Dune autre part, le personnel de contact de la clientle est considr aussi comme fournisseur,
puisquil joue un rle trs important pour la banque car il reflte limage de marque, contribue au
dveloppement du portefeuille ainsi qu la rentabilit de la banque par ses actions commerciales.
-Produits de substitution
Aujourdhui, les banques marocaines sont entres dans un monde hyperconcurrentiel, par
consquent, il existe des produits de substitution et qui rpondent aux besoins de la clientle
savoir le march financier ou les Produits financiers (OPCVM, Emprunts obligataires,).
21
Dautre part, certains clients marocains ont recours certaines mthodes la traditionnelle comme
les moyens dpargne dans la caisse ou le coffre-fort de la maison, ou des crdits par lemprunt de
largent de chez la famille et les amis tour de rle, et ce qui explique le taux de la bancarisation
assez faible au Maroc dun taux de 40 % en 2007.Par ailleurs, le Maroc est class 37me sur 100
pays selon lindex de linclusion financire (IFI) publi en 2008 par le conseil pour la recherche en
relations conomiques internationales, bas New Delhi et qui est calcul sur la base de donnes
relatives en volume des dpts, au nombre dagence pour 1000 habitants.
Le Maroc est toujours class dans la catgorie des pays faible taux dinclusion financire et
surclass par des pays, comme lEgypte, le Kowet, le Brsil, le Chili et lAfrique du sud.
22
Cadre thorique : Dfnition et
concepts
Les systmes dinformation
Le pilotage de lentreprise
La gestion de la relation client (CRM)
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A l're de l'information et des technologies de communication, consciemment ou inconsciemment,
chacun de nous, est en contact quasi-permanent avec un ou plusieurs systmes d'information. Les
apprciations et les points de vue peuvent varier, mais l'impact des systmes d'information sur la socit,
l'conomie et la vie quotidienne de chacun de nous est incontestablement perceptible. La dfinition usuelle
d'un systme d'information (SI) ressemblait ceci : `` Le systme d'information est l'ensemble des
informations formalisables circulant dans l'entreprise et caractrises par des liens de dpendance, ainsi que
des procdures et des moyens ncessaires pour les dfinir, les rechercher, les formaliser, les conserver, les
distribuer ''.
Mais cette dfinition n'indique ni quoi sert le SI, ni comment il est construit : elle ignore sa
dynamique. Pour dcrire celle-ci, il faut distinguer deux faces du SI: l'une oriente vers les moyens (systme
informatique), l'autre vers les besoins et usages (fonctions d'un SI), auxquels la rflexion sur le systme
d'information donne dsormais une place croissante.
Historiquement, les SIs ont dbut avec les outils de gestion. Il tait alors question de ``robotiser,
l'aide de l'informatique, des tches difficiles et rptitives lies au traitement des donnes, afin de gagner
en rapidit et fiabilit''. Cette informatisation a offert de nouvelles possibilits, et a induit une ncessaire
rorganisation des tches humaines ainsi qu'une organisation du processus informationnel.
L'informatisation d'une activit humaine devenait donc plus qu'une simple robotisation ou automatisation
d'une tche ; elle faisait appel une prise en compte globale de l'information, des traitements, de
l'organisation et des aspects humains de lactivit.
Afin de prendre en compte cette globalit, la notion de systme d'information (SI) est apparue. Elle
peut cependant fortement varier suivant les disciplines (informatique, organisation, management, etc.) qui
la travaillent.
Un SI est une construction forme d'informations, de traitements, de rgles d'organisation et
de ressources humaines et techniques. Les ensembles d'informations sont des reprsentations
partielles de faits qui intressent l'institution, l'organisation ou l'entreprise. Les traitements constituent
des procdes d'acquisitions, de mmorisation, de transformation, de recherche, de prsentation et de
communication d'informations. Les rgles d'organisation rgissent l'excution de traitements
informationnels. Les ressources humaines et techniques sont ce qui est requis pour le fonctionnement du SI.
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Essai de dfnition:
Le systme dinformation (SI) est lensemble des mthodes, techniques et outils pour la mise en place et
lexploitation de la technologie informatique ncessaire aux utilisateurs et la stratgie de lentreprise
Vu le rle primordial que joue l'information dans cette nouvelle re ( re de l'information toute organisation
quelle qu'elle soit, doit consacrer une partie de son effort et de son activit rcolter, traiter, stocker et diffuser
l'information issue de son propre fonctionnement dans le cadre de ce qu'on appelle systme d'information.
Toute organisation est pilote par une direction, une quipe dirigeante. Ce systme de
pilotage a pour mission de conduire l'organisation vers des objectifs qui lui sont fixs, et de vrifier
que ces objectifs ont bien t atteints. Ce qui ncessite souvent un contrle continu du fonctionnement du
systme dinformation oprant et d'ventuelles modifications (recrutement, investissement, nouveaux
dveloppements...) apporter au systme oprant.
Paralllement donc au flux physique, il y a un flux de dcision. Ce flux correspond aux dcisions prises par la
direction de l'organisation pour que celle-ci fonctionne dans les meilleures conditions et puisse atteindre ses
objectifs. Et toute organisation est soumise des contraintes extrieures et intrieures qui contraignent son action et
l'empche d'voluer librement.
Et c'est dans ce contexte qu'apparat le systme d'information. Ce sous-systme de l'organisation s'occupe
de rcolter l'information, de la stocker, de la traiter et de la diffuser dans le systme oprant et dans le systme de
pilotage. Dans le systme oprant, cette information va permettre celui-ci de fonctionner. Car chaque individu et
chaque tche ont besoin d'tre informs sur le flux physique qui la traverse.
En gnral, cette information est trs dtaille, ne concerne qu'un petit lment de l'organisation, et elle est
tourne vers le prsent. Dans le systme de pilotage, l'information va permettre celui-ci de prendre les bonnes
dcisions en tant constamment inform de ce qui se passe dans le systme oprationnel.
Cette information a tendance tre trs synthtique, elle concerne une grande partie de l'organisation (si ce
n'est toute l'organisation, tel que le Chiffre d'Affaire annuel), et elle est tourne vers le pass et/ou le futur. La tche
principal du SI est donc de fournir un flux d'information qui d'une part, reflte le plus fidlement possible le flux
physique, et d'autre part fournit au systme oprationnel les lments ncessaires pour son fonctionnement
quotidien et au systme de pilotage les lments ncessaires une prise correcte de dcision.
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Ainsi, le flux d'information est une image du flux physique. Il reprsente sous une forme plus ou moins rduite, tous
les vnements survenus dans le systme oprant ainsi que tous les lments d'information qui permettent de
traiter ces vnements.
Cette image est forcment une rduction de la ralit, elle ne concerne que les aspects pertinents ayant une
incidence et/ou un rle dans le fonctionnement de l'organisation.
Plus prcisment, on dit que dans le SI il y a des modles de la ralit organisationnelle. Ces modles ont t
construits par ceux qui mettent en place le SI, on parle de la conception d'un SI.
La validit et la pertinence de ces modles sont indispensables au fonctionnement du SI lui mme, et elles
garantissent la qualit de l'information fournie.
Distinction de la fonction systme dinformation:
La notion de systme dinformation oscille entre la dimension de la technique informatique et celle du
pilotage de lorganisation. La fonction systme dinformation est le fruit de la diffusion de la technologie
informatique dans les entreprises. La technologie informatique est dsormais partout dans notre vie
personnelle mais surtout professionnelle. Pour lactivit tertiaire, et mme primaire, loutil de travail est un
ordinateur, reli ou non un rseau, avec des capacits de stockage des informations et des applications
pour traiter ces mmes informations. La mise en place, le suivi technique, gestionnaire et stratgique de
cette technologie ont t confis une fonction intitule gnralement DSI pour direction des systmes
dinformation .
Lunivers des systmes dinformation peut apparatre comme un monde rserv quelques initis, tant la
smantique et les pratiques sont diffrentes dune entreprise une autre. Pour le nophyte, la premire
question qui se pose est : le systme dinformation, est-ce de linformatique ou autre chose ?
Le systme dinformation traite de lutilisation de la technologie informatique en entreprise. Cest une
fonction part entire qui a en charge trois points :
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La stratgie des systmes dinformation: les besoins de lorganisation en matire dinformatique, en
fonction de son activit et de ses stratgies
Le dploiement des systmes dinformation: pour russir les projets informatiques
Lexploitation du systme dinformation: comment suivre la disponibilit du parc informatique et
tlcom, et la performance des applications de lentreprise?
Le systme dinformation traite de linstallation et de lutilisation de la technologie informatique pour la
ralisation des activits dune organisation. Linformatique est la technologie gre par le systme
dinformation, mais il existe une diffrence entre ces deux notions :
Le systme dinformation fait le lien entre la technologie informatique et le fonctionnement dune
entreprise.
Linformatique, quant elle, dsigne des machines (ordinateurs, rseaux) et des logiciels. La
comptence informatique consiste matriser la fois la technicit des matriels et des langages de
programmation et/ou le paramtrage des logiciels.
Impact du systme dinformation sur lentreprise:
-Rduction des cots
La baisse des cots de fonctionnement a t la principale motivation des entreprises pour dvelopper leur
systme d'information depuis les dbuts de l'informatique jusqu' la fin de la dcennie 80. Cette motivation
s'est traduite par l'automatisation des tches quotidiennes, l'objectif tant de rduire les effectifs tout en
amliorant la qualit des oprations. Dans des domaines comme la comptabilit, la gestion des stocks ou
l'administration des ventes, les systmes informatiss sont directement pris en charge les oprations
rptitives jusque-l effectues par un personnel qualifi. Ils ont galement permis d'augmenter les
volumes d'activit effectif constant. L'ensemble des entreprises adopte un mouvement pour rester
comptitive sur leurs marchs.
-Cration de la valeur ajoute
Beaucoup d'entreprises (en particulier les innovateurs) conoivent les systmes d'information comme une
ressource stratgique permettant d'augmenter la valeur ajoute perue par le client. L'objectif est la
justification du systme d'information.
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-Modication de l'organisation des processus
La reforme du systme d'information s'accompagne de plus en plus de reformes radicales des processus. On
parle de reengineering (transformation radicale des processus et des mtiers). Le systme d'information est
alors un outil pour amliorer le fonctionnement.
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Aujourdhui les entreprises ont compris le rle stratgique de linformation, qui leur permet danticiper le
futur, damliorer la pertinence de leurs choix et de leur capacit daction. Un manager par exemple doit
suivre, analyser, conduire en permanence de multiples projets, intgrer toutes sortes de contraintes, de
sollicitations, dimprvus, et prendre les bonnes dcisions au bon moment. Pour cela il a besoin de mettre
en place un systme de pilotage adapt sa situation.
Dfnition:
Le pilotage est lart de la mesure du degr de ralisation d'un objectif, de mise en uvre d'une
stratgie ou d'accomplissement d'un travail ou d'une activit, sinscrit alors dans la vision court et moyen
terme de lentreprise.

Mise en place:

Pour mettre en place un systme de pilotage il convient de procder mthodiquement en dfinissant le
primtre surveiller (entits, activits), les objectifs poursuivis, le responsable, les indicateurs significatifs
et les actions entreprendre en cas dalerte signale par les indicateurs. Il est dans ce cadre indispensable de
rechercher les informations adapte aux besoins du manager, aux spcificits et aux objectifs des activits
contrler, en prfrence via un systme dinformation. Il faut aussi choisir des reprsentations adaptes aux
contrles effectuer, aux besoins du pilote, et trouver la faon de produire les informations de suivi ou de
contrle, afin de les rendre les plus fiables possibles. Enfin il faut tudier les scnarios des dcisions et des
actions en cas de crise.
Pour arriver ses objectifs par la suite, un systme de pilotage doit subir plusieurs essais pendant sa
mise en place, prcde par des simulations relles pour corriger les erreurs probables qui peuvent
apparaitre au dbut et fausser le suivi des services de pilotage. Aprs cette tape, il est primordial de
positionner ce systme de pilotage de faon complter le systme dinformation et les bases de donnes
disponibles.
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Utilit et outils:
Un systme de pilotage a pour but premirement de fournir des informations cls sur ltat et la
progression des activits ; deuximement de crer un rfrentiel commun lentreprise, reconnu et accept
de tous, fond sur des indicateurs et un vocabulaire prcis ; troisimement de motiver les dlgataires, par
leffet stimulant que constitue la visualisation rgulire de la progression vers lobjectif convenu ;
quatrimement de faciliter le reporting, par la disponibilit rapide dune synthse claire des donnes
reprsentatives de lactivit et de sa progression vers lobjectif assign.
Un systme de pilotage parfaitement adapt est un gage de gain de temps, de qualit et
danticipation. Le manager est alert temps et bon escient, afin quil puisse par exemple dceler les
dysfonctionnements ds leur apparition et avant quils ne se transforment en crise. La surveillance et le
croisement des informations relatives aux activits mises sous contrle sont les garants de la qualit de la
gestion. Enfin outre le reporting et la dcision immdiate, le systme de pilotage peut alimenter la rflexion
stratgique en fournissant des lments de rfrence fiables.
Un systme de pilotage permet lentreprise de ne pas disperser son nergie, de se focaliser
pleinement sur ses objectifs, de ne pas ragir dans la prcipitation, dagir juste, de ne pas subir lvnement
et danticiper.
Le tableau de bord est loutil de pilotage privilgi du management qui permet de confronter les
rsultats obtenus aux objectifs ainsi que les diffrents "tats" dfinis pour une organisation, partir d'un
systme de rfrence bti sur des indicateurs traditionnels assortis dindicateurs qualitatifs :
- Les indicateurs dactivit, comme son nom lindique, reflte le niveau dune ou plusieurs activits en
termes de cots, de dlais, de qualit mais aussi de ressources (budgets) consommes. Ils sont
gnralement exploits par les responsables oprationnels.
- Les indicateurs oprationnels retranscrivent les rsultats de lorganisation (Dpartement, Service) et sont
le plus souvent remonts dans un tableau de bord, associant des indicateurs budgtaires et des indicateurs
de performance (accroissement ou non dactivit, amlioration de la qualit, comparatifs temporels). Ils
sont largement diffuss et analyss au niveau du management.
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- Enfin, les indicateurs de performance sont rvlateurs de latteinte ou non des cibles et des objectifs dfinis
pour une organisation et sont apprcis leur juste valeur par la Direction Gnrale ou plus largement au
niveau du comit excutif.
Il existe plusieurs types de pilotage : le pilotage financier, le pilotage des moyens gnraux, le
pilotage des ressources humaines et le pilotage commercial que nous dfinirons ci-dessous.
Pilotage commercial:
Le rle de commercial est un rle difficile et ambigu dans la mesure o il est quotidiennement
confront des exigences parfois contradictoires entre ses clients et son entreprise. Le pilotage commercial a
pour fonction essentielle de faire converger le plus possible les objectifs personnels des commerciaux et
ceux de lentreprise.
Le pilotage commercial c'est :

o
Trouver des indicateurs suivre en fonction principalement du type de
services et produits commercialiss, de la typologie de clients, de la situation
concurrentielle, des forces en prsence,
o
Consolider des indicateurs le plus souvent quantitatifs mais potentiellement
qualitatifs.
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Ce schma reprsente, sommairement, le fonds de la fonction commercial et le passage de lobjectif
qui est prvisionnel au rsultat. Il reste important ensuite dvaluer le degr dcart entre attente et
ralisation.

Le schma ci-dessous reprsente le rle centrale que joue le tableau de bord qui prsente une ide claire sur
les rsultats raliss et fait ressortir les carts par rapport aux prvisions, cest un outil indispensable pour le
suivi, le contrle , lvaluation et puis la correction de la stratgie commerciale.
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La gestion de la relation client
Dfnition:
La gestion de la relation client est relativement rcente. Le concept quil recouvre remonte au tout
dbut des annes 2000 est le rsultat des efforts commerciaux fournis par les socits de logiciels et de
consulting pour promouvoir leurs solutions.
La gestion de la relation client, connue sous lacronyme de CRM (Customer Relation Management) en
anglais, combine les technologies et les stratgies commerciales pour offrir aux clients les produits et les
services quils attendent ou quils sont prts payer. Afin dillustrer la diversit des points de vue en la
matire, nous proposons ici deux dfinitions radicales et deux autres plus modrs
Le CRM en tant que processus technologique
Le CRM est dcrit comme tant lautomatisation de processus dentreprise horizontalement intgr,
travers plusieurs points de contacts possibles avec le client (marketing, ventes, aprs-vente et assistance
technique), en ayant recours des canaux de communication multiples et interconnects .
Le CRM sinscrit ici dans le cadre du dveloppement des NTIC (nouvelles technologies de linformation et de
la communication). Celles-ci soutiennent le personnel de contact de lentreprise quand celui-ci entre en
relation avec les clients via Internet, le tlphone ou en face face. Le personnel de contact pourra, par
exemple, reconnatre le client lors de tout contact. Il pourra ainsi donner des informations au client sur ltat
de sa commande, la facturation, la livraison, le statut de la rparation effectue par le service aprs-vente.
Le CRM comme processus relationnel
Le CRM est ici considr comme un processus permettant de traiter tout ce qui concerne lidentification des
clients, la constitution dune base de connaissance sur la clientle, llaboration dune relation client et
lamlioration de limage de lentreprise et de ses produits auprs du client .
Lentreprise souhaite ds lors mieux connatre ses clients et approfondir sa relation avec eux, dpassant ainsi
lobjectif de simplement concrtiser une vente. Dans cette optique, lintrt du client et de lentreprise lun
envers lautre doit se prolonger dans le temps et dpasser le moment de lachat/vente. Dun ct, lentreprise
veut tre perue comme une entit cohrente au-del des produits et services quelle propose. A linverse,
lentreprise veut voir en son client une personne clairement identifie plutt quanonyme.
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Les briques technologiques utilises:
Le schma ci-dessous prsente le systme dexploitation et les diffrentes briques technologiques utilises
dans le systme CRM, passant des diffrentes moyens daccs au client vers les processus liant les
partenaires de banque, leurs clients et les employs concerns par le systme CRM
Les composantes du CRM
La bonne conduite dune stratgie relationnelle dpend de lexistence de certaines composantes ou
comptences et lorientation client qui doit pouvoir associer troitement la gestion de linformation, la
technologie et le marketing. Les quatre composantes fondamentales du CRM sont les suivantes :
-Connaissance du client:
La connaissance de chaque client titre individuel est indispensable pour dvelopper avec lui une relation
durable et lui proposer une offre adapte. Lhistorique de ses achats, ses moyens de communication
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prfrs, ses modes de paiement prfrs, ses prfrences et intrts en termes de services, autant
dinformations strictement ncessaires au dveloppement de relations long terme.
Les informations prcdemment cites sont gnralement disperses dans les systmes dinformations et
les entreprises gnralement les regroupent dans un entrept de donnes client.
Sil est important davoir les informations prcises pour dvelopper ses relations clients, mais il convient
aussi de ne pas alourdir les systmes dinformations de lentreprise inutilement. Toute information ne
contribuant lobjectif CRM devra donc tre proscrite.
-Stratgie relationnelle
Les banques qui se concentrent sur la russite de transactions commerciales court terme ne manifestent
quun intrt limit pour le client. Leur russite se mesure en terme de nombre de transactions ralises et
au chiffre daffaires ralis. La part de march reprsente pour elles un indicateur de russite essentiel.
Les banques qui dveloppent une stratgie relationnelle sintressent au dveloppement de la relation long
terme avec leurs clients. Elles entrent en communication avec le client davantage quelles ne vendent. Parmi
la masse des clients, lentreprise privilgie sans complexe ceux qui sont les plus intressants et les plus
profitables. La transaction commerciale ne constitue pas laboutissement de la relation. Celle-ci, dbutant
avec lachat, donnera lieu un approfondissement bas sur la confiance et un engagement mutuel et
croissant.
-Communication
La stratgie relationnelle mise en place par la banque doit fortement se manifester dans la communication
de celle-ci envers son client. Elle devra y dmontrer sa capacit mettre en place un dialogue individualis
au cours duquel un vrai contenu, substantiel et porteur de sens pour le client, sera dlivr. Pour y arriver, elle
devra passer par un rseau de canaux de communication intgrs permettant de communiquer partout et
tout moment. La capacit grer une communication travers de multiples canaux est essentielle. Par
exemple une banque utilise de nombreux canaux: agence, envoi postal, site internet, GAB, serveur vocal,
SMS, etc.
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-Proposition de valeur individualise
Le dveloppement dune relation troite et dun dialogue vritable avec le client doit dboucher, pour
lentreprise, sur la cration de propositions doffres personnalises, tant sur le plan de loffre produit que du
tarif. Dans cette optique, la banque pourra concevoir, parfois mme en coopration avec le client, un service
qui rponde parfaitement aux besoins de celui-ci. Cela pourra se faire, par exemple, partir de modules de
service pouvant tre lis les uns aux autres pour former le service global conforme aux attentes du client. Il
faudra arriver concilier une production relativement standardise avec la flexibilit que requiert toute
individualisation du service.
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Analyse du systme dinformation
de la BMCE Bank
Introduction
Architecture du S.I dela BMCE Bank
Analyse des composantes du S.I BMCE Bank
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Introduction
Le systme dinformation de la BMCE Bank est un systme dcompos par fonctions. Lentreprise a
opt pour des ensembles applicatifs au niveau de chaque fonction de support (Back-Office) comme il est le
cas de la comptabilit, gestion des risques ....et cela en faisant appel des solutions acquises. Nanmoins,
comme il est dusage dans les grandes structures bancaires aucun systme intgr centralisant toutes les
activits na t mis en place cause de la complexit de ces dernires. La BMCE a fourni des efforts
considrables en terme doptimisation de son systme dinformation comme il viendra par la suite, que ce
soit au niveau la gestion de la relation client (GRC/CRM) ou du noyau oprationnel (core banking,
oprations bancaires ou encore Front Office) comme deux composantes essentielles du systme
dinformation)
La naissance de linformation, se passe au niveau des agences qui alimentent les diffrentes bases de
donnes (Datawarehouse) centralises. Ainsi, linformation prend diffrentes dimensions selon la fonction
qui la fournit : linformation relative aux clients, aux produits qui lui sont proposs, sa fidlisation, au
pilotage des oprations commerciales et du ciblage entrent dans le cadre du CRM. Quant aux oprations
quotidiennes de la banque : virements, versements, crdits, placements ils font partie du noyau
oprationnel (core banking).
En parallle, les fonctions de support utilisent des solutions informatiques spcifiques chaque
mtier donn. Ainsi, la comptabilit, le contrle de gestion, le module de crdit, la gestion des risques et
engagements et aussi le pilotage sont grs par des systmes autonomes et spcialiss achets auprs de
prestataires internationaux. Ils englobent aussi des outils de requtes et dautres outils dcisionnels.
Pour la BMCE Bank, la direction technique du systme dinformation est assur par une filiale
spcialise de la banque appele Eurafric Information, vu limportance de la fonction et la diversit de ses
mtiers.
En premire partie de ce chapitre, nous prsenterons larchitecture gnrale du systme
dinformation de la BMCE Bank, partir dun schma fourni par les services de la banque. Nous passerons
par la suite analyser une composante essentielle de ce systme, notamment la Gestion de la relation client,
et nous prsenterons les moyens mis en uvre depuis lanne 2011 jusqu aujourdhui pour son
optimisation, aux cts des autres composantes du systme.
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Introduction
En deuxime partie, nous tablirons la relation avec la fonction du pilotage, notamment le pilotage
de la fonction commerciale qui reprsente un outil stratgique pour lactivit bancaire. Cette partie qui
constitue le nud de notre problmatique prsentera limpact de loptimisation du systme dinformation et
de son urbanisation sur la fonction de pilotage et les contraintes y affrents.
Nous nous permettrons par la suite de prsenter un certain nombre de recommandations et de
solutions aux situations problmatiques dgags, que nous jugeons essentiels pour la bonne marche du
systme dinformation de la BMCE Bank et les perspectives de son volution.
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Architecture du S.I de BMCE Bank
Architecture gnrale (schma):
Pour bien rsumer le systme dinformation de la BMCE Bank, dans un essai de simplification, nous
prsenterons ci-dessous un schma de diffrentes fonctions de ce systme qui seront dtaills par la suite :
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Analyse des composantes du S.I. BMCE Bank
Back-Offce:
Comptabilit :
La comptabilit, obligation lgale pour toute entreprise, revt une importance capitale chez les
institutions bancaires. Lie directement lactivit principale de la banque, toute opration doit tre retrace
au niveau de lactivit de la banque. Pour la BMCE Bank, son rseau trs large et ltendue de ses produits
exige du service de comptabilit une disponibilit continue surtout en terme de moyens techniques et leur
tte loutil du systme dinformation. Pour cet effet, la BMCE Bank a mis en place un systme informatique
de contrle de gestion, sous Oracle. Il fonctionne sous forme dapplication autonome puisant dans la base
de donnes du noyau oprationnel pour collecter, traiter et conserver linformation en temps rel.
Les conditions financires de Ble II auxquelles la BMCE Bank se soumet, exige delle un suivi
comptable au jour le jour et une valuation du risque en continu. Oracle permet la BMCE Bank dactualiser
ses comptes comptables au temps rel. Cest--dire ds que lopration est saisie au niveau de lagence cette
dernire entre dans le systme dinformation via une base de donnes ultra-scurise pour donner
naissance des outputs informationnels servant les autres fonctions financires de lentreprise et fournissant
aux collaborateurs comme aux clients une traabilit des comptes. Elle constitue le socle de linformation
financire, qualifie de sacre pour la banque. En ce qui concerne Oracle, cest un logiciel destin aux
sauvegardes et restaurations des bases de donnes, il sauvegarde les donnes (datafiles), les journaux de
transactions (archives), le fichier de contrle (control file) et ventuellement le fichier de configuration
d'instance (SPfile). Il peut utiliser une base "catalogue" dans laquelle il stocke les informations concernant
les donnes sauvegardes. Les donnes sauvegardes peuvent tre envoyes sur disque, sur bande, ou un
logiciel de sauvegarde tiers.
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-Gestion des risques :
Le risque fait partie intgrante de l'activit de banque. Si autrefois la gestion du risque de crdit
n'tait pas aussi dveloppe qu'aujourd'hui, c'est parce que l'essor de l'activit commerciale payait le
risque. Progressivement, l'augmentation des risques de crdit lie divers facteurs conomiques, sociales,
juridiques.., a amen les banques porter l'attention sur la rcupration des crances qu'elles avaient
accordes. Il tait donc ncessaire de forger toute une structure dont l'objectif est de veiller rcuprer
toutes les crances compromises. Le principe sacr de ces organes est que chaque dirham non perdu est
un dirham gagn .
Au niveau de la BMCE BANK, ce rle dsormais stratgique, incombe la Direction des Engagements
et Risques. Elle se donne comme objectifs de dfinir les normes et outils permettant la mise en application
de la politique des risques, dlaborer des outils de prise de dcision pour la direction et les collaborateurs et
contrler les consignes de risque dfinies par la direction et les rglements . Pour arriver cela, et vu la
difficult mathmatique et technique de lanalyse du risque, des pro-logiciels ont t dvelopps dans ce
sens. Ainsi la BMCE Bank gre ses risques via un outil perfectionn sous SAS Entreprise Risk Management, il
se distingue par sa capacit apprhender de manire globale la gestion des risques.
SAS ERM permet la BMCE Bank de mesurer, grer et de restituer travers l'ensemble des
dpartements, l'exposition face au risque rglementaire et non rglementaire en matire de risque de
crdit, march, liquidit, oprationnels et fraude. En bnficiant d'une vue consolide des risques encourus,
elle peut limiter, voire viter les pertes, et exploiter des opportunits les moins risques pour optimiser sa
rentabilit.
-La gestion des crdits :
Afin de grer toutes les fonctions lis au crdit (calculs, simulations, prvisions, suivi de
remboursement), la BMCE Bank a opt pour une solution informatique appele Evolan Loans V2
dveloppe chez Sopra, pionnier lchelle internationale. Evolan loans est l'un des composants phares de
la suite Evolan Lending : Une couverture complte des processus mtier doctroi, de gestion et de
recouvrement des crdits. Evolan Lending permet de grer de trs gros volumes de transactions sur
lensemble des filires mtier suivantes : Crdits la consommation Crdits immobiliers Crdits aux PME
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Crdits aux entreprises (y compris les prts syndiqus) Crdits amortissables et revolvings Lignes de crdits
Garanties, Engagements par signature, Cautions Leasing Finance islamique Microcrdit Linstruction des
demandes de crdit et des dossiers offre des fonctions de simulation puissantes, qui optimisent le processus
d'octroi.
La gestion des crdits assure l'enregistrement des contrats et la gestion des modifications
(contractuelles ou non) pendant tout le cycle de vie du crdit, le(s) dblocage(s) de fonds, le recouvrement
des chances, ainsi que la titrisation. La gestion des impays est prise en charge compltement, des
notifications initiales aux traitements des rglements ngocis ordonns par un tribunal suite une action
en justice. Evolan Lending assure le calcul des taux d'intrt et des cots du crdit, la gestion des garanties
reues et la gestion des provisions. Enfin, Evolan Lending propose galement un rfrentiel des
"engagements d'un client", vritable datawarehouse.
Front Offce:
Il constitue le cur de mtier de la BMCE Bank et il regroupe au niveau du systme dinformation la gestion
de la relation client et le Core Banking ( gestion informatique). Nous prsenterons, en bref, les diffrentes
fonctions du Core banking, avant de passer au CRM quon prendra comme base danalyse profonde, travers
ltude de la mise en place et loptimisation progressive du nouveau CRM adopt par la BMCE Bank en 2011
et quelle ne cesse de dvelopper jusqu prsent.
-Core Banking :
Le noyau bancaire est l'ensemble des composants logiciels de base qui grent les services fournis par
une banque ses clients via ses branches (rseau d'agences).
Il comporte la gestion des diffrentes oprations ralises quotidiennement au niveau des agences et des
centres daffaires notamment les virements, remise de chques, transferts ltranger, oprations de
changeIl est gr par un systme dit Post-agence mis en place en 2013 par la BMCE Bank, il est
actuellement 30 % de gnralisation et un travail doptimisation est men dans ce sens. Le post-agence
43
facilite aux oprationnels de la banque (caissiers, chefs dagences) de traiter les oprations avec une
marge derreur assez rduite et avec une grande rapidit.
Le Core Banking fournit une base de donnes trs dveloppe qui sert de base la comptabilit (le systme
informatique de contrle de gestion). Oracle permet un stockage et un traitement instantans de ces
donnes et leur transformation en information comptable.
- Le CRM :
Le CRM ou Customer Relationship management adopt par la BMCE Bank est un CRM dvelopp en interne
par les services commerciaux de la banque (CRM Maison).
Il sert au profiling de la clientle, ce qui veut dire tablir le profil de chaque client en se basant sur ces gots
et ses prfrences, et ainsi anticiper ses dsirs en proposant le produit adapt ses besoins. Il sert galemnt
segmenter la clientle, selon les critres adquats, afin de mieux rpondre aux attentes de chaque
segment, dont les membres sont caractriss par des comportements dachat, des besoins spcifiques, et
des attentes et intentions diffrentes. Il est aussi utilis pour lapptence
des produits. Lapptence dun prospect ou client pour un produit traduit la probabilit quil puisse vouloir
acheter ce produit et donc sa probabilit de devenir client. La BMCE Bank lui fait appel galement pour
effectuer le scoring bancaire qui est une notation interne des banques permettant de classifier les bons
clients et les "mauvais clients" et qui permet ainsi de dcider pour l'accord d'un crdit, pour faire des
prvisions et projections sur lvolution des attentes des clients, ainsi que pour raliser des analyses multi
varies, destines synthtiser l'information issue de plusieurs variables, pour mieux l'expliquer. Et enfin il
fournit les informations ncessaires aux fonctions de pilotage. Nous reviendrons sur les diffrents aspects du
CRM mis en place par la BMCE Bank et leffort de son optimisation ainsi que sa relation avec le pilotage ( le
CRM tant pris comme exemple reprsentatif de tout le SI de la banque)
44
Optimisation du systme dinformation
de la BMCE Bank : Cas du CRM
Introduction
Gnralits sur le CRM de la BMCE Bank
Etat des lieux et motifs du nouveau CRM
Notions de tiers
Mise en place du nouveau CRM
Opportunits / Menaces du nouveau CRM
Pilotage commercial chez la BMCE
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Introduction
Loptimisation de systme dinformation de la banque ne peut se faite qu traves
lamlioration continue de sa Gestion de la relation client comme lune de ses composantes
essentielles. Lefficacit commerciale repose sur la performance de ce systme en termes de moyens
et de rsultats. Pour la BMCE Bank, cl de la russite du projet CRM se rsume son appropriation
par ses utilisateurs. Pour que le dploiement soit un succs, l'utilisateur doit tre au cur des
proccupations.
Il est important de rappeler, que l'intgration du CRM est un problme humain et non
technologique. Se doter de la solution CRM est une rvolution technique et humaine pour la BMCE
Bank, qui mal matrise peut conduire une baisse de la productivit do la ncessit de ladoption
une stratgie mettant au cur de ses proccupation le facteur humain comme la garante du succs
de la solution CRM.
Pour la BMCE Bank les critres qui caractrisent un systme dinformation intelligent de faon
gnrale, et le CRM plus particulirement sont : la fiabilit du systme, des performances leves,
une rapidit de rponse, un systme adaptable aux diffrentes situations qui peuvent se prsenter,
un outil daide la dcision, flexible et souple dutilisation, et qui bnficie dune maniabilit
facile.
46
Gnralits sur le CRM de BMCE Bank
Gnralits sur le CRMde la BMCE Bank:
Le systme de Gestion de la Relation Client a t livr la BMCE Bank par ses propres services
commerciaux en juin 2011, comme une mise niveau de son SI et une mise en uvre de sa
stratgie commerciale. Il a pour buts damliorer la connaissance du client, ladquation des produits
de la banque aux attentes du client et finalement le pilotage et le ciblage de la clientle.
Ce systme permet la direction Marketing dentrer en relation avec le client, analyser ses
donnes et les transformer en propositions de produits. Ces propositions sont ensuite transforms
par les dpartements produits (crdits, facilits, comptes) des produits complets avec des cahiers
de charges bien dfinis prsenter au client aprs validation du compartiment GRC Produits et
finalement laccord final de la direction marketing.
47
Etat des lieux et motifs du nouveau CRM
Avant ladoption du CRM, la BMCE Bank grait tout simplement les comptes de ses clients sans la
connaissance mme du client. Ainsi, on raisonnait selon la performance du compte et sa rentabilit
financire. Cette approche soulevait une situation problmatique : les commerciaux tait concentrs
uniquement sur les conditions de commercialisation du produit et non pas sur ladquation du produits aux
besoins du client qui tait jusque-l peu connu. Au niveau du systme dinformation, les logiciels qui taient
mis en place cet effet souffraient dun manque de liaison et ne permettaient pas des requtes assez
dvelopps au pilotage.
Au fur et mesure que la banque grandisse, il devient de plus en plus difficile entretenir une
relation personnelle de chaque client qui est lune des cls de sa rentabilit. Cest pour cela que la BMCE
Bank, sest rendu compte de lutilit du CRM qui offre de nombreuses fonctionnalits de service client et de
ventes automatises ,permettant non seulement de librer les employs des tches routinires mais
fournissant aussi des renseignements prcieux aidant cibler les clients les plus rentables.
Par ladoption dune nouvelle approche centre avant tout sur le client (virtuel ou effectif) appel tiers
comme il viendra par la suite, la BMCE cherchait travers la mise en place du nouveau CRM raliser les
objectifs suivants :
Un service de qualit pour une satisfaction optimale de la clientle
Une organisation commerciale performante et intgre.
Une efficacit commerciale accrue
La conqute de nouvelles parts de march
Un gain de temps dans la gestion administrative
La rduction des cots

48
Notion de tiers
Le tiers est devenu le centre de lactivit de la banque. Toute stratgie a comme dpart le client (
travers la base de donnes des tiers) et il la aussi comme finalit en lui proposant le produit adquat.
Pour la BMCE Bank, est considr comme Tiers :
Toute personne physique identifie dans le systme dinformation par son nom, prnom, sexe, et
date de naissance
Toute personne morale identifie dans le systme dinformation par son numro RC ou Patente, son
nom, sa raison sociale ayant une relation quelconque avec BMCE Bank. Cette personne peut dtenir
ou non des :
o
Produits et services bancaires
o
Produits et services dassurance
o
Produits et services financiers
Basculer dune vision Compte prsente dans lancien SI une vision Tiers qui est celle de la
cible GRC. En effet, la cible GRC est construite autour du concept de tiers qui dsigne toutes personnes
physiques ou morales en relation avec la Banque. Le tiers peut tre client, prospect, mandataire, caution
chose qui donne naissance une base de donnes trs riche et exploitable sur le plan des oprations
commerciales et du pilotage de ses activits.
En parallle et pour assurer les fonctions de rapprochement et de fidlisation du client, des chargs
de clientle appels aussi gestionnaires de clientle ont t form et habilets.
49
La russite du projet CRM est li laboutissement dun effort collectif exceptionnel, ralis dans une
transversalit totale entre commerciaux et fonctionnels, front et back office, managers et commerciaux. Il se
fonde galement sur un partenariat indit entre la banque et lassurance au Maroc, entre BMCE Bank et RMA
Watanya deux filiales du groupe Finance Com, mais aussi en Europe chez les partenaires. Le socle du
systme dinformation supposant que le CRM est en effet strictement le mme que celui qui serait en
fonction au sein des units du Groupe Crdit Mutuel-CIC en France, ce qui rpond aux standards
internationaux en matire de systme dinformation.
Pour que cette optimisation du systme dinformation (appele aussi urbanisation du SI), la BMCE
Bank a mis en uvre plusieurs moyens quon clatera aux axes suivants :
Fiabilisation de la qualit des bases de donnes :
Depuis 2010, une opration de qualification des comptes de la clientle, notamment leurs attributs
les plus sensibles et les plus importants : dnomination, identifiants, adresses, permettant de constituer
un rfrentiel Tiers le plus fiable possible est mene.
Son objectif est de permettre la force de vente du rseau BMCE Bank de qualifier et de fiabiliser les
informations des comptes de la clientle afin de pouvoir correctement les basculer dans le nouveau systme
dinformation Gestion Relation Client.
Cette action est importante car elle conditionne la qualit du rfrentiel tiers GRC et des donnes qui
y seront restitues sur les diffrents clients et tiers en relation avec la Banque, elle permettra par la suite de
dfinir les diffrents profils de clients auxquelles la banque a affaire quotidiennement au niveau des
agences.
Cette fiabilisation porte sur la typologie, et sur les informations gnrales relatives au client,
notamment les attributs rglementaires et distingue ainsi entre : entreprise, association, personne physique
et entrepreneur individuel.
50
Afin daccompagner les conseillers de clientles dans la phase de qualification de la base de donne,
des moyens doivent tre mis leur disposition, savoir :
o
Une application Web de fiabilisation des donnes mise la disposition des Agences et des Centres
dAffaires.
o
Un guide utilisateur de cette application mis disposition des conseillers commerciaux.
o
Un guide pratique, prsentant un rsum du guide utilisateur sera galement mis disposition du
Rseau pour une prise en main rapide de lapplication.
Afin de russir la phase de fiabilisations de la base de donnes, un suivi quotidien des fiabilisations
ralises a t effectu par lquipe projet. Elle relancera les Groupes, et les Agences/ CAF (Centre
daffaires) si ncessaire. Ce suivi quotidien a permis aussi ladquation des outils informatiques aux
exigences de la GRC, en quipant les diffrentes composantes de la banque et diffrents niveau
hirarchiques.
Conduite du changement :
Une banque est constamment confronte des changements, qu'ils soient technologiques ou
organisationnels. En informatique, la mise en place de nouvelles applications, comme l'arrive d'un CRM,
va bouleverser les habitudes de travail des salaris et souvent mme changer les processus de la banque.
Cest pour cela que la participation et la pro activit des utilisateurs restent un des facteurs cls de succs ;
lhomme tant mis au centre de la problmatique de lchec ou succs du projet. La conduite de
changement va aider lutter contre les causes de rsistance au changement et faire comprendre et accepter
la modification de lenvironnement de travail de lindividu.
51
Afin de mettre en uvre la conduite du changement pour le CRM, un ensemble de mthodologies
cohrentes avec diffrents outils optimisant la dmarche travers trois phases, savoir :
-Le cadrage :
Le cadrage permet dtablie une connexion directe entre les objectifs assigns au niveau du CRM et
les axes stratgiques de lentreprise. Il est aprs primordial dvaluer aussi limpact humain et de le limiter
pour quil ne droute pas de la stratgie de le la BMCE Bank en terme de ressources humaines.
Le but final tant didentifier les rsistances potentiels et mobiliser les ressources ncessaires pour les
contrecarrer.
52
-La conception :
Cette partie de la conduite du changement repose sur laspect de la formation comme solution aux
rsistances, bas essentiellement sur la sensibilisation, le suivi et le transfert des comptences. Pour
concrtiser cela, il faut mobiliser un certain nombre de moyens techniques et prparer des supports aux
oprationnels.
La mise en uvre :
Pour bien conduire le changement voulu au niveau du CRM, il faut un travail de suivi des ralisations et un
accompagnement managrial en terme de coaching pour le cot personnel des collaborateurs et
lclaircissement des moyens et des procdures dinstallation et dexploitation pour complter le cot
technique.
53
Communication interne :
La mise en place dun systme CRM et son acceptation par les collaborateurs implique une
conduite de changement importante dont tous les lments doivent tre planis. Parmi ceux-ci, on
doit porter une attention particulire aux activits du plan de communication.
Notons quune communication bien orchestre favorisera lacceptation graduelle de la
conduite de changement chacune des tapes par chacun des membres du personnel ainsi que les
activits de communication occuperont une place importante lors de limplantation du system CRM.
Lobjectif de cette communication est de contribuer la ralisation des objectifs du projet
cest--dire lintroduction dun nouveau systme dinformation CRM au sein de la banque et faire
connatre le CRM aux utilisateurs et les faire adhrer pour faire en sorte que les utilisateurs
(Conseillers de clientles et les Directeurs dagences) puissent lutiliser et ladopter.
An que tous les collaborateurs soient motivs lide de travailler avec le nouveau systme
informatique, des objectifs ont t formuls de manire SMART dans le plan de communication:
o
Informer lensemble du personnel de la BMCE Bank concernant lengagement et limplication
du top management dans la mise en place du systme CRM
o
Informer lensemble du personnel sur larrive dun nouveau projet CRM au sein de la banque
o
Expliquer les raisons de ladoption du projet CRM par la BMCE Bank
o
Montrer aux collaborateurs les points faibles et les amliorations apporter
o
Sassurer que le personnel sera en mesure de comprendre le systme CRM, ses principes et
ses avantages
54
o
Expliquer les bnces quengendre le CRM pour les conseillers de clientles, pour la banque
et pour les clients
o
Obtenir un taux de participation de 100% par les utilisateurs du CRM
Ce plan de communication recouvre trois types de dispositifs qui dnissent le primtre des
actions possibles pour matriser les risques et assurer lappropriation :
55
Le suivi et la formation :
Il sagit de deux types de formation, thorique et pratique pour faire prvoir assez de temps pour faire
de la formation au lancement du projet, mais aussi de la formation du rappel un ou deux mois plus tard afin
de rpondre aux questionnements des utilisateurs.
Dbriefing :
Chaque mois au cours du projet, une runion de suivi a t planifie avec les chefs de projet et les
responsables de toutes les parties impliques dans le CRM afin de :
Veiller ce quil y ait un feedback permanent sur les actions ralises pour procder aux ajustements
ncessaires
Vrifier ltat davancement du projet et si le plan de communication doit t adapt ou modifi.
En Mars 2011, le projet du CRM a t finalis et implant aux niveaux des agences ce qui a concid
avec le lancement des actions de la communication au cours des trois trimestres de lexercice 2011,une
occasion qui va permettre de vrifier si lobjectif a t atteint partiellement ou totalement do la ncessit
dorganiser un dbriefing, une runion au cours de laquelle il faut parcourir les points positifs et ngatifs des
actions de communication afin daffiner les comptences.
56
Opportunits et Menaces du nouveau CRM
Opportunits :
A travers notre analyse nous avons pu dgager de faon squentielle, les opportunits prsentes par
le nouveau systme et quon a prfr numrer sous forme de points concis :
Vision 360 degr sur la relation client : la GRC permet davoir un maximum dinformation sur le
client, ainsi le profil tabli du client prend les diffrentes donnes personnelles, lhistorique
bancaire, lattitude auprs du charg de clientle, lvolution de sa rentabilit et son assise financire.
Diminution du cycle de vente : avec le changement des habitudes de choix du client, celui-ci
devient moins indcis ce qui acclre le processus de vente malgr le long processus que a peut
prendre en amont.
Offre dun produit/service personnalis selon leurs attentes et leurs besoins individuels .
Obtention dun avantage concurrentiel dfendable et une comptence de banque : depuis 2011
la BMCE Bank a pu gard sa position concurrentielle intact malgr les efforts dploys par les autres
banques et le contexte de crise conomique. La GRC a permis au fait la BMCE Bank de se
repositionner sur le march clients particuliers et de modifier limage qui tait jusque-l colle
uniquement aux entreprises.
Ciblage efficace des clients lors des actions marketing qui permet de diminuer les cots : la GRC
a permis la BMCE Bank dviter les offres de produits qui ne trouvent pas de rponses de la part des
clients et sont rejets , alors que des cots parfois colossaux sont engags. En effet, la GRC a permis
de rduire les cots travers la pro-activit marketing.
Limitation de travail administratif : moins de paperasse grce la GRC maison , qui a mobilis
des moyens informatiques et logistiques norme pour faire de la BMCE Bank une entreprise 0
papiers , lobjectif est en cours de ralisation en partie par les services de GRC avec le
dveloppement dinternet et de lintranet.
57
Contraintes et inconvnients :
La mise en place de la GRC chez la BMCE en 2011 a eu quelques effets indsirables, dont quelques
uns durent jusqu prsent :
-Effet de saturation :
La frquence des contacts par la BMCE Bank auprs de ses clients est souvent considre comme
synonyme de renforcement de la relation. Mais cela est loin de faire autorit sachant que le lien que l'on
peut avoir avec une banque ne se rsume quau nombre de contacts. Par consquent vouloir augmenter la
frquence des contacts clients tout prix na pas ncessairement conduit une amlioration de la relation ;
bien au contraire lorsque les appels rpts sont considrs comme agaants, voire harcelants et parfois le
client peut souponner des abus.
-Effet d'indiscrtion
Afin de personnaliser au mieux le contact avec le client, un largissement des donnes disponibles,
personnelles est ncessaire et encourag par les chargs de clientle de la banque. Or, pour une partie de la
clientle, ces faons de procder sont perues comme une intrusion dans la sphre prive. Le simple fait de
possder un historique de la relation peut paratre indiscret et gnant. Ainsi l'individualisation du service
client se conjugue avec une perte de confiance envers la banque, car le client finit par croire quon espionne
ses informations et ses donnes personnelles.
-Effet d'emprisonnement :
Les mesures de CRM cherchent crer des liens d'attachement avec plus particulirement les
avantages offerts dans le cadre d'un programme de fidlisation. Ses offres, perues comme une limitation
de la libert de choix, peuvent entraner une raction de rejet avec pour consquence le refus de poursuivre
la relation commerciale. Ainsi la prsentation dun
produit si adapt au client le laisse se sentir pris en otage par cette offre et oblig de la prendre parfois par
courtoisie.
58
-Effet de dpersonnalisation :
Le CRM vise remplacer les relations personnelles coteuses par des pseudo-relations. Il s'ensuit
donc une dpersonnalisation de la relation souvent perue par le client qui aura donc tendance tre moins
fidle.
Un exemple de cette dpersonnalisation est les lettres avec la signature numrique automatique du
conseiller de clientle, ou encore la plateforme BMCE net qui peut conduire une dpersonnalisation des
rapports malgr les avantages sentis au niveau des cots.
-Autres contraintes :
o
Offre abondante et attractive de la concurrence
o
Rsistance au changement par les conseillers commerciaux
o
Refus par les ccs de partager linformation entre les collgues et les services
o
Non adhsion du rseau
o
Risque que le CRM devient un outil d'administration au lieu d'tre un outil de vente
o
Menaces que les conseillers commerciaux deviennent des employs de bureau cause du
CRM, au lieu d'tre dans l'action et le contact.
59
Le pilotage commercial chez la BMCE
Pilotage commercial :
Le pilotage commercial revt une importance capitale chez la BMCE Bank , car elle permet au top
management de suivre de trs prs la mise en uvre de sa stratgie global et surtout dvaluer les rsultats
et de dgager les carts. Comme laspect thorique a t bel et bien prsent au niveau de la seconde partie
de ce dossier, nous nous concentrerons ce niveau sur laspect technique.
La BMCE a mis en place une fonction de pilotage indpendante, dont la principale partie est le
pilotage commercial pour suivre les performances commerciales de la banque, seule garante des rsultats
positifs.
Pour bien grer cette fonction au niveau du systme dinformation, la BMCE Bank a adopt une
solution informatique appele Business Objects qui est un outil daide la dcision.
Business Objects:
Business Objects est un outil dinfocentre et de reporting. A partir dun ensemble dobjets
prdfinis, lutilisateur va crer des rapports, des tableaux de bord en fonction de ses besoins. On appelle a
parfois un "requteur"
L'ide est justement de ne pas avoir besoin d'un langage complexe (comme SQL) pour interroger les
bases de donnes.
Cela s'appuie sur ce qu'on appelle des "univers" qui regroupe des objets reprsentant des concepts
business, d'o le nom. Par exemple si on glisse (c'est un environnement graphique) les objets reprsentant
un pays, le chiffre d'affaire et l'anne, en mettant dans les conditions quelle est l'anne qui nous intresse, il
affichera comme rsultat le chiffre d'affaire total par pays pour l'anne en question. Alors que dans la base
de donne de dpart, on n'a dans les tables que l'ensemble des commandes avec client, pays, rfrences
article, (factur, donc comptabilis dans la dfinition du chiffre d'affaire, expdi, ouverte etc...).
60
L'objet traduit des rgles business que l'utilisateur n'a pas besoin de connaitre pour crer une
requte qui ncessiterait sinon de connaitre et appliquer tous les tests (commande unique/ouverte, anne
de la date etc). Cela permet de garder plus facilement une dfinition valide de ces concepts dans les taches
de reporting. En plus d'tre beaucoup plus simple manipuler.
Dans le cas de la BMCE, BO permet de retrouver des donnes facilement exploitables par le top
management. Au niveau de la direction pilotage, des reportings sont raliss de faon quotidienne pour
suivre quelques segments clients importants ou encore des services assez critiques au niveau des crdits et
qui ont besoin dun suivi au jour le jour.
Dautres reportings sont mensuels et permettent de dterminer lefficacit commerciale de la banque
sur le mois, priode prise comme rfrence dans ce milieu. Ainsi des informations comme le rsultat net
bancaire par client, par agence ou par groupe sont relevs la direction gnrale pour quils puissent
interagir.
Business Object nest pas le seul outil utilis au niveau du pilotage de la BMCE Bank, dautres outils
de suivi, plus prcisment en matire danalyses des carts de ralisation. Cest des logiciels comme R.Com
et O.Com qui eux font ressortir les carts au niveau des ralisations, suivre leur volution, prsenter les
sources des carts et leur corrlation aux diffrentes composantes du rsultat. Ce sont des outils statistiques
trs dvelopp en milieu bancaire et qui ont t adopts par la BMCE Bank en 2010.
61
Impact du CRM sur le pilotage :
La mise niveau du CRM en 2011 a impact le travail du pilotage commercial, plusieurs niveaux :
technique, analytique et dcisionnel.
Nous prsenterons ci-aprs les diffrents avantages et contraintes que la mise en place du systme
CRM a cr au niveau du pilotage, et aprs les solutions que nous proposons en rponse cette
problmatique :
o
Avantages :
La mise en place du CRM a profit au systme pilotage commercial vu leur interdpendance, cela ce
sest concrtis au niveau des points suivants :
-La segmentation efficace des clients a permis au pilotage de dgager en bloc, les diffrents profils
et suivre la performance de chaque profil de client en terme de performance. Pour le profil Class + , qui
regroupe des clients trs haut revenu, on peut facilement au niveau du pilotage de la BMCE Bank sentir
leffet de la crise conomique , apparent au niveau de la diminution du rsultat net bancaire ralis avec se
segment.
-Une information instantane et fiable :Le pilotage commercial, se fiant la nouvelle GRC est
rassur sur la qualit de linformation prsent, ainsi que sa disponibilit. La GRC a rpondu au problme de
disponibilit dinformations annexes qui permettent au pilotage dtablir toutes les corrlations possibles.
Des univers de donnes assez prcis (clients maris Casablanca et ayant un revenu suprieur, clients
retraits et veufs sans revenu rcurrent). Ces informations sont disponibles au niveau de la GRC ce qui
permet au pilotage dtablie les liens de causes effet et de proposer la direction marketing son point de
vue en terme dactions commerciales et des cibles concerns.
-Complmentarit des fonctions :La nouvelle GRC de la BMCE Bank a permis aux fonctions de
pilotage de crer des liens de synergie avec la fonction commerciale toute entire. Les flux de donnes se
sont accentus depuis et ne sont plus limits aux donnes fournis lpoque par laudit ou par le contrle de
gestion. La pertinence des informations fournis par la GRC permet au pilotage dtablir les tableaux de bord
ncessaires, pour les renvoyer encore une fois la GRC et faire la base dactions commerciales concrtes.
62
o
Inconvnients :
-Difficult dadaptation : Les services de pilotage ont pris largement de temps ( peu prs 6 mois) pour
sadapter au nouveau CRM, en effet loptique client a boulevers le rle de la fonction car au lieu de piloter
la performance des comptes, elle gre actuellement le pilotage du client.
-Refonte technologique : La mise en place du CRM a exig de la fonction de pilotage de revoir les
logiciels avec lesquelles , ainsi une mise niveau du Business Objects tait obligatoire pour permettre aux
flux dinformation de passer du systme dinformation, notamment le CRM , aux outils de pilotage.
-La rsistance au changement : Les ressources humaines du service de pilotage, notamment les
personnes ayant une large anciennet ont trouv insens le changement du CRM et ont ressenti que ce
changement tait une faon de les carter et de recruter dautres personnes.
-Modification des out-puts dinformation : Le type dinformation prsent par la fonction de pilotage
aux organes dcisionnels de la banque a t impact par le changement du CRM. Il fallait ainsi
imprativement adapter les reportings et les tableaux de bord de faon exploiter les donnes octroyes
par la nouvelle GRC et ainsi rpondre aux exigences stratgiques des dcideurs. Cela sest traduit par un
besoin en formation et une requalification des quipes.
63
Recommandations et conclusion
Au niveau de la mise en place du CRM
Au niveau du pilotage
Bibliographie
Webographie
64
Recommandations & conclusion
Au niveau de la mise en place de la GRC :
Sur laxe Fiabilisation de la base de donnes : les pratiques lies au nettoyage de la base de
donnes anciennes au niveau du rseau de la banque par la mise en place dun rfrentiel tiers
partir des informations existantes sur les diffrentes bases du systme dinformation actuel de la
BMCE Bank. Cette tape cruciale permettra de fiabiliser la base de donnes par les gestionnaires
Rseau de ces comptes travers une application centralise et labore cet effet do limportance
de limplication de chaque collaborateur.
Sur laxe Conduite de changement : les pratiques lies laccompagnement du changement

qui vise lintgration de la dimension humaine du projet CRM travers ladoption dune dmarche
structure autour de trois tapes associes au projet CRM consistant ladoption dune mthodologie
robuste et cohrente. En plus de cela il faut mettre en oeuvre un Helpdesk plus amlior,
accompagn dune assistance par les animateurs du rseau et de la hotline.
Sur laxe Communication interne sur le projet : les pratiques lies la mise en place du plan
de communication interne par ladoption des canaux adquats de la communication pour une
meilleure sensibilisation aux futurs utilisateurs. Cette communication interne aura pour but
dinformer lensemble du personnel de la BMCE Bank sur limplication du top management dans la
mise en place du systme CRM et expliquer dune part, les raisons de ladoption du projet CRM par la
BMCE Bank ; et dautre part, les bnfices et les gains quengendrera le CRM pour une seule finalit
qui est lobtention dun taux de participation de 100% par les utilisateurs du CRM .
65
Recommandations & conclusion
Au niveau du pilotage :
Lurbanisation : Mettre en place un systme capable de se reproduire lui-mme au niveau du

pilotage, cest--dire chaque fois quil y a un changement au niveau du CRM, le systme de
pilotage sadapte de faon automatise et vice versa.
Renforcement de lapport du pilotage : renforcer lapport du pilotage au niveau du CRM ,

cest--dire promouvoir linformation descendante au lieu de linformation ascendante. Favoriser
cet apport pargnera la BMCE Bank un parcours long de prise de dcision en passant du
pilotage au top management puis aux servies commerciaux.
Spcialisation de la fonction de pilotage commercial : travers la mise en place dunits

de pilotage plus lmentaires et utiliser ainsi la totalit de la performance du systme
dinformation. Des fonctions comme les suivantes peuvent tre mis en place : pilotage
commercial particuliers, pilotage commercial MRE, pilotage commercial multinationales
66
Bibliographie & Webographie
Bibliographie :
-Tout sur les Systmes d'information, guide pratique, DUNOD.
-Les tableaux de bord de la DSI : Pilotage, performance et benchmarking du systme
d'information, Philippe Ros, DUNOD
-SAP BusinessObjects Desktop Intelligence, Thiery Petibon, ENI
- SI et Gestion de la relation client, Jules Venturi, BROCHE
- Mmoire Gestion de la Relation Client : cas de la socit RENAULT, ISCAE, Mmoire du cycle
normal, 2004
Webographie :
http://www.bmcebank.ma
(site institutionnel de la BMCE Bank
www.fimarkets.com/pages/cartographie_si_bancaire.ph
(cartographie du systme dinformation)
http://www.anfh.asso.fr/fonctioncadre/cadre/gmweb/Cadre_GM_Conduite%20du
%20changement.
(Principes de la conduite du changement)
http://www.conseilsmarketing.com/fidelisation/comment-reussir-son-projet-de-crm
(Russir un projet CRM)
www.memoiresonline.com
(Divers)
67

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Yousra AMMOR 3097

Mounia ESSAWABI 2831

Le pilotage commercial c'est :

Un service de qualit pour une satisfaction optimale de la clientle

Une organisation commerciale performante et intgre.

Une efficacit commerciale accrue

La conqute de nouvelles parts de march

Un gain de temps dans la gestion administrative

La rduction des cots

Sur laxe Conduite de changement : les pratiques lies laccompagnement du changement

Lurbanisation : Mettre en place un systme capable de se reproduire lui-mme au niveau du

Renforcement de lapport du pilotage : renforcer lapport du pilotage au niveau du CRM ,

Spcialisation de la fonction de pilotage commercial : travers la mise en place dunits

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