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UNIVERSIDADE DE SO PAULO

ESCOLA DE ENGENHARIA DE SO CARLOS





PROPOSTA DE REESTRUTURAO NO SISTEMA DE INFORMAES GERENCIAIS DE
UMA ORGANIZAO PARA APLICAO DE METODOLOGIAS DE GERENCIAMENTO
GIL DE PROJETOS



VINCIUS MINAR MORITA
Orientador: Prof.
o
Dr.
o
Daniel Capaldo Amaral








So Carlos
2013
VINCIUS MINAR MORITA


PROPOSTA DE REESTRUTURAO NO SISTEMA DE INFORMAES GERENCIAIS DE
UMA ORGANIZAO PARA APLICAO DE METODOLOGIAS DE GERENCIAMENTO
GIL DE PROJETOS


Trabalho de Concluso de Curso
Apresentado Escola de Engenharia de So Carlos,
Universidade de So Paulo

Curso de Engenharia Eltrica com nfase em Eletrnica

ORIENTADOR: Prof.
o
Dr.
o
Daniel Capaldo Amaral






So Carlos
2013















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Dedicatria

















Aos meus pais Morita e Regina, aos meus irmos
Leonardo e Tiago e a minha namorada Isabelle, com amor.

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Agradecimentos

A minha famlia e namorada, pelo apoio incondicional durante toda minha graduao.
A todos os amigos de turma pelo companheirismo em todos os momentos de nossa
formao.
Ao Departamento de Engenharia Eltrica da Escola de Engenharia Eltrica de So Carlos
(EESC) Universidade de So Paulo.
A todos os funcionrios e professores do Departamento de Engenharia Eltrica que
tornara que me apoiaram e aconselharam a minha graduao.
Ao professor doutor Daniel Capaldo Amaral, pela ateno e orientao para na execuo
deste trabalho.

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Resumo
MORITA, V. M. Proposta de Reestruturao no Sistema de Informaes Gerenciais de Uma
Organizao para Aplicao de Metodologias de Gerenciamento gil de Projetos. 2013. 97 f.
Trabalho de Concluso de Curso Departamento de Engenharia Eltrica da Escola de
Engenharia de So Carlos, So Carlos: Universidade de So Paulo, 2013.

As metodologias de Gerenciamento gil de Projetos foram desenvolvidas com o objetivo de
simplificar os processos de gerenciamento de projetos e torn-los mais flexveis, reduzindo o
tempo dedicado a etapas de planejamento e em obter informaes cruciais para os projetos. Tais
mtodos encontram-se em expanso e so, geralmente, aplicados em desenvolvimento de
softwares ou produtos inovadores, onde a incerteza sobre os prximos passos do projeto
grande. Neste trabalho, foram estudadas as possibilidades de implementao da ideia das
metodologias do gerenciamento gil de projetos, em um ambiente multiprojetos, de inovao
incremental, destinado a servios de montagem, fornecimento e atualizao de subestaes
(SEs) de mdia e alta tenso. O procedimento atual adotado na organizao baseia-se nas
melhores prticas do PMBoK, com metodologias tradicionais do gerenciamento de projetos,
consolidadas em um corpo de conhecimento prprio da empresa. Pelo grande nmero de
projetos considerados rpidos, tais como, fornecimentos, atendimentos emergenciais e
fornecimentos parciais nos projetos, toda a robustez dos mtodos tradicionais de gerenciamento
de projetos, mostram-se ineficazes quando o objetivo adquirir informaes bem formuladas de
maneira rpida. Buscando aplicar alguns mtodos geis e facilitar o acesso a informaes
cruciais para o controle do projeto, foi verificada a possibilidade de implementao de uma nova
estrutura no sistema de informaes atual e, como proposta, a insero de uma ferramenta
central, que auxilie o gerente de projetos a obter informaes de maneira fcil e gil de todos os
setores envolvidos no projeto, controlando e acompanhando o projeto de forma mais eficiente e
rpida. A verificao da eficincia da proposta ser feita atravs de uma pesquisa com os
gerentes de projetos da prpria organizao.


Palavras-Chave: Sistemas de informao, Subestaes, Metodologias geis, Gerenciamento de
projetos.
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Abstract
MORITA, V. M. Proposal of an Organization Management Information System`s Restructure for
Application of Agile Project Management Methodologies. 2013. 97 p. Course Conclusion Work
Electrical Engineering So Carlos Engineering School, So Carlos: University of So Paulo,
2013.

The agile Project management methodologies were developed with the objective of reduce the
project management process making them more flexible, reducing the time dedicated in planning
stages and obtaining crucial information about the projects. Such methods are in expansion and
are often applied in development of software or innovative products, where the uncertainty raises
as the product development. In this work, the implementation of ideas about agile project
methodologies were studied, in an multiprojects environment, of incremental innovation focused
on assembly services, supply and upgrades on high or medium voltage substations. With a large
numbers of quick projects, like supply of substation components, emergency requests, partial
supply, all the hardiness of the traditional project management methods appears to be ineffective
when the objective is get useful information quickly. Aiming apply some agile project management
methods and make the access of crucial project control information, the possibilities of the
implementation of a new structure in system information were verified, and, as proposal, the
implementation of a central tool that helps the project manager to obtain information of a easy
and quickly way, with all sectors involved in the project, making the control and overview of the
project easier and quicker. The proposal efficiency will be done through a research with the project
management team of the organization.





Key-words: Information systems, Substations, Agile methodologies, Project management.

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Sumrio
1- Introduo ................................................................................................................................................... 1
1.1- Justificativa ......................................................................................................................................... 1
1.2- Objetivo ............................................................................................................................................... 1
1.3- Mtodo ................................................................................................................................................ 2
2- Reviso bibliogrfica ................................................................................................................................. 3
2.1- Sistemas de informaes ..................................................................................................................... 3
2.1.1- Introduo .................................................................................................................................. 3
2.1.2- Definies e objetivos dos Sistemas de Informao ........................................................... 3
2.1.3- Tipos de sistemas de informao ........................................................................................... 6
2.1.4- Resoluo de problemas relacionados aos sistemas de informao ............................. 11
2.1.5- Mtodos de desenvolvimento de sistemas de informao ............................................... 15
2.2- Gerenciamento de projetos ............................................................................................................ 19
2.2.1- Gesto de projetos baseada na metodologia tradicional .................................................. 19
2.2.2- Metodologias para o Gerenciamento gil de Projetos (GAP) ......................................... 21
3- Diagnstico do caso ................................................................................................................................ 27
3.1- A empresa e seu produto ............................................................................................................... 27
3.1.1- A empresa ................................................................................................................................ 27
3.1.2- Subestaes ............................................................................................................................ 27
3.2- Modelagem da situao atual ........................................................................................................ 32
3.3- Identificao de pontos crticos e problemas .............................................................................. 36
4- Soluo Proposta..................................................................................................................................... 39
4.1- Especificao da ferramenta ......................................................................................................... 39
4.2- Descrio do novo fluxo de processos com a ferramenta ........................................................ 44
5- Avaliao da soluo proposta .............................................................................................................. 47
5.1- Mtodo de avaliao da avaliao proposta ............................................................................... 47
5.2- Resultados obtidos .......................................................................................................................... 51
6- Consideraes finais e concluso ......................................................................................................... 53
7- Referncias bibliogrficas ...................................................................................................................... 55
APNDICE A NOTAO BPMN ............................................................................................................... 57
APNDICE B FLUXOGRAMAS DO SISTEMA DE INFORMAES ATUAL .................................... 59
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APNDICE C FLUXOGRAMAS TO BE (PROPOSTOS) ....................................................................... 67
APNDICE D QUESTIONRIO APRESENTADO PARA OBTENO DOS RESULTADOS ......... 74
APNDICE E RESULTADOS OBTIDOS ATRAVS DO QUESTIONRIO ....................................... 75


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ndice de Figuras

Figura 1 - Sistema de Informaes em uma organizao (Adaptado de Laudon&Laudon, 2009)
4
Figura 2 Sistemas de Processamento de Transaes (Adaptado de Laudon&Laudon, 2009) . 8
Figura 3 Exemplo de Sistema de Apoio Deciso (Adaptado de Laudon&Laudon, 2009) ...... 9
Figura 4 - Interelao dos Sistemas de Informao em uma Organizao (Adaptado de
Laudon&Laudon(2009)) ............................................................................................................... 10
Figura 5- Desenvolvimento pelo ciclo de vida de sistemas Tradicional ...................................... 16
Figura 6 - Processo de prototipagem (Retirado de Laudon&Laudon (2009)) ............................. 18
Figura 7 - INTERELAO ENTRE PROCESSOS (RETIRADO DE PMBOK) ............................ 20
Figura 8 - Processos do SCRUM (retirado de http://desenvolvimentoagil.com.br/scrum/) ......... 25
Figura 9 - Subestao isolada Gs ( esquerda) e Subestao isolada Ar ( direita) ......... 29
Figura 10 - Transformador de grande porte ................................................................................. 30
Figura 11 Disjuntor isolado leo instalado em campo ........................................................... 31
Figura 12 - Viso macroscpica do sistemas de informao da organizao ............................ 33
Figura 13 - Viso geral dos projetos no painel proposto ............................................................. 40
Figura 14 - Painel de tarefas de um determinado projeto ........................................................... 41
Figura 15 Carto de atividades de um determinado projeto .................................................... 42
Figura 16 - Interface do painel com o sistema atual da organizao .......................................... 43

xiv


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ndice de Tabelas

Tabela 1 - Relao dos principais problemas e suas devidas dimenses organizacionais ........12
Tabela 2 - Especificaes produzidas em um projeto de SI ......................................................14
Tabela 3 - Resultados da Pesquisa de Campo .........................................................................51
Tabela 4 - Notao BPMN ........................................................................................................58






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1

1- Introduo
Este trabalho busca analisar o sistema de informaes (SI) de uma grande empresa
prestadora de servios e produtos relacionados a subestaes, bem como propor melhorias no
sistema de informaes gerencial vigente adaptando-o para o uso das metodologias, tcnicas,
prticas e ferramentas do Gerenciamento gil de Projetos. Este captulo introdutrio ir
apresentar a justificativa da escolha do tema, bem como descrever qual o objetivo inicial que
deseja-se alcanar.

1.1- Justificativa
Dentre as principais ferramentas que auxiliam uma empresa no posicionamento
estratgico e tomada de decises esto os sistemas de informaes gerenciais, que so
responsveis por integrar todas as informaes pertinentes empresa, facilitando assim o fluxo
de informaes dentro da mesma. Qualquer falha nesse sistema de informaes, seja ela de
natureza humana ou computacional, pode acarretar em um desencontro de informaes dentro
da organizao causando, no caso deste trabalho, um atraso no fornecimento de um produto ou
servio e, consequentemente, a perda de credibilidade da empresa no mercado, perante seus
clientes. Para o uso de metodologias geis necessrio modificar o sistema de informaes
gerencial, adaptando-o de forma a melhorar a velocidade e qualidade da informao de interesse
dentro da empresa.
O interesse em implementar as metodologias geis de projetos se d a partir do momento
em que problemas em obter informaes chaves relacionadas ao projeto causa impactos
negativos como, m qualidade de informao, no cumprimento de prazos ou desvios em custos,
o que se agrava em um ambiente multiprojetos, como o estudado.

1.2- Objetivo
O objetivo deste trabalho implementar ferramentas e ideais geis em um ambiente
aonde a viso tradicional do gerenciamento de projetos absoluta. Para isso deve-se analisar o
sistema de informaes de uma organizao, com inteno de identificar pontos crticos do
sistema, que acarretam em problemas de gerenciamento de projetos de desenvolvimento de
produtos ou servios. Identificados os pontos crticos, sero propostas melhorias visando
melhorar o fluxo de informaes entre os diversos setores da empresa, facilitando a comunicao
e fluidez nos projetos.
2

1.3- Mtodo
O ambiente estudado possui normas internas fundamentadas nas metodologias clssicas
de gerenciamento de projetos, baseadas em uma organizao ideal, utpica, o que causa,
frequentemente, barreiras ao longo do desenvolvimento do projeto.
Atravs de uma reviso bibliogrfica sobre sistema de informao e gerenciamento gil
de projetos, foi verificada a possibilidade de implementao de ferramentas e ideais do
gerenciamento gil de projetos.
De maneira geral, o fluxo do trabalho foi desenvolvido conforme as etapas:
Avaliao da possibilidade de implementao de ferramentas geis;
Identificao dos pontos crticos do setor, atravs de conversas informais com os
envolvidos no gerenciamento de projetos e atravs de percepo pessoal;
Modelagem do sistema de negcios atuais da empresa;
Desenvolvimento do Painel Visual de Planejamento e Controle de Projetos conforme as
necessidades do setor de Gerenciamento de Projeto;
Remodelagem do sistema de negcios do setor para adaptao ferramenta proposta;
Avaliao atravs de pesquisa de campo, entrevistando os colaboradores beneficiados
com a possvel implementao da ferramenta, analisando, assim, sua viabilidade.

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2- Reviso bibliogrfica
Este captulo tem o objetivo de explicar os conceitos gerais de sistema de informaes e
suas caractersticas, e os modelos comumente usados no ambiente empresarial. Alm dos
sistemas de informaes, este captulo tambm aborda o conceito de gerenciamento de projetos,
tanto a metodologia gil quanto a metodologia clssica, explicando quais so suas principais
caractersticas.

2.1- Sistemas de informaes
2.1.1- Introduo
Laudon&Laudon (2009) indica que h cerca de 50 anos, empresas administravam e
distribuam suas informaes atravs de registros impressos, o que causava um grande acmulo
de documentos em formato impresso, logo, um grande problema para arquiv-los fisicamente,
tomando muito espao e dificultando o acesso aos mesmos em um momento futuro. Aps a
metade da dcada de 1950 a importncia das informaes e seu fluxo, aumentou, obrigando as
empresas a investirem em sistemas computadorizados visando melhor a armazenagem, gerao
e distribuio das informaes, dentro e ao redor da organizao, facilitando a sua administrao.

2.1.2- Definies e objetivos dos Sistemas de Informao
Um sistema de informao descreve um sistema, automatizado ou manual, que envolve
pessoas, mquinas, e mtodos com o objetivo de coletar, processar e transmitir dados que
representam uma informao til ao usurio. Segundo Laudon&Laudon (2009) um sistema de
informao pode ser definido tecnicamente como Um conjunto de componentes inter-
relacionados que coletam (ou recuperam), processam, armazenam e distribuem informaes
destinadas a apoiar a tomada de decises, a coordenao e o controle de uma organizao.
Esse conjunto de componentes serve de apoio em tomada de decises, coordenao e
controle, anlise de problemas por gerentes e trabalhadores, visualizao de assuntos
complexos e criao de novos produtos, promove a vantagem competitiva, assegura a
sobrevivncia e, sobretudo, busca de atingir a excelncia operacional (aumento de lucro e
diminuio dos prejuzos). Tais sistemas detm informaes sobre pessoas, locais, contatos,
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identificao de produtos, objetos de interesse para a organizao, tanto da prpria organizao
como o ambiente que os cerca como, por exemplo, fornecedores.
A Figura 1 representa, visualmente, o conceito empregado para Sistema de Informao
(SI) por Laudon&Laudon (2009).


FIGURA 1 - SISTEMA DE INFORMAES EM UMA ORGANIZAO (ADAPTADO DE LAUDON&LAUDON, 2009)

Laudon&Laudon(2009) justifica o uso dos sistemas de informaes ser essencial hoje em
dia, atravs de seis objetivos organizacionais necessrios para a sobrevivncia e crescimento
de uma empresa, que sero explicados e exemplificados a seguir.
1) Excelncia operacional
Com o ambiente empresarial competitivo, as organizaes esto sempre tentando
melhorar a eficincia de suas operaes e processos, com a finalidade de obter mais
lucratividade. Dentre todas as ferramentas disponveis, pelo rpido avano tecnolgico, os
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sistemas de informao, aliados mudana no comportamento da administrao e nas prticas
de negcio, esto entre as mais importantes para atingir elevados nveis de eficincia e
produtividade nas operaes. Como exemplo pode-se citar a maior rede varejista do mundo, o
Wal-Mart, que utiliza o seu sistema de informaes para integrar seus fornecedores com as
vendas, assim, quando uma compra efetuada e o produto deixa a loja, o fornecedor fica
sabendo, automaticamente, que deve enviar um novo produto para a prateleira.

2) Novos produtos, servios e modelos de negcio
Um modelo de negcio descreve como a empresa produz, entrega e vende um produto
ou servio com o objetivo de obter lucros. O sistema de informaes a principal ferramenta de
auxlio s empresas para criar novos produtos e servios, assim como modelos de negcio
inteiramente novos. A empresa Apple Inc. transformou o velho modelo de negcios, que
distribua msica em discos de vinil, fitas cassetes e CDs, em um modelo de distribuio on-line,
prprio para seus produtos, como o iPod.

3) Relacionamento mais estreito com os clientes e fornecedores
de conhecimento geral que a tendncia de um cliente bem atendido por uma empresa
voltar a buscar essa empresa quando necessitar de um servio semelhante. A mesma lgica
pode ser aplicada aos fornecedores, quanto mais envolvidos com a empresa, mais eficiente ser
o fornecimento de insumos. Tais aes aumentam a receita e diminuem os custos, o que eleva
os lucros da empresa. Exemplos do hotel Mandarim Oriental e da JC Penney, o primeiro usa o
sistema de informaes para estreitar o relacionamento com os clientes, usando os
computadores para identificar as preferncias dos hspedes e armazenando-os. Quando um
cliente chega ao hotel o sistema muda, automaticamente, as condies do quarto para se
adequar ao perfil dos clientes. J a JC Penney usa o sistema de informaes para estreitar sua
relao com os fornecedores. Quando uma camiseta vendida em uma loja da Penney, os
computadores da fornecedora chinesa TAL Apparel Ltd. recebem o registro de venda, decidindo
assim quantas camisetas com determinada caracterstica devem ser produzidas e enviadas s
lojas da Penney.

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4) Melhor tomada de decises
Os sistemas de informaes permitem que os gerentes faam uso de dados em tempo
real de todo o processo interno de uma empresa, bem como os dados que cercam o ambiente
desta. A possibilidade de visualizar esses dados com facilidade permite aes rpidas para
resolver problemas ou mesmo identificar uma falha no processo organizacional da empresa.
Exemplo disso a Verizon Corporation, com um painel digital baseado na Internet que oferece
aos executivos informaes precisas e em tempo real a respeito das queixas dos clientes, do
desempenho da rede em cada localidade servida, de interrupes no servio e de linhas
danificadas por tempestades. Usando essas informaes, os executivos podem, imediatamente,
enviar equipes de reparo s reas afetadas, informar os consumidores a respeito do andamento
dos reparos e restaurar o servio com mais agilidade.

5) Vantagem competitiva
A vantagem competitiva tratada por Laudon&Laudon (2009) como consequncia da boa
execuo dos outros quatro objetivos listados at aqui em conjunto com bom atendimento ao
cliente e fornecedores. A Dell Computer, atravs do uso dos sistemas de informaes baseados
em customizao em massa, ou seja, o cliente consegue montar um computador pessoal pela
internet, conseguiu manter sua lucratividade em um perodo onde os preos dos computadores
pessoais caam cerca de 25% ao ano.

6) Sobrevivncia
Outro fator motivador para o investimento em sistemas de informao que eles se
tornaram imprescindveis para a prtica de vrios negcios motivada pela concorrncia. A
implantao de caixas eletrnicos automticos do banco Citibank pela regio de Nova York,
causou uma mudana no setor, obrigando outros bancos a tambm fazer uso dos caixas
eletrnicos automticos, caso contrrio, estariam perdendo clientes para a concorrncia, pela
praticidade do sistema implementado pelo Citibank.

2.1.3- Tipos de sistemas de informao
Uma grande organizao possui diversos setores como, financeiro, marketing, compras,
vendas, servios, fbrica, etc. Cada um com diferentes interesses, surgindo a necessidade de
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diversos sistemas de informao, contendo informaes de interesse de cada rea. Nesse tpico
ser abordado os tipos de sistema de informao mais comuns, sob a perspectiva de grupos de
usurios, para que seja possvel a anlise de vrios nveis de gerncia e dos tipos de deciso
que eles apoiam.

1) Sistemas de processamento de transaes
Tais sistemas so usados por gerentes operacionais para monitorar transaes e
atividades da organizao como vendas, recebimentos, entradas de dinheiro, folhas de
pagamento, fluxo de materiais, etc. Os sistemas de processamento de transaes (SPTs) so
computadorizados, realizam e registram transaes rotineiras da empresa como registro de
pedidos de vendas, reservas para colaboradores em campo e folhas de pagamento. Portanto
fcil concluir que os o objetivo desse sistema controlar questes tpicas do cotidiano, como
monitorar pagamentos ou mesmo controle de estoques.
Os SPTs tambm so essenciais aos gerentes para monitoramento das operaes
internas, e relacionamento da organizao com o ambiente externo como fornecedores e
clientes.
A figura 2 a seguir exemplifica um SPT para controle de registro de funcionrios,
auxiliando o setor de recursos humanos da organizao.

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FIGURA 2 SISTEMAS DE PROCESSAMENTO DE TRANSAES (ADAPTADO DE LAUDON&LAUDON, 2009)

2) Sistemas de informaes gerenciais
Os sistemas de informaes gerenciais, ou SIGs, auxiliam os gerentes de nvel mdio na
organizao, proporcionando relatrios sobre o desempenho atual da organizao, sendo
possvel monitorar, controlar e prever o desempenho futuro da empresa. Os SIGs so
comumente alimentados por relatrios gerados pelos SPTs periodicamente, proporcionando
mdia gerencia ferramentas para acompanhar, por exemplo, o fluxo de materiais no estoque da
organizao.

3) Sistemas de apoio deciso
Os Sistemas de Apoio Deciso (SADs) ajudam os gerentes, tambm de nvel mdio, a
tomar decises para problemas nicos e que se alteram rapidamente, onde no h um
procedimento definido para a resoluo dos mesmos. Esses sistemas so alimentados pelos
Sistemas de Processamento de Transaes (SPTs), pelos Sistemas de Informao Gerenciais
(SIGs) e tambm por fontes externas, como, por exemplo, valores de aes ou preos praticados
pelos concorrentes. Diferente dos SPTs e dos SIGs, os Sistemas de Apoio Deciso (SADs)
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usam modelos para analisar os dados, projetando-os em softwares de fcil interao com o
usurio, para ser mais efetivo no auxlio das tomadas de deciso.
A figura 3 abaixo exemplifica um SAD para clculo de transportes que auxilia os gerentes
a desenvolver propostas para contratos de fretamento de navios.


FIGURA 3 EXEMPLO DE SISTEMA DE APOIO DECISO (ADAPTADO DE LAUDON&LAUDON, 2009)

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4) Sistemas de apoio ao executivo
Gerentes do alto escalo de uma organizao, precisam tomar decises estratgicas e a
longo prazo que, geralmente, definem o rumo da empresa pelos prximos anos. Decises dessa
dimenso necessitam abordar mudanas a longo prazo, mudanas de cargas tributrias,
perspectivas positivas e negativas para a empresa nos anos que seguiro e que garantiro a ela
vantagem competitiva frente as demais. Os Sistemas de Apoio ao Executivo (SAEs) fazem o
papel de auxiliador desses gerentes que necessitam de todas essas informaes de maneira
fcil e rpida, atravs de softwares de fcil manipulao ou uma plataforma web, para traar a
estratgia futura da empresa. Os SAEs devem coletar informaes tanto dos prprios sistemas
internos empresa (SIG e SAD) como dados do ambiente externo a ela, como informaes de
concorrentes, satisfao dos clientes e possveis mudanas no setor em que essa organizao
atua.
Em uma grande organizao, todos esses sistemas acima citados, esto inter-
relacionados, trocando informaes entre si para que as partes funcionem da melhor maneira
para o todo. Os SPTs so considerados as fontes de alimentao mais importantes para os
demais sistemas, enquanto os SAEs so os recebedores dessas informaes j manipulada,
processada, analisada e modelada pelos sistemas inferiores (Laudon&Laudon, 2009).
A Figura 4 mostra como esses sistemas interagem entre si dentro de uma organizao.


FIGURA 4 - INTERELAO DOS SISTEMAS DE INFORMAO EM UMA ORGANIZAO (ADAPTADO DE LAUDON&LAUDON(2009))
Para ser possvel a integrao de todos esses sistemas com objetivos distintos, existe a
necessidade de um grande banco de dados para armazenar todas as informaes e dados
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necessrios para anlise. Quando demais sistemas esto integrados dessa forma nasce o
conceito de Sistemas Integrados de Gesto Empresarial, ERP, do ingls, Enterprise Resources
Planning.

5) Sistemas Integrados de Gesto Empresarial
Sistemas desse tipo so integrados e disponibilizados para todos os setores da empresa,
atravs do acesso a uma base de dados centralizada, facilitando a anlise de informaes para
tomadas de deciso e manuteno do sistema.
Outra vantagem desse sistema a velocidade em que a informao circula atravs da
organizao, facilitando a coordenao de operaes e agilizando as respostas, referentes as
solicitaes dos clientes, conseguindo gerenciar toda a cadeia de envolvidos para atender
necessidade deste.
Por ser um sistema de grande porte, que atende toda a organizao, o ERP caro, e
exige esforo e tempo de toda empresa para sua implementao e adaptao, obrigando a
organizao a oferecer treinamentos aos usurios do sistema.

2.1.4- Resoluo de problemas relacionados aos sistemas de informao
At agora, somente exemplos de sucesso de sistemas de informao foram citados, o
que pode causar uma imagem falsa de que os sistemas de informao so criados e integrados
sem nenhum problema.
O que ocorre na realidade a constante busca de adaptao e correo desses sistemas
de acordo com as necessidades de determinados setores de uma organizao. Para auxlio na
resoluo de problemas relacionados aos sistemas de informao Laudon&Laudon (2009)
prope um modelo simples, com 4 passos que sero explicados a seguir.

Passo 1) Identificao do problema
Um sistema de informao est envolvido por, basicamente, trs dimenses: Pessoas,
Organizao e Tecnologia. Essas 3 dimenses fazem uso constante dos sistemas de informao
e passam a ser as fontes de erros no funcionamento de um sistema.
12

Antes de qualquer atitude ser tomada necessrio descobrir qual o tipo de problema,
h a necessidade de consenso geral sobre a existncia do problema, suas causas e quais
alternativas podem ser tomadas para que este seja resolvido. Os problemas organizacionais
tpicos incluem processos deficientes, cultura pouco colaborativa, conflitos internos e mudanas
no entorno da organizao. Entre os problemas tecnolgicos mais comuns, esto hardware
antigo ou insuficiente, software ultrapassado, administrao de dados inadequada, capacidade
de telecomunicaes insuficiente e incompatibilidade dos velhos sistemas com a nova
tecnologia. J entre os problemas humanos tpicos esto o treinamento de funcionrios,
dificuldades para avaliar o desempenho, exigncias regulatrias e legais, ergonomia,
administrao indecisa ou deficiente, participao dos funcionrios e apoio a eles
(Laudon&Laudon, 2009).
A Tabela 1 relaciona alguns problemas com as devidas dimenses das quais o sistema
de informao faz parte.
DIMENSO DESCRIO
Dimenses Organizacionais
Processos organizacionais ultrapassados
Atitudes e cultura pouco colaborativas
Conflitos internos
Ambiente organizacional turbulento ou em
mutao
Complexidade da tarefa
Recursos inadequados
Dimenses Tecnolgicas
Hardware antigo ou insuficiente
Software ultrapassado
Administrao de dados inadequada
Capacidade de telecomunicaes insuficiente
Incompatibilidade dos velhos sistemas com as
novas tecnologias
Mudana tecnolgica acelerada
Dimenses Humanas
Falta de treinamento dos funcionrios
Dificuldades para avaliar o desempenho
Exigncias regulatrias e legais
Ambiente de trabalho
Falta de participao dos funcionrios e de
apoio a eles
Administrao indecisa
Administrao deficiente
TABELA 1 - RELAO DOS PRINCIPAIS PROBLEMAS E SUAS DEVIDAS DIMENSES ORGANIZACIONAIS (RETIRADO DE
LAUDON&LAUDON)

Passos 2 e 3) Desenvolvimento e anlise de solues
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Aps a identificao do problema deve-se desenvolver e analisar as possveis solues
e, posteriormente, avali-las, determinando qual a proposta de soluo mais vivel do ponto
de vista financeiro, tcnico e organizacional. Laudon&Laudon (2009) prope que sejam escritos
relatrios apresentando cada proposta de soluo para os sistemas, descrevendo custos,
benefcios, vantagens e desvantagens, para que seja possvel a obteno de respostas a
perguntas do tipo: Qual a melhor soluo do ponto de vista financeiro? Qual funciona melhor
para a organizao?
Todo esse processo juntamente com a anlise das propostas pelos gerentes conhecido
como estudo de viabilidade e imprescindvel para qualquer tomada de deciso que venha
acarretar em uma mudana no modo de operao da organizao.

Passo 4) Implementao da soluo
Aps avaliada a melhor soluo, deve-se iniciar a sua implementao, cujo primeiro
passo, criar especificaes detalhadas de projetos. Tais especificaes de projetos mostram
como a soluo escolhida deve ser concretizada. O projeto de um sistema a planta ou modelo,
para uma soluo de sistemas de informao, e consiste em todas as especificaes que
executaro as funes identificadas durante a anlise de sistemas (Laudon&Laudon, 2009).
A Tabela 2, a seguir, lista alguns tipos de especificaes que geralmente so produzidas
durante o projeto de sistemas:

Sada
Meio e contedo
Sincronia
Entrada
Fluxo;
Entrada de dados
Interface de usurio
Feedback e administrao de erros
Modelo lgico de dados
Banco de dados
Requisitos de volume e velocidade
Especificaes de registro e arquivos
Processamento
Lgica de programao e clculos;
Procedimentos manuais
Quais atividades, quem as executa, quando,
como e onde
Controles de acesso
Segurana e controles

Controle de entrada, processamento e sada
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Converso

Mtodo de teste
Estratgia e converso

Treinamento e
documentao
Plataformas e mdulos de treinamento
Documentao de operaes, usurios e
sistemas
Projeto dos processos
Mudanas
organizacionais
Mudanas na estrutura organizacional
TABELA 2 - ESPECIFICAES PRODUZIDAS EM UM PROJETO DE SI (RETIRADO DE LAUDON&LAUDON)

Nos ltimos estgios da implementao de uma soluo de sistema, algumas atividades
devem ser realizadas, como:
1) Seleo e aquisio de hardware. Os desenvolvedores de sistemas selecionam
o hardware apropriado para a aplicao. Eles podem ou comprar o hardware de rede e os
computadores necessrios, ou alug-los de uma provedora de tecnologia.

2) Desenvolvimento e programao de software. O software pode ser
programado internamente, sob medida, ou adquirido de fonte externa, como um fornecedor de
outsourcing (terceirizao), um fornecedor de pacotes de software aplicativo, ou um provedor de
servios de aplicao (ASP).

3) Testes. O sistema exaustivamente testado para se assegurar que est
produzindo os resultados corretos. O processo exige o teste detalhado de cada programa de
computador, chamado teste de unidade, assim como o teste de sistema, que analisa o
funcionamento do sistema de informao como um todo. O teste de aceite prov a certificao
final de que o sistema est pronto para ser usado em ambiente de produo. Testes de sistemas
so avaliados por usurios e revisados pela administrao. Quando todas as partes estiverem
convencidas de que o novo sistema atende aos seus padres, ele ser formalmente aceito para
instalao.

4) Treinamento e documentao. Usurios finais e especialistas em sistemas de
informao precisam de treinamento para usar o novo sistema. Deve ser preparada uma
15

documentao detalhada, mostrando como o sistema funciona, tanto do ponto de vista tcnico
quanto do ponto de vista do usurio final.

5) Converso. Converso o processo de passagem do sistema antigo para o novo.
H trs principais estratgias de converso: em paralelo, direta e da abordagem em fases.

a. Na converso em paralelo, tanto o sistema antigo quanto o seu potencial
substituto so executados juntos durante algum tempo, at que todos estejam seguros de que o
novo funciona corretamente. O sistema antigo continua disponvel como reserva, para o caso de
problemas.
b. A estratgia de converso direta substitui completamente o sistema antigo pelo
novo em uma data determinada, implicando o risco da no disponibilidade de um sistema reserva
ao qual recorrer caso surjam problemas.
c. A abordagem em fases introduz o novo sistema em fases.

6) Produo e manuteno. Aps a instalao do novo sistema e uma vez
concluda a converso, diz-se que o sistema est em produo. Durante esse estgio, ele ser
revisado por usurios e tcnicos especializados, para determinar em que medida atingiu seus
objetivos originais e tambm para se decidir se h necessidade de revises ou alteraes.
Como pde ser visto, a correo ou mesmo a implementao de um novo sistema de
informaes exige muito planejamento, pois, se tal mudana for feita de maneira no muito
cuidadosa o sistema de informao pode passar de soluo a problema velozmente. Logo, de
extrema importncia planejar a mudana na organizao para que ela seja implantada de
maneira ordenada e eficiente para se obter o sucesso da soluo de sistemas de informao.

2.1.5- Mtodos de desenvolvimento de sistemas de informao
H diferentes mtodos para desenvolvimento de sistemas de informao, propostos por
Laudon&Laudon (2009), utilizando o modelo de resoluo de problemas relacionados aos
sistemas de informao citado no tpico anterior, tais mtodos sero abordados a seguir.

1) Ciclo de vida de sistemas tradicional
16

O mtodo do ciclo de vida de sistemas o mais antigo utilizado nas montagens de
sistemas de informao. Sua abordagem acontece em fases e divide o desenvolvimento
estgios. Essa abordagem d nfase a especificaes formais e a formulrios de papel, logo,
muitos documentos so gerados durante o processo de desenvolvimento desse sistema. Por ser
uma metodologia em cascata, com um estgio aps o outro, quando h a necessidade de se
revisar algum estgio h a necessidade de reformular todos os estgios novamente, logo, mais
formulrios so necessrios, fazendo com que essa metodologia se torne demorada e
trabalhosa.
A Figura 5 mostra como estruturado o desenvolvimento pelo ciclo de vida de sistemas
tradicional.

FIGURA 5- DESENVOLVIMENTO PELO CICLO DE VIDA DE SISTEMAS TRADICIONAL (ADAPTADO DE LAUDON&LAUDON)

2) Prototipagem
A prototipagem consiste em montar um sistema experimental rapidamente e sem muitos
gastos para submet-lo avaliao de usurios finais.
17

O prottipo tem por funo representar a funo do sistema para que os usurios
interajam e reavaliem os requisitos que o sistema final deve ter, gerando assim novos prottipos
at que este chegue a uma verso que pode ser considerada como o sistema j acabado.
O processo de prototipagem pode ser dividido em 4 etapas iterativas, que podem ser
realizadas inmeras vezes at a adequao do prottipo necessidade do usurio.
A primeira etapa consiste na identificao da necessidade do usurio, ou seja, deve-se
definir quais os requisitos que o sistema deve possuir para atender as necessidades do usurio.
A funo de captar as necessidades do software responsabilidade, quase sempre, do
especialista em sistemas de informaes.
Na segunda etapa, o projetista de sistemas de informao cria o prottipo de acordo com
as especificaes tomadas na primeira etapa. Essa etapa comumente caracterizada pelo
desenvolvimento de um prottipo inicial.
A terceira etapa a de utilizao do prottipo, onde o usurio trabalha com o sistema
desenvolvido na etapa 2 e define quais alteraes devem ser feitas para refinar o sistema ao seu
gosto.
A quarta etapa consiste na reviso e aperfeioamento do prottipo. Nessa etapa o
desenvolvedor recolhe todas informaes passadas pelos usurios e faz as devidas
modificaes para deixar o sistema como requisitado. Aps essa etapa, retorna-se etapa
anterior, permanecendo nesse ciclo at que o prottipo esteja a gosto do usurio final.
Deve-se entender que a vantagem de se obter um prottipo funcional rapidamente pode
causar alguns problemas no processo de desenvolvimento dos sistemas de informao como,
falta de testes e de documentao pela velocidade de mudana e implementao do sistema.
Portanto, o sistema de informao criado a partir do modelo de prototipagem deve ser analisado
com cuidado para no se gerar um sistema susceptvel a falhas que podem ocasionar em
problemas futuros toda organizao. A figura 11.6 mostra como se d o processo de
prototipagem.

18


FIGURA 6 - PROCESSO DE PROTOTIPAGEM (ADAPTADO DE LAUDON&LAUDON (2009))

3) Desenvolvimento pelo usurio final
H tambm a categoria em que o prprio usurio final desenvolve o sistema que lhe
necessrio, possuindo, ou no, assistncia de um especialista em desenvolvimento de sistemas
de software. Como de se esperar, esse tipo de desenvolvimento pode ser rpido e informal,
utilizando o que chamamos de softwares de quarta gerao como, por exemplo, o MS Access.
Como principal vantagem, pode ser citada a facilidade de determinao dos requisitos do
sistema, por ser o prprio usurio, o seu desenvolvedor. Como desvantagem pode-se considerar
a criao de novos riscos organizacionais devido criao rpida e o uso de metodologia
informal, sem testes e documentao apropriada.

4) Pacotes de softwares aplicados
Atualmente muitas empresas necessitam de sistemas com caractersticas comuns como
processos de folha de pagamento, controle de estoque, etc. Para essas aplicaes existem
sistemas de informao j desenvolvidos e compactados em pacotes, pr-programados,
19

elaborados e testados, que, para alguns casos, podem ser customizados caso haja interesse de
atender a determinados requisitos de uma organizao. Caso a customizao seja invivel ou
impossvel de ser realizada, a organizao dever se adaptar ao pacote e alterar a maneira como
trabalha.

5) Terceirizao
Essa opo pode ser escolhida caso a organizao ache invivel usar seus recursos
internos para montar e monitorar os sistemas de informao.
O principal motivo pela escolha dessa modalidade de implementao de SI deve-se ao
custo, que, entre outros aspectos, pode ser negociado com a empresa de TI responsvel pela
implementao do sistema, tornando-o fixo, facilitando a previso de quanto ir custar a
manuteno de todo o sistema por um determinado perodo futuro.

2.2- Gerenciamento de projetos

2.2.1- Gesto de projetos baseada na metodologia tradicional
Esse tipo de abordagem de projeto baseada e estruturada por modelos propostos pelo
PMI (Project Management Institute) atravs do PMBoK (Project Management Body of
Knowledge), um livro que consiste em um conjunto de boas prticas no campo da gesto de
projetos.
O PMBoK define projeto como um esforo temporrio empreendido para criar um
produto, servio ou resultado exclusivo. A sua natureza temporria indica um incio e trmino
definidos. O trmino alcanado quando os objetivos tiverem sido atingidos ou quando se
concluir que esses objetivos no sero ou no podero ser atingidos e o projeto for encerrado,
ou quando o mesmo no for mais necessrio.
Segundo o PMI todos os projetos devem ser gerenciados de forma que o mesmo se
apresente dentro do prazo e oramento previstos. Logo, pode-se entender que o gerenciamento
de projetos, na viso clssica, nada mais que a aplicao de conhecimentos, habilidades,
20

ferramentas e tcnicas a fim de atender aos requisitos de forma eficaz. Para atingir tal objetivo o
PMI realiza o gerenciamento de projetos atravs da aplicao de 42 processos agrupados em 5:

Iniciao: definem restries, pr-requisitos e outras informaes para o incio
dos processos de planejamento e execuo. Durante os processos de iniciao, todas as
informaes relevantes para o planejamento devem ser levantadas, analisadas e relacionadas.
Planejamento: definem e refinam os objetivos do processo principal, alm de
confeccionar o plano de trabalho para alcanar esses objetivos. Utilizam como base as
informaes coletadas e compiladas pelos processos de iniciao, trabalhando essas mesmas
informaes de maneira a planejar o trabalho a ser executado durante os processos de
execuo.
Execuo: coordenam pessoas e outros recursos para encaminhar a execuo
do projeto. Esses processos seguem o plano produzido pelos processos de planejamento e tm
como resultado o prprio resultado do projeto ou parte dele.
Monitoramento e controle: asseguram que os objetivos do projeto sero
alcanados e que o plano do projeto seja seguido ou ento atualizado. Os processos de controle
tambm mensuram os processos de execuo.
Encerramento: formalizam o trmino do projeto ou processo.
A relao entre esses 5 principais grupos so mostrados na Figura 7.

FIGURA 7 - INTERELAO ENTRE PROCESSOS (RETIRADO DE PMBOK)
21


Na viso do PMI, o gerente de projetos tem por objetivo supervisionar e controlar algumas
variveis: Escopo, Qualidade, Cronograma, Oramento, Recursos e Risco.
Mesmo propondo um padro de sucessivos processos, o PMI afirma que cabe ao gerente
de projetos, com auxlio de sua equipe, adequar os modelos propostos aos diferentes projetos,
logo, as prticas propostas pelo PMI so genricas ao apoio dos processos de gerenciamento
de projetos e podem ser adaptadas aos diferentes tipos de projetos.
2.2.2- Metodologias para o Gerenciamento gil de Projetos (GAP)

O Gerenciamento gil de Projetos (Agile Project Management - APM) foi difundido em
2001, devido um movimento iniciado pela comunidade internacional de desenvolvimento de
softwares, conhecido como Manifesto gil, defendia um novo enfoque na agilidade, flexibilidade,
habilidades de comunicao e na capacidade de oferecer novos produtos e servios ao mercado.
Por agilidade, entende-se ...habilidade de criar e responder a mudanas, a fim de obter lucro
em um ambiente de negcio turbulento (HIGHSMITH, J; 2004). A principal crtica de Highsmith
(2004) abordagem clssica de gerenciamento de projetos que esta resistente a mudanas,
visto que foca em um planejamento muito detalhado.
Chin (2004) defende que as tcnicas utilizadas em gerenciamento gil devem ser simples
e a equipe auto gerencivel, surgindo como uma nova soluo em meios onde as tcnicas
tradicionais de gerenciamento de projetos no so mais eficazes.
O Gerenciamento gil baseado em um conjunto de prticas, princpios e valores,
Highsmith (2004) props uma srie destes, tentando mostrar os objetivos e valores propostos
pela nova viso de gerenciamento de projetos:

1) Entregar valor ao cliente
Este princpio est relacionado colaborao, ou seja, se uma equipe de projeto deseja
entregar valor ao cliente, deve haver uma parceria entre desenvolvedores e consumidores. Para
Highsmith (2004), existem dois aspectos importantes em entregar valor ao cliente em um
22

ambiente de desenvolvimento de produtos: focar na inovao e adaptabilidade em vez de
eficincia e otimizao, e concentrar-se em entregas em vez de cumprimento de atividades.

2) Empregar entregas iterativas baseadas em caractersticas
Este princpio pode ser explicado em quarto aspectos: iterao, baseado em
caractersticas, espao de tempo e incremental. O desenvolvimento iterativo significa que
inicialmente existe a construo de uma verso parcial de um produto, seguida de revises e
adaptaes de maneira iterativa. Na entrega baseada em caractersticas as equipes de
engenharia constroem ou representam caractersticas do produto final. Os aspectos de tempo e
incremental esto relacionados aos curtos perodos de desenvolvimento durante as iteraes e
expanso dessas verses.

3) Buscar excelncia tcnica
Este princpio est relacionado evoluo do produto, ou seja, projetos que buscam o
emprego da excelncia tcnica no desenvolvimento de produtos possuem maiores chances de
serem bem-sucedidos e de sobreviverem mais tempo no mercado.

4) Encorajar a explorao
funo do gerente de projeto encorajar a experimentao e o aprendizado por meio dos
sucessos e fracassos e ajudar os membros da equipe a compreender a viso a ser perseguida.
Dessa maneira o gerente de projeto consegue criar um ambiente propcio s inovaes.

5) Formar equipes adaptveis
A ideia deste princpio balancear a liberdade responsabilidade, e a flexibilidade
estrutura. Significa que, frente inconsistncia e ambiguidade das fases iniciais em um projeto,
a meta principal da equipe entregar consistentemente a viso do produto que est prevista
dentro do escopo do projeto. Este princpio tambm uma das principais tarefas do gerente de
projeto, pois ele o responsvel em formar equipes que sejam ao mesmo tempo auto
organizveis e auto disciplinadas.

6) Simplificar
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Este princpio est diretamente relacionado burocracia, ou seja, simplificar processos
como, por exemplo, detalhar tarefas de um projeto ou diminuir o excesso de documentao inicial
do projeto faz as pessoas interagirem, e, consequentemente, cria um ambiente mais propcio
inovao.

Modelos de gesto gil de projetos
A seguir, sero expostas algumas metodologias empregadas para o gerenciamento de
projetos com produtos inovadores, ou com alto grau de incertezas como, por exemplo, o
desenvolvimento de um software.

eXtreme Programming (XP)
A metodologia eXtreme Programming foi criada exclusivamente para o desenvolvimento
de softwares e baseada em valores como comunicao, simplicidade, respeito e coragem, e
em doze boas prticas, no estticas, que sero expostas a seguir:
1) Planejamento: Garante o enfoque da equipe, juntamente com o cliente, em resultados
que agreguem valor ao projeto, como elaborar estratgias, prever problemas com o
projeto, estimar durao do projeto;
2) Participao ativa do cliente: permite comunicao constante entre cliente e
desenvolvedor, adequando, rapidamente, as mudanas requisitadas pelo cliente;
3) Reunio em p: rpidas reunies dirias para alinhamento das experincias obtidas no
dia anterior e planejamento das atividades do dia;
4) Propriedade coletiva: cdigo fonte aberto para verificao e alterao;
5) Programao pareada: verificao imediata do desenvolvimento pela dupla, com o
objetivo de reduzir os erros e compartilhar conhecimentos;
6) Padronizao do cdigo: evita divergncia de padres entre desenvolvedores;
7) Design simples: implementao exata da solicitao;
8) Testes: testes constantes com o objetivo de reduzir erros e validar as funes;
9) Ritmo sustentvel: mantm a constncia durante todo o projeto;
10) Metfora: facilita a comunicao, usando metforas em pontos chaves do projeto;
11) Refatorao: simplificao de cdigo, melhorias e manuteno das funcionalidades e
24

12) Entregas curtas: proporciona a viso da evoluo iterativa do projeto.

Vale reforar que as prticas citadas acima so comumente utilizadas de acordo com a
necessidade do projeto, mostrando que a XP muito flexvel mas exige grande disciplina de todo
o time de projetos para que seus resultados sejam satisfatrios.

SCRUM
A metodologia SCRUM foi criada inicialmente para ser utilizada no desenvolvimento de
softwares, mas pode ser usada tambm em diversos outros tipos de projetos por ser mais flexvel
e dinmica do que outras metodologias, como, por exemplo, a eXtreme Programming.
Nesta metodologia os projetos so divididos em ciclos, que so conhecidos como Sprints,
que representam um perodo definido para que determinadas atividades sejam executadas. A
durao de um Sprint proposta por (SCHWABER, 2004) de 30 dias.
As necessidades do projeto so colocadas em uma lista inicial conhecida como Product
Backlog, as necessidades so, por sua vez, priorizadas pelos stakeholders do projeto atravs de
um Sprint Planning Meeting, que consiste em uma reunio que acontece antes de cada Sprint e
deve durar, no mximo, 8 horas. Concluda a reunio, as necessidades priorizadas para o Sprint
que se segue passam do Product Backlog para o Sprint Backlog.
Durante o Sprint so realizadas breves reunies dirias, chamadas de Daily Scrum Meeting
onde cada integrante do time reporta o que fez no dia anterior, o que tem planejado para fazer
no dia segiomte e algum problema que esteja atrapalhando o desenvolvimento do seu trabalho.
Ao final de um Sprint a equipe reporta quais funcionalidades foram de fato implementadas,
em uma reunio chamada de Sprint Review, seguida de um processo chamado de Sprint
Retrospective para identificao de pontos de melhoras e troca de informaes para tornar
melhorar o prximo Sprint.
Esta cadeia de processos se reinicia at a finalizao do projeto.
A Figura 8 ilustra o fluxo dos processos da metodologia SCRUM.
25


FIGURA 8 - PROCESSOS DO SCRUM (RETIRADO DE HTTP://DESENVOLVIMENTOAGIL.COM.BR/SCRUM/)

26


27

3- Diagnstico do caso
Nesse captulo ser estudado o sistema de informaes de uma empresa, de forma a
adapt-lo para melhorar a comunicao entre times e para analisar a viabilidade de aplicao de
ferramentas utilizadas no gerenciamento gil de projetos. Sero abordadas tambm as
caractersticas da empresa, como sua rea de atuao, produtos e servios oferecidos e tambm
como se d o atual fluxo de informaes dentro do ambiente da organizao.

3.1- A empresa e seu produto
3.1.1- A empresa
A empresa estudada uma multinacional que conta com mais de 10.000 colaboradores,
13 fbricas e 6 centros de P&D, somente no Brasil, atuando em quatro principais setores:
indstria, energia, equipamentos de sade e infraestrutura de cidades.
A rea estudada faz parte do setor de infraestrutura de cidades, e responsvel pela
ampliao, manuteno e atualizao de subestaes de mdia e alta tenso, cujos projetos
consistem em adequar as vrias peas componentes das subestaes para que atendam s
necessidades do cliente.
Pelo crescimento da procura por servios que melhorem a distribuio e gerenciamento
de energia nacional, principalmente pela Copa do Mundo de Futebol de 2014 e as Olimpadas
de 2016, a obrigao do atendimento do prazo dos projetos so de suma importncia tanto para
a realizao dos eventos citados anteriormente como para a imagem da prpria empresa frente
aos clientes.

3.1.2- Subestaes
Uma subestao (SE) um conjunto de equipamentos de manobra, transformao,
transmisso e distribuio de energia eltrica, contendo tambm equipamentos de proteo e
controle, capazes de detectar falhas no sistema aonde a subestao est instalada.
As subestaes podem ser classificadas:
Quanto ao tipo de transformao:
28

o Subestao transformadora so responsveis por elevar ou diminuir
as tenses de acordo com sua relao de espiras e so chamadas de
Subestaes Elevadoras ou Subestaes Abaixadoras. Pelo negcio da
empresa, relacionado a infraestruturas e cidades, as subestaes
abaixadoras so predominantes;
o Subestao seccionadora (de isolao) so responsveis por
interligar vrios circuitos, mantendo o nvel de tenso, isolando-os e
possibilitando sua energizao em trechos menores;

Quanto a instalao em relao ao meio ambiente:
o Subestao externa (ao tempo) os componentes dessa SE so
instalados s intempries do tempo, causando maior desgaste nos
componentes.
o Subestao interna (abrigada) os componentes so instalados sob
abrigo de uma edificao.

A empresa estudada oferece servios e fornecimentos de peas sobressalentes em
subestaes isoladas a ar (AIS Air-Insulated Dubstation) ou a gs (Gas-Insulated Switchgear),
ambas as opes de subestao, AIS ou GIS, as tenses de operao chegam a 800kV.
A Figura 9 mostra uma subestao blindada gs e uma subestao isolada ar.

29


FIGURA 9 - SUBESTAO ISOLADA GS ( ESQUERDA) E SUBESTAO ISOLADA AR ( DIREITA)

Principais componentes das SE:
1) Equipamentos de Transformao
Os transformadores produzidos pela empresa so divididos em: Pequenos, Mdios e
Grandes. O grupo de Pequenos Transformadores possui potncia de 5MVA at 30MVA, com
uma tenso de operao de no mximo 145kV e so comumente usados como transformadores
de rede em redes de distribuio. O grupo de Mdios transformadores, possui potncia de
30MVA at 200MVA e so comumente usados como transformadores de rede e, em conjuntos
geradores, como transformadores elevadores O grupo de Grandes Transformadores possui
potncia acima de 250MVA, e so usados comumente como elevadores de tenso, aumentando
a tenso de gerada por geradores at uma tenso apropriada para transmisso de energia, como
abaixadores de tenso, ou seja, abaixam a tenso de transmisso para uma tenso apropriada
para a distribuio da energia eltrica e so utilizados tambm para conectar sistemas com
diferentes tenses.
A Figura 10 representa um transformador de Grande Porte.

30


FIGURA 10 - TRANSFORMADOR DE GRANDE PORTE

2) Equipamentos de manobra
Disjuntores: so dispositivos eletromecnicos, que operam em carga, responsveis por
proteger o sistema em que est conectado de possveis picos de corrente, causados por curtos-
circuitos ou sobrecargas eltricas. Quando detectados os picos de correntes, o disjuntor
desarma, desernegizando o sistema em que est ligado, podendo ser rearmado manualmente
depois da constatao que o sistema est seguro.
Os disjuntores podem ser isolados em diferentes tipos de fluidos, a fim de reduzir ao
mximo o arco que aparece no momento em que ele desarmado, dentre os principais tipos de
fluidos, os disjuntores mais comuns so:
A leo;
A ar comprimido;
A gs (SF6);
A vcuo;
31

A Figura 11, a seguir, mostra um disjuntor instalado em campo.


FIGURA 11 DISJUNTOR ISOLADO LEO INSTALADO EM CAMPO

Chave seccionadora: so dispositivos que tem por objetivo isolar partes de circuitos
eltricos a fim de, por exemplo, seccionar a rede, minimizando os efeitos de interrupes,
programadas ou no.

A empresa fabrica diversos modelos de chaves e disjuntores, cada uma com as
caractersticas requisitadas pelo cliente. Tanto os disjuntores quanto as chaves seccionadoras
esto dentro da faixa de 72,5kV at 800kV.

32

3) Equipamentos de proteo
Para-raios: um dispositivo que tem por finalidade proteger o sistema contra descargas
atmosfricas ou qualquer anomalia na rede que venha causar sobre tenso. Para um dado valor
de sobre tenso, o para-raios descarrega parte da corrente para a terra, reduzindo a corrente
que ir atingir o sistema.
Rels: os rels tem por finalidade proteger o sistema contra falhas, so o processadores
dos disjuntores, responsveis pelo acionamento dos mesmos, quando detectadas anomalias na
rede.
Fusveis: protegem o circuito contra curtos, ou seja, quando a corrente ultrapassa um
valor determinado o fusvel se rompe, interrompendo o fluxo de corrente atravs dele.
Todos os produtos citados acima so produzidos pela empresa de acordo com a
necessidade do projeto a ser realizado.

3.2- Modelagem da situao atual
O sistema de negcio atual da empresa d-se da seguinte maneira: o setor de vendas
prospecta a venda, e, caso o cliente decida realizar o servio, envia um sinal ao time de ofertas
para elaborar a proposta. Com o aceite da proposta pelo cliente, o projeto finalmente passado
para o gerente de projetos, que deve interagir com as demais reas como, logstica, compras,
comercial, ofertas e vendas, para executar o projeto dentro do prazo e escopo acordado no
contrato.
A Figura 12 mostra como se d o fluxo de informaes em uma viso macroscpica da
empresa, usando a Notao de Modelagem de Processos de Negcio, conhecido como BPMN
(Business Process Modeling Notation), cuja legenda est contida no Apndice A deste trabalho.
33


FIGURA 12 - VISO MACROSCPICA DO SISTEMAS DE INFORMAO DA ORGANIZAO
34

A seguir ser exposta qual a responsabilidade de cada setor envolvido em um projeto, a
fim de ilustrar melhor como o fluxo de informaes dentro de cada rea, os fluxogramas
correspondentes se encontram no Apndice B deste trabalho.

Vendas
O setor de vendas responsvel por prospectar a venda, analisando e identificando
possveis clientes, ou simplesmente acionado pelo cliente que busca a necessidade de servio.
O mesmo setor de vendas verifica se possvel a realizao do servio, buscando histricos de
servios semelhantes ou realizando uma visita tcnica no cliente para esclarecer as dvidas que
possam deixar o escopo do projeto inexecutvel pela empresa. Aps avaliao positiva do time
de vendas, este d um sinal ao time de ofertas para que elaborem uma proposta tcnica e
comercial do servio. Aps o sinal dado a ofertas para realizar a proposta do projeto, o time de
vendas fica disposio do gerente de projetos para esclarecimento de dvidas tcnicas, ou
simplesmente para um melhor entendimento do escopo do projeto.

Ofertas
O time de ofertas responsvel por cotar os preos dos produtos ou servios que so
necessrios para a execuo do trabalho, bem como analisar os possveis riscos que podem
ocorrer no projeto. o time de ofertas que detalha todo o escopo do projeto a ser realizado,
fazendo com que esta fase seja de extrema importncia em todo o processo, desde a venda at
a concluso do projeto, qualquer erro no detalhamento do escopo pode tornar o projeto invivel,
trazendo grandes prejuzos para o caixa e para a imagem da empresa. Vale ressaltar que, no
modelo atual, a interao entre ofertas e o gerente de projetos muitas vezes insignificante ou
nula.
Aps o envio da oferta ao cliente e posterior aceite, o responsvel por elabor-la
tambm responsvel por realizar o handover da oferta para o gerente de projetos. O processo
de handover trata-se de uma reunio onde so discutidos temas relacionados ao projeto como
custos, prazos, entendimento do escopo a ser realizado ou especificao dos materiais a serem
entregues ao cliente final.

35

Gerente de projetos
Somente aps a reunio de handover o gerente de projetos toma para si o projeto. Ele
deve analis-lo de forma a executar o que foi vendido e ofertado dentro do prazo estipulado nos
termos da proposta enviada pelo time de ofertas. Quando necessria a compra de materiais, o
que ocorre em quase a totalidade dos projetos, o gerente do projeto deve fazer o levantamento
desses materiais, criar uma lista com quantidades, moeda, descrio, finalidade do material, qual
o centro de custo em que ser comprado o material e para qual projeto estes materiais sero
alocados.
Essa lista, chamada de lista tcnica, deve ser enviada logstica que cria a requisio de
compras de fato e enviar tal requisio para o time de compras.
O gerente de projetos, responsvel por elaborar todo o planejamento do projeto e
buscar todas as informaes necessrias para que tenha controle de prazos, custos, etc. Por
exemplo, se o gerente de projetos necessita da confirmao de recebimento de algum item crtico
necessrio em seu projeto, o mesmo deve entrar em contato com o setor de compras, que, por
sua vez, que ir verificar se o pedido de compras foi realmente enviado ao cliente e aps a
confirmao do envio do pedido de compra ele ter condies de realizar o follow-up no
material, ou seja, validar se o prazo ainda permanece dentro do limite aceitvel. Caso o gerente
do projeto necessite de informaes tcnicas sobre o cliente, dever entrar em contato com
vendas para esclarecimentos tcnicos e assim por diante com todos os outros setores.

Compras
O time de compras responsvel pela cotao dos materiais e servios terceirizados,
que lhe chegam em uma lista chamada requisio de compras. Atravs desta lista o time de
compras deve realizar as cotaes buscando descontos e prazos estipulados pelo gerente de
projetos. Ao chegar em valores aceitveis de prazo e valor, enviado ao fornecedor um pedido
de compra contendo todas as especificaes do material como descrio, quantidade, prazo,
etc.
Os processos de criao de pedido de compras e verificao dos status dos materiais,
chamado neste trabalho de follow-up, podem ser entendidos melhor com os diagramas
presentes no Apndice B.

36

Logstica
O setor de logstica responsvel pelo recebimento e envio dos materiais na empresa,
bem como cotaes de transportes e empacotamento dos produtos a serem enviados para o
cliente ou para o canteiro de obras. responsabilidade do setor de logstica a criao da
requisio de compras, que inicia o processo de cotao de materiais e/ou servios pelo time de
compras.

Comercial
O setor comercial trabalha junto com o gerente de projetos durante toda a execuo do
projeto at sua finalizao. de sua responsabilidade a emisso de notas fiscais, registro dos
valores do projeto no sistema, verificar todos os custos incorridos ou que iro acontecer no
projeto, dentre outras funes.

Todos os setores citados anteriormente registram os produtos dos processos como
requisio de compra, pedido de compras, valor de venda do projeto, chance de vender o servio,
lista de materiais entre outros, em uma base de dados, atravs do ERP, vide captulo 2, seo
1.2, conhecido como SAP, sigla alem para Sistemas, Aplicativos e Produtos para
Processamento de Dados.

3.3- Identificao de pontos crticos e problemas
Para a implementao das tcnicas de gerenciamento gil de projetos, necessrio de
fato que o acesso da informao seja rpido e objetivo. O ambiente de negcios atual se mostra
o oposto disso, nesta seo, sero descritos e discutidos os pontos crticos e problemas
identificados atravs de conversas informais com os times envolvidos, bem como a minha
perspectiva pessoal.

O processo de oferta e handover
Um processo extremamente importante, e que raramente ocorre, o envolvimento do
gerente de projetos ainda na fase de oferta dos projetos. O conhecimento e envolvimento antes
da nomeao propriamente dita do mais tempo ao gerente de projetos para se planejar quanto
37

ao gerenciamento de riscos do projeto, e, pela experincia adquirida do gerenciamento de
projetos similares anteriores, a conversa entre o time de ofertas e o gerente de projetos possibilita
a elaborao de uma proposta condizente com a realidade, diminuindo a chance de problemas
por mau dimensionamento da oferta.
O envolvimento do gerente de projetos na fase de ofertas possibilita uma anlise mais
criteriosa durante todo o processo de gerenciamento de projetos, pois, este, como participante
da elaborao da oferta, auxilia na assertividade do escopo e clculo de custos pela experincia
obtida em projetos anteriores, dando, assim, condies para argumentao e negociao com o
cliente caso algum problema venha a atrapalhar o andamento do projeto.

Comunicao ineficaz entre gerente de projetos e reas de suporte
O principal problema no ambiente estudado a dificuldade em obter informaes para o
controle de projetos, o que, por muitas vezes, causa transtorno e tenso entre as reas de
gerenciamento de projetos, reas de suporte, fornecedores e cliente final.
O processo de compra de materiais ou servios, como mostrado na seo anterior, deve
passar pelo setor de logstica para criao da requisio de compras e, criada a requisio,
funo do time de compras cotar valores com fornecedores e criar o pedido de compras para o
referido material ou servio. A partir do momento do envio da necessidade da criao da
requisio de compras, o gerente de projetos obtm informaes sobre o processo somente
procurando os responsveis por executar os processos. Como o ambiente estudado
caracterizado pela grande quantidade de projetos, cerca de 250 em andamento, a probabilidade
de ocorrer erros durante a elaborao dos pedidos de compra grande e o tempo de resposta
na identificao e ao em cima destes acaba por causar danos sade do projeto.
Outro setor que est em constante interao com o time de gerenciamento de projetos
o comercial. Todo o processo de emisso de notas fiscais, reconhecimento de receita, custos,
material em estoque, acerto de pagamentos e outros processos financeiros efetuado pelo time
de comerciais. Novamente, quando necessria alguma ao a ser efetuada pelo time de
comerciais, o gerente de projetos s obtm tem a certeza que a mesma foi de fato efetuada caso
o comercial responsvel o informe, ou, caso seja necessrio, o mesmo acione o comercial
questionando-o sobre a ao.
38

As duas falhas na comunicao acima so ainda mais acentuadas quando consideramos
a distncia entre o time de gerenciamento de projetos e reas de suporte, o prdio onde a rea
administrativa da organizao est situado grande e, muitas vezes, necessria locomoo
entre os setores para questionamento se as devidas aes a serem tomadas foram executadas,
e, se foram executadas, esto devidamente corretas.
O tempo desperdiado com a locomoo e a busca de informaes outro ponto de
melhora significativo, pois, este poderia ser utilizado de forma mais proveitosa como, por
exemplo, no planejamento da execuo dos projetos.

Analisando o processo como um todo, de vendas at a entrega final do projeto, percebe-
se tudo bem lento, tornando o acesso rpido s informaes quase impossvel em um ambiente
onde o acesso s informaes e a necessidade de tomar decises rpidas crucial para manter
a competitividade no mercado, executando um servio de qualidade buscando sempre manter o
bom relacionamento com o cliente.





39

4- Soluo Proposta
No cenrio estudado, as ideias do gerenciamento gil de projetos e suas ferramentas
aparecem como soluo para melhorar o acesso os ndices de controle dos projetos. Porm,
para implementar os ideais geis de gerenciamento de projetos necessria a modificao em
como a informao flui na empresa, logo, adaptar o sistema informao para adequar s
mudanas trazidas pelos ideais geis.

4.1- Especificao da ferramenta
Dadas as atuais caractersticas da empresa, juntamente com as caractersticas do
gerenciamento gil de projetos, proposto o Painel Visual para Planejamento e Controle de
Projetos, focado para melhorar a comunicao entre o time de gerentes de projetos com os times
de suporte, que tem por objetivo otimizar e simplificar o acesso s informaes relacionadas aos
projetos, bem como auxiliar a visualizao e controle dos vrios projetos em poder do time de
gerenciamento. Este tipo de ferramenta deve permitir a visualizao dos status dos projetos,
podendo antecipar variaes entre o que est acontecendo de fato no projeto com o cronograma
inicial.

4.1.1- Requisitos
Para atingir os objetivos propostos, e baseando-se no Painel Visual de Planejamento e
Controle de Projetos, o PVPCP, proposto por (AMARAL, 2011), foi proposto um painel digital,
que tem o objetivo de deixar visvel todas as informaes-chaves de todos os projetos do setor,
atualizando-o frequentemente de forma automatizada por cada setor detentor da informao,
permitindo que, a qualquer momento, seja possvel checar os status do projetos, verificar quais
etapas foram ou no concludas, verificar datas de entregas e prazos finais do projeto.
Como os principais pr-requisitos do painel proposto, tem-se:
Fcil usabilidade;
Conter informaes chaves dos projetos;
Ser eletrnico e touchscreen;
Estar integrado com o sistema ERP da organizao;
Deixar visveis desvios pertinentes ao projeto.
40

Mockup de telas
O painel deve ser organizado de forma a mostrar todos os projetos, de acordo com a fase
de execuo do mesmo, sendo representados por cartes. O layout inicial do painel, mostrado
no diagrama a seguir.


FIGURA 13 - VISO GERAL DOS PROJETOS NO PAINEL PROPOSTO

Neste primeiro layout (Figura 13), todos os projetos da empresa so listados, projetos
abertos, encerrados e as propostas que ainda no foram aceitas pelo cliente, mas possuem a
chance de serem aceitos acima de 80%, este clculo j feito pelo time de ofertas no modelo
atual da empresa, dando, assim, condies para que o futuro gestor do projeto possa se envolver
j na fase de ofertas do projeto, criando a oportunidade de evitar e identificar possveis riscos
caso o escopo no esteja claro o suficiente, tornando o processo de handover, passagem do
projeto de ofertas para o gerente de projetos, mais criterioso e eficaz.
Cada projeto identificado por um nmero, project_id, que pode ser usado como
referncia para consultas, no painel os nomes do gerente de projetos (pm_id), do comercial
(pmc_id) e do responsvel pela oferta (bid_id) tambm sero mostrados, para que possveis
dvidas durante todo o processo sejam destinadas s pessoas certas de maneira direta.
41

Para escolher algum projeto para avaliao, basta clicar sobre a linha pertencente ao
mesmo na tela do painel, que sensvel ao toque, deixando-o mais dinmico para rpidas
consultas e reunies, para avaliao de desempenho dos projetos e, consequentemente, dos
gerentes de projetos.
Ao clicar sobre o projeto, outro layout aparecer, desta vez, especfico ao projeto
escolhido, o layout e suas funes so mostrados na Figura 14 a seguir:


FIGURA 14 - PAINEL DE TAREFAS DE UM DETERMINADO PROJETO
Nesta tela, as atividades esto divididas em 4 fases diferentes: a fazer, em espera, em
andamento e finalizado. A primeira fase, indica que alguma atividade est em espera para ser
iniciada, a segunda fase representa as atividades que foram iniciadas mas tiveram que ser
colocadas em espera por algum motivo, a terceira fase representa as atividades iniciadas e que
continuam em execuo e, por fim, a quarta fase indica as atividades j executadas e encerradas.
Em cada fase esto presentes cartes identificando a quem pertence tal atividade, qual
a atividade e seu prazo. Cada carto possui uma cor especfica, azul se a atividade est com
folga dentro do prazo estipulado, amarelo caso esteja prximo ao prazo e vermelho caso tenha
42

ultrapassado o prazo mximo para realizao da mesma, facilitando assim a visualizao de
atividades crticas dentro do projeto. Ao selecionar os cartes possvel obter informaes mais
detalhadas sobre a atividade, como data e hora de criao da atividade, quais os envolvidos na
realizao da mesma e outras informaes e comentrios cujo gerente de projetos julgar
necessrio.
Ainda neste layout possvel localizar os documentos de interesse do projeto como, por
exemplo, requisies de compra, cronogramas, propostas, cotaes dentre outras cujo gerente
de projetos e seu time julguem necessrios.


FIGURA 15 CARTO DE ATIVIDADES DE UM DETERMINADO PROJETO

43

Interface do painel com a empresa
Como citado anteriormente, a empresa possui um software ERP, chamado SAP, um
servidor de banco de dados, que concentra todas as informaes da empresa e,
consequentemente, dos projetos, como materiais, valores de venda, de compra, fornecedores,
colaboradores envolvidos, etc.
O painel proposto deve ser atualizado periodicamente a partir das informaes contidas
no banco de dados do SAP, atravs de seus diversos mdulos, objetos de estudos deste
trabalho.
Uma maneira que esta interface pode ser realizada representada na Figura 16, usando
o exemplo do mdulo MM_PUR do SAP, usado pelo time de compras.

FIGURA 16 - INTERFACE DO PAINEL COM O SISTEMA ATUAL DA ORGANIZAO

44

Pelo diagrama em UML (Unified Modeling Language) pode-se exibir uma possvel
maneira em como realizar a interface entre o painel proposto e o sistema j operante da empresa,
o responsvel por compras cadastra as informaes relacionadas ao pedido de compra no banco
de dados do SAP atravs de seu mdulo, o MM_PUR. O servidor do painel, PVPCP, por sua
vez, quando requisitado, far o upload dessas informaes para o prprio painel, tornando as
informaes disponveis. Os demais setores, possuem acesso ao SAP_DB, de forma direta,
tornando possvel o upload de informaes e documentos que podem ser acessados atravs do
painel proposto.

4.2- Descrio do novo fluxo de processos com a ferramenta
Com a implementao do painel para verificao dos projetos, necessrio que os
documentos gerados no processo, bem como as informaes alimentem-no. Nesta seo ser
apresentada como os procedimentos dos setores se daro aps a implementao, os
fluxogramas esto presentes no Apndice C deste trabalho.

Vendas
O processo de vendas continua idntico ao sistema atual da empresa.

Ofertas
As alteraes com a implementao do PVPCP no setor de ofertas, se d pela
oportunidade de envolvimento do gerente de projetos ainda na fase de ofertas quando o projeto
tem a chance de ser ganho acima de 80%, pois este registrado pelo time de ofertas, assim que
for identificado o possvel ganho. O envolvimento entre gerente de projetos e o time de ofertas
pode evitar situaes desgastantes futuramente no projeto, que possam ocasionar prejuzo para
o setor e atrasos de entrega do projeto, causando m impresso da empresa frente ao cliente.

45

Gerente de projetos
No setor de gerenciamento de projetos, a implementao do painel causa mais impacto,
visto que todo o processo de busca por informaes do projeto que esto em outros setores
pode ser feito, agora, via painel. A simplicidade e velocidade ao acesso s informaes
disponibiliza mais tempo ao gerente de projetos, alm de poder controlar melhor todos os
projetos do qual o dono.
Com a implementao do painel, possvel verificar se as aes requisitadas por outros
setores, como, por exemplo, compra de materiais, j foi executada, ou est em andamento. Uma
simples verificao como esta, evita que surpresas desagradveis surpreenda o gerente de
projetos, atrasando uma entrega de material e tornando impossvel a realizao do servio na
data agendada com o cliente.
Vale lembrar que o foco deste trabalho , principalmente, a interface entre o times de
suporte e o time de gerenciamento de projetos, que se mostra ineficaz na grande maioria dos
projetos. A sub-rotina de execuo do projeto torna-se mais simples com a implementao do
painel visual, no sendo mais necessrio o sinal aos times de apoio.

Compras
A outra rea que sofre maior impacto com a implementao do painel proposto neste
trabalho o setor de compras. Aps a implementao, em vez de aguardar a necessidade de
checar como est cada processo de compra de materiais ou servios, o time de compras
atualizar no servidor todas as informaes, como, pedido de compra, quantidades de materiais,
descries, valores, etc. Quando h a necessidade de informaes, o setor de gerenciamento
de projetos poder checar o painel, obtendo a informao com mais agilidade e simplicidade.

Logstica
O processo de apoio vindo da logstica, segue a mesma tendncia dos demais,
centralizando todas as informaes pertinentes no banco de dados que alimenta o painel visual.
Ou seja, toda vez que existir a necessidade de criao de requisio de compras, cotao de
transportes ou movimentao no estoque, as informaes disponveis no banco de dados da
organizao e, consequentemente, no painel visual, daro condies para que o gerente de
projetos monitore a execuo de todas as tarefas.
46


Comercial
Como nos outros setores, o painel visual ter acesso ao banco de dados do SAP e exibir
atividades financeiras nos projetos, como, por exemplo emisso de notas fiscais e locao de
custos para os projetos. A relao entre comercial e o time de gerentes de projetos deve ser
estreita e colaborativa, o que pode determinar o sucesso na concluso de um projeto.

Como pode ser observado, todos os setores tornar-se-iam menos reativos no que se
refere a informaes, fazendo com que consultas e reunies no programadas sejam reduzidas,
tornando a eficincia do tempo de trabalho superior do que no sistema de informaes atual.

47

5- Avaliao da soluo proposta
Para avaliar a soluo proposta, foi realizada uma pesquisa de campo com os
colaboradores dos setores envolvidos no processo de gerenciamento de projetos, com a
finalidade de validar se a proposta ou no aplicvel no sistema de negcio da organizao.
Para a avaliao estatstica da proposta, ser utilizado o mtodo descrito por James,
Demaree e Wolf (1993), tal mtodo analisa uma escala de notas dadas a algumas afirmativas
sobre o assunto abordado, calculando a mdia, que representa a fora da resposta, ou seja, o
quo aplicvel a afirmativa, e o ndice de concordncia entre as respostas dadas pelos
entrevistados, que analisa a homogeneidade da afirmativa.

5.1- Mtodo de avaliao da proposta
Para anlise da viabilidade da soluo proposta, foram entrevistados 5 colaboradores que
participam ativamente em um projeto, sendo 2 gerentes de projetos, 1 comercial, 1 membro da
equipe de compras e 1 membro da equipe de ofertas. A cada entrevistado, foi explicada qual a
proposta para aplicao das ferramentas e procedimentos, bem como os ideais do
gerenciamento gil de projetos e, por fim, apresentado o questionrio presente no Apndice D.
O questionrio conta com duas questes abertas e sete afirmativas sobre o painel proposto
para melhoria da comunicao na empresa, que podiam ser avaliadas com notas de 1 a 10,
sendo 1 a discordncia total com a afirmativa e 10, total concordncia com a afirmativa.
Aps obter todas as notas dos entrevistados, foi aplicada a tcnica analtica proposta por
James, Demaree e Wolf (1993), avaliando a mdia (

), o desvio padro (Si) e o ndice de


concordncia (Ci) das respostas.

48

A equao a seguir mostra como o ndice de concordncia (Ci) calculado:

= 1

2

EQUAO 1
Onde:
i = nmero da afirmativa;
Ci = ndice de concordncia correspondente afirmativa i;
Si = desvio padro das afirmativas e
i = varincia referente afirmativa i.

As equaes para clculo do desvio padro (Si) e do ndice de varincia (i), propostas
por James, Demaree e Wolf (1993), so apresentadas da seguinte maneira:

2
=
1
1
(

)
2

=1

EQUAO 2

2
=

2
1
12

EQUAO 3
Onde:
n = nmero de entrevistados;
Ni = nota dada afirmao pelo entrevistado N referente afirmativa i;

= mdia das repostas dos entrevistados referente afirmao i e


A = nmero de alternativas na escala de respostas.
49

O ndice de concordncia (Ci) varia de 0 a 1, onde 0 indica discordncia total entre
as respostas dadas s afirmaes apresentadas no questionrio e 1 plena concordncia entre
as mesmas.













50













51

6- Resultados obtidos
Atravs das respostas obtidas pelos entrevistados e aplicado o mtodo analtico
proposto por James, Demaree e Wolf (1993), foi obtida a tabela de resultados abaixo:


Pela anlise da tabela conclumos que houve convergncia entre as respostas dos
entrevistados, com os ndices de convergncia das afirmativas muito prximas a 1. Quanto
fora da resposta, representada pela mdia, todas as afirmativas ficaram com este parmetro
maior do que 7,5, que representa uma nota de corte, mostrando que tal afirmativa necessita de
reviso ou est em discordncia com a proposta.
n Afirmativa Parmetros
Mdia
Desvio
Padro(%)
ndice de
Concordncia (Ci)
1 O painel de fcil entendimento 9,6 0,89 0,982

2 O painel facilita o controle dos projetos 9,6 0,55 0,989

3
O painel promove a rpida identificao nos
desvios do projeto
9,2 1,30 0,974

4
O painel permite a visualizao rpida das
informaes e status dos projetos
9,4 1,34 0,973

5
O painel proporciona comunicao de
qualidade entre os membros da equipe de
projeto
9 1,00 0,980

6
O painel permite a identificao de erros
rapidamente
8,4 1,14 0,977

7
Com o recurso do painel para consultas o
gerente de projetos economizar tempo na
busca de informaes
9,2 0,84 0,983
TABELA 3 - RESULTADOS DA PESQUISA DE CAMPO
52

Ainda assim, vlida uma anlise mais detalhada da afirmativa 6 que possui a menor
mdia, 8,4, sendo a mais discrepante das demais indicando que talvez haja a necessidade de
melhoria em tal ponto. Tal melhoria pode advir juntamente com o uso do painel ps-
implementao, aceitando e pedindo sugestes aos envolvidos nos projetos com a finalidade de
implementar ferramentas no painel que ajudem a detectar tipos de erros mais comuns em
projetos, tornando alguns tipos de problemas detectveis automaticamente.
Todas as demais afirmativas obtiveram mdia superior a 9, demonstrando a utilidade
que metodologias geis em gerenciamento de projetos, como o painel visual e alterao no fluxo
de informaes de modo a torn-lo mais simples e automatizado. As afirmativas 1 e 2 tiveram
o objetivo de obter o feedback relacionado simplicidade e facilidade em obter informaes,
pertinente aos projetos, atravs do painel. Ambas afirmaes tiveram a maior mdia, 9,6,
mostrando que o objetivo de simplificar a obteno de informaes de forma fcil e mais simples
pode ser atingido aps a implementao da proposta.
As afirmaes 3, 4 e 6 tinham objetivo de avaliar o painel como ferramenta de
deteco de desvios nas atividades dos projetos, de erros (humanos) e da identificao de
informaes chaves para o gerenciamento do projeto, respectivamente, e obtiveram notas 9,2,
9,4 e 8,4, nesta ordem, mostrando que o painel proposto atinge novamente os objetivos pelo
qual foi desenvolvido, com a ressalva da afirmativa 6, como citado anteriormente.
As afirmaes 5 e 7 so mais subjetivas e tratam da relao entre os membros do
time de gerenciamento de projetos e do tempo poupado pelo uso do painel para obteno de
informaes, mesmo sendo tratados desta forma as notas obtidas nestas foram 9,0 e 9,2.
Quanto s questes abertas, estas tinham por objetivo ampliar a viso do uso do painel
no ambiente estudado, bem como apontar pontos crticos proposta a fim de identificar
melhorias tanto no painel como no novo fluxo de informaes proposto, todas notas e respostas
esto presentes no Apndice E deste trabalho.
Pode-se notar, portanto, que houve convergncia entre os respondentes quanto
viabilidade de implementao do painel proposto, junto com a alterao no sistema de
informao vigente na organizao, com tais resultados pode-se considerar que os objetivos da
proposta inicial foram atingidos.

53

7- Consideraes finais e concluso
Este trabalho teve por objetivo adaptar conceitos, tcnicas e ferramentas do gerenciamento
gil de projetos em um ambiente de desenvolvimento incremental e multiprojetos. Para isso foi
estudado como se dava o sistema de informaes em uma empresa prestadora de servios no
campo de ampliao, manuteno e modernizao de subestaes de mdia e alta tenso,
analisando pontos de gargalo e falhas em seu sistema e, por fim, propondo uma ferramenta
baseada no gerenciamento gil de projetos, modificando o sistema de informaes atual a fim
de adaptar tal ferramenta ao ambiente estudado.
A proposta de soluo foi o Painel Visual de Planejamento e Controle de Projetos, que
consiste em uma ferramenta que centraliza todos os projetos e suas informaes, atravs de
cartes que indicam as tarefas de cada projeto, podendo ser atualizado diretamente do banco
de dados central da organizao, fazendo com que, assim, seja possvel o controle do
andamento do projeto junto aos times envolvidos no projeto.
Para implementao deste Painel Eletrnico junto ao sistema ERP existente na empresa,
deve-se conhecer a fundo o sistema corporativo e seus mdulos, buscando adapt-lo e integr-
lo ao painel. Tal integrao exige tempo, aparecendo como oportunidade de continuao deste
trabalho inicial. Alm de tempo, h a necessidade do envolvimento do setor de TI, da empresa
ou terceirizado, que deve analisar a melhor forma de implementao da proposta ao atual
ambiente estudado.
Como a elaborao de um prottipo da proposta exigiria tempo e recursos no disponveis
na situao apresentada, foi elaborado um questionrio para avaliao da viabilidade da
proposta, questionrio esse apresentado a profissionais experientes da rea estudada, com o
objetivo de perceber a aceitabilidade da proposta por quem fosse beneficiado diretamente por
ela.
Para tal avaliao foi aplicado um teste de convergncia que avalia o desvio entre as
resposta dos respondentes, bem como suas mdias, para avaliar a homogeneidade das opinies
dos mesmos, bem como a fora de cada caracterstica da qual desejou-se avaliar.
Para todas as afirmativas expostas para avaliao o ndice de Concordncia ficou acima
de 0,97 e a mdia acima de 8,4, mostrando que houve convergncia entre as repostas dos
entrevistados. Atravs das repostas da questo aberta 1, da qual os entrevistados poderiam
apontar pontos positivos ou negativos da soluo proposta, junto com os ndices de
Concordncia e mdias gerais de cada afirmativa, pode-se notar que houve tima aceitao
quanto soluo proposta, mostrando que vivel e benfica a implementao desta.
54

Atravs deste trabalho, pode-se concluir, portanto, que o uso de tcnicas utilizadas no
gerenciamento gil de projetos podem ser adaptadas em um ambientes onde o produto final no
inovador, em um ambiente estruturado s bases do corpo de conhecimento tradicional de
gerenciamento de projetos, que por muitas vezes se mostra lento e burocrtico e acaba por
prejudicar o andamento dos projetos.
Logo, o estudo em aplicaes de mtodos do gerenciamento gil de projetos em empresas
robustas vivel e traz novas solues em gargalos existentes neste tipo de ambiente que se
mostram simples, flexveis e eficientes.

55

8- Referncias bibliogrficas
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56

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Management Body of Knowledge. 5th ed. Project Management Institute: Pennsylvania, 2013.
SCHWABER, K. Agile Project Management with SCRUM. Microsoft: Washington, 2004.

57

APNDICE A NOTAO BPMN

Elemento Descrio Notao
Evento
Um evento algo que acontece durante o
curso do processo. Tais eventos afetam o
gluxo do modelo e geralmente tem uma
causa ou um impacto. Eventos so circulos
com centros abertos que permitem
diferentes tipos de marcas para diferentes
tipos de eventos. Existem trs tipos de
eventos, que variam de acordo com sua
rea de efeito: Incio, Intermedirio e Fim.

Atividade
Uma atividade um termo genrico para
algum trabalho que a companhia
perforama. Os tipos de atividads que
fazem parte do modelo de processo so:
Subprocessos e Tarefas, que se
apresentam cercados por retngulos.

Subprocesso
Um subprocesso composto por uma
atividade inclusa em um processo. Os
detalhes dos subprocessos no esto
visveis no diagrama e o smbolo "+" indica
que a atividade um subprocesso com um
nvel mais detalhado de processos.

Gateway
O gateway usado para controlar a
convergncia e divergncia do fluxo
sequencial no processo. Assim ele ir
determinar ramificaes, bifurcaes,
fuses e juno de caminhos.

Fluxo de sequncia
O fluxo de sequncia usado para mostrar
a ordem das atividades a serem
executadas no processo.

Objeto de dado
Objetos de dados fornecem informaes
quando as atividades precisam para
performar ou o que elas produzem.
Objetos de dados podem representar um
ou vrios objetos.

58

Diviso
Uma diviso a representao grfica de
um parcipante em uma colaborao. Ela
pode ter detalhes internos, na forma dos
processos que sero executados, ou pode
no conter detalhes internos, tornando-se
uma "caixa preta".

Compartimento
Um compartimento uma subpartio
contido em uma diviso e que se
estender por todo sua dimenso, tanto
horizontalmente quanto verticalmente. Os
Compartimentos so usados para
organizar e categorizar as atividades.

TABELA 4 - NOTAO BPMN

59

APNDICE B FLUXOGRAMAS DO PROCESSO DE NEGCIO ATUAL
VENDAS


60

OFERTAS



61

GERENTE DE PROJETOS



62

EXECUO DO PROJETO



63

LOGSTICA



64

COMPRAS



65

FOLLOW-UP DE MATERIAIS


66

COMERCIAL


67

APNDICE C FLUXOGRAMAS TO BE (PROPOSTOS)
VENDAS



68

OFERTAS



69

GERENTE DE PROJETOS



70

EXECUO DO PROJETO



71

LOGSTICA




72

COMPRAS



73

COMERCIAL



74

APNDICE D QUESTIONRIO APRESENTADO PARA OBTENO DOS
RESULTADOS
Questionrio para avaliao da proposta
Questes abertas:
1) Qual sua opinio sobre a proposta como um todo (painel + novo fluxo de informaes) e
quais pontos crticos e benefcios pela sua implementao no ambiente atual de trabalho?
2) Cite outros problemas/pontos crticos no ambiente de trabalho alm do problema de
comunicao exposto neste questionrio.
Afirmativas:
A seguir, sero feitas sete 7 afirmativas onde cada entrevistado deve dar uma nota em uma
escala de 1 a 10, sendo 1 discordo totalmente e 10 concordo totalmente.


n Afirmativa Notas

1 O painel de fcil entendimento 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

2 O painel facilita o controle dos projetos 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

3
O painel promove a rpida identificao nos
desvios do projeto
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

4
O painel permite a visualizao rpida das
informaes e status dos projetos
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

5
O painel proporciona comunicao de
qualidade entre os membros da equipe de
projeto
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

6
O painel permite a identificao de erros
rapidamente
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

7
Com o recurso do painel para consultas o
gerente de projetos economizar tempo na
busca de informaes
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
75

APNDICE E RESULTADOS OBTIDOS ATRAVS DO QUESTIONRIO





n Afirmativa Entrevistados
PM1 PM2 Ofertas Compras Comercial
1 O painel de fcil entendimento 10 10 8 10 10

2 O painel facilita o controle dos projetos 9 10 10 9 10

3
O painel promove a rpida identificao nos
desvios do projeto
7 10 9 10 10

4
O painel permite a visualizao rpida das
informaes e status dos projetos
10 10 7 10 10

5
O painel proporciona comunicao de
qualidade entre os membros da equipe de
projeto
8 8 10 10 9

6
O painel permite a identificao de erros
rapidamente
8 8 7 10 9

7
Com o recurso do painel para consultas o
gerente de projetos economizar tempo na
busca de informaes
9 10 8 10 9
76

Questes abertas:

PM1
1) Acredito que o painel deva melhorar entre os membros da equipe, conforme objetivo
proposto, contudo, alguns cuidados devem ser tomados: Os painis devem estar
visualmente disponveis em todos os ambientes onde encontram-se as equipes de
projeto.
2) Sobrecarga do time e projeto, grande nmero de no conformidades em projetos e
lentido nas aprovaes gerenciais.

PM2:
1) O painel ir melhorar muito a inteirao entre os times envolvidos no gerenciamento
de projetos pois todos tero as informaes concentradas em uma nica ferramenta,
melhorando a comunicao aumentando a assertividade nos processos das reas e
auxiliando no gerenciamento do projeto com a emisso de relatrios de
acompanhamento.
2) Falta de apoio constante das reas de suprimentos logsticos, falta de investimentos
em treinamento para os funcionrios o que aumentaria a produtividade das reas, falta
de recursos para implementao de novas ideias e compra de materiais para melhoria
da rea.

OFERTA:
1) Acredito que o painel uma boa estratgia para identificao de problemas em
projetos, e tambm poderia ser desenvolvido para a rea de ofertas.
2) Um problema evidente em reas comerciais a transferncia de informao, os
projetos devem ser discutidos e executados quanto o receptor tiver completa cincia
da informao, passada atravs do interlocutor.

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COMPRAS
1) O painel ir ajudar no gerenciamento do tempo do projeto. Atendendo as grandes
dificuldades do PM em obter informaes sobre o status do pedido de compra e
entrega de materiais. Assim o pm pode se concentrar em processos necessrios para
garantir o cronograma do projeto.
2) A falta de contato do gestor com os colaboradores, complexidade dos projetos, falta
de planejamento pela falta de tempo e falta de clareza nos escopos dos projetos
vendidos.

COMERCIAL
1) A proposta do Painel excelente; facilita e muito em situaes na qual o responsvel
pelo gerenciamento do projeto precisa visualizar e identificar membros da sua equipe,
subordinados e parceiros. O fluxograma mostrado apresenta um grande auxilio em
identificar processos e procedimentos e os seus respectivos detalhes nas tarefas
relacionadas.
2) Alm do problema de comunicao causado pela alta e exigente demanda de
trabalho; Seria a consequncia disso tudo, os processos que no fluem pela falta de
contato entre reas e contatos interpessoais.

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