Revista Estrategica 10 2

Revista da Faculdade de Administrao
Estratgica
volume 10 nmero 2 dezembro 2010
Comportamento do consumidor livre de
energia eltrica
Ana Lcia Rodrigues da Silva e Fernando Amaral
de Almeida Prado Jr.
Innovation applied to the recovery of
degraded areas by clay extraction through
the installation of fish culture activity in the
region of the sub basin of the upper region
of the Machado River, Rondnia, Brazil
Marcelo Rodrigo dos Anjos, Francisco Alves de
Andrade e Pamela Monalisa Rodrigues Monte
E-learning e aprendizagem significativa
Celi Langhi
Universidade corporativa: uma metfora
contempornea
Cristina Vallukenas e Elisabete Adami Pereira
dos Santos
Minimizando riscos na implantao de BPM
(Business Process Management)
Marcos Briaga
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FACULDADE DE ADMINISTRAO
Diretor
Prof. Dr. Tharcisio Bierrenbach de Souza Santos
ESTRATGICA
Revista da Faculdade de Administrao FAAP e do FAAP-MBA
CONSELHO DE CURADORES
Presidente
Sra. Celita Procopio de Carvalho
Integrantes
Dr. Benjamin Augusto Baracchini Bueno
Dr. Octvio Plnio Botelho do Amaral
Dr. Jos Antonio de Seixas Pereira Neto
Sra. Maria Christina Farah Nassif Fioravanti
Embaixador Paulo Tarso Flecha de Lima
DIRETORIA EXECUTIVA
Diretor Presidente
Dr. Antonio Bias Bueno Guillon
Diretor Tesoureiro
Dr. Amrico Fialdini Jr.
Diretor Cultural
Prof. Victor Mirshawka
ASSESSORES DA DIRETORIA
rea Administrativa e Financeira
Dr. Srgio Roberto de Figueiredo Santos e Marchese
rea Acadmica
Prof. Raul Edison Martinez
Editor
Tharcisio Bierrenbach de Souza Santos
Editores Associados
Armando Terribili Filho e Celi Langhi
Conselho Editorial
Alexandre Massote, Armando Terribili Filho, Celi
Langhi, Emerson Piovezan, Jorge Marinho de
Arajo, Luiz Alberto Melchert de Carvalho e Silva,
Marco Aurlio Xavier Soares de Mello, Marina
Lindenberg Lima, Tharcisio Bierrenbach de Souza
Santos e Walter Gomes da Cunha Filho.
Arte / Editorao Eletrnica
Agncia FAAP
Periocidade
Semestral
Publicao
As correspondncias, inclusive originais de
artigos, devem ser endereadas
Revista Estratgica
Rua Alagoas, 903 Prdio 4 2 andar
Higienpolis So Paulo/SP
CEP: 01242-902
ou pelo e-mail: estrategica@faap.br
www.faap.br
volume 10 / nmero 2/ dezembro de 2010
ISSN 1519-4426
Rua Alagoas, 903 - Higienpolis
So Paulo, SP - Brasil
Estratgica/ Faculdade de Administrao da Fundao Armando Alvares Penteado.
Vol. 10, n. 2 (2010) - So Paulo: FA-FAAP, 2010
Semestral
1. Administrao Peridicos. I. Fundao Armando Alvares Penteado. Faculdade de Administrao.
ISSN 1519-4426
volume 10 / nmero 2/ dezembro de 2010
Sumrio
Comportamento do consumidor livre de energia eltrica
Ana Lcia Rodrigues da Silva e Fernando Amaral de Almeida Prado Jr.
9
E-learning e aprendizagem signifcativa
Celi Langhi
37
Innovation applied to the recovery of degraded areas by clay extraction
through the installation of fsh culture activity in the region of the sub
basin of the upper region of the Machado River, Rondnia, Brazil
Marcelo Rodrigo dos Anjos, Francisco Alves de Andrade e Pamela Monalisa
Rodrigues Monte
23
Universidade corporativa: uma metfora contempornea
Cristina Vallukenas e Elisabete Adami Pereira dos Santos
51
Minimizando riscos na implantao de BPM
(Business Process Management)
Marcos Briaga
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Editorial
Orientaes para os autores e para a elaborao de artigos cientfcos 91
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Estratgica, vol.10(02), dezembro.2010 6
7
Nesta edio apresentamos cinco artigos que permeiam reas importantes da
administrao, englobando o comportamento de consumidor, treinamento e ges-
to por processos.
No primeiro artigo, Ana Lcia Rodrigues da Silva e Fernando Amaral de Almeida
Prado Jr. apresentam a evoluo do comportamento do consumidor livre de energia
eltrica verifcado nos anos de 2007 e 2010, quando foram pesquisados clientes dos
mais diferentes ramos de atividade e localizao geogrfca. O ttulo do artigo Com-
portamento do consumidor livre de energia eltrica.
O segundo artigo de autoria de Marcelo Rodrigo dos Anjos, Francisco Alves de An-
drade e Pamela Monalisa Rodrigues Monte, publicado em lngua inglesa, apresenta a
atividade pisccola como alternativa para a recuperao de reas degradadas em siste-
ma intensivo de extrao de argila (matria prima utilizada na confeco de artefatos
como telhas, tijolos, elementos vazados entre outros) de bacias hidrogrfcas na regio
de Pimenta Bueno localizada no cone sul do estado de Rondnia para a indstria cer-
mica. Os autores apresentam como alternativa a gerao de renda, segurana alimentar,
alm do reaproveitamento de reas anteriormente deixadas como passivo ambiental.
O terceiro artigo, desenvolvido por Celi Langhi foi apresentado no Congresso da
Associao Brasileira de Treinamento e Desenvolvimento (ABTD). No artigo intitulado
E-learning e aprendizagem signifcativa, a autora prope uma metodologia para a ela-
borao de materiais instrucionais para e-learning, baseada na teoria da aprendizagem
signifcativa do psiclogo David Ausubel.
Universidade corporativa: uma metfora contempornea o quarto artigo. De
autoria de Cristina Vallukenas e Elisabete Adami Pereira dos Santos, as autoras apre-
sentam a universidade corporativa como uma metfora imbuda do valor da educao
permanente, destacando que o aprender a aprender passou a signifcar a transforma-
o da prpria experincia em conhecimento.
Finalmente, o quinto artigo, subproduto de um ex-aluno do MBA da FAAP - Marcos
Briaga, intitulado Minimizando riscos na implantao de BPM - Business Process Mana-
gement, que por meio de investigao realizada para o desenvolvimento de sua mono-
grafa, o autor constata que o BPM apresenta uma viso integrada dos processos e que
traz como benefcios: transparncia do processo, melhoria contnua, maior agilidade e
padronizao nas organizaes.
Boa leitura!
Prof. Dr. Tharcisio Bierrenbach de Souza Santos
Diretor da Faculdade de Administrao da FAAP
Editor da Revista Estratgica
Editorial
99 Comportamento do consumidor livre de energia eltrica, Ana Lcia Rodrigues da Silva e Fernando Amaral de Almeida Prado Jr., p. 9-22
Comportamento do consumidor livre
de energia eltrica: pesquisas ano
2007 e ano 2010
Ana Lcia Rodrigues da Silva
*
Fernando Amaral de Almeida Prado Jr.
**
* Fsica, mestre, doutora e ps doutora em Planejamento de Sistemas Energticos pela UNICAMP, autora dos
livros Monografa Fcil: ferramentas e exerccios; Marketing Energtico e Comportamento do Grande Consu-
midor de Energia Eltrica. Scia da Sinerconsult Consultoria e Treinamento, Professora da Fundao Armando
Alvares Penteado. E-mail: ana@sinerconsult.com.br.
** Engenheiro civil, mestre e doutor em Planejamento de Sistemas Energticos pela UNICAMP. Professor Doutor
da Escola Politcnica da USP, onde realizou seu ps-doutorado. Scio da Sinerconsult Consultoria e Treinamento.
E-mail: fernando@sinerconsult.com.br.
Resumo: O trabalho apresenta a evolu-
o do comportamento do consumidor
livre de energia eltrica verifcado nos
anos de 2007 e 2010. Para identifcao
desse comportamento a metodologia
empregada foi a de pesquisas primrias
qualitativa e quantitativa, utilizando res-
pectivamente a tcnica de grupo de foco
e questionrios estruturados. Foram pes-
quisados os clientes dos mais diferentes
ramos de atividade e localizao geogr-
fca. Os aspectos selecionados e contem-
plados na pesquisa so caractersticas
referentes compra de energia; gesto
dos contratos; valor declarado da energia
eltrica; ciclo de vida do cliente no mer-
cado livre; sensibilidade comparativa de
preos; imagem percebida do fornecedor
de energia; pontos fortes e fracos dos di-
ferentes players, alm de aspectos asso-
ciados energia e mudanas climticas.
Palavras-chave: Mercado Livre. Mercado
Regulado. Energia Eltrica. Pesquisa de
Comportamento do Consumidor.
Abstract: This work discusses the evo-
lution of the behavior of the electric en-
ergy free consumer verifed in the years
of 2007 and 2010. In order to identify
this behavior, the methodology applied
were primary qualitative and quantita-
tive researches, using respectively the
technique of focus group and struc-
tured questionnaires. Customers from
the most diferent industries and geo-
graphic locations were surveyed. The
selected and featured aspects of the
research are characteristics referring
to purchase of energy, management of
contracts, declared value of the elec-
tricity, client life cycle in the free mar-
ket, comparative price sensitivity, per-
ceived image of the energy suppliers;
strengths and weaknesses identifed
on diferent players, as well as aspects
related to energy and climate change.

Keywords: Free Market. Regulated
Market. Electric Energy. Consumer Be-
havior Research.
Estratgica, vol.10(02), dezembro.2010 10 10
Introduo
O mercado livre de energia eltrica no Brasil, institucionalizado na Lei 9074/95 pro-
piciou que em 1999, a Carbocloro se tornasse a primeira empresa a adquirir eletricidade
a partir da livre negociao. Em 2007, aps oito anos de vigncia do Ambiente de Con-
tratao Livre (ACL), poucas informaes estruturadas existiam sobre os agentes que
nele participavam e suas necessidades.
Neste perodo de vigncia do ACL o mercado de energia eltrica vivenciou pero-
dos de desequilbrio entre oferta e demanda, onde a escassez e a oferta abundante de
eletricidade ocasionaram variaes bruscas no preo desse insumo, especialmente o
preo no mercado spot.
Aps o perodo de racionamento (01.06.2001 28.02.2002), a normalizao do su-
primento de energia eltrica foi acompanhada por um novo desequilbrio entre oferta
e demanda, onde as sobras de energia provocaram uma acentuada reduo nos preos
praticados no mercado livre.
A atratividade decorrente dos preos reduzidos no ACL provocou um perodo de
grande adeso de clientes nesse ambiente, o que vem se alterando ao longo dos anos.

A busca pela maior compreenso das necessidades dos clientes livres e de sua sa-
tisfao frente s experincias vivenciadas no ACL uma necessidade dos agentes que
participam desse mercado, o que representa um desafo frente falta de informaes
sistematizadas sobre esse tema, muitas vezes justifcada pelos critrios de confdencia-
lidade dos contratos.
Diante desse contexto, no ano de 2007 foi realizada uma pesquisa de mercado para
levantar informaes primrias sobre esses clientes, informaes estas que ajudam no
entendimento do comportamento do consumidor livre de energia, bem como suas
necessidades no mercado livre. Essa pesquisa foi atualizada em 2010 e a anlise com-
parativa de ambas constitui o presente trabalho.
1 Metodologia de Pesquisa
O conhecimento do comportamento do consumidor livre de energia eltrica foi
verifcado em dois diferentes momentos, em 2007 e 2010. Para tanto, foram utilizadas
pesquisas qualitativas (duas reunies de grupo de foco) e quantitativas com question-
rios estruturados. A amostra de clientes foi identifcada no universo dos agentes cadas-
trados na Cmara de Comercializao de Energia Eltrica (CCEE).
Complementando o conhecimento identifcado em 2007, nova pesquisa foi realiza-
da junto aos clientes livres de energia. Essa nova pesquisa realizada em 2010 utilizou o
mesmo questionrio de pesquisa, de tal forma que uma evoluo comparativa pudes-
se ser estabelecida, acrescentando apenas novos questionamentos que naquela pri-
11 11 Comportamento do consumidor livre de energia eltrica, Ana Lcia Rodrigues da Silva e Fernando Amaral de Almeida Prado Jr., p. 9-22
meira verso no se apresentaram como necessrios. As duas pesquisas envolveram os
mais diferenciados ramos de atuao, bem como diferentes localizaes geogrfcas.
Em 2007, foram realizadas 53 entrevistas que representaram um erro amostral infe-
rior a 5% e um intervalo de confana superior a 95%. A tcnica empregada foi entrevista
telefnica e o questionrio foi composto por 20 questes de diferentes caractersticas.
Na segunda pesquisa realizada no ano de 2010 foi utilizado o mesmo questionrio
empregado em 2007, porm foram acrescidas mais trs novas perguntas, sobre a alte-
rao das regras de responsabilidade sobre os equipamentos de medio; o interes-
se em negociar sobras ou faltas de energia com outros clientes livres, os impactos das
mudanas climticas nas empresas e a propenso destas em investir mais recursos na
aquisio de energias ambientalmente mais sustentveis. A aplicao do questionrio
em 2010 foi feita on-line e auto-respondente.
A realizao da pesquisa ocorreu no perodo de 1 de maio a 15 de junho de 2010.
Nesse perodo foram realizadas 38 pesquisas, sendo quinze pesquisas a menos do que
a amostra utilizada na pesquisa de 2007. Esse resultado implica um erro amostral de
15,6%, o que pode ser atenuado na medida em que o nmero de agentes na CCEE no
representa igual nmero de clientes, pois em vrios casos, existe um mesmo cliente
representando vrios agentes, como bem exemplifca os casos da Nestl do Brasil e do
Grupo Po de Acar. Ambos participantes da pesquisa e que contabilizam, cada um
deles, seis agentes na relao da CCEE, ou seja, apenas nesses dois exemplos totaliza-se
12 agentes e no apenas 2, conforme computado para clculo do erro amostral.
Os principais resultados esto aqui apresentados com suas respectivas anlises e
pontos de ateno.
2 Gesto do Contrato de Energia Eltrica
As atividades internamente realizadas com maior intensidade so acompanha-
mento do consumo de energia e das curvas de carga contratada e realizada e o
acompanhamento dos preos no curto, mdio e longos prazos. As atividades mais
realizadas por parceiros externos foram anlise das quantidades de energia el-
trica contabilizadas na CCEE e dos valores econmicos resultantes, acompanha-
mento do contexto de curto prazo visando otimizar a produo, alm do acompa-
nhamento dos preos da energia eltrica.

A principal atividade mencionada como no realizada foi o acompanhamento das
operaes de curto prazo no mercado de energia eltrica, visando identifcar oportuni-
dades de otimizao.
3 Perfl de Contratao e Prticas Adotadas
As principais prticas das empresas pesquisadas so a busca por maior efcincia,
pela contratao integral da energia necessria e tambm foram identifcados casos de
contratao de quantidades declaradas de energia inferiores ao consumido com even-
tuais riscos assumidos pelo cliente.
Comparando os resultados de 2007 e os de 2010, verifca-se uma reduo no inte-
resse por aes de efcincia energtica, porm apesar desta reduo, o tema perma-
neceu nesta ltima pesquisa como o segundo tema de importncia totalizando 18,1%
dos casos, enquanto que os demais perfs de contratao identifcados foram:
Contratar integralmente a energia necessria aumentou para 21%;
Contratar a energia por quantidade declarada, quando estiver sujeito a riscos assu-
midos pelos clientes, reduziu-se de 16% para 8%.
Verifca-se tambm o aumento do acompanhamento dos custos de outras alterna-
tivas energticas, bem como da legislao setorial, o que indica elevao da curva de
aprendizagem desses clientes.
4 Responsveis pela Compra de Energia
A responsabilidade interna pela compra de energia sofreu vrias alteraes quando
se compara as duas pesquisas. Anteriormente a opo outros era a mais citada, o que
indicava uma grande diversidade de responsabilidade pela compra, o que pode ser
explicado pelo aspecto inovador da atividade, cuja responsabilidade fcava diluda na
estrutura empresarial existente na poca.
Aps trs anos, a pesquisa aponta uma valorizao da rea de suprimento e com-
pras, que antes representava 17%, e agora 38%, como tambm da rea especfca de
energia antes responsvel por 15%, e em 2010, alterou-se para 31%. A participao da
gerncia de manuteno diminuiu de 17% para 13%, enquanto que na engenharia a
reduo foi de 19% para 9%.

Os responsveis no mbito externo para a compra de energia tambm sofreram
alterao nas duas pesquisas. Em 2007, a comercializadora independente, a consulto-
ria independente e a comercializadora vinculada distribuidora foram os trs agentes
mais mencionados como responsveis no processo de aquisio de energia.
Em 2010 esse quadro tambm se alterou: a consultoria aumentou sua participao
para 34,4% (antes 28,3%), enquanto as comercializadoras de toda natureza (indepen-
dente, vinculada geradora e distribuidora) diminuram a sua participao de 49,1%
para 40,7%. As geradoras aumentaram a sua participao de 3,8% para 9,4% na respon-
sabilidade externa pela compra de energia.
5 Responsveis pela Administrao do Contrato de Energia
Os responsveis pela administrao do contrato no mbito interno no ano de 2007
eram: engenharia (24,5%), participao conjunta de vrias reas denominada outros
(22,6%) e manuteno (15,1%). Em 2010, aparece como principal responsvel interno a
rea especfca de energia (antes com 15,1% e agora com 31,3%), na segunda posio
est a manuteno com 21,9% (antes 15,1%).
Verifca-se na responsabilidade pela administrao de contrato, o mesmo que ocor-
reu com a responsabilidade interna pela aquisio de energia, ou seja, o fortalecimento
da rea especfca de energia nas organizaes participantes do mercado livre.

No mbito externo, os principais responsveis pela administrao do contrato em
2007 foram: comercializadora independente ou consultoria independente. Em 2010
verifca-se um aumento da participao da consultoria independente de 26,4% para
37,9%, uma reduo da participao geral das comercializadoras (independente, ligada
a geradora ou distribuidora), que antes totalizava 49,1% e em 2010 totalizou 41,9%.
6 Responsveis pela Representao do Cliente junto CCEE
Em 2007, a comercializadora independente teve a maior participao, seguida pela
comercializadora vinculada distribuidora de energia eltrica e pela prpria empresa. Em
2010 se verifca uma diminuio da participao das comercializadoras, antes totalizavam
64% e em 2010 representam 50% da representao do cliente junto CCEE. A represen-
tao pelo prprio cliente aumentou em 2010, passando de 15% para 19%. Outro agen-
te que aumentou sua participao foi a consultoria independente, antes com 13% e em
2010 foi para 22% na participao da representao do cliente junto a CCEE.
Um aspecto explorado foi a percepo do cliente frente situao na qual a repre-
sentao junto CCEE est sob responsabilidade do mesmo fornecedor de energia.
Essa pergunta foi respondida no apenas pelos clientes que estavam nessa situao
como tambm pelos demais clientes participantes da pesquisa. Em 2007, uma quanti-
dade expressiva dos clientes (29,6%) entendia que isso facilita a gesto devido centra-
lizao das informaes, enquanto que 23,9% percebem que podia haver confito de
interesse enquanto a mesma quantidade de clientes se posicionava pelo entendimen-
to que isso facilitava a gesto no fechamento do ms junto CCEE.
Na pesquisa de 2010, as trs respostas continuaram como mais citadas, porm ocor-
reu uma inverso na ordem relativa entre elas. A resposta mais citada identifca confito
de interesse quando a representao feita por quem vende energia (28,3% dos res-
pondentes em 2010, antes era 23,9%). Observa-se tambm uma reduo na percepo
dos benefcios da centralizao pela facilidade de ser o mesmo fornecedor, pois antes
essa resposta foi mencionada por 29,6% dos respondentes, sendo em 2010, um total
de 20%. A percepo de facilidade junto a CCEE apresentou pequena reduo, antes de
23,9% para 21,7% em 2010.
7 Participao da Energia Eltrica no Custo de Produo
Verifca-se que 39,6% dos respondentes em 2007 identifcavam a participao de
energia eltrica entre 5 a 15%. Em 2010 esse valor aumentou para 45,9% dos respon-
dentes. Em 2007, 22,6% declaram que essa participao era superior a 25%, e em 2010
essa faixa de respondentes diminuiu para 10,8%. Em 2010, 24,3% dos clientes que res-
ponderam a pesquisa consideram a energia eltrica menor que 5% no custo de produ-
o, em 2007 esse valor era de 17%.
Essas alteraes permitem verifcar que o perfl das amostras utilizadas nas duas
pesquisas diferente quanto participao da energia eltrica no custo de produo.
Em 2010, o perfl dos respondentes da pesquisa no eram eletrointensivo, pelo contr-
rio, a energia eltrica representava no mximo 15% dos seus custos de produo, o que
totalizou 70,2% das respostas.
8 Importncia Declarada da Energia Eltrica
A pesquisa classifca a importncia da energia eltrica na empresa pesquisada quan-
do, em 2007, 92,5% consideravam a mesma de elevada importncia, em 2010, um per-
centual menor dos respondentes atribuiu elevada importncia a energia (86,5%). Vale
destacar que em ambas as pesquisas, 100% dos respondentes classifcaram a energia
com elevada ou mdia importncia para a organizao.
9 Principal Valor Representado pela Energia Eltrica
O principal atributo representado pela energia eltrica para o cliente entrevistado
foi apurado, onde se verifcou em 2007 que o preo (46% dos respondentes) e a conti-
nuidade de fornecimento (42% dos respondentes) so os dois principais valores decla-
rados e desejados.
Como essa questo s permite uma nica alternativa de resposta e como o preo
era um dos atributos avaliados, os demais itens representaram baixa incidncia de res-
posta, ou seja, 4% em cada uma das demais alternativas.
Em 2010, observa-se que os dois valores principais associados energia refere-se
a sua qualidade tcnica, respectivamente sem interrupes (46%) e sem oscilao de
tenso (22%), j o preo foi escolhido por 22% dos respondentes, valor este inferior aos
46% auferidos em 2007.
Esse resultado demonstra uma valorizao maior da qualidade da energia em rela-
o ao seu prprio preo. Porm, vale ressaltar que a escolha entre o ambiente livre e
regulado de contratao de energia no altera sua qualidade tcnica, visto que esses
parmetros dependem dos sistemas eltricos da distribuidora.
10 Anlises dos Diferentes Servios Associados Energia Eltrica
Uma questo especfca verifcou entre diferentes tipos de servios, qual o cliente
possui, e sua importncia sempre na percepo do cliente. Complementando essa per-
gunta, o entrevistado declarava o interesse pelos servios mencionados, separando-
-os na modalidade grtis e pago. Finalizando os objetivos da pergunta, o cliente ainda
identifca, para os mesmos servios, se no h interesse em receb-lo do seu fornece-
dor de energia.
A Tabela 1 consolida as quatro anlises onde se evidenciou os servios mais elen-
cados pelos clientes pesquisados nos anos de 2007 e 2010. possvel verifcar uma
consistncia e permanncia no enquadramento da maioria dos servios avaliados na
pesquisa. Ressalta-se uma mudana mais signifcativa na importncia percebida da re-
presentao da CCEE (que diminuiu em 2010) e no interesse por auditoria energtica
(que aumentou em 2010).
Tabela 1 - Servios selecionados pelos clientes - Quadrantes de interesse 2007/2010
Fonte: Autores do artigo.
11 Renovaes de Contratos no ACL
A experincia com renovao de contratos, no ano de 2007, j havia ocorrido
para 53% dos entrevistados, enquanto que 47% ainda no tinham realizado ne-
nhuma renovao contratual. Na pesquisa realizada em 2010 essa realidade foi
alterada, visto que 76% dos clientes entrevistados j vivenciaram a renovao de
contrato no ACL, o que caracteriza a amostra como mais experiente na anlise dos
questionamentos realizados.

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Eventos Tcnicos 2007/2010.
Acesso Especialista 2007/2010.
Reunies Clientes Livres 2007/2010.
Treinamento do Cliente 2007/2010.
Treinamento do Cliente 2007.
Manuteno de equipamentos 2007.
Acesso ao Grupo de Especialistas
2007/2010.
Compartilhamento de sobras e
Dfcits de Energia 2007/2010.
Eventos Tcnicos 2007/2010.
Auditoria Energtica 2010.
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Modelo de Fatura 2007/2010.
Data de Pagamento 2007/2010.
Flexibilidade para Games 2007.
Manuteno de equipamentos
2007/2010.
Representao na CCEE 2007.
Informaes On-line 2007/2010.
Flexibilidade para Games 2010.
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12 Interesse de Retorno ao Ambiente de Contratao Regulada ACR
Em 2007, apenas 19% responderam de forma afrmativa que haviam pensado em
retornar para o Ambiente de Contratao Regulada (ACR), a maioria (81%) no tinha
interesse em retornar ao ACR naquela ocasio. No ano de 2010 ocorreu um aumento
signifcativo nessa inteno de retorno, visto que 60,5% responderam afrmativamente
a essa questo.
13 Motivos do Interesse de Retorno ao ACR
No caso das respostas afrmativas para a inteno de retornar ao ACR, o cliente des-
tacou em 2007 os seguintes motivos: o preo com baixa atratividade, a possibilidade de
fcar descontratado e a maior segurana no mercado cativo. Na pesquisa realizada em
2010, as trs alternativas igualmente citadas (22%) foram: preo com baixa atratividade,
possibilidade de fcar descontratado e descontentamento com o fornecedor.
Comparando os dois resultados verifca-se que a maior segurana no mercado ca-
tivo perdeu posio, antes representava 20% e em 2010 apenas 6% das respostas, des-
mistifcando alguns medos existentes na fase inicial do ACL. O descontentamento com
o fornecedor aumentou de 7% em 2007 para 22% em 2010, o que possivelmente foi
intensifcado com a maior convivncia e relacionamento entre os agentes no ACL.
14 Motivos do Interesse em Permanecer no Ambiente de
Contratao Livre ACL
No caso das respostas negativas quanto ao interesse de retorno ao ACR, o cliente
destacou em 2007 os seguintes motivos: a previsibilidade e o controle sobre os preos
de energia (29,2%) e os ndices negociveis de reajustes (15,3%). A terceira posio foi a
alternativa outros que renem explicaes tambm associadas reduo do custo e
controle sobre os preos.
Em 2010, os dois primeiros motivos j apontados permaneceram entre as trs al-
ternativas mais citadas, inclusive a previsibilidade de preo permaneceu em primeiro
lugar e aumentou para 35,3% das respostas, enquanto a alternativa fexibilidade de
negociao das quantidades de energia foi a segunda mais citada, com 20,6% das res-
postas. O ndice de reajustes negociveis fcou em 3 lugar com 14,7% das respostas
em 2010.
15 Diferena Atrativa de Preos de Energia
A diferena mnima de preo que justifca a permanncia no mercado livre, na com-
parao com o mercado cativo foi avaliada, onde em 2007 se identifcava ainda a neces-
sidade de diferenas signifcativas, como acima de 13% (32,7% das respostas) e at 12%
(21,2% das respostas) para a permanncia no ACL, embora alguns clientes declararam
interesse mesmo com diferenas menores. Em 2010, verifca-se um maior percentual
de respostas para diferenas menores de preo entre os dois mercados, como at 9%,
com 22,2% das respostas e at 6%, com 16,7% das respostas. Isso permite identifcar
uma alterao de sensibilidade comparativa de preo, ou seja, mesmo para diferenas
menores entre os mercados ACL e ACR a atratividade do mercado livre se mantm para
muitos clientes pesquisados em 2010, o que no ocorria na mesma proporo em 2007.
Isso se deve, principalmente, maturidade do mercado, onde situaes de preos
de elevada atratividade no so realidades constantes no mercado livre, como era na
ocasio da primeira pesquisa.
16 Estratgias para a Permanncia no ACL
As estratgias que sero adotadas pelo cliente no caso de permanncia no mercado
livre foram em 2007: a realizao de um leilo de compra (26,8%) e a manuteno do
fornecedor atual (22,7%). Isso demonstrava, em 2007, a resistncia de alguns clientes
em experimentar novos fornecedores.
Na pesquisa realizada em 2010, a manuteno do fornecedor foi reduzida de 22,7%
para 11,7%, sendo as duas alternativas de estratgias mais citadas: realizao de um lei-
lo de compra com o mximo possvel de fornecedores e a solicitao de cotao para
alguns fornecedores, ambas com 25% de respostas.
Acredita-se que a maior maturidade dos participantes no ACL permita arriscar mais,
o que diminuiu a fdelizao ao fornecedor frente a uma melhor oferta de soluo para
o suprimento de energia.
17 Parceiros para a Permanncia no ACL
Os parceiros preferidos para a fase de identifcao das alternativas para renova-
o de contrato eram em 2007: a comercializadora (30,8%) e o consultor/especialista
(29,5%) independentes. Observa-se que os parceiros mais citados nas duas pesquisas
permanecem os mesmos, porm a comercializadora independente diminui sua parti-
cipao para 24,6% dos respondentes. O primeiro lugar, em 2010, fcou com a escolha
de uma especialista/consultor independente, que manteve nas duas pesquisas o per-
centual em torno de 29%.
18 Ausncia de Proposta para Renovao de Contrato
Uma pergunta especfca foi feita para identifcar como o cliente v a situao na
qual um fornecedor de energia atuante no mercado no apresente uma proposta no
momento de renovao do contrato de seu cliente.
Em 2007, 24,1% dos clientes preferiam que o fornecedor apresentasse uma pro-
posta, mesmo que ela no fosse competitiva, enquanto que 20,3% entendiam que so
regras do mercado e 19% declarou que o fornecedor no teve considerao, o que re-
presentava, para esses clientes, restries para a contratao desse fornecedor.
Em 2010, 41,2% respondeu que o fornecedor deveria ter apresentado uma propos-
ta mesmo que no competitiva. Isso representou um aumento signifcativo, quando
comparada a primeira pesquisa. Em compensao, diminuiu o nmero de respostas de
19% para 11,8% de que o cliente no teve considerao e, portanto, sofreria restries
em novas contrataes.
19 Referncia Comparativa de Preo para Renovao Contratual
Em 2007, 43% dos clientes consideravam como referncia comparativa para a an-
lise de atratividade a tarifa do mercado cativo e 30% os preos praticados no mercado
livre. O preo praticado no contrato atual foi mencionado por 19%, enquanto que as
demais alternativas no demonstram representatividade.
Em 2010, a comparao com os preos praticados pelo mercado livre foi escolhida
por 54% dos respondentes, enquanto que a comparao com a tarifa do mercado cati-
vo foi mencionada por apenas 22%, valor inferior aos 43% apontados em 2007.
Essa alterao refete a tendncia do cliente em comparar as novas propostas de
preos do mercado livre, com os j praticados nele. A comparao com o ACR, embora
exista, menos natural em horizontes maiores de tempo. Isso decorre do prprio ciclo
de vida do cliente no ACL e do seu decorrente aculturamento, pois a deciso no se
trata mais de escolher entre sair ou no do ACR.
20 Aporte de Garantias Financeiras e sua Importncia para o Cliente
Considerando a garantia fnanceira exigida no contrato de compra de energia, o
que no inclui as garantias exigidas pela CCEE, foi verifcado se o cliente apresentou
garantias ao seu fornecedor de energia eltrica, bem como, se ele tem difculdades em
apresentar garantias, e a sua disposio em pagar um valor adicional para no ter que
fornecer essas garantias.
Comparando os resultados auferidos em 2007 e 2010, verifca-se um aumento do
nmero de clientes que fzeram aporte de garantias (de 50,9% em 2007 para 78,4% em
2010); uma diminuio no percentual de clientes que declararam difculdades para realizar
o aporte de garantias junto ao fornecedor de energia antes de 17%, em 2007, para 11% em
2010. Ocorreu um aumento de 2% para 16% no nmero de respondentes que manifesta-
ram interesse em pagar um valor adicional por MWh para no apresentar garantias.
21 Perfl Desejado do Fornecedor de Energia
O perfl desejado para o fornecedor de energia no ACL foi investigado e verifcou-se
que 27,7% dos clientes preferiam os grandes geradores, 15,7% eram indiferentes, segui-
dos igualmente pelas comercializadoras independente ou vinculada ao gerador, que
representavam cada uma, 14,5% da preferncia dos entrevistados em 2007. Em 2010
se percebe uma menor diferena entre as quatro primeiras opes de fornecedores de
energia, sendo: grande gerador e comercializadora independente (ambos com 21,6%)
e pequeno gerador e comercializadora vinculada ao gerador (ambos com 18,9%).
Destaca-se que a comercializadora vinculada distribuidora, em ambas as pesqui-
sas, fcou na ltima posio, com 12% e 8,1% respectivamente nos anos de 2007 e 2010.
22 Atributos Desejados do Fornecedor de Energia
Os atributos preferidos em 2007 para um bom fornecedor de energia foram: fexibi-
lidade, preo menor e ser uma empresa responsvel de modo socioambiental. Em 2010
no houve alterao nos trs primeiros classifcados, porm identifca-se um aumento
da escolha do requisito empresa com certifcao de qualidade, de 3,9% dos respon-
dentes em 2007 para 12,9% dos respondentes em 2010.
23 Pontos Fortes e Fracos da Distribuidora e do Fornecedor de
Energia e do Agente Representante junto a CCEE
Essa questo teve como caracterstica a pergunta aberta, onde os respondentes
identifcaram at dois pontos fortes e dois pontos fracos dos parceiros (distribuidora de
energia, fornecedor de energia no ACL e representante da empresa junto CCEE). Nem
todos os clientes identifcaram todos os pontos solicitados, nem abordaram todos os
parceiros, porm as respostas possibilitam conhecer os principais atributos positivos e
negativos de cada um deles.
A pesquisa de 2010 teve um nmero menor de pontos fortes e fracos, e isso se deve
principalmente pela metodologia do questionrio auto-respondente, enquanto que,
em 2007, a pesquisa utilizou a tcnica de entrevista telefnica, sendo mais favorvel
para insistir na alocao dos pontos fortes e fracos dos agentes setoriais analisados.
Para o agente distribuidor os resultados obtidos foram:
Principais pontos fortes em 2007: atendimento, qualidade da energia e fexibilida-
de. Em 2010: atendimento, grupo slido e estrutura adequada;
Principais pontos fracos em 2007: infexibilidade, baixa qualidade da energia e pre-
o alto. Em 2010: infexibilidade, baixa qualidade da energia e atendimento inade-
quado/ps-venda.
Para o agente fornecedor de energia os resultados obtidos foram:
Principais pontos fortes em 2007: fexibilidade, cumprimento do contrato e preo
atrativo. Em 2010: fexibilidade e preo atrativo;
Principais pontos fracos em 2007: infexibilidade, relacionamento ruim ou inef-
ciente, burocracia e morosidade. Em 2010: infexibilidade, relacionamento ruim ou
inefciente, preo e falta de transparncia.
Para o agente representante junto CCEE os resultados obtidos foram:
Principais pontos fortes em 2007: atendimento e estrutura adequada, segurana,
confana e agilidade. Em 2010: atendimento, estrutura adequada e comodidade;
Principais pontos fracos em 2007: assessoria ruim, insatisfaes tcnicas, atendi-
mento e relacionamento inadequados, confito de interesses. Em 2010: atendi-
mento e relacionamento inadequados, confito de interesses, morosidade e falha
no envio das faturas.

Na anlise dos pontos fortes e fracos dos agentes, no raramente se percebe um
mesmo item classifcado com destaque tanto como ponto positivo, como negativo.
Pelo fato de essa pergunta ser aberta, os respondentes, tanto em 2007, como em 2010,
destacaram os itens de maior percepo e lembrana para eles. A incidncia de atribu-
tos iguais nos pontos fracos e fortes ilustra a elevada ateno provocada por estes na
percepo dos clientes, tanto quando ele bem provido, como quando no o .
24 Novas questes Pesquisa 2010: Alterao das Regras de
Responsabilidade pela Medio, Negociao de Eventuais
Excedentes ou Faltas de Energia e Mudanas Climticas
Na realizao da segunda pesquisa que tinha como objetivo atualizar os resultados
apurados no ano de 2007 se verifcou que trs importantes pontos precisavam ser inclu-
dos nela, sendo: anlise da percepo do cliente frente s alteraes das regras de respon-
sabilidade pela medio, possibilidade de negociao de eventuais excedentes ou faltas
de energia e, por fm, a infuncia das mudanas climticas nas decises energticas.
As alteraes das regras de responsabilidade pela medio foram indiferentes
para 34% dos respondentes, enquanto que 18% alegaram no terem informaes
sobre o tema ou acharam injusta essa alterao com os clientes que migraram
antes. Os clientes que manifestaram o ingresso ao mercado livre em decorrncia
dessa mudana totalizaram 16%, enquanto que 14% mencionaram que novas uni-
dades aderiram ao mercado livre em funo dessa alterao na responsabilidade
sobre a medio. Pelo resultado da amostra, essa alterao benefciou 30% dos
entrevistados na pesquisa realizada em 2010.
A possibilidade de negociao de eventuais excedentes ou faltas de energia in-
teressa a 43,3% dos entrevistados, embora, 21,4% se declaram no aptos para ne-
gociar essas diferenas. A inteno de terceirizar essas atividades ocorre em 21,4%
dos respondentes, enquanto 16,7% declaram no ter a necessidade de negociar
com outros clientes eventuais sobras ou excedentes.
Aspectos referentes energia e s mudanas climticas tambm foram identifca-
dos na pesquisa de 2010. Utilizando a tcnica de verdadeiro ou falso, verifcou-se o
conhecimento sobre o tema, bem como se o respondente acredita ou no nas mu-
danas climticas. A questo tambm teve o objetivo de avaliar a predisposio dos
clientes livres em buscar alternativas ambientalmente mais atrativas, incluindo o paga-
mento de um preo premium maior por essas alternativas.
Entre os resultados obtidos se destacam: 94% acreditam nos impactos das mudan-
as climticas, 77% percebem que as escolhas energticas tm contribuies signifca-
tivas nas mudanas climticas.
Em relao disposio em pagar mais caro para uma energia ambientalmente
mais correta se verifca uma adeso de 43%, embora 61% dos respondentes concor-
dem que a busca pela competitividade impede a empresa de priorizar fontes de ener-
gia mais caras, ainda que melhores do ponto de vista ambiental.
Concluso
A importncia do mercado existente, dos consumidores que compem esse mer-
cado e de suas propenses a consumir inegvel, o que atrai interesse, cada vez maior,
pelo pleno entendimento sobre o processo pelo qual se d o consumo e o comporta-
mento dos consumidores.
Apesar da necessidade quase que universal da energia, poucos avanos existem no
conhecimento do comportamento de seus consumidores. Isso refete a ateno insuf-
ciente despendida pelo setor a estudos que permitam conhecer mais e melhor seus dife-
rentes clientes. Com o objetivo de contribuir para a diminuio dessa lacuna, este traba-
lho procurou coletar, analisar e consolidar informaes sobre o comportamento de um
importante grupo de clientes, os clientes inseridos no ambiente livre de contratao.
Essa escolha foi priorizada em decorrncia da existncia de competio, ou seja, a
maioria desses clientes pode escolher em qual ambiente de contratao deseja perma-
necer, o que torna a anlise mais complexa e desafadora.
De modo geral, os clientes pesquisados so empresas que utilizam energia eltri-
ca e que atribuem a ela uma importncia signifcativa. Clientes de vrios Estados da
Federao foram pesquisados, bem como elevada diversidade de ramos de atuao e
modelos de gesto.
As pesquisas quantitativas realizadas em 2007 e 2010 permitem o aprimoramento do
conhecimento sobre o mercado livre de energia, identifcando o comportamento dos
clientes livres frente aos principais aspectos desse ambiente de contratao de energia.
Os aspectos selecionados e contemplados na pesquisa so caractersticas referentes
compra de energia; gesto do contrato; representao na CCEE; valor declarado da
energia eltrica; ciclo de vida do cliente no mercado livre; sensibilidade comparativa
de preo; metodologias adotadas e pretendidas; reao frente a situaes preestabe-
lecidas; percepo decorrente da necessidade de garantias exigidas nos contratos de
energia; imagem percebida do fornecedor de energia; pontos fortes e fracos identifca-
dos na distribuidora, no fornecedor de energia no mercado livre e no representante nas
atividades regulamentadas pela CCEE.
Especifcamente na pesquisa realizada em 2010, acrescentou-se ainda a verifcao
da percepo do cliente frente alterao da responsabilidade sobre a medio, a atra-
tividade de permutar sobras ou faltas de energia com outros clientes, alm de aspectos
associados energia e mudanas climticas.
As informaes coletadas permitem aos diferentes agentes do setor energtico
explorar a possibilidade de novas segmentaes do mercado livre, com base nas ex-
perincias dos clientes que atuam nesse mercado, formatando produtos, servios e
solues que representem vantagens competitivas para as empresas e que possam
contribuir de forma virtuosa na melhoria contnua desse ambiente de contratao.
As pesquisas apresentadas possuem limitaes como quaisquer pesquisas, pois tra-
balham com uma amostra, que apesar de representar estatisticamente o universo, es-
to sujeitas margem de erros; os resultados refetem o momento no qual estas ocor-
reram, ou seja, no necessariamente so mantidos ao longo do tempo, entre outros
pontos de ateno.
Essas limitaes no invalidam os objetivos deste trabalho, que so: apresentar a
importncia do estudo do comportamento do consumidor de energia na formatao
de estratgias empresariais e no aumento da satisfao dos clientes.
Finalizando, importante ressaltar que conhecimento sem ao tem quase nenhu-
ma, ou nenhuma utilidade, ou seja, a busca contnua pelo conhecimento do cliente
de energia no um objetivo fnal, mas sim uma importante ferramenta que poder
contribuir na reviso de processos, produtos, servios e posturas, tornando cada vez
melhor a relao cliente-fornecedor, o que permite um ciclo virtuoso de melhoria con-
tnua e encantamento dos envolvidos.
Referncias
SILVA. Ana Lcia Rodrigues da. Comportamento do Grande Consumidor de Energia Eltrica. So
Paulo: Geodireito, 2011.
23 23 Innovation applied to the recovery of degraded areas..., Marcelo R. dos Anjos, Francisco A. de Andrade e Pamela M. R. Monte, p. 23-36
Innovation applied to the recovery of
degraded areas by clay extraction through
the installation of fsh culture activity in the
region of the sub basin of the upper region
of the Machado River, Rondnia, Brazil
Marcelo Rodrigues dos Anjos
*
Francisco Alves de Andrade
**
Pamela Monalisa Rodrigues Monte
***
* Fundao Universidade Federal do Amazonas. Rua 29 de agosto, 786 - CEP: 69.800-000 - Humait (AM). Instituto
de Educao Agricultura e Ambiente/Humait Amazonas Brasil. Phone +55 (97) 3373-1180. E-mail: anjos@
ufam.edu.br.
** Faculdade de Pimenta Bueno. Av. Castelo Branco, 780 - CEP: 76.970-000 - Pimenta Bueno (RO) - Brasil. Phone
+55 (69) 3451-4100.
*** Fundao Universidade Federal de Rondnia Campus - BR 364, Km 9,5 CEP 76.808-695 - Porto Velho (RO) -
Brasil Phone. +55 (69) 2182-2100.
Abstract: The ceramics industry is one of
the main impacting activities regarding the
conservation and watershed management
with the extraction of clay, the raw mate-
rial for manufactured goods such as tiles,
bricks, hollow elements among others.
The Pimenta Bueno region located in the
southern cone of Rondnia state is char-
acterized by a geology named intercalated
shale of the Cacoal Formation, displaying
layered deposits related to this activity. The
existing environmental liabilities, although
being the responsibility of mining compa-
nies, causes conficts with environmental
managers, generating pressures from so-
ciety to restore and establish the compat-
ibility of the mineral extraction activity and
the environment. Generally, pits originated
from clay extraction are abandoned and
end up being fooded by rainwater or
groundwater, result in small ponds with
depths ranging from 1.5 to 5.0 meters.

The objective of this study is to deter-
mine the feasibility of fsh culture as an
alternative activity for the recovery of the
degraded areas in intensive system, as
well as an alternative for income genera-
tion, food safety, in addition to the reuse
of areas previously left as environmental
liabilities. It was used as method the de-
scriptive research with periodic observa-
tion visits, interviews with questionnaires
prepared with managers and ofcials of
the studied ceramics industry. As a result
it was observed that the fsh culture con-
sists of an alternative that allows areas to
mitigate environmental liabilities gener-
ated by the extraction of clay. And yet, it
ofers a competitive advantage for com-
panies in this sector since it becomes a
proftable alternative.
Keywords: Technology. Recovery of de-
graded areas. Mining activity. Pisciculture.
Introduction
The region of the sub-basin of the upper region of the Machado River, sitting in a ge-
ology named intercaleted shales of the Cacoal Formation, is characterized by sedimen-
tary deposits related to the mineral extraction, with deposits of clay, sand and gravel
that are close to the consumer market. For Souza et al. (2001) the mineral extraction is
one of the human activities with the largest impact, promoting changes in landscape
and ecosystem dynamics.
Despite that, the state of Rondnia has a department responsible for the environ-
mental licensing for this activity, State Department for Environmental Development
(SEDAM), which grants this license only to enterprises that meet the legal standards,
legislation and submit environmental restoration projects of the areas upon comple-
tion of mining activities. In the region there are approximately about 70 hectares of
already degraded areas, resulting from mineral exploitation, due to the informal sector,
which eventually facilitates the irregularity of this activity.
The existing environmental liabilities, even though being responsibility of the min-
ing companies, cause conficts with environmental managers, generating pressures
from society to restore and establish the compatibility between the mineral extraction
activity and the environment. In this sense, the cultivation of fsh in intensive and semi-
intensive system has proven to be a good strategy for the recovery of degraded areas
from clay mining in the region and has attracted the interest of mining companies,
since the initial investment is low, given the possibility of the construction of tanks at
the moment of the extraction.

Clay mining process in the production of ceramics
According to DNPM apud Radambrasil (1978) there are registered eight producers,
among suppliers and ceramicists, which, according to data provided, extract 1,545m3
per month. This is an average estimate and the extraction of material occurs mainly dur-
ing the dry season, between May and October, when the conditions of access and the
actual exploitation work are facilitated.
The mining method employed in the extraction of clay is usually an open-pit, be-
cause the sedimentary deposits are located very near the surface and are covered by
soil layers of small thickness. The method consists of mechanical dismantling of clay
layers or strips by semicircular arches, using equipment such as wheel loader, excavator
or backhoe, and the choice of the proper equipment depends on the shape and depth
of the clay package. The raw material, after extraction, is temporarily stored in a ware-
house near the mine. After the seasoning process, the clay is transported by truck to the
internal tank of the industry.
In general, mining causes a number of unwanted efects that can be named ex-
ternalities. Some of these externalities are: environmental change, land use conficts,
depreciation of surrounding properties, generation of degraded areas and urban traf-
fc disturbances. These same externalities generate conficts in the community, which
usually originate on the implementation of the project because the developer does not
seek information about the expectations, desires and concerns of residents living near
the mining company (BITAR, 1997).
The distortion of the landscape caused by the opening of the mine front sets up a
substantial impact, almost always being the frst one to be noticed in the clay mining
enterprises. It is not just a visual impact but also a geomorphological change expressed
by changes in morphology and in fows of matter and energy existing in the system.
The pit resulting from the extraction of clay and deposits of sterile material alter the
local topographic forms, which can result in a number of other indirect changes, caus-
ing modifcations in current morphological processes, such as changing directions of
fows of water runof, determining that areas under the control of the erosive efects
become environments of deposition and vice versa (COLTURATO, 2002).
According to Brushi and Peixoto (1997), materials released in the extraction process
tend to move around the strands until they reach the river channel, causing siltation.
The increased bed load, in general, echoes in increased bank erosion, once the drainage
tends to seek its equilibrium profle by extending the thalweg in a geometric pattern
more appropriate in order to transport the imputed mass into the system, sometimes
incompatible with its capability.
The sediments are also released by waste dumps without stability arranged in
plots, where the retaining walls are absent or inadequate. In addition, it also de-
grades the soil on which it is laid, as well as the existing vegetation that is buried
by the overlying tailings.
Another pressing problem to be considered in mine planning refers to the aeolian
transportation of small size materials ; this property is intrinsic to the sterile clay, when
uncompressed. The particles can sometimes be transported to considerable distances,
beyond the area of the mining infuence , thus expanding the spatial extent of impacts.
Fish culture activity as a strategic tool for the recovery of
degraded areas
Mining is a degrading activity and one of the largest contributors to the process of
environmental change, afecting not only the local landscape, but the entire ecosystem
dynamics. Nevertheless, mineral resources are essential inputs and are part of virtually
all human activities.
There are many studies that aim at the recovery of areas degraded by mining. But
when it refers to a line of innovative research, such as the use of armholes for fsh pro-
duction, it tends to draw the attention of companies. Several study centers have been
researching this new kind of usage of the degraded areas and have been extremely
supportive of this practice.
Besides being an efcient tool for recovery of these areas, it is also an important
source of production of food, very rich in protein, low production cost and high degree
of environmental response. (PIEDRAS et al., 2005).
Materials and Methods
Location of Area
The area lies between the segments of the parallel of 11 to 12 S and merid-
ians 61 00 to 62 00 WGr (RADAMBRASIL, 1978).
Description of the Area
The study aims at the recovery of an area of 17.65 ha based on the extraction of a
clay - deposit, located in Lot 01, Sector 09 Gleba Baron Melgao, Pimenta Bueno, the
municipality belonging to Santa Maria Ceramics.
According to Socio-Economic Zoning (ZSE), the area of the mine is located in the
Sub-Area 1.1, has great potential and is already endowed with social infrastructure for
the development of industrial and agricultural activities.
Regarding the morph structure units, the region is classifed as the degraded high-
lands of the Western Amazonia. The largest area of this morphostructural unit is extend-
ed from the left margin of the Madeira River and the area between the right margin
of the Machado River and the Serra do Machado. These areas are usually made up of
savannah vegetation that covers hydromorphic litters and recent sedimentary litholo-
gies, from the quaternary (RADAMBRASIL, 1978).
According to the study of Radambrasil (1978), the morph climatic unit that makes
up the area is characterized by interfuvial tabular reliefs and areas where the pediplane
eutrophic Cambisol and red yellow podzolic dominate. The climate of this area is at-
tenuated termoxeroquimenic. The red-yellow podzolic Alic soils, hydromorphic Alic
laterite, all with clay texture in fat terrain and under vegetation in contact with the Sa-
vannah/Open Forest, give the region the possibility of developing the ceramic industry
because of the great potential of raw material available for this activity.
The drainage of the area is intense, of fne texture and dendritic type. Ji-Parana
River or Machado River rises from the junction of the Melgao Baron River, also
named Comemorao de Floriano, and Apidi River, named Pimenta Bueno, in the
Chapada dos Parecis. Its course has a length of 800 kilometers, crossing the cen-
tral region of the state before debouching into the Madeira River, Calama region,
municipality of Porto Velho. Its tributaries along the right margin are Riozinho,
Lourdes, So Joo and Tarum Rivers. The left margin tributaries are the Luiz de
Albuquerque, Rolim de Moura, Ricardo Franco, Black, Jaru, Boa Vista and Urup
Machadinho Rivers. Its main hydrographic accident, among the various existing
which hinder navigation, is the waterfall 02 de Novembro, located in the Machad-
inho do Oeste municipality; all occur in valleys well inserted, except for a segment
of the Roosevelt River, in which a fuvial plain appears (RADAMBRASIL, 1978).
The sub basin of the Upper region of the Machado River is the second in area,
with 10696.8029 km2, behind the sub-basin of the Black River with a total of
11,037.1047 km2, but it is the frst in perimeter with a total 809.00 km.
Regarding the stratigraphy of the area it was noted the presence of pebbles
and blocks of various rocks, joined by a mass of brown clay lithostratigraphic; this
region is still composed of chocolate color to green shales, fssile, micaceous, tiny
crystals of pyrite disseminated, interbedded arkoses, brown massive fne to me-
dium fakes of muscovite and clay minerals.

According to Radambrasil (1978), the physiography of this area is quite diversi-
fed with hills and mountains that continue across the northern border. The coat-
ing surfaces of the crystalline basement are dense forest with cluster of open for-
est formations. The gently undulating areas in southwestern and northern portion
sport the Open Forest. To the southeast, a tabular surface stands to reach higher
altitudes, all in its mid-eastern half. It is, however, sometimes quite eroded in crests
as in hills, except in its most northern portion where its table tops, with more than
300 meters in altitude, include the mountain Quatorze de Abril. There is practically
an intercalation from south to north, between the coverage areas of the platform
and the Precambrian crystalline basement. As a consequence, there is a great di-
versifcation on their forest cover (RADAMBRASIL, 1978).
Also, according to Radambrasil (1978), among the reliefs described, a surface
appears fattened due, perhaps, to the accumulation provoked by the Comemo-
rao River, which cuts it in half. They are areas of eutrophic Cambisol soil covered
by savanna areas and contact of Savannah / Forest areas. In a small segment of
the Roosevelt River, to the south, there is a narrow bent of alluvium that interpen-
etrates in two tributaries of the right margin.
Procedures
Resources and procedures used for this study included surveys of databases
from the library of the Brazilian Association of Ceramics at the Library of the So-
ciety of Mining Rondnia (CMR) also, monthly visits on site monthly during the
period of one year in 2006 were performed to identify the nuances of using fsh
culture as a strategy for recovery of the degraded areas.
Although there are other companies that perform extraction of clay for the manu-
facture of ceramic artifacts in the region, Santa Maria Ceramics in Pimenta Bueno, Ron-
dnia was chosen as a strategy to restrict the scope of this study since it is a representa-
tive sample of the industry and is subject of a forefront process of complaints because
the use of fsh culture in the region. In this regard, data was collected on the production
process involving diferent items of investment in infrastructure and/or operational.
Data Analysis
The data was analyzed qualitative and quantitatively, as it is an exploratory-descrip-
tive research. The ordering of the concepts and fundamentals that came from the relat-
ed literature sources made it possible to identify processes and methods that are more
convenient to carry out the recovery of the degraded areas for the extraction of clay
through fsh culture. The measurements carried out in the feld provided a quantitative
assessment of production, thereby constituting a measure of its efciency, according to
the function for which it was deployed.
Results and Discussion
Considering the various aspects involved in the recovery of degraded areas due to
the extraction of clay, the basic steps and procedures that should guide the work in the
case of ceramic enterprises can be listed (Figure 1).
It was included, among the planning activities involving the entrepreneur, a proper
and careful assessment of the installed degradation. Furthermore, there was the neces-
sary participation of environmental agencies (IBAMA and SEDAM) legally responsible
for the review, approval and control of the recovery.
The central element in the sequence of steps and procedures tends to be the re-
covery plan. The plan fulflls both the role of an instrument of planning and negotia-
tion, and is potentially capable of integrating and harmonizing during the procedures
of preparation and analysis, solutions that meet the intentions of the entrepreneur and
the duties of public agencies involved.
The approval of the plan promotes the implementation of planned measures, in-
cluding those for the installation of the future use of the area.
Figure 1 - Steps and basic procedures in recovering the area of clay extraction
Source: Made by the authors.
Identifcation and
characterization of the
degraded area
Recovery Planning
No
Yes
Implementation of
emergency measures
Commitment of miner
Evaluation of the
degraded areas
Defnition of the goals
of the recovery
Elaboration of the
recovery plan
Analysis of the recovery
plan by the Environmental
Implementation of
emergency measures
Inspection of the
measures implemented
Verifcation of
environmental
Implementation of
additional measures
Stabilization
measures
and future
land use
Preliminary assessment
of the degradation or
expedient
STEPS BASIC PROCEDURES
Approval
of recovery
plan?
Implementation of
recovery plan
Monitoring and
maintenance of recovery
Closure of the mining and
consolidation of land use
Topographic remodeling in fsh culture aims to systematize the area by providing
the conformation of tanks with varying dimensions. In Santa Maria Ceramics, 11 tanks
were built and the walls were modeled with a maximum tilt of 45 degrees, with grassy
borders to prevent landslides (Figure 2).
The depths of the tanks vary on average from 1.5 m to 2.0 m and its foor and walls
are properly compacted to prevent water loss through seepage. For topographic re-
modeling of the study area a track type tractor was used.
Figure 2 - Diagram of a fsh tank
The liming in the tanks was the frst thing to be done and it was based on soil analysis
of the tank. The objective was to bring the pH to 7.0 and get a base saturation around 70%.
The amount of limestone used to correct acidity was 80 tons. Liming was carried out three
months prior to the settlement. For fertilization, chicken manure was used (fully tanned) in
the amount of 50 kg / ha and 160 kg / ha of bone four. All the fertilizer was applied broad-
cast. The species used in the process of settlement were native species from the Amazon,
prioritizing the use of those, thereby avoiding the cultivation of exotic species.
Tambaqui (Colossoma macropomum)
The choice of this species was made based mainly on biological qualities and adapt-
ability to the regional culture, with decisive factors such as: fast growth, hardiness, resist-
Components Unit Quantity
Prices Mar/2007
Unit price Total price
2 Initial Expenditures
Permit (environmental permit) One 1 510.00 510.00
Project Design One 1 905.00 905.00
Surveying Hectare 5.5 497.00 2,733.50
3 - Equipment
Trawl net One 1 1,025.00 1,025.00
Kit for Water Analysis One 1 302.00 302.00
4 Infrastructure Support
Pipe PN60 150mm (capture) Un 22 37.00 814.00
Knee PVC - 150mm Un 22 69.00 1,518.00
PN80 150mm tube (fow) M 22 30.00 660.00
5 Services for Implementation of Nurseries
Service redesign pits h/maq 15 121.00 1,815.00
Supply channel h/maq 5 121.00 605.00
Installation of plumbing Day 4 16.00 64.00
Planting grass and native plants Day 14 25.00 224.00
Total Cost U$ U$ 11,175.50
Cost per Hectare U$ U$ 2,031.90
ance to low levels of dissolved oxygen, high temperatures, handling, disease resistance,
preferably in the consumer market and excellent price. Proven adaptability, once they
are in the rivers of the Amazon, their natural habitat, tambaqui reaches, on average 2.0
kg in a 12-month period, in semi-intensive system which makes the species, together
with other factors, greatly appreciated by the local inhabitants and even adding appeal
to other international markets.

Pirarucu (Arapaima gigas)
The choice of this species is justifed because this is one of the main representatives
of the Amazon fsh fauna. The red fsh, as is known by the Indians, has been consid-
ered the ox of the water, and entitled as the cod of Brazil. The commercial value of this
species relies on its large size and excellent favor of its meat, especially, marketed as
drought-and salt in nature.

With high hardiness, considering the air breathing and high growth rate, these char-
acteristics were decisive factors for the success of this fsh, reaching 10 kg in the period
shape of 12 months and 20 kg on average, with 24 months in semi-intensive system
(SAMPAIO, 2003).
Table 1 - Cost of Implementation
The tanks were randomly populated with specimens of tambaqui (Colossoma ma-
cropomum) and pirarucu (Arapaima gigas). The tambaqui fngerlings had an average
length of 5 cm and an average weight of 100 grams, while the fngerlings of pirarucu
had an average length of 15 cm and an average weight of 300 grams. During the 12
months of experiment, the animals were fed with commercial extruded type food. The
amount of food provided was adjusted by means of biometry performed in 10% of
the population of each tank. Maintenance, transparency, and adjustment of fertilization
were performed using the Secchi disk to 35 cm.
Every 30 days a Biometry was performed to monitor the development of the fsh
and to check the weight gain. The program of biometrics and food supply is shown in
Appendix (Table 5).
In relation to food, practically all organisms in the pond contribute with the feeding
of the fsh. The greater or lesser number of these organisms infuences the production
of fsh increasing or decreasing the productive capacity respectively.
Because it is a semi-intensive system, artifcial food was administered periodically
and the food used was extruded or foating types. After a year of settlement and with
the weight of 2.0 kg for tambaqui and two years for pirarucu with 20 kg in average, the
removal of the fsh was performed with the usage of trawl net, with 25 mm mesh, wire
multiflament nylon No. 18. The Table 1 sets out the costs of deployment for the recov-
ery of 5.5 ha of degraded area by clay mining by Santa Maria Ceramics.
In Table 2, it is represented the cost of producing a 12-month cycle for the Tambaqui
species and 24 months for Pirarucu species in an area of 5.5 ha of clay extraction.
Results achieved in production
As Table 3 shows, it can be seen that the fnal biomass gain for the tambaqui species
was 22,400 kg, and for the pirarucu species it was 24,600 kilograms on average. Regard-
ing the mortality rate, it was 11% for tambaqui species and 18% for the pirarucu species,
thus resulting in a survival of 89% and 82% for Tambaqui and Pirarucu respectively.
Production and gross revenue reached
The production and gross revenue achieved by fsh culture in clay mining pits are
better represented in the Table 4.
Components Unit Quantity
Prices Mar/2007
Unit price Total price
A VARIABLE COSTS
1 Inputs
Tambaqui fngerlings thousand 14 37.00 518.00
Pirarucu fngerlings thousand 1,5 4,519.00 6,778.50
Limestone T 80 31.00 2.480,00
Extruded Food kg 48.542 0.45 21,843.90
Cow dung kg 275 1.20 330.00
2 Manpower
Distribution of limestone, people with fnger-
lings, food, control, inspection, daily sampling
of fsh and removal of fsh (monthly salary
plus 13
th
salary)
Months 26 325.30 8,458.00
C TOTAL COST U$ 40,408.40
Table 2 - Cost of production the Tambaqui and Pirarucu species
Table 4 - Gross revenue reached in the activity of fsh culture
Table 3 - Representation of the results achieved by the biomass of
tambaqui and pirarucu in clay mining pits in the ceramic Santa Maria
Species
Average Weight
(kg)
consumption
of food
(food / kg)
food
conversion
(e = food:
fsh)
mortality
total
survival
initial
biomass
(kg)
fnal
biomass
(kg)
improvement
of biomass
(kg)
initial fnal
Tambaqui 0.2 2 36,512 2:1 2,800 11,200 2,800.00 22,400 19,600
Pirarucu 0.1 20 12,000 3:1 270 1,230 150.00 24,600 24,450
Total 0.3 22 48,542 3,070 12,430 2,950.00 47,000 44,050
Species Production (kg) Selling Price (U$/kg) Gross Revenue (U$)
Tambaqui 22,400 2.40 53,760.00
Pirarucu 24,600 3.91 96,186.00
Total 47,000 6.31 149,946.00
Final Considerations
The implementation of this study pointed out the issue of environmental liabilities
arising from the extraction of clay, an important mineral resource for the building in-
dustry in which Brazil is among the largest exporters. As a result of this activity, there
are environmental aspects which end when the exploitation fnishes. In this regard dif-
ferent modes of socioenvironmental impacts take place, according to the nature of the
extracted material and the conditions in which exploitation operations are conducted.
When the mining operations are processed in urban areas, the negative outcomes
are summed up in the physical impacts of a social nature. As the exploratory mode,
mining can trigger air pollution, noise, visual, water resources, afecting the society at
diferent levels.
The environmental damage takes shape at the close of exploratory practice, which
can occur due to the exhaustion of the deposit, the impossibility of economic exploita-
tion or the efect of intervention of the government. In this regard, the study searched
to point out the possibility of recovering a specifc type of environmental liabilities,
especially the abandoned pits of clay extraction. The outlook takes into account the
predicted stability of the ground and it is simple to carry out and it can be extended to
other similar situations where conditions of physical and chemical stability, layout and
size of the pit are permissible.
Finally, the mining should be assessed in its entirety from the stage of research and
implementation to the recovery phase after exhaustion of the deposit, always taking
into account the externalities that are installed with the production process. The need
to consider the most likely balance possible between mineral exploration and environ-
mental deterioration constitutes a challenge of prime importance for mining.
The lakes resulting from clay extraction pits by Santa Maria Ceramics have envi-
ronmental conditions that allow the cultivation of fsh in semi-intensive system. The
tambaqui and pirarucu exhibited satisfactory performance when cultivated in tanks
installed in clay mining pits.
With the recovery of degraded areas by the extraction of clay for the fsh culture, the
pressure on fsh stocks will be reduced and thus it will contribute to the preservation of
pirarucu and tambaqui species today, threatened of extinction, in the main rivers and
tributaries of the river the Amazon basin.
Other fsh species should be evaluated for their productivity when grown in semi-
intensive pond in clay mining pit.
After completing the calculations for implantation and production using this model,
it can be seen that this branch of activity has a relatively low initial cost, because it uses
only areas already dug to extract clay. So when it is compared the cost of production
with the sale price of the fsh, it is clear that the costs are ofset by a good margin.
Considering the hypothesis, it appears that with the implementation of aquaculture
activity it can mitigate areas of environmental liabilities generated by the extraction of
clay. And yet, it presents a competitive advantage for the company as it becomes a prof-
itable alternative. For the data presented in the activity of fsh culture it was achieved
U$ 149,946.00 as gross revenue, U$ 40,408.40 for the total costs and U$ 109,537.60 for
the net earnings.
References
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Cerne, Lavras, v.7, n.2, p. 43-52, 2001.
PROD-
UCT
SIZE
(mm)
Phase
Cultiva-
tion
Weight of Fish (g)
Week of
Cultiva-
tion
Daily
meal (%
bio-
mass)
Number
of treat-
ments
per day
Daily
amount
of food
per 1000
fsh
Amount
of fsh
food to
treat
1,000
fsh
Food in-
take per
phase
for 1,000
fsh
from until
AL 55 Ground Nursery
0,5 2 1 18 12 225 g 20 g
6.1 kg
2 5 2 15 9 525 g 70 g
AL 45 1 e 2 Nursery
5 10 3 11,5 9 863 g 75 g
22 kg 10 20 4 8 8 1200 g 90 g
20 30 5 7 7 1800 kg 250 g
TR 36 3 e 4
Rebuilds
Home
30 45 6 6 5 2.3 kg 450 g
66 kg 45 70 7 5 5 2.9 kg 575 g
70 10 8 5 5 4.3 kg 850 g
TR 32 4 e 5
Recre-
ates
Final
100 130 9 4,5 4 5.2 kg 1.3 kg
134 kg 130 165 10 4,3 4 6.3 kg 1.6 kg
165 200 11 4,2 4 7.7 kg 1.9 kg
S 128
Growth
8 e 9
Fatten-
ing
200 240 12 4 3 8.8 kg 2.9 kg
452 kg
240 285 13 3,7 3 9.6 kg 3.2 kg
285 335 14 3,5 3 10.9 kg 3.6 kg
335 385 15 3 3 10.8 kg 3.6 kg
385 440 16 3 3 12.4 kg 4.1 kg
440 500 17 2,6 3 12.2 kg 4.1 kg
S 128
Fatten-
ing
8 e 9
Fatten-
ing and
Termina-
tion
500 560 18 2,3 3 12.3 kg 4.1 kg
1,224 kg
560 620 19 2,2 3 12.7 kg 4.2 kg
620 680 20 2,2 3 14 kg 4.7 kg
680 745 21 2,2 3 15.3 kg 5.1 kg
745 810 22 2,2 3 16.7 kg 5.6 kg
810 875 23 2,2 3 18.1 kg 6 kg
875 945 24 2,2 3 19.6 kg 6.5 kg
945 1015 25 2,2 3 21.1 kg 7 kg
1015 1090 26 2,2 3 22.6 kg 7.5 kg
1090 1165 27 2 3 22.6 kg 7.5 kg
S 128
Termina-
tion
8 e 9
Fatten-
ing and
Termina-
tion
1165 1245 28 1,7 3 21.0 kg 7 kg
1,356 kg
1245 1330 29 1,7 3 21.2 kg 7.1 kg
1330 1420 30 1,6 3 22.0 kg 7.3 kg
3420 1515 31 1,6 3 22.7 kg 7.6 kg
1515 1610 32 1,4 3 22.5 kg 7.5 kg
1610 1710 33 1,3 3 21.9 kg 7.3 kg
1710 1810 34 1,2 3 21.5 kg 7.2 kg
1810 1915 35 1,1 3 21.2 kg 7.1 kg
1915 2020 36 1 3 19.7 kg 6.6 kg
2020 2125 37 1 3 20.7 kg 6.9 kg
APPENDIX - Table 5 - Program of fsh feeding
37 37 E-learning e aprendizagem signifcativa, Celi Langhi, p. 37-49
E-learning e aprendizagem signifcativa
Celi Langhi
*
* Doutora e mestre em psicologia da aprendizagem pelo Instituto de Psicologia da Universidade de So Paulo.
Mestre em comunicao social pela Universidade Metodista de So Paulo. Especialista em didtica e pedagoga.
Professora da Faculdade de Administrao e do MBA da FAAP. Diretora da Infolearning Projetos Educacionais.
Exerceu cargos de direo em diversas instituies de ensino e tambm na rea corporativa. Trabalho apresenta-
do no Congresso da ABTD em 07 de dezembro de 2011. E-mail: clanghi@faap.br.
Resumo: Com a globalizao as empre-
sas buscam, cada vez mais, alinhar suas
estratgias s competncias e habilida-
des de seus profssionais. Para isso elabo-
ram programas de educao corporativa
e o e-learning pode ser uma das solues
viveis para essa fnalidade. Mas, para
que seja realmente efetivo, a elaborao
de cursos via e-learning dever respeitar
vrios requisitos na elaborao dos ma-
teriais instrucionais que sero aplicados.
Esse artigo prope uma metodologia
para a elaborao de materiais instrucio-
nais para e-learning, baseada na teoria da
aprendizagem signifcativa de Ausubel.
Palavras-chave: Educao corporativa.
E-learning. Aprendizagem signifcativa.
Materiais instrucionais.
Abstract: In globalized scenario compa-
nies increasingly seek to align their strat-
egies to the competencies and skills of
their professionals. To address this need,
they design corporate education pro-
grams in which e-learning can be one of
the feasible solutions for this purpose. But
to be truly efective, the development of
e-learning courses must meet several re-
quirements in the preparation of instruc-
tional materials that will be applied. This
article proposes a methodology for the
development of instructional materials
for e-learning, based on Ausubel theory
of meaningful learning.
Keywords: Corporate education. E-
learning. Meaningful learning. Instruc-
tional materials.
Introduo
A expanso de novas tecnologias da informao e da comunicao, e a velocidade
dos fuxos de transaes globais intensifcou a necessidade de educao continuada
do trabalhador, com nfase: na formao de competncias mltiplas, na soluo de
problemas, no trabalho em equipe de modo cooperativo e pouco hierarquizado, na
fexibilidade para adaptar-se a novas funes, na capacidade de aprender a aprender
para gerir e processar informaes e atualizar conhecimentos e tecnologias.
O e-learning, ou seja, ensino a distncia via Internet, pode ser uma das possibilida-
des de se atender a essas novas exigncias, principalmente diante da necessidade de
formao de conhecimentos, habilidades e atitudes que compem as competncias
necessrias para organizaes e indivduos que queiram atuar de forma adequada nes-
sa nova realidade.
Atualmente possvel adquirir, de forma fcil e rpida, diversos cursos via In-
ternet, com os mais variados contedos. Muitos desses cursos so gratuitos (por
exemplo: www.sebrae.com.br; www.unicamp.br). Outros cobram taxas que dife-
rem de acordo com a especializao e profundidade do assunto. possvel fazer
cursos de graduao, mestrado e doutorado totalmente a distncia, cursos esses
oferecidos por renomadas instituies de ensino tanto no Brasil (conforme site do
Ministrio da Educao) como no exterior (PETERSONS EDUCATION CENTER, 2010).
Tambm possvel customizar cursos conforme as necessidades apresentadas
nos planejamentos estratgicos das organizaes. Nos ltimos anos milhares de em-
presas, principalmente as multinacionais, tomaram para si a responsabilidade de for-
mar seus profssionais, para atuarem em fliais espalhadas em diversos continentes.
O questionamento que se pretende fazer nesse artigo diz respeito qualidade com
que os materiais instrucionais chegam at os participantes dos cursos. A literatura na-
cional e internacional no apresenta muitos estudos sobre o emprego de teorias de
ensino e de aprendizagem na produo desses materiais (LANGHI, 2005), ou seja, a rea
cientfca no tem fornecido muitos subsdios a respeito de como esses materiais de-
vem ser elaborados para que realmente promovam aprendizagem signifcativa.
Esse fato foi decisivo para que fosse realizado um estudo sobre quais teorias
de ensino e de aprendizagem podem ser utilizadas na produo de materiais ins-
trucionais para cursos a distncia de forma que realmente se possa garantir que o
participante ir aprender. Aps estudar mais de 46 teorias diferentes, foi percebido
que a teoria da aprendizagem signifcativa proposta por Ausubel et al. (1980) pode
oferecer os subsdios desejados. O texto a seguir parte dos resultados encontrados
tendo por base as pesquisas que a autora vem desenvolvendo nos ltimos dez anos.
1 Algumas consideraes sobre o ensino a distncia
As diferentes tecnologias incorporadas ao ensino a distncia praticamente de-
terminaram os suportes fundamentais por ela usados ao longo de sua histria.
Na primeira gerao do ensino a distncia prevaleceu o correio fsico como o
principal tipo de recurso disponvel. Os contatos dos alunos com os professores
eram lentos, tornando invivel qualquer tentativa de propostas dialgicas.
Em sua segunda gerao o ensino a distncia contou com a integrao dos
meios de comunicao audiovisuais com os materiais impressos. Na dcada de
1980, mais especifcamente, houve intensifcao dos recursos multimdia, com
vrias experincias com tendncias homogeneizadoras, ou seja, propostas de cur-
sos baseados no modelo fordista, com pouca valorizao de propostas sociocultu-
rais baseadas nas demandas dos alunos e dos grupos sociais.
Na dcada de 1990 surge a terceira gerao do ensino a distncia, principalmen-
te com o uso da Internet. A incorporao de redes de satlites, o correio eletrnico
e os recursos associados a mdias diversas possibilitou uma maior interao entre
os participantes do processo de ensino e aprendizagem. Nesse momento surge o
termo e-learning.
Atualmente o e-learning est em sua quarta gerao, uma vez que o uso das
novas tecnologias de comunicao social (blogs, tablets, aparelhos celulares sofs-
ticados etc.) acoplados Internet, favorece desde a construo do conhecimento
em conjunto at a troca de experincias simultneas por meio de vivncias com
softwares de realidade virtual.
possvel perceber que com toda evoluo das tecnologias de comunicao,
que as barreiras relacionadas a softwares, meios de comunicao ou conexes j
podem ser resolvidas com certa facilidade. Mas, mesmo assim, h um componen-
te que ainda precisa ser mais explorado, ou seja, a qualidade do material instrucio-
nal utilizados nos cursos.
2 Modelos de design instrucionais aplicados nos cursos a
distncia no Brasil
Nas pesquisas realizadas sobre a qualidade de cursos a distncia observou-se
que para a produo de materiais instrucionais geralmente se leva em considera-
o: conceitos, tipo de design ou requisitos tcnicos.
No Quadro 1 observa-se que quanto aos conceitos, os cursos podem receber
os nomes de e-learning, web-based learning, web-based courses, online learning e
distance learning.
Do ponto de vista do design instrucional surgem denominaes como: Web/
CBT (computer based training; Web/ EPSS (eletronic performance support systems);
Web/ VAC (virtual asynchronous classroom) e Web/VSC (virtual synchronous class-
room), conforme pode-se observar no Quadro 2.

A classifcao dos cursos tambm poder ser realizada por caractersticas tc-
nicas como: learner-led-learning (autoaprendizagem); facilitated e-learning (ensino
a distncia facilitado); instructor-led-e-learning (conduo do ensino pelo instru-
tor) e embedded e-learning (ensino a distncia integrado). A defnio de cada um
desses tipos de curso consta no Quadro 3.
As classifcaes propostas nos quadros de um a trs apenas exemplifcam que
muitas vezes o principal foco na produo de um curso est na apresentao e no
na qualidade da produo dos materiais instrucionais oferecidos.
Quadro 1 - Classifcao de cursos a distncia por conceitos
Fonte: Tsai e Machado (2003).
E-Learning Web-based learning Web-based courses Online learning Distance learning
Atividades que envol-
vem computadores
e redes interativas
simultaneamente.
O computador
no o elemento
central da atividade
ou o provedor do
contedo.
O computador e a
Internet devem ter
um envolvimento
signifcativo capaz
de promover aes
que promovam
aprendizagem.
Materiais distribudos
por um web
browser, incluindo
aqui os materiais
empacotados num
CD-ROM ou em outra
mdia.
No representa,
necessariamente,
distance learning.
A preocupao gira
apenas em torno do
material produzido
para Internet como
vdeos, udios e telas.
No h envolvimento
do instrutor na
ao de ensino-
aprendizagem.
Est associado
com contedos
prontamente
acessveis a partir de
um computador.
O contedo pode
estar na Internet
ou simplesmente
instalado num CD-
ROM ou no disco
rgido do prprio
computador.
Envolve interaes
a distncia entre
professores e alunos
e permite a comuni-
cao imediata entre
ambos.
H processos de
feedback entre
instrutores e
aprendizes.
No requer, neces-
sariamente, o uso de
computadores ou
redes.
A forma pela qual o material instrucional desenvolvido fundamental para
que o participante de um curso a distncia se mantenha motivado para continuar
e fnalizar seu curso, bem como para que perceba que aprendeu e que houve valor
agregado sua formao. Sero analisados a seguir alguns pressupostos que po-
dero servir como subsdios para a produo de materiais instrucionais mais signi-
fcativos para os participantes desses cursos.
3 Produo de materiais instrucionais para e-learning
Promover a interao do estudante com o material instrucional imprescindvel
num programa de e-learning. Por isso esses materiais requerem um design instru-
cional prprio para os objetivos que o curso pretende atingir. Esse design instrucio-
nal pode ser considerado o modelo ou a forma de apresentao de um determina-
do material instrucional (virtual ou no), capaz de garantir o desenvolvimento de
competncias e habilidades que promovam a construo do conhecimento.
Na literatura cientfca (LANGHI, 2005) e nas prticas de mercado verifca-se que
na produo de um curso a distncia devem estar presentes os seguintes elemen-
tos: estrutura do curso, navegabilidade e forma de escrita do discurso.
A estrutura do curso prev aspectos como: a) componentes que faro parte de cada
mdulo do curso: objetivo, contedo, desenvolvimento e avaliao; b) sequncia em
que as informaes sero apresentadas; c) forma como podero ser selecionadas as
informaes que se pretende buscar, que so os mecanismos de busca do curso; d)
relao prtica-teoria, possibilitar a prtica dos alunos por meio de exerccios; e) au-
toavaliao, questes que levem o aluno a procurar reescrever, com suas prprias pa-
lavras, o contedo tratado, de forma a garantir a reteno; f) glossrio, para esclarecer
os diversos conceitos discutidos nos textos; g) exemplifcao, procurando aproximar a
Fonte: Driscoll (2000).
teoria e a prtica; h) animaes e vdeos, que associadas a textos em formato de hiper-
texto, podero auxiliar na motivao para realizar o curso; i) resumos, apresentados no
fnal dos contedos, que tm por funo destacar as ideias centrais dos textos.

A navegabilidade a possibilidade de estudo em cada uma das telas propostas
para um curso. Essas telas devero ter fcil acesso, por meio de links, botes ou
outros recursos, que demonstrem a sequncia das informaes a serem aprendi-
das. Deve-se procurar utilizar hipertexto, vdeo, animao, udio, produo grfca
e demais recursos que permitam a participao.
Quadro 2 - Classifcao de cursos a distncia por design instrucional
Web/ CBT
Computer based
training
Web/ EPSS
Eletronic
performance support
systems
Web/ VAC
Virtual Asynchronous
Classroom
Web/ VSC
Virtual Synchronous
Classroom
Objetivo
Treinamento baseado
em desempenho
com mensurao de
objetivos e metas
Conhecimento prtico
e habilidade para
soluo de problemas
num formato just-
in-time
Grupos de aprendi-
zagem remotos
Grupos de aprendi-
zagem em tempo real
Tipos de
aprendizagem
Problemas bem
estruturados que
requerem transfern-
cia de conhecimento,
compreenso e apli-
cao de habilidades
Problemas bem
estruturados que
requerem anlise e
sntese de elementos,
relaes e princpios
organizacionais para
produzem solues
Problemas menos es-
truturados que reque-
rem aplicao, anlise,
sntese e avaliao
para a produo de
novas ideias, planos
ou produtos
Problemas bem estru-
turados que requerem
snteses e avaliaes
de informaes e
experincia para
produzir novas ideias,
planos ou produtos
Facilitador ou
Designer
Gerenciador da
instruo: controles,
previses, dire-
cionamentos, acesso a
resultados da aprendi-
zagem, comunicao
com o aluno
Organizador de
contedo: localizao,
anlise, resumo, ndice
e informaes clas-
sifcadas em mdulos
de aprendizagem
Facilitador de grupos
de aprendizagem:
guias de instruo,
fornecimento de
recursos, avaliao de
resultados e comuni-
cao com os alunos
Coordenador de
experincias de
aprendizagem:
participao como co-
aprendiz, recomenda
o direcionamento
da aprendizagem,
mas no determina
direes ou avalia
resultados
Aluno
Tem papel ativo na
prtica de novos com-
portamentos, recebe
feedback, se comunica
com o instrutor
Tem iniciativa e dirige
sua prpria aprendi-
zagem, determina o
nvel de detalhamen-
to e avalia o sucesso
da instruo
guiado de forma in-
dividual ou em grupo
por um facilitador,
participa de ativi-
dades instrucionais e
recebe feedback
Tem participao
ativa em processos
de aprendizagem
colaborativa com o
facilitador e com seus
pares, participa de
dilogos e refexes
sobre experincias
Mtodos
Exerccios e prticas,
simulaes, leituras,
questionamentos e
respostas
Soluo de prob-
lemas, mtodo
cientfco, mtodo
experimental, mtodo
de projetos
Tarefas experimentais,
grupos de discusso,
projetos em equipes,
aprendizagem auto-
dirigida, mtodo da
descoberta
Dilogo e discusso,
soluo de problemas,
interao mxima
Interaes
Multimdia, hiper-
texto, hipermdia,
simulaes, exerc-
cios, e-mail, lista de
discusso, quadros
de informaes,
comunicao com o
instrutor
Multimdia, hipertex-
to, hipermdia, quad-
ros de informaes,
notas, mdulos de
Web/ CBT, e e-mail
com o facilitador e
demais participantes
Multimdia, hipertex-
to, hipermdia, quad-
ros de informaes,
notas, mdulos de
Web/ CBT, e e-mail
com o facilitador e
demais participantes
udio e vdeo con-
ferncia sncronos,
compartilhamento
de informao,
compartilhamento de
aplicaes
O discurso deve apresentar duas caractersticas bsicas: a) dialogicidade, ou seja, os
textos devem ser escritos de forma a reproduzir ou simular a possibilidade de dilogo
entre o autor do curso e o leitor; b) interatividade, garantindo ao aluno o desenvolvi-
mento de uma ao interativa, por meio de atividades e exerccios que promovam a
troca de experincias.
Quadro 3 - Classifcao dos cursos a distncia por caractersticas tcnicas
Fonte: Horton e Horton (2003).
Diversos materiais elaborados para e-learning tanto no Brasil como no exterior
apresentam esses trs elementos (estrutura, navegabilidade e discurso) organiza-
dos conforme as regras do ensino programado, com embasamento na psicologia
comportamental. Muitos desses cursos so avaliados a partir da quantidade de
cliques possveis em uma tela do curso ou ento em elementos bsicos como:
objetivo, contedo, atividades e avaliao. No h preocupao com a forma pela
qual a informao chega at o aluno.
A presena de elementos como: estrutura, navegabilidade e discurso pode ser
til para orientar a elaborao da interface dos materiais instrucionais com os alu-
nos, ou seja, na aparncia que um determinado material instrucional ter quan-
do veiculado pela Internet. Mas essas sugestes no so sufcientes para orientar
como os materiais instrucionais devero ser produzidos para que promovam ndi-
ces satisfatrios de aprendizagem.
Para que realmente ocorra aprendizagem, os materiais instrucionais para o e-
-learning devero estar fundamentados numa concepo de ensino e de aprendi-
zagem, capazes de sustentar os princpios tericos e metodolgicos que nortea-
ram sua produo.
Dentre as vrias teorias que se propem a estudar aprendizagem, encontrou-se na
teoria da aprendizagem signifcativa de Ausubel et al. (1980) uma abordagem capaz
de dar embasamento para o planejamento e o desenvolvimento de materiais instru-
cionais para e-learning porque ela prope uma teoria sobre aprendizagem receptiva
Learner-led-learning
(auto-aprendizagem)
Facilitated e-learning
(ensino a distncia
facilitado)
Instructor-led-
e-learning
(conduo do ensino
pelo instrutor)
Embedded
e-learning
(ensino a distncia
integrado)
Telementoring and
e-coaching
(ensino
personalizado)
O aluno interage
diretamente com o
material instrucional
No h nenhum tipo
de comunicao
com um instrutor
ou com os outros
participantes do curso
Combina recursos de
auto-aprendizagem
com a comunicao,
mediada por um
facilitador ou instrutor
e tambm entre os
alunos do curso
Conduo de
aulas do tipo
convencionalcom
o uso de tecnologia
de comunicao
sncrona:
Apresentar contedos
Transmitir imagens
(instrutor)
Fazer perguntas e ter
respostas imediatas
Permite que o
treinamento ocorra
no momento em
que o aprendiz
necessita de alguma
informao imediata
Atua como um tutor
eletrnico dando
explicaes passo a
passo
Utiliza-se tecnologia
de ponta para
a capacitao
personalizada,
direcionada, com
metas especfcas
para determinados
profssionais
que contm dados sobre os dispositivos instrucionais que podem torn-la signifcativa.
Entende-se por aprendizagem signifcativa aquela que faz sentido para o aprendiz por-
que se relaciona a algo que ele j sabe.
3.1 Aprendizagem signifcativa
Ao se preocupar com a forma pela qual o ensino ocorre em sala de aula, Ausubel et
al. (1980) propem que o conhecimento se organiza em estruturas cognitivas, que so
conjuntos de conhecimentos que o indivduo possui sobre um determinado assunto e
a maneira como esses conhecimentos esto relacionados. O conhecimento se distribui
na mente do indivduo sob a forma de ideias mais gerais e amplas, para depois integra-
rem ideias mais especfcas.
Os conceitos e as demais proposies so aprendidos a partir de outros conceitos
preexistentes. A nova aprendizagem precisa ser ancorada a uma outra j existente na
estrutura cognitiva do sujeito para que possa ser assimilada. Um conceito mais geral
capaz de abrigar um conceito mais especfco. assim que surge a aprendizagem sig-
nifcativa, ou seja, para aprender de modo signifcativo, o indivduo tem que ter dentro
de si um conceito ou uma proposio mais geral que possa ancorar o conhecimento
mais especfco.
A esse conceito ou proposio mais amplo, ou mais geral, e que capaz de incorpo-
rar um novo conceito mais especfco, atribui-se o nome de subsunor. Cada vez que o
subsunor assimila uma nova informao, pode se tornar mais completo.
Mas, para que haja aprendizagem signifcativa, so necessrios trs fatores:
predisposio do indivduo para a aprendizagem de modo signifcativo, mate-
rial potencialmente signifcativo e estrutura cognitiva capaz de assimilar a nova
informao.
a) Predisposio para aprendizagem signifcativa
A predisposio para a aprendizagem signifcativa indica que o indivduo precisa
estar disposto a querer aprender. Esse tipo de aprendizagem exige mais esforo por
parte do aprendiz, principalmente porque requer a busca de conceitos j existentes em
sua estrutura cognitiva. Como exemplo, pode-se citar que ao ler um texto desconhe-
cido, cabe ao indivduo questionar como que os conceitos apresentados podem se
relacionar com o que ele j sabe.
b) Material signifcativo
Um material pode ser considerado potencialmente signifcativo quando est devi-
damente organizado e apresenta conceitos gerais antes dos mais especfcos, relacio-
nando-se a outros conceitos ou proposies que, provavelmente, j so do conheci-
mento do indivduo.
c) Estrutura cognitiva
Quanto estrutura cognitiva do aprendiz, nela devem estar disponveis os con-
ceitos subsunores especfcos com o qual o novo material relacionvel. Ausubel
et al. (1980) indicam que se o indivduo no possuir um conjunto de conhecimen-
tos prvios (subsunores) sobre o novo conceito ou proposio a ser aprendida, a
aprendizagem signifcativa no ocorrer. Mas o instrutor pode prov-los, por meio
de organizadores prvios.
O contrrio da aprendizagem signifcativa a aprendizagem mecnica, mnem-
nica, decorativa. Refere-se aprendizagem de novas informaes com pouca ou
nenhuma associao com conceitos relevantes existentes na estrutura cognitiva.
Nesse caso, a nova informao armazenada de maneira arbitrria. O conhecimen-
to assim adquirido fca arbitrariamente distribudo na estrutura cognitiva, sem an-
corar-se a outros conceitos subsunores especfcos. Seu destino o esquecimento.
3.1.1 Produo de materiais instrucionais signifcativos
De acordo com a teoria da aprendizagem signifcativa, os alunos adquirem gran-
de parte dos conhecimentos primariamente por meio da aprendizagem receptiva
signifcativa, que facilitada por um ensino expositivo, apropriadamente elabora-
do, e por materiais instrucionais adequados. O corpo bsico de conhecimentos de
qualquer disciplina acadmica, e por que no dizer de qualquer pessoa que j pas-
sou pelo ensino formal, adquirido dessa forma. graas a ela que a humanidade
construiu, armazenou e acumulou seu conhecimento e cultura.
A tarefa inicial de qualquer profssional que se proponha a produzir materiais
instrucionais consiste em programar, organizar e sequenciar os contedos. Isso fa-
cilitar a ancoragem dos novos conhecimentos na estrutura cognitiva, evitando a
aprendizagem mnemnica ou repetitiva. Quando no existem conceitos relevan-
tes na estrutura cognitiva do sujeito, as novas informaes so aprendidas de forma
mecnica, uma vez que as novas informaes no se relacionam com as j existen-
tes. Assim, no ocorre a aprendizagem signifcativa.

Em situaes de ensino deve-se utilizar recursos que facilitem a passagem da
estrutura conceitual da disciplina para a estrutura cognitiva do aluno, de forma a tor-
nar o material signifcativo. Um dos maiores trabalhos do professor consiste em auxi-
liar o aluno a assimilar a estrutura da disciplina e a reorganizar sua prpria estrutura
cognitiva, mediante a aquisio de novos signifcados que podem gerar conceitos e
princpios. Cabe ao professor, portanto, facilitar a aprendizagem signifcativa.
Os materiais instrucionais devem ser elaborados de modo que possibilitem que
os novos conhecimentos sejam relacionados de forma substancial, e no arbitrria,
com aquilo que o sujeito j conhece, e que este adote uma atitude ativa para esta-
belecer as mencionadas relaes.
No processo de aprendizagem signifcativa os materiais instrucionais devem
possuir signifcado lgico ou potencial, e isso s ocorre se seus elementos estive-
rem organizados e no somente sobrepostos. Esse material deve ser composto
por elementos organizados em uma estrutura, de tal forma que as diferentes par-
tes dessa estrutura se relacionem entre si de maneira no arbitrria (POZO, 2002).
Essa organizao dever permitir com que os conceitos e proposies mais
gerais sejam introduzidos primeiro, servindo assim para facilitar a aprendizagem
signifcativa de uma vasta gama de informao e, tambm, para facilitar o apren-
dizado de conceitos subordinados.
A elaborao de materiais instrucionais especfcos para a aprendizagem sig-
nifcativa envolve pelo menos quatro tarefas fundamentais. Inicialmente, deve-se
determinar a estrutura conceitual e proposicional da matria de ensino, identif-
cando os conceitos e princpios unifcadores, inclusivos, com maior poder expla-
natrio e propriedades integradoras, e organiz-los hierarquicamente de modo
que, progressivamente, abranjam os menos inclusivos at chegar aos exemplos e
dados especfcos. Em seguida, importante identifcar os subsunores (concei-
tos, proposies e ideias claras, precisas, estveis) relevantes aprendizagem do
contedo a ser ensinado, os quais o aluno deveria ter em sua estrutura cogniti-
va para poder aprender signifcativamente o contedo. A terceira etapa consiste
em diagnosticar aquilo que o aluno j sabe; determinar, dentre os subsunores
especifcamente relevantes (previamente identifcados ao mapear e organizar
a matria de ensino), quais os que esto disponveis na estrutura cognitiva do
aluno. Finalmente, deve-se utilizar recursos e princpios que facilitem a passagem
da estrutura conceitual da matria de ensino para a estrutura cognitiva do aluno
de uma maneira signifcativa. A tarefa do professor, aqui, auxiliar o aluno a assi-
milar a estrutura da matria de ensino e organizar sua prpria estrutura cognitiva
nessa rea de conhecimento, por meio da aquisio de signifcados claros, est-
veis e transferveis.
Ausubel et al. (1980) enfatizam a importncia da estrutura cognitiva preexis-
tente e a organizao signifcativa da matria de ensino como preocupaes prin-
cipais no planejamento da instruo. So esses dois princpios que iro auxiliar na
elaborao de materiais instrucionais e nas tcnicas de avaliao. Os materiais ins-
trucionais, portanto, devem contemplar os processos de diferenciao progressiva
e reconciliao integrativa, os organizadores prvios, a prtica e o treino.
a) Processos de diferenciao progressiva e reconciliao integrativa
A diferenciao progressiva o princpio pelo qual o assunto deve ser progra-
mado de forma que as ideias mais gerais e inclusivas da disciplina sejam apresenta-
das antes e, progressivamente diferenciadas, introduzindo os detalhes especfcos
necessrios. A reconciliao integrativa o princpio pelo qual a programao do
material instrucional deve ser feita para explorar relaes entre ideias, apontar simi-
laridades e diferenas signifcativas, reconciliando discrepncias reais ou aparentes.
b) Organizadores prvios
O uso de organizadores prvios uma estratgia proposta para manipular a estru-
tura cognitiva a fm de facilitar a aprendizagem signifcativa. So materiais introdutrios
apresentados antes do prprio material a ser aprendido.

Eles consistem em um material introdutrio de maior nvel de abstrao, generaliza-
o e inclusividade do que o novo material que se vai aprender. Diferenciam-se, portanto,
dos resumos ou sumrios, que so os conceitos de nvel mais alto, ou macroestrutura dos
prprios contedos em que se omitiu a informao de detalhes, mas no so conceitos
de maior nvel que o novo material, como ocorre no caso dos organizadores prvios.
A apresentao de um organizador prvio, antes de uma lio ou de um texto, pro-
porciona uma ponte entre o que o sujeito j conhece e aquilo que necessita conhecer,
para assimilar signifcativamente os novos conhecimentos. Sua funo proporcionar
uma andaimaria ideativa (scafolding) para a reteno e incorporao estvel do ma-
terial mais detalhado e diferenciado que se vai aprender. Por isso, devem ser expressos
na forma mais familiar e simples possvel, sendo facilmente compreensveis pelo aluno.
c) Prtica e treino
A prtica e o treino no devem ser vistos como uma simples atividade de memori-
zao, mas sim como a ao direta e ativa do aprendiz sobre o material instrucional a
ser utilizado. uma das principais atividades (junto a variveis do material instrucional)
que infuencia a estrutura cognitiva.
Pozo (2002) indica que uma instruo expositiva, dirigida compreenso, deve
constar de trs fases principais: o cabealho ou introduo; a apresentao propria-
mente dita do material e a consolidao da estrutura conceitual.
O cabealho ou introduo atua como um organizador prvio e tem por funo
ativar o conhecimento prvio do aprendiz. Isso permitir que o novo contedo seja
mais facilmente assimilado e integrado estrutura cognitiva preexistente. Essa parte
introdutria oferece o contexto de interpretao da atividade de aprendizagem, que
serve como ancoragem para as ideias que se apresentam a seguir.
A apresentao do material de aprendizagem pode adotar formatos os mais di-
versos (desde leituras ou exposies do professor ou dos prprios alunos at dis-
cusses, realizao de experincias, elaborao de materiais etc.). importante que
os materiais estejam bem estruturados e que tenham uma organizao conceitual
explcita e captem o interesse dos alunos (que so duas condies da aprendiza-
gem construtiva). importante que as ideias estejam ligadas entre si e no sim-
plesmente justapostas, ou seja, as informaes devem se remeter umas s outras
e no serem apresentadas uma de cada vez, sem nenhum tipo de ligao entre si.
Como acontece com um bom flme, o roteiro de uma exposio condiciona, em
boa parte, seu sucesso. Deve-se considerar, nesse caso, que uma exposio me-
lhor compreendida quando as ideias principais so apresentadas no comeo, isto
, quando a exposio parte das ideias gerais para depois ir entrando nos detalhes.
A consolidao da estrutura conceitual ocorre mediante a relao explcita entre os
conhecimentos prvios do aluno, que foram ativados, e a organizao conceitual dos
materiais instrucionais. Aqui est a importncia das tarefas de aprendizagem e de fxa-
o. preciso induzir os alunos a uma refexo sobre seus prprios conhecimentos, o
que os ajudar a tomar conscincia do que j sabem e a construir novos conhecimen-
tos. Tal refexo pode ser feita habituando-os a utilizar estratgias de organizao com
os materiais de aprendizagem, o que consiste em que os prprios alunos estabeleam,
de modo explcito, relaes internas entre os elementos que compem os materiais
de aprendizagem e entre estes e seus conhecimentos prvios. H diversas estratgias
que podem ser empregadas, ou seja, pode se utilizar desde a classifcao simples at
uma organizao hierrquica, mediante esquemas, diagramas, redes de conhecimento
e mapas conceituais.
3.1.2 Processos de Avaliao
No processo educacional, a observao da transferncia de conhecimentos ocorre
por meio do resultado de avaliaes desenvolvidas pelos alunos. As avaliaes, mais
do que informar se os estudantes esto sendo realmente ensinados, devem oferecer
dados que possibilitem o controle da qualidade sobre o empreendimento educacional.
Elas devem permitir o conhecimento da efcincia do programa educacional, dos m-
todos de ensino empregados, dos materiais instrucionais e das maneiras de organizar o
contedo da disciplina e as sequncias curriculares.
Ao se elaborar materiais instrucionais importante reconhecer que os exerccios ou
questes de estudo, ao propiciarem uma prtica repetitiva, ou seja, a reiterao conti-
nuada de uma mesma atividade de aprendizagem produzem aprendizagens mais po-
bres ou limitadas que uma prtica por soluo de problemas, que envolve a realizao
de diversas atividades com o fm de promover a refexo sobre o que se est apren-
dendo. Em outras palavras, uma prtica repetitiva auxilia na aprendizagem reproduti-
va, associativa, e uma prtica refexiva promover a aprendizagem mais construtiva ou
signifcativa, uma vez que o aprendiz dever compreender o que est fazendo.
No contexto do e-learning, embora se admita que os estudantes devam assumir a
responsabilidade por sua prpria aprendizagem, os coordenadores dos cursos no po-
dem abdicar da responsabilidade de orientar a aprendizagem para que esta seja real-
mente signifcativa e atenda aos objetivos a que se prope. No se pode esquecer que
se estar planejando cursos para um pblico adulto, com vivncias em vrias reas, que
j participou de muitos cursos no sistema de ensino formal. No se pode deixar de lado
os histricos pessoal, profssional e acadmicos dos participantes.
A utilizao de tarefas, visando a soluo de problemas, pode ser indicada como
um excelente recurso para a transferncia de conhecimentos no contexto do ensino a
distncia. Mas isso requer muita refexo e planejamento quanto ao tipo de problema
a ser desenvolvido, aos critrios de avaliao para as solues e ao uso, ou no, de ma-
teriais de apoio.
4 Propostas de cursos a distncia baseadas na aprendizagem
signifcativa
Na produo de materiais instrucionais para e-learning deve-se considerar, de forma
clara e precisa trs elementos bsicos:
a) Cabealho ou introduo: uma espcie de organizador prvio, que tem por
funo ativar o conhecimento prvio do aprendiz. Ele oferece o contexto de interpreta-
o da atividade de aprendizagem, que serve como ancoragem para as ideias que se
apresentam a seguir.
b) Apresentao do material de aprendizagem: pode adotar vrios formatos (lei-
turas ou exposies do professor ou dos prprios alunos; discusses, realizao de
experincias ou elaborao de trabalhos e exerccios). Esses materiais devem ser bem
estruturados, ter uma organizao conceitual explcita, captar o interesse dos alunos e
ter as ideias ligadas entre si e no simplesmente justapostas. Eles devem ser elaborados
de acordo com um planejamento de ensino, isto , conforme a seleo de atividades de
aprendizagem que melhor se liguem estrutura cognitiva existente do aluno (conhe-
cimentos prvios) e incorporem os conceitos e habilidades identifcados no plano de
currculo (o qual defne as disciplinas de um curso).
Na formulao dos contedos, os conceitos e proposies mais importantes de-
vem ser introduzidos em primeiro lugar, servindo assim para facilitar a aprendizagem
signifcativa de uma vasta gama de informao e tambm para facilitar o aprendizado
de conceitos subordinados. Na sequncia devem vir as informaes especfcas sobre
esses conceitos e proposies e, na sequncia reapresentar, novamente, esses concei-
tos e proposies. Em outras palavras pode-se dizer que o contedo dever sempre
ser apresentado em seu todo para depois aprofundar o signifcado de cada uma das
partes. Terminada essa etapa volta-se novamente para o todo e assim sucessivamente.
nesse momento que estaro presentes os conceitos de diferenciao progressiva e
reconciliao integrativa.
c) Consolidao da estrutura conceitual: deve haver relao explcita entre os co-
nhecimentos prvios do aluno que foram ativados e a organizao conceitual dos ma-
teriais instrucionais, exerccios de aprendizagem e fxao, induo de refexo sobre os
conhecimentos adquiridos, estabelecimento de relaes internas entre os elementos
que compem os materiais de aprendizagem e entre estes e os conhecimentos pr-
vios. As principais estratgias para a classifcao conceitual so: classifcao simples,
organizao hierrquica mediante esquemas, diagramas, redes de conhecimento, ma-
pas conceituais. nesse momento que se apresenta a prtica e o treino para que ocor-
ra a aprendizagem signifcativa.

Concluso
Os cursos a distncia crescem consideravelmente em todas as reas do conheci-
mento. O tipo de curso que ser desenvolvido e os conhecimentos, habilidades e atitu-
des que se prope formar so os mais diversos. O layout e as ferramentas para distribui-
o das informaes so decises menos complexas, tendo-se em vista a quantidade
de oferta que se tem no mercado. Fica ento a problemtica da qualidade do material
instrucional que ser veiculado nesses cursos.
Para que os materiais instrucionais desses cursos sejam signifcativos devero apre-
sentar um organizador prvio dos contedos a serem estudados. A escrita dos con-
tedos dever respeitar os princpios da diferenciao progressiva e da reconciliao
integrativa e nessa mesma sequncia dever vir a prtica e o treino para que as novas
informaes tenham signifcado para os aprendizes.
Referncias
AUSUBEL, D. P.; NOVAK, J. D.; HANESIAN, H.. Psicologia educacional. Rio de Janeiro: Interame-
ricana, 1980.
DRISCOLL, M.. Web-based training: Using technology to design adult learning experiences.
San Francisco: Jossey-Bass Pfeier, 2000.
HORTON, W.; HORTON, K.. E-learning tools and technologies. Indianpolis: Wiley Publishing,
Inc, 2003.
LANGHI, C.. Materiais instrucionais para o ensino a distncia. Estudo sobre a aplicao
da teoria signifcativa de Ausubel na produo de contedos para cursos via Internet.
Tese (doutorado) Instituto de Psicologia da Universidade de So Paulo. Departamento de
Psicologia Escolar e do Desenvolvimento Humano. So Paulo, s.n., 2005.
PETERSONS Education Center. MBA distance learning programs. Princeton, N. J.: Petersons, 2010.
POZO, J. I. Aprendizes e mestres: a nova cultura da aprendizagem. Porto Alegre: Artmed, 2002.
TSAI, S.; MACHADO, P.. E-learning, online learning, web-based learning, or distance learning:
Inveiling the ambiguity in current terminology. 2003. E-Learn magazine. [online]. Disponvel
em: <www.e-learnmag.org>. Acesso em: 23 jan. 2004.
51 51 Universidade corporativa: uma metfora contempornea, Cristina Vallukenas e Elisabete Adami Pereira dos Santos, p. 51-73
Universidade Corporativa: uma metfora
contempornea
Cristina Valiukenas
*
Elisabete Adami Pereira dos Santos
**
* Graduada em Administrao de Empresas, ps-graduada em Orientao Pedaggica em Educao a Distncia
(UFMS), Administrao de Empresas com nfase em Recursos Humanos (PUC-SP) e Comunicao Social (Csper
Lbero). Gerente de educao a distncia na ESPM. E-mail: crisvaliukenas@terra.com.br
** Graduada em Administrao de Empresas (EAESP-FGV), bacharel em Filosofa (USP), especialista em Adminis-
trao (EAESP-FGV), mestre em Administrao (PUC-SP), doutoranda em Cincias Sociais (PUC-SP). Professora de
graduao e ps-graduao da PUC-SP, do MBA-FAAP e ps-Graduao da UNIFEI. Consultora da ABTG-Associa-
o Brasileira de Tecnologia Grfca. E-mail: betadami@uol.com.br
Resumo: Este trabalho discorre sobre
a histria de treinamento e desenvol-
vimento, chegando at a universidade
corporativa. Os meios disponibilizados
para formao dos trabalhadores, nes-
te cenrio de competio, exigem a
construo de alternativas duradouras
e efcazes, no cabendo apenas solu-
es imediatistas com foco na reali-
dade atual e passada. Neste contexto,
surgiu a expresso universidade cor-
porativa, representando uma metfora
imbuda do valor da educao perma-
nente, onde o aprender a aprender
passou a signifcar, alm de estudar em
permanncia, transformar a prpria
experincia em conhecimento que, de
preferncia, possa ser compartilhado
entre os membros de uma organiza-
o, facilitando a reconstruo de um
ambiente onde as nicas certezas so:
a mudana e a competio.
Palavras-chave: Universidade Corpo-
rativa. Treinamento. Desenvolvimento.
Abstract: This paper addresses the his-
tory of training and development until
its advance as corporate university. The
availability of resources intended for
workers capabilities building demand
lasting efective alternatives since they
have become an essential requisite,
especially in this competitive environ-
ment. Immediate solutions focused on
current and past situations no longer
apply. Within this context, the term
corporate university was invented,
representing a metaphor ingrained in
permanent education values in which
learning to learn means continuous
studying, transformation of ones own
experience into knowledge which
should preferably be shared among
members within an organization, facili-
tating the reconstruction of an environ-
ment in which the only certainties are:
change and competition.
Keywords: Corporate University. Train-
ing. Development.
Introduo
O processo de globalizao trouxe para as organizaes profundas transformaes,
gerando a permanente necessidade de desenvolvimento e aperfeioamento do con-
junto de colaboradores. O acelerado desenvolvimento tecnolgico aliado a reduo
gradativa do prazo de validade do conhecimento e a emergncia da organizao no
hierrquica, enxuta e fexvel (SOARES, 2002) impuseram s organizaes a necessida-
de de estruturar o tratamento da educao corporativa.
A atividade de treinamento e desenvolvimento de pessoal antiga na estrutura das
organizaes. Treinamento, signifcando a obteno de tcnicas e habilidades espec-
fcas, detalhadas e rotineiras do trabalho (MEGGINSON et al., 1998, p. 299); enquanto
desenvolvimento, amplia este escopo para a melhoria e crescimento, dentro de um
objetivo mais amplo, das habilidades, atitudes e traos de personalidade (MEGGINSON
et al., 1998, p. 299). Segundo Meister (1999, p. 129), medida que os trabalhos vo f-
cando mais complexos e as qualifcaes que eles exigem, mais extensas, os execu-
tivos esto comeando a questionar os pressupostos tradicionais que fundamentam
os programas corporativos de treinamento e desenvolvimento. Meister (1999, p. 130)
afrma imperativo desenvolver um currculo que refita os objetivos estratgicos da
organizao. [...] em consequncia desses avanos tecnolgicos, as empresas com uni-
versidades corporativas esto desafando os pressupostos do treinamento tradicional.

Esta frentica busca contribuiu para a ascenso das universidades corporativas que,
segundo Soares (2002) em 1988 existiam 400 universidades corporativas nos Estados
Unidos e 2002 j eram cerca de 2 mil. A autora ainda estimava que em 2010 elas supe-
rariam o nmero de universidades tradicionais nos Estados Unidos cerca de 3 mil. No
Brasil tambm h expressivo crescimento das universidades corporativas nos ltimos
dez anos. No incio da dcada de 1990 eram conhecidas a Acadmie Universidade de
Servios (Accor) e a Universidade Corporativa Motorola. Atualmente, muitas delas so
conhecidas, como, Algar, Unimed, Sebrae e outras.
1 Evoluo da organizao de recursos humanos: desenvolvimento
organizacional, treinamento e desenvolvimento
A organizao de recursos humanos, como parte integrante de uma empresa, est
subordinada a razo de ser e aos objetivos deste empreendimento. Segundo Lakatos
(1997, p. 32), o objetivo de uma organizao consiste naquilo que ela pretende atingir,
uma situao desejada, podendo ser real ou estabelecido. O primeiro tipo onde a
direo da empresa empreende seus recursos e orienta seus esforos, focando, em caso
de confito, as aes de seus membros. J o estabelecido, representa a inteno, mas
que no necessariamente ela ir atingir.
Utilizando-se a defnio genrica para recurso, verifca-se que meio empre-
gado para vencer uma difculdade ou embarao, por isso, no se pode eliminar o
fato que as pessoas so, dentre outros, um meio para a organizao atingir seus
objetivos. Neste instante possvel identifcar o quo difcil deve ser a gesto de
algo intermedirio, que no responde com a mesma preciso de uma mquina e
ainda carece de alimentao constante.
Considerando que as atividades de desenvolvimento organizacional, treinamento
e desenvolvimento, alm de traduzirem a capacidade de administrao da aprendiza-
gem de uma organizao, esto includas no escopo da gesto de pessoas, prudente
uma rpida visita na evoluo desta rea.
Segundo Nbrega (2003), a origem da funo administrao de recursos humanos
pode ser atribuda aos mtodos de organizao do trabalho introduzidos com a revolu-
o industrial na Inglaterra e Estados Unidos. Porm, no foi seno nos anos 1920 que a
funo comeou a adquirir uma face mais estruturada, sistmica e cientfca.
Dutra (2002, p. 31), sintetizando outros autores nacionais, apresenta o processo evo-
lutivo da gesto de pessoas a partir das fases histricas brasileiras. Sendo:
At 1930 (Primeira Repblica): princpio da atividade industrial com o desloca-
mento de parte dos trabalhadores do setor agrcola para a indstria. Os setores
em destaque so o ferrovirio, porturio e txtil.
De 1930 a 1945 (Estado Novo): caracterizado pelo surgimento da legislao
trabalhista, a formao dos sindicatos dos trabalhadores e de empresas e a
formao de uma estrutura jurdica para mediar estas relaes. Em funo da
guerra, o pas tinha difculdade em importar, o que favoreceu a instalao das
indstrias. As empresas se estruturaram para atender os preceitos legais.
De 1945 a 1964 (Segunda Repblica): redemocratizao do pas, intensifcao
da substituio das importaes e investimentos na indstria de base, com o
estmulo para empresas estrangeiras se instalarem no pas. As multinacionais
traziam prticas de gesto de pessoas baseadas no paradigma taylorista / for-
dista. Este um marco na formao dos dirigentes empresariais brasileiros e da
profssionalizao da gesto de pessoas.
Aps 1964: at o fnal dos anos 1990 reforou-se os paradigmas tayloristas /
fordistas no Brasil, embora neste perodo j houvesse na Europa e Estados Uni-
dos novas propostas para gesto de pessoas nas organizaes. No fnal deste
perodo acontece a valorizao das novas competncias individuais como con-
sequncia da evoluo no contexto econmico, social e poltico.

Resumindo, o processo de gesto de pessoas no Brasil marcado por caractersticas
legais e pelo taylorismo. J a formao dos trabalhadores, por meio de dois caminhos di-
ferenciados: dirigentes de dois nveis, mdio e superior; e trabalhadores para o processo
produtivo, por meio da transferncia de responsabilidade do Estado para os empres-
rios, cujo principal cone o Servio Nacional de Aprendizagem (SENAI), organizado pela
Confederao Nacional das Indstrias (CNI), conforme Garcia (2004) to bem discorre.
1.1 Evoluo da Gesto de Pessoas
Ao se pensar sobre a gesto de pessoas no contexto empresarial deve-se, primei-
ramente, rever a razo de ser das empresas: o lucro sobre o investimento. Em face dis-
to, o incio dos estudos em administrao buscava aperfeioar os processos que eram
entendidos como diretamente relacionados ao lucro, ou seja, o que Machline (1994, p.
92), sintetizou como fatores de sucesso: melhoria da qualidade; aumento de produtivi-
dade; reduo do custo; diminuio do prazo de entrega..
Observa-se que em 1930, quando surgiu a Escola de Relaes Humanas, a Escola
Clssica, j havia obtido resultados em seus estudos, especialmente por meio da inicia-
tiva de Henry Ford. Logo, o olhar sobre as pessoas emergiu como contraponto daquilo
que vinha sendo praticado. Nbrega (2003) resume esta evoluo como sendo gradual
ao ambiente externo e, em seguida a divide por perodos. Esta diviso realizada por
Nbrega (2003) ser utilizada nos subitens a seguir.

1.1.1 A revoluo industrial
Este perodo foi marcado pela substituio da mo de obra humana pelas mqui-
nas. Como decorrncia surge a diviso e especializao do trabalho, produo em mas-
sa, automao, eliminao do trabalho fsico pesado, surgimento de engenheiros e
cientistas e sistemas de controle.
As fbricas pequenas eram conduzidas pelo proprietrio e as plantas maiores, j
departamentalizadas, pelo capataz que tinha entre outras responsabilidades, a de
treinar os novos trabalhadores. As condies de trabalho eram abusivas, com jorna-
das de trabalho em torno de 13 horas, emprego de crianas e inexistncia de prote-
o, no caso de doena.
Na Inglaterra, em 1795, na contramo desta histria, a empresa Boulton & Watt, uti-
lizava um sistema de seleo e treinamento e se preocupava com salrios justos, pro-
gramas de bonifcao e possua um benefcio para afastamento por sade. Surgiram
algumas publicaes propondo refexes para a forma como os trabalhadores eram
tratados, mas sempre contra movimentos associativos. Apesar disto, a resistncia dos
trabalhadores crescia e se manifestava de diferentes formas, tais como, greve branca,
protestos, boicotes etc.
1.1.2 O crescimento do sindicalismo
O movimento ganhou fora por meio das associaes de profssionais que con-
gregavam trabalhadores de uma mesma especialidade (trade unions), pois estes
passaram a exercer infuncia poltica, chegando, em 1885, ao parlamento ingls
com onze membros eleitos.
Durante a dcada de 1920, surge nos Estados Unidos as associaes de empre-
gados patrocinadas pelas empresas e outras polticas relacionadas educao, trei-
namento e programas de bem-estar, como parte de uma campanha da indstria
americana contra os sindicatos. Ao longo do perodo da depresso estas aes atin-
giram seus objetivos e aps o fm desta fase, diante da necessidade de lidar com os
sindicatos, as empresas americanas criaram o cargo de vice-presidente ou diretor de
relaes trabalhistas ou industriais.

1.1.3 A administrao cientfca
Este movimento atingiu seu pico em 1930, tornando bem clara a diviso entre o
trabalho intelectual e o trabalho manual. Planejar e executar aes que dividiam cla-
ramente as categorias de gerncia e trabalhadores, simultaneamente interferindo nos
sistemas de remunerao e recompensas e utilizando sistemas de controle para garan-
tir os resultados.
O relacionamento entre os gerentes e os trabalhadores poderia ser otimizado pela
especifcao do mtodo, seleo e alocao do melhor trabalhador para a tarefa e uma
recompensa justa. Isto ampliaria a produtividade tendo como consequncia maiores
lucros e salrios, resultando em harmonia entre patres, gerentes e trabalhadores, re-
duzindo a importncia do papel sindical nas relaes.
Paralelo ao sistema taylorista, surgia a burocracia, desenvolvida pelo socilogo
alemo Max Weber. Esta caracterizava-se pela pirmide hierrquica desenvolvida,
diviso do trabalho, regulamentao escrita onipresente, controles sofsticados,
grande importncia dos especialistas e tcnicos, todos os itens signifcando prti-
cas que garantiam a impessoalidade.
Naturalmente os resultados preconizados pela adoo da administrao cientfca
no foram alcanados, em funo da natureza humana, abrindo, assim, espao para
outros trabalhos focados nas relaes humanas.
1.1.4 A era paternalista
John Commons, Richard Ely e Thorstein Veblen so citados por Nbrega (2003),
como economistas institucionalistas que discordavam da viso clssica de regulao
do trabalho pelas foras de mercado. Esta viso forneceu o fundamento terico para a
legislao trabalhista americana, criada at os anos 1930. Desta poca tambm so os
primeiros estudos que correlacionam carga horria e condies de trabalho com pro-
dutividade e sade do trabalhador.
Os institucionalistas acreditavam que o confito entre trabalhadores e emprega-
dores era inerente s organizaes independentemente do contexto ambiental, de-
fendendo a negociao e o compromisso peridico entre os interesses divergentes
de trabalhadores, executivos e a sociedade. Ainda segundo Nbrega (2003), foi nessa
poca que o pacote total de remunerao dos trabalhadores passou a incluir servios
e benefcios indiretos.
1.1.5 O departamento de pessoal
Nbrega (2003, p. 34), cita a NCR como sendo a primeira empresa nos Estados
Unidos, em 1890, a possuir um Departamento de Pessoal, cujo objetivo era estabe-
lecer um mtodo pelo qual pudessem discernir melhor, entre a extensa e diversif-
cada massa de candidatos a emprego, que indivduos poderiam tornar-se empre-
gados efcientes ao melhor custo possvel. Este papel atribudo ao departamento
pessoal j demonstra a preocupao com os custos para preparao do empregado
e a busca por maior produtividade.
As empresas que passaram a adotar esta rea, tambm lhes atribuam: recruta-
mento, seleo, alocao de pessoal e manuteno de registros e documentos. Ainda
segundo o autor, em menor escala, podiam estar envolvidos com treinamento, admi-
nistrao de confitos, programas de bem-estar e decises sobre demisses. Essas uni-
dades foram embries dos departamentos de pessoal, precursores dos departamentos
de relaes industriais (que lidavam exclusivamente com os trabalhadores sindicaliza-
dos) e das atuais reas de recursos humanos.
1.1.6 Psicologia industrial
Segundo Nbrega (2003) a diferena mais importante entre a administrao cient-
fca e a psicologia industrial que a primeira, enfatiza o papel do engenheiro na otimi-
zao dos processos de produo e a segunda, se ocupa com o papel do psiclogo e os
aspectos humanos das prticas de gesto.

As contribuies mais signifcativas so aquelas relacionadas a testes e aferies,
tcnicas de entrevista, teoria da aprendizagem, orientao profssional, treinamento,
estudos sobre os efeitos da fadiga e da monotonia, segurana, anlise de cargos e fato-
res humanos.
1.1.7 A Escola das Relaes Humanas
Trs razes so decisivas para o fortalecimento desta escola:
o crescimento do movimento trabalhista fez com que as empresas buscassem
uma alternativa para minimizar seu efeito;
o aumento do nvel de escolaridade dos trabalhadores; e
a mudana do mix ocupacional, ou seja, a reduo das posies do cho da
fbrica e o aumento dos profssionais administrativos.
Estas razes levaram ao surgimento de programas de pessoal com maior con-
sistncia, lideranas mais competentes e inspiradoras, abertas aos problemas e
necessidades dos trabalhadores.
Para esta escola, as pessoas so motivadas majoritariamente pela necessidade
de reconhecimento, aprovao social e de participao nas atividades dos grupos
sociais a que pertencem. Ela logo passou a ser vista como um conjunto de tcnicas
manipulativas de persuaso psicolgica.
1.1.8 A Escola Comportamentalista
Nomes expressivos de autores vinculados a esta corrente so: Maslow, Herz-
berg, Argyris e McGregor. Nesta abordagem entende-se a motivao como resul-
tado de um conjunto complexo de diferentes necessidades, relacionadas com o
trabalho que as pessoas realizam e no esto sujeitas a sistemas externos de con-
trole. O fator motivador de maior importncia seria a auto-realizao. Diferencia-
ram a motivao extrnseca e a intrnseca.
Outro autor, Rensis Likert, um psiclogo norte-americano, advogava os bene-
fcios da gerncia participativa e denunciava a incoerncia da busca de esforos
colaborativos por meio da rgida especializao do trabalho. Defendia uma cultura
organizacional de colaborao atravs da utilizao de grupos de trabalho com os
trabalhadores participando de diversos grupos e assim evitando a rivalidade.
Duas importantes contribuies foram deixadas pela Escola Comportamentalista:
realou a importncia da integrao de objetivos individuais e corporativos e
do envolvimento; e
envolveu os dirigentes para a necessidade de aprimoramento contnuo da qua-
lidade de vida no trabalho como fator motivacional.
A abordagem sociotcnica tem suas razes na Inglaterra e mais tarde na Norue-
ga e Sucia. Segundo Fleury e Fleury (1997, p. 41), esta proposta implica a busca
de uma soluo tima numa viso de sistema integrado, na qual as demandas e
as capacitaes do sistema social sejam adequadamente articuladas s demandas
e aos requisitos do sistema tcnico, tendo em vista a consecuo das metas da
produo e os objetivos da organizao e das pessoas.
Pode-se citar, ainda, outras teorias de motivao: Teoria da Avaliao Cognitiva,
Teoria da Determinao de Metas, Teoria da Equidade e Teoria da Expectativa. To-
das elas buscam compreender melhor como o homem envolve-se com o trabalho
e como poder apresentar maiores e duradouros resultados.

Condies socioeconmicas Confgurao organizacional Recursos Humanos
Crescimento econmico
Estado de bem-estar social
Internacionalizao da
economia
Consumo em massa
Entrada das mulheres no
mercado de trabalho
Produo em massa
Expanso das multinacionais
Transformao do
departamento de pessoal em
departamento de recursos
humanos
Desenvolvimento de novas
tecnologias
Fortalecimento dos sindicatos
no incio do perodo com
posterior perda gradual ao
longo dos anos seguintes
Estruturas divisionais
Preocupao com motivao,
liderana e reteno de
empregados
Pleno emprego no incio do
perodo e reestruturaes
durante a dcada de 1980
Incio da difuso de modelos
fexveis e orgnicos
Surgimento de modelos de
gesto de RH orientados para a
organizao fexvel
Remunerao por
desempenho
Empowerment
1.1.9 A Administrao Estratgica de Recursos Humanos
Segundo Nbrega (2003), at os anos 1980 a disciplina recursos humanos evoluiu
de forma reativa, e este avano ocorreu como resposta a transformaes ambientais
ou movimentos sociais, incorporando tcnicas e teorias desenvolvidas em outros cam-
pos do conhecimento como a engenharia. A partir dos anos 1980, o foco evoluiu para
o alinhamento dos objetivos individuais e organizacionais de forma sistmica. A fun-
o passou a ser compartilhada pelos gerentes de linha sendo orientados pelos pro-
fssionais de Recursos Humanos (RH) sobre as tcnicas, sistemas e prticas de gesto
de pessoas. A discusso sobre o papel das pessoas como vantagem competitiva das
organizaes, a autodeterminao e o autogerenciamento, passou a ser fundamental
em recursos humanos. Uma sntese poder ser observada no Quadro 1.
Quadro 1 - Administrao de Recursos Humanos Perodo entre 1945 e 1990
1.1.10 Gesto de Pessoas Para a Competitividade
O surgimento de diversos estudos e publicaes sobre estratgia nas dcadas de
1980 e 1990 cria espao para a introduo deste modelo para gesto de pessoas. Mint-
zberg, Lampel e Ahlstrand (1999), no artigo Todas as partes do elefante, elaboraram
um quadro sntese das principais linhas de pensamento estratgico, dividindo-as em
trs grupos, conforme sua natureza. Quando se observa a nfase aos autores-chave e
as palavras-chave de cada linha, pode-se abstrair para os efeitos na gesto de pessoas
e educao corporativa (Quadro 2).
Fonte: Adaptado de Nbrega (2003).
Fonte: Adaptado de Mintzberg, Lampel e Ahlstrand (1999).
Este quadro, alm de facilitar a compreenso dos atores-chave em cada linha de
pensamento, tambm deixa transparente a nfase no sujeito ou restrito grupo de pes-
soas que ocupava aquela posio, favorecendo que o poder da defnio da estratgia
estivesse centrado em poucos, com questionvel utilizao do saber coletivo acumula-
do ao longo da organizao.

Quadro 2 - Palavras e atores-chave no pensamento sobre estratgia
Um grande marco na dcada de 1980 foi Michael Porter, com a introduo de com-
petitividade e agregao de valor. A reengenharia, introduzida por Michael Hammer e
James Champy, na dcada de 1990 tambm contribui neste modelo, pois ela propagava
a mudana radical de todos os princpios que orientam a administrao de empresas nos
ltimos dois sculos (FISCHER in FLEURY et al., 2002, p. 26). Esta mudana radical era a
receita recomendada para lidar com as trs foras que pressionavam as organizaes:
Autores Palavras-chave Atores-chave
Selznick, 1957;
Andrews, 1965.
Congruncia/correspondncia,
competncia distintiva,
vantagem competitiva,
realizao.
O presidente da empresa (como
arquiteto).
Ansof, 1965.
Programa, oramento, esquema,
cenrio.
Os planejadores.
Schendel, Cooper, Hatten,
meados de 1970; Porter, 1980
e 1985.
Estratgia genrica, grupo
estratgico, anlise da
concorrncia, curva de
experincia.
Os analistas.
Schumpeter, 1954; Cole, 1959;
vrios economistas.
Golpe de audcia, viso,
perspiccia.
O chefe.
Simon, 1945; March e Simon,
1958.
Staf, ambiente, conceito,
percepo, interpretao,
capacidade de raciocnio
limitada, estilo cognitivo.
O esprito.
Lindblom, 1959; Cyert e March,
1963; Weick, 1969; Quinn, 1980;
Prahalad e Hamel, 1990.
Por incrementos, estratgia
emergente, criao de sentido,
esprito empreendedor,
competncia bsica.
Os que aprendem (que sabem
fazer as coisas).
Allison (micro), 1971; Pfefe e
Salanick, 1978; Asley (macro),
1984.
Discusso sobre preos, confito,
coalizo, jogo poltico, estratgia
coletiva, rede, aliana.
Qualquer pessoa que detenha
o poder (micro), a organizao
inteira (macro).
Rhenman e Normann, fm dos
anos 1960 na Sucia.
Valores, crenas, mitos, cultura,
ideologia, simbolismo.
A coletividade.
Hannan e Freeman, 1977; os
tericos da contingncia (Pugh
etc.), fm dos anos 1960.
Adaptao, contingncia,
seleo, complexidade, nicho.
O ambiente.
Chandler, 1962; grupo Mcgill
(Mintzberg, Miller etc.), fm dos
anos 1970; Miles e Snow, 1978.
Confgurao, arqutipo, etapa,
ciclo de vida, transformao,
revoluo, reviravolta,
revitalizao.
Dependendo do contexto.
O acirramento inusitado da concorrncia;
O controle da relao com a empresa, assumido pelo cliente;
A mudana transformada em paradigma bsico da gesto empresarial.
A seguir uma sntese apresentada por Fischer in Fleury et al. (2002, p. 31), resume o
modelo de gesto de pessoas para a competitividade:
Seu ncleo est no comportamento;
Alinha o comportamento s estratgias da organizao;
Lida com ambiente em permanente transformao;
Dispe de maior capacidade de gerar, por meio das pessoas, maior competitivi-
dade para a empresa.

Visto no limite, pode-se dizer que a gesto de pessoas para a competitividade,
est alicerada na busca de um modelo para obter vantagens em funo de um am-
biente competitivo e est articulada em torno de competncias, ou seja, instrumen-
tos e ferramentas que so meios para determinado fm, independente da escola a
que estejam subordinados.
Fleury et al. (2002, p. 55) defnem competncia como um saber agir responsvel
e reconhecido que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos,
habilidades, que agregue valor econmico organizao e valor social ao indivduo.
Esta defnio imprime o tom que as reas de treinamento e desenvolvimento pas-
saram a utilizar a partir da dcada de 1990, cujo principal objetivo , segundo Reich
(1999), ex-secretrio do trabalho dos Estados Unidos da Amrica, descobrir, atrair e
reter as pessoas talentosas, reunindo as trs qualidades fundamentais das empresas
do sculo XXI: fexibilidade, velocidade e criatividade.
Pode-se sintetizar a evoluo, discorrida por meio de tpicos at o momento, con-
forme o Quadro 3.
Quadro 3 - Evoluo do foco da administrao de recursos humanos
Fonte: Adaptado de Nbrega (2003).
Departamento de Pessoal
(antes de 1960)
Relaes Humanas ou
Relaes Industriais
(entre 1960 e 1980)
Gesto de Recursos Humanos
(depois de 1980)
Recrutamento
Seleo
Alocao de pessoal
Manuteno de registros
(controle de frequncia) e
documentos
Cumprimento da legislao
Em menor escala,
envolvimento com
treinamento, administrao
de confitos, programas de
bem-estar e decises sobre
demisses
Motivao
Liderana
Qualidade de Vida no Trabalho
Treinamento
Desenvolvimento (surgem
o coaching, mentoring e job
rotation)
Foco no autodesenvolvimento
Cargos e salrios
Benefcios
Negociaes trabalhistas
Medicina do trabalho
Reteno
Desenvolvimento de
competncias organizacionais
Aprendizagem
Conhecimento
Avaliao de Desempenho
Desenvolvimento gerencial
Compartilhamento da funo
do RH com as gerncias
Inovao
Criatividade
Continua...
1.2 Impacto das fases da gesto de recursos humanos em
desenvolvimento organizacional, treinamento e desenvolvimento
Por meio da anlise e interpretao destas fases, pode-se extrair a nfase dada no
desenvolvimento organizacional, treinamento e desenvolvimento, cujo resultado pode
ser observado no Quadro 4.
Assim, ao longo da histria pode-se dizer que a educao para o trabalho, ou seja,
aquela que prepara o indivduo para e ou na vida profssional, compreende:
aquela que provida para preparar ou adaptar o sujeito para desempenhar uma
tarefa ou exercer uma funo, ou seja, aplicada tendo em vista um curto espao
de tempo e abrangncia restrita ou especfca. Neste caso, aplica-se treinamento;
aquela que desenvolve a pessoa para melhorar seu desempenho em mdio
prazo, considerando necessidades atuais e futuras do cargo atual ou potencial,
tomando decises de maior complexidade, ou seja, desenvolvendo pessoas;
aquela que forma o indivduo em uma profsso em longo prazo, com a abran-
gncia requerida ao exerccio da atividade. Pode ser institucionalizada ou no,
mas ser a formao profssional do indivduo.

Quadro 4 - Abordagem da gesto de pessoas e o impacto na formao
Fases Impacto na formao das pessoas
Revoluo industrial
Enfatiza a existncia de dois grupos de trabalhadores:
Engenheiros e cientistas; e
Operrios.
As pessoas do primeiro grupo so aquelas que puderam usufruir a educa-
o formal disponibilizada aos que estavam na classe social de maior poder
aquisitivo. O segundo treinado pelo capataz ou algum com conhecimen-
to na tarefa, para fazer melhor e no menor tempo possvel.
Crescimento do
sindicalismo
Os grupos continuam existindo adicionando-se ao grupo de operrios o
acesso a programas de educao, j com uma perspectiva da melhoria do
bem-estar geral e possibilidade de ampliar o desempenho profssional.
Administrao
cientfca
Alm dos especializados (engenheiros e cientistas), surge um terceiro gru-
po, o de gerentes, embora pudessem ter sado de uma das especializaes
do primeiro grupo. Considerando que a ncora desta fase foi a padroniza-
o e a produtividade, habilitar o trabalhador para fazer certo da primeira
vez, o mais rpido possvel e na maior quantidade, foi imperativo.
Paternalismo Embora tenha alterado a relao entre empregado e empregador, pode-se
inferir que no interfere na forma de preparo do trabalhador, mas impacta
em desenvolvimento organizacional, uma vez que h preocupao com a
sade do trabalhador.
Departamento de
pessoal
Psicologia industrial A humanizao das prticas de gesto pela incluso do psiclogo no ambien-
te organizacional, permite inferir que a introduo de teorias de aprendiza-
gem, alm de serem utilizadas para agilizar a sedimentao da informao
pelo operrio, tambm abre espao para desenvolvimento de caractersticas
de liderana que poderiam auxiliar na ampliao da produtividade.
Escola de relaes
humanas
Escola
comportamentalista
A integrao dos objetivos individuais e organizacionais e a busca contnua
da qualidade de vida no trabalho ampliam as oportunidades para alm do
treinamento, auxiliando o indivduo para seu autodesenvolvimento.
Fases Impacto na formao das pessoas
Administrao
estratgica de recursos
humanos
A busca do alinhamento entre objetivos individuais e organizacionais, de
forma sistmica, carrega intrinsecamente a necessidade da organizao es-
colher indivduos com este alinhamento e vice-versa. Desenvolver pessoas
e empresas que sejam capazes de sobreviver neste ambiente catico levou
a administrao a se inspirar na teoria do caos, uma vez que se est diante
de relacionamentos dentro de sistemas complexos.
Gesto de pessoas
para a competitividade
Desta forma, pode-se entender que nas diferentes fases da histria da gesto de
pessoas, treinamento sempre esteve presente, considerando seu resultado imediato na
continuidade das atividades de qualquer negcio, garantindo a adaptao do sujeito no
exerccio de determinado cargo e sua produtividade. A formao profssional institucio-
nalizada sempre foi acessvel aos que tinham condies econmicas de possu-la, j a no
institucionalizada, que tambm muito antiga, especialmente considerando-se o em-
penho dos artesos em preparar seus sucessores. Desenvolvimento de pessoas j uma
ao que requer maior compromisso da organizao com seus recursos humanos, uma
vez que seus resultados no aparecem em curto prazo, bem como no afeta a produti-
vidade de imediato. Estas etapas da educao para o trabalho constituem importante
ncleo da educao corporativa da atualidade, conforme se ver mais adiante.

As fases da administrao estratgica de recursos humanos e gesto de pessoas
para a competitividade possuem linha divisria muito sensvel, uma vez que na atu-
alidade encontram-se empresas que se distribuem nas ltimas trs fases, ou seja, es-
cola comportamentalista, administrao estratgica de recursos humanos e gesto de
pessoas para a competitividade. Alinhar o comportamento humano s estratgias da
organizao signifca preparar pessoas e empresas para um ambiente em permanente
competio, em que fazer certo da primeira vez hoje pode no ser vlido amanh. As-
sim, as organizaes, buscando maximizar sua capacidade de competir, validaram o ser
humano como elo entre o passado, onde esto as experincias de sucesso ou no, e o
presente, onde est sendo germinado um futuro imaginado, mas que no se tem cer-
teza quando comea. Assim, a gesto do conhecimento ganha espao na atualidade
como rea onde h muito a ser pesquisado e conquistado.
De qualquer forma, Darwin seria de grande auxlio na atualidade, tendo em vista
que a origem e a adaptao dos trabalhadores ao meio ambiente organizacional
construda diariamente por sonhos, resultados alcanados, alegrias e frustraes.
2 Universidade Corporativa
A autora responsvel pela disseminao comercial deste tema defne universidade
corporativa como: um guarda-chuva estratgico para desenvolver e educar funcion-
rios, clientes, fornecedores e comunidade, a fm de cumprir as estratgias empresariais
da organizao (MEISTER, 1999, p. 29).
Quadro 4 - Abordagem da gesto de pessoas e o impacto na formao
Fonte: Elaborado pelas autoras.
Meister (1999, p. 30) apresentou os dez princpios e objetivos que constituem
a base do poder que as universidades corporativas tm no sentido de mobilizar
os funcionrios para que eles formem uma fora de trabalho de altssima qualida-
de, necessria para que a organizao tenha sucesso no mercado global. Embora
o termo no esteja inserido na defnio de universidade corporativa apresentada
por esta autora, ela tambm refora que o modelo de universidade baseado em
competncias e vincula a aprendizagem s necessidades estratgicas da empresa
(p. 31). Neste sentido, importante a compreenso do signifcado de competncia
para a autora: so defnidas como a soma de qualifcaes, conhecimento e conhe-
cimento implcito necessria para superar o desempenho da concorrncia (p. 13).
Como exposto anteriormente na defnio de competncias de Fleury et al.
(2002), os princpios e objetivos foram estabelecidos para nortear o trabalho que
deve ser desenvolvido para assegurar o resultado sobre as competncias. Os ter-
mos princpios, objetivos e metas so utilizados sem a preocupao do rigor con-
ceitual que possuem na administrao, sendo tratados de forma substitutiva ao se
apresentar as dez afrmaes a seguir.
1. Oferecer oportunidades de aprendizagem que deem sustentao s questes em-
presariais mais importantes da organizao.
2. Considerar o modelo da universidade corporativa um processo e no um espao
fsico destinado aprendizagem.
3. Elaborar um currculo que incorpore os trs Cs: Cidadania Corporativa, Estrutura
Contextual e Competncias Bsicas.
4. Treinar a cadeia de valor e parceiros, inclusive clientes, distribuidores, fornecedores
de produtos terceirizados, assim como universidades que possam fornecer os tra-
balhos de amanh.
5. Passar do treinamento conduzido pelo instrutor para vrios formatos de apresen-
tao da aprendizagem.
6. Encorajar e facilitar o envolvimento dos lderes com o aprendizado.
7. Passar do modelo de nanciamento corporativo por alocao para o autonancia-
mento pelas unidades de negcio.
8. Assumir um foco global no desenvolvimento de solues de aprendizagem.
9. Criar um sistema de avaliao dos resultados e tambm dos investimentos.
10. Utilizar a universidade corporativa para obter vantagem competitiva e entrar em
novos mercados. (MEISTER, 1999, p. 30).
Eboli (2004, p. 59) sintetizou o que considera como princpios, da seguinte forma:

Princpio n 1 Competitividade: Valorizar a educao como forma de desen-
volver o capital intelectual dos colaboradores. Os trabalhadores passam a ser fator
de diferenciao da empresa diante dos concorrentes, ampliando assim sua capa-
cidade de competir.
Princpio n 2 Perpetuidade: Entender a educao no apenas como um pro-
cesso de desenvolvimento e realizao do potencial existente em cada colabora-
dor, mas tambm como um processo de transmisso da herana cultural, a m de
perpetuar a existncia da empresa.
Princpio n 3 Conectividade: Privilegiar a construo social do conhecimento,
estabelecendo conexes e intensicando a comunicao e a interao.
Princpio n 4 Disponibilidade: Oferecer e disponibilizar atividades e recursos
educacionais de fcil uso e acesso, propiciando condies favorveis para que os
colaboradores realizem a aprendizagem a qualquer hora e em qualquer lugar.
Princpio n 5 Cidadania: Estimular o exerccio da cidadania individual e corporativa.
Princpio n 6 Parceria: Parcerias internas (com lderes e gestores) e externas
(instituies de nvel superior).
Princpio n 7 Sustentabilidade: Ser um centro gerador de resultados para a empre-
sa, procurando sempre agregar valor ao negcio. Pode signicar tambm buscar fontes
alternativas de recursos que permitam um oramento prprio e autossustentvel.
2.1 Universidade Corporativa (UC) e tradicional
A fnalidade da educao superior, estabelecida no artigo 43 da lei n 9.394, de 20
de dezembro de 1996, :
I. estimular a criao cultural e o desenvolvimento do esprito cientco e do pensa-
mento reexivo;
II. formar diplomados nas diferentes reas de conhecimento, aptos para a insero
em setores prossionais e para a participao no desenvolvimento da sociedade
brasileira, e colaborar na sua formao contnua;
III. incentivar o trabalho de pesquisa e investigao cientca, visando o desenvolvi-
mento da cincia e da tecnologia e da criao e difuso da cultura, e, desse modo,
desenvolver o entendimento do homem e do meio em que vive;
IV - promover a divulgao de conhecimentos culturais, cientcos e tcnicos que cons-
tituem patrimnio da humanidade e comunicar o saber atravs do ensino, de pu-
blicaes ou de outras formas de comunicao;
V - suscitar o desejo permanente de aperfeioamento cultural e prossional e possi-
bilitar a correspondente concretizao, integrando os conhecimentos que vo
sendo adquiridos numa estrutura intelectual sistematizadora do conhecimento
de cada gerao;
VI - estimular o conhecimento dos problemas do mundo presente, em particular os
nacionais e regionais, prestar servios especializados comunidade e estabelecer
com esta uma relao de reciprocidade;
VII - promover a extenso, aberta participao da populao, visando difuso das
conquistas e benefcios resultantes da criao cultural e da pesquisa cientca e
tecnolgica geradas na instituio (BRASIL, 1996).
Pode-se, a partir desta lei, sintetizar as principais funes da educao superior, da
seguinte forma:
criar, promover e divulgar conhecimentos culturais;
estimular o desenvolvimento do espirito cientfco e do pensamento refexivo;
comunicar atravs do ensino, publicao ou outras formas;
incentivar o desejo permanente de aperfeioamento; e
estimular a cidadania.
Neste instante, oportuno relembrar a misso e objetivo da educao corporativa:
A misso da UC consiste em formar e desenvolver os talentos na gesto dos negcios, promo-
vendo a gesto do conhecimento organizacional (gerao, assimilao, difuso e aplicao),
por meio de um processo de aprendizagem ativa e contnua.
O objetivo principal desse sistema o desenvolvimento e a instalao das competncias
empresariais e humanas consideradas crticas para a viabilizao das estratgias de negcios
(EBOLI, 2004, p. 48).
Assim, aos que analisavam a universidade corporativa com o mesmo rigor de cri-
trios que o fazem para a tradicional, fca evidenciado que sua fnalidade, embora seja
educao, so diferentes, especialmente quanto amplitude de sua proposta.

3 A Educao Corporativa e a Gesto do Conhecimento
Gesto do conhecimento incorporou-se ao vocabulrio empresarial nos ltimos
anos e algumas publicaes foram lanadas prximo ao fnal da dcada de 1990. So
diversas as expresses que compe esta rea, mas algumas necessitam de esclareci-
mento imediato:
Conhecimento o conjunto total incluindo cognio e habilidades que os indivduos
utilizam para resolver problemas. Ele inclui tanto a teoria quanto a prtica, as regras
do dia a dia e as instrues sobre como agir. O conhecimento baseia-se em dados e
informaes, mas, ao contrrio deles, est sempre ligado a pessoas. Ele construdo por
indivduos e representa suas crenas sobre relacionamentos causais (PROBST, RAUB E
ROMHARDT, 2002, p. 29).
Pode-se evoluir para a defnio proposta por Sveiby (apud BARROSO e GOMES, 2004):
Gesto do conhecimento a arte de criar valor alavancando os ativos intangveis. Para
conseguir isto, preciso ser capaz de visualizar a empresa apenas em termos de conhe-
cimento e uxos de conhecimento.
Esta defnio evidencia que o conhecimento cresce ao ser compartilhado e ao
ser utilizado (Barroso e Gomes, 2004), bem como, a importncia das pessoas para
seu uso. Outra importante defnio neste assunto que
A base de conhecimento organizacional consiste em ativos de conhecimentos indivi-
duais e coletivos que a organizao pode utilizar para realizar suas tarefas. A base de
conhecimento tambm inclui os dados e as informaes sobre os quais se constroem
o conhecimento individual e organizacional (PROBST, RAUB E ROMHARDT, 2002, p. 29).
Os dados e as informaes originam-se de diferentes fontes e podem provocar
mudanas individuais e ou coletivas. Quando agem sobre o coletivo, interfere nas
competncias organizacionais e constitui a aprendizagem organizacional que
[...] consiste em mudanas na base de conhecimento da organizao, na criao de es-
truturas coletivas de referncia e no crescimento da competncia da organizao para
agir e resolver problemas (PROBST, RAUB E ROMHARDT, 2002, p. 30).
Naturalmente nem sempre o conhecimento que a organizao gera de valor
estratgico. Para que o conhecimento exclusivo seja fonte de vantagem compe-
titiva, preciso que satisfaa a trs outros critrios: ser valioso, de difcil imitao
pelos concorrentes e de difcil substituio por sucedneos (BARNEY, 1991 apud
KROGH, ICHIJO e NONAKA, 2001, p. 96). Ainda, segundo estes mesmos autores, o
conhecimento tcito, social ou individual sempre mais difcil de imitar do que o
conhecimento explcito, constante de documentos e manuais (p. 97).
Conhecimento explcito ou codifcado, refere-se ao conhecimento transmiss-
vel em linguagem formal, sistemtica (FLEURY et al., 2002, p. 139), j o conheci-
mento tcito consiste em parte de habilidades tcnicas, o tipo de destreza infor-
mal e de difcil especifcao incorporado ao termo know-how (NONAKA, 2001
apud FLEURY et al., 2002, p. 139).

Nonaka e Takeuchi (apud CHOO, 2003, p. 37), afrmam que a construo do conhe-
cimento conseguida quando se reconhece o relacionamento sinrgico entre o co-
nhecimento tcito e o conhecimento explcito dentro de uma organizao, e quando
so elaborados processos sociais capazes de criar novos conhecimentos por meio da
converso do conhecimento tcito em conhecimento explcito. Pode-se relacionar
os grupos ou comits de melhoria contnua que surgiram durante os movimentos de
qualidade, ou ainda, aqueles destinados a inovao, como um excelente exemplo de
processo organizacional que facilita e promove a socializao.
Socializao o processo pelo qual se adquire conhecimento tcito partilhando ex-
perincias (NONAKA; TAKEUCHI apud CHOO, 2003, p. 37). Ainda, segundo os mesmos
autores, h quatro maneiras de converter o conhecimento por meio de um processo de
socializao, que converte conhecimento tcito em conhecimento tcito; por meio da
exteriorizao, que converte conhecimento tcito em conhecimento explcito; por meio
da combinao, que converte conhecimento explcito em conhecimento explcito; e por
meio da internalizao, que converte conhecimento explcito em conhecimento tcito.
A utilizao dinmica destas quatro formas conduz a prtica da espiral de conhecimen-
to, uma vez que ao atingir o resultado desejado, o ciclo reinicia em um novo nvel.
Krogh, Ichijo e Nonaka (2001, p. 14), discorrem sobre algumas ideias bsicas que so
parte integrante da capacitao para o conhecimento. So elas: Primeiro, o conheci-
mento crena verdadeira e justifcada. Segundo, o conhecimento explcito e tcito.
Terceiro, a efccia da criao de conhecimento depende de um contexto capacitante.
Finalmente, a criao de conhecimento organizacional envolve cinco fases princi-
pais... (1) compartilhamento do conhecimento tcito, (2) criao de conceitos, (3) jus-
tifcao de conceitos, (4) construo de propsitos, e (5) nivelao do conhecimento.
Diante do exposto, pode-se afrmar a relevncia do papel da universidade corpo-
rativa na converso e socializao do conhecimento. Ao discutir a realidade a luz do
conhecimento explcito, criando provocaes para que o sujeito utilize seu conheci-
mento tcito para promover combinaes, a educao corporativa participa ativamen-
te da sedimentao da vantagem competitiva a partir da socializao, justamente a
mais difcil de ser imitada. Desta forma, age objetivamente na espiral de conhecimento,
contribuindo para o reincio do ciclo em um novo nvel. Krogh, Ichijo e Nonaka (2001, p.
16), explicam a expresso contexto capacitante como um espao compartilhado que
fomente novos relacionamentos [...] . Pode ser fsico, virtual, mental, ou mais prova-
velmente todos os trs. Sem dvida alguma, trata-se de uma expresso anloga
educao corporativa.
3.1 Trilhas do conhecimento e certifcaes

Em um mundo globalizado e em constante mudana, o conhecimento tcito e ex-
plicito dentro das organizaes requer, cada vez mais, uma forma estruturada para sua
interpretao, utilizao e formao das pessoas naquilo que faa diferena para agre-
gar valor ao negcio. Aliado a isto, a evoluo da gesto por competncias trouxe para
a educao corporativa a necessidade de dialogar com o sistema de forma estruturada
e integradora, ou seja, promover a integrao do arcabouo do conhecimento com as
competncias identifcadas nas diferentes posies existentes dentro das empresas.
Esta ferramenta tem se mostrado de extrema validade para as organizaes, me-
dida que permite estabelecer as competncias e respectivos contedos tcitos e expl-
citos que devem ser de domnio do indivduo
1
.
Os acordos entre as universidades corporativas e as instituies de ensino tambm
evoluram nos ltimos anos, pela realizao de turmas fechadas, ou in company, para
cursos de ps-graduao lato sensu ou turmas consorciadas. Estando as competncias
mapeadas, as necessidades de aperfeioamento se tornam muito mais evidentes e
com isto o sujeito passa a ser coparticipe da soluo, uma vez que o objeto da certifca-
o a competncia.

A trilha do conhecimento tambm contribuiu sobremaneira para a evoluo das
certifcaes, pois corrobora diretamente com os nveis propostos por Kirkpatrick (1998
apud FLEURY et al., 2002), podendo se utilizar da certifcao para avaliar a evoluo do
individuo dentro das competncias relacionadas funo. Observa-se, nesta iniciativa,
a busca constante em mensurar os resultados alcanados pela educao corporativa,
tanto na perspectiva do sujeito como da instituio.
4 A Acadmie (universidade corporativa da Accor)
Organismo fundamentado no antigo conceito grego de academia, Jardim de Aca-
demus, era o local onde Plato reunia seus discpulos para ensinar atravs do mtodo
indutivo. A Acadmie Accor no Brasil a primeira universidade corporativa da Accor
fora da Frana.
A Acadmie Accor no Brasil foi inaugurada em novembro de 1992 e desde ento
vem atuando com o objetivo estratgico de formao dos 9.000 colaboradores da Ac-
cor na Amrica Latina, distribudos em 182 empreendimentos hoteleiros, que congre-
gando 6 marcas, com valores culturais e empresariais comuns. uma ferramenta de
efcincia empresarial, possibilitando desenvolver pessoas no que tange no somente
a natureza profssional, mas tambm, o crescimento pessoal com o alargamento das
vises e das fronteiras.
Atuando para obter maior capacidade em resolver problemas complexos, tomar
decises rpidas e precisas e impulsionar o desenvolvimento e progresso das empresas
do grupo, a Acadmie Accor interfere positivamente na excelncia, no crescimento, na
cultura interna e na imagem da Accor Hotels na regio.
1 Um exemplo de utilizao das trilhas do conhecimento pode ser visto no endereo eletrnico do Sebrae na
pgina < http://www.uc.sebrae.com.br/>.
Sua misso a educao continuada atravs do conceito Ensinar a Ensinar e
Aprender a Aprender, promovendo a difuso dos valores e da cultura empresa-
rial, o aperfeioamento gerencial e a multiplicao e sinergia dos conhecimentos
adquiridos pelas unidades das diferentes regies.
Utilizou-se o modelo proposto por Kirkpatrick (1998 apud FLEURY et al., 2002)
para avaliar os resultados alcanados pela Acadmie Accor em seus investimentos
em educao corporativa. importante destacar que todo investimento promove
retorno que converge para o acionista em forma de resultado econmico, fnan-
ceiro e imagem institucional.
1 - Reao
Quanto os participantes fcaram satisfeitos com o Programa? (contedo, instrutores,
metodologia, instalaes etc.).
Esta avaliao realizada pela Acadmie Accor em cada programa. Os resul-
tados so consolidados e monitorados. Quando surge algum resultado fora dos
padres da Acadmie Accor, existe uma anlise do curso e do facilitador buscando
identifcar a causa da situao e so empreendidas aes para as prximas turmas.
2 - Aprendizado
Aprenderam? Quanto os participantes aprenderam? Houve aumento de co-
nhecimento, desenvolvimento de habilidades ou mudana de atitudes?
A Acadmie Accor utiliza este dispositivo em situaes cujo contedo racional.
Existe um objeto de aprendizagem que deve ser apreendido pelos participantes, no
sendo atitudes. valido para cursos exigindo certifcao como Revenue Manage-
ment, Sales and Distribuition Pass, Trainer Pass e todos os cursos online utilizam tes-
tes, como por exemplo: Navegando no Mundo Accor, Boas Prticas de Manipulao
de Alimentos (BPMA) e A Luta contra a explorao sexual de crianas e adolescentes.
A partir de abril de 2012 ser implantada uma plataforma LMS em toda regio. Atravs
dela haver controle de todos os cursos realizados, sejam presenciais ou a distncia,
bem como, o desempenho nos dois primeiros nveis propostos por Kirkpatrick (1998).
3 - Aplicao
O aprendizado est sendo aplicado no cotidiano do trabalho? Quais as mudan-
as percebidas?

Este item avaliado pelo lder do colaborador ao longo de sua rotina de tra-
balho e por meio da avaliao de desempenho. As lideranas so incentivadas a
fornecer feedback aos colaboradores, na medida do possvel, em tempo real, utili-
zando a avaliao de desempenho com um instrumento de consolidao e regis-
tro da evoluo e necessidades de formao.
Alm da avaliao pelo lder, em algumas circunstncias, utilizam-se atividades ps-
-curso, baseadas na realidade. Ou seja, um grupo de participantes deve desenvolver
uma atividade baseada no que foi ensinado e que tenha necessidade dentro de sua
rea. Neste caso existe um tempo de intervalo para elaborao do trabalho (pode variar
de 30 a 90 dias) e no prximo encontro os grupos apresentam o trabalho. Neste tipo de
atividade a Acadmie Accor participa da avaliao de 3 nvel. No treinamento Trainer
Pass, cuja certifcao obtida aps efetuar treinamento mnimo de duas horas, cujo
desempenho validado pela Academia, seja presencialmente ou por vdeo enviado e
validado pela Acadmie Accor. H tambm um programa de qualifcao em trs n-
veis (Itinraires) em que alm dos treinamentos, os gestores avaliam e validam as com-
petncias adquiridas para que os interessados possam candidatar-se ao nvel acima.
Assim, para alguns treinamentos este nvel de avaliao est no ambiente de trabalho
do colaborador, sendo complementado e enriquecido por sesses de educao. Sem
dvida, amplia o signifcado da aprendizagem e do aprender a aprender, bem como
refora a socializao do conhecimento.
4 - Resultados
Quais os resultados gerados em funo do Programa? Qual o retorno do Programa
para os resultados nos negcios? Implantaram novos projetos que geraram valor?
Esta avaliao est dentro das diretorias das diferentes marcas, enquanto medio
objetiva. Em subjetividade, pode-se extrapolar e afrmar que a existncia da Acadmie
Accor por todos estes anos uma confrmao do reconhecimento da empresa.
A avaliao de reao rpida e objetiva. Em alguns casos, a de aprendizado (2
nvel) tambm. J os demais nveis requerem tempo para sedimentao, so resultados
de longo prazo que interagem com outros elementos do sistema. Como mencionado
anteriormente, existe interdependncia entre o indivduo e o sistema e todos os ele-
mentos que o compem, fato que no deve ser desprezado ao se avaliar os resultados
de intervenes de educao a distncia ou presencial no curto prazo. Validando-se
que a cultura organizacional modifcada pela reeducao do trabalhador e este por
sua vez afetado pela nova modifcao ocorrida na cultura organizacional, encontrar
o resultado promovido por cursos dentro da empresa implica, no primeiro momento,
isolamento da varivel indivduo, atribuindo-lhe o poder de promover mudanas no
meio, com reduo do efeito da interdependncia.
Concluso
A formao do trabalhador dentro das organizaes um tema que desperta gran-
de interesse por parte dos pesquisadores, uma vez que est diretamente relacionada
capacidade de perpetuao do negcio. Identifca-se que a universidade corporativa
uma expresso contempornea amoedada para ser um possvel indicador do est-
gio que uma empresa se encontra na preparao de suas equipes para a competio
empresarial. Est diretamente associada educao em permanncia, envolvendo tra-
balhadores nesta nova flosofa organizacional, caracterizada pela inteno de ampliar
incessantemente a compreenso da realidade, no sentido de apreend-la na sua to-
talidade, quer pela busca da realidade capaz de abranger todas as outras (FERREIRA,
1999) - uma realidade regida pelo caos. Com este escopo de atuao, portanto, carrega
uma nova postura no trato da educao corporativa, que a afasta da proposta original
das antigas reas de desenvolvimento organizacional, treinamento e desenvolvimento.
Pode-se inferir que seu papel complementar ao de uma universidade formal, pois
ao lidar com a velocidade da mudana na realidade, auxilia pesquisadores e cientistas
por meio do questionamento desta realidade e das reaes que aes empreendidas
provocam neste ambiente. Nestas aes o empirismo valorizado e as identifcaes
de causa e efeito, realizadas de forma tambm emprica.

Estas constataes alimentam a importncia que as universidades corporativas tm
nas culturas organizacionais, uma vez que elas so excelentes instrumentos para com-
petitividade empresarial, por meio da ampliao das competncias individuais, obtida
pela socializao do conhecimento, processo fundamental dentro da gesto do conhe-
cimento e requisito chave para a competitividade.
Entende-se que algumas questes permanecem de forma cristalina. So elas:
Quais metodologias de ensino apoiaro as organizaes no desenvolvimento
dos trabalhadores do conhecimento?
Como as organizaes com forte trao de oralidade superaro a fase de exterio-
rizao do conhecimento convertendo-o em explcito por meio da documenta-
o, permitindo o reincio do ciclo?
Interpretando-se o modelo como uma ferramenta que serve de suporte
construo do conhecimento, quais modelagens sero mais efcazes neste
papel dentro das organizaes, respeitando a respectiva cultura empresarial
e setorial?
Enfm, trata-se de uma rea de pesquisa em que as construes esto em fase em-
brionria e muito pode ser feito para auxiliar as organizaes na busca de caminhos
que ajudaro na escalada da evoluo empresarial.
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75 75 Minimizando riscos na implantao de BPM (Business Process Management), Marcos Briaga, p. 75-89
Minimizando Riscos na Implantao de
BPM (Business Process Management)
Marcos Briaga
*
* Este artigo tem por base a monografa apresentada FAAP-MBA Executivo, como parte dos requisitos para a
aprovao no Curso MBA Executivo, sob orientao do Prof. Especialista Luiz Eduardo de Abreu Cunha. E-mail do
autor: mbriaga@hotmail.com.br.
Resumo: Este trabalho investigou os
critrios a serem considerados para mi-
tigar riscos na implantao da soluo
BPM (Business Process Management) nas
organizaes que desejam a sobrevi-
vncia ou at conquistar maiores fatias
do mercado em que atuam. Quanto
abordagem foi utilizada a pesquisa te-
rica por meio de livros, publicaes pe-
ridicas, e Internet. Constatou-se que
o BPM apresenta uma viso integrada
dos processos, que nem sempre todas
as equipes so envolvidas nas mudan-
as e que o BPM traz alguns benefcios
como: transparncia do processo, me-
lhoria contnua, maior agilidade, padro-
nizao e defnio clara.
Palavras-chave: Gerenciamento de
Processos de Negcio. Administrao.
Mudana Organizacional.
Abstract: This work investigated the
criteria to be considered in order to
mitigate risks in solution implementa-
tion of BPM (Business Process Manage-
ment) in the organizations that desire
their survival or until they achieve
greater market share where they act.
Theoretical methodology research was
used through books, periodic publica-
tions and Internet. It was evidenced
that the BPM ofers an integrated vision
of the processes and that not always
teams are involved in the changes. BPM
brings some benefts such as process
transparency, continuous improve-
ment, broader agility, standardization
and clear defnitions.

Keywords: Business Process Manage-
ment. Administration. Organizational
Changes.
Introduo
O tema BPM (Business Process Management), vem ao longo dos anos ocupando es-
pao cada vez maior na pauta estratgica das empresas. Em pesquisa divulgada pela
ELO Group (2010), as empresas respondentes revelam ter incorporado a cultura de pro-
cessos em sua estrutura organizacional de tal forma a criar um departamento separado
dos demais (geralmente nomeado como Escritrio de Processos), com, inclusive, novos
desafos, como por exemplo: difuso da cultura de BPM (Business Process Management),
governana de processos, sinergias com os departamentos de tecnologia da informa-
o, recursos humanos, estratgia, projetos, auditoria, fnanceiro, entre outros.
1 Gesto por Processos e Gesto de Processo

Toda organizao tem vrios processos que so executados, isto : todo produto ou
servio oferecido por uma empresa tem um processo. Portanto, processo o resultado
do trabalho das pessoas e das instalaes de equipamentos e outros recursos materiais,
visando alcanar um objetivo. Neste sentido, este tpico tem por fnalidade abordar o
tema Gesto por Processo, Gesto de Processo e suas diferenas.
1.1 Defnio de processo
Processo a ordenao especfca das atividades de trabalho no tempo, com um
comeo, um meio e entradas e sadas claramente identifcados, ou seja, h: uma estru-
tura para a ao. Neste caso, o processo repetido diversas vezes dentro da empresa.
um conjunto de atividades e recursos que, coordenados de forma adequada, levam
s empresas a alcanarem seus objetivos. So aes que produzem um resultado que
agregam valor ao produto, servios e aos negcios em geral.

Cruz (2002, p. 106), revela outra defnio sobre processos: [...] processo a forma
pela qual um conjunto de atividades cria, trabalha ou transforma insumos (entradas),
agregando-lhes valor, com a fnalidade de produzir bens ou servios com qualidade
para serem entregues a clientes (sadas), sejam eles internos ou externos. Porm, todas
reservam algumas similaridades entre si e, por fm, pode-se chegar ao consenso de que
o processo nada mais do que um conjunto de atividades que, ordenadas de forma
lgica, produzem um bem ou servio, com valor ou no reconhecido por um ou mais
clientes. A Figura 1 exemplifca e resume a defnio de processo.
Figura1 - Defnio de Processo
Fonte: Autor deste artigo.
Organizaes cada vez mais orientadas por processos tendem a ter suas barreiras in-
terdepartamentais cada vez mais permeveis, tnues e, em alguns casos, quase que ir-
reconhecveis, afnal o objetivo de todos passa por agradar o cliente e no mais o chefe.
A partir deste contato, os desejos dos clientes passam a ser conhecidos mais profun-
damente, levando as organizaes a quererem agrada-los cada vez mais, nem que para
isso seja necessria a reduo do tempo empregado entre criao e comercializao
do produto e/ou servio. Essa lgica cruel do ponto de vista do esforo aplicado neste
ciclo, onde no se sabe qual o trmino.
1.2 Gesto por processos nas organizaes
Para Gonalves (1997), a empresa organizada em torno de seus processos e com
esforos concentrados em seus clientes que ter melhores condies de sobreviver
em um ambiente de competio cada vez mais global e em constante mutao. As
empresas devem alterar o seu desenho organizacional para melhor enfrentar os novos
desafos impostos pelo sculo XXI.
Segundo Hammer (1998), um processo um conjunto de atividades com uma ou
mais espcies de entrada e que cria uma sada de valor para o cliente. Ou seja: para o
cliente dispensvel esta informao (estrutura organizacional), mas realmente o que
interessa so os produtos e servios. Isto confrma outra teoria de Hammer (1998), ao
colocar a estrutura por processo como a que pode proporcionar o melhor nvel de satis-
fao para os clientes, bem como melhores resultados para a empresa e que, portanto,
tende a gerar maior participao no mercado em que a organizao atua.
Mas nem sempre orientar a organizao por processos a melhor soluo, afnal
cada caso um caso. Paim et al. (2009, p. 71) [...] alerta que apesar de todas as organiza-
es possurem processos, a viso processual no a nica existente e nem sempre a
melhor e a mais indicada, afnal pode-se orientar uma organizao por produtos, clien-
tes, segmentos de mercado etc.. Entretanto, a viso processual a que mais atende a
demanda em ambientes com maior dinmica em produtos e processos.

1.3 Gesto de processos nas organizaes
Gesto de Processos possui um signifcado mais reducionista, oriundo do
tempo em que se estudava a atividade executada pelo operrio. Possui caracte-
rstica mais mecanicista e data da poca em que Adam Smith tratara das benesses
da diviso do trabalho.
Entretanto, ainda utilizada pelos profssionais da rea de pesquisa operacional nos
estudos de operaes fabris e na automao de fuxos de trabalho.
1.4 Diferenas entre Gesto por Processos e Gesto de Processos
Para De Sordi (2008), autores que se aventuram a escrever sobre o tema, geralmente
se enganam na utilizao das expresses Gesto por Processos e Gesto de Proces-
sos. Embora expresses semelhantes, possuem signifcados distintos. A Gesto por
Processos mais abrangente; aborda toda a organizao: gesto, estratgia, planeja-
mento etc. Possui caracterstica muito mais macro se apenas comparada com Gesto
de Processos. Envolve desenvolvimento de competncias, negcios e mercados.
As organizaes, por sua vez, so colees de diferentes tipos de processos, com
suas respectivas funes que, enfm, buscam por determinados objetivos. Portanto, no
presente artigo, ser adotada Gesto por Processos, pois o que mais se adqua ao
objetivo do trabalho.
Segundo Valle e Oliveira (2009), para se compreender a predominncia da Gesto
por Processos em relao gesto funcional, deve-se, antes, entender que as empresas
se relacionam com fatores externos. Cada vez mais as empresas so afetadas por fato-
res externos: governo, concorrentes, clientes etc. Alm disso, necessrio considerar as
incertezas oriundas do ambiente externo. Elaborar planos de contingncia para mitigar
riscos, utilizando como base o conhecimento adquirido na relao com o ambiente ex-
terno, concede organizao condies favorveis promoo de ajustes permanentes.
Paim et al. (2009), revelam que o histrico sobre processos longo, mas com maior
quantidade de publicaes entre 1992 e 1998. Desde ento o assunto acompanha as
demais iniciativas nas organizaes, impondo quebra de paradigmas. O Quadro 1 iden-
tifca a mudana de pensamento nas organizaes orientadas por processos. O que
mais chama a ateno a mudana de atitude em relao ao consumidor, onde a orga-
nizao funcional tende a encarar a queixa do cliente como problemtica, ou seja, in-
formaes no relevantes para a melhoria da qualidade dos servios prestados ou bens
produzidos, fazendo com que a empresa mude seu foco de atuao para algo que no
considera importante. Entretanto, as mesmas queixas tendem a serem tratadas como
oportunidades de melhorias para as organizaes orientadas por processos. Afnal, na
queixa do cliente que a empresa revisita e melhora seus processos, com o objetivo de
mant-lo satisfeito e fel ao seu produto e/ou servio.
Quadro 1 - Diferenas entre Organizao Funcional e por Processos
Fonte: Adaptado de Sentanin (2004, p. 55).
Atributo Organizao funcional Organizao por processos
Consumidor Causa distrbio Contribuem para melhoria
Estruturas Rgidas Flexveis
Projeto Organizacional Comportamental
Controle do processo
Realizado por gerentes de
coordenao
Realizado por gerentes de
fuxo de trabalho
Para Barbar (2006), cada vez mais Gesto por Processos est se tornando re-
quisito fundamental na utilizao de sistemas de gesto organizacional, como,
por exemplo, as normas ISO
1
(9001 e 9004), j que :
a) Ferramenta efcaz na busca pela satisfao dos clientes e do aperfeioa-
mento contnuo do sistema de gesto da qualidade;
b) Auxilia e facilita o planejamento, organizao, liderana e o controle de
tudo o que feito na organizao;
c) Facilitam a comunicao e o trabalho em todos os setores da organizao.
Para Gonalves (2000), so 5 as etapas de transio para a organizao por processos:

a) A primeira etapa aquela onde as empresas nem sequer se deram conta da
existncia dos processos de negcios.
b) Na segunda nota-se que a empresa j reconhece a existncia de processos,
mas, entretanto, estes so enquadrados na estrutura ainda funcional.
c) A terceira etapa demonstra que a empresa conhece bem seus processos,
mas, ainda, raciocinam por funes.
d) Na penltima e quarta etapa a empresa reconhece seus processos essen-
ciais e, sendo assim, defnem gestores para estes processos.
e) Na quinta etapa a organizao colhe mais amplamente os benefcios da
orientao por processos; o desempenho dos gestores de processos atre-
lado s metas, sendo que estas contribuem para um todo.
Para Caulliraux et al. (2007), orientar as empresas por processos permite um
aumento signifcativo de produtividade e diminuio dos ciclos de tempo para
criao e adaptao de um processo, embora sejam necessrias mudanas signif-
cativas nas prticas de gesto, principalmente na cultura das organizaes.
Na verdade ao se pesquisar grande parte do que foi escrito sobre o assunto,
no seria indicado orientar totalmente as empresas por processos (horizontal) ou
por funes (vertical), afnal as organizaes estariam expostas mais intensamente
as desvantagens apresentadas por cada modelo. Portanto, a sada mais utilizada
atualmente a utilizao em conjunto de ambas as orientaes, aproveitando o
que de melhor h em ambas.
1 As primeiras normas ISO foram criadas em 1987 pela International Organization for Standardization. No Brasil
as normas ISO so representadas pela ABNT Associao Brasileira de Normas Tcnicas.
2 BPM Business Process Management
Face ao cenrio competitivo as organizaes so obrigadas a buscar novas fer-
ramentas, novos modelos de gesto para acompanhar a velocidade e atingir os
resultados esperados, bem como superar as expectativas dos seus clientes.
Neste cenrio, surge o Business Process Management (BPM) ou Gerenciamento
de Processos de Negcios, cujo conceito de gesto de negcios, envolve tambm
a tecnologia da informao, a qual visa melhoria dos processos organizacionais.
Este tpico aborda a defnio, origem, a soluo, os riscos na implantao,
bem como as tendncias e desafos do BPM (Business Process Management Ge-
renciamento de Processos de Negcios).
Cruz (2008, p. 90), fornece defnio completa sobre BPM:
BPM um conjunto formado por tecnologias para possibilitar que processos de ne-
gcios integrem, lgica e cronologicamente, clientes, fornecedores, parceiros, inuen-
ciadores, empregados e todo e qualquer elemento que com eles possam, queiram ou
tenham que interagir, dando ao ambiente interno e externo da organizao uma viso
completa e essencialmente integrada das operaes e atuaes de cada participante
de todos os processos de negcio.

Portanto, Business Process Management oferece as ferramentas necessrias ao
gerenciamento dos processos de negcios.
Para posicionar a soluo BPM (Business Process Management), no contexto re-
volues tecnolgicas, lembra-se Tofer (1997), que, mritos a parte, condensou
a civilizao em apenas trs partes; cada parte denominada como onda. A pri-
meira onda a fase agrcola (8000 a. C. a 1650-1750), a segunda a fase industrial
(revoluo industrial) e a terceira onda (a que vivemos hoje) a fase que utiliza em
larga escala o computador. Todas as ondas no so excludentes, mas sim comple-
mentares, haja vista que no pice de uma onda, surge outra onda, at que ambas
invertam suas posies, mas cada qual utilizando alguns elementos da outra.
No por acaso, De Sordi (2008) cita que os processos de negcio so ativos de
uma organizao que, se bem administrados, podem at gerar novos negcios. A
melhoria contnua dos processos gera conhecimento aplicvel no apenas na or-
ganizao que promove tal programa, mas pode ser utilizada tambm em outras
empresas, via servios de consultoria.
Isso explica o fato de empresas darem origem a outras empresas via melhoria
contnua de processos. O conhecimento acumulado se transforma em produto
comercializvel que, lanado no mercado, pode encontrar ou no demanda. o
caso de algumas empresas automobilsticas norte-americanas que, recentemente,
alcanaram competncia nas vendas de veculos, via pacotes individuais de fnan-
ciamento. Esse conhecimento foi lanado no mercado e tem como clientes empre-
sas do setor imobilirio.
No mbito das organizaes empresariais, o gerenciamento de processos de neg-
cios, aqui tratado apenas como BPM, proporciona condies para que o conhecimento
criado seja devidamente organizado, afnal, conforme Drcker (1993), o poder de uma
organizao se concentra muito mais em seus ativos intelectuais.
Certamente a soluo BPM no viabiliza apenas novos negcios. Baldam et al.
(2007) afrmam que vrias pesquisas apontam BPM como o principal recurso utiliza-
do pelas empresas no enfrentamento de problemas organizacionais. Seria impreci-
so apontarmos apenas um motivo pelo qual se utiliza BPM diante de um cenrio to
complexo como o atual.
A soluo BPM, contempla quatro etapas em seu ciclo, conforme mostra a Figura 2.
Etapa 1 - Planejar o BPM
Esta etapa, visa defnir as atividades de BPM para realizao das metas organizacionais:
Conhecer e entender os ambientes interno e externo, bem como a estrat-
gia da empresa;
Defnir estratgia, objetivos e abordagem para promover mudanas;
Determinar quais os planos de ao para implantao;
Formar as equipes de trabalho para implantao;
Planejar e controlar as atividades necessrias implantao.
Etapa 2 - Modelar e otimizar processos
Esta etapa, contempla as atividades geram informaes sobre o processo atual:
Ajustar os processos atuais;
Modelar os processos futuros;
Realimentar o planejamento do BPM.
Etapa 3 - Apoiar a implantao dos processos
Esta etapa visa garantir a implantao e execuo dos processos.
Garantir os ajustes necessrios dos equipamentos e softwares necessrios para
a implantao;
Gerar testes (homologao);
Implantar e apoiar os planos de transferncia de tecnologia se necessrio.

Figura 2 - Ciclo de vida BPM
Fonte: Badam et al. (2007, p. 56).
Realimentao
Realimentao
Ambiente Externo, Planejamento Estratgico,
Marcos Regulatrios, Responsabilidade
Social, Ameaas e Oportunidades
Diretrizes e
Especifcaes
Realimentao
Melhores
prticas e
benchmarking
Planejamento BPM
Seleo de processos crticos
Alinhamento de processos
estratgia
Controle e Anlise de Dados
Estatsticas
Sistemas de Controle
Controle de instncias de processos
Relatrios
gerenciais
Dados para
estratgia
Confgurao,
Customizao e
Especifcao
Execuo de Processos
Implantao de novos processos
Execuo de processos existentes
Monitoramento e controle de
instncias de processos
Modelagem e Optimizao dos Processos
Modelagem
Anlise do Processo
Simulao
Melhoria Contnua
Redesenho e Reengenharia
Etapa 4 - Apoiar o controle e anlise de processos
Esta etapa refere-se ao controle geral do processo, como:
Registrar o desempenho dos processos ao longo do tempo;
Fornecer dados de realimentao ao planejamento e modelagem e otimiza-
o de processo;
Realizar auditorias do processo em uso.
Paim et al. (2009), defendem que, por sua natureza sistmica, processos se relacio-
nam fortemente com estratgia, estrutura organizacional, desempenho, conhecimen-
tos e informaes, competncias individuais, tecnologia e cultura organizacional que,
neste caso, serviria como um pano de fundo entre estes elementos e processos. Este
relacionamento est representado na Figura 3.
Na Figura 3 percebe-se que todos os elementos esto estritamente ligados entre
si, seja direta ou indiretamente. A cultura da organizao aparece na fgura como base
para todos os demais elementos. Cabe lembrar que outros elementos poderiam ser
citados, mas no foram, pois o foco da fgura em gesto de processos, embora outros
temas, como gesto da cadeia de suprimentos e logstica, planejamento e controle da
produo etc, devem ser considerados quando da gesto de processos.

Fonte: Paim et al. (2009, p. 52).
2.1 Riscos

Segundo Ferreira (1998, p. 483), risco signifca possibilidade de perigo, incerto, mas
previsvel, que ameaa de dano pessoa ou coisa. Outras defnies de risco apresen-
tam sempre dois elementos comuns: incerteza e magnitude.
Em resumo, um risco tudo aquilo que possa deparar no caminho o qual
desconhecido, arriscado e duvidoso, cuja probabilidade seja de ocorrer um acon-
tecimento desfavorvel.
Existem vrios tipos de riscos e com vrios propsitos, como: risco fnanceiro, ris-
co de mercado, risco legal, risco de projeto, risco operacional etc. Alm disso, os riscos
podem ser classifcados como direto (risco sobre o qual o projeto tem um alto grau de
controle) e indireto (risco sobre o qual o projeto tem pouco ou nenhum controle).
2.2 Minimizando Riscos na Implantao de BPM
A busca pela mudana revela que a organizao percebeu a sua falta de ajustamen-
to com o meio no qual atua, expressado na razo entre custo versus benefcio. Mas
apenas perceber no basta, afnal no processo de mudana que se concentra o ponto
de maior ateno para todos os projetos, inclusive os que comandam mudanas orga-
nizacionais, que o caso da orientao por processos. O processo de mudana requer
ateno e cuidado, haja vista envolver uma varivel de difcil controle: as pessoas.
A mudana organizacional orientada a processos se concentra basicamente na
cultura da organizao, pois a estrutura de poder ser partida, ou seja, os recursos,
Figura 3 - Elementos Conceituais e Processos
neste caso pessoas, inicialmente alocados funcionalmente e com hierarquia muito
bem defnida, respondero a dois chefes, sendo que um o tradicional e o outro
o dono do processo. Portanto, este ponto o que pode gerar resistncia tal que
difculte a mudana citada.
Considerando que as organizaes so formadas por pessoas, no seria de se
espantar que o grande segredo do sucesso dos projetos de mudanas organiza-
cionais seriam as mesmas, mas, entretanto, talvez isso no seja to bvio para a
grande maioria dos gestores.
Baldam et al. (2007, p. 52) fornecem uma breve lista dos fatores decisivos para
o sucesso da implantao do BPM nas organizaes:

a) Apoio da alta direo, incluindo a presidncia e alto escalo;
b) Alinhamento das iniciativas de BPM estratgia da organizao;
c) Gerente de BPM com experincia e competncias necessrias;
d) Uma estrutura de orientao ao BPM que seja clara e objetiva, que inclui o Manual
de Processos;
e) Estratgias para tratar a gesto da mudana;
f ) Capacitao de pessoas envolvidas;
g) Concluso de projetos de processos que devem ser iniciados e nalizados no
deixando a percepo de que no adiantou o esforo aplicado;
h) Percepo de que nenhum processo esttico. Uma companhia para continuar
bem sucedida deve ter habilidade para montar, desmontar e remontar suas ativi-
dades, adaptando-se s diversas mudanas de mercados e ambientais;
i) Ter um desempenho sustentvel, com trabalho continuado e sem paradas que
caracterizem o trabalho como sendo pontual e eventual;
j) Montar, de preferncia com dados concretos, os benefcios alcanados, a agrega-
o do valor alcanada, o alinhamento estratgia obtido etc.
Para Brasington (2008), o sucesso na implantao da soluo BPM se resume
em cinco etapas no to fceis assim de serem superadas: no prometa o que no
poder ser realizado, no subestime a complexidade, tempo e os custos envolvi-
dos; planeje as mudanas e crie o hbito constante de revisitar este plano, faa
medies constantes com o objetivo de verifcar se os objetivos sero cumpridos;
garanta um patrocinador forte e/ou coligaes estratgicas, caso contrrio nem
comece a planejar; identifque e gerencie devidamente os stakeholders implan-
tao; compreenda como os processos atuais so executados (como a empresa
se encontra), isso ir colaborar na escolha dos novos caminhos (onde a empresa
desejar estar).
necessrio alinhar expectativas de todos os envolvidos; neste contexto a co-
municao se revela como um trunfo na conduo das mudanas.
Mas to importante quanto implantar, sem dvidas, manter a cultura de BPM
nas organizaes o grande desafo. Conforme terceira pesquisa publicada pelo
ELO Group (2010), parte das empresas tem a conscincia de que podem conseguir
diversos resultados signifcativos com iniciativas em BPM, apesar da existncia de
barreiras a serem superadas na concretizao desses resultados.
2.3 Tendncias e desafos em BPM
Para Paim et al. (2009), cada vez mais as organizaes estaro considerando
business processes como via inevitvel sobrevivncia, haja vista a sua grande ade-
rncia ao cenrio mercadolgico atual. Portanto, existe a tendncia pela intensi-
fcao de estudos acadmicos nesta rea, bem como organizaes interessadas
em gerir da melhor forma seus processos.
Na coletnea de artigos publicada pelo ELO Group, revelada a tendncia de
que uma quantidade maior de empresas adote iniciativas em BPM no apenas
para proporcionar efcincia e qualidade, mas tambm para aumentar a visibilida-
de para a tomada de deciso, atendimento a regulamentaes, desenvolvimento
do clima organizacional, ganhos de fexibilidade e promoo da inovao.
O aumento da complexidade das organizaes, em resposta s exigncias do
mercado, fez com que os holofotes se voltassem em direo gesto dos riscos,
afnal no basta conhecerem os processos crticos que entregam valor ao cliente,
a necessidade saber quais os riscos envolvidos na execuo desses processos.
Iniciativas em BPM fornecem insumos importantes para a gesto de riscos, ou seja,
conhecer riscos relacionados ao no atendimento de uma regulamentao, co-
nhecer os riscos relacionados em no atender a expectativa do cliente.

3 Discusso
A abordagem BPM (Business Process Management), envolve gesto de negcios e
tecnologia da informao, voltado para a melhoria dos processos, portanto, envolve
toda a organizao, ou seja: necessrio identifcar, conhecer e documentar passo a
passo as atividades, bem como os recursos utilizados nos processos. Este conceito vem
ao encontro dos variados conceitos de administrao. Por exemplo, segundo Kwasni-
cka (1990, p. 17):
So muitas as razes pelas quais se inicia um negcio: a independncia, a utilizao
de uma boa ideia, a projeo social, o poder, o desao. Para que esses objetivos sejam
atingidos h necessidade de uma inter-relao intensa entre os membros do grupo
que esta no negcio e uma direo de trabalho oferecida pela forma como o negcio
esta sendo conduzido.
Isso signifca que a administrao e a abordagem BPM, caminham juntas, visando
sempre o mesmo objetivo, o qual o grande desafo a melhoria contnua. Ou seja: en-
volve processos aos quais contemplam:
a) Planejamento, que consiste em tomar decises sobre objetivos e recursos neces-
srios para realiz-los;
b) Organizao, que consiste em tomar decises sobre a diviso de autoridade e
responsabilidade entre pessoas e sobre a diviso de recursos para realizar tarefas
e objetivos;
c) Direo que compreende as decises que acionam recursos, especialmente pes-
soas, para realizar tarefas e alcanar objetivos;
d) Controle, que consiste em tomar decises e agir para assegurar a regio dos obje-
tivos. [...] (MAXIMIANO, 2000, p. 26).
Neste sentido, o conceito de BPM, envolve tambm outro conceito, isto : a admi-
nistrao processo que consiste em tomar decises sobre objetivos e recursos. Alm
disso, envolve diretamente o conceito de processo.
Portanto, a abordagem BPM uma forma organizada de administrar um determi-
nado negcio, visando atingir seus objetivos. Contudo, para a implantao dessa abor-
dagem nas empresas, necessrio seguir alguns passos que so fundamentais para o
sucesso e efccia da utilizao cujas caractersticas so:
a) Mapear os processos: Este item abrange a documentao das atividades que a
empresa quer mapear.
b) Modelagem de processos: Para modelar os processos, necessrio que as pes-
soas que executam as atividades sejam ouvidas e que o processo atual seja
mostrado passo a passo, pois esta descrio que ir gerar um processo dentro
da abordagem BPM. Neste momento, possvel observar falhas no processo e
corrigi-las antes da implantao do BPM, bem como discutir as oportunidades
de melhorias;
c) Simulao: necessrio simular as situaes atuais e futuras, para facilitar
a identifcar as possveis falhas e posteriormente corrigi-las, antes de entrar
em produo.
d) Automao: Este item o que muito se espera na implantao de uma nova
abordagem ou ferramenta de trabalho, contudo, necessrio que seja algo fe-
xvel, porque se precisar de alguma interveno humana, no venha impactar
aps a implantao.
e) Monitorar: Mesmo aps a implantao importante monitorar para que todos
tenham certeza de que tudo est sendo feito, conforme planejado, executado,
organizado e decidido.
f ) Governana: Garantir que os processos estejam alinhados com os objetivos
de empresa.
Paim et al. (2009), citam o resultado de entrevista realizada nas organizaes para
a identifcao das difculdades na implantao da gesto de processos. Em suma, os
entrevistados apontam que: barreiras culturais, baixa prioridade para gesto de proces-
sos, alta complexidade para gerir os processos, prticas de gesto de processos de fora
para dentro, barreiras para a implantao de novos processos, foco em resultados de
curto prazo, e barreiras para a integrao de processos entre organizaes so os prin-
cipais motivos para desestimular iniciativas na implantao da gesto de processos.
Consideraes Finais
A Gesto de Processos de Negcio ou BPM (Business Process Management), como
possvel verifcar, apresenta uma viso integrada dos processos. Neste sentido, pro-
cura-se aumentar a efcincia e os resultados dos negcios das empresas, cuja soluo
aponta para o gerenciamento de processos.
Dessa forma, foi possvel conhecer e evidenciar o problema do referido trabalho que
: Quais os critrios a serem considerados para mitigar riscos na implantao da soluo
BPM, nas organizaes que desejam a sobrevivncia ou at conquistar maiores fatias
do mercado em que atuam.
Para mitigar os riscos na implantao da soluo BPM, pode-se citar alguns critrios.
So eles:
a) O empenho da alta direo e a defnio de um patrocinador para o projeto.
b) Uma viso clara dos benefcios desejados.
c) Mapear processos: incluindo toda a documentao das atividades que a em-
presa quer mapear.
d) Simular processos: necessrio simular as situaes, pois atravs desta ao
possvel identifcar possveis falhas e corrigi-las antes de entrar, antes de entrar
em produo.
e) Monitorar: Mesmo aps a implantao importante monitorar para que todos
tenham certeza de que tudo est sendo feito, conforme planejado, executado,
organizado e decidido.
f) Riscos: Anlise de riscos, bem como o seu gerenciamento.
g) Planejamento: Planejamento detalhado dos esforos e recursos necessrios
para implantao do projeto.
h) Treinamento e conscientizao: Treinar e conscientizar os funcionrios em con-
ceitos e tcnicas de gesto de processos.
i) Manuteno: Criao de estrutura para governana dos novos processos,
visando garantir a manuteno alinhando os esforos de BPM com os obje-
tivos da empresa.
O artigo tratou apenas de um alfnete neste celeiro de desafos apresentados ao
Escritrio de Processos: reduzir riscos na implantao de BPM nas organizaes. Espera-
-se que esse trabalho sirva de inspirao para o surgimento de outros e que contribua
para a construo de conhecimentos slidos e efcazes nessa rea de estudo.
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VALLE, Rogrio; OLIVEIRA, Saulo Barbar de (Org.) Anlise e modelagem de processos de
negcio: foco na notao BPMN. So Paulo: Atlas, 2009.
91
Orientaes para os autores e para a
elaborao de artigos cientfcos
1) Foco da Revista
A Revista Estratgica publica semestralmente artigos inditos nas reas de Es-
tratgia, Administrao, Gesto e temas afns, em portugus, espanhol e ingls, de
autores brasileiros e do exterior e que foram devidamente aprovados pelo Conse-
lho Editorial da Revista. Excepcionalmente, publica tambm artigos no inditos,
mas ainda no divulgados em portugus ou espanhol, e que a Revista considere
importante para publicao nestas lnguas, modifcados ou no, conforme ava-
liao dos editores ou de membros do Conselho Editorial. Os artigos devem con-
ter: resumo, abstract (e respectivas palavras-chave), introduo, desenvolvimento,
consideraes fnais e referncias. A escrita deve ser acessvel ao pblico em geral.
2) Formato dos Originais
Os textos devem ser submetidos no formato de arquivo eletrnico, enviados
por e-mail, no programa Word, em Fonte Arial, tamanho 10. Considerando os grf-
cos e tabelas, cada artigo deve conter de 8 a 25 pginas, tamanho A4, com espao
1,5 entre linhas. As tabelas e grfcos no preparados originalmente pelo autor
e retirados de outras fontes no podero ser colocados no artigo no formato de
fguras, necessitando ser refeitos, e sempre escritos no mesmo idioma do texto em
que esto inseridos.
3) Remessa de Originais
Para o e-mail estrategica@faap.br. Alm do arquivo em Word devero ser en-
caminhados os demais arquivos contendo grfcos e tabelas, a fm de facilitar a
edio do artigo.
4) Avaliao de Originais
Os artigos sero submetidos aos pareceristas do Conselho Editorial, cujos no-
mes no sero informados aos autores.
5) Exemplares para os autores
Os autores recebem 3 (trs) exemplares da revista.
6) Assinaturas
Informaes sobre assinatura ou permuta da revista podero ser obtidas pelo
e-mail estrategica@faap.br
7) Cabealho do Artigo
Ttulo do artigo (fonte Arial, tamanho 20, negrito).
Nome do autor (fonte Arial, tamanho 12, negrito).
Indicar um breve currculo (at 6 linhas) indicando a titulao acadmica, a
ocupao atual e o e-mail para contato no rodap da primeira pgina. Utilizar fon-
te Arial, tamanho 8.
Cidade, UF, data completa (dia, ms e ano).

8) Resumo
Preferencialmente em uma nica frase, apresentar o tema e o contexto em que
o tema se encontra. Escrever sobre:
O que foi a pesquisa, o problema, as hipteses, os objetivos.
Descrio do mtodo adotado, ou seja, onde os dados foram coletados (lo-
cal especfco) e como (que instrumento foi utilizado para coletar os dados),
quem so os dados (classe de pessoas) ou o que (classe de objetos, fen-
menos naturais, conceitos extrados de textos) e o tamanho da amostra
em nmeros ou percentuais, e informar o referencial terico que norteou a
anlise dos dados.
Resultados encontrados.
Concluso da pesquisa.
Palavras-chave: apresentar de 3 a 5 palavras, separadas por . (ponto).
Formatao: sem margem, com fonte Arial, tamanho 10 e espaamento simples.
9) Abstract
Traduo do resumo para o ingls, inclusive com as palavras-chave.
93
10) Introduo
Apresentar a pesquisa, contemplando os seguintes aspectos:
a) Explicar por que foi escolhido o tema e apresent-lo em determinado con-
texto (poca, lugar) onde est inserido.
b) Descrever o problema da pesquisa.
c) Apresentar o(s) objetivo(s) que se espera atingir por meio da realizao da
pesquisa.
d) Apresentar a(s) hiptese(s) que ser(o) confrontada(s) com os dados colhi-
dos pela pesquisa.
e) Fazer citaes de trabalhos realizados por outros autores (conceitos, dados
estatsticos gerados por outros pesquisadores, teorias). Tais citaes devem
ter conexo com o tema da pesquisa.
11) Desenvolvimento
Criar subttulos do tipo: mtodo adotado (descrever o mtodo que foi adotado
par atingir o objetivo da pesquisa).
Informar em que regio geogrfca foi realizada a pesquisa, no caso de pes-
quisa de campo. Para uma pesquisa puramente bibliogrfca, deve ser informado
o que foi feito, a fm de elucidar questes que diversos tericos tenham pensado
sobre o tema. Descrever o perodo de tempo dedicado coleta de dados e apre-
sentar a amostra (participantes) que selecionou.
Apresentar os dados que coletou, lembrando que um conceito expresso por
algum terico ou um pensamento colhido durante uma entrevista, so dados. In-
formar qual foi a referncia terica adotada para realizar a anlise dos dados.

Elaborar um debate entre uma amostra de pensamentos produzidos por te-
ricos (reviso de literatura, de onde retirou citaes e os dados que colheu em
determinada realidade).
Uma pesquisa puramente bibliogrfca indica que os dados so conceitos co-
lhidos na literatura que sero igualmente comparados, de acordo com o proble-
ma da investigao.
12) Concluso
Apresentar as descobertas de maneira lgica (ou seja, isso consequncia da-
quilo; isso causou aquilo), com vocabulrio claro e conciso.
Deve estar fundamentada nos resultados e na discusso anteriormente abor-
dadas. Oferecer respostas sobre o problema investigado; informar se cada objeti-
vo foi alcanado; se elaborou hipteses, informar quais foram confrmadas e quais
foram infrmadas (negativadas).
Convm informar sobre as limitaes encontradas e com as quais no foi pos-
svel lidar, entretanto, poderiam ser exploradas por outros pesquisadores, por ou-
tros trabalhos. Nenhuma citao de outros autores deve ser feita na fase de con-
cluso. A concluso do autor da pesquisa.
13) Referncias
Devem aparecer pelo sobrenome do autor em ordem alfabtica, seguido do res-
tante do nome e no devem ser numeradas. Devem obedecer as normas da ABNT.
Todas as Referncias citadas no texto devem constar ao fnal, na seo Referncias.
O ttulo das obras usadas como Referncias (das quais foram extradas as cita-
es) devem estar destacadas em negrito.
14) Apndices / Anexos
Devem vir ao fnal do trabalho. Vale salientar que os apndices e os anexos, ao
serem inseridos, no so contados como pginas.
AVISO IMPORTANTE
A responsabilidade dos artigos publicados dos autores,
no expressando qualquer opinio ou posicionamento da revista.
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