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REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACIN SUPERIOR


UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL DE LOS LLANOS
OCCIDENTALES
EZEQUIEL ZAMORA
ACARIGUA ESTADO PORTUGUESA
GERENCIA ESTRATGICA DE
COSTOS
Integrante! C"I"
Peralta Anyelina 18.671.129
Vivas Richard 15.629.909
Romero Lismariangel 21.057.680
alvis Vic!y 20.271.121
arcias "anni 17.#6#7$#
arcia %&leidy 19.957.019
Romero 'or!y 17.277.2$8
Rimero Rai(a 17.277.2$7
Carrera) *ontad&r+a P&,lica
V -emestre
Se##$%n! ./0
&EBRERO DEL '()*
+NDICE
Pag
1ntrod&cci2n
Por3&e la 4strategia de *osto
La erencia 4strategia de *ostos
La cadena de valor
Posicionamiento 4strat5gico
*a&sales de *ostos
*oncl&si2n
/i,liogra6+a
2
INTRODUCCIN
4l 7ensamiento estrat5gico no es 7recisamente &n con8&nto de teor+as9
sino &n 7&nto de vista) el del estratega de los negocios 3&e ve el m&ndo de
modo di6erente9 el ve las actividades de los negocios tal como se desarrollan
en el mercado com7etitivo9 no como las entiende la gerencia: ve la em7resa
desde el e;terior9 c&al si s&s actividades internas se 7royectaran en &na gran
7antalla 7or medio de &na linterna m<gica sit&ada en s& centro.
4llo9 en contraste con el gerente o7erativo9 3&ien tiende a ver la em7resa
de adentro hacia a6&era9 en este sentido cam,iar el 7&nto de vista 7ro7io es
esencial 7ara el desarrollo del 7ensamiento estrat5gico9 la estrategia 7&ede
verse de dos modos9 relacionados entre s+ 7ero hasta cierto 7&nto di6erente)
en 7rimer l&gar9 ca,e verla como &n con8&nto de .intenciones0 a men&do
e;7resadas en 6orma de &n 7lan estrat5gico.
4ste se desarrolla como &n en&nciado de la visi2n 3&e la em7resa tiene
acerca del alcance de s&s o7eraciones9 metas y o,8etivos9 y de los
7rogramas y dem<s acciones necesarias 7ara lograr el 5;ito dentro del
conte;to del am,iente com7etitivo 7revisto. 4l seg&ndo modo de ver la
estrategia es m<s .cond&ctista09 es7ec+6icamente9 la estrategia se considera
all+ como &na 7a&ta de asignaci2n de rec&rsos.
Ahora ,ien convertir las decisiones estrat5gicas en &n com7ortamiento
e6ica( en el mercado im7lica desarrollar 7rogramas en casi todas las <reas
de o7eraci2n de la em7resa) o7eraciones9 el cora(2n del 7roceso de
7rod&cci2n: mercadotecnia y ventas: log+stica interna: log+stica e;terna:
servicio: desarrollo de 7rod&ctos: desarrollo de 7rocesos o del sistema de
3
7rod&cci2n: ca7acitaci2n9 desarrollo y administraci2n de rec&rsos h&manos9 y
6inan(a.
4l 7&nto de 7artida m<s l2gico 3&i(< sea la de6inici2n de la estrategia en
si9 7ero 7ara 7oder com7etir en el entorno cam,iante de hoy las em7resas
re3&ieren contar con in6ormaci2n so,re los costos y la renta,ilidad total del
negocio 3&e les 7ermita tomar decisiones estrat5gicas y o7erativas en 6orma
acertada. *ontar con este ti7o de in6ormaci2n de manera 7recisa y o7ort&na
sirve de ,ase a la alta direcci2n y la gerencia de &na em7resa 7ara ,&scar
ma;imi(ar el rendimiento del negocio.
Ante esto las organi(aciones est<n cada ve( m<s 7reoc&7adas 7or hacer
m<s 7rod&ctivos s&s rec&rsos y generar de esta manera valor 7ara los
accionistas. -in em,argo a 7esar de los grandes es6&er(os 3&e reali(an no
han logrado a=n ser 7rod&ctivas en s& o7eraci2n.
La gerencia tradicional se ha caracteri(ado 7or llevar &na estr&ct&ra de
costos en donde s2lo se toma en c&enta el costo del 7rod&cto a vender sin
anali(ar los 6actores 3&e in6l&yen en dicho con8&nto9 en vista de 3&e se
o,serv2 a trav5s del tiem7o 3&e se necesita,a &n an<lisis de tales 6actores
s&rge la gerencia estrat5gica de costos9 en la c&al se ela,ora la estr&ct&ra de
costos tomando en c&enta la cadena de valor9 el an<lisis del 7osicionamiento
estrat5gico y las ca&sales de costos.
Para tal 6in se reali(2 &na revisi2n ,i,liogr<6ica en la c&al se descri,e a la
gerencia estrat5gica de costos9 7ara anali(ar si la misma se 7&ede
considerar como 6ortalecedora de la gerencia. -e concl&y2 3&e la gerencia
estrat5gica de costos 7ermite a las organi(aciones y so,re todo a s&s
dirigentes a tener &n control m<s e6ectivo so,re los costos 3&e se inc&rren al
7rod&cir &n ,ien o 7restar &n servicio.
4
,POR QU- LA GERENCIA ESTRAT-GICA DE COSTOS.
Las organi(aciones ,&scan constantemente la manera de e8ercer
control so,re s&s actividades y en concreto9 los dirigentes 3&e mane8an
las mismas esta,lecen &na serie de 7ar<metros o est<ndares en c&anto
a calidad9 renta,ilidad y costos9 los sistemas de costeo se consideran con
lo &na de las m<s im7ortantes herramientas 7ara llevar a ca,o dicho
control.
>oy en d+a9 las em7resas no s2lo se 7reoc&7an 7or 6a,ricar &na gran
cantidad de 7rod&ctos 3&e se vendan en el mercado9 sino 3&e ,&scan el
7osicionamiento en &n mercado 3&e se ha v&elto glo,ali(ado9 3&e e;ige
m<s y me8ores 7rod&ctos y ?o servicios9 en el c&al e;isten &na gran
cantidad de 6irmas 3&e ,&s can cada d+a la e;celencia en todos los
as7ectos. 4n este rengl2n la gerencia estrat5gica de costos 7ermite la
eval&aci2n de 6actores 3&e antes eran com7letamente ignorados.
LA GERENCIA ESTRAT-GICA DE COSTOS
Los costos en las organi(aciones se han mane8ado tradicionalmente
como el 7roceso 3&e estima el im7acto de las 6inan(as so,re la
organi(aci2n y s&s decisiones. 4stos han evol&cionado a trav5s del
tiem7o9 7ara llegar a &n en6o3&e m<s am7lio en el c&al se toman en
c&enta elementos estrat5gicos de la organi(aci2n y no sim7le mente la
7arte c&antitativa del im7acto. -han! y ovindara8an @1997A consideran
3&e B&n conocimiento so6isticado de la estr&ct&ra de costos de &na
em7resa 7&ede ser de gran ay&da en la ,=s3&eda de venta8as comC
7etitivas sosteni,lesB.
5
La erencia 4strat5gica de costos @4*A consiste en la &tili(aci2n 3&e la
gerencia hace de la in6ormaci2n de costos9 7ara tomar decisiones 3&e
incrementen el valor de los accionistas9 o como la administraci2n de los
costos 3&e toma en c&enta los c&rsos de acci2n general de la
organi(aci2n @s& 6orm&laci2n9 im7lementaci2n y controlesA9 7ara
im7rimirle &na venta8a 6rente a s& com7etencia9 seg=n >ansen y DoEen
@1996A es el &so 3&e se le da a la in6ormaci2n 3&e tiene la em7resa
acerca de los costos 7ara la identi6icaci2n de las estrategias m<s
adec&adas 7ara el logro de &na venta8a com7etitiva.
La 4* res&lta de la com,inaci2n de tres temas 6&ndamentales) an<lisis
de la cadena de valor9 an<lisis de 7osicionamiento estrat5gico y an<lisis de
ca&sales de costos.
LA CADENA DE VALOR
La ,=s3&eda de la venta8a com7etitiva re3&iere &na visi2n e;terna a la
em7resa9 Dichael Porter @1986A9 denomin2 cadena de valor al con8&nto de
actividades creadoras de valor 3&e comien(an desde la o,tenci2n de la
materia 7rima hasta 3&e el 7rod&cto terminado se entrega al cliente9 donde la
actividad de la em7resa es solo &n esla,2n. Al mismo a&tor se atri,&ye la
introd&cci2n del an<lisis del costo estrat5gico9 el c&al im7lica la com7araci2n
de la 6orma en la 3&e los costos 7or &nidad de &na com7aF+a se 7&eden
com7arar con los costos 7or &nidad de los com7etidores claves9 actividad 7or
actividad9 seFalando as+ c&ales son las actividades clave con el origen de
&na venta8a o desventa8a de costo.
Las actividades 3&e 7&eden ser 6&ente de la venta8a com7etitiva de &na
em7resa9 Porter las clasi6ica en) Actividades Primarias y Actividades de
A7oyo.
A/ A#t$0$1a1e Pr$2ar$a
6
-on a3&ellas actividades 3&e est<n directamente relacionadas con la
ela,oraci2n del 7rod&cto.
"entro de estas actividades 7odemos disting&ir)
)"3 L4g5t$#a 1e entra1a! Actividades asociadas con la rece7ci2n9
inventario9 y la distri,&ci2n interna de los in7&ts del 7rod&cto. 48em7los) el
traslado interno9 almacena8e intermedio9 control de inventarios de materias
7rimas9 7lani6icaci2n de los horarios de rece7ci2n de veh+c&los y devol&ci2n
a 7roveedores.
'"3 O6era#$4ne! Actividades asociadas con la trans6ormaci2n de los
in7&ts en el 7rod&cto 6inal. 48em7los) a8&ste de la ma3&inaria9 ensam,lado9
mantenimiento del e3&i7o9 controles9 im7resi2n9 em7a3&etado9 y o7eraciones
dentro de las instalaciones.
*"3 L4g5t$#a 1e a7$1a! Actividades asociadas con la recogida del
7rod&cto 6inal9 s& inventario y s& distri,&ci2n 6+sica a los com7radores.
48em7los) almacenamiento del 7rod&cto terminado9 acarreamiento del
7rod&cto9 o7eraciones de trans7orte 7ara s& entrega9 7rocesamiento de las
2rdenes de 7edido y 7lani6icaci2n de las entregas.
8"3 Mar9et$ng : Venta! Actividades asociadas con la 7rovisi2n de
medios 3&e 7ermitan a los com7radores ad3&irir el 7rod&cto y 7ers&adirles
de 3&e lo hagan. 48em7los) 7romociones9 6&er(a de ventas9 selecci2n del
canal9 relaciones con el canal y 7ol+tica de 7recios.
;"3 Ser0$#$4! Actividades asociadas con la 7rovisi2n de servicios 7ara
mantener9 o a&mentar el valor del 7rod&cto. 48em7los) instalaci2n9
re7araci2n9 o6erta de material de enseFan(a y a8&ste Bin sit&B del 7rod&cto.
B/ A#t$0$1a1e 1e A64:4
7
)"3 A6r40$$4na2$ent4! 4l a7rovisionamiento se re6iere a la 6&nci2n de
com7ra de los in7&ts &tili(ados en toda la cadena de valor de la em7resa9 no
al valor de los in7&ts com7rados. La 6&nci2n est< diseminada 7or toda la
com7aF+a y el criterio 7ara es7eci6icarla9 es 3&e &tili(a la misma Btecnolog+aB9
como son los 7rocedimientos 7ara relacionarse con los 7roveedores9 las
reglas de cali6icaci2n y el sistema de in6ormaci2n de las com7ras. 4l coste de
esta actividad de a7rovisionamiento 7&ede ser insigni6icante9 7ero s& e6ecto
so,re el coste o la calidad del 7rod&cto 7&eden ser clave. La me8ora de las
7r<cticas de a7rovisionamiento 7&ede me8orar el coste y calidad de la
com7ra de in7&ts9 as+ como tam,i5n el coste de la reali(aci2n de otras
actividades como 7or e8em7lo la log+stica interna9 o7eraciones y relaciones
con com7radores.
'"3 Dearr4774 te#n47%g$#4! *ada actividad de valor tiene incl&ida &na
Btecnolog+aB9 sea 5sta B!noEChoEB9 &nos 7rocedimientos determinados o &na
tecnolog+a incl&ida en el e3&i7o del 7roceso: 7or tanto9 seg=n este en6o3&e9
el a,anico de tecnolog+as 3&e &tili(a &na em7resa es m&y am7lio9 7ero a la
hora de de6inir esta actividad de a7oyo9 incl&imos en ella todas a3&ellas
actividades 3&e est<n relacionadas con los es6&er(os 7ara me8orar el
7rod&cto y el 7roceso. L2gicamente esta agr&7aci2n es m<s am7lia 3&e la
actividad del de7artamento de 1G".
*"3 Get$%n 1e 74 Re#<r4 =<2an4! 4s el con8&nto de actividades
relacionadas con el recl&tamiento9 contrataci2n9 6ormaci2n9 desarrollo y
retri,&ci2n de todo ti7o de 7ersonal. 4sta actividad a7oya a otras actividades
7rimarias y de a7oyo y a la em7resa glo,al9 7or lo 3&e la dis7ersi2n de estas
actividades 7&ede llevar a &nas 7ol+ticas inconsistentes 3&e encarecen el
coste de la actividad agregada. Ham,i5n es corriente 3&e no se analicen los
costes agregados de &nas 7ol+ticas incone;as9 como 7or e8em7lo 7&ede ser
8
la com7araci2n del ahorro en la n2mina 7or salarios ,a8os9 6rente al coste de
6ormaci2n 7rod&cido 7or &na mayor rotaci2n.
8"3 In>raetr<#t<ra 1e 7a E26rea! "entro de este a7artado incl&imos
actividades como la direcci2n general9 la 7lani6icaci2n9 6inan(as9 conta,ilidad9
asesor+a legal9 relaciones con las administraciones 7=,licas y la gesti2n de la
calidad. -i la em7resa est< diversi6icada9 m&chas de estas actividades est<n
divididas @o re7etidasA entre la &nidad de negocio y la cor7oraci2n.
Ham,i5n Irances9 A. @2001A9 seFala) La *adena de valor 7ro7orciona &n
modelo de a7licaci2n general 3&e 7ermite re7resentar de manera sistem<tica
las actividades de c&al3&ier organi(aci2n9 ya sea aislada o 3&e 6orme 7arte
de &na cor7oraci2n. -e ,asa en los conce7tos de costo9 valor y margen9 la
cadena de valor est< con6ormada 7or &na serie de eta7as de agregaci2n de
val+a9 de a7licaci2n general en los 7rocesos 7rod&ctivos.
La cadena de valor 7ro7orciona)
J Kn es3&ema coherente 7ara diagnosticar la 7osici2n de la em7resa
res7ecto de s&s com7etidores.
J Kn 7rocedimiento 7ara de6inir las acciones tendentes a desarrollar &na
venta8a com7etitiva sosteni,le.
Cara#ter5t$#a!
*ada cadena de valor de &na em7resa est< com7&esta de n&eve
categor+as de actividades gen5ricas 3&e est<n esla,onadas en 6ormas
caracter+sticas. La cadena gen5rica se &sa 7ara demostrar c2mo &na
cadena de valor 7&ede ser constr&ida 7ara &na em7resa es7ecial9
re6le8ando las actividades es7ec+6icas 3&e desem7eFa.
La cadena de valor des7liega el valor total9 y consiste de las
actividades de valor y del margen. Las actividades de valor son las
9
actividades distintas 6+sica y tecnol2gicamente 3&e desem7eFa &na
em7resa. 4l margen es la di6erencia entre el valor total y el costo
colectivo de desem7eFar las actividades de valor. 4l margen 7&ede
ser medido en &na variedad de 6ormas.
Para diagnosticar la venta8a com7etitiva9 es necesario de6inir la
cadena de valor de &na em7resa 7ara 3&e com7ita en &n sector
ind&strial en 7artic&lar. 1niciando con la cadena gen5rica9 las
actividades de valor individ&ales se identi6ican en la em7resa
7artic&lar. *ada categor+a gen5rica 7&ede dividirse en actividades
discretas9 como se il&stra en la sig&iente 6ig&ra9 la cadena de valor de
&n 6a,ricante de co7iadoras.
4l de6inir las actividades de valor relevantes re3&iere 3&e las
actividades con econom+a y tecnolog+as discretas se a+slen. Las
6&nciones am7lias como man&6act&ra o mercadotecnia de,en ser
s&,divididas en actividades. 4l 6l&8o del 7rod&cto9 el 6l&8o de 7edidos o
el 6l&8o de 7a7el 7&eden ser =tiles 7ara hacer esto. 4l s&,dividir
actividades 7&ede 7roceder al nivel de angostar cada ve( m<s las
actividades 3&e son hasta cierto 7&nto discretas. *ada m<3&ina en
&na 6<,rica9 7or e8em7lo9 7odr+a ser tratada como &na ma3&ina
se7arada. As+9 el n=mero de actividades es con 6rec&encia m&y
grande.
4l grado a7ro7iado de disgregaci2n de7ende de la econom+a de las
actividades y de los 7ro72sitos 7ara los 3&e se anali(a la cadena de
valor. 4l 7rinci7io ,<sico es 3&e las actividades de,er+an estar
aisladas y se7aradas c&ando @1A tengan econom+as di6erentes9 @2A
tengan &n alto 7otencial de im7acto de di6erenciaci2n9 o @#A
re7resenten &na 7arte im7ortante o creciente del costo. Al &sar la
10
cadena de valor9 las disgregaciones s&cesivamente m<s 6inas de
alg&nas actividades se hacen mientras el an<lisis e;7one di6erencias
im7ortantes 7ara la venta8a com7etitiva9 o est<n com,inadas 7or 3&5
no son im7ortantes 7ara la venta8a com7etitiva o est<n go,ernadas
7or econom+as similares.
Las actividades de valor de,en ser asignadas a categor+as 3&e me8or
re7resentan s& contri,&ci2n a la venta8a com7etitiva de &na em7resa.
-i el 7rocedimiento de 7edidos es &na 6orma im7ortante en la 3&e la
em7resa interact=a con s&s com7radores9 7or e8em7lo9 de,e ser
clasi6icada ,a8o mercadotecnia. *on 6rec&encia las em7resas han
o,tenido venta8as com7etitivas al rede6inir los 7a7eles de las
actividades tradicionales.
Hodo lo 3&e hace &na em7resa de,er+a 3&edar ca7t&rado dentro de
&na actividad 7rimaria o de a7oyo. Las eti3&etas de actividad de valor
son ar,itrarias y de,er+an ser elegidas de 6orma 3&e 7ro7orcionen la
me8or 7ers7ectiva del negocio. Las actividades de eti3&etaci2n en los
sectores ind&striales de servicio con 6rec&encia ocasionan con6&si2n
de,ido a 3&e o7eraciones9 mercadotecnia y a7oyo des7&5s de la
venta est<n estrechamente relacionadas. 4l ordenamiento de las
actividades de,er+a seg&ir am7liamente el 6l&8o del 7roceso9 7ero este
ordenamiento tam,i5n de7ende del 8&icio. *on 6rec&encia las
em7resas desem7eFan actividades 7aralelas9 c&yo orden de,er+a ser
elegido de 6orma 3&e a&menten la claridad int&itiva de la cadena de
valor a los administradores.
Etr<#t<ra!
A&n3&e las actividades de valor son los ta,i3&es de la venta8a
com7etitiva9 la cadena de valor no es &na colecci2n de actividades
11
inde7endientes9 sino &n sistema de actividades interde7endientes9 las
actividades de valor est<n relacionadas 7or esla,ones dentro de la cadena
de valor. Los esla,ones son las relaciones entre la manera en 3&e se
desem7eFe &na actividad y el costo o desem7eFo de otra.
La *adena de Valor9 c&al3&iera sea s& <m,ito de a7licaci2n @es decir9 la
gen5ricaA9 est< com7&esta de tres esla,ones) las actividades Primarias9 las
actividades de -o7orte9 y el Dargen. 4stos tres esla,ones9 con s& adec&ada
mani7&laci2n9 son los 3&e crean y di6&nden Valor en el entorno del negocio y
de la em7resa9 y el em7rendedor 3&e los sa,e mane8ar ser< 3&ien lleve a s&
organi(aci2n hacia la ansiada sosteni,ilidad y las &tilidades consig&ientes.
LPor 3&5 decimos .3&e los sa,e mane8ar0M Por3&e no siem7re est< claro el
signi6icado oc&lto dentro de esa clasi6icaci2n 3&e Dichael Porter cre2.
46ectivamente las actividades Primarias tienen 3&e ver con el 7rod&cto9 y
7or lo tanto normalmente tienen asiento en las <reas 7rod&ctiva9 7ero c&ando
ha,lamos de la *adena de Valor9 nos re6erimos a los atri,&tos intangi,les del
7rod&cto) el diseFo9 el desarrollo del 7rod&cto9 los servicios ane;ados al
mismo ya sea de venta o 7ost venta9 los as7ectos intangi,les de la log+stica9
etc. Las actividades Primarias las e8ec&tamos en la 7rod&cci2n y lo
7rod&cido9 7ero a niveles de intangi,les. Por e8em7lo9 mani7&lar este esla,2n
im7licar+a evitar 3&e los re6rigeradores 3&e 7rod&cimos sean 7intados de
negro9 solamente 7or3&e t5cnicamente es lo 27timo. 'o olvidemos 3&e
estamos ha,lando de .*adena de Valor09 no de .*adena de N7eraciones0.
"onde la venta8a com7etitiva generalmente 7roviene de los esla,ones
entre las actividades9 ig&al 3&e lo hace de las actividades individ&ales
mismas.Los esla,ones 7&eden llevar a la venta8a com7etitiva de dos
12
maneras) o7timi(aci2n y coordinaci2n9 los esla,ones con 6rec&encia re6le8an
los intercam,ios entre las actividades 7ara lograr el mismo res&ltado general.
Kna em7resa de,e o7timi(ar los esla,ones 3&e re6le8an s& estrategia
7ara 7oder lograr la venta8a com7etitiva9 los esla,ones 7&eden tam,i5n
re6le8ar la necesidad de coordinar actividades9 la entrega o7ort&na9 7or
e8em7lo9 7&ede re3&erir la coordinaci2n de actividades en las o7eraciones9
log+stica e;terna y servicio9 la ca7acidad de coordinar los esla,ones con
6rec&encia red&ce el costo o a&menta la di6erenciaci2n.
La me8or coordinaci2n9 7or e8em7lo9 7&ede red&cir la necesidad de
inventario dentro de la em7resa9 los esla,ones im7lican 3&e el costo de &na
em7resa o la di6erenciaci2n no es sim7lemente el res&ltado de es6&er(os
7ara red&cir el costo o me8orar el desem7eFo en cada actividad de valor
individ&almente9 m&cho del cam,io reciente en la 6iloso6+a hacia man&6act&ra
y hacia calidad 6&ertemente in6l&enciada 7or la 7r<ctica 8a7onesa es &n
reconocimiento de la im7ortancia de los esla,ones.
Los esla,ones son n&merosos9 y alg&nos son com&nes 7ara m&chas
em7resas9 los esla,ones m<s o,vios son a3&ellos entre las actividades de
a7oyo y las actividades 7rimarias9 re7resentadas 7or las l+neas 7&nteadas en
la cadena de valor gen5rico9 el diseFo del 7rod&cto normalmente a6ecta el
costo de 6a,ricaci2n del 7rod&cto.
An?7$$ 1e 7a #a1ena 1e 0a74r
4l An<lisis de la *adena de Valor es &na herramienta gerencial 7ara
identi6icar 6&entes de Venta8a *om7etitiva9 el 7ro72sito de anali(ar la cadena
de valor es identi6icar a3&ellas actividades de la em7resa 3&e 7&dieran
a7ortarle &na venta8a com7etitiva 7otencial. Poder a7rovechar esas
o7ort&nidades de7ender< de la ca7acidad de la em7resa 7ara desarrollar a
13
lo largo de la cadena de valor y me8or 3&e s&s com7etidores9 a3&ellas
actividades com7etitivas cr&ciales"
-eg=n Dayo @2005A9 e;7resa 3&e el an<lisis de la cadena de valor9 es
&na t5cnica original de Dichel Porter con el 6in de o,tener venta8a
com7etitiva9 en los li,ros de conta,ilidad se re6le8a esencialmente &n
incremento te2rico del valor so,re y 7or encima del costo inicial.
eneralmente se s&7one 3&e este valor de,e ser s&7erior a los costos
ac&m&lados 3&e se han .agregado0 a lo largo de la eta7a del 7roceso de
7rod&cci2n.
4l an<lisis de la cadena de valores y s& relaci2n con el A/* es necesario
seFalar 3&e la 6iloso6+a de la gesti2n de las actividades tiene s& antecedente
en los tra,a8os de Porter so,re la cadena de valor: 7ara Porter la cadena de
valores en c&al3&ier <rea de la em7resa de6ine el con8&nto interrelacionado
de actividades creadoras de valor9 3&e se e;tiende d&rante todos los
7rocesos9 3&e van desde la consec&ci2n de 6&entes de materias 7rimas 7ara
7roveedores de com7onentes9 hasta 3&e el 7rod&cto terminado se entrega
6inalmente en las manos del cons&midor.
4ste conce7to s&giere9 7rimero &n en6o3&e e;terno a la em7resa9
considerando a cada com7aF+a en el conte;to de la totalidad de la cadena de
actividades creadoras de valor de la c&al la em7resa es s2lo &na 7arte9
a,arcando desde los com7onentes ,<sicos de las materias 7rimas hasta el
cons&midor 6inal. -&giere &n an<lisis de las actividades de la em7resa9
considerando el valor 3&e im7lica 7ara el cliente la reali(aci2n de cada &na
de ellas.
4ntendi5ndose 7&es9 3&e las em7resas 7ara 3&e sean com7etitivas
necesitan 3&e s&s directivos identi6i3&en y eliminen actividades 3&e no
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generan valor y 7ara 3&e sean renta,les9 5stos re3&ieren in6ormaci2n 3&e les
7ermita gestionar el costo de las actividades.
An?7$$ 1e7 Va74r Agrega14 en 7a Ca1ena 1e 0a74r
Las actividades del valor agregado real @AVARA son a3&ellas 3&e9 vistas
7or el cliente 6inal9 son necesarias 7ara 7ro7orcionar el o&t7&t 3&e el cliente
est< es7erando9 hay m&chas actividades 3&e la em7resa re3&iere9 7ero 3&e
no agregan valor desde el 7&nto de vista de las venta8as 7ara el cliente
@actividades de valor agregado en la em7resa o VA4A.
Adem<s9 e;isten otras actividades 3&e no agregan valor alg&no9 7or
e8em7lo9 el almacenamiento.
POSICIONAMIENTO ESTRAT-GICO
La cantidad de actividades invol&cradas en el diseFo9 7rod&cci2n9 venta y
distri,&ci2n de &n 7rod&cto o servicio9 son elementos vitales 7ara la
generaci2n de la venta8a com7etitiva. 4ntonces9 la e6ectividad o7eracional
signi6ica e8ec&tarlas me8or 3&e los dem<s de7ende as+9 de s& o7ort&nidad9 de
s& de7endencia de 7ocos 7rocesos9 con &n margen m+nimo de de6ectos 7ara
lograr la s&7erioridad 6rente a la com7etencia.
Las com7aF+as no 7&eden ignorar las venta8as de la e6ectividad
o7eracional9 como las 6irmas 8a7onesas 3&e demostraron en los 70 y 80 con
s&s 7r<cticas innovadoras en la administraci2n de la calidad total y el
me8oramiento contin&o. Pero desde &n 7&nto de vista com7etitivo9 el
7ro,lema de la e6ectividad o7eracional es 3&e la me8or 7r<ctica es 6<cilmente
imitada. *omo todos los com7etidores en la ind&stria las ado7tan9 as+ la
6rontera de la 7rod&ctividad es el m<;imo valor 3&e &na com7aF+a 7&ede
o,tener de la red&cci2n de s&s costos9 dada 7or la me8or tecnolog+a
dis7oni,le9 las ha,ilidades y las t5cnicas de direcci2n esto o,liga a ser
15
so,resaliente en la red&cci2n de costos y a agregar &n mayor valor 7or la
innovaci2n al mismo tiem7o.
Hal nivel de com7etencia 7rod&ce &n nivel de evol&ci2n en s& e6ectividad
o7eracional9 7ero esta me8ora relativa no es la di6erencia9 la homologaci2n de
los 7rocesos 6rente a s& e6ectividad9 gracias a la actit&d de cola,oraci2n
entre las com7aF+as9 logra &na mayor convergencia com7etitiva.
4l 7ro72sito del 7osicionamiento estrat5gico es lograr la venta8a
com7etitiva a trav5s de mantener lo 3&e di6erencia de &na com7aF+a de otra9
esto es9 em&lar di6erentes actividades de la com7etencia o e8ec&tar
actividades similares de manera di6erente.
D$>eren#$a#$%n : C4t4
4s ,ien conocido 3&e los 6actores macroecon2micos e instit&cionales 3&e
son cr+ticos 7ara la com7etitividad de &n 7a+s9 son condiciones necesarias
7ero no s&6icientes 7ara crear ri3&e(a9 7&es 5sta 6inalmente se crea a nivel
microecon2mico 7or las em7resas 3&e o7eran en el mercado. "icho de otra
6orma9 si las em7resas mane8an e6icientemente s&s activos9 contri,&yen
7ositivamente a la com7etitividad de &n 7a+s. Kna 6orma concreta de hacerlo
es mediante el me8oramiento de s& 7osicionamiento estrat5gico"
L*2mo determinar la 7osici2n de &na em7resa en s& sectorM *omo lo
s&giere Dichael Porter9 creador del conce7to 3&e nos oc&7a9 el
7osicionamiento estrat5gico de &na em7resa 7&ede o,servarse mediante el
an<lisis de s& cadena de valor9 3&e es la desagregaci2n de las actividades
estrat5gicas relevantes de &na com7aF+a. -& o,8etivo 7rinci7al es
com7render la estr&ct&ra de costos de la em7resa y s&s act&ales y
7otenciales 6&entes de di6erenciaci2n. *a,e resaltar 3&e9 estrat5gicamente
ha,lando9 di6erenciaci2n no 3&iere decir sim7lemente hacer algo .di6erente0 a
la com7etencia9 sino o,tener &na .7rima0 en el 7recio 7or tal di6erencia.
16
A7li3&emos la re6le;i2n al sector de los resta&rantes9 desglosando la
cadena de valor de &n resta&rante est<ndar9 7odemos encontrar 6&entes de
di6erenciaci2n y 6&entes de red&cci2n de costos9 7or e8em7lo9 los
resta&rantes .go&rmet0 se disting&en 7or s& e;3&isito men= y atenci2n m<s
7ro6esional 3&e &n resta&rante de .men= del d+a09 co,rando &n 7recio mayor
3&e los resta&rantes tradicionales 7or &n 7rod&cto di6erenciado.
Los resta&rantes tradicionales9 al contrario9 inc&rren en costos de
o7eraci2n m<s ,a8os 7or3&e no gastan en 7&,licidad agresiva9 7&diendo
co,rar &n 7recio menor 7or s& servicio. "e6inir el ti7o de 7osicionamiento
estrat5gico 3&e &no desea tener im7lica 7oner 5n6asis en la 6orma en 3&e se
reali(an ciertas actividades clave @como atenci2n al cliente o 7&,licidadA9
concentrando los es6&er(os em7resariales en &n &so m<s e6iciente de los
activos di6erenciales.
Por todo lo anterior9 si 3&eremos me8orar n&estro 7osicionamiento
estrat5gico9 sim7lemente de,emos com7ro,ar si somos ca7aces de hacer
alg&na de las tareas 3&e 6orman la cadena de valor en la 7rovisi2n del ,ien o
servicio9 me8or 3&e n&estros rivales @a trav5s de la di6erenciaci2nA o m<s
,arato 3&e ellos @red&cci2n de costosA.
4n otras 7ala,ras9 &na em7resa de s2lido 7osicionamiento estrat5gico es
l+der en costos 2 es di6erente al resto @y es ca7a( de co,rar &na 7rima 7or
elloA9 ser el l+der en costos no es tarea 6<cil y de7ende en gran medida de las
condiciones del sector. 4n alg&nos sectores es m<s 6<cil alcan(ar econom+as
de escala o acceso 7re6erencial a materias 7rimas9 caminos tradicionales
7ara red&cir costos. Por e8em7lo9 hace aFos la 7rod&cci2n en serie del Iord
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H 6&e lo 3&e le concedi2 venta8a 6rente al resto de com7etidores al red&cir
costos a trav5s de econom+as de escala.
-in em,argo9 no 7arece ser ese el me8or camino 7ara com7etir en el
mercado de las com7&tadoras donde la 7ersonali(aci2n y no necesariamente
el lidera(go en costos 7arece ser la tendencia dominante9 como vimos en los
e8em7los anteriores el 7a7el 3&e desem7eFan los costos en la direcci2n
estrat5gica de la em7resa son ,<sicos9 este rol no di6iere de manera
im7ortante de7endiendo de la 6orma en 3&e la em7resa decide com7etir9
7ero s+ la orienta al res7ecto.
D&chos a&tores consideran 3&e as+ como el lidera(go en costos y la
di6erenciaci2n re3&ieren di6erentes modos de 7ensar gerenciales9 estos
tam,i5n re3&ieren as+ mismo di6erentes an<lisis de costo9 como e8em7lo de
c2mo el 7osicionamiento estrat5gico 7&ede in6l&enciar el rol del an<lisis de
costos9 consideran la decisi2n de invertir seg=n costos de 7rod&ctos m<s
c&idadosamente diseFados. 'osotros consideramos esto inmaterial9 &n
adec&ado an<lisis de los contratos 7osi,ilita decisiones adec&adas
inde7endientemente del sistema de costo a7licado. Lo 3&e s+ es im7ortante
es tener a7licado &n sistema de costo en la em7resa 3&e se adec&e a la
6le;i,ilidad con 3&e la misma de,e o7erar y ada7tarse a los cam,ios del
mercado.
As+9 7ara &na em7resa a7licando &na estrategia de lidera(go en costos
en &n mercado de man&6act&ra9 la atenci2n min&ciosa de costos 7lani6icados
ser< &na herramienta m&y im7ortante9 7ero 7ara &na em7resa sig&iendo &na
estrategia de di6erenciaci2n de 7rod&ctos y 3&e o7era en &n mercado de
gran crecimiento y con gran ra7ide( de cam,ios9 los costos de 7rod&cci2n
ser<n tan im7ortantes9 como s& ca7acidad de a7licar costos di6erenciales
3&e 7ermitan des7la(ar a la com7etencia o determinar c&al dentro de ese
mercado ser< s& mercado meta real9 n&nca los costos ser<n elementos de
18
seg&ndo nivel de im7ortancia9 sea c&al sea la estrategia de la em7resa9 toda
decisi2n tiene &n costo de o7ort&nidad y de incertid&m,re y 5ste tiene 3&e
conocerse en c&al3&ier acci2n de &na em7resa 3&e sienta com7romiso con
s& colectivo de direcci2n9 tra,a8adores o accionistas.
Por lo tanto en &na em7resa de la ,iotecnolog+a9 el monitoreo de los
costos de investigaci2n y desarrollo son critico y de,en ser valorados en s&
cadena de Valor9 7ero no est<n al margen del sistema de control del costo de
7rod&cci2n del 7rod&cto. Hradicionalmente la conta,ilidad gerencial tiene
esencialmente tres o,8etivos seg=n -imon)
O Anotaci2n de datos n&m5ricos9
O La sol&ci2n de 7ro,lemas
O "ireccionar la atenci2n.
*ada &no de estos tres o,8etivos9 contiene &na serie de conce7tos y
t5cnicas 3&e est<n im7l+citamente as&midos en distinto grados9 7ero estos
roles no var+an de ac&erdo al conte;to estrat5gico de la em7resa9 la
relevancia de las distintas t5cnicas de an<lisis de costos tam7oco var+a de
ac&erdo a la em7resa. *omo no e;iste &n consenso acerca de la
conta,ilidad gerencial y la estrategia de la em7resa9 entonces lo m<s
im7ortante es a7licar instr&mento conta,les 6inancieros y t5cnicos
econ2micos 3&e 7ermitan ver el c2mo hacemos conta,ilidad gerencial 3&e
re6le8e realmente lo 3&e 7erseg&imos con n&estras estrategias cor7orativas.
Lo 3&e realmente di6erencia la *onta,ilidad "irectiva es s& e;7l+cita
atenci2n al 7osicionamiento estrat5gico y a la acci2n de direcci2n estrat5gica
3&e re3&iere la em7resa. D&chos 6actores en con8&nto in6l&encian el 7roceso
de control gerencial en &na em7resa. 1nvestigadores han tratado de e;aminar
estos 6actores a trav5s de la llamada Heor+a de *ontingencia: s& nom,re
signi6ica 3&e los controles gerenciales son contingentes en varios 6actores
19
internos y e;ternos. -e han identi6icado 6actores im7ortantes 3&e in6l&encian
el diseFo de sistemas de control9 siendo alg&nos de estos)
O 4l tamaFo
O Dedio am,iente9
O Hecnolog+a
O 1nde7endencia.
O 4strategias.
Las estrategias di6ieren en distintos ti7os de organi(aciones9 y los
controles de,en ser diseFados de ac&erdo a los re3&erimientos de
estrategias es7ec+6icas. La l2gica de la asociaci2n de controles a la
estrategia est< ,asada en la sig&iente l+nea de 7ensamiento) Para s&
e8ec&ci2n e6ectiva9 distintas estrategias re3&ieren distintas 7rioridades de
tareas9 distintos 6actores clave de 5;ito y distintas ha,ilidades9 7ers7ectivas y
com7ortamientos.
Los -istemas de *ontrol son sistemas de medida 3&e in6l&encian el
com7ortamiento de a3&ellas 7ersonas a 3&ienes se miden s&s actividades.
4ntonces9 se de,e 7reoc&7ar en si el com7ortamiento ind&cido 7or el
sistema es consistente con la estrategia de la em7resa.
-iendo consec&entes con el conce7to de estrategia9 como el 7roceso a
trav5s del c&al9 la gerencia9 &sando &n hori(onte tem7oral entre tres a cinco
aFos9 eval=an o7ort&nidades am,ientales e;ternas as+ como 6&er(as y
rec&rsos internos 7ara de6inir o,8etivos as+ como los 7lanes de acci2n a
tomar 7ara el logro de esto o,8etivos9 la conta,ilidad de,e res7onder a los
res&ltados alcan(ados a 7artir de la estrategias de &na Knidad de 'egocio
3&e est< con6ormada 7or dos as7ectos interrelacionados) s& misi2n &
o,8etivos y la manera en 3&e elige com7etir en s& ind&stria 7ara lograr esos
20
o,8etivos9 o sea s& venta8a com7etitiva. 4ste =ltimo o,8etivo determina el
nivel de an<lisis y las t5cnicas a &tili(ar.
Las em7resas y &nidades de negocios 3&e son l+deres en costos9 no
siem7re tienden a o6recer l+neas de 7rod&cto m<s red&cidas 7ara minimi(ar
costos de inventario y ,ene6iciarse de econom+as de escala9 esto de7ende
de &n an<lisis m&lticriterial y de 6actores e;ternos e internos 3&e sean via,les
7ara esta estrategia. 'i tam7oco es concl&sivo 3&e en la di6erenciaci2n de
7rod&cto 7or lo general hay am7lias l+neas de 7rod&cto 7ara lograr el sentido
de =nico. Lo real es 3&e en c&al3&ier estrategia siem7re e;iste &n alto nivel
de com7le8idad con relaci2n a los 6actores 3&e la condicionan9 y 7or ende
incertid&m,re.
Kna estrategia de ,a8o costo no siem7re 7rod&ce 7rod&ctos 7oco
com7le8os y estos logran 5;ito de,ido a s& ,a8o 7recio res7ecto a s&
com7etencia9 como vimos en el e8em7lo9 la inteligencia colectiva y la
creatividad 7osi,ilita desarrollar innovaciones en sistemas tan com7le8os
como la constr&cci2n de estr&ct&ras met<licas y la ind&stria de la
trans6ormaci2n del metal.
Los 7rod&ctos di6erenciados logran el 5;ito si el cliente 7erci,e 3&e este
7osee venta8as so,re el de s&s com7etidores9 como la 7erce7ci2n del
cons&midor es di6+cil de conocer y s& lealtad est< s&8eta a cam,ios9 la
demanda de 7rod&ctos di6erenciados es m<s di6+cil de 7redecir9 lo c&al si es
realmente &n reto 7ara las ind&strias 3&e esco8an esta alternativa.
4l entorno de t&r,&lencia en 3&e se m&eva la em7resa act&al9 7odr<
determinar cam,ios necesarios en la estrategia de la em7resa9 si el -istema
de *ontrol no es lo s&6icientemente 6le;i,le 7ara corregir la estrategia inicial9
el directivo no 7odr< ada7tarse a n&evas estrategias c&ando sea necesario.
21
"e all+ 3&e en las em7resas sea tan im7ortante el conocer si la estr&ct&ra
de la conta,ilidad es lo s&6icientemente 6le;i,le 7ara as&mir cam,ios y como
se retroalimenta la misma9 dos 6actores ,<sicos de la &tilidad de la
conta,ilidad directiva y la gerencial 7ara &na ,&ena direcci2n de 7rocesos.
Lo 3&e s+ es im7osi,le de mantener es el en6o3&e tradicional de la
conta,ilidad como la de &na t5cnica la c&al in6orma si la em7resa est<
teniendo 5;ito 7ero no a7orta ning&na in6ormaci2n de s+ se est< haciendo las
cosas correctas. -han! y ovindara8an o,servaron en varios tra,a8os de
cam7o lo 3&e ellos llamaron el Proceso 'o Iinanciero9 en el c&al se
m&estran los 7asos en 3&e inc&rrieron distintas em7resas hasta llegar a &n
-istema de *ontrol adec&ado. 4stas eta7as o 7asos son los sig&ientes)
O Kn shoc! o hecho desencadenante en s& am,iente o7erativo
O 4l vie8o -istema de *ontrol 6&e hallado inadec&ado
O "e6inici2n de 6actores clave 7ara el 5;ito @venta8as com7etitivasA
O >allar medidas de e8ec&ci2n o,8etiva y c&anti6ica,le
O 1m7lementaci2n.
O 4val&aci2n del n&evo -istema de *ontrol
-o,re esta ,ase se ha estr&ct&rado el con8&nto de e8em7los ,rindados9
sin em,argo este an<lisis en la em7resa y la introd&cci2n de la *onta,ilidad
"irectiva re3&iere de in6ormaci2n interna y e;terna es7ec+6ica9 no ,asta &na
,=s3&eda 7or 7ersonal es7eciali(ado en la in6ormaci2n y &n 7a3&ete de
contenido de alto valor agregado seg=n los ,i,liotecarios9 7ero 3&e conlleva
&n rean<lisis 7ara 7oder hacerla =til 7ara los 6ines de n&estra 7ro6esi2n.
LP&iere decir esto 3&e de,emos reali(ar nosotros mismos la ,=s3&eda
de in6ormaci2nM9 7or s&7&esto ser+a lo ideal9 7ero llevar+a im7l+cito &n costo
22
de o7ort&nidad de 6&er(a de tra,a8o al dedicarnos a eso9 7ero tam7oco es
o,vio el costo de la in6ormaci2n no 7er6ecta.
-er l+der en costos es conveniente 7ara n&estro 7osicionamiento
estrat5gico s2lo c&ando la em7resa 3&e alcan(a esos niveles 7&ede co,rar
&n 7recio cercano al 7romedio en el sector. 4n ocasiones9 alg&nas em7resas
red&cen costos a ,ase de red&cir la calidad de s&s 7rod&ctos9 lo c&al
amena(a s& 7osi,ilidad de co,rar 7recios similares a la media del mercado9
atentando contra s& 7osicionamiento estrat5gico. "ado 3&e el desarrollo
tecnol2gico es &n motor im7ortante 7ara la red&cci2n de costos9 las
em7resas ec&atorianas no de,en tener miedo a invertir en tecnolog+a) en el
mediano y largo 7la(o9 el res&ltado ser< niveles in6eriores de costos con
ig&ales o s&7eriores niveles de calidad.
Ntra alternativa 7ara 6ortalecer n&estro 7osicionamiento estrat5gico es
siendo di6erente al resto. /a8o esta estrategia9 las em7resas ,&scan ser
=nicas a lo largo de alg&na dimensi2n 3&e los com7radores 7erci,en como
im7ortante. -i la em7resa 7&ede co,rar &na 7rima 7or esa 6&ente de
di6erenciaci2n9 s&7erior a los costos en los 3&e inc&rre 7ara entregar esa
di6erenciaci2n9 entonces 6ortalece s& 7osicionamiento estrat5gico.
Las 6&entes de di6erenciaci2n tam,i5n de7enden de la estr&ct&ra del
sector9 mientras la ind&stria te;til o6rece inn&mera,les 7osi,ilidades de
o6recer &n 7rod&cto di6erente y servir &n nicho de mercado =nico9 en la
ind&stria del co,re ciertamente es m<s di6+cil: a&n3&e ca,e resaltar 3&e toda
di6erenciaci2n de7ende de la ca7acidad innovadora de la em7resa9 7or3&e la
di6erenciaci2n no de,e estar ligada e;cl&sivamente al 7rod&cto9 7&es 7&ede
darse en el sistema de entrega9 en el servicio 7ostCventa9 en el mercadeo9 en
el mismo cliente 6inal9 etc.
23
A&n3&e en 7rinci7io no es 7r&dente ,&scar &n 7osicionamiento
estrat5gico 3&e ,&s3&e la red&cci2n de costos y la di6erenciaci2n
.sim&lt<neamente09 la e;7eriencia indica 3&e s+ es 7osi,le9 si ,ien en
condiciones m&y es7ec+6icas. Por e8em7lo9 d&rante la d5cada de los 80s9 a
trav5s de &n estricto control en las o7eraciones9 las em7resas 8a7onesas
6&eron ca7aces de red&cir la tasa de 7rod&ctos de6ect&osos9 7oniendo en el
mercado 7rod&ctos de me8or calidad a m<s ,a8o 7recio. "e ig&al 6orma9 hasta
hace 7oco9 el reconocimiento de la marca Dc"onaldQs le 7ermit+a cargar &n
7recio s&7erior al de la com7etencia al tiem7o 3&e las econom+as de escala
7rovenientes de las 6ran3&icias y &na rig&rosa estandari(aci2n le 7ermit+a
alcan(ar costos m<s ,a8os 3&e el 7romedio del sector.
4n otras 7ala,ras9 7odemos ha,lar de la 7osi,ilidad de &na estrategia
d&al @,a8os costos y di6erenciaci2nA si ,ien es 7reciso seFalar 3&e es el
7osicionamiento estrat5gico m<s di6+cil de conseg&ir. 4n de6initiva9 o7tar 7or
com7etir estrat5gicamente en costos 2 en di6erenciaci2n ay&da a &na
em7resa a 7oner 5n6asis en ciertas actividades9 delimitando s& cam7o de
acci2n.
4strat5gicamente9 no es 7osi,le 7retender atender todas las necesidades
de &n mercado. "e6inir &na estrategia a la hora de com7etir 6avorece el &so
de activos en actividades m<s concretas y9 7or tanto9 7ermite a &na em7resa
alcan(ar niveles de e6iciencia mayores. % en mercados como los
ec&atorianos9 donde e;iste tanta ine6iciencia estr&ct&ral9 es &rgente 3&e los
em7resarios trans6ormen s& entorno mediante &n me8or 7osicionamiento
estrat5gico. % esto es l&char 7or la com7etitividad del 7a+s
CAUSALES DE COSTOS
Los ca&sales de costos son los 6actores 3&e 7rovocan la inc&rrencia de
&n costo9 y de,en elegirse entre los coe6icientes 3&e cond&(can la relaci2n
24
ca&sal del cons&mo de rec&rsos 7ara o,tener los 7rod&ctos y servicios9
7ermitiendo adem<s la e;7licaci2n integrada y ac&m&lativa de creaci2n de
valor de la em7resa0
Kn adec&ado an<lisis de los ca&sales de costos 7osi,ilita la ado7ci2n de
c&rsos de acci2n 3&e 7ermiten red&cir los costos 3&e van desde el diseFo
hasta la distri,&ci2n de los 7rod&ctos. Alg&nos de los 6actores 3&e im7&lsan
o ca&san costos9 son) la c&ant+a de la inversi2n 3&e se va a reali(ar9 el
com7ortamiento de los costos9 la e;7eriencia ac&m&lada9 la e;tensi2n @grado
de integraci2nA9 tecnolog+a9 es decir9 los m5todos a ser &tili(ados en la
cadena de valor9 y la com7le8idad9 o sea la am7lit&d de las l+neas de
7rod&ctos o6recidos a los clientes.
Los ca&sales de costos se &san en el an<lisis de los costos 7ara e;7licar
las variaciones en los costos de cada actividad de valor son =nicos ya sea
7or s& diseFo9 7or la 7restaci2n de &n servicio9 7or la calidad9 etc. &na ve(
3&e la em7resa ha identi6icado s& cadena de valores y diagnosticado los
im7&lsadores de costos de cada actividad de valor9 7&ede ganar &na venta8a
com7etitiva sosteni,le9 ya sea controlando a los im7&lsadores me8or 3&e s&s
com7etidores o recon6ig&rando la cadena de valores 7ara reali(ar
e6ectivamente &n an<lisis de los costos.
"onde la 7laneaci2n estrat5gica incl&ye el an<lisis estrat5gico de los
costos el c&al se re6iere al 7osicionamiento y a la 7enetraci2n 7otencial de
los 7rod&ctos y de los servicios en el mercado9 los administradores 3&e
com7renden la estr&ct&ra de costos de s& em7resa tienen &na venta8a
signi6icativa so,re la com7etencia.
4l an<lisis estrat5gico de costos &sa los datos de costos 7ara desarrollar
estrategias s&7eriores contem7lando las 7osiciones 7ro,a,les de &n n&evo9
las ca&sales de costos toman &n l&gar 7re7onderante en la 4*9 de,ido al
25
en6o3&e estrat5gico 3&e se le da a estas ca&sales y 7or so,re todo 7or la
&ni2n9 en la 3&e se relacionan la cadena de valor y el 7osicionamiento con
este tercer elemento. 4s as+ 3&e en la 4* se ace7ta el hecho de 3&e los
costos son im7&lsados 7or m=lti7les 6actores9 esto tam,i5n e;7lica las
distintas variaciones de costos en cada actividad.
*omo mencionamos anteriormente en la conta,ilidad gerencial9 el costo
es &na 6&nci2n e;cl&siva del vol&men de 7rod&cci2n9 de ah+ se des7renden
&na serie de an<lisis relativos a este 6actor9 dentro del c&al mencionaremos a
modo de e8em7lo los sig&ientes9 la divisi2n entre costo 6i8o y varia,le9 la
relaci2n vol&men9 costo9 &tilidad9 el control 7res&7&estario9 etc.
4s a3&+ donde la 4* genera la novedad de no solo considerar al
vol&men de 7rod&cci2n como ca&sal del costo sino 3&e adem<s incor7ora
&na serie de modelos m<s avan(ados en la relaci2n de la ca&salidad del
costo9 como lo vimos anteriormente.
A modo de menci2n diremos 3&e las ca&sales son divididas en dos)
)" *a&sales estr&ct&rales
'" "e e8ec&ci2n
Ca<a7e Etr<#t<ra7e!
-e re6iere a decisiones so,re la estr&ct&ra econ2mica 6&ndamental de la
em7resa 3&e determinan la estr&ct&ra de costos de la misma.
Las ca&sales estr&ct&rales de costos son las sig&ientes)
)" E#a7a! *&ant+a de la inversi2n a reali(ar en las <reas de 6a,ricaci2n9
investigaci2n9 desarrollo y rec&rsos de mar!eting.
'" E@ten$%n! rado de integraci2n vertical. La integraci2n hori(ontal
5sta m<s relacionada con la escala.
26
*" E@6er$en#$a! '=mero de veces 3&e en el 7asado la em7resa ha
reali(ado lo 3&e ahora est< haciendo de n&evo.
8" Te#n474g5a! D5todos tecnol2gicos &tili(ados en cada eta7a de la
cadena de valores de la em7resa.
;" C4267eA$1a1! Am7lit&d de la l+nea de 7rod&ctos o servicios 3&e se
o6recer<n a los clientes.
4ste =ltimo as7ecto9 el de la com7le8idad como varia,le estr&ct&ral se ha
v&elto o,8eto de inter5s 7ara los contadores. Alg&nos e8em7los de la
im7ortancia 7otencial de la com7le8idad como determinante de los costos se
enc&entran en los tra,a8os de costos ,asados en actividades reali(ados 7or
Ra7lan @1987A y *oo7er @1986A.
Ca<a7e 1e EAe#<#$%n!
-e re6iere a las ha,ilidades de e8ec&ci2n de las tareas desarrolladas 7or
la em7resa 3&e determinan la 7osici2n de costos de la em7resa.
)" *om7romiso del gr&7o de tra,a8o
'" erencia de calidad total
*" Ktili(aci2n de la ca7acidad
8" 46iciencia en la distri,&ci2n de la 7lanta
;" *on6ig&raci2n del 7rod&cto
B" Vinc&laci2n con los 7roveedores y clientes
-in em,argo c&ales3&iera 3&e sean las ca&sales de costos
esta,lecidas en la lista9 las ideas claves son las sig&ientes)
4n el an<lisis estrat5gico9 generalmente el vol&men no es el me8or
medio 7ara e;7licar el com7ortamiento de costos.
27
4n &n sentido estrat5gico9 es me8or e;7licar la 7osici2n de costo en
6&nci2n de las o7ciones estr&ct&rales y de las ha,ilidades de
e8ec&ci2n 3&e con6ig&ran la 7osici2n com7etitiva de la em7resa.
Para cada ca&sal de costos e;iste &n marco individ&al de an<lisis
de costos9 el c&al es decisivo 7ara el entendimiento del
7osicionamiento de &na com7aF+a.
LA GERENCIA ESTRAT-GICA DE COSTOS COMO &ORTALECEDORA
DE LA GERENCIA
Hodos los elementos antes seFalados contri,&yen al 6ortaleciC
miento de la gerencia al 7ermitir &n mayor control so,re los costos de
s& 7rod&cto y servicio. Lo 3&e de,e ,&scarse es 3&e en a la medida
de lo 7osi,le estos 6actores est5n ,ien de6inidos9 ya 3&e en el caso
de la cadena de valor se de,e tomar &na am7lit&d 3&e 7&eda
c&,rirse.
Para il&strar concretamente los elementos9 en el caso de la
cadena de valor se le 7ermite a la organi(aci2n y a s&s miem,ros
conocer s&s 7roveedores9 as+ como s&s clientes9 7ero no s2lo en
c&anto a la actividad 3&e agrega valor 7ara ellos9 sino en s& glo,aC
lidad: 3&e hacen mis 7roveedores9 3&ienes son s&s 7roveedores9 3&e
hacen mis clientes9 3&ienes son los clientes de mis clientes. *on esta
in6ormaci2n se 7&ede com7render 3&e c&ando &no de esos
esla,ones tenga alg&na crisis coy&nt&ral nos a6ectara de manera
directa o indirecta 7ero al 6in y al ca,o re7erc&tir< en n&estra
gerencia.
-i nos re6erimos al 7osicionamiento estrat5gico9 al de6inir si vamos
a orientar las estrategias hacia el lidera(go en costos o la di6erenciaci2n
del 7rod&cto: estaremos direccionado n&estras acciones en &n sentido
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es7eci6ico9 7or3&e si se desea el lidera(go en costa se tra,a8ara en el
d+a a d+a 7or tener &nos 7roveedores de ,a8o costa y 7or tener &nos
clientes 3&e 7erci,an el valor de n&estros 7rod&ctos9 a&n c&ando no
sean m&y costosos. A&n3&e tam,i5n 7odr+amos tener &na com,inaci2n
de am,as estrategias.
Por =ltimo si se hace re6erencia a las ca&sales de costos9 7&es se
decidir< 3&5 sistema de costeo im7lementar: si se d5 sea &n costeo
,asado en actividades 7&es se de,en determinar las actividades a
reali(ar 7ara 6a,ricar el 7rod&cto o 7restar el servicio y de esta manera
conocer el 7roceso 7rod&ctivo en s& m+nima e;7resi2n.
29
CONCLUSIN
La gerencia estrat5gica de costos signi6ica &n cam,io de 6iloso6+a en
c&anto a control de costos 3&e se hace necesario hoy en d+a 7ara la
,=s3&eda del me8oramiento de las organi(aciones9 7&esto 3&e con la
glo,ali(aci2n de los mercados 3&e act&almente im7era9 es necesario
conocer el entorno en el c&al se desenv&elve la em7resa 7ara estar en
la constante ,=s3&eda del 7osicionamiento9 3&e en esta 57oca9 no
est< dado 7or s&erte9 sino 7or el esta,lecimiento de las estrategias
m<s convenientes en el mercado.
-in l&gar a d&das9 todas las herramientas de la gerencia moderna
,&scan el 6ortalecimiento de la gerencia de las organi(aciones9 7ero el
reto est< en encontrar el mecanismo m<s adec&ado 7ara el ti7o de
organi(aci2n en c&esti2n. 'o todo lo 3&e se nos 7resenta como o7ci2n
de me8ora 7&ede &sarse como receta.
Las em7resas se ven a,ocadas a ado7tar decisiones 3&e a6ectan a
s& 7osici2n com7etitiva y a s& renta,ilidad a largo 7la(o. La
7lani6icaci2n estrat5gica y la ado7ci2n de decisiones re3&iere9 entre
otras in6ormaciones9 &na in6ormaci2n de costes m<s am7lia 3&e la
7ro7orcionada 7or el coste de los 7rod&ctos. La in6ormaci2n de costes
relacionada con) los clientes9 los 7roveedores9 y los costes asociados a
di6erentes diseFos de 7rod&ctos9 es necesaria 7ara res7aldar o a7oyar
los o,8etivos de gesti2n estrat5gica.
4sta am7liaci2n de la in6ormaci2n de costes 7&ede contri,&ir a
satis6acer dos re3&erimientos) 7or &n lado9 7ermite incl&ir in6ormaci2n
acerca del entorno de las em7resas9 as+ como de las tareas o tra,a8os
internos de las mismas. Por otra 7arte9 esta in6ormaci2n de,e ser
30
7ros7ectiva 7ara as+ 7ro7orcionar &na visi2n acerca de las 6&t&ras
actividades 3&e 7odr+a acometer la em7resa. 4l an<lisis del valor
vinc&lado con la in6ormaci2n de costes asociada a este an<lisis de la
cadena de valor9 7&ede contri,&ir a satis6acer el 7rimer re3&erimiento.
La in6ormaci2n de costes relacionada con el an<lisis del ciclo de vida
del 7rod&cto es necesaria 7ara satis6acer el seg&ndo re3&erimiento.
Kno de los signos m<s reveladores de la 6ortale(a de la 7osici2n
com7etitiva de &na em7resa es s& nivel de costes en relaci2n con el de
s&s com7etidores. Las com7araciones de costes son es7ecialmente
cr+ticas en los mercados de 7rod&ctos no di6erenciados donde9 7or lo
general9 domina la com7etencia de 7recios y las em7resas con
menores costes tienen venta8a. -in em,argo9 incl&so en mercados donC
de los 7rod&ctos est<n di6erenciados y la com7etencia se ,asa en otros
6actores9 adem<s del 7recio las em7resas de,en mantener s&s costes
en l+nea con los de s&s com7etidores9 o corren el riesgo de 7oner en
7eligro s& 7osici2n com7etitiva.
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