La Planification Dans L'entreprise

Anne Carabajal
Cycle C1
Dveloppement des Systmes dOrganisation

SOMMAIRE
Lauteur
Introduction
Postulats
Hypothses
Rsum
Commentaires

Russel Lincoln ACKOFF
Russel Lincoln Ackoff est n en 1919 aux Etats-Unis.
Il lun des fondateurs de la Recherche Oprationnelle.
En 1991, il est nomm Prsident Directeur Gnral de INTERACT (Institute
for Interactive Management), et Professeur mrite, titulaire de la chaire
Anheuser-Busch de management la Wharton School (Universit de
Pennsylvanie).
Extraits de la bibliographie de lauteur :
Managers guide to operations research by R.L. Ackoff and Patrick
Rivett (1963)
Fundamentals of operations research by R.L. Ackoff, in collaboration
with C. West Churchman
Concept of corporate planning by R.L. Ackoff (1969)
LES FICHES DE LECTURE de la Chaire D.S.O.

Russel Lincoln ACKOFF
" METHODE DE PLANIFICATION
DANS LENTREPRISE"
Editions de lorganisation (1973)
Page 1of 17 ACKOFF R.L. : "Mthode de planification dans l'entreprise"
07/01/2010 http://www.cnam.fr/lipsor/dso/articles/fiche/ackoff.html
Redesigning the future a systems approach to societal problems by
R.L. Ackoff (1974)
Creating the corporate future : plan or be planned for by R.L. Ackoff
(1981)
Guide to controlling your corporations future by R.L. Ackoff, J amshid
Gharajedaghi, Elsa Vergara Finnel (1984)
Ackoffs fables : irreverent relefctions on business and bureaucracy by
R.L. Ackoff (1991)
Papiers de recherche de lauteur, sur la thmatique de la planification :
"The art and science of mess management" (Lart et la science du
management du dsordre) : papier de recherche de R.L. Ackoff crit en
1980 dans le cadre de la Wharton School of Pennsylvania / Social
Systems Sciences Program / Philadelphia, Etats-Unis.
Le management du dsordre require une planification plutt
quune rsolution de problmes.
"A guide to interactive planning" (Guide de planification interactive) :
papier de recherche de R.L.Ackoff, E. Vergara et J . Gharajedaghi crit
en 1980 dans le cadre de la Wharton School of Pennsylvania / Social
Systems Sciences Program / Philadelphia, Etats-Unis.
La planification est ltat dun futur dsir et linnovation ou la
slection des diffrentes faons de sy approcher aussi prs que
possible.
Essai en lhonneur de R.L. Ackoff :
"Planning for human systems" dit par J ean-Marc Choukroun et
Roberta M. Snow (1992)
Ldition originale de cet ouvrage "Mthode de planification dans
lentreprise" a t publi par J ohn Wiley & Sons, Inc., New York, sous le
titre : A Concept of Corporate Planning (1970).

Introduction
Louvrage de Russell L. Ackoff "Mthodes de Planification dans
lentreprise" (Editions de lOrganisation 1973) dcrit ce qui devrait tre
fait dans le domaine de la planification dentreprise, par qui et pourquoi.
Aprs avoir dfini la nature et le contenu de la planification, louvrage
analyse la dfinition des objectifs et des moyens pour les atteindre, grce
llaboration dune politique et la planification des ressources. Parmi celles-
ci, lauteur accorde une importance particulire la planification du
personnel, qui est en gnral laspect le moins dvelopp. Il traite ensuite de
la mise au point dun systme dinformation, et du contrle des oprations de
planification. Il insiste sur les modalits de participation des managers la
mise au point du plan.
Ce livre traite plus des objectifs et de la logique du processus de planification
que de techniques et doutils spcifiques.
Le principal apport des hommes de science la planification ne rside sans
doute pas dans le dveloppement et lutilisation de techniques et
dinstruments adquats, mais plutt dans la systmatisation et dans
lorganisation du processus de planification, dans la prise de conscience et
dans lapprciation du processus ainsi engendr.
Loriginalit du livre de R.L. Ackoff est de faire appel non seulement aux
techniques classiques de planification, comme la recherche oprationnelle ou
les statistiques, mais aussi aux sciences humaines.
Le thme sous-jacent de cet ouvrage est celui de la valeur de lunion entre le
management et la science du management dans le domaine de la planification.
Lauteur permet dapprcier les potentialits de la planification, de trouver
une philosophie permettant de laborder, dinventer une reprsentation de la
manire de lorganiser et de la systmatiser, et enfin de prendre conscience
des meilleures mthodes, techniques et instruments, quon peut y incorporer.

Postulats
Une planification rationnelle et dtaille ne peut tre considre comme une
activit occasionnelle. Le problme organisationnel de la planification
consiste donc le rendre partie intgrante de la direction et des processus de
recherche de direction, et non pas le considrer comme une fonction part.
Les managers, les thoriciens du management et les spcialistes du systme
informatique doivent travailler dans un effort continu de collaboration ; la
russite de leffort dpend plus de la relation entre eux que de nimporte qui
dautre.
La direction a plus gagner participer cette procdure qu utiliser un plan
tabli par dautres. Donc limplication des managers dans le processus de
planification est essentiel pour une planification efficace car le processus de
planification est considr comme plus important que ses produits.
Le comit de rvision de planification est responsable de la formulation des
objectifs de style et des contraintes, ainsi que de la mise au point des mesures
de performances appropries. Il doit suggrer des alternatives par les lignes de
conduite, les programmes et les politiques qui doivent tre tudies par les
planificateurs.
Il nexiste pas de profession de planificateur dentreprise. Les qualits
requises pour mettre en oeuvre une planification sont celles que lon demande
dans des professions aussi diffrentes que celles de la recherche
oprationnelle, des techniques de systme dinformation, de lconomie, de la
statistique, des sciences du comportement et tout ce qui concerne le
management. Il vaut mieux utiliser ces comptences dans la planification,
partir des services du management, et les regrouper.
Toutefois la dimension dune entreprise ninflue pas sur la possibilit
dappliquer le concept de planification.

Hypothses
Il a t longtemps de mode de pense que les dcisions, propos des
phnomnes dorganisation qui existent dans lentreprise, la rgion,
voire la nation, taient du ressort du seul bon sens. Aussi la
planification nest pas le moyen dchapper aux jugements de bon sens.
Cest un des domaines o le bon sens et les mthodes scientifiques, la
technologie et le jugement sont mls.
Une bonne intuition dune volution invitable peut valoir nimporte
quelle prvision incertaine. Une telle perception peut devenir le pivot
du dveloppement futur de lentreprise.
La planification est probablement une des activits qui peut coter le
plus ne pas raliser. Mieux vaut peut-tre accomplir
approximativement un plan optimal que daccomplir exactement un
plan simplement satisfaisant.
Il faut savoir dceler les consquences long terme des actes que nous
accomplissons quotidiennement ; cest aussi lart de contrler ce qui
est contrlable en laissant de ct ce qui ne lest pas.
Lexcution dun plan ne pourra jamais tre mcanise, elle dpendra
toujours de la bonne volont des individus et des groupes qui
composent lorganisation ; une partie essentielle de la planification
repose sur la motivation des groupes.
La probabilit du succs dun effort de planification dcrot mesure
que lautonomie organisationnelle de lactivit de planification
augmente.

Rsum
Il nest nul besoin de planifier si on croit que le cours naturel des
choses amnera le rsultat dsir.
La planification consiste concevoir un futur dsir, ainsi que les moyens
rels dy parvenir. Elle doit permettre lobtention dun rsultat dsir un
moment donn.
La planification est un processus continu qui implique la construction et
lapprciation dun ensemble de dcisions connexes, qui prcdent laction, et
qui interviennent dans une situation o, pense-t-on, dfaut dintervention, le
rsultat dsir a peu de chances de se produire alors que, si on agit
correctement, il aura plus de chance de se raliser.
Deux types de planification, toutes les deux ncessaires, sont
complmentaires pour maximiser le progrs conomique : la planification de
caractre stratgique et la planification de caractre tactique.
La planification stratgique est une planification dentreprise, long
terme et qui sintresse aux fins (sans caractre exclusif) ; elle a des
effets durables et quasiment irrversibles.
La planification tactique vise slectionner court terme, les moyens
de poursuivre les buts formuls par la planification stratgique ; elle a
des effets imminents, pouvant tre inverss.

Les philosophies de la planification :
Tout plan se place sous lgide dune des trois attitudes suivantes appeles par
lauteur : la satisfaction, loptimisation, ladaptation.
Il y a donc trois attitudes diffrentes lgard du futur et de la structure
organisationnelle :

1) Attendre et voir : planification ractive
La planification de satisfaction tente de laisser de ct la structure
organisationnelle parce que les propositions pour les changements de
structures font natre une opposition.
La planification de satisfaction se caractrise par :
La fixation en premier lieu des objectifs et des buts ralisables, se
livrant rarement la formulation et lvaluation systmatique des
choix.
La correction des dficiences trop voyantes.
La dsignation defforts qui visent atteindre un certain niveau de
satisfaction sans le dpasser ; le niveau de satisfaction tant fix par
celui qui prend les dcisions.
La conception de "plans ponctuels" et non de systmes formaliss de
contrle de la ralisation du plan.
La recherche dun seul moyen praticable et acceptable dobtenir les
objectifs et les buts.
Lutilisation de normes quantitatives et qualitatives gnralement
utilises pour obtenir un ensemble ralisable de procds, programmes
et stratgies.
La proccupation dune seule ressource : largent ; cest--dire mettre
laccent sur laspect financier de la question.
Le reprage des dficiences du pass plutt que dexploiter les
occasions qui se prsentent lavenir.
2) Prvoir et prparer : planification practive
La planification doptimisation tendance viter les considrations
organisationnelles sauf l o elles empchent loptimisation des oprations.
La planification doptimisation cherche :
Formuler les objectifs en termes quantitatifs, et de les combiner en une
mesure unique (mesure globale de performance).
Rechercher un moyen daction qui permette de rsoudre au mieux le
problme.
Considrer les organisations et leurs parties comme si elles taient
entirement programmables.
Appliquer une planification tactique.
Rechercher de meilleures politiques, programmes et pratiques.
Utiliser de faon croissante des modles mathmatiques des systmes
planifis, comportant des variables dpendantes et des variables
indpendantes, dont les valeurs sont recherches par simulation ou
analyse dductive. Crer une chelle qui permette de quantifier certains
objectifs.
Rechercher un meilleur quilibre des ressources et des performances.

3) Faire arriver : planification interactive
La planification dadaptation considre les changements de structure
organisationnelle comme un des moyens les plus efficaces pour amliorer les
performance.
La planification dadaptation tend :
Rpondre un changement interne et/ou externe.
Empcher une rduction defficacit. rduire les variations que lon
peut raisonnablement attendre des diffrentes parties du systme et de
son environnement.
Favoriser une collaboration troite des managers et des experts. Motiver
tous les participants au systme.
Appliquer une planification dopportunit, flexible.
Changer le systme de telle manire que la conduite la plus efficace en
dcoule naturellement.
Par adaptation passive : changer le systme de faon fonctionner plus
efficacement dans un environnement changeant. Par adaptation active :
changer lenvironnement du systme de faon ce que sa conduite
prsente ou futur soit plus efficace.
Utiliser le principe de contrle ; avoir un moyen de contrler le futur.
A lheure de la rdaction du livre, la planification satisfaisante (comportement
le plus frquent) est la seule des trois approches laquelle les entreprises
puissent adhrer totalement. Le mieux que nous puissions faire prsent
exige de mler des approches. Ce nest pas le seul domaine o le bon sens et
les mthodes scientifiques, la technologie et le jugement sont mls.
Plus la planification dentreprise passe de la planification satisfaisante la
planification dadaptation, dite planification "souple", plus on doit :
Faire appel aux mthodes scientifiques et techniques, et aux outils.
Lapplicabilit des sciences du management et lapport de la
technologie de lordinateur croissent mesure que lon sloigne des
ides traditionnelles de la planification.
Recourir lemploi de techniques de stimulation et rechercher la
compatibilit entre les objectifs individuels et collectifs.

Chaque organisation a un style gnral, ralise des performances,
et possde des objectifs qui conditionnent ce qui sera ou ne sera
pas ralis.
Les composants de la planification :
1. Les Fins : spcification des objectifs et des buts.
2. Les Moyens : choix des politiques, programmes, mthodes et moyens
pour atteindre les objectifs et les buts.
3. Les Ressources : dtermination des types et montants de ressources
ncessaires, de la faon de les crer ou de les acqurir, et de la manire
de les affecter aux diffrentes actions.
4. LApplication : conception des procds de prise des dcisions et de la
manire de les organiser afin de mener bien le plan prvu.
5. Le Contrle : conception dune mthode danticipation et de dtection
des erreurs ou des checs commis dans le plan et, dune mthode de
prvention et de correction permanente de ceux-ci.
La planification est fonde sur :
Une projection de rfrence, une prdiction de ce qui va probablement
se passer sil ny a pas dintervention organise.
Une projection souhaitable, cest--dire lexpression du point que
lentreprise aimerait atteindre la fin de la priode de rfrence.
La diffrence entre la projection de rfrence et la projection souhaitable
dfinit lcart combler par une intervention active.
Lobjectif de la planification est de produire une projection planifie qui
montre jusquo les planificateurs croient lorganisation capable daller.
Cest pourquoi la planification doit commencer par une projection de
rfrence et par une projection souhaitable. Elle ne peut sarrter avant
davoir engendr une projection planifie.
Des tats ou des rsultats souhaits sont des objectifs. Les objectifs peuvent
tre soit dacqurir, soit de conserver.
Les buts sont des objectifs qui sont planifis pour tre atteint pendant la
priode de rfrence.
Chaque organisation a un style gnral, ralise des performances, et possde
des objectifs, qui conditionnent beaucoup ce qui sera ou ne sera pas ralis. Il
est donc important de dfinir clairement ces objectifs trs tt dans le
processus de la planification.
Les objectifs sont de deux sortes : objectifs de style et de performance.
Les objectifs de style sont values pour leur valeur intrinsque, cest--dire
valus pour eux-mmes ; les objectifs de performance sont valus en
fonction de leur contribution, cest--dire comme des instruments.
1. Les objectifs de style peuvent tre formuls en utilisant des scnarios
qui sont des descriptions qualificatives de ce que la socit pourrait tre
une priode dtermine, plutt quune description financire ou
oriente vers la performance. Plusieurs scnarios sont prsents et
discuts par les managers de la socit ; un nouveau scnario composite
est alors prpar. Ceci permet au management darriver un accord sur
le genre dactivit laquelle il aimerait prendre part, et la faon (le
style) par laquelle il aimerait y parvenir, plutt que le devenir de sa
socit dpendant de son environnement. Le scnario dfinitif peut
alors tre utilis comme un cadre partir duquel la procdure de
planification peut tre engage.
2. Les objectifs de performance demandent une dfinition
oprationnelle, cest--dire une dfinition des moyens par lesquels un
progrs dans la connaissance de tels objectifs peut tre mesur. Des
objectifs multiples non compatibles sont souvent formuls par les
entreprises : les conflits potentiels entre des objectifs de performance
peuvent tre rsolus en transformant la mesure qui leur est
habituellement applicable en une chelle commune, gnralement
montaire. Lanalyse de la performance effective rend souvent de telles
transformations possibles. Les objectifs qui ont t ainsi transforms
peuvent tre combins en un objectif plus gnral. Cela permet non
seulement de rsoudre les conflits entre les objectifs, mais aussi de
mieux comprendre et dvaluer les cots des diffrents moyens
daction. Plus gnral est le niveau des formulations, moins les
planificateurs sont mme de ngliger les consquences significatives
des dcisions.
3. Le "profit" est souvent utilis dans la formulation dun objectif
niveau lev. La maximisation du profit est considre comme la
formulation la plus gnrale des objectifs de performance dune
entreprise. Mais le profit est souvent mal dfini. Il peut tre dfini si
nous traduisons les profits en une srie de buts oprationnels, en
construisant des quations de profits et de pertes pour chaque ligne de
produit, chaque zone de march et pour chaque anne dans la priode
de planification. Dans ces quations, on rpartit les profits et les pertes
entre les facteurs qui sont leur origine.
Leffet le plus important de la mise au point dquation de profits et de
pertes est dobliger rechercher une explication. La recherche et
lanalyse appliques la mise au point de ce type dquation
contribuent de meilleurs prvisions.
La formulation des objectifs et des buts de la planification doit passer par les
phases suivantes :
Dtermination des objectifs de lentreprise et leur traduction en buts.
Une telle traduction constitue un programme pour atteindre les buts.
Dfinition oprationnelle de chaque but et des mesures utiliser pour
valuer le progrs de chacun deux.
Elimination (ou prvision des moyens de rsolution) des conflits entre
les buts : cest--dire dcider de ce quil faut faire quand le progrs
relatif un but demande de sacrifier la progression lgard dun autre.
Mais on ne peut savoir si les buts qui ont t tablis pourront tre ou non
atteints, voire surpasss, avant de considrer les moyens pour les atteindre, de
choisir la politique et les lignes de conduite et, dvaluer les exigences en
ressources ; cest--dire avant de prendre en considration les autres aspects
de la planification.

Grce un concept idalis, nous pouvons planifier
systmatiquement la transition dune organisation existante, vers
celle que lon dsire.
Les moyens par lesquels ont poursuit les objectifs et les buts varient en
gnral, du particulier "lignes de conduite" par les pratiques, les procdures et
les programmes, au plus gnral "politiques".
1. Ligne de conduite : action particulire dune personne ou dun groupe.
Par exemple, louer les service dune personne donne, faire un achat
donn et se rendre dans un lieu dtermin.
2. Pratique : ligne de conduite rpte dans les mmes circonstances. Par
exemple, effectuer une vente avant les vacances chaque anne ou
recruter seulement des diplms pour remplir certaines fonctions.
3. Procdure : succession dactions diriges vers un seul but
(gnralement court terme) qui se reproduit rgulirement. Par
exemple, les procdures dembauche, dachat, de facturation.
4. Programme : ensemble ordonn dactions interdpendantes
gnralement plus complexes quune procdure, diriges vers un
objectifs spcifique (gnralement long terme) que lon effectue une
fois seulement. Par exemple, un programme de diversification ou de
construction.
5. Politique : rgle pour slectionner une ligne de conduite, une rgle de
dcision. Par exemple "remplir des commandes sur la base premier
arriv, premier servi" ou "ne pas permettre un concurrent de vendre
meilleur march que nous".
Les politiques sont les rgles de dcision qui tiennent compte de toute
linformation adquate linstant de la dcision, donc elles peuvent procurer
un maximum de souplesse et dadaptabilit (elles sont plus souples que ne le
sont les lignes de conduite). En consquence la planification devrait tre lie
aux lignes de conduite seulement pour le prsent, et aux politiques pour
lavenir.
Il est gnralement plus souhaitable dliminer un problme que de le
rsoudre. Llimination dun problme exige de linnovation, tandis que sa
rsolution demande seulement une valuation La planification concerne donc,
non seulement lvaluation de moyens alternatifs pour atteindre les objectifs,
mais aussi le dveloppement de nouveaux et meilleurs moyens.
La solution pour lvaluation efficace et la conception des moyens
alternatifs repose sur la comprhension du systme impliqu, cest--dire
dans la possibilit dexpliquer sa conduite et pas seulement de la prvoir. De
ce fait, la capacit dexpliquer et de percevoir linterdpendances des parties
du systme implique ncessairement la capacit de prvoir. Elle permet
surtout denvisager une base nouvelle pour concevoir le systme dune
manire approfondie de telle sorte quil limine les problmes ou quil
augmente lefficacit. Le systme est alors planifi grce la mise au point de
modles globaux.
Nous ne sommes pas encore capables de construire des modles globaux
utilisables qui reprsentent tous les aspects des systmes dentreprise ni mme
de quelques-unes de ses parties ou fonctions principales. Nous pouvons,
cependant concevoir des modles pour les parties et les fonctions qui sont
comprises et lier les modles ensemble de faon obtenir une reprsentation
au moins partielle du systme. On peut se servir du jugement et de lintuition
pour suppler le reste. En effet un planificateur n a vraisemblablement pas
sa disposition tous les modles quil souhaiterait. Dans beaucoup de cas, les
planificateurs doivent utiliser les jugements des managers comme base de
planification.
La comprhension du systme dapprovisionnement, systme de distribution
et de marketing, des consommateurs, des concurrents, et de lenvironnement
de lentreprise devraient inspirer la conception des modles (les modles
distincts de ces fonctions pouvant tre runis dans la construction dun
modle global). Mieux nous comprenons ces parties du systme et les
corrlations entre elles, mieux nous pouvons valuer les alternatives
disponibles et en crer de nouvelles.
La comprhension dun systme accrot notre capacit de trouver des lignes
de conduites et des politiques nouvelles et meilleures. Cependant mme
lorsque nous avons une telle comprhension, nos habitudes nous empche de
percevoir les possibilits nouvelles. La politique de linnovation dpend
dune faon critique de notre capacit remettre en question les contraintes
que nous nous imposons.
La cration de nouvelles alternatives peut cependant tre facilite par la
remise en question (au dpart) du systme planifie, sans aucune contrainte.
Une telle conception idalise du systme rvle souvent le souhaitable et le
possible de solutions alternatives qui nauraient pas t prises en
considration autrement. Grce un concept idalis, nous pouvons planifier
systmatiquement la transition dune organisation existante vers celle que lon
dsire ; sans ce concept, nous pouvons seulement agir dune faon saccade et
ad hoc, ragissant aux pressions courantes et non pas aux besoins long
terme. Ceci permet de relcher les contraintes que lon impose soi-mme et
de hausser le niveau des souhaits de la direction.
Il semble donc, que lune des choses les plus concrtes que nous puissions
faire pour une planification stratgique long terme dans une organisation, est
dinventer ou de concevoir une forme idalise de cette organisation ; cet
exercice devant ignorer toutes les contraintes pratiques apparentes. Nous
devons ensuite dterminer jusqu quel point on peut approcher cette forme
idalise, et systmatiquement prvoir la transition vers lidal.
Lanalyse et la conception de modles pour chacun des six aspects dune
entreprise qui ont t considrs (entreprise, approvisionnement, distribution
et ventes, consommateurs, concurrence, environnement), rvlent les lignes
de conduite possibles et procurent un critre de choix entre celles-ci. La partie
la plus difficile de la politique de planification consiste englober les
politiques et les pratiques en un tout cohrent. Une telle synthse, comme on
la dj observ, demande gnralement une modification des buts qui avaient
t formuls auparavant. En fait, si une telle reformulation nest pas rendue
ncessaire par le choix des politiques et des lignes de conduite, elle est
suspecte de ntre quune simple rationalisation de buts choisis dune manire
irrationnelle.
Les politiques dcoulant de lusage des modles sont de deux types : celles
qui concernent les oprations du systme existant et celles qui introduisent
des changements dans le systme.
Dans tous les cas, la politique et les lignes de conduite que les planificateurs
ont choisis ne peuvent tre menes correctement sans ltude des ressources
ncessaires.

Quand il existe aussi peu de comprhension et de connaissances
prcises que dans le domaine du personnel, lexprimentation est
un instrument indispensable de la planification.
La planification des ressources devrait couvrir :
La dtermination des besoins, soit le montant et le type de chaque
ressource pour chaque anne de planification.
Les plans dacquisition ou de production des ressources
additionnelles, la comparaison des estimations exiges.
La distribution des ressources disponibles.
Les ressources ncessaires la vie dune entreprise peuvent tre divises en
quatre types :
largent,
les locaux et lquipement,
les matriaux, les fournitures et les services,
le personnel.
Les techniques et les donnes disponibles permettent en gnral de planifier
correctement pour les 3 premiers types de ressources. La planification du
personnel est la moins au point.
1. La planification financire est la partie de la planification des
ressources qui est la plus familire la plupart des entreprises ; les
procdures de planification financire sont gnralement au point. La
pice essentielle en est un modle financier de lentreprise, de
prfrence programm, dans lequel on peut insrer diffrents plans
dalternatives et qui donnera limage des finances de la socit dans le
plan annuel de la priode de planification.
2. La mise en uvre des thories et des techniques des sciences du
management contribuera grandement la planification des
installations (locaux et quipements). Elles comprennent la thorie
des stocks, la thorie dallocation, les techniques de programmation
mathmatique, la thorie des queues, la thorie de squence et de
coordination, les techniques de PERT et CMP et la thorie du
remplacement et de lentretien. Cette planification permet de
dterminer optimalement (ou approximativement) la taille des
installations futures, leur fragmentation, leur localisation, le dlai de
leur mise disposition, la rpartition du travail leur confier et
comment les approvisionner. On peut traiter lquipement de la mme
faon, dterminer quand lquipement doit tre remplac par un
quipement de substitution ou par un quipement technologiquement
plus avanc. Il est ainsi possible de dvelopper une politique de
maintenance pour les locaux et lquipement en tenant compte des
politiques de remplacement.
3. La planification des matriaux et de lapprovisionnement relve de
la vrification de disponibilit des matriaux et des fournitures en
quantit suffisante et des conditions acceptables. Sinon on devrait
considrer la possibilit dune intgration verticale des inputs de
lentreprise et dun auto-aprovisionnement.
4. La planification du personnel est en gnral laspect le moins
dvelopp de la planification des ressources. On leffectue dhabitude
dune manire fragmentaire, utilisant des extrapolations de la
performance passe pour estimer les besoins futurs. De telles
procdures peuvent assurer au mieux seulement la continuation du
niveau defficacit dj atteint.
Une planification du personnel doit rpondre la question "Quel est le
nombre minimal de salaris par catgorie ncessaire pour rpondre aux
objectifs tablis par le plan ?" en ne perdant pas de vue le fait que le
niveau de recrutement de personnel (surtout spcialis) ne peut tre
rduit rigoureusement dune anne lautre sans affecter les efforts de
recrutement des annes successives.
Une planification de personnel efficace exige la mise au point de
fonctions de contrle du personnel qui montrent le lien causal entre le
nombre et le type demploys attachs une tche et un rsultat. Il est
ncessaire demployer une fonction de contrle du personnel si on veut
minimiser soit le nombre "Combien demploys par catgorie doit-on
recruter pendant chaque anne du plan ?", soit le cot du personnel
"Comment le personnel nouvellement recrut doit-il tre affect aux
units organisationnelles ?". Une telle fonction relie le nombre
demploys affects une activit spcifique au montant du revenu
obtenu par cette activit.
Quand il sagit dun domaine aussi complexe que la productivit des gens, il
est ncessaire duser dexprimentation contrle pour tester et amliorer
les explications et les prvisions de leur conduite. On peut parfois obtenir de
bons rsultats en appliquant des systmes de stimulation. La planification peut
alors se fonder sur les estimations de base du nombre demploys, les
modifiant lorsque cela est ncessaire pour sadapter des plans un niveau
plus lev.
Les questions qui impliquent la conception du recrutement et des procdures
de slection, les programmes dducation, dadaptation, et de dveloppement
des carrires, la rpartition des tches des emplois, et lorganisation de
lenvironnement du travail ncessite une comprhension profonde de la nature
humaine, et par suite, elles peuvent tre claires par des tudes adquates de
la science du comportement. La reconnaissance des besoins du personnel et
de leur nature, ltude de la sensibilit du personnel est une responsabilit des
planificateurs dentreprise ; parce que les hommes sont libres de dtruire un
plan ou den augmenter le profit. Ce quils font dpend de la faon dont leurs
objectifs correspondent ceux de lorganisation. Pour tenter de comprendre et
dexpliquer le comportement des employs, il est gnralement plus fructueux
de tabler sur leur logique et de chercher une explication leur comportement
"indsirable" dans lirrationalit de leur environnement organisationnel.
La planification du personnel et la planification organisationnelle ne peuvent
tre entreprises sparment.

Lorganisation doit disposer de procdures pour comparer ce qui
arrive avec ce quon esprait.
La planification organisationnelle doit se consacrer lidentification des
tches physiques et intellectuelles ncessaires pour accomplir les 3 objectifs
organisationnels en les groupant en tches, et en les attribuant des individus
et des groupes, cest--dire dfinir les fonctions et les responsabilits. On
doit fournir au personnel tous les niveaux :
Linformation et les autres ressources ncessaire pour faire leur travail
dune faon aussi efficace que possible, y compris les apprciations
concernant leurs performances ;
Les mesures de performance compatibles avec les objectifs et les buts
de lorganisation ;
Et des motivations pour travailler le mieux possible en fonction de
lintrt de lorganisation.
Une procdure en cinq phases peut tre utilise pour accomplir ces objectifs.
1. Lanalyse du flux de dcisions
Elle identifie chaque type de dcisions et dactions ncessaires pour
grer une organisation. Lobjectif de lanalyse du flux de dcisions est
didentifier dune part les dcisions requises des dirigeants qui sont
ncessaires pour faire marcher laffaire, dautre part leurs rapports. Il
convient de prparer un diagramme des flux de dcisions et dactions
qui montre les relations prioritaires.
La meilleure faon daborder cette analyse est dtablir une description
prcise et dtaill de la faon dont le systme fonctionne rellement.
Ceci seffectue en dterminant les besoins ou les dsirs extrieurs
lorganisation, que lorganisation essaie de satisfaire, puis comment ce
besoin ou ce dsir est communiqu lorganisation, et enfin, comment
linformation donne est enregistre et transmise aux autres dans
lorganisation.
En certains points du systme, linformation peut tre utilise pour
prendre une dcision et donner des instructions qui doivent tre suivies
jusqu leur utilisation finale. Il faut donc dcider de rviser
frquemment et systmatiquement les dcisions.
2. La construction du modle
Il nest pas ncessaire de concevoir des modles dtaills pour chacune
des dcisions qui apparaissent dans lanalyse du flux des dcisions. On
peut utiliser les modles de dcision disponibles dans lentreprise, ou
dvelopps dans le processus de planification, ou dans la littrature,
pour tablir des procdures de prises de dcisions.
Si les dcisions pouvant tre traduites en un modle peuvent tre
rsolues, ces dcisions peuvent tre automatises ou transmises une
quipe dexcutants. Beaucoup de dcisions tactiques rptitives et de
routine peuvent et doivent tre traites dans ce sens, particulirement
dans les dpartements achat, production et distribution.
Quand les dcisions peuvent tre traduites en un modle mais ne
peuvent pas tre rsolues, la programmation du modle facilite le
dialogue entre le manager et le modle qui peut tre utilis pour
comparer les solutions alternatives dune faon systmatique, et par
suite trouver celle qui est acceptable.
Lorsque les dcisions, par manque de ressources ou de comprhension,
ne peuvent tre modeles ou ne peuvent tre intgres aucun modle
objectif, les modles subjectifs utiliss par un manager peuvent
quelquefois tre reprsents et utiliss.
3. Le besoin dinformation
Les variables qui apparaissent dans les modles de dcision spcifient
quelle information est ncessaire pour les dcisions entrant dans un
modle. On a donc besoin dinformation non seulement pour prendre
conscience du besoin de prendre une dcision, mais galement pour
valuer la dcision une fois quelle a t prise et excute.
4. Les tches et les dcisions
Une fois que le besoin dinformation pour chaque dcision a t dfini,
il convient de grouper les dcisions en tches reposant sur des besoins
dinformation identiques ou similaires, qui minimisent la quantit totale
de linformation requise. Il faut attribuer chaque dcision un individu
ou un groupe ; dans un groupe la procdure de dcision tant prcise.
Et comme prendre une dcision est seulement un des quatre aspects
dun cycle de dcision, la responsabilit de lexcution, de lvaluation
et des recommandations pour lajustement des dcisions doit tre dfini.
5. Les mesures et les motivations
Des mesures de performance pour chacun des individus ou des
groupes dcideurs, compatibles avec les objectifs globaux de
lorganisation, et ne risquant donc pas de produire de conflit entre
les dcideurs et les units organisationnelles, doivent tre mises
au point.
Des stimulants pour travailler le mieux possible en fonction de
lintrt de lorganisation doivent tre identifier pour motiver le
personnel .
Mme une organisation efficace, et bien planifie doit tre
prpare trouver des lacunes dans sa planification, et faire
face linattendu.
Lorganisation doit donc disposer de procdures pour comparer
ce qui arrive avec ce quon esprait, et pour dcider les actions
correctives ncessaires ; de telles procdures font partie de
systmes de contrle.

Les systmes de dcision, de contrle et dinformation se
combinent pour former un systme de management.
Le contrle est lvaluation de dcisions aprs quelles aient t excutes.
Il comprend la prvision du rsultat de la dcision en la comparant avec le
rsultat obtenu, et en prenant une action corrective lorsque la comparaison est
dcevante. Les systmes de contrle doivent accompagner tout systme de
prise de dcisions. Mais chaque systme de prise de dcision demande un
systme dinformation pour fournir les donnes ncessaires. Ces trois
systmes : dcisions, contrle et information se combinent pour former un
systme de management ou de direction.
En concevant un systme dinformation de direction (MIS : management
information system), il y a cinq hypothses (dhabitude implicites) courantes
et errones sous-jacentes cette conception :
1. Les managers ont besoin dinformations plus appropries. La
plupart des managers souffrent dun dexcdent de donnes ( dfaut
dinformation). Face cette surabondance dinformations
inappropries, les deux plus importantes fonction dun systme
dinformation deviennent le filtrage (ou lvaluation) et la condensation
de linformation. Pour fournir linformation adquate, il faut organiser
la gnration, le stockage et la mise jour des donnes.
2. Les managers ont besoin de linformation quils demandent. La
plupart des managers ont une ide de certains types de dcisions quils
doivent prendre, mais ne peuvent spcifier de quelle information ils ont
besoin pour prendre des dcisions jusqu ce quils aient un bon modle
de dcision.
3. Si lon donne aux managers linformation dont ils ont besoin, ils
amlioreront leurs prises de dcisions. Il est ncessaire de dterminer
de quelle faon les managers peuvent utiliser linformation dont ils ont
besoins. Si lon sait comment utiliser linformation, cette dernire peut
alors tre programme sur ordinateur ou traite par une autre personne
dont le temps a moins de valeur que celui dun manager. Si
linformation nest pas utilise correctement, il faudrait fournir aux
managers soit des rgles de dcision, soit les rsultats de leur action
pour quils reconnaissent leur erreurs et en tirent de lexprience.
4. Plus de communication parmi les managers conduit une
performance meilleure. Plus dinformations rgulires entre les
managers leur permettent de coordonner leurs dcisions de faon plus
efficace et donc damliorer les rsultats obtenus par lensemble de
lorganisation ; cela est vrai seulement dans les organisations dont les
objectifs des units nentrent pas en conflit et sont compatibles avec
ceux de lorganisation densemble.
5. Les managers nont pas besoin de savoir comment fonctionne un
systme dinformation, seulement comment lutiliser. Les managers
doivent contrler lordinateur, mais ne doivent pas tre contrls par
lui.
Un systme dinformation doit tre conu comme une partie intgrante du
systme de management dans la conception duquel la direction est implique.
Cest un systme intgr dans une organisation dfinie, en relation troite
avec les sous-systmes de contrle et de dcision, afin de prendre des mesures
pour assurer la compatibilit dobjectifs des units avec ceux de lorganisation
en tant que tout.
Dans ce systme, les managers, les thoriciens du management et les
spcialistes des systmes informatiques travaillent dans un effort continu de
collaboration, et exploitent toutes les possibilits des ordinateurs l o cest
possible (obtenir linformation des banques de donnes et du systme lui-
mme).
Les managers peuvent prendre une dcision, donner des instructions tires de
la solution au systme, et "notifier" au modle de dcision le choix une fois
quil est fait ; lequel modle prvoit la performance et met celle-ci en
mmoire.
Les techniciens sont chargs de dvelopper les modles de dcision, de
programmer leur utilisation et de concevoir et programmer la mmoire et le
comparateur.
Les spcialistes des systmes informatiques traitent toute linformation
sollicite ou non (y compris le filtrage et la condensation) et rpartissent les
donnes.
Un tel systme devrait tre capable didentifier les problmes quand ils se
posent, aussi bien que de rsoudre les problmes dj reconnus et de
sinstruire de ses propres erreurs.
Il existe une technologie de contrle statistique de qualit, qui par lanalyse
statistique de la performance passe dun systme, rend possible de dfinir
une zone de comportement "normal". En appliquant les techniques statistiques
une grande varit de mesures de performance dun systme, une procdure
didentification de symptme (par exemple une procdure qui utilise un
tableau de contrle statistique) peut tre mise au point, et son usage peut tre
programm. En recevant de la banque de donnes linformation sur la
performance vritable, lordinateur peut faire les analyses ncessaires et
rapporter toutes les dviations du comportement normal.
Une conception densemble du systme dentreprise peut comprendre une
hirarchie de systmes de management imbriqus les uns dans les autres.

Commentaires
La plupart des ouvrages crits dans les annes 1960 et 1970 ont dfendu
lide que la stratgie devait rsulter dun processus formalis de planification
stratgique, cest--dire dune squence danalyses et dvaluations
permettant de formuler une stratgie dlibre et de spcifier les moyens de la
dployer.
Ces ouvrages recommandaient la cration de dpartements de planification
stratgique au sein des entreprises, et dcrivaient les outils et les techniques
utiliser :
dfinition des objectifs et des buts,
analyse de lenvironnement et des ressources de lorganisation, de
manire faire concider les forces et faiblesses internes avec les
menaces et opportunits externes,
formulation et valuation doptions stratgiques,
planification du dploiement des solutions retenues par lallocation des
ressources ncessaires,
la restructuration de lorganisation et,
la mise en place de systmes de contrle.
Cette dmarche mthodique tait cense sappliquer toutes les situations.
Bien que la plupart des tapes de ce processus soient similaires celles
adoptes dans louvrage de R.L. Ackoff, il existe une diffrence majeure en
terme de posture : les partisans de la planification stratgique ont tendance
affirmer que leur approche extrmement systmatique est la seule manire
rationnelle de formuler une stratgie.
Cependant, il nest pas dmontr que les organisations qui utilisent ce type de
processus obtiennent des rsultats meilleurs que celles qui ne lutilisent pas. Il
est en effet extrmement difficile didentifier la planification comme tant
lune des causes dterminantes de la performance.
Pour autant, la planification stratgique peut tre utile par bien des aspects :
En les obligeant aborder les problmes stratgiques complexes au
moyen de mthodes structures danalyse et de rflexion, elle peut
amener les managers mettre en doute ce quils ont tendance
considrer comme allant de soi.
Elle peut tre utilise comme un moyen dimpliquer les individus dans
le processus stratgique. Ceux qui participent la planification
sapproprient plus facilement les choix stratgiques.
Elle peut aider communiquer sur la stratgie voulue.
Elle peut tre utilise comme moyen de contrle, par comparaison
rgulire entre les rsultats obtenus et les objectifs prvus ou
lorientation stratgique prdfinie.
Elle peut permettre de coordonner les choix stratgiques des
diffrentes sous-parties de lorganisation afin quils restent cohrents
avec lorientation gnrale, et garantit que les ressources alloues sont
correctement coordonnes dans le but de dployer la stratgie
densemble.
Elle peut envisager une vision plus long terme de la stratgie.
Cependant lhorizon de planification et ce que recouvre exactement la
notion de long terme varient fortement dune industrie une autre.
Dans la micro-informatique, il est peu prs impossible de se projeter
au-del de 2 ans. Dans lautomobile, o la vitesse de renouvellement
des gammes ne cesse dacclrer, les plans 5 ans sont devenus un
maximum. Enfin, dans les entreprises qui sappuient sur des
investissements extrmement lourds, comme lindustrie ptrolire,
lhorizon de planification peut atteindre 14 ans.
Cependant, la formalisation de la planification stratgique peut galement
exposer lorganisation une srie de dangers (conclusions tires de H.
Mintzberg : "Grandeur et dcadence de la planification stratgique").
Le dploiement de la stratgie repose avant tout sur les individus, dont
le comportement ne peut tre programm. Les processus de
planification ne sont gnralement pas conus pour prendre en compte
la dimension culturelle et politique de lorganisation.
Lensemble de lorganisation risque de ne pas sapproprier une stratgie
dtat-major, uniquement dtermine par les analystes du dpartement
de planification ou par une quipe de cadres dirigeants.
Le processus de planification stratgique peut tre tellement compliqu
et morcel que les individus qui n'y ont contribu qu leur propre
chelle seront incapables de lapprhender dans sa globalit.
La stratgie risque dtre rduite un simple plan. Or, bien entendu, la
stratgie va bien au-del du plan formalis : elle consiste en
lorientation long terme suivie par lorganisation, et certainement pas
un document crit.
La planification stratgique peut devenir trop prcise et trop focalise
sur des dtails. En se concentrant lexcs sur des analyses
approfondies, on risque de passer ct des problmes majeurs
auxquels lorganisation doit faire face.
La planification peut devenir obsde par la recherche de critres
absolus de performance par exemple un jeu dindicateurs
conomiques ou par la dfinition de la stratgie idale. Il est
extrmement improbable dune stratgie optimale dcoule
naturellement du processus de planification. Il est bien plus important
de dfinir une orientation stratgique gnrale qui autorise une certaine
libert de mouvement.
Tout cela fait que le recours des dpartements entiers danalystes et de
planificateurs est de moins en moins rpandu. Ainsi, une enqute sur les
pratiques de planification dans lindustrie ptrolire a montr quentre 1990 et
1996, leffectif du service de planification stratgique est pass de 48
personnes 3 chez BP, de 60 17 chez Exxon, de 38 12 chez Mobil et de
54 17 chez Shell (tude prsente lors de la Strategic management
Conference de Barcelone, Espagne, en 1997).

"Les fiches de lecture" "Page d'accueil D.S.O."

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