Filosofa de Shoji Shiba sobre la Calidad en las Organizaciones

Actualmente gran parte del debate en temas de inters empresarial indica que el
nfasis debe ser sobre la calidad, y esto no hace mas que darnos la sensacin
que hemos dado un gran paso hacia adelante en vista que no hace mucho el
debate era sobre cantidad y productividad.
Y al hablar de calidad empieza a surgir cierta confusin puesto que existen tantas
corrientes que parecen hablar sobre algo distinto. Es as que se entremezcla la
calidad con los resultados y por ende con la calidad de los procesos que conllevan
a esos resultados.
!e esta forma surgen en el panorama las ense"anzas de #ho$i #hiba, un gran
experto $apons en temas de calidad, autor del libro %A &e' American ()*+,
galardonado con el premio internacional !eming de la calidad empresarial y que
ha dado conferencias por todo el globo llegando incluso a ,hile.
#hiba nos dice que la calidad no es un concepto est-tico sino muy por el contrario
din-mico puesto que evoluciona con el tiempo. (al es el e$emplo de .apn/ En los
a"os 01 %*ade in .apan+ significaba artculos poco fiables, inclusive mal hechos,
en tanto que en la actualidad significa productos de calidad excelente.
.apn pas por un gran proceso de evolucin, en esa poca a falta de materias
primas, no tuvieron m-s remedio que volcarse hacia el mercado externo, y aunque
producan productos simples, para ellos el concepto de calidad fue apegarse a
est-ndares, definirlos, y cumplir con ellos a travs de un riguroso proceso de
mediciones. Aqu supieron sacarle provecho al control estadstico que les ense"o
!eming. 2odan producir productos de ba$o valor, pero cumplan estrictamente los
est-ndares especificados para sus productos, y los tiempos prometidos
!e esa poca es la ancdota de un fabricante norteamericano, que les pidi
ampolletas, y especific un 34 de defectos. El pedido lleg en el tiempo
prometido, y consisti en dos ca$as, una grande, una peque"a y una carta, la carta
indicaba que en la ca$a grande iban las ampolletas pedidas, en la chica el 34
malo, y ofrecan que si en el futuro podan prescindir de ese curioso requerimiento,
podan ba$ar el precio.
As en la dcada de los 51, las corporaciones lderes $aponesas definieron un
nuevo concepto de calidad/ 6a satisfaccin de las necesidades del mercado, y lo
ilustraba con el e$emplo de una m-quina lavadora de ropa que exportaban a 7#A,
al recibir e investigar reclamos de zonas rurales, identificaron que los desperfectos
se producan por usarlas para lavar papas8 en vez de prohibir ese uso, las
m-quinas se reforzaron, se adaptaron a lo que el cliente requera.
Este concepto no elimina la necesidad de inspeccin, ya que en este caso, los
est-ndares son los que cambian en funcin de las necesidades del cliente, los
est-ndares se cumplen rigurosamente.
6a otra limitacin que surge de esta aproximacin, es que es r-pidamente posible
de imitar r-pidamente por los competidores, y as surge en .apn, en la dcada de
los 91, y as surge un nuevo concepto de calidad.
Esta etapa, seg:n #hiba, coincide con el alza internacional del precio del petrleo
que encareci sus costos, entonces en vez de traspasar el mayor costo a sus
clientes, calidad signific reducir costos manteniendo la elevada calidad, por la va
de reducir la variabilidad de los procesos.
#e cambi el control del producto al control del proceso, mediante redise"o del
proceso de fabricacin, con estandarizacin de las operaciones, y la participacin
de los traba$adores en el dise"o y me$ora del proceso de produccin.
As el concepto de calidad se amplifica, manteniendo la satisfaccin del cliente
produciendo a ba$o costo.
#i bien la reduccin de costos es m-s comple$a de imitar, la reduccin de costos
es posible de lograr por otros medios, y as en la dcada de los ;1, .apn se vio
enfrentado a la competencia de los llamados tigres asi-ticos, ,orea, <ong =ong,
#ingapur y (ai'an que adoptaron la tecnologa $aponesa, pero con menores
costes de personal, >hasta un tercio menos?, as para competir, se crearon, casi de
manera est-ndar, productos innovadores, generando el siguiente nivel del
concepto de calidad el cual es atender a los requerimientos latentes o en otras
palabras encantar al cliente.
El cliente no indica que lo necesita pues no lo pide, pero cuando lo ve, se enamora
del producto. 6os e$emplos citados por #hiba son m:ltiples/ la c-mara 2olaroid, el
'al@man de #ony, y podramos agregar los ca$eros autom-ticos de los bancos, los
pa"ales desechables, los postAit, etc..
Esta aproximacin genera una venta$a competitiva de mayor plazo que las
anteriores. El profesor #hiba, a partir de observar esta din-mica de evolucin del
concepto de calidad, en que en la dcada del 01By en la dcada del 91 en enfoque
es hacia la empresa, y en cambio en la dcada del 51By en la dcada del ;1Bla
orientacin es hacia el cliente, proyecta las futuras tendencias.
6a dcada de los C1Bel enfoque es hacia la empresa, y la identifica con el nfasis
en la calidad de la cultura corporativa de la empresa, un lugar donde los
traba$adores les guste traba$ar, que atraiga y genere los me$ores talentos.
6a dcada del D111, el enfoque es hacia el cliente, e identifica la calidad con su
adaptacin al entorno social, los consumidores prefieren aquellas empresas que
sienten m-s cercana, que est- comprometida con la comunidad.
<oy en da podemos asimilar este concepto de calidad a la preocupacin
ecolgica, hacia los temas que conmueven a la comunidad, como podemos verlo
en la (eleton, y en general se expresa hoy en la denominada Eesponsabilidad
#ocial Empresarial.
<asta ah llegaba la proyeccin que haca #ho$i #hiba, y enfatizaba que no es
posible avanzar hacia niveles superiores de calidad, si no se ha consolidado en un
grado razonable, en las etapas previas, y con el mismo nfasis. #hiba nos dice
que no necesitamos F1 a"os entre cada etapa, es posible avanzar mas r-pido, las
herramientas para cada etapa est-n identificadas y son ampliamente conocidas.
!e acuerdo a lo visto hasta el momento se puede inferir que el prximo concepto
de calidad que ri$a en los a"os D1F1B siguiendo el esquema que nos ofrece #hiba,
debiera ser hacia la empresa, y pienso que debera ser la calidad entendida como
el desarrollo de la potencialidad de las personas. <oy en da, ya es un consenso
que las personas no somos m-quinas ya que tenemos un potencial que podemos
desarrollar. )ueremos tener una vida m-s equilibrada, personal y familiar, la
b:squeda de sentido, la espiritualidad, tenemos las herramientas, y es as que
este concepto se hace un lugar en nuestras conversaciones y en las empresas.
Es sin duda clave a su vez recordar el lema del !r. #ho$i #hiba /
El xito es el primer paso hacia el fracaso
2uesto que en muchas oportunidades nos vemos %estancados+ en feste$ar logros
que se constituyen en topes e impedimentos a que sigamos con el proceso
continuo de me$ora lo cual origina que nos quedemos bloqueados en nuestros
triunfos pasa$eros olvidando el empezar con m-s proyectos.
Es igualmente importante tener en cuenta esta experiencia personal que comento
el !r. #ho$i #hiba en su visita a #antiago/
%Estoy alo$ado en uno de los me$ores hoteles de #antiago. (odas las
ma"anas me ponen frente a la puerta de mi habitacin el me$or
peridico del pas, perfectamente doblado y perfectamente envuelto.
Es una l-stima que yo no sepa leer una palabra en espa"ol+.
Esto nos ense"a que el pensamiento de los clientes, sus necesidades y
cmo les servimos, es un componente fundamental de la gestin moderna
de organizaciones y naturalmente de su gestin de la calidad, punto que no
podemos de$ar pasar de lado.
Ggualmente es importante no olvidar las ocho recomendaciones que nos da #hiba
para promover la cultura del avance disruptivo >cambio?
F
las cuales son /
1 !re"er el f#t#ro $ tomar acciones enfocadas a l
% &ener #na mente noble para contrib#ir a la sociedad
' E"itar la arrogancia $ la falta de aprendizaje
H. Crear infl#encia de los smbolos $ modelos de referencia/ ,rear un
vnculo de comunicacin con los dem-s, a travs de smbolos que
refuercen el mensa$e.
0. Ser libres para el cambio real( desaprender para inno"ar/ 2otenciar un
cambio real, cambiando las normas y las relaciones de poder existentes.
5. )r a la frontera para obtener informaci*n externa/ Ibtener informacin
del exterior de la organizacin, para trasladarla dentro de la organizacin.
9. Enfo+#e hacia adelante. > El xito del pasado no garantiza el xito del
futuro?
;. Crear oport#nidades ,nicas( ,onseguir una organizacin :nica, que se
identifique a s misma, distinta de las dem-s.
Y es $ustamente en el libro Jrea@through *anagement/ 2rinciples, #@ills, and
2atterns of (ransformational 6eadership de #ho$i #hiba, en que se promueve la
pr-ctica del Kbrea@through managementK cuya traduccin en espa"ol sera LMestin
F
en ingls Jrea@though, significa hacer algo distinto a lo que se haba hecho hasta ahora en una
organizacin y que nadie m-s hace, algo que te permite avanzar en tu empresa.
para Avanzar >abrirse paso?L, lo cual quiere decir que cuando una compa"a
encara el cambio o es forzada a cambiar, entonces sta encuentra una nueva
forma de sobrevivir y crecer.
En este libro, l presenta el siguiente gr-fico, que es la curva del ciclo de vida de
una empresa, y el gran secreto para sobrevivir es detectarla y reinventarse, lo cual
implica otro nuevo ciclo de vida.
#eg:n su libro, los procesos de calidad de una empresa se basan en el control de
un proceso para volverlo estable >Estandarizacin?, en las me$oras incrementales
>Excelente ,alidad? y en el brea@through, que se puede traducir como
reinventarse adaptarse al nuevo estado del mundo >Gnnovacin?.
2ero estas actividades se deben llevar a cabo a travs de un ciclo ordenado, que
permita el crecimiento de la empresa en el tiempo. Es en definitiva, un ciclo que
resume y une todas las herramientas del ()* que son/ *e$ora ,ontinua >@aizen?,
2articipacin (otal de los (raba$adores y #atisfaccin de los ,lientes.
-ibliografa
Jrea@through *anagement/ 2rinciples, #@ills, and 2atterns or
(ransformational 6eadership. > #ho$i #hiba and !avid Nalden ?
Administracin Y ,ontrol de la ,alidad >.ames Eobert Evans and Nilliam
*. 6indsay?
El &uevo Escenario/ 6a ,ultura de ,alidad y 2roductividad en 6as
Empresas
>,arlos Eodriguez ,ombeller?