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dfCap.

13 Coordenao da cadeia de
suprimento
13.1 Falta de coordenao da cadeia de suprimento e o efeito chicote
A coordenao da cadeia de suprimentos melhora se todos os estgios realizarem aes que, em
conjunto, aumentam os lucros totais da cadeia de suprimento. A falta de coordenao pode ocorrer
tanto porque estgios diferentes da cadeia possuemobjetivos conflitantes como porque as informaes
que circulam entre os estgios so distorcidas. O desafio principal hoje emdia que as cadeias atinjam
coordenao, apesar do grande nmero de responsveis e do aumento da variedade de produtos.
Muitas empresas observaram o efeito chicote (bullwhip effect), em que a variabilidade dos pedidos
amplificada em cada elo da cadeia de suprimento a saber: do varejista para o atacadista, do atacadista
para o fabricante e do fabricante para os fornecedores. O efeito chicote distorce as informaes na
cadeia levando estgios diferentes a fazerem anlises muito distintas sobre a demanda.
13.2 Efeito da falta de coordenao do desempenho
A falta de coordenao ocorre quando cada estgio da cadeia de suprimento otimiza apenas seu
prprio objetivo sem considerar seu impacto na cadeia inteira.
- Custo de fabricao: o efeito chicote aumenta os custos de fabricao na cadeia de suprimento; a
empresa que est na ponta da cadeia pode reagir crescente variabilidade criando excesso de
capacidade ou armazenando estoque em excesso, sendo que ambas as opes elevam o custo de
fabricao por unidade;
- Custo de estoque: o efeito chicote aumenta o custo de estoque; para lidar com a
variabilidade a empresa tem que manter um nvel de estoque mais alto do que o que seria
necessrio na ausncia desse efeito; os altos nveis de estoque tambm precisam de mais
espao em depsito, elevando assim o custo de armazenagem;
- Lead time de ressuprimento: o efeito chicote prolonga os lead times de ressuprimento da cadeia; a
variabilidade torna os cronogramas das empresas muito mais difceis de serem seguidos em
comparao com uma situao de demanda estvel; h perodos em que a capacidade e o estoque
disponveis no so capazes de atender aos pedidos que chegam;
- Custo de transporte: o efeito chicote aumenta o custo de transporte na cadeia; as exigncias de
transporte ao longo do tempo esto correlacionadas coma satisfao dos pedidos; como consequncia
do efeito chicote, as exigncias de transporte oscilam significativamente ao longo do tempo; isso
acarreta um aumento no custo de transporte porque a capacidade excedente de transporte precisa ser
mantida para dar conta de perodos de alta demanda;
- Custo de mo-de-obra para embarque e recebimento: o efeito chicote eleva os custos de
mo-de-obra associados a embarque e recebimento na cadeia; os diversos estgios tm a opo de
manter excesso de mo-de-obra ou variar a capacidade desta de acordo com as oscilaes dos
pedidos; tanto uma como a outra elevam o custo total do servio;
- Nvel de disponibilidade do produto: o efeito chicote prejudica o nvel de disponibilidade do produto
e leva a mais esgotamentos de estoque na cadeia; as grandes oscilaes dos pedidos tornam mais
improvvel que a empresa que est na ponta da cadeia seja capaz de satisfazer aos pedidos de todos
os distribuidores e varejistas emtempo; isso aumenta as chances de os varejistas sofreremescassez de
estoque, levando perda de vendas para a cadeia;
- Relacionamentos na cadeia de suprimento: o efeito chicote influencia negativamente o
desempenho de cada estgio prejudicando assim os relacionamentos entre os diversos estgios da
cadeia; h uma tendncia de culpar os outros estgios porque as pessoas envolvidas em cada estgio
acreditam que esto fazendo o melhor possvel; o efeito chicote, dessa maneira, leva a uma perda de
confiana entre os estgios e dificulta qualquer possibilidade de haver coordenao.
Ponto-chave: o efeito chicote reduz a lucratividade da cadeia de suprimento tornando mais onerosa a
oferta de um determinado nvel de disponibilidade de produto.
13.3 Obstculos para a coordenao em uma cadeia de suprimento
Qualquer fator que resulte tanto na otimizao local dos estgios como no aumento da distoro e
variabilidade de informaes na cadeia um obstculo coordenao.
- Obstculos de incentivo: referem-se a situaes em que os incentivos oferecidos aos estgios
diferentes ou aos participantes da cadeia levama medidas que aumentama variabilidade e reduzemos
lucros totais
Ex: otimizao local em funes ou estgios de uma cadeia; incentivo fora de vendas
- Obstculos de processamento de informaes: referem-se a situaes em que as informaes de
demanda so distorcidas medida que circulam entre os diferentes estgios da cadeia, levando a uma
variabilidade maior nos pedidos
Ex: previses baseadas em pedidos e no na demanda do cliente; falta de compartilhamento de
informaes
Ponto-chave: o fato de cada estgio da cadeia prever a demanda baseando-se no conjunto de pedidos
que recebe do estgio inferior leva ampliao das oscilaes na demanda medida que avanamos
para a parte superior da cadeia de suprimento, do varejista ao fabricante.
- Obstculos operacionais: referem-se s aes realizadas no perodo entre a emisso e atendimento
de pedidos que levam ao aumento na variabilidade
Ex: pedidos em lotes grandes; longos lead times de ressuprimento; jogo entre racionamento e escassez
- Obstculos de preo: referem-se a situaes em que as polticas de preo de umproduto levamao
aumento na variabilidade da emisso de pedidos
Ex: descontos por quantidade baseados no tamanho do lote; oscilaes de preo
- Obstculos comportamentais: referem-se a problemas de atitude nas organizaes que contribuem
para o efeito chicote. Esses problemas so, muitas vezes, relacionados ao modo como a cadeia
estruturada e comunicao entre os estgios
Ex: cada estgio na cadeia enxerga suas aes localmente e incapaz de ver o impacto de sua atitude
sobre os outros estgios; os estgios diferentes da cadeia reagem situao corrente e locamemvez
de identificarem a raiz dos problemas; com base em anlises locais, os estgios da cadeia culpam-se
entre si pelas oscilaes fazendo com que estgios sucessivos tornem-se rivais em vez de parceiros
13.4 Medidas gerenciais para atingir a coordenao
Aps identificar os obstculos, existem aes que podem ser tomadas pelos gerentes para ajudar a
super-los e atingir a coordenao na cadeia.
- Alinhamento dos objetivos e incentivos: os gerentes podem melhorar a coordenao alinhando
objetivos e incentivos de modo que cada integrante da cadeia trabalhe para maximizar os lucros totais.
Ex: alinhar incentivos de todas as funes; determinar preos de coordenao; transformar incentivos
da fora de vendas de sell-in (fabricante para distribuidores/varejistas) para sell-through (fabricante
para cliente final)
- Melhoria na preciso das informaes: os gerentes podem atingir a coordenao por meio da
melhoria na preciso de informaes disponveis aos diversos estgios da cadeia.
Ex: compartilhar dados sobre ponto-de-venda; implementar previso e planejamento colaborativos;
controle de suprimento sob responsabilidade de apenas um estgio
CRP: programa de ressuprimento contnuo o atacadista ou o fabricante reabastecem o varejista
regularmente baseando-se em dados de ponto-de-venda
VMI: estoques administrados pelo fornecedor o distribuidor ou fabricante monitora e gerencia
estoques junto ao atacadista ou varejista
- Melhoria no desempenho operacional: os gerentes podem ajudar a amortecer o efeito chicote
melhorando o desempenho operacional e projetando esquemas de racionamento de produto adequados
em casos de escassez.
Ex: reduzir lead time de ressuprimento; reduzir os tamanhos dos lotes; compartilhamento de
informaes e racionamento baseado em vendas passadas
- Planejamento de estratgias de preo para estabilizar os pedidos: os gerentes podemminimizar o
efeito chicote por meio de planejamento de estratgias de preo que incentivemos varejistas a pedirem
em lotes menores e a reduzirem a compra antecipada.
Ex: mudana de descontos por quantidade baseados no tamanho do lote para os baseados emvolume;
estabilizar preos (preo baixo todos os dias)
- Criao de parcerias estratgicas e confiana: mais fcil para os gerentes adotaremas medidas
acima para atenuar o efeito chicote e atingir coordenao se forem criadas parcerias estratgicas e
confiana na cadeia.
13.5 Criao de confiana e parcerias estratgicas na cadeia de suprimento
Um relacionamento baseado na confiana entre dois estgios de uma cadeia inclui segurana de dois
estgios e a capacidade de cada estgio de fazer um pacto de f. Confiana envolve a crena de que
cada estgio est interessado no bem-estar dos outros e no tomaria medidas sem considerar seu
impacto nos outros estgios.
Apesar de todos concordarem que cooperao e confiana na cadeia de suprimento so valiosos,
muito difcil iniciar e manter relacionamentos com essas qualidades. H duas vises acerca de como a
cooperao e a confiana podem ser criadas em relacionamentos na cadeia:
Viso baseada em restries: nessa viso, as partes envolvidas utilizamuma srie de contratos
formais para garantirem a cooperao. Firmados os contratos, supe-se que as partes se
comportaro de maneira confivel por mero interesse prprio.
Viso baseada nos processos: nessa viso, confiana e cooperao so formadas como tempo
como resultado de diversas interaes entre as partes envolvidas. Interaes positivas
fortalecem a crena na cooperao da outra parte.
Existem duas etapas em qualquer relacionamento a longo prazo emcadeias de suprimento. Na fase de
projeto, so estabelecidas regras fundamentais e a relao tem incio. Na fase de gerenciamento,
ocorrem as interaes baseadas nas regras fundamentais e o relacionamento, assim como as regras,
evolui.
Estruturando um relacionamento baseado em cooperao e confiana:
1. Ponderar o valor do relacionamento: identificar claramente os benefcios mtuos oferecidos;
esclarecer qual ser a contribuio de cada parte e que benefcios surgiro para cada uma
2. Estipular tarefas operacionais e direitos de deciso para cada parte: pode haver um foco de
conflitos se as tarefas forem divididas de uma maneira que faa comque uma parte seja mais
dependente da outra; a alocao de tarefas resulta em uma interdependncia contnua se as
atividades de um parceiro precederem as de outro
3. Criar contratos eficazes: os gerentes podem ajudar a difundir a confiana atravs de contratos
que incentivem negociaes medida que surjam imprevistos; os contratos so mais eficazes
quando existe disponibilidade de informaes completas e todas as contingncias futuras
podem ser ponderadas
4. Projetar solues eficazes para os conflitos: umbommecanismo de solues de conflitos deve
oferecer s partes a oportunidade de comunicareme superaremsuas diferenas, criando mais
confiana
Gerenciando relacionamentos na cadeia de suprimento para manter a cooperao e a
confiana:
Relacionamentos gerenciados comsucesso emuma cadeia de suprimento favorecema cooperao e a
confiana, melhorando a coordenao. Por outro lado, relacionamentos com deficincias de
administrao fazem com que as partes sejamoportunistas, o que acarreta emperdas nos lucros totais
da cadeia.
A parceria de uma cadeia de suprimento ameaada se o benefcio esperado do relacionamento
diminui ou se uma das partes se considera oportunista. Ao gerenciar o relacionamento emuma cadeia,
os gerentes devem manter o foco nos seguintes fatores para ampliaremas chances de sucesso de uma
parceria:
1. Existncia de uma flexibilidade, confiana e compromisso em ambas as partes
2. Bons acordos organizacionais, especialmente os relacionados a compartilhamento de
informaes e solues de conflitos
3. Mecanismos que tornem visveis as aes de cada parte e os consequentes resultados ajudam
a evitar conflitos
4. Quanto mais justo for o tratamento da parte mais forte em relao parte mais fraca e
vulnervel, mais forte ser o relacionamento
13.6 Alcanando a coordenao na prtica
Os gerentes devem considerar as seguintes ideias para focar sua ateno na coordenao e facilitar o
uso de medidas gerenciais para ajudar a alcanar a coordenao:
Avaliar o efeito chicote
Tornar a alta gerncia comprometida com a coordenao
Destinar recursos coordenao
Concentrar-se na comunicao com outros estgios
Tentar alcanar a coordenao na rede da cadeia de suprimento inteira
Utilizar a tecnologia para melhorar os contatos na cadeia de suprimento
Dividir igualmente os benefcios da coordenao