ValorEs 007

VISIN | CRISTINA GARMENDIA pgina 16
ENTREVISTA | RAFAEL NARANJO pgina 26

PERFIL | ANTONIO PULIDO pgina 50
PANORAMA | EL DESPERTAR DEL M&A pgina 10
A FONDO | CMO AFRONTAR
LA RECUPERACIN pgina 18
DIMENSIN GLOBAL | EL RETO ASITICO
DE LA EMPRESA ESPAOLA pgina 32
A DEBATE | VALOR PARA LIDERAR EL CAMBIO pgina 38
MANAGEMENT | CADENA DE GENERACIN
DE VALOR FISCALMENTE EFICIENTE pgina 42
INTRO pgina 4
VALORES KPMG | LIDERAMOS
CON EL EJEMPLO pgina 46
TECNOLOGA | COMERCIO EN LA RED:
LAS NUEVAS REGLAS DEL JUEGO pgina 56
PROTAGONISTAS
REPORTAJES
+
OPININ pgina 64
BIBLIOTECA pgina 66
AGENDA pgina 70
PGINAS AZULES
VOLVER A PENSAR EN CRECER
El sptimo nmero de Valores pretende ser algo ms que una nueva edicin de la revista
corporativa de KPMG. ste es un nmero especial para nosotros porque presentamos un
nuevo diseo y publicamos la primera entrega de los Cuadernos de Arte y Empresa, separatas
de fotografa empresarial a travs de la que, en colaboracin con la Fundacin KPMG,
queremos apoyar al mundo del arte enlazando el mbito de la creacin artstica con el universo
corporativo. Pero tambin porque sabemos que vivimos un momento de gran complejidad en
los mercados en el que, a pesar de la incertidumbre, las empresas tienen que seguir tomando
decisiones cada da.
En KPMG creemos que en el entorno actual es imprescindible saber adaptarse a las condiciones
del presente, detectar las oportunidades que comienzan a aorar y ser capaces de anticipar los
cambios socioeconmicos y regulatorios que marcarn el futuro. Por eso, en las pginas de este
nmero de Valores nos centramos en estas tres dimensiones de la realidad empresarial.
En el tema de portada profundizamos, con la colaboracin de reputados analistas econmicos,
en la situacin macroeconmica actual y en cules son las claves para afrontar la recuperacin.
Tambin hemos querido detenernos en algunas tendencias que ya se han convertido en realidad,
como la pujanza de Oriente y el reto que implica para las empresas espaolas, los nuevos
modelos de negocio en Internet o la recuperacin del mercado de fusiones y adquisiciones.
Asimismo, analizamos los enormes desafos a los que se enfrenta el Sector Pblico y exponemos
la importancia, sobre todo para las grandes empresas internacionales, de contar con un sistema
de gestin scalmente eciente de la cadena de generacin de valor. En las pginas centrales
encontraris el primero de los nuevos desplegables grcos que incluimos en nuestra revista, en
este caso sobre competitividad.
Adems, hablamos con Rafael Naranjo, presidente de Acerinox, sobre la frmula del xito que
ha llevado a la compaa acerera a volver a crecer con fuerza y con Antonio Pulido, presidente
de Cajasol sobre los planes de la entidad y la situacin del sector nanciero en Espaa. En
Visin, Cristina Garmendia, ministra de Ciencia e Innovacin, responde a nuestras preguntas
sobre la actualidad y las medidas previstas en materia de tecnologa, investigacin e innovacin.
En este nmero estrenamos tambin una nueva seccin en la que sucesivamente reexionaremos
sobre cada uno de los siete valores de KPMG. lex Rovira inaugura la serie con un artculo
sobre el primero de ellos, lideramos con el ejemplo, en el que recuerda que el liderazgo es
inspiracin, escucha y capacidad de contagiar entusiasmo. Precisamente, el compromiso con
la sociedad y por consiguiente, con la cultura, es uno de nuestros principios corporativos que
queremos materializar a travs de las imgenes y las palabras recogidas en Valores para seguir
transmitiendo nuestro entusiasmo por aportar valor a las empresas.
JOHN M. SCOTT
Presidente de KPMG en Espaa
VALORES
Publicacin semestral
de KPMGen Espaa

Edita
KPMGen Espaa
Edicio Torre Europa
Paseo de la Castellana, 95
28046 Madrid
Tel. (+34) 914 563 400
Fax (+34) 915 550 132
www.kpmg.es
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Presidente del
Consejo Editorial
John M. Scott

Consejo Editorial
Antonio Fornieles
Celso Garca Granda
Csar Ferrer
Fernando Gonzlez Urbaneja
Hilario Albarracn
Mara Jos Aguil
Miguel ngel Noceda
Roberto Bodegas
Enrique Rodrguez Perezagua
Coordinadora editorial
Sara Mirete Pitarch

Direccin de arte,
realizacin y diseo
Erretres
Moreno Nieto, 10-12
28005 Madrid
www.erretres.com

Imprime
tf. Artes grcas
Depsito legal: M-28644-2010
7 JUNIO 2010 VALORES 07 6
INTRO
NUEVO
PROTOCOLO
PARA MEDIR
EMISIONES
NACIONES UNIDAS HA LANZADO JUNTO CON EL BANCO MUNDIAL
EL PRIMER SISTEMA COMN PARA CALCULAR Y COMPARAR LAS
EMISIONES DE GASES DE EFECTO INVERNADERO PRODUCIDAS
EN UNA CIUDAD POR SECTOR O PERIODO DE TIEMPO. EL NUEVO
GREENHOUSE GAS STANDARD CUANTIFICA LAS EMISIONES PER
CPITA A TRAVS DE UN PROTOCOLO ARMONIZADO Y GLOBAL
QUE TIENE EN CUENTA LAS FUENTES DE ENERGA PRIMARIAS, EL
CLIMA, LOS MEDIOS DE TRANSPORTE O EL CRECIMIENTO URBANO
PARA ANALIZAR LAS DIFERENCIAS ENTRE LAS URBES DEL MUNDO.
BARCELONA, POR EJEMPLO, EMITE 4,2 TONELADAS DE CO
2
PER
CPITA, FRENTE A LAS 10,6 TONELADAS DE BANGKOK O LAS 10,4
DE NUEVA YORK.
EXPLOTACIN VS
RECUPERACIN
SEGN EL LTIMO LIVING PLANET REPORT, LA EXPLOTACIN
DE RECURSOS NATURALES SE ENCUENTRA HOY UN 40% POR
ENCIMA DE SUS POSIBILIDADES DE RECUPERACIN ANUAL.
ESTO SIGNIFICA QUE HACEN FALTA UN AO Y CERCA DE
CUATRO MESES PARA QUE LA TIERRA PUEDA REGENERAR LO
QUE SE CONSUME EN DOCE MESES. MS DE TRES CUARTOS
DE LA POBLACIN MUNDIAL VIVE EN PASES CUYO CONSUMO
NACIONAL SUPERA SU BIOCAPACIDAD.
INTRO
EMPLEO
VERDE
SEGN UN ESTUDIO REALIZADO POR EL OBSERVATORIO
DE LA SOSTENIBILIDAD EN ESPAA (OSE) Y LA FUNDACIN
BIODIVERSIDAD, ESPAA CUENTA A DA DE HOY CON 530.947
PUESTOS DE TRABAJO CONSIDERADOS VERDES, ES DECIR,
DIRECTAMENTE VINCULADOS CON EL MEDIO AMBIENTE,
RECICLAJE Y SOSTENIBILIDAD. LA CIFRA SUPONE UN 235%
MS QUE HACE DIEZ AOS Y REPRESENTA UN 2,6% DE LA
POBLACIN OCUPADA. ASIMISMO, GRACIAS A LA NUEVA
NORMATIVA SURGIRN NUEVOS EMPLEOS DERIVADOS, Y SE
ESTIMA QUE PARA 2020 HABR MS DE 1 MILLN DE NUEVOS
PUESTOS DE TRABAJO VERDES.
INTRO
EN LA
NUBE
SUDFRICA
2010
AUNQUE SUDFRICA HA CONSEGUIDO EVITAR EN GRAN MEDIDA
LAS SECUELAS DE LA CRISIS GRACIAS A SU SLIDO SISTEMA
BANCARIO, MUY ESCASAMENTE CONTAMINADO POR PARTIDAS
DE ACTIVOS TXICOS EN SUS BALANCES, LA RECESIN MUNDIAL
VA A TENER REPERCUSIONES NEGATIVAS EN UNA ECONOMA
TAN GLOBALIZADA COMO LA SUDAFRICANA. DURANTE EL
LTIMO TRIMESTRE DEL PASADO AO, SU PIB SE REDUJO POR
PRIMERA VEZ EN DIEZ AOS. A PESAR DE ELLO, HAY UNAS
EXCELENTES PERSPECTIVAS ECONMICAS CREADAS POR UNA
SERIE DE ACONTECIMIENTOS DEPORTIVOS MUNDIALES QUE
CULMINAN CON LA CELEBRACIN DE LA COPA DEL MUNDO
DE FTBOL DE LA FIFA. EL VICEMINISTRO DE DEPORTES, GERT
OOSTHUIZEN, CALCULA QUE SLO LA CONTRIBUCIN DIRECTA
DEL MUNDIAL DE LA FIFA AL PIB SER DE UNOS 55.700 MILLONES
DE RANDS (ALREDEDOR DE 6.000 MILLONES DE DLARES), LO QUE
PERMITIR UNA RECAUDACIN TRIBUTARIA DEL ORDEN DE LOS
19.300 MILLONES DE RANDS.
AUNQUE NO EXISTE UNA DEFINICIN EXACTA DE LO QUE
ES CLOUD COMPUTING, ES UNO DE LOS CONCEPTOS QUE
MS ESTN SONANDO EN EL MBITO DE LAS TECNOLOGAS
DE LA INFORMACIN (TI). SE TRATA DE UN PARADIGMA DE
ADMINISTRACIN Y ADQUISICIN DE APLICACIONES Y DE
SERVICIOS TECNOLGICOS A TRAVS DE INTERNET QUE,
ENTRE OTRAS VENTAJAS, PERMITE AL USUARIO CONSUMIR
Y PAGAR NICAMENTE POR LA TECNOLOGA QUE NECESITA,
ALOJANDO RECURSOS COMO SOFTWARE, HARDWARE O DATOS
EXTERNAMENTE. DIEGO BUENO TORRES, SENIOR MANAGER
DE IT ADVISORY DE KPMG, SEALA QUE ES FUNDAMENTAL
REFLEXIONAR SOBRE SUS IMPLICACIONES REALES EN LA
PRCTICA. ENTRE LOS RETOS QUE PLANTEA ESTE MODELO EN
GRANDES ORGANIZACIONES AFLORAN ASPECTOS COMO EL
OUTSOURCING, LA LOCALIZACIN Y DESCENTRALIZACIN, EL
CUMPLIMIENTO REGULATORIO, O CUESTIONES ORIENTADAS A
CONOCER EL GRADO DE CONTROL Y SEGURIDAD QUE SE PUEDE
LLEGAR A TENER SOBRE LOS DATOS DE LA ORGANIZACIN, ETC.
EL DESPERTAR
DEL M&A
La actividad de fusiones
y adquisiciones empieza a
recobrar el pulso tras el
frenazo de los dos ltimos
aos en los que se ha visto
bloqueada por la incertidumbre
y la crisis nanciera.
PANORAMA
VALORES 07 14 15 JUNIO 2010
cifras, un nutrido grupo de multinacionales
se empez a dar cuenta de la situacin.
Azuzadas por el entorno econmico y en
aras de la supervivencia, decidieron volver a
apostar por las fusiones y adquisiciones para
conseguir mantenerse a ote. Aunque hay
ejemplos en la mayor parte de los sectores, el
resurgir de esta actividad se pudo apreciar,
especialmente, en el servicios nancieros que
acapar el 20% de las grandes operaciones
mundiales en 2009, el energtico con el 17%
de las transacciones, el industrial con el
12%, el de salud y farmacia con el 11%, el de
materiales con el 10% o los inmobiliarios y
de alta tecnologa que acapararon el 6% cada
uno en el mercado de M&A, segn los datos
de Thomson Reuters.
Una de las operaciones ms sonadas fue la
que protagoniz Pzer con la compra de
Wyeth. La mayor farmacutica del mundo
anunciaba a principios de 2009 la adquisicin
de su rival ms directo tras poner sobre la
mesa un total de 51.800 millones de euros.
Aunque la operacin no logr superar los
58.000 millones de euros que Glaxo Wellcome
pag por SmithKline Beechamen el ao 2000,
pasar a la historia como la segunda ms
importante de la dcada. Tampoco se qued
atrs la fusin de Merck y Schering Plough.
El gigante farmacutico estadounidense
anunciaba la compra de su competidor por
41.100 millones de dlares en acciones y unos
32.500 millones de euros en efectivo.
ACTUALMENTE PARECE QUE
SE HA PRODUCIDO UN CAMBIO
DE TENDENCIA MOTIVADO
POR EL LIMITADO POTENCIAL
DE CRECIMIENTO ORGNICO
Y LA MEJORA DE LAS
EXPECTATIVAS DE RESULTADOS
EMPRESARIALES.
Aunque las cifras son algo menores, el sector
tecnolgico tambin ha visto la necesidad
de hacerse fuerte para competir en el actual
contexto internacional. Dell daba un golpe
de efecto al anunciar la adquisicin de Perot
Systems por un importe total de 2.659 millones
de euros con qu objetivo? Expandir su unidad
clave de consumidores empresariales y para
ello pagaba una prima del 68%. Un precio
que el consejero delegado de la compaa
informtica, Michael Dell, justicaba en
su intento por alcanzar a sus competidores
HPe IBM. Ante esta nueva situacin, la
emblemtica Xerox tambin se vio obligada
a reaccionar y plante una sonada operacin
Ante la atona de los fondos de inversin,
el amilanamiento del capital riesgo y la
depresin de los fondos soberanos que han
visto las orejas al lobo despus de observar
como tropezaba Abhu Dhabi, considerado
paradigma de la solvencia, la actividad de
M&A empieza a ver luz al nal del tnel.
Lejos quedan los aos dorados que vivi el
sector entre 2002 y 2007, y existe un amplio
consenso en que esa poca no volver...
Afortunadamente? Pues s en buena
parte, porque de aquellos polvos en los
que llegaron a cerrar operaciones pagando
mltiplos de once, doce y hasta catorce
veces ebitda gracias a la consecucin
de un crdito fcil y barato, fueron los
que trajeron buena parte de estos lodos:
grandes estructuras, sobredimensionadas
e inecientes que ms tarde se tuvieron que
desmembrar o, directamente, desaparecer.
Es cierto que entre 2002 y 2007 se han
vivido aos muy buenos, reconoce el socio
de KPMG en el rea de Corporate Finance,
Eloy Serrano que atribuye este fenmeno
a tres causas: la generalizacin entre las
empresas medianas de la necesidad de
crecimiento inorgnico, la fuerte irrupcin
del capital riesgo en el mercado espaol y
el acceso fcil y abundante a nanciacin
para adquisiciones, lo que provoc elevados
niveles de apalancamiento de las empresas.
La inercia llev a que el mercado mantuviera
un nivel elevado de transacciones hasta
bien entrado 2008. A partir de esa fecha se
produjo un punto de inexin que marc una
senda descendente fuertemente agravada a
mediados de 2009. Actualmente parece que
se ha producido un cambio de tendencia
propiciado por una situacin de mercado
post-crisis con compaas que han hecho sus
deberes de reestructuracin y comienzan a
experimentar una mejora en sus resultados
en un entorno de crecimiento orgnico
bastante limitado.
Por qu se llega a esa situacin? Para el socio
de KPMG haba un problema de valoracin,
por el desajuste entre las expectativas de
precio de vendedores y compradores y la falta
de visibilidad de los resultados futuros
de las compaas junto con una ausencia de
nanciacin para adquisiciones.
A nivel internacional, a lo largo de 2009
tambin se not un fuerte efecto corrector.
Pese a que los datos de cierre de ejercicio
que suscribe Thomson Reuters reeja que
el nmero de operaciones a nivel mundial
se increment un endeble 6,6%, el volumen
cay el 28,2%. Ante la expectativa de estas
con Afliated Computers Services (ACS).
El fabricante de impresoras desembolsaba
4.375 millones de euros en efectivo y acciones,
adems de hacerse cargo de una deuda de
cerca de 1.400 millones de euros. La operacin
converta a Xerox en una compaa valorada
en 15.000 millones de euros y con un pasaporte
para operar en diferentes mercados de Europa,
Asia y Latinoamrica.
Colateralmente, el sector del
entretenimiento tambin se ha visto
salpicado por la necesidad de explorar
las opciones que ofrece el M&A. Y en
este sentido, Walt Disney no dej pasar la
extraordinaria oportunidad para su negocio
que le planteaba la posibilidad de adquirir
Marvel. Con esta operacin que se cerraba
por 2.798 millones de euros en acciones y
efectivo, los creadores de Mickey se hacan
con los derechos de X-Men, Spiderman y
otros 5.000 personajes en plena ebre por las
pelculas del mundo del cmic.
Una de las operaciones complicadas fue
la que protagoniz Volskwagen a la hora
de ponerse al volante de Porsche. En los
ltimos compases de 2009, el gigante
alemn de la automocin anunciaba la
compra del 49,9% de la rma de coches de
lujo por un importe de 3.900 millones de
euros. Ese movimiento supona el primer
paso hacia una integracin que est
previsto que se cierre en 2011 y para la que
Volskwagen plantear una ampliacin de
capital de 10.000 millones de euros.
Atractivas son las cifras que se manejan
para la gran operacin con la que el sector
areo sorprendi en 2010. La unin de
Continental y United, anunciada en mayo,
da lugar a la primera aerolnea del mundo
por trco, con capacidad para transportar
a 144 millones de pasajeros al ao, a 370
destinos y con cerca de 700 aviones.
Y es que en el sector areo de Estados
Unidos se encuentra uno de los modelos
ms clarividentes del M&A. Hace dos
dcadas, operaban una decena de las
grandes compaas internacionales en aquel
pas. En la actualidad slo quedan cuatro.
Volviendo a este lado del Atlntico, a
principios de 2010 se creaba un gigante de la
alimentacin. El consejo de administracin
de la emblemtica corporacin britnica
de contera Cadbury aceptaba en enero
una oferta para vender la compaa a la
estadounidense Kraft por 13.560 millones de
euros. Tras cinco meses de hostilidades, Kraft
tomaba las riendas de este coloso presente en
60 pases que da empleo a 45.000 personas.
Soluciones globales para problemas
locales. Pocas frases como la que se
atribuye a Henry Ford sirven para
concretar el despertar de la actividad
de M&A a nivel internacional, una
tendencia de la que no escapa el
mercado espaol. Con unas economas
agonizantes por la falta de oxgeno
nanciero, con los canales bancarios a la
espera de que se desatasque el acceso a
la nanciacin y con unas entidades de
crdito que no consiguen que el dinero
uya por las venas de la economa
mundial, las operaciones corporativas
cobran una relevante importancia como
motor de la ansiada recuperacin.
EL DESPERTAR DEL M&A PANORAMA
Imagen de apertura
Pieza de arte urbano hecha por
SpY bajo el puente de Brooklyn en
agosto de 2009. Para su elaboracin
se utilizaron simples globos con
cuerda y cinta adhesiva.
SpY (www.spy.org) es un artista
madrileo cuyas primeras actuaciones
urbanas se remontan a mediados de
los ochenta. Su trabajo consiste en
la apropiacin de elementos urbanos
mediante la transformacin o la
rplica, el comentario sobre la
realidad urbana y la intromisin
en sus cdigos comunicativos.
SECTOR SALUD-FARMACIA 2009
COMPRADORA ADQUIRIDA CIFRAS
Merck (USA) Schering Plough (USA) 61.088 MM*
Glaxo Wellcome Smithkline Beecham 58.000 MM
Pzer (USA) Wyeth (USA) 51.800 MM
Warner Chilcott (Irlanda) P&G Farma (USA) 2.490 MM *

SECTOR TECNOLGICO 2009
Dell Perot Systems 2.569 MM
Xerox Aflited Computers Services (ACS) 5.775 MM

SECTOR OCIO-ENTRETENIMIENTO 2009
Walt Disney Marvel 2.798 MM

SECTOR AUTOMOCIN 2009
Volskwagen Porsche 13.500 M
SECTOR ALIMENTACIN 2010
Kraft Cadbury 13.560 MM

ADQUISICIONES
POR SECTORES
*Fuente: XE.
Tipo de cambio: 1 $ = 0.83
31-12-2009
VALORES 07 16 17
43,1% 40,5% 30,7% 49,1% 57,7%
JUNIO 2010
Ms cercano a nosotros, y tras un ao de
negociaciones en el que ha habido todo tipo
de turbulencias, se encuentra la fusin entre
Iberia y British Airways. Un sector como el
de las aerolneas especialmente castigado
por el terrorismo internacional y sometido
a las caprichosas uctuaciones del precio
del petrleo, se ha visto en la necesidad de
buscar soluciones para mantener el vuelo.
El nuevo grupo, con enlaces a 200 destinos
y una previsin de transportar a 58 millones
de pasajeros, prev lograr un ahorro de
costes que el protocolo de integracin cifra
en 400 millones de euros.
Pero ya sea a uno u otro lado del Atlntico,
al norte o al sur, al este o al oeste, lo cierto
es que en ninguna de las reas geogrcas en
las que el M&A se ha sometido a escrutinio
se han visto a lo largo de 2009 tasas positivas
en cuanto a volumen, ni en operaciones
anunciadas ni en las posteriormente cerradas.
Con un cmputo global que reeja que el
nmero de transacciones cerradas cay un
40,5%, en 2009 respecto a 2008, los datos de
Thomson Reuters arrojan desplomes en la
actividad del 57,7% en el caso de Europa, del
49,1% en frica y Oriente Medio, del 43,1% en
Asia Pacco, 30,7% en Japn o del 22,1% en
el rea de las Amricas para las operaciones
cerradas ese mismo ao.
Y Espaa? Nuestro pas se despidi el
pasado ejercicio con el anuncio de 773
operaciones por un importe de 57.142
millones de dlares, que comparados con
las 897 transacciones de 2008 por 86.190
millones de dlares, representa un descenso
del 13,82% en nmero de operaciones y
del 33,7% por valor. Ms alentadora es
la cifra de operaciones cerradas durante
ese ejercicio. Segn los datos de Thomson
Reuters, el nmero de transacciones pas
de 783 en 2008 a 637 en el pasado ao, lo
que supone un retroceso del 18,65%. Sin
embargo, el volumen se dispar el 28,6%,
al pasar de los 67.501 millones de dlares
en 2008 a los 86.835 millones de euros
registrados en 2009. Cul es la razn? La
operacin por la que la energtica italiana
Enel se adjudic la espaola Endesa por
un importe de 13.470 millones de dlares.
Por sus dimensiones, aquella operacin
se encaram al dcimocuarto puesto del
escalafn internacional y situ a Espaa en
el mapa mundial del M&A.
Hay sobrados ejemplos en el mercado
espaol, y con menor repercusin
meditica, de este despertar del M&A...
pero marcar tendencia? El socio de
KPMG se muestra optimista. Las razones:
la vuelta del capital riesgo al mercado
espaol que tiene fondos comprometidos
pendientes de invertir y cierta necesidad
de rotar sus carteras, as como el inters de
algunas grandes corporaciones industriales
y multinacionales en consolidar su
presencia en algunos sectores estratgicos
o de explorar transacciones (fusiones,
joint ventures, etc.) con una clara
creacin de sinergias.
EL AO 2007 FUE HISTRICO
CON NUMEROSAS OPERACIONES
CERRADAS. AHORA SE
NECESITAN CALENDARIOS MS
LARGOS Y UNA MAYOR
COLABORACIN ENTRE
VENDEDORES, COMPRADORES
Y ASESORES.
Adems, el entorno actual es muy distinto.
Eloy Serrano recuerda que el ao 2007
para el sector de M&A fue histrico
con numerosas transacciones cerradas de
forma muy rpida, mientras que ahora
se necesitan calendarios ms largos as
como una mayor colaboracin entre
vendedores, compradores y asesores. Se
miman mucho ms las operaciones, existe
ms prudencia y las valoraciones son
ms ajustadas, mientras que antes eran
frecuentes los procesos de subastas en los
que posiblemente algunos compradores
debieron haber realizado una valoracin y
due diligence ms exhaustivos, resume.
Pero el tipo de operaciones en Espaa
tambin ha cambiado. El socio de KPMG
en su anlisis pone de relieve que ahora
se encuentran a menudo con operaciones
uno a uno (one to one), y con comprador
industrial que conoce bien el sector y valor
estratgico del target. No obstante,
tambin se estn llevando a cabo ciertos
procesos de subastas principalmente
de activos de infraestructura as como
desinversiones ordenadas de activos por
parte de empresas en situacin
de crisis (distressed).
Qu sectores en Espaa se muestran
ms activos? Bsicamente son cinco: el
energtico (que suele ser bastante anticclico
y estable), nanciero (animado por la
reestructuracin bancaria y las fusiones
de cajas de ahorros), sanidad y salud
(alentado por las operaciones en el sector
farmacutico y el inters del capital riesgo),
servicios a empresas y las infraestructuras
(por la expansin de las constructoras
espaolas en el exterior).
Atendiendo al reparto sectorial, las grandes
transacciones que se realizaron durante los
ocho primeros meses de 2009 reejan que el
74 por ciento se materializaron en el mbito
de la energa y las utilities (Enel/Endesa,
Gas Natural/Unin Fenosa, Ipic/Cepsa,
Acciona/renovables Endesa) y el 5% en el
de las nanzas y los seguros (Santander/
Sovereign, Santander/Banco de Venezuela).
Ese mismo informe pone de relieve, no
obstante, un cierto repliegue del capital
riesgo en estas operaciones, a la vez que
constata la aparicin de las entidades
nancieras como adquirientes de
participaciones en empresas deudoras.
A pesar de la difcil coyuntura y del entorno
actual, Eloy Serrano se muestra convencido
de que el mercado espaol asistir a un
buen nmero de operaciones durante los
prximos meses. Pero ojo, ya que no se
volver a los niveles de 2007. Probablemente
hasta el ao prximo la actividad de M&A
en Espaa no volver a la situacin de hace
un lustro. Eso s, siempre y cuando esta
incipiente recuperacin de la actividad
econmica no se trunque.
Lo ms positivo es que se empiezan a
analizar seriamente posibles operaciones
y que una parte importante del mercado
empieza a despertar. Asegura Serrano que,
segn las cifras que manejan en KPMG,
el nmero de operaciones en curso en la
primera mitad de 2010 se ha duplicado
respecto al ao anterior. Una tendencia que
comparten algunos de sus competidores y
que ha llevado a reforzar sus equipos para
hacer frente a un nuevo entorno para el que
KPMG ya se haba preparado.
El termmetro europeo est en Reino
Unido, y all el mercurio conrma la
recuperacin del mercado M&A. La dura
correccin que sufri el mercado espaol
en 2009 abre paso a una nueva etapa en
la que se vern ms operaciones de entre
50 y 200 millones de euros. Bajo la activa
participacin del capital riesgo, esta
tendencia ya se pudo observar durante
los primeros ocho meses de 2009, periodo
en el que se cerraron 123 operaciones por
un importe cercano a los 9.000 millones
de dlares. Unas cifras que podran ser
mayores si se tiene en cuenta que muchas
de las transacciones relevantes acontecidas
no hacen pblico el valor de las mismas,
quedando excluidas de las tablas que
elabora Thomson Reuters.
El socio de KPMG tiene claro que se
ha producido un cambio en el modo
de ejecutar operaciones de M&A con
una mayor atencin a la justicacin
estratgica y recorrido de la inversin y
a cuestiones como valoracin, due diligence
e integracin posterior. Todos tenemos
que remangarnos y trabajar ms para
cerrar con xito las transacciones, enfatiza
Serrano. Est claro que el despertador ha
comenzado a sonar y el que permanezca
dormido perder su oportunidad.
EL DESPERTAR DEL M&A PANORAMA
FUSIONES Y ADQUISICIONES
POR SECTORES EN 2009
-
Fuente: Thomson Reuters
PORCENTAJE DE CADA EN EL
VOLUMEN DE TRANSACCIONES
E
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IC
A
C
M
P
U
T
O
G
L
O
B
A
L
18%
OTROS
SECTORES
20%
SECTOR DE
SERVICIOS
FINANCIEROS
17%
SECTOR
ENERGTICO
12%
SECTOR
INDUSTRIAL
11%
SECTOR
DE SALUD Y
FARMACIA
6%
SECTOR
INMOBILIARIO
6%
SECTOR DE ALTA
TECNOLOGA
10%
MATERIALES
CONSTRUCTIVOS
22,1%
Cunto tiempo ser necesario para que esta transformacin
tenga un reejo real en la competitividad de Espaa?
Se trata de una transicin, no de un cambio brusco y su efecto es
progresivo. Sencillamente, ninguna empresa de ningn sector podr
ser competitiva y mucho menos lder si no incorpora la innovacin
tecnolgica o no tecnolgica como prctica rutinaria en su
organizacin, procesos o productos. Por tanto, no es una cuestin
de tiempo, el tiempo es ahora. La competitividad de Espaa en
general de Europa estar cada vez ms asociada a la innovacin.
En qu medida ayudar la Ley de la Ciencia, la Tecnologa y la
Innovacin a retener el talento en nuestro pas?
La nueva ley establece una carrera basada en mritos y
socialmente reconocida, que fomenta la movilidad y la excelencia.
Esto es lo que busca cualquier investigador en todo el mundo y
har nuestro pas ms atractivo.
El anteproyecto de Ley de Ciencia prev guras de conexin
entre la empresa privada y el sistema pblico de ciencia y
tecnologa, estn todava la empresa y el mundo acadmico
y cientco desvinculados?
Hemos avanzado mucho, pero el margen de mejora en este mbito
es todava muy grande y es otro de los grandes objetivos de la ley.
Lo har incentivando el mecenazgo, promoviendo la movilidad,
favoreciendo la transferencia de conocimiento y la creacin de
empresas innovadoras, entre otros aspectos novedosos.
Qu papel jugar la Estrategia Estatal de Innovacin en la
transformacin econmica?
Es otro de los nuevos instrumentos que plantea la Ley, aunque
la hemos iniciado antes de su tramitacin. Se trata de alinear todas
las polticas pblicas, de nuestro ministerio, de otros ministerios,
pero tambin de Administraciones autonmicas y locales, a
favor de un entorno ms proclive a la innovacin. Contempla
actuaciones en relacin con sector nanciero, compra pblica,
internacionalizacin, difusin territorial e incorporacin
de talento al tejido productivo.
Comentaba recientemente que la principal tarea pendiente
es ensear a las pymes a aprovechar las ayudas disponibles e
invertir en I+D+i, cmo plantean acercarse a ellas?
Nos hemos centrado en la difusin y el acompaamiento a las
pymes que emprenden el camino de la innovacin, centrando
nuestras ayudas en una ventanilla nica, el CDTI, y adaptndolas
a la actual coyuntura de crisis, eximiendo de avales a las pymes y
anticipando las subvenciones. Adems hemos trabajado bastante
en simplicar convocatorias. Una menor burocracia y una gestin
ms gil es la mejor ayuda para las pymes.
En este sentido, parece imprescindible una mayor
coordinacin con las Comunidades Autnomas?
Por supuesto, y este es el espritu de la Estrategia Estatal de
Innovacin y tambin de la nueva Ley, hemos de sumar esfuerzos
y alinear objetivos, con ms innovacin ganaremos todos.
Competitividad e innovacin van de la mano ahora ms
que nunca, cmo se pueden compatibilizar las medidas
para salir de la crisis con un mantenimiento del impulso
y el fomento de la inversin en innovacin?
El compromiso del Gobierno de Espaa con la ciencia y la
innovacin no ha cambiado, pero s lo han hecho las condiciones
del entorno. En fase de bonanza ese compromiso permiti
duplicar los presupuestos pblicos en I+D, situando a Espaa
por encima de la media europea de inversin pblica, por primera
vez en su historia. Ahora el compromiso se vuelva hacer visible
excluyendo el gasto de I+D, del exigente Plan de Austeridad que
supondr una reduccin drstica del gasto pblico de 50.000
millones de euros hasta 2013. No es un compromiso gratuito, la
ciencia y la innovacin van a ser palancas esenciales de nuestra
recuperacin econmica.
Hace ya mucho tiempo que se estaba insistiendo en la
necesidad de que las empresas espaolas y la economa en
general comenzasen a basarse en el valor aadido e I+D,
no se haba tomado en serio hasta ahora?
Lo cierto es que durante ms de una dcada y gracias a la
burbuja inmobiliaria, en este pas ha sido posible generar plusvalas
muy atractivas para el inversor sin necesidad de incurrir en
actividades de valor aadido, como son las que estn asociadas
a la I+D. Ahora, en el actual escenario, la innovacin no es una
opcin, para muchos sectores es una cuestin de supervivencia y,
en general, resulta ms atractiva para los inversores, en ausencia de
alternativas ms basadas en mercados especulativos.
Qu pasos hay que dar a corto y medio plazo para lograr
transformar el patrn de crecimiento econmico en uno
basado en sectores tecnolgicamente avanzados?
El cambio de modelo ya ha comenzado y existen mltiples
evidencias que avalan esta armacin. La creacin de empresa
tecnolgica, y la facturacin y empleo de sectores emergentes
como el de la biotecnologa siguen creciendo a pesar de la crisis;
en paralelo, asistimos a la modernizacin de otros sectores como
el alimentario o el energtico, gracias a la innovacin. Es un
cambio lento pero irreversible y no hubiera sido posible sin el
impulso que se ha dado en los ltimos aos a las capacidades
cientcas de nuestro pas.
CRISTINA
GARMENDIA
MINISTRA DE CIENCIA E INNOVACIN
NOS HEMOS CENTRADO EN LA DIFUSIN

Y EL ACOMPAAMIENTO A LAS PYMES QUE EMPRENDEN
EL CAMINO DE LA INNOVACIN
TEXTO
MIGUEL NGEL NOCEDA
VISIN
Cmo
afrontar la
recuperacin
Recetas para
salir de la crisis:
ajuste de costes,
impulso de la
competitividad y
retencin del talento
A FONDO
VALORES 07 20 JUNIO 2010 21
CMO AFRONTAR LA RECUPERACIN A FONDO
No es necesaria la experiencia de los ms
prestigiosos analistas para asegurar que la
economa espaola pasa ahora por el peor
momento de las ltimas dcadas.
Ms de cuatro millones de parados (casi
el 20% de la poblacin activa), un dcit
pblico que supera los 110.000 millones de
euros (el 11,2% del PIB) y la destruccin
de 300.000 pequeas empresas avalan tal
diagnstico. Sin embargo, hace dos aos
cuando todo empez, nadie, ni polticos
ni economistas, analistas e instituciones
internacionales, fueron capaces de atisbar
la dimensin de una crisis que comparte
orgenes con el resto de pases desarrollados
(restricciones crediticias) pero que
tambin tiene sus propias circunstancias
internas, como el estallido de una ms que
anunciada burbuja inmobiliaria que ceb
el endeudamiento familiar y dispar el
apalancamiento nanciero de las empresas.
Ahora, transcurrido ya el segundo trimestre
de 2010, los principales servicios de
estudios del pas coinciden en que lo peor
de la recesin ya ha pasado (el PIB cay
un 3,6% en 2009) y que este ao ser clave
para la recuperacin pero insisten en que
se necesitan medidas de calado para evitar
una etapa de prolongado estancamiento en
donde crecimientos econmicos exiguos
impidan la generacin de empleo.
Cules son estas recetas salvadoras de
la economa espaola y cules son las
tareas que las empresas deben emprender
en su seno para preparar la recuperacin?
La sntesis de los expertos consultados
por KPMG para Valores parte de que no
queda otro camino que ajustar los costes
de produccin mientras se estimulan las
actividades ms productivas, tanto a
nivel macroeconmico como empresarial.
Hemos vivido los ltimos aos por
encima de nuestras posibilidades y ahora
queda hacer balance y autocorreccin
indica Angel Laborda, jefe del Gabinete de
Coyuntura y Estadstica de la Fundacin de
Cajas de Ahorro (Funcas). Para Laborda,
es conveniente separar las medidas a corto
plazo de las estructurales, tan necesarias
como las primeras. A corto plazo no queda
otra solucin que ir reduciendo el ingente
dcit pblico acumulado si Espaa no
quiere que los mercados le pasen factura
como ha ocurrido con la economa griega.
Amedio plazo, las recetas pasan por acelerar
la reestructuracin del sector bancario,
exibilizar la negociacin salarial y la
tipologa de contratos en el mercado laboral
y una profunda reforma scal que d ms
peso a los impuestos indirectos en las arcas
pblicas. Es importante tambin mejorar
la formacin profesional de los trabajadores
con mayores incentivos scales, y el diseo
de un plan energtico a medio plazo que no
d bandazos y en el que se incluya la energa
nuclear. No se puede decidir incentivar las
energas renovables y poco despus corregir a
la baja las ayudas, aade.
A su juicio, en el corto plazo es vital
tambin un ajuste en el gasto pblico va
reduccin de la oferta pblica de empleo y la
congelacin de sueldos de los funcionarios,
en donde acten simultneamente las
tres administraciones (Gobierno central,
autonomas y municipios), aunque deberan
mantenerse planes de estmulo como el
conocido Plan E hasta que la demanda
privada se recupere. Ms radical es en este
campo Juan Iranzo, director del Instituto de
Estudios Econmicos (IEE), para quien el
Plan E debera suprimirse inmediatamente
para dar salida a una inversin ms
productiva que arreglar aceras. Iranzo
propone un recorte del 10% del gasto
presupuestario, muy por encima de los 5.000
millones anunciados para este ao por la
vicepresidenta econmica del Gobierno,
Elena Salgado. Adems sera necesaria la
congelacin de la plantilla y los sueldos de
los funcionarios durante dos aos.
MEJORA DE LAS
FACILIDADES DE CRDITO
La concesin de crditos directos por parte
del ICO a las empresas (la lnea, de hasta
200.000 euros por pyme, est disponible
desde junio) es una medida positiva
pero Iranzo alerta de que puede dar lugar
a una situacin perversa ya que, en su
opinin, el ICO no tiene capacidad de
gestin para evaluar el riesgo de impago
de quien solicite el prstamo. Se puede
convertir en un instrumento que genere ms
morosidad de la que se pretende corregir,
avisa. En el mbito nanciero es aconsejable
redimensionar el sector con una fuerte
reduccin del nmero de instituciones,
a travs de fusiones de cajas (ahora son
45) pero que sean interregionales, para
recortar el tamao de la red de ocinas y
evitar duplicidades. Tambin es conveniente
la recapitalizacin de las cajas de ahorro va
emisin de preferentes.
El saneamiento del sistema nanciero es
clave tambin para Emilio Ontiveros,
presidente de Analistas Financieros
Internacionales (AFI). La normalizacin
Hemos vivido los ltimos
aos por encima de nuestras
posibilidades y ahora queda
hacer balance y autocorreccin.
ngel Laborda
Imagen de apertura
y portada
En 2007 Doris Salcedo
(Bogot, Colombia 1958)
fue seleccionada para
intervenir en la Sala
de Turbinas de la Tate
Modern, creando un
trabajo que sorprendi
a la crtica, una enorme
grieta que recorra la sala
de principio a n. Segn
Salcedo, era una referencia
al racismo y la poltica
occidental de inmigracin.
Pero la grieta result ser
tan conceptual que su
capacidad de evocacin
adquiri innitas lecturas.
20
17,5
15
12,5
10
7,5
5
2,5
0
IV trimestre de 2007 I trimestre 2008 II trimestre 2008 III trimestre 2008 IV trimestre 2008 I trimestre 2009 II trimestre 2009 III trimestre 2009 IV trimestre 2009
8,6
9,6
17,9 17,9
17,4
13,9
11,3
10,4
18,8
2
1,75
1,5
1,25
1
0,75
0,5
0,25
0
-0,25
-0,5
-0,75
-1 -0,8%
B
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O
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+1,8%
+0,8%
-0,3% -0,3%
-0,4% -0,4% -0,4%
-0,5%
-0,6% -0,6%
-0,7%
+0,8%
+0,7%
+1,5%
+1,3%
+1,1%
+0,9% +0,9%
PREVISIONES DE
CRECIMIENTO DEL PIB
VARIACIN EN %
(ACTUALIZADO A 10 DE ABRIL)
-
Fuente: Funcas
TASA DE PARO
EN % DE LA POBLACIN ACTIVA
-
Fuente: Ministerio de Economa y Hacienda,
datos corregidos de Contabilidad Nacional
2010
2011

25 JUNIO 2010
CMO AFRONTAR LA RECUPERACIN
de los mercados de crdito, la circulacin
sangunea de todo tejido productivo es,
sin duda, lo ms urgente para la economa
espaola y no cuesta dinero, indica
Ontiveros. Para ello, se necesita de la
cooperacin del gobierno central y los
autonmicos bajo una supervisin del Banco
de Espaa ms estricta. El ajuste en la
dimensin de las cajas debera extenderse a
la banca mediana, con el nimo de mejorar
la oferta de crdito, vital para la toma de
decisiones de inversin.
El control del gasto pblico, sobre todo el
de las Comunidades Autnomas es para
Fernando Eguidazu, vicepresidente del
Crculo de Empresarios, la clave para dar
seales de seriedad al mercado. Adems,
el Gobierno debe reorientar sus reformas a
crear un entorno institucional que facilite
la actividad empresarial. Ello signica,
por un lado aportar ms seguridad jurdica
reduciendo los compromisos de pago de las
administraciones y los trmites para crear
una empresa, pero tambin incentivando
el sistema impositivo va rebaja de las
cotizaciones sociales.
Sera necesario, segn el Crculo, un
apoyo ms explcito al desarrollo del capital
riesgo, en especial del capital semilla, y
un sistema educativo en el que prime la
atraccin de talento al pas y se desincentive
la fuga de cerebros. Para el Crculo de
Empresarios las polticas de inmigracin
deberan centrarse en atraer trabajadores
cualicados que contribuyan a modernizar
la estructura productiva.
De la misma forma piensa la profesora
Sara de la Rica, que dirige la ctedra de
investigacin Fuentes Quintana del Banco
de Espaa, quien propone permisos de
residencia ms estables para la inmigracin
cualicada. De la Rica pertenece a un
colectivo de 25 acadmicos que acaba
de publicar un documento, bajo el paraguas
de la Fundacin de Estudios de Economa
Aplicada (Fedea) con propuestas para la
economa espaola. Los coordinadores del
documento, los profesores Luis Garicano,
de la London School of Economics, y Jess
Fernndez-Villaverde, de la Universidad
de Pennsylvania, valoran el proyecto de
ley de Economa Sostenible elaborado por
el Gobierno y que se encuentra en trmite
parlamentario. El texto incorpora avances
como la reduccin de los plazos de pago
en el sector comercial, un mayor control
de la licitacin pblica y ms autonoma
de los organismos econmicos reguladores
(CNMV, CNC, CMT y CNE). Sin embargo,
lo consideran insuciente para mejorar la
VALORES 07
01
SOLUCIONAR LOS PROBLEMAS DE TESORERA
Y DE RESTRICCIN DEL CRDITO, OPTIMIZANDO
EL CIRCULANTE
06
CONSIDERAR SI LA EMPRESA TIENE LA
DIMENSIN ADECUADA EN EL SECTOR TRAS
LA CRISIS O SI DEBE ABRIRSE A NUEVOS
MERCADOS, EN ESPECIAL EL EXTERIOR
02
ANALIZAR SI ES POSIBLE UNA SEGUNDA
FASE DE REDUCCIN DE COSTES, INCLUIDA
LA EXTERNALIZACIN DE SERVICIOS
07
HACER CAMBIOS EN LA ORGANIZACIN
PARA DOTARLA DE MAYOR AGILIDAD EN LA
ESTRUCTURA PRODUCTIVA
03
APOYARSE EN LAS NUEVAS TECNOLOGAS COMO
INSTRUMENTO DE AHORRO
08
RETENER EL TALENTO EN LOS PROCESOS
DE REGULACIN DE EMPLEO
04
EVALUAR LA SITUACIN FINANCIERA DE CLIENTES
Y PROVEEDORES PARA MINIMIZAR RIESGOS EN LA
PROPIA EMPRESA
09
CONSIDERAR ALIANZAS EMPRESARIALES
Y RECAPITALIZACIN
05
DOTARSE DE INSTRUMENTOS PARA
HACER PREVISIONES FIABLES PARA LA
TOMA DE DECISIONES
10
ESTAR ATENTOS A CAMBIOS LEGISLATIVOS,
FISCALES Y MEDIDAS DE ESTMULO DEL GOBIERNO
RELACIONADAS CON EL SECTOR
DIEZ RECETAS
MICROECONMICAS
PARA SALIR DE LA CRISIS
A FONDO
24
LA REFORMA LABORAL, NECESARIA,
NO ES LA PANACEA
La reforma laboral, que sindicatos y patronal estuvieron durante casi dos aos negociando
sin xito, es una pieza importante para mejorar la situacin de la economa, segn todos
los expertos. Tras el fracaso de las negociaciones entre CEOE, UGT y CCOO, el Gobierno ha
aprobado nalmente una reforma, ya en vigor aunque abierta a cambios en el Congreso de
los Diputados, por la que, entre otros asuntos, pretende generalizar el contrato de fomento
del empleo (con una indemnizacin por despido de 33 das por ao trabajado), se facilita el
despido objetivo (con un coste de slo 20 das por ao) en caso de situacin econmica
negativa de la empresa y se subvencionan temporalmente los despidos para todos los tipos
de contrato a travs del Fondo de Garanta Salarial (Fogasa). Adems se crear un fondo
de capitalizacin para nanciar las indemnizaciones a que tengan derecho los trabajadores
indenidos por cese de su actividad y se penaliza el uso de contratos temporales.
Los analistas resaltan que es mejor no generar falsas expectativas. "No se va a crear empleo
por publicar una ley en el BOE. Habr que dejar pasar un tiempo", avisa Ontiveros.
De cara a los cambios que pudieran introducirse en la reforma en su paso por el Parlamento,
el presidente de AFI se suma a la propuesta realizada hace varios trimestres por un grupo
de economistas ligados a Fedea en la que se plantea romper la dualidad del mercado de
trabajo (jos y temporales) con un nuevo y nico contrato con un coste de indemnizacin
progresivo, a caballo entre el indenido (45 das por ao trabajado) y el temporal (8 das).
Esta propuesta la secundan tambin el Banco de Espaa y el FMI y no ha sido recogida en
el texto aprobado en Consejo de Ministros. "La economa no tiene un problema de coste
de despido sino de simplicacin de modalidades contractuales", advierte Ontiveros. Este
economista propone tambin otras medidas laborales como adaptar la negociacin colectiva
a las condiciones de cada empresa de forma que los salarios se liguen a la productividad de
la misma. En este mismo camino, ngel Laborda plantea una reforma profunda del Estatuto
de los Trabajadores, ms all del decreto del Gobierno, para descentralizar la negociacin
de los convenios al nivel de empresa, hacer posible tambin un nico contrato indenido
con un coste inferior a los 45 das, suprimir la contratacin temporal (a excepcin de algunas
modalidades como los interinos o los jos discontinuos), y estimular la formacin profesional
en el seno de las compaas.
De igual forma, Juan Iranzo es partidario de "acabar con la ultraactividad de los convenios" de
forma que una empresa pueda descolgarse de lo aprobado en materia salarial en su sector
si pasa por dicultades objetivas. El despido, a su juicio, debera abaratarse y facilitarse ms
de lo que acaba de aprobar el Ejecutivo, incluso para los contratos en vigor, aunque reconoce
que ello originara problemas legales. Ampliar la bonicacin por contratacin de jvenes,
tambin sera una buena idea.
En cualquier caso y a nivel empresarial, Hilario Albarracn destaca la necesidad de revisar los
mecanismos de incentivos para retener el talento en pocas de crisis. "Una sociedad no puede
permitirse el lujo de dejar escapar en momentos adversos al personal mejor preparado como
consecuencia de un expediente de regulacin de empleo o de bajas incentivadas", aclara. Y es
que lo ms importante de una compaa quiz sea el talento de sus trabajadores. Sea como
fuere, lo cierto es que toda crisis ofrece una oportunidad inmejorable para modelar empresas
ms fuertes. "Las que salgan de este amargo perodo estarn, fruto de su experiencia, mucho
mejor preparadas para afrontar el futuro", aade. La respuesta est en el tiempo.
eciencia de la economa. Son propuestas
tmidas que deberan de ir acompaadas de
otras como la jacin de sistemas de copago
en la sanidad, la utilizacin de centrales de
compra en el sector pblico o el fomento
de la competencia entre universidades
aplicando tasas diferentes, seala Garicano.
La insuciencia de las medidas del
Gobierno es puesta sobre la mesa tambin
por Juan Iranzo, sobre todo las del
documento salido de los llamados pactos
de Zurbano, negociados por el Ejecutivo
Es necesario un apoyo ms
explcito al desarrollo del
capital riesgo, en especial
del capital semilla, y un sistema
educativo en el que prime la
atraccin de talento al pas
y se desincentive la fuga
de cerebros.
Fernando Eguidazu
27 JUNIO 2010 26 VALORES 07
01
ACELERAR EL PROCESO DE
REESTRUCTURACIN DE LAS
ENTIDADES FINANCIERAS
(CAJAS Y BANCA MEDIANA)
06
UTILIZACIN DE SISTEMAS DE
COPAGO Y CENTRALES DE COMPRA
EN LA ADMINISTRACIN
02
CRDITOS DIRECTOS DEL ICO A LAS
PYMES Y MAYORES INCENTIVOS
AL CAPITAL RIESGO
07
REDUCIR LA BRECHA ENTRE CONTRATOS
TEMPORALES Y FIJOS, ABARATANDO
EL COSTE DE DESPIDO DE LOS SEGUNDOS
Y ENCARECIENDO EL DE LOS PRIMEROS
03
CONGELACIN DE LAS PLANTILLAS Y
DEL SUELDO DE LOS FUNCIONARIOS
DURANTE DOS AOS
08
MS FLEXIBILIDAD EN LA NEGOCIACIN
COLECTIVA DE FORMA QUE LA EVOLUCIN
DE LOS SALARIOS SE ADAPTE A LA
PRODUCTIVIDAD DE CADA EMPRESA
04
REBAJA GRADUAL DEL DFICIT PBLICO VA
RECORTE DEL GASTO CORRIENTE PARA DAR
CREDIBILIDAD A LAS FINANZAS PBLICAS
EN LOS MERCADOS INTERNACIONALES
09
AUSTERIDAD EN EL REPARTO
DE DIVIDENDOS Y LA APLICACIN
DE BENEFICIOS
05
MANTENER LA INVERSIN, ESPECIALMENTE
EN LAS INFRAESTRUCTURAS Y LA I+D,
Y FOMENTAR LA REHABILITACIN DE
VIVIENDAS, PARA AYUDAR A AJUSTAR EL
SECTOR INMOBILIARIO
10
SUBIDA DEL IVA COMBINADA
CON UN RECORTE EN LAS
COTIZACIONES SOCIALES PARA
GENERAR MS ACTIVIDAD
DIEZ RECETAS
MACROECONMICAS
PARA SALIR DE LA CRISIS
CMO AFRONTAR LA RECUPERACIN
va una comisin especial de tres ministros
(Elena Salgado, Jos Blanco y Miguel
Sebastin) y los partidos de la oposicin.
Se ha cumplido la mxima de Napolen
que dice que lo mejor para aplazar la
solucin de un problema es crear una
comisin, dice en tono irnico.
Iranzo echa en falta otras medidas que
iran bien para engrasar el eje de la
economa espaola como una reforma de
la Administracin y de la Justicia en el
que, por ejemplo se extendiera el silencio
administrativo para la concesin de
licencias o se redujera a dos meses el plazo
para ejecutar un desahucio.
Laborda considera tambin que esta
dispersin de medidas sin profundizacin
alguna dan la impresin de que el
Gobierno responde ms bien a la demanda
de colectivos concretos que con un
diagnstico previo y madurado de la
situacin. Por su parte, ngel de la
Fuente, miembro del Instituto de Anlisis
Econmico del CSIC, insta al Gobierno
a tomar decisiones impopulares como
elevar la edad de jubilacin o aumentar
los elementos de copago. De cara al corto
plazo es partidario de una retirada
ordenada de las medidas de estmulo scal
que permita reducir el dcit sin causar una
recada en la recesin.
Y LAS EMPRESAS
QU PUEDEN HACER?
En este entorno macroeconmico, qu
pueden hacer los empresarios en su
negocio para salir de la crisis?
Fortalecer la estructura nanciera y
productiva de la empresa. Son las claves
para ngel Laborda. La nanciera, con
un mayor ahorro interno y ms cuidado
en el reparto de benecios y dividendos.
Respecto a la estructura productiva, con
una vigilancia de los costes salariales, para
que no se pierda competitividad, y una
mayor atencin a las nuevas tecnologas
para ganar eciencia. Hilario Albarracn,
socio responsable de Advisory de KPMG,
plantea cuatro medidas que las empresas
deben poner en marcha para ajustarse al
presente y sobrevivir en un entorno de crisis
como el actual. Estas pasan por revisar las
prcticas de tesorera, mejorar la gestin de
costes, plantear si se pueden externalizar
determinados servicios (administracin,
contabilidad, etc.) y un control adecuado de
los riesgos de negocio.
La mayor parte de las empresas se
encuentran ahora, segn Albarracn, en
las dos primeras fases, las del control de
la tesorera para eliminar problemas de
liquidez y la de la gestin de costes. Es
importante analizar si la estructura de
capital circulante es la ptima, si conviene,
por ejemplo, emitir bonos o ampliar
capital; y si la relacin con los bancos
es la adecuada para no tener problemas
de liquidez y de nanciacin del gasto
corriente. A su vez y en relacin con la
gestin de costes se debe atender a si el
tamao de la empresa es el adecuado
en el nuevo entorno y si se puede ir
hacia una segunda etapa de ahorros en
reas como publicidad, dietas o viajes
de negocio, aparte de los estrictamente
salariales, aade. Respecto al control
de riesgos, algo que hasta ahora no se
haca: es aconsejable comprobar la
situacin nanciera y comercial de clientes
y proveedores. Tambin es importante
estar al tanto de los cambios legislativos y
scales de ltima hora.
Una vez superada la fase de ajuste y
asegurada la supervivencia de la empresa,
Albarracn seala otros aspectos que
toda rma debera plantearse, en segundo
trmino, para crecer en el entorno de
crisis. Estudiar posibles alianzas con
otras empresas siempre que se disponga
de nanciacin adecuada, comprobar si
se cuentan con instrumentos tiles para
hacer previsiones ables de cara a la toma
de decisiones, analizar si la organizacin
es adecuada para una funcionamiento
gil de la produccin y, nalmente,
informarse de lo que est haciendo el
Gobierno para estimular la demanda por
si hay oportunidades para beneciarse
de ello, comenta. Como objetivos ms a
largo plazo, se debera estar atento a los
cambios de hbito de los consumidores,
la estrategia geogrca mundial que
estn desarrollando las empresas lderes
en el sector y los aspectos tecnolgicos y
medioambientales. De todas estas recetas
Emilio Ontiveros destaca la revisin de la
organizacin y la dimensin del negocio.
Con la crisis hay un exceso de oferta
y de capacidad instalada en casi todos
los sectores que los empresarios deben
aprender a ajustar, indica.
A FONDO
26
LA SUBIDA
DE IMPUESTOS
EL ETERNO DILEMA
Volviendo al escenario
macroeconmico, la subida de
impuestos se ve por los expertos
como algo necesario pese a ser
doloroso para todos. Reducir
ministerios y congelar los salarios de
los funcionarios no va a ser suciente
para recortar el dcit scal. Habr
que tocar ingresos y el IVA es el
impuesto ms poderoso. Adems,
la presin scal es ms baja que en
Europa, seala ngel Laborda. Sin
embargo, a su juicio, el Gobierno
debera optar por una reforma scal
profunda que tocara toda la estructura
impositiva, de forma que ganaran
peso los impuestos indirectos (IVA y
especiales) y se rebajara la presin
scal sobre los tributos ligados a
la actividad productiva, como el de
sociedades o las cotizaciones sociales.
De forma parecida piensa Juan Iranzo.
Al aumento de dos puntos del IVA
debera aadirse de forma simultnea
una rebaja de cinco puntos de las
cotizaciones a la Seguridad Social y
del impuesto de sociedades, y de dos
puntos del IRPF, para generar ms
empleo, recalca el director del IEE.
Emilio Ontiveros tambin se apunta a
la subida del IVA sugerida por Iranzo
aunque avisa de que ahora no es el
momento oportuno de hacerla, siendo
conveniente retrasarla hasta que la
demanda se haya recuperado. No
es bueno drenar renta disponible
cuando la economa est todava en
la pista de despegue, indica.
Ontiveros considera positiva tambin
una rebaja de las cotizaciones
aunque para l es ms urgente
solucionar las restricciones de
crdito. Luis Garicano y Jess
Fernndez-Villaverde recomiendan
que se aproveche el alza del IVA para
armonizar el gravamen bajo un nico
tipo, de carcter general (ahora hay
tres, el 4% el 7% y el 16%), con el
nimo de simplicar el tributo.
Rafael
Naranjo
Presidente
de Acerinox
16 preguntas
Madrid
6 5 2010
-
TEXTO
FERNANDO GONZLEZ URBANEJA
FOTOGRAFA
JORGE FUEMBUENA
ENTREVISTA
30 31 JUNIO 2010 VALORES 07
El equipo profesional
y nuestro exclusivo modelo
de gestin forman parte de las
claves del xito.
Somos una de las
multinacionales espaolas
ms internacionalizadas.
Ante la crisis hicimos
lo que la ortodoxia
nos invitaba a hacer.
En Acerinox ya vemos
brotes verdes.
A principios de los setenta Rafael Naranjo estaba en el
grupo de ingenieros espaoles que mientras se construa
la fbrica del campo de Gibraltar, se fueron a Japn para
recibir asistencia tcnica y aprender a operar la nueva fbrica,
en las plantas de los tradicionales socios industriales
japoneses de Acerinox.
Naranjo es el cuarto presidente de Acerinox a lo largo de
cuarenta aos, antes lo fueron Jos Mara Aguirre Gonzalo,
Victoriano Muoz y Jos Mara Aguirre Gonzlez,
su antecesor. Todos ellos fundadores de la empresa y claves
en el desarrollo y el carcter de esta multinacional espaola,
quiz la ms internacionalizada y con un liderazgo mundial
ms claro en su sector.
Hablar de Acerinox con Rafael Naranjo es sencillo, es grato y
signica conocer a fondo y en detalle una historia empresarial
sugestiva y excepcional. El despacho del presidente de Acerinox
es coherente con el carcter de la empresa: luminoso, sencillo y
austero. En esta casa no hay coches de empresa para ejecutivos,
ni se pierde el tiempo a la hora de decidir, ni con informes
complejos y voluminosos. Aqu van al grano y no se distraen,
se nota que les gusta lo que hacen, que trabajan con un material
noble, resistente y poco corrosible. Como su estilo de gestin,
quiz el ms ecaz del sector.
Rafael Naranjo ha desarrollado una carrera completa como
ingeniero y como directivo en Acerinox; en la fbrica, en el
control de calidad, en compras y ventas, en planicacin, en
el rea comercial y como director general (2001) consejero
delegado (2007) y presidente (2008).
1 / Cmo ha afectado la crisis a Acerinox?
La crisis ha sido dura. El primer semestre de 2009 fue el ms
complicado de nuestra historia de cuarenta aos. Sufrimos
prdidas, que era algo inslito en la compaa. Pero tanto el
tercero como el cuarto trimestre fueron ligeramente positivos. Lo
que ms nos afect fue el desplome de la demanda. A nales de
2009 la produccin mundial haba bajado un 5,4 %, pero por reas
geogrcas la produccin fue muy inferior en la zona desarrollada:
Europa baj un 23 %, Estados Unidos un 16 %, Asia, excluyendo
China baj un 11 % y China subi un 28 %. Nuestra produccin baj
al nal del ao un 11 %, pero las fbricas no estn diseadas para
trabajar a media actividad. Este ao la situacin ha mejorado, el
consumo europeo ha aumentado, en Espaa por encima del 30 %,
durante el primer trimestre de este ao en relacin con el mismo
periodo del ao anterior y abril ha ido muy bien. Para nosotros
hay brotes verdes.
2 / Cmo afront Acerinox la crisis?
En Espaa negociamos un ERTE, sin despidos y a lo largo del
ao hemos ido recuperando actividad y empleo. Espaa tiene
un problema de inexibilidad laboral, no slo con las plantillas
propias, sino tambin con las subcontratas. En Espaa el sistema
penaliza a aquellos que no han despedido nunca a nadie, a los ms
ecientes. Es un problema.
Ante la crisis hicimos lo que la ortodoxia nos invitaba a hacer. No
slo cuando surgi la crisis, sino tambin desde algn tiempo antes
fuimos tomando decisiones para ajustar actividad. Redujimos las
existencias de material en curso de fabricacin sin romper la cadena
de suministro y de produccin. Redujimos las necesidades de capital
circulante, as contuvimos el endeudamiento. Antes ya aplicbamos
un plan de excelencia para ajustar los costes. Gracias a todo esto, el
problema de asimilar los efectos de la crisis nos dur slo seis meses.
3 / Y cmo ven el futuro inmediato?
El consumo de acero inoxidable reeja bien la evolucin de la
economa de un pas. Nuestros clientes son grandes fabricantes
de electrodomsticos, industria alimentaria, componentes para
automocin El aumento de la demanda del primer trimestre de
este ao es del 30 % con mayor incidencia de los clientes nales.
Los clientes nacionales se estn poniendo en marcha de nuevo, no
s si para el mercado espaol o para la exportacin o para ambos
mercados. Un obstculo es la falta de liquidez. No obstante, el
segundo trimestre puede ser semejante a los de antes de la crisis.
Nosotros estamos casi a plena capacidad de produccin. En 40 aos
no haba visto nada parecido y no hemos terminado, aunque en
nuestro sector hay noticias positivas. Somos una empresa espaola,
pero Espaa para nosotros representa slo un 11% de nuestras
ventas, el 89 % de nuestras ventas est fuera de Espaa.
4 / Y el empleo?
Tenemos 7.300 personas en el mundo para una capacidad de 3
millones de toneladas. Thysen tiene 12.500 personas para lo mismo,
Arcelor-Mittal otro tanto. Nuestra tecnologa nos permite esa
eciencia. En Espaa se ha producido un descenso en el sentido de
que las bajas no se han cubierto pero no hemos bajado la plantilla
ms all de un 3 % en el mundo.
5 / Consideran que su producto mantiene vigencia?
El acero inoxidable es un producto extraordinario por sus
caractersticas y tiene una tasa de crecimiento anual superior
al 5,5 % durante los ltimos 60 aos. No hay metal, aleacin
industrial, ni siquiera el plstico, con una historia semejante.
Rafael Naranjo, ingeniero industrial, ha
desarrollado toda su vida profesional en
Acerinox hasta alcanzar la presidencia
ejecutiva en 2008. Sus comienzos se ilustran
en una de las fotos de su despacho, la de la
baha de Algeciras en 1970, cuando Acerinox
se constitua como compaa mercantil y
decida el emplazamiento de la fbrica.
Conforme se va alcanzando un PIB per cpita propio de un
pas desarrollado, la demanda de productos basados en el
acero inoxidable se dispara invariablemente. No hay materiales
alternativos. Es el material industrial que menos cede a los
alimentos, no requiere mantenimiento. De momento, no hay
amenaza tecnolgica de sustitucin. Estoy convencido de que el
futuro seguir siendo inoxidable.
6 / Pero dependen de materias primas bsicas muy voltiles
El aceroinoxidableesunaaleacindehierro, cromo, nquel, entre
otros. Y tenemoslasuertedequepodemosutilizar chatarradeacero
inoxidable. El aceroinoxidablees100%reciclable. Deestas materias
primas, en cuanto a la volatilidad de los precios la excepcin es el
nquel, cuyo precio no se ja en funcin de la oferta y la demanda.
El precio del nquel se ja en la bolsa de metales de Londres y se
ha convertido en un producto nanciero con la incertidumbre que
esto genera. En nuestro negocio la materia prima supone el 70 %
del coste total del negocio, aunque puede llegar al 80. Pero hay
materia prima y alternativas, con la excepcin del nquel.
7 / Dnde se produce el nquel y cmo afrontan su volatilidad?
En Europa slo se produce en Grecia, en Macedonia y en Finlandia.
Rusia es uno de los primeros productores; tambin Canad, Cuba,
Repblica Dominicana, Nueva Caledonia Nosotros compramos
el nquel al fabricante, pero el precio lo marca la bolsa. Nosotros
hacemos frente a ese riesgo vendiendo slo el producto cuyo precio
conocemos, es decir no tomamos compromisos de pedidos ms all
de dos o tres meses. En aquellos mercados en los que somos capaces,
trasladamos esas variaciones a una parte del precio nal del acero
inoxidable que llamamos extra de aleacin. Discutimos con el cliente
el precio base y el extra es automtico.
8 / Cundo se produjo el primer acero inoxidable?
En 1911 o 1912 se hace la primera patente, se inventa el acero
inoxidable. Hay una discusin sobre si lo hicieron los alemanes
o los ingleses y acerca de si cumplimos 100 aos el ao que
viene o el prximo. En este momento ya no hay fabricantes
ingleses, si alemanes.
9 / Cul es la posicin mundial de Acerinox en su sector?
El ao pasado hicimos el 7,4 % de la produccin mundial,
atendemos el 18 % del mercado europeo, el 40 % del
norteamericano, el 30 % del canadiense y el 60 % del ibrico.
Durante los ltimos 20 aos se ha producido una consolidacin
del sector que ha reducido el nmero de actores. En Europa
hemos pasado de 22 a cuatro. Pero es un sector bien concentrado:
los 10 primeros fabricantes del mundo acumulan un 70 % de la
capacidad mundial. Uno de los problemas del sector es el exceso
de capacidad, acentuada recientemente por las enormes
inversiones en China. Las plantas ms recientes estn en China
y las que habra que cerrar estn en Europa, por razones
puramente cronolgicas, las viejas plantas son las que tienen
ms riesgo de obsolescencia.
Nuestros grandes competidores son los tres europeos: los
alemanes de Thysen, los nlandeses de Outokumpu, que
compraron las fbricas inglesas; Mittal que compr la compaa
franco-belga Arcelor y nosotros, pero tambin Posco en Corea
y los grandes fabricantes chinos.
10 / Qu papel tiene la innovacin en el sector?
El factor de la innovacin es importante en dos sentidos:
uno en cuanto a la innovacin relativa a los procesos de
RAFAEL NARANJO | PRESIDENTE DE ACERINOX ENTREVISTA
importante, el ao pasado el 17 % de nuestras ventas se produjo
en Asia, una zona donde estamos bien situados, lo cual mejorar
mucho con produccin local.
13 / Cmo se gestiona la convivencia de profesionales
de tres continentes?
Sin problema. En EE.UU. hemos seguido la misma poltica que
en Espaa, contratar gente joven sin experiencia, que crecen con
la empresa. Sudfrica es un caso especial, son pioneros y tienen
un espritu mucho ms de batalla. Y con la incorporacin de
Malasia no apreciamos problemas especiales.
14 / Aluda antes al exceso de capacidad del sector
cmo complica eso la gestin de Acerinox?
El problema est en Europa. El acero es un producto caro, hay
que gestionar muy bien el capital circulante. La ventaja la tienen
los fabricantes que disponen de plantas que estn integradas, una
integracin que tiene que darse desde el principio. Otra cuestin
son las participaciones de mercado. Nosotros hemos apostado por
el crecimiento orgnico porque tenemos capacidad para crecer.
Por eso no tenemos alicientes para comprar otras compaas, no
aaden; en cambio, nosotros s podemos generar sinergias a otros
grupos. Estamos bien diversicados y con mucha capacidad de
crecimiento en todos los mercados con nuestras propias capacidades
y habilidades. De manera que el sector tendr que ajustarse, incluso
consolidar algunas compaas, pero Acerinox no est entre las
abocadas a esa tesitura.
15 / Acerinox ha sido un xito desde sus primeros pasos.
Cules considera que son los factores claves de ese xito?
Son un conjunto de factores. Sealara algunos que destacan
tambin los analistas; por ejemplo la naturaleza y la distribucin
de nuestros activos, tenemos tres fbricas muy integradas y
de dimensin ptima, excelentemente localizadas en tres
continentes: Campo de Gibraltar, para Europa; Estados Unidos
y Sudfrica. Y ahora estamos construyendo una planta en Malasia
los temas de cada momento, eso nos hace muy exibles y muy
rpidos en la respuesta a los problemas y a las oportunidades.
Conocemos muy bien la compaa, el sector y los clientes.
16 / Actualmente cules son los puntos centrales
de su plan estratgico?
El Plan en vigor contempla el ao 2020, y tiene como puntos clave
acabar la construccin de la fbrica de Malasia para reforzar
nuestra presencia en Asia. Respecto a la red comercial, el objetivo
es ampliar y mejorar. Lo mismo sirve para Europa y Amrica, en
Asia apostamos por la expansin. En China tenemos cuatro puntos
de venta y sigue siendo un pas netamente importador. La situacin
estratgica de la fbrica en Malasia nos permitir seguir creciendo y
aprovechar el fuerte desarrollo que experimenta el sudeste asitico.
Tenemos el equipo y el know how para impulsar an ms nuestra
estrategia de xito y consolidar nuestro liderazgo mundial.
para buena parte de Asia. Por ejemplo, la planta de EE.UU.
est en Kentucky, en el ro Ohio, traemos las materias
primas por barcaza desde Nueva Orleans y contamos con
ferrocarril, carretera nacional y un puerto en la misma fbrica.
Nuestros competidores tienen la mayor parte de sus activos
industriales dispersos.
Nuestra distribucin y comercializacin es muy ecaz y supone
otro factor de ventaja clave porque aunque el acero inoxidable
es caro y por consiguiente paga bien el transporte y permite que
se pueda vender bien en todo el mundo, el servicio al cliente es
esencial y un factor de diferencia.
La red comercial es propia, exclusiva y con muy buena
implantacin a nivel mundial que nos permite canalizar la
produccin de las fbricas con mucha eciencia. Esa red no se
improvisa, es el resultado de una estrategia que hemos
consolidado durante 40 aos.
Pero adems debo destacar el equipo de personas con las que
contamos. Apenas tenemos rotacin entre nuestros tcnicos y
esto nos ha permitido desarrollar un know how propio muy
sosticado y nos ha permitido acumular conocimientos y
experiencia excepcionales en nuestro sector. La siderurgia ha
sufrido varias reestructuraciones, nuestros colegas varan de
modelo y de personas cada pocos aos y nosotros seguimos
siendo los mismos de toda la vida.
Tambin tenemos un plan estratgico estable basado en el
crecimiento orgnico, tanto para la red comercial como para
las fbricas. Es estable en cuanto la forma de trabajar y los
objetivos. Y tenemos un sistema de direccin muy ligero que
nos permite tomar decisiones de forma inmediata y muy gil.
Esto nos diferencia de nuestros competidores directos,
tomamos decisiones prcticamente en horas o das. Tenemos
una reunin diaria del comit de direccin en la que repasamos
fabricacin. En eso somos muy activos y es parte del negocio
para ganar competitividad, pero de todo ello hablamos poco,
no damos pistas a la competencia. Y adems la innovacin
radica en la determinacin de composiciones especiales para
aplicaciones concretas. En nuestro caso, los tipos especiales
suponen un 30 %. La innovacin tambin afecta a la gestin y a la
distribucin y en eso tratamos de ser muy ecaces y diligentes.
11 / En cuanto a la situacin nanciera, sufren la sequa
de crdito?
Hemos sido siempre muy prudentes en materia nanciera, forma
parte del estilo tradicional de la compaa. En algunos momentos
los analistas nos han criticado por lo que calicaban exceso de
prudencia, por nuestro bajo endeudamiento. Ahora eso se convierte
en una fortaleza. Mantenemos lneas de crdito para hacer frente
a cualquier eventualidad. Adems la compaa ha estado siempre
bien nanciada. Ante una situacin tan difcil como la pasada,
las prdidas de 2009, hemos mantenido el dividendo, aunque lo
hagamos con cargo a reservas y en fechas ajustadas al calendario
de acuerdos necesarios de la junta de accionistas. Nuestro sistema
de crecimiento orgnico implica que necesitamos fondos para
invertir conforme generamos fondos. As que disponemos de un
buen modelo de autonanciacin sin perjuicio de que algunas
operaciones se hacen con deuda.
12 / Por ejemplo la inversin en Malasia,
donde construyen una fbrica.
Malasia pertenece a ASEAN, un rea de pases sin aduanas,
con enorme potencial de crecimiento y que carece de fbricas
integrales de inoxidable en la zona. Cuando el proyecto est
terminado seremos la nica fbrica de esas caractersticas
en el sudeste asitico. Esperamos que el ao que viene est
funcionando. Durante ms de dos aos estuvimos estudiando
hacer una inversin en distintos pases de la zona y en Malasia
hemos encontrado todo lo que necesitamos: gas, agua, puertos,
electricidad Se trata de una fantstica localizacin y, algo
ENTREVISTA RAFAEL NARANJO | PRESIDENTE DE ACERINOX
9,1
2005 2006 2007 2008 2009
10,3
9,1
8,6
6,7
2
15,9
2,3
15
2,6
16
3
15,1
2,7
12,5
EVOLUCIN DE
LA PRODUCCIN
MUNDIAL DE ACERO
INOXIDABLE
EN MILLONES DE
TONELADAS MTRICAS
-
Fuente: International Stainless
Steel Forum (ISSF)
Europa y frica
Asia
Amrica
TOTAL 24,3
TOTAL 28,4
TOTAL 27,8
TOTAL 25,9
TOTAL 24,6
OPORTUNIDADES
SECTORIALES
Los nichos existen, pero no en funcin de
pases, sino de sectores. Tomemos como
ejemplo China. Tercera economa del mundo
y mayor mercado para Espaa que todo
Mercosur. No es cierto que sea un mercado
potencial de 1.300 millones de personas,
menos de momento, ni que saliera indemne
de la crisis. De hecho, la precaria situacin
econmica mundial hace un ao y medio
hizo que el Gobierno aumentase el nivel de
proteccionismo. Hoy la arbitrariedad en
la aplicacin de ciertas leyes y las barreras
estn obstaculizando el trabajo de muchas
compaas. Un caso agrante es el de las
energas renovables. Es un caos. No existe un
BOE, las normas se publican de la noche a
la maana en las pginas web del ministerio
de turno, se queja un experto europeo del
sector, que aade: No es normal que slo
concedan los derechos de emisin de un
proyecto de medioambiente si el 51% de las
acciones son de un chino. Hay un problema
regulatorio y de competencia y todos los
extranjeros estamos igual.
En China el sector servicios sera un
ln, pero est prcticamente cerrado
Estocolmo, 1924. Dos apasionados
de los coches, el ingeniero Gustav Larson
y el economista Assar Gabrielsson, se
encuentran en un restaurante de la capital
sueca. Cuenta la leyenda que, adems de
degustar un cangrejo mano a mano, en
esa cena perlaron un proyecto comn
llamado Volvo.
Pekn, 2010. En el Saln del Automvil,
cientos de cmaras internacionales
persiguen a Li Shufu, el presidente
de Geely Automobile. El hombre que
en los 80 venda frigorcos es hoy
Mr. Volvo. Por primera vez una
empresa china se ha hecho con una
rma puntera occidental.
El ejemplo de Volvo ilustra un cambio
de era: mientras la industria del automvil
se hunde en Occidente, China es el nico
pas con liquidez para reotarla. Los
mercados tradicionales de Occidente han
quedado maltrechos por la crisis, pero
Asia sigue creciendo. La nueva poca ha
impuesto cambios, tambin a las empresas
espaolas: Seat est ultimando un
acuerdo con el fabricante chino First
Automobile Work (FAW) para ensamblar
sus coches en China como ya lo hacen
Audi, WV y Skoda.
Las cifras macro apuntan a Asia como
el mercado ms interesante. Este ao
crecer un 7,5%, fundamentalmente
gracias a los aumentos del PIB de
China (9,6%) e India (8,2%), segn las
predicciones del Banco Asitico de
Desarrollo. Aunque el dinamismo
asitico no se ve slo en la frialdad de
los nmeros, comenta Pablo Rovetta,
director para China de Tcnicas Reunidas.
Lleva 35 aos en China. El da a da en
las ciudades de China, Malasia, Hong
Kong o Taiwn son puro movimiento
de negocio en comparacin con las
europeas, comenta.
Pero los mismos entusiastas de Oriente
matizan: ni es fcil, ni est por explorar.
Estos mercados son exigentes, explica
Fernando Salazar, Consejero de la Ocina
Comercial de Espaa en Pekn. En
Europa hay una facilidad regulatoria,
monetaria, de comunicacin, de transporte
de mercancas y personas; en el Magreb la
gente sabe quin eres; en Amrica Latina,
que es de todo menos fcil, hay una gran
presencia espaola y una red de convenios.
Pero en Asia partimos de muy atrs, sin
uniones aduaneras ni regulatorias. No hay
cercana, ni historia comn, excepto un
cierto vnculo con Filipinas.
DESAFOS Y OPORTUNIDADES EN ORIENTE
EL RETO ASITICO
DE LA EMPRESA
ESPAOLA
CRECER EN ASIA NO ES FCIL
PARA LAS COMPAAS ESPAOLAS QUE
ENCARAN UN MERCADO EXIGENTE
Y CULTURALMENTE LEJANO
DIMENSIN GLOBAL
VALORES 07 36 37
DIMENSIN GLOBAL
est jando y su PIB per cpita es mayor
que el espaol. Son consumidores muy
sosticados. Lo veo muy interesante a
priori, pese a los desplazamientos. Segn
una encuesta de la empresa Business
Environment Risk Intelligence, Taiwn ha
pasado a ocupar el segundo puesto como
mejor destino de inversiones en Asia y el
quinto en todo el mundo.
Japn es un destino soado, pero la
mayora de las marcas desiste de abordarlo.
La adaptacin al producto y el nivel
de exigencia es mucho mayor que en
China. Hay que tener la mquina muy
engrasada para poder exportar a Japn.
Ojal pudiramos vender all, adems
ahora la situacin del yen es interesante,
comenta Salinas, aunque el mayor negocio
se hace en China.
BOOM DEL VINO
Para el sector vincola, China tambin es
el target. En 2009 import 10,5 millones
de cajas de vino, un 58% ms que el ao
anterior. En 2010 se estima que importar
14 o 15 millones de cajas, superando a
Japn por primera vez.
El mercado ha explotado. Se importa
ms vino de Burdeos en China que en todo
EE.UU., nos cuenta Alberto Fernndez,
socio-director de Torres China desde su
despacho en el centro de Shanghai. Cuando
lleg al pas asitico, hace 10 aos, las
cenas del Partido Comunista se regaban
con bai jiu, el licor local. Ahora los ociales
piden vino. Las compras del gobierno son
las ms importantes en cantidad, comenta.
Torres llega a China en 1995, cuando el
arancel del vino embotellado en origen
era de ms del 60%. El tax exposure,
del 112%. Estuvieron a punto de caer
por las prdidas. Pero se reinventaron
establecindose por su cuenta como
distribuidores, hacindose con un
portafolio. Hoy son productores,
importadores, distribuidores y retailers.
Tienen ocinas en Shanghai, Pekn,
Cantn, Shenzhen y Chengdu. Varios
empresarios la describen como un caso
claro de xito espaol en China.
Fernndez cuenta cmo de un tiempo a
esta parte est creciendo la venta directa.
El ao pasado supuso un 15% y este ao
esperamos que llegue a un 20%, dice. Los
mrgenes son ms altos y la plataforma
permite delizar del consumidor. Un
a los forneos. Malas noticias para
Espaa, que podra aportar mucho en
telecomunicaciones, banca, seguros u
hoteles. Las escasas opciones se dan en
el terreno de la gestin. A los chinos
les falta la tecnologa blanda. Muchas
empresas locales son muy inecientes,
pero tienen mercados muy cautivos, una
estructura de costes muy barata y un
apoyo gubernamental tremendo. As
que sobreviven, pero bajo unos criterios
occidentales no duraran ni dos das.
Nosotros podemos aportar ese saber hacer,
comenta un experto europeo.
Esa es la losofa de Sol Meli, que inaugur
el pasado abril el Gran Hotel Meli, de
propiedad chinocubana, en Shanghai. Se
trata de una empresa mixta creada por las
estatales tursticas China Xintian (Suntime)
y Cubanacn. La parte espaola slo se
encarga de la direccin, a cargo de Alfonso
Romero. Vamos siempre de la mano de
nuestro socio chino. En temas de certicados,
licencias o relaciones con las autoridades
casi nunca entramos, aclara. Mientras la
mayora de las cadenas hoteleras espaolas
miraba al Caribe, Escarrer lleg a Asia hace
25 aos. El desembarco fue en el Gran Meli
Bali. Hoy la empresa mallorquina gestiona
ocho hoteles en China, Vietnam, Indonesia
y Malasia y tienen planes de expansin en
China, Tailandia y Singapur.
Romero, que lleva 15 aos en Asia, asegura
que China es el mayor reto con el que se
ha topado hasta ahora. El Meli Shanghai
ha abierto sus puertas en un mercado
ultracompetitivo, coincidiendo con la
Exposicin Universal 2010. Es cierto que
la ciudad est saturada de hoteles. Estn
las mejores cadenas europeas y americanas,
pero nuestra baza es que somos la nica
latina, seala. Romero asegura que para
lidiar con el mercado chino hay que estar
curtido. China llega a ser estresante. En
Hanoi o Jakarta la vida es ms tranquila.
Aqu es todo negocio. Y tienes que ganarte
el puesto. El propietario chino mira ms
su benecio. Siempre te est controlando,
est en el da a da y va a vericar las
operaciones. En Indonesia o Vietnam
puedes cometer un fallo: te lo perdonan.
Aqu no. Sus claves: Contar con un buen
producto, posicionarse muy bien desde el
principio y trabajar duro.
TIRN DEL CONSUMO
Si quieres crecer, en bienes de consumo no
puedes plantearte vender slo en Europa,
apunta Alejandro Salinas, responsable
de Callaghan Espaa en Asia. Pero de
nuevo hay que estudiar el proyecto y sus
necesidades. Al igual que para una empresa
de infraestructuras Malasia puede ser una
opcin muy atractiva, para Callaghan sera
inviable porque el clima tropical estropeara
los zapatos. Adems, en un pas de mayora
musulmana no pueden usarse pieles de
cerdo. Indonesia tampoco es viable: sus ms
de 17.000 islas convertiran la distribucin en
un suplicio, explica Salinas.
EL PROPIETARIO CHINO MIRA
MS SU BENEFICIO. SIEMPRE TE
EST CONTROLANDO, EST EN
EL DA A DA Y VA A VERIFICAR
LAS OPERACIONES.
ALFONSO ROMERO

El caramelo es China. Es cierto que el
consumo todava representa nicamente
el 35% del crecimiento chino. La tasa de
ahorro de los hogares es muy alta (40%) por
la falta de cobertura social y sanitaria. Pero
en comparacin con otras reas apenas
existen trabas regulatorias. Callaghan
Espaa tienen ocho tiendas en seis ciudades
chinas y pretende gestionar unas 35 en
los prximos tres aos. A los chinos les
gusta la ostentacin, la diferenciacin
permanente, quiz por su pasado
comunista. Mientras lo ms sosticado en
Europa es la no-marca o lucir lo que nadie
tiene, en China los consumidores estn en
un estadio anterior: los nuevos ricos slo
se dejan el dinero en algo que les conera
estatus. Por eso mi pblico objetivo es ms
maduro, busca la calidad y la funcionalidad
del producto, no son jvenes pudientes que
van buscando logos.
Callaghan Espaa vende tambin en Corea
a travs de un distribuidor local. En Corea
se da una situacin interesante, comenta,
como no es el primer pas que a la gente
se le ocurre cuando piensa en exportar a
Asia, pudimos establecernos cuando pocas
marcas apostaban por el mercado coreano.
Salinas destaca la profesionalidad de los
coreanos. Son muy americanos. Lo normal
es que ni necesites comer con ellos despus
de cerrar un trato. En China hay muchos
intereses creados. Al jefe de un centro
comercial no le importan las marcas en s.
Piensa en de dnde sacar mayor tajada.
De Asia, Callaghan tiene la mirada puesta
en Taiwn, Hong Kong y, en ltima
instancia, Singapur. En Taiwn nadie se
37
No slo los empresarios y directivos espaoles
que ya han demostrado en mltiples ocasiones
su capacidad de gestin y adaptacin a nuevos
mercados tienen ante s un nuevo reto, tambin
los jvenes que estn comenzando su carrera
profesional deben plantearse el desafo de
desarrollarse y competir en este mercado.
Denitivamente en el mercado global del siglo
XXI no se puede obviar la economa asitica.
Un desafo para muchas empresas que es
necesario abordar, ms pronto que tarde, e
incluir en cualquier estrategia de expansin
y crecimiento pero tambin de venta o
colaboracin en los mercados occidentales.
Oriente ha dejado de ser una promesa
econmica. A pesar de que hasta hace
poco tiempo pases como China o India se
conceban como la alternativa ms eciente
para empresas occidentales en trminos de
costes de produccin, la crisis ha acentuado
una tendencia que no parece reversible: las
empresas de estos pases crecen a pasos
agigantados, no slo en sus mercados locales
sino en el internacional.
Hace cinco aos, no haba ninguna compaa
china entre las 20 empresas ms grandes
del mundo por capitalizacin burstil, en 2009
ya haba seis, tres de ellas entre las cuatro
primeras. Estos colosos empresariales
cuentan adems con estrategias de
crecimiento que van mucho ms all de su
mercado interno. Son conscientes de que la
gran crisis nanciera y econmica que ha
afectado con mayor gravedad a las economas
desarrolladas plantea grandes oportunidades
para adquirir compaas occidentales a
precios razonables, y no slo estn atentos a
empresas con graves problemas de viabilidad,
su inters se centra ms en aquellas con
marcas potentes y consolidadas aunque los
precios sean mayores.
Del mismo modo, muchas compaas
occidentales estn estudiando cmo encontrar
su lugar en estos mercados teniendo en cuenta
todas las opciones posibles, sea trasladando
centros de produccin o gestin o exportando
bienes destinados a satisfacer las necesidades
de una cantidad enorme de consumidores que
se incorporan gradualmente a la clase media.
Esta es tambin una ocasin propicia para
que aquellas empresas espaolas que estn
preparadas para crecer en el exterior, se
planteen su plan de desarrollo en los pases de
asiticos de alto crecimiento no slo India o
China para la prxima dcada. Este proceso
tiene un componente extra de complejidad para
la empresa espaola, que aunque cuenta con
gran experiencia en Europa y Latinoamrica,
se enfrenta en este caso a un mercado con
menores semejanzas culturales. Esto hace
necesario disear pormenorizadamente el plan
Esta es una ocasin propicia
para que aquellas empresas
espaolas preparadas para crecer
en el exterior se planteen su
plan de desarrollo en los pases
asiticos de alto crecimiento
no slo India o China para la
prxima dcada.
de entrada, analizando la localizacin de las
inversiones, la bsqueda de los socios locales
adecuados, la asistencia en las negociaciones
con las entidades locales, regulatorias y
scales, entre otros factores.
CELSO GARCA GRANDA
SOCIO RESPONSABLE DE MERCADOS DE KPMG EN ESPAA
JUNIO 2010
EL RETO ASITICO DE LA EMPRESA ESPAOLA
DIMENSIN GLOBAL
chino va al supermercado a comprar un
vino, pero le resulta muy complicado
identicarlo. Nosotros organizamos
cursos, catas, cenas de vinos en hoteles,
restaurantes. Adems, la tienda est bien
porque nos da contactos e imagen. Y
algunos nos compran luego directamente
por Internet.
En la trayectoria de su empresa, destaca
el haber aprovechado la expansin
geogrca. Si nos hubisemos quedado
en Pekn y Shanghai hubisemos muerto
porque la competencia es brutal. El mercado
nos ha ido pidiendo ao a ao llegar a
ciudades secundarias y terciarias, explica.
Hay ciudades no tan masicadas como
Chengdu o Xiamen en las que el consumo
est tirando mucho.
Recomienda un crecimiento ordenado: hace
unos aos ellos registraron aumentos de
ventas del 60%, pero sus departamentos de
cobros no estaban preparados. Fue
un caos. Aqu no se puede crecer demasiado
rpido abriendo ocinas por todas partes
porque la estructura se descontrola, dice.
Tambin destaca lo complicado de encontrar
profesionales que han trabajado en el mundo
del vino. Tienes que formarlos, aunque con
la crisis la lealtad y la retencin crecieron.
Ahora contratar a gente para cargos medios
es mucho ms fcil que antes. Otra cosa
son los directivos, que sean responsables y
proactivos es ms difcil.
LECCIONES APRENDIDAS
Varias lecciones que destacan los veteranos
en Asia: El invertir antes en otros pases
no evita el choque frontal ni los obstculos
con los que te encuentras al llegar a China,
subraya Alejandro Salinas. Y aade: En
China hay que invertir tiempo y medios para
conseguir relaciones con todo el mundo. El
operar con cierto xito en una regin no te
asegura que vayas a hacerlo
en otra.
Otro empresario que preere no dar su
nombre apunta: Si lo que uno quiere es
ahorrarse costes de fabricacin no creo
que China sea ya el mejor destino. En ese
sentido, India es ms competitivo. Estar en
China funciona cuando uno quiere dirigirse
al mercado local.
Ante todo, coinciden los expertos, Asia
no es un lugar para improvisar. Si te
dices: ahora como hay crisis no tengo
ms remedio que salir al mundo y vienes
aqu, vers que has llegado tarde y ya hay
gente que lleva ms tiempo y con una visin
ms estratgica. Asia en general y China
en particular no son mercados para
resolver problemas puntuales, comenta
otro experto.
Yo aadira que, aunque es difcil trabajar
en Asia, s que hay oportunidades siempre
que se est dispuesto a invertir en recursos
humanos, nancieros y de tiempo, apunta
Fernando Salazar, Consejero de la Ofecomes
de Espaa en Pekn. En otros mercados
muy duros como Estados Unidos o el
norte de frica, donde la presencia de
Francia o Italia es muy fuerte, tampoco
hemos entrado los primeros y nos va bien.
Somos mucho mejores de lo que muchas
veces nos creemos.
EN CHINA HAY QUE
INVERTIR TIEMPO Y
MEDIOS PARA CONSEGUIR
RELACIONES. EL OPERAR
CON CIERTO XITO EN
UNA REGIN NO TE
ASEGURA QUE VAYAS
A HACERLO EN OTRA.
KPMG_DiarioNegocio_260x310.FH11 Thu Jun 10 16:06:25 2010 Pgina 1
Composicin
C M Y CM MY CY CMY K
El lder tiene la capacidad
de transformar una visin en realidad
Gracias a la confianza de
nuestros clientes y al
trabajo diario de nuestro
equipo de profesionales,
hemos conseguido
mantenernos en lo ms
alto del ranking de
Thomson Reuters en
Espaa, Europa y el
mundo, transformando
nuestra visin en realidad.
Una visin que nos hace
crecer como referencia en
el sector.
*Fuente: Thomson Reuters SDC. 4 de enero
2010. Ranking completo de asesores
financieros principales (empresa compradora
o adquirida).Full to each advisor.
www.kpmg.es
2010 KPMGAsesores S.L., sociedad espaola de responsabilidad limitada, es una filial de KPMG Europe LLP y firma miembro de la red KPMG de firmas independientes afiliadas a KPMG International Cooperative ("KPMG International"), sociedad suiza. Todos los derechos reservados.
KPMG, lder
en asesoramiento
en transacciones
por 5 ao
consecutivo
Espaa
1. KPMG 28
2. Santander 22
3. PricewaterhouseCoopers 17
4. JP Morgan 17
5. Lazard 16
Nmero de operaciones en 2009*
Europa
1. KPMG 139
2. Rothschild 135
4. JP Morgan 109
5. Lazard 107
Mundo
1. KPMG 260
2. JP Morgan 250
3. Goldman Sachs&Co 240
5. Morgan Stanley 222
Tendramos que viajar 5.000 aos atrs
en el tiempo para encontrar al primer
funcionario de la Historia. Fue en
Mesopotamia donde se constituyeron las
primeras burocracias para recaudar tributos
con los que mantener sus exiguas ciudades-
estado. Aquella funcin impositiva ha pasado
a ser slo una entre las mltiples tareas
que la Administracin ha ido acumulando
hasta convertirse en el pilar del Estado del
Bienestar, amenazado desde hace dcadas
por los cambios sociales y demogrcos.
La crisis nanciera global plantea ahora un
nuevo reto al sector pblico: el de redenir
sus funciones y estrategias.
La disposicin de los Gobiernos y
la voluntad de los ciudadanos para
salvaguardar la salud nanciera de sus
pases deber guiar el proceso de cambio
hacia una nueva organizacin pblica,
segn recoge el estudio El futuro del sector
pblico: Afrontar decisiones difciles,
realizado por la prctica global del Sector
Pblico de KPMG, en el que se propone un
enfoque para abordar las dicultades a las
que se enfrenta la Administracin en una
poca de austeridad como la actual.
La recesin ha abierto una enorme brecha
en las nanzas pblicas de pases en todo
HACIA UNA TRANSFORMACIN
ESTRATGICA

La solucin ms inmediata es la de reducir
costes para obtener ahorros en un corto
espacio de tiempo. Estudiar las reas
donde pueden recortarse gastos sin afectar
negativamente a la calidad y alcance de
los servicios o aplazar grandes proyectos
de inversin son algunas de las medidas
que ms a mano tiene el sector pblico.
Pases como Reino Unido han anunciado
recortes en defensa y en infraestructuras
que, sin embargo, podran afectar a la
competitividad a largo plazo. El recurso
al despido de funcionarios es poco
recomendable por su impopularidad y
porque disparara los niveles de desempleo,
frente a medidas alternativas como la
congelacin salarial, el aumento de las
horas laborales o la reduccin de empleados
temporales. Los resultados seran abultados
y se dejaran notar pronto, pero estas
actuaciones no seran sostenibles en el
tiempo. Una decisin intermedia es la de
revisar la eciencia de los servicios pblicos,
como hizo la polica britnica al modicar
los procedimientos de su primera lnea de
actuacin, que permiti en algunos casos un
retorno de la inversin superior a 5:1 en
el mundo, como consecuencia de la cada
de los ingresos scales y del incremento
de la inversin estatal y la demanda de
servicios pblicos. Por ello, aunque las
organizaciones pblicas ya han acometido
reformas, se impone una transformacin
ms profunda. Problemas latentes como el
envejecimiento de la poblacin, que tendr
serias implicaciones para las provisiones
por pensiones cuando la generacin del
baby boom alcance la edad de jubilacin
en 2020, y la reduccin del nmero de
funcionarios, colocan al sector pblico
ante una disyuntiva, en la que puede optar
por aplicar medidas que reduzcan costes
y mejoren la eciencia a corto plazo o
por llevar a cabo un cambio radical en
sus funciones.
La socia responsable de Infraestructuras,
Gobierno y Sanidad de KPMG en Espaa,
Elena Pisonero, apuesta por ambas
cosas: en la primera fase, los Gobiernos
deben adoptar medidas a corto plazo
para ahorrar dinero con rapidez de cara
a disponer de tiempo para centrarse en
cuestiones a largo plazo. Este enfoque a
largo plazo debera centrarse en la funcin
del sector pblico: qu debera estar
haciendo y qu debera dejar de hacer
porque ya no se lo puede permitir.
LA CRISIS URGE A REDEFINIR LA FUNCIN DEL SECTOR PBLICO
VALOR
PARA LIDERAR
EL CAMBIO
LOS CAMBIOS DEMOGRFICOS Y
LOS DESEQUILIBRIOS FINANCIEROS
OBLIGAN A LA ADMINISTRACIN PBLICA
A PLANTEARSE UNA TRANSFORMACIN
ESTRATGICA
A DEBATE
VALORES 07 42 43 JUNIO 2010 VALORES 07 42 43 JUNIO 2010
VALOR PARA LIDERAR EL CAMBIO A DEBATE
un plazo de 12 meses. La mejora del
rendimiento de determinadas reas con un
rediseo organizativo es uno de los cambios
que el sector pblico puede experimentar
en una segunda fase, abierta tambin a
introducir mejoras en la gestin nanciera,
a compartir recursos y servicios, a mejorar
la gestin de asesores externos, incrementar
la productividad con incentivos y a revisar
los paquetes de prestaciones sociales,
fundamentalmente de las pensiones.
Pero, es esto suciente para lavarle la
cara al sector pblico? Segn KPMG,
no. El conjunto de medidas apuntadas
no va a tener el impacto nanciero que
demanda la situacin. Es necesario iniciar
el camino hacia una transformacin
estratgica, sostiene Pisonero: Llegados
a este momento, casi todos los gobiernos
estn teniendo que afrontar decisiones
difciles que, muy probablemente, resultarn
controvertidas. Debern estudiar en
profundidad las cuestiones relativas al
gasto, la nanciacin y la funcin del sector
privado y las organizaciones sin nimo de
lucro en la transformacin de los servicios
pblicos. La cada de ingresos scales
puede amortiguarse con la obtencin de
nuevos fondos a partir de iniciativas de
nanciacin privada, con la puesta en
marcha de programas user-pays o la venta
de activos y a travs de la externalizacin,
una innovacin estructural que slo podr
ser gestionada por lderes de alto nivel en las
organizaciones pblicas.
UNA DECISIN DIFCIL
En sus aos como vicepresidente de Estados
Unidos, Al Gore lleg a preguntarse si
la incompetencia era algo inherente a
la Administracin, pero pronto advirti
que el verdadero problema era que las
organizaciones pblicas estaban diseadas
para un entorno que haba dejado de existir.
Ahora hay buenas razones para creer que
un cambio profundo y duradero es posible.
La crisis econmica brinda la oportunidad
de transformar la forma en que se nancian
y prestan los servicios pblicos y la relacin
entre el Gobierno y los ciudadanos, porque
la opinin pblica conoce la enorme presin
que la recesin est ejerciendo sobre el gasto
pblico y ha rebajado sus expectativas sobre
los servicios que espera recibir del Estado.
Pero ello no debe llevar a engao a los
responsables polticos: una transformacin
de ese calado exigir una verdadera dosis
de valor, ya que es inevitable sospechar que
recortar el gasto pblico y subir impuestos
puede tener consecuencias electorales. El
debate pblico con ciudadanos, empleados
y sindicatos deber centrarse en cmo
conseguir el cambio, tambin en nuestro
pas. Como arma Elena Pisonero, dada
la complejidad de nuestra estructura
organizativa es importante llegar a acuerdos
entre Administraciones para poder llevar a
cabo las reformas e identicar las reas en
las que es preciso avanzar conjuntamente.
Espaa no puede estar ajena a este debate
que afecta a los pases de nuestro entorno.
LA CRISIS ECONMICA
BRINDA LA OPORTUNIDAD
DE TRANSFORMAR
LA FORMA EN QUE SE
FINANCIAN Y PRESTAN LOS
SERVICIOS PBLICOS
Y LA RELACIN ENTRE
EL GOBIERNO Y LOS
CIUDADANOS.
MEDIDAS Recortar gastos
Reducir costes de personal
Aplazar proyectos importantes
Mejorar la gestin nanciera
Compartir recursos y servicios
Mejorar la gestin de los asesores externos
Revisar las prcticas de RRHH
Revisar los programas de incentivos
Reevaluar las prioridades de gasto
Encontrar nuevas fuentes de nanciacin
Involucrar al sector privado en la
nanciacin de la prestacin de servicios
pblicos y conseguir la transformacin de
estos servicios
Garantizar una subcontratacin efectiva de
los servicios y la gestin de los contratos
Centrarse en el liderazgo estratgico
IMPACTO
POSITIVO
Rpidos resultados
Atractivo desde el punto de vista poltico:
los resultados parecen impresionantes
Resultados bastante rpidos
Los efectos se extienden ms all
de la fase uno
Sienta las bases para la fase tres
Impacto a largo plazo
Impulsa el cambio estructural
Acceso a la recuperacin nanciera
IMPACTO
NEGATIVO
Impacto a corto plazo
Necesidad de repetir revisiones
Tedioso y no sostenible
Insuciente para acometer un cambio radical
Limitado en las estructuras existentes
Complejidad
Retraso en las evidencias de los
resultados obtenidos
Potencialmente controvertido
HISTORIAS
DE XITO
Septiembre de 2009: el Reino Unido ahorra
entre 3.000 y 5.000 millones de dlares como
resultado de no reemplazar un submarino
nuclear Trident
2007-2009: Operacin QUEST - revisin del
rendimiento en primera lnea de actuacin de
la polica del Reino Unido
1992-1997: el programa canadiense Program
Review convirti un dcit del 9,1% en un
supervit presupuestario
2005-2009: En Estados Unidos, el Ministerio
de Transporte de Texas atendi las
necesidades de movilidad mediante una
asociacin pblicoprivada de xito
FUNCIONAR? Insuciente Insuciente S
REDUCCIN DE LOS COSTES
A CORTO PLAZO
MEJORA DE LA EFICIENCIA TRANSFORMACIN
ESTRATGICA
REDEFINIR LA FUNCIN DEL ESTADO
ENFOQUE DE TRES FASES
PARA LA TRANSFORMACIN
DEL SECTOR PBLICO
La denicin y posterior implementacin de la
cadena de generacin de valor de las empresas
no siempre se lleva a cabo teniendo en cuenta
su adaptabilidad a las diferentes condiciones
econmicas que pueden presentarse a lo largo
del tiempo. Por eso, en momentos de grandes
desequilibrios, una estrategia de gestin
scalmente eciente de la misma puede marcar
la diferencia entre el xito y el fracaso.
LA REVISIN CRTICA DE LAS ESTRUCTURAS Y PROCESOS DE
EMPRESA PUEDE SER CUESTIN DE SUPERVIVENCIA
Cadena de
generacin
de valor
fiscalmente
eficiente
MANAGEMENT
VALORES 07 46 47 JUNIO 2010 47 JUNIO 2010
CADENA DE GENERACIN DE VALOR
FISCALMENTE EFICIENTE
MANAGEMENT
El concepto de cadena de valor fue
introducido por el profesor de Harvard
Business School, Michael E. Porter, quien
describe el desarrollo empresarial a travs de
la interrelacin de las distintas actividades
que conforman el negocio de la compaa.
El objetivo de su gestin no es otro que el
de generar una ventaja competitiva que
se traduzca en mayores rentabilidades en
las fases expansivas del ciclo econmico,
y tambin en un escudo de proteccin
durante las fases de contraccin. Como
comenta Vicente Durn, socio de Precios
de Transferencia de KPMG Abogados,
una cadena de generacin de valor
ecientemente gestionada debe tener sentido
en conjunto y debe ser capaz de responder
o adaptarse a los diferentes escenarios
econmicos que plantean los mercados; sin
embargo, no siempre sucede as.
Algunas empresas han ido creciendo a
trompicones (orgnica e inorgnicamente)
sin plantearse que, en conjunto, los procesos
empresariales implicados deben estar
ligados, ecientes y optimizados. Es lo
que ha sucedido habitualmente en el caso
de compaas multinacionales tanto en lo
que simplicando el modelo respecta a
la fabricacin como a la distribucin. Su
ritmo de expansin irregular de crecimiento
geogrco ha dado lugar a estructuras
empresariales poco ecientes que, llegado
un punto, es necesario replantear.
En los ltimos 10 o 15 aos, muchas
compaas estructuraron modelos de
fabricacin, modelos de distribucin o
de logstica y transporte inecientes explica
Vicente Durn. No obstante, estos procesos
se realizaron en un contexto de bonanza
econmica, con el objetivo de orientar la
reestructuracin al crecimiento y expansin
siguiendo un criterio de presencia
permanente en el mercado local. Una
estrategia comprensible aunque no siempre
idnea puesto que, como subraya Durn,
si estructuras tu operativa para responder
al hoy pero no tienes en cuenta lo que
pueda pasar maana, puede que ests
poniendo en riesgo la viabilidad de tu
proyecto empresarial.
Si estructuras tu operativa
para responder al hoy pero no
tienes en cuenta lo que pueda
pasar maana, ests poniendo
en riesgo la viabilidad del
proyecto empresarial.
Vicente Durn

Tres aos despus del estallido de la
crisis econmica y nanciera internacional,
la necesidad de revisar la cadena de
generacin de valor se ha convertido en
una cuestin vital para muchas empresas.
En este momento, los proyectos TESCM
ya no se plantean nicamente como una
mejora, sino que persiguen en multitud
de ocasiones la supervivencia del grupo
considerado, comenta el socio responsable
de Precios de Transferencia. El objetivo
es superar la coyuntura y seguir siendo
competitivos en un mercado internacional
crecientemente complejo en el que hay que
tomar las medidas necesarias y acometer las
reformas adecuadas, ya que si no lo haces
t, lo harn tus competidores.
ESTRATEGIA CON SENTIDO

Los procesos de gestin scalmente
eciente de la cadena de generacin de
valor permiten llevar a cabo toda esta
revisin crtica con una perspectiva global,
impactando en la capacidad de generacin
de ingresos y de ahorro en costes presentes,
sin por ello dejar de tener la mirada puesta
el futuro. Por ello es necesario que en los
proyectos TESCM participen especialistas
de distintas las reas como un solo equipo:
tecnologas de la informacin, operaciones,
scalidad internacional, precios de
transferencia, Impuesto sobre Sociedades,
IVA, aduanas, legal, entre muchos otros.
Poco a poco, las multinacionales
espaolas se han ido haciendo cada vez
ms conscientes de su conveniencia. Sin
embargo, sigue existiendo una cierta barrera
psicolgica, un cierto vrtigo derivado del
hecho de que los procesos TESCM pueden
llegar a suponer una reestructuracin
prcticamente total de la cadena de
generacin de valor de la compaa. Sin
embargo, Vicente Durn recuerda que un
proceso de modicacin de la cadena de
generacin de valor no tiene que abordarse
de manera integral. Un alternativa es ir
revisando parcelas individualmente de
forma sucesiva: primero los intangibles,
despus estructuras de produccin y
distribucin, etc., de manera que la empresa
pueda ir asumindolas paulatinamente.
Se trata, pues, de proyectos largos y
complejos, pero fundamentales para el
crecimiento sostenible de cualquier proyecto
empresarial en el largo plazo. Contar
con un equipo formado por diferentes
especialistas capaces de entenderse es
fundamental. Como concluye Durn, hay
que coordinarse muy bien desde todas las
perspectivas posibles. En ese sentido, la
conciliacin entre la parte operativa y la
scal es clave. Si no tienes en cuenta todos
los elementos, seguramente existan reas de
mejora que ests dejando escapar.
Cash is king reza uno de los proverbios
econmicos ms escuchados en los ltimos
aos, y que Harvard Business Press
se apresur a recoger en su edicin de
septiembre de 2009. La Gestin Fiscalmente
Eciente de la Cadena de Suministro
(TESCM en sus siglas en ingls) buscar
incidir directamente sobre la capacidad
de creacin de caja tanto desde el punto
de vista operativo como impositivo.
El modelo TESCM ha sido aplicado
tradicionalmente por empresas
multinacionales de origen anglosajn,
pero cada vez son ms las empresas
espaolas con presencia internacional que,
con el objetivo de incrementar la rentabilidad
para sus accionistas, se embarcan en
proyectos orientados a mejorar su cadena
de generacin de valor.
05
SEGUIMIENTO
CASO DE ESTUDIO
PARA HACER
SEGUIMIENTO DE
LOS BENEFICIOS
SEGUIMIENTO DE
LA OBTENCIN DE
BENEFICIS
02
VIABILIDAD
DISEO DE ALTO
NIVEL
VALIDACIN
DE PORMENORES
DOCUMENTACIN ANLISIS
AVANZADO DE
LA HIPTESIS
LANZAMIENTO CASO DE NEGOCIO
DEPURADO
03
DISEO
ANLISIS DE
GAPS
DISEO DEL
ESTADO FUTURO
PLANIFICAR LA
IMPLEMENTACIN
VALIDACIN
DEL ESTADO
ACTUAL
GESTIN
DEL PROGRAMA
CASO DE NEGOCIO
FINAL
04
IMPLEMENTACIN
DEPURACIN
DE LA SOLUCIN
PUESTA
EN MARCHA
IMPLEMENTACIN
PILOTO
BSQUEDA
DE SOLUCIN
OBTENCIN
DE BENEFICIOS
01
PLANIFICACIN
HIPTESIS
INICIAL
ANLISIS DE
FACTORES
COMPRENSIN CASO DE NEGOCIO
DE ALTO NIVEL
CADENA DE GENERACIN DE VALOR
FISCALMENTE EFICIENTE
DECISIN 01 CONTINUAR /
NO CONTINUAR
CONTINUAR /
NO CONTINUAR
CONTINUAR /
NO CONTINUAR
DECISIN 02
DECISIN 03
FUNCIONES
GESTIN DE LA CADENA DE SUMINISTRO
FISCALIDAD (DIRECTA / INDIRECTA)
SISTEMAS / IT
LEGAL
RECURSOS HUMANOS
PROVEEDORES / CLIENTES
FINANZAS
INSTALACIONES
FACTORES
ORGANIZACIONES Y
PERSONAS
PROCESOS
TECNOLOGA
RIESGOS Y CONTROLES
VALORES KPMG
En los grandes grupos humanos, en las comunidades espirituales o
culturales, en la sociedad, la idea de portavoz o persona que promueve
el cambio positivo quiz se ha entendido siempre como una fuerza de
mando. Con todo, la Historia tambin nos ha enseado una hermosa
leccin al sealar como verdaderos lderes a aquellos que han movido
corazones, casi siempre al frente de empresas difciles.
En este sentido, podemos acogernos a la denicin de liderazgo
que el lsofo argentino Hugo Landol presenta: Tenemos el
liderazgo por la capacidad de conducir a otras personas en la
direccin que el lder desea. No hay nada ms lejos de la verdad.
O acaso la crisis de nuestro mundo, de nuestros pases y de
nuestra cultura no halla su fundamento en el accionar de supuestos
lderes que, intentando guiar a otros, no pueden ni conducirse a
s mismos? El liderazgo implica primero una habilidad para llevar
nuestra propia vida hacia un n de plenitud y excelencia. Luego,
podremos conducir a otros hacia el n propio de cada uno, el cual
no es necesariamente idntico al del lder. Y este n, cuando es
comn, encuentra su base en el ejemplo. Como reza el primer valor
corporativo de KPMG, el liderazgo se consigue actuando de
manera que seamos un ejemplo de lo que esperamos de nosotros
mismos y de los dems.
Dicho todo esto, qu supone liderar con el ejemplo? Volviendo a la
esencia del lder verdadero, el que toca emociones que movilizan la
transformacin, podemos referirnos y recordar a personajes como
Nelson Mandela, Martin Luther King, Mahatma Gandhi, o el
recientemente fallecido Vicente Ferrer. Todos ellos lucharon por un
cambio en el que crean rmemente. Los defensores de los derechos
humanos Luther King y Mandela, este ltimo encarcelado durante 27
aos por promover al igualdad racial en el rgimen segregacionista
del Apartheid surafricano, reconocieron que transformar su
sufrimiento en fuerza creativa haba abierto el camino para sus
seguidores. Junto al talento y el esfuerzo, poder identicarse con las
esperanzas y los deseos de los dems son las habilidades reales de un
lder. El lder, ante todo, es un ser humano que se busca, que enfrenta
las restricciones y se abre camino en la adversidad.
Esta bsqueda interior es uno de los mayores retos que nos esperan
como personas, y precisa de conciencia crtica y de integridad. Para
dar lo mejor de nosotros mismos, debemos acudir al anlisis que nos
permita emitir un juicio sobre algo en concreto. Cuando el problema
-
ILUSTRACIN
RAL ARIAS
EL DESTINO MS ELEVADO
DEL SER HUMANO ES SERVIR MS
QUE GOBERNAR.
ALBERT EINSTEIN
EL LDER ES UN SER HUMANO QUE SE ABRE CAMINO EN LA ADVERSIDAD LOS VALORES DE KPMG
LIDERAMOS CON EL EJEMPLO
Un liderazgo
guiado por la
humanidad
TEXTO LEX ROVIRA
lex Rovira es coautor del
best seller La buena suerte y autor
de La brjula interior y Los siete
poderes, que han obtenido gran
xito internacional. Actualmente
dirige una de las colecciones
de la editorial Aguilar, es coautor de
El laberinto de la felicidad, el primer
ttulo de la coleccin, publicado
en 2007, autor de La buena vida
(Aguilar, 2008), La buena crisis
(Aguilar, 2009) y antlogo de
Palabras que curan (Plataforma
Editorial, 2008). Adems de
colaborar semanalmente en la
Cadena SER y dar conferencias en
todo el mundo, escribe artculos de
opinin para El Pas Semanal.
UN LIDERAZGO GUIADO POR LA HUMANIDAD VALORES KPMG
propia transformacin invita al cambio de los dems? S y no. Me
explico. Insisto: no podemos cambiar a nadie, pero s podemos
inspirarle, provocarle, acompaarle y ser un referente importante
en su evolucin. Un lder consigue transformar un sistema
humano mediante el compromiso, la conanza, la generosidad y
la potenciacin de la creatividad de cada una de las personas que
forman ese sistema. El cambio efectivo depende de cada uno, s,
pero al descubrir y darle brillo al potencial de cada individuo de su
equipo, el lder aparece como una suerte de maestro, un Pigmalin.
Precisamente, la conocida como Ley del Espejo o Efecto Pigmalin
(el proceso por el cual las creencias y las expectativas que
depositamos a nivel personal y en los otros nos condicionan tanto
que estos objetivos se acaban cumpliendo) resulta excelente a la
hora de dar ejemplo. Desde sus premisas, si, como lderes, tratamos
a las personas tal como son, seguirn siendo como son; pero si las
tratamos como creemos que pueden llegar a ser, podrn llegar a ser
lo que estn llamadas a ser.

El liderazgo se nutre de contagiar emociones, de demostrar que
querer es poder, de descubrir, tal como hacen los nios y los adultos
cuando aprenden, que si otra persona es capaz, ellos tambin pueden
cruzar metas. Un sistema humano requerir de una constatacin
de hechos planteada por quien los dirige. Es el lder el que tiene
que empezar por marcar las directrices y quemar etapas, para as
arrastrar a sus seguidores. Energa y emociones alqumicas, siempre.
UNA PROFUNDA
CONEXIN HUMANA
Un lder, entonces, debe alinearse con sus seguidores; y no slo sus
seguidores deben conar ciegamente en l. La conexin es fuerte y
necesaria. Una conexin humana profunda y plena de motivacin.
La comunicacin abierta y sincera con nuestros colaboradores
focaliza en valores como la humildad, el humor y la Humanidad.
La humildad, trmino de origen griego que en esta lengua signica
pequeo, nos obliga a reconocer nuestras debilidades, a aceptar
que somos pequeos y que nos podemos equivocar, aunque en el
error es donde hallemos la fuerza para la accin transformadora.
Somos humildes, nos equivocamos y sabemos que los otros tambin
pueden cometer errores. Al no creernos por encima del bien y del
mal, nos sentimos ms tranquilos y ms proclives a conectar, a
cooperar por un progreso comn.
Y lo hacemos, adems, desde el humor, que se resume como la
humildad natural de cada uno de nosotros: la capacidad para
percibir el mundo con sus contradicciones. El humor nos regala
espontaneidad, libertad y ganas de avanzar y de descubrir. Cuando
los agobios de la vida moderna nos acercan a nuestros lmites,
rernos de nosotros mismos, no colocar nuestro ego por encima de la
inteligencia y dejar de lado el dramatismo que nos asla del entorno
son las vas de xito ms lgicas.
El lder, por supuesto, se alimenta de la humanidad, tal vez la
condicin ms positiva para orientar a las personas. Liderar supone
exponerse sin ego, dando cuenta de la propia fragilidad y de la
sensibilidad que nos permiten comprender a los dems.
El lder es humano, es humilde y atesora humor. Son virtudes o
factores que le acercan a su equipo, tambin humano, que nos
ayudan a construir puentes por los que transitar y triunfar.
De vuelta a la etimologa, no es de extraar que estos tres trminos
compartan la raz hum-. En latn, hum- nos remite a la tierra si
pensamos en humus, que es lo ms simple, el medio donde germina la
vida y a donde sta retorna no para desaparecer, sino para renovarse
y dar lugar a otra. De humus deriva, justamente, homo, que se reere
a lo nacido de la tierra, a toda la Humanidad.
En conclusin, el lder encontrar su fuerza en su vertiente humana,
en la conexin con su yo interior, a la bsqueda de su pequeez, su
humildad. A partir de ella, la conexin con un Nosotros ser tan
natural como existir y, sobre todo, quedar reforzada por otro valor
resultante de mantenernos en la humildad: la gratitud.
ENTREGA Y AMOR, DECISIVOS
El liderazgo desde la humildad, como hemos analizado, slo
comporta benecios. Estar atentos a lo que los dems necesitan y
a cmo se esfuerzan, con tal de dar lo mejor de s mismos y como
reejo de lo que nosotros, como lderes, damos, deriva en llenarnos
de gratitud. Los dems, su inteligencia, su colaboracin, su empuje
son regalos que hacen que el liderazgo merezca la pena.
La transformacin tiene lugar en un ambiente en el que la gratitud
es evidente y en el que las personas que viajan en una misma
direccin se caracterizan por la autenticidad y por la capacidad
de entrega. Apreciar, querer de verdad, valorar al ser humano que
confa en nuestro instinto y en nuestra idea de liderazgo ser decisivo
para que ese amor revierta en nosotros. Este es el verdadero ejemplo
que podemos predicar como lderes y personas: el amor a lo que
hacemos y a los que hacen posible que todo suceda, a que avancemos
en un nosotros. Es el liderazgo de lo cualitativo que, ms que nunca,
sirve de punto de apoyo al cuantitativo.
Al cooperar y ser ntegros, repartimos la conanza que genera el
compromiso de los dems y que se encarna en calidad. La integridad,
la bondad, la conciencia y el amor son las verdaderas fuentes de la
prosperidad y actuar a travs de ellas es liderar con el ejemplo.
aparece, huir de l e intentar que el grupo que dirigimos lo resuelva
conlleva perder una gran oportunidad: la de crecer como individuos
y, a su vez, la de lograr el bienestar comn. Por eso, el trmino
crtica comparte raz etimolgica con crisis y criterio: pensar,
juzgar y plantear una decisin til forman parte del liderazgo til. Se
trata de ser conscientes de lo que tenemos entre manos y actuar en
consecuencia, por nosotros mismos y por los que nos acompaan.
DEL YO AL NOSOTROS
As pues, estamos diciendo que el lder con conciencia crtica es
el que consigue modelar una conciencia global: quien consigue
trasladar todas las soluciones, necesidades y objetivos a un territorio
comn. Lo crtico agudiza la integridad, el poder de arrastrar a los
dems en la misma direccin, con la pasin de traspasar fronteras
y el compromiso para luchar unidos y para crear. Compartir,
cooperar, darse la mano. Escuchar para ser escuchado. Porque
considerar lo que los dems quieren expresar, darles su lugar en
el sistema humano que nos ocupa, es el punto de partida de una
organizacin productiva. El liderazgo en esencia requiere una visin
compartida que nace de la integridad. El camino desde el Yo hasta el
Nosotros se apoya en la solidaridad, en la empata, en dar y recibir,
en la responsabilidad de uno, que es la de todos.
Slo de esta manera, el liderazgo abandonar el contexto de la
autoridad para entrar en el campo del ejemplo. Slo sabindonos
el principio de una cadena humana podremos formular y cumplir
nuestras promesas, puesto que reconocemos qu esperamos de
nosotros mismos y qu esperan los que nos siguen. En palabras de
Viktor Frankl, el hombre es el ser que siempre decide lo que es,
o lo que es lo mismo, el lder concibe ideas desde s mismo para
proyectar el cambio. El cambio que cambia a los que le rodean.
CONTAGIAR EMOCIONES
PARA APRENDER
En realidad, debemos tener algo muy claro: no podemos cambiar
a nadie. Entonces, para qu ofrecerle consejo, gua, ejemplo?
Guiar es obligar o convencer? No es vlido armar que la
LECTURA
EL BENEFICIO LEX ROVIRA Y GEORGES ESCRIBANO
UN MTODO REVOLUCIONARIO PARA MEJORAR LAS ORGANIZACIONES Y LAS PERSONAS
QUE TRABAJAN EN ELLAS
En la soledad de su despacho Vctor, director general de Innova Business Corporation, est a punto de tomar
una decisin importante. Desmotivado por el clima de crispacin que vive a diario en el trabajo, se ve en la
obligacin de presentar su carta de renuncia. Mientras teclea el texto de su dimisin piensa que en realidad est
renunciando al sueo de su vida. Gracias al correo electrnico de una tal Ariadna y a la correspondencia que
a partir de ese momento intercambian, Vctor empieza a reexionar, a tirar del hilo y a vislumbrar la salida del
laberinto. Se da cuenta de que Innova est enferma y de que en sus manos est la llave para sanarla. lex Rovira
y Georges Escribano nos muestran de forma amena y didctica cmo una persona que ha perdido la fe en el
futuro de su empresa puede crear bienestar a su alrededor, relanzar a sus empleados y reconquistar sus anhelos
basndose en las innovadoras teoras de la Psicosocioeconoma, que se exponen al nal de la obra.
RESPETAR A LAS PERSONAS
TRABAJAR EN EQUIPO
ANALIZAR LOS HECHOS PARA EMITIR UN BUEN JUICIO
COMUNICAR DE FORMA ABIERTA Y SINCERA
COMPROMETERSE CON LA SOCIEDAD
LAS CLAVES DE LIDERAR
CON EL EJEMPLO
EL PRIMER VALOR
CORPORATIVO DE KPMG
ENGLOBA A LOS OTROS
SEIS QUE NOS DEFINEN
COMO EMPRESA
EL LIDERAZGO SUPONE:
ACTUAR CON INTEGRIDAD
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1 / En relacin al proceso de reestructuracin que est viviendo
el sector nanciero espaol, cul es su visin respecto a la
situacin de las cajas y su futuro?
Es evidente que existe un exceso de capacidad instalada en el
sector nanciero, no slo en las cajas de ahorros. Y el negocio no
va a ser el de antes. La situacin econmica tardar mucho tiempo
en volver a los niveles anteriores a la crisis. Esta situacin contrasta
con el elevado nmero de entidades nancieras, tanto bancos
como cajas. Por tanto, es necesario un nuevo dibujo del mapa
nanciero en Espaa, ms ajustado, en trminos de oferta, a la
futura dinmica econmica.
Creo que esa reconguracin del mapa nanciero espaol,
que no debe limitarse slo a las cajas de ahorros, ha de estar
inspirado por dos principios bsicos. Uno, que cualquier
movimiento en este sentido debe hacerse sin menoscabo de la
solvencia y de la liquidez del sistema.
Y dos, que todas las operaciones de reestructuracin han de
responder a criterios de rentabilidad econmica.
No tengo inconveniente alguno en reconocer que esa
reestructuracin del sistema nanciero se antoja, cuando
menos, muy complicada. Especialmente en esta fase inicial,
en la que el sector se asemeja a un puzle con todas las piezas
desplegadas sobre la mesa. Y en la que an no sabemos cmo
encajar unas piezas con otras para que el resultado sea el
ms armnico posible.
No obstante, estoy convencido de que este ao veremos avanzar
de una forma sustancial la reestructuracin que tanto necesita el
sistema nanciero espaol. Y de que el nuevo mapa de las cajas, pero
tambin de los bancos, comenzar a estar ntidamente dibujado.
Ahora nos encontramos en pleno proceso de concentracin, que
ms que probablemente se acelerar en el segundo semestre del ao,
tras la primera oleada de fusiones que estamos viviendo.
2 / Cules son los aspectos diferenciadores del modelo de
cajas frente a otras entidades nancieras?
Las cajas de ahorros tenemos un compromiso social y territorial
inseparable de nuestra actividad nanciera, de la que estamos
muy orgullosos. No estamos slo para ganar dinero. Y fruto de
este compromiso social y territorial es la envidiable situacin
de las cajas de ahorro espaolas en el contexto mundial. No hay
ningn otro pas en el mundo con un modelo de cajas tan exitoso
como el nuestro.
Las cajas de ahorro suponemos el 51% del sistema nanciero
espaol, lo que ha permitido, desde hace ms de un siglo, la
insercin nanciera de millones de espaoles que de otra forma
hubieran tenido muy difcil el acceso al crdito. Al mismo tiempo,
ello ha permitido un impulso retroalimentador de la
propia actividad econmica.
Para crear entidades ms solventes y con mayor capacidad
de capitalizarse adecuadamente mediante su apelacin a los
mercados, no hace falta alguna poner en cuestin el modelo de
cajas de ahorros, que lleva ms de dos siglos demostrando su
capacidad y sus excelentes resultados, hasta el punto de representar
ms de la mitad del crdito y de la gestin del ahorro en Espaa.
Hay que buscar frmulas de capitalizacin que pueden ser cuotas
participativas u otras que cumplan el objetivo.
Antonio
Pulido
Presidente
de Cajasol
11 preguntas
Madrid
13 5 2010
Cuando en 2007 naci Cajasol resultado de la
fusin de Caja San Fernando y El Monte,
Antonio Pulido, presidente hasta la fecha
de esta ltima, asumi el liderazgo de la
nueva entidad. En este tiempo ha sido el
responsable de mantener vivo el proyecto
y el impulsor, adems, de la primera
operacin de fusin interregional de cajas
de ahorros que culmin a principios de ao
con la integracin de Caja Guadalajara. Firme
defensor del modelo de cajas, Pulido nos
ofrece en la siguiente entrevista su visin
sobre la situacin del sector nanciero y los
planes de futuro de Cajasol.
-
TEXTO
SARA MIRETE PITARCH
FOTOGRAFA
JORGE FUEMBUENA
PERFIL
ANTONIO PULIDO | PRESIDENTE DE CAJASOL PERFIL
Las fusiones interregionales son buenas desde el planteamiento
de que no hay solapamiento de sucursales ni generan ajustes de
plantilla. Pero no pueden suponer una renuncia al compromiso
territorial con las empresas, con los agentes sociales, con los
clientes, con los ciudadanos de Andaluca y de Castilla-La Mancha
a travs de la Obra Social y mediante la actividad nanciera
de concesin de prstamos.
6 / Ser necesario ampliar el plazo para acceder a las
ayudas del FROB?
El Fondo para la Reestructuracin Ordenada de la Banca (FROB)
va a servir para mantener la conanza en el sistema nanciero
espaol, reforzando su solvencia y su fortaleza. Se trata de un
recurso preventivo, con un protocolo de actuacin ordenado y
conocido, que evite improvisaciones. Y debe resolver el exceso de
capacidad instalada que hay en el sector nanciero.
Pero no es la nica opcin. Cajasol y Caja Guadalajara han
demostrado que se puede afrontar una fusin sin recurrir a la
ayuda del FROB. Por eso, la ampliacin o no del plazo del FROB
no debe ser el nico factor relevante a la hora de acometer un
proceso de concentracin.
7 / Cmo afectar al sector la nueva regulacin?
El sistema nanciero espaol ha demostrado su fortaleza, por sus
buenas prcticas y por supuesto por la buena gestin que desde
hace aos realiza el Banco de Espaa: la supervisin exhaustiva,
la obligacin de provisiones anticclicas, entre otros aspectos. Ya
se demostr cuando la mayora de los Gobiernos de los pases
Lo que hace falta es encontrar mecanismos que permitan a las
cajas mejorar su capital bsico y, por tanto, reforzar su solvencia.
Es necesario buscar frmulas innovadoras para la capitalizacin
de entidades que no pueden, por su origen fundacional tan alejado
de las sociedades annimas, recurrir a las ampliaciones de capital.
Pueden ser las cuotas participativas, pero tambin otras iniciativas
que permitan a las cajas de ahorro cumplir sobradamente, como
siempre lo hemos hecho, con las nuevas exigencias de capital que
plantea el nuevo orden nanciero internacional.
5 / Cul es el papel de Cajasol en cuanto a la dinamizacin
econmica de la regin?
Andaluca representa mucho para Cajasol, pero sinceramente
Cajasol representa mucho para Andaluca. Por eso me sito
como un defensor de las cajas de ahorros, de su modelo social,
de su proyeccin territorial, de su cercana con los clientes y
con las instituciones. Nuestros fundadores, las Diputaciones y
las corporaciones locales, han sido instituciones esenciales en
nuestro proyecto. Los Gobiernos autonmicos, las organizaciones
sindicales y las confederaciones de empresarios. Todos han
ayudado y han participado en lo que somos hoy.
Precisamente para servir mejor a Andaluca, a los andaluces,
a sus empresas y a sus instituciones, Cajasol se ha embarcado en
la primera fusin interregional que se produce en el sector. Y lo
hacemos para crear un grupo nanciero ms competitivo y
global sin tener que renunciar a nuestros orgenes, a nuestra
vinculacin al territorio que nos vio nacer, o a nuestro
compromiso con la sociedad.
frmulas de integracin, a otros modelos de concentracin.
No descartamos nada. Con la misma rotundidad que digo
esto, tambin quiero dejar muy claro que no tenemos prisa
alguna. Ninguna urgencia, ninguna necesidad imperiosa,
nos conduce a una nueva fusin. Ahora estamos concentrados
en consolidar la integracin con Caja Guadalajara. La nueva
Caja tiene la dimensin y la capacidad necesaria para competir
con xito en el mercado.
4 / En cuanto a la prxima reforma de la Ley de Cajas est
de acuerdo en tomar como referencia el modelo noruego?
Lo importante en la reforma de la Ley de rganos Rectores de
las Cajas de Ahorro, la famosa LORCA, es que estas entidades
cuenten con instrumentos para mejorar sus recursos propios. Que
esos nuevos instrumentos de capitalizacin deben estar adaptados
a las caractersticas propias de cada caja de ahorros, preservando
tanto la naturaleza jurdica de estas instituciones como la labor
social que desarrollan desde hace ms de 200 aos.
Esa reforma debe facilitar un marco normativo en el que las cajas,
actuando responsablemente y cumpliendo con sus compromisos
de colaborar en el desarrollo econmico y social de su territorio,
puedan mejorar, con garanta de futuro, su funcin nanciera.
La experiencia de Noruega muestra que no pasa nada cuando
las cajas de ahorros cuentan con un instrumento, como las
cuotas participativas, para reforzar sus recursos propios y
para examinarse ante los mercados. Es una referencia, pero
no es la nica.
3 / Cajasol ha integrado recientemente a Caja Guadalajara,
cules han sido las claves de la fusin? Cree que un
modelo de integraciones interregionales puede generar
ms eciencias?
Desde la experiencia que acumulamos con la fusin de las dos
cajas andaluzas San Fernando y El Monte, una operacin que
se culmin con xito a pesar de realizarse en el peor escenario
macroeconmico y nanciero posible, Cajasol ha emprendido un
nuevo camino: las fusiones interregionales.
Considero que son una buena opcin porque soslayan o reducen
al mnimo el problema de solapamiento de redes de sucursales.
Porque tienen menores costes de integracin, especialmente en
lo que se reere a ajustes de plantilla. Y porque generan mayores
sinergias de ingresos.
En cualquier caso, no es el nico camino. Pero s es el camino que
han decidido recorrer juntas Caja Guadalajara y Cajasol. No puedo
menos que destacar el carcter pionero de esta operacin, porque es
un camino que hasta ahora no haba emprendido nadie. Y tambin
que todo el proceso de fusin se ha hecho de forma muy prudente,
con silencio y discrecin, porque el ruido no ayuda nada en estas
operaciones, y sobre todo con el apoyo unnime de los rganos
de Gobierno de las dos entidades y de todos los grupos polticos y
sociales, empleados e impositores, representados en ellos.
La nueva Caja que emerge, interregional y con una mayor
dimensin, est, desde luego, abierta a otras operaciones.
Y lo hace desde la exibilidad, desde la receptividad a otras
Es necesario buscar
frmulas innovadoras para la
capitalizacin de entidades
que no pueden, por su origen
fundacional tan alejado de las
sociedades annimas, recurrir
a las ampliaciones de capital.
ANTONIO PULIDO | PRESIDENTE DE CAJASOL PERFIL
que hay que tratar de vincular y delizar al cliente para que ste
no se marche con su dinero rpidamente a aprovechar otra oferta
supuestamente ms jugosa.
Cajasol insistir en su estrategia comercial de reforzar al
mximo las relaciones con nuestros clientes, su vinculacin y
delizacin. Porque slo una mayor vinculacin con el cliente
permitir incrementar la rentabilidad del negocio bancario. Slo
la proximidad personal y una relacin ms humana y cercana
al cliente, ya sea un ciudadano particular, un autnomo, una
microempresa, una pyme o una gran empresa o institucin.
Seguiremos siendo muy activos en ofertas de vinculacin con los
clientes que hagan ms atractiva nuestra propuesta de productos y
servicios nancieros. Nuestra losofa es atender de modo global a
nuestros clientes ayudndoles en todo lo que necesiten.

Y aqu hay que ser muy claros: la dotacin nanciera que recibe
la Obra Social se encuentra estrechamente ligada a la eciencia
con que gestionemos nuestro negocio bancario. Por tanto,
hay que hacer ms cosas con menos recursos. Desde este
planteamiento, creo que la Obra Social debe abordar, precisamente
en momentos de recesin como los actuales, algunos sectores
y actuaciones especialmente sensibles, como los servicios sociales
y los instrumentos de cobertura a los ms necesitados, a los
afectados por la crisis.
Y, al mismo tiempo, apostar decididamente por la formacin
de capital humano y tecnolgico, mediante becas de excelencia,
apoyo a la investigacin de calidad, y otras iniciativas. Porque
estos campos de actuacin sern claves para la salida de la crisis.
10 / El estrechamiento de mrgenes y el empeoramiento
de la situacin econmica, los niveles mnimos de tipos y
la mayor agresividad de la competencia han producido un
estrechamiento de mrgenes Cmo afronta Cajasol su
estrategia en un entorno tan complejo?
En el complejo panorama nanciero actual, coexisten
limitaciones de nanciacin en los mercados de capitales,
requisitos de capital cada vez ms exigentes y un continuo
incremento de la morosidad. Por esto, las entidades nancieras se
enfrentan a un estrechamiento del margen bruto, consecuencia
de un menor rendimiento del activo derivado de los impagos y
un encarecimiento de la nanciacin de pasivo minorista por la
estructura de los tipos de inters. Adems, hay un incremento
signicativo de la dotacin por deterioro de activos y provisiones,
debido a la morosidad, a la prdida de valor de las garantas de la
cartera inmobiliaria y la revisin de las valoraciones de los activos
adjudicados y las participaciones inmobiliarias.
Ante este escenario, la mejor receta es estrechar an ms si cabe
las relaciones con nuestros clientes. Hoy en da los productos
nancieros son cada vez ms similares y la informacin ms
transparente y global. Por lo tanto, slo la vinculacin con el cliente
permitir incrementar la rentabilidad del negocio bancario. Slo
la proximidad personal y una relacin ms humana y cercana
al cliente, tanto particular como empresarial.En ese sentido
estamos siendo especialmente activos en ofertas de vinculacin
con los clientes que nos permitirn aumentar el atractivo para la
contratacin de nuestros productos.
Un factor estratgico para nuestra entidad, y que desde luego
queremos potenciar al mximo, es la banca relacional. Dado que
se dispone de un amplio sistema de canales de distribucin, stos
deben ser aprovechados al mximo. El desarrollo de la banca
relacional nos permitir contar con carteras de operaciones ms
pequeas, menos concentradas y a la medida de nuestros clientes.
Para ello es muy importante herramientas como Internet y el
renovado y moderno entorno web de Cajasol facilita a nuestros
clientes el acceso a su entidad.
11 / Qu opinin le merece la guerra de precios declarada
entre los bancos espaoles para captar depsitos y cmo
planean afrontarla?
Cada entidad es muy libre de desarrollar su estrategia de captacin
de recursos de clientes, siempre que no ponga en peligro su cuenta
de resultados, su solvencia y su sostenibilidad a medio y largo plazo.
Creo que hay que tener en cuenta el estrechamiento de los mrgenes,
que complica sobremanera la forma de rentabilizar realmente este
tipo de ofertas llamativas en la remuneracin de los depsitos. Y
desarrollados tuvieron que acudir al rescate de importantes entidades
nancieras en sus respectivos estados: Estados Unidos, Gran Bretaa,
Suiza, Alemania, Austria, Blgica, Holanda, Francia en menor
medida. Slo Australia, Canad y Espaa se salvaron de la quema.
Por este motivo, en las reuniones internacionales que versan sobre la
necesidad de mejorar la regulacin nanciera (que, por cierto,
no tiene por qu implicar un incremento de la misma) y la
supervisin, se estn teniendo muy en cuenta las aportaciones de
aquellos bancos centrales, como el Banco de Espaa o el Banco
de Canad, que han sabido realizar su trabajo con ecacia.
A mi juicio, la nueva regulacin del sistema nanciero mundial debe
articularse en torno a varios ejes: Uno, la mejora de la informacin
nanciera y contable de las sociedades, con una armonizacin
entre las Normas Internacionales de Contabilidad europeas y las
norteamericanas.
Dos, requisitos ms estrictos en recursos propios, tamao y
provisiones para las entidades nancieras.-la exigencia
generalizada de provisiones anticclicas, como las existentes
en Espaa, y de liquidez.
Tres, el establecimiento de normas de conducta tica en los
negocios, y el fomento de la Responsabilidad Social Corporativa
en las empresas y en las entidades nancieras.
Cuatro, la realizacin de pruebas de estrs de forma peridica para
detectar entidades con mayor riesgo sistmico.
Quinto, una mayor informacin sobre los productos nancieros,
con una mejor valoracin de los activos de las carteras de las
sociedades, de los fondos y de otros instrumentos de inversin; un
mayor control sobre las agencias de calicacin crediticia, sobre las
titulizaciones de crditos; y la jacin de lmites a la sosticacin y
complejidad de instrumentos como los hedge funds, los vehculos
especiales de inversin o los conduits, y limitaciones en la operativa
de los mercados OTC (Over The Counter), entre otras medidas.
8 / Qu opinin le merece el modelo de cajas en el mercado
nanciero internacional cada vez ms globalizado?
Es opinin muy extendida, aunque sea errnea, que los criterios
polticos intereren en la gestin de las cajas. Pero stas tienen
garantizada su independencia respecto al poder poltico en el
artculo 2.3 de la Ley Orgnica Reguladora de las Cajas de Ahorros.
Si la gestin de las cajas estuviese politizada, no se hubieran podido
registrar ms de dos siglos de historia de xito de estas entidades.
Las cajas compiten de t a t con los bancos, situados entre los
mejores del mundo. Su rentabilidad, solvencia y eciencia son
comparables. Lo que nos diferencia de los bancos es la funcin
social de lucha contra la exclusin nanciera y la Obra Social. Algo
que, por cierto, venimos haciendo hace 200 aos.
Concretando su pregunta, entendemos que si hacemos los deberes
en la lnea que le he sealado anteriormente, seguir siendo un
modelo de xito.
9 / En cuanto a la funcin social de Cajasol cules son los
principales proyectos y prioridades?
En primer lugar, la funcin social de Cajasol se canaliza
fundamental aunque no exclusivamente a travs de su Obra Social.
CAJASOL EN CIFRAS
809
OFICINAS
5.045
EMPLEADOS
3.020
RECURSOS PROPIOS EN MILLONES DE EUROS
32.900
ACTIVOS EN MILLONES DE EUROS
115
BENEFICIO EN MILLONES DE EUROS
36
OBRA SOCIAL EN MILLONES DE EUROS
compra de viajes por telfono, o en nuestras
ms de 300 tiendas, arma Simn Pedro
Barcel, presidente de Grupo Barcel. En
2011, quiere llegar a realizar online el 15%
de la facturacin de la agencia de viajes.
La venta online de la divisin hotelera
es an menor. Es del 6,5%, pero si le
sumamos las ventas telefnicas que apoyan
el negocio a travs de la pgina web,
ese porcentaje llega casi al 13%, aade
Barcel. Han detectado que la web de sus
hoteles no es un mero sitio de compra.
Alrededor del 30% de sus visitantes
buscan informacin, pero realizan la
reserva por otro canal, explica Barcel.
Esta dicotoma llega al extremo en Canad,
pas donde las web de los hoteles Barcel
tienen mayor nmero de visitantes, a pesar
de que el 99% de sus clientes canadienses
llegan a travs de los touroperadores. A
pesar de la predominancia de la venta en
las tiendas fsicas, y de su convencimiento
de que coexistirn con el comercio
electrnico, Barcel calica su experiencia
de venta online como muy positiva,
y trabajamos para que lo sea an ms
asegura el presidente del grupo.
Las grandes supercies tambin han abierto
sus puertas en la red. Carrefour completa
su red de centros y su amplio horario
comercial con una oferta en la que mezcla
todo tipo de posibilidades de compra y
entrega en sus tiendas fsicas y en la online.
Nuestra apuesta en Internet pasa por la
multicanalidad y el servicio. El cliente puede
preparar la compra en nuestra web antes de
realizarla en la supercie comercial. Tambin
puede comprar online y recoger lo adquirido
en la tienda ms cercana, o pedir el envo a
domicilio. Tambin encargar productos no
expuestos, por medios telemticos, explica
el portavoz de Carrefour.
SUPERAR BARRERAS

Internet se ha convertido en el gran mercado
universal, tras superar las barreras de la
inseguridad y la desconanza. El fraude
casi ha desaparecido gracias a sistemas
de pago seguro como pay-pal, y a las
garantas ofrecidas por las tradicionales
tarjetas de pago en caso de estafa. Las
marcas ms reputadas en el comercio
convencional nunca han tenido problemas
de desconanza y los desconocidos
superan los recelos con el pago contra
entrega. Tal es el caso del portal de hoteles
booking.com, o de los agricultores de
El e-commerce sube como la espuma.
Casi las tres cuartas partes de las rmas
de lujo han abierto tienda online para
aumentar sus ventas. Marcas como Gucci
o Dolce&Gabbana tienen aplicacin propia
para el iPhone, y Este Lauder ha lanzado
un widget para que sus clientes puedan probar
los productos de maquillaje en sus fotos. La
costumbre de visitar la web de las marcas
preferidas antes de ir a comprar a la calle es
la autntica fuerza del e-commerce.

Internet es una herramienta muy
potente para comparar productos. Cada
vez ms, la decisin de compra se toma
delante del ordenador. Hay que estar ah,
aunque muchas empresas espaolas no lo
entienden todava, arma Marti Manent,
presidente de la Asociacin Espaola de
Comercio Electrnico.
Grupo Barcel lo ha comprobado en
su portal de viajes, que fue pionero en
Espaa hace diez aos y ha conseguido
una de las mayores audiencias. A pesar
de estas ventajas, y de que las operaciones
vinculadas al sector turstico son las de
mayor peso en las cifras del e-commerce,
Barcel Viajes solo realiza online el 10% de
su facturacin. Hay un nmero importante
de viajeros online que termina su proceso de
La discusin sobre los benecios de estar o no en Internet
ha sido barrida por el cicln del e-commerce. Los
compradores acuden a la red para tomar la decisin de
compra. El xito de algunos pequeos negocios tradicionales
demuestra que no hace falta ser uno de los grandes sites
internacionales para vender por Internet.
INTERNET ES EL GRAN ESCAPARATE UNIVERSAL DE TODOS LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS
Comercio en la red:
las nuevas reglas
del juego
TECNOLOGA
TECNOLOGA COMERCIO EN LA RED
naranjas. Los compradores me pagan
las naranjas mediante un ingreso en
cuenta bancaria tras comprobar su
calidad. Asumimos los impagados como
parte de los gastos, explica Luis Serra,
agricultor y dueo de lamejornaranja.
com. A cambio, la familia Serra tiene
un precio jo para toda su produccin.
Tenemos la tranquilidad de que con
este precio podemos vivir del campo,
aade Serra. El xito del e-commerce de
naranjas ha provocado el nacimiento de
ms de 150 de estos sites, aunque muchos
se han visto obligados a cerrar por haber
vendido su produccin por debajo de
coste para atraer clientes.
La entrega de productos en territorio
nacional tambin ha dejado de ser
problema, porque las empresas de
paquetera urgente adaptan su negocio
al mundo del e-commerce. El grupo MRW,
distribuidor de los productos de Amazon
en Espaa y Portugal, ha presentado este
ao el servicio MRW e-Commerce, con
el que prev alcanzar el 20% de cuota
de este mercado en tres aos, y facturar
20 millones de euros. Para lograrlo, el
operador cataln garantiza las entregas
nacionales en 24 horas, y ha sumado al
servicio de transporte el de creacin de
una tienda online en quince das, con
asesoramiento y planicacin de las
campaas de posicionamiento online.
El servicio ha sido bien recibido por
las pequeas empresas, con mayores
dicultades para abordar el e-commerce.
Luis Bobes, dueo de Sombrerera
Albiana, abierta en 1915, asegura haber
hecho un autntico mster en dos aos
para llevar su negocio a Internet. Su web
sombrerosybanderas.com ya vende a
Espaa, y en sus perles de Facebook,
Twiter y Flickr recibe peticiones de todo
el mundo sobre asesoramiento para
comprar sombreros. Vendera el doble
si no fuera por el precio del transporte.
He llegado a recibir consultas desde
Sudfrica, asegura Bobes.
Experiencia similar tiene el sastre
granadino Bere Casillas. En dos aos
ha conseguido 4.000 seguidores entre
Facebook, Twitter y Tuenti, a pesar de
que los usuarios de las dos ltimas redes
apenas tienen 20 aos. El 60% de las
ventas de sus complementos procede de
Internet, y recibe clientes de toda Espaa
para comprar trajes gracias a la web y a su
presencia en las redes sociales. Internet
es el futuro porque los nios de hoy son los
compradores del maana. Es una realidad
que nos traer ventajas, en la web evito
los gastos jos de la tienda, que suponen
el 30% del margen comercial. Espero que
un da pueda tomar medidas a los clientes
La sustitucin del placer de ir de compras
y la comodidad de los extensos horarios
de las grandes supercies comerciales son
frenos que todava quedan por romper,
sobre todo en los pases mediterrneos.
AUDIENCIA DE LOS SITES DE COMPRAS EN ESPAA
MILLONES DE USUARIOS NICOS
-
Las compras navideas disparan la audiencia en
los sites de compras, y la disminuyen en los portales de viajes
Fuente: Panel de hogar y trabajo
de Nielsen Online Espaa
4,5
4
3,5
3
2,5
2
1,5
1
0,5
0
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2,2 m
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1,3 m
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4,5 m
3,1 m
2,5 m
2,2 m
2,1 m
1,9 m
1,7 m
1,5 m 1,5 m
1,4 m
Diciembre 2009
Febrero 2010
La sustitucin del placer de ir de compras,
y la comodidad de los extensos horarios
de las grandes supercies comerciales son
frenos que todava quedan por romper,
sobre todo en los pases mediterrneos.
Las compras de comodidad, de impulso
o sin tiempo se realizan por Internet.
Deambular por las tiendas mientras se va
de compras tiene un componente muy alto
de ocio que no se puede sustituir por el
comercio electrnico, asegura Maudo.
A la inversa, a veces se descubre un
producto en la calle, se compara con otros
en Internet, y se remata el proceso de
compra en este canal. Terminarn haciendo
un matrimonio de conveniencia las tiendas
fsicas con las online?
COMERCIO EN LA RED
a travs de una webcam para vender trajes a
medida en la web, explica Bere Casillas.
El xito de estos pequeos negocios
tradicionales se suma al de La Bruja de
Oro o al del mtico Barrabs, que desde
el Pirineo aragons vende equipos de
montaa en Estados Unidos de forma
muy competitiva, gracias a una estrategia
logstica que es estudiada en las escuelas
de negocios. Pablo Montoliu, director de
IT Advisory de KPMG Asesores, explica
el xito de las pequeas tiendas o negocios
de nicho. Han hecho de la necesidad
virtud. Tenan acceso a poca clientela, y
han encontrado en el e-commerce el canal
perfecto para ampliar ventas.

LAS VENTAJAS
Las razones para abrir tienda en Internet
son mltiples. Internet es una oportunidad
para quienes no son lderes en el mundo real,
porque les permite realizar un vnculo con
sus clientes, explica Montoliu. Aprovechar
la coyuntura de la crisis econmica es la
razn de la oportunidad para abrir tienda.
La crisis ha denido unos hbitos de
compra que se mantendrn en el futuro,
con unos compradores ms racionales,
exigentes y ahorradores. Es el momento de
apostar para delizar a clientes que luego
lo seguirn siendo cuando pase la crisis,
aade Montoliu.
La crisis ha denido unos hbitos
de compra que se mantendrn en
el futuro, con unos compradores
ms racionales, exigentes
y ahorradores.
Pablo Montoliu

La dureza del momento econmico explica
la popularidad del e-commerce de outlet de
marcas. Nada ms fcil que pedir, probar y
devolver en caso de que siente mal la prenda.
Privalia, Buy Vip y Vente-Privee lo saben,
y no les importa correr con los gastos de
devolucin para hacerse con clientela ja
en el nuevo mercado. Internet no es una
opcin para las empresas sino una necesidad,
y renunciar a un canal que se revela con
una potencia de comunicacin y venta
importantsima es una barbaridad, explica
Fernando Maudo, director general en Espaa
de Vente-privee.com.
CONOCER LAS NUEVAS
REGLAS DEL JUEGO
PARA LOGRAR
UN NEGOCIO RENTABLE

Durante los ltimos 10 aos, los
avances en las tecnologas de la
informacin han cambiado de manera
fundamental cmo trabajamos y
cmo vivimos. No obstante, han sido
pocas las empresas que han sabido
obtener rentabilidad de sus primeras
incursiones en la red.
Tal vez sea porque lo primero que hay
que comprender es que las reglas
del juego son diferentes. Aunque
hasta ahora, la mayor parte de las
organizaciones han saltado al terreno
siguiendo una estrategia de probar
y ver qu pasa, el informe Emerging
Business Models for Tomorrows
Digital Tribes de KPMG International
plantea que hay tres pasos clave que
se deben seguir a la hora de plantear
un negocio en Internet: comprender
tu propuesta de valor en el entorno
digital; comprender tu audiencia
objetivo y determinar un modelo
apropiado de generacin de ingresos.
En opinin de Pablo Montoliu, director
en IT Advisory de KPMG en Espaa,
quienes han tenido ms xito han sido
aquellos en quienes los compradores
han encontrado transparencia y
sencillez. En Internet, como en la
calle, hay que seguir estrategias de
atraccin y delizacin de clientes. La
estrategia de ponerse ah y esperar
a que los usuarios lleguen a ti no
funciona concluye.
VALORES 07 62
espectacular y legislacin cero, han venido
las webs ilegales del mundo entero, asegura
Olcese. Espaa es el pas de la OCDE con el
porcentaje de contribucin mas baja sobre
el PIB cultural porque es lder mundial de
piratera. No hay inversores en cultura, quin
va a hacerlo para que le pirateen? Estamos
arruinando a media industria mundial de
contenidos, remacha Olcese.
El segundo paso para combatir el trco de
contenidos ilegales es la puesta en marcha de
una megaweb espaola de venta de contenidos.
La queremos presentar cuando se apruebe la
ley. Tendr todo el mundo del cine, de la msica
y de los libros a precios cercanos al euro y de
cntimos de euro. Ya tenemos el acuerdo con
las majors estadounidenses, que tienen el 80%
de los derechos del entretenimiento mundial,
arma Olcese.
En la despedida, Olcese me pide que no
deje de recoger su opinin sobre la creacin
intelectual. Es la actividad que hace ms libres
a los seres humanos. Es la nica que puede
realizarse con la sola fuerza de su voluntad,
de sus sentimientos y de su inteligencia.
Es la expresin ms sublime y genuina de
la individualidad y de la libertad, la que no
necesita medios de capital para ser creada.
Ese es el autentico valor de la Propiedad
Intelectual, por lo que defenderla y preservarla
es el ejercicio ms democrtico que podamos
hacer en una sociedad moderna, libre y justa.
Queda hecho.
Est llegando al n de una dura batalla. Una
labor de apostolado para convencer a la
sociedad sobre la necesidad de acabar con
el pirateo de los contenidos en Internet. En
este ltimo ao he hablado con ms ministros
que en toda mi vida, bromea. Se siente feliz,
y seguro de estar en el buen camino para
que Espaa deje de gurar en la lista 311 de
Estados Unidos, de pases con los que no es
conveniente comerciar por su falta de respeto a
la propiedad privada. Es el nico pas europeo
en gurar en dicha lista, y eso es insostenible
para un pas moderno y democrtico que aspira
a estar en el G-10.
Entre sus logros est contar con el apoyo de la
Industria y de la CEOE. Ha sido complicado,
dado que el Partido Popular, en su tradicional
confrontacin con el PSOE, no creo que
apoye la Ley de Economa Sostenible, que
en su disposicin adicional primera persigue
desalojar las webs de contenidos ilegales
residenciadas en la red espaola, y el bloqueo
del acceso desde la red espaola a las web
internacionales de contenidos ilegales. La
pelota est ahora en el Parlamento. El PSOE
contar con los grupos polticos minoritarios
para por n aprobar la ley que acabar con
las descargas ilegales en Espaa. Ser antes
del verano asegura Olcese con la primera
satisfaccin del deber cumplido.
A partir de entonces, los operadores de
telecomunicaciones debern cerrar las webs
de descargas ilegales por imperativo legal.
Por mandato de la Comisin de la Propiedad
Intelectual, creada hace ms de un ao y que
empezar a funcionar ahora. Y con la tutela
judicial efectiva de los jueces de la Audiencia
Nacional, que es una de las grandes novedades
de este proyecto de ley, explica Olcese.
Ante las acusaciones de injerencia sobre la
libertad de los individuos, Olcese se pregunta
porqu es mejor el derecho y las libertades
constitucionales de 200 sujetos dedicados a
comerciar con la propiedad de otros, a travs
de sus web, que el derecho de un ciudadano
espaol afectado por decisiones gubernativas
sin tutela judicial? La ministra de Sanidad puede
cerrar hospitales sin tutela judicial, y el ministro
de economa puede cerrar agencias de valores.
En un ao hemos pasado de 80 a 200 webs
ilegales de contenidos, albergados en Espaa
porque su legislacin permisiva y su red de
telecomunicaciones tecnolgicamente muy
avanzada, la convierten en el paraso de
los piratas. Descargas a velocidad y calidad
ALDO OLCESE
PRESIDENTE DE LA COALICIN DE CREADORES
Las webs ilegales del mundo
entero han venido a Espaa
porque su legislacin es
muy permisiva y su red
de telecomunicaciones
tecnolgicamente muy avanzada.
TECNOLOGA
OPININ
BIBLIOTECA
AGENDA
PGINAS AZULES
OPININ
Las entidades de crdito espaolas, aunque con
un alto grado de diversidad entre ellas, han podido
mantener unas cuentas de resultados globalmente
positivas hasta el momento, a pesar del contexto
de crisis nanciera internacional y crisis econmica
nacional. Sin embargo, la prolongada crisis de la
economa espaola, con sus altas cotas de desempleo
y consiguiente morosidad, la situacin del sector
inmobiliario-constructor y el estrechamiento de
mrgenes est provocando un deterioro paulatino de
su situacin que se ha hecho especialmente visible
a partir del cuarto trimestre del ao 2009. A ello se
aade un panorama regulatorio que, previsiblemente,
conducir a un incremento de los requerimientos de
capital a partir del ao 2012. Todo ello obligar a las
entidades de crdito a captar un mayor volumen de
nanciacin en los mercados de capitales.
Las entidades de crdito se encuentran, de
partida, en una situacin distinta, atendiendo a
su modelo de negocio, grado de internalizacin,
tamao, rting, etcPero, adems, bancos y cajas,
respectivamente, se encuentran, por su diversa
naturaleza jurdica, en una posicin diferente a la
hora de lograr capital. Los bancos, como sociedades
annimas, a menudo cotizadas, tienen un acceso
relativamente sencillo a los mercados de capitales y
pueden incrementar sus recursos propios a travs
de un aumento de capital u otras vas de efecto
equivalente (emisin de ttulos convertibles en
acciones). En cambio, las cajas de ahorro encuentran
en su naturaleza jurdica una dicultad a la hora de
captar capital, vindose obligadas, en el estado
actual de su regulacin, a recurrir a instrumentos
escasamente conocidos a nivel internacional, como
las cuotas participativas (otros instrumentos, como
las participaciones preferentes, se vern penalizados
por la nueva regulacin internacional).
Las cuotas participativas se caracterizan, en la
regulacin vigente, por la ausencia de acceso a
derechos polticos y por unas condiciones nancieras
que, hasta ahora, las han hecho escasamente
atractivas como instrumento de inversin. La
reforma de la legislacin de cajas de ahorro que
se anuncia debe tratar de mejorar sus condiciones
de acceso a la nanciacin en los mercados de
capitales, haciendo ms atractivas las cuotas
participativas. Para ello se prev que las futuras
cuotas participativas pueden incorporar derechos
polticos. Sin embargo, resulta dudoso que el
derecho a participar en la Asamblea General de una
caja de ahorros sea suciente como convertirlas
en un instrumento de inversin atractivo para los
inversores internacionales, ms preocupados por
la liquidez del valor o su rentabilidad, as que podra
plantearse una reexin sobre si el rgimen de las
cuotas participativas debe o no incorporar una mejora
de sus condiciones nancieras.
La articulacin tcnica de una hipottica reforma
con esa nalidad no ser sencilla puesto que,
para evitar controversias pasadas, la modicacin
debera realizarse de forma que las condiciones de
emisin de los ttulos emitidos por las Cajas fueran
semejantes a las de los bancos. Como alternativa o
complemento a la reforma del rgimen de las cuotas
participativas se encuentra la posible introduccin de
cambios en la naturaleza jurdica o la estructura de
las cajas. Al margen del debate sobre la presencia
o no de polticos en los rganos de gobierno de las
entidades, lo que no admite demasiada discusin
es que para alcanzar una verdadera eciencia en
la captacin de capital no debera descartarse la
posibilidad de un cambio de la naturaleza jurdica de
las cajas.
La experiencia de Caja Castilla La Mancha,
convertida en una fundacin que es titular de parte
de las acciones de un banco (entidad de crdito
constituida en la forma de una sociedad annima)
ejemplica una posible lnea de evolucin del
sistema, similar a la que se ha seguido en Italia.
En todo caso, las Cajas deben ser dueas de su
destino. Una eventual reforma legislativa que abra
el camino a una transformacin de su naturaleza
jurdica debera limitarse a ofrecer procedimientos
que proporcionen seguridad jurdica a la entidad
que, con la conformidad de su entorno (poltico,
social), decida emprender ese cambio. Por el
contrario, la Caja que decida mantener su forma
y naturaleza tradicional, con las mejoras de su
regulacin que se consideren adecuadas para paliar
el problema de la captacin de capital, debera poder
hacerlo. Ello permitira, en las acertadas palabras del
nuevo Presidente de la CECA, que pudieran existir
trajes a medida en funcin de las circunstancias y
necesidades de cada caja.
En el contexto de la crisis nanciera actual,
gobiernos y organismos supranacionales vienen
trabajando en la identicacin y puesta en marcha
de medidas que mitiguen sus efectos, dinamicen la
salida de la misma y reduzcan los posibles efectos
de nuevas crisis en el futuro.
El G20 ha asumido el liderazgo poltico en la
coordinacin de los cambios regulatorios a
implementar en el sector nanciero. Para ello se
apoya en rganos internacionales como el reforzado
Consejo de Estabilidad Financiera (FSB en sus siglas
en ingls) (), el Comit de Supervisin Bancaria de
Basilea (BIS) y el Consejo de Normas Internacionales
de Contabilidad (IASB), as como el propio Fondo
Monetario Internacional (FMI), entre otros.
Existe un alto grado de consenso social y poltico
respecto a que se deben tomar medidas para paliar
a futuro los problemas principales que ha provocado
el mal funcionamiento del sistema nanciero
internacional.
La mayor parte de las medidas propuestas estn
plasmadas en la documentacin publicada por el
BIS en diciembre de 2009 conocida como Basilea
III, actualmente en periodo de consulta para su
previsible implementacin en 2012.
Estos aspectos regulatorios pueden suponer, en
algunos casos, elementos de fuerte impacto para
el sector nanciero en su estructura y operativa
actual lo que, a su vez, repercutir de manera directa
en los modelos de nanciacin de las compaas
de otros sectores. Si bien responder a los nuevos
requerimientos ser costoso y exigir una inversin
de tiempo considerable para el sector nanciero en
su conjunto, las entidades debern adaptarse a las
novedades regulatorias nalmente implantadas en
las jurisdicciones en las que desarrollen su operativa.
Por otro lado, la velocidad en las diferentes zonas
geogrcas de las resoluciones regulatorias
nalmente adoptadas por el G20 y los diversos
grupos de trabajo supranacionales en relacin al
sector nanciero dependern, entre otras, de los
siguientes elementos: la situacin actual de la
regulacin local de cada pas; de la posicin de
cada regulador en relacin a la dureza o laxitud en
la traslacin de las resoluciones adoptadas; y del
contexto econmico/nanciero general de cada pas,
as como de las entidades que operan en l.
En denitiva y en lo referente al sector nanciero,
Basilea III exigir de las entidades nancieras una
mejora en la calidad y cantidad de fondos propios,
generar nuevos requerimientos en la composicin
de los activos que proporcionen mayor liquidez y
sensibilidad al riesgo y motivar la necesidad de
contar con pasivos ms estables. Sin embargo y
teniendo toda esta regulacin un fuerte impacto
en el sector nanciero, no debemos pasar por alto
algunas cuestiones que supondr para el sector no
nanciero, quiz incluso ms importantes que en el
caso anterior.
De inicio, toda esta regulacin contribuir al
estrechamiento signicativo de la nanciacin
bancaria, aadindose a esto, un ms que posible
encarecimiento del precio de la misma. Ser
necesaria por otra parte, una mayor apelacin a los
mercados para la obtencin de recursos nancieros,
fortaleciendo la relevancia del rea de relaciones
con inversores. Pensamos que se convertir
en fundamental, contar con un rating externo y
gestionarlo como va para la mejora del pricing de
la nanciacin bancaria y el acceso a los mercados.
En denitiva, se volver imprescindible realizar una
gestin activa del rating
La innovacin para la bsqueda de fuentes
alternativas de nanciacin se har indispensable en
las empresas no nancieras
Por ltimo, la dimensin geogrca, teniendo en
cuenta la coyuntura macro y evolucin regulatoria
en las diferentes regiones/paises, de las Entidades
se tornar de gran relevancia en el anlisis para la
optimizacin de las estructuras nancieras.
Estos son algunos de los puntos, que no los
nicos, que consideramos crticos desarrollar en los
prximos aos, tanto en el sector nanciero como
en el no nanciero, todos ellos derivados de la crisis
que estamos viviendo y de la nueva regulacin que
se avecina.
Aunque dicha regulacin pueda parecer todava
lejana en el tiempo, lo cierto es que los impactos
previstos no sern fciles de gestionar, y aquellas
compaas que sean capaces de anticiparlos,
sin duda tendrn mucho ganado en el futuro
competitivo que se avecina.
Francisco Ura
Socio del Sector Financiero
de KPMG Abogados
Antonio Garca-Lozano
Socio de Gestin de Riesgos Financieros
de KPMG en Espaa
ANTE LA REFORMA DE LA
LEGISLACIN DE CAJAS
DE AHORRO
IMPLICACIONES DE
BASILEA III
VALORES 07 68 69 JUNIO 2010 69 JUNIO 2010 VALORES 07 68
BIBLIOTECA
1. LA TESORERA VUELVE A ESTAR EN BOGA, HASTA CUNDO?
El segundo estudio anual de KPMG sobre tesorera indica que las empresas
dan ms prioridad a la generacin de efectivo en respuesta al cambio de las
exigencias de analistas, prestamistas y agencias de calicacin crediticia (rating).
Tal como se prevea en el estudio del ao pasado, muchas partes interesadas
han aumentado la presin sobre las empresas para que maximicen la generacin
de efectivo. Anlisis extrados de un estudio realizado en 2009 sobre gestin de
tesorera y working capital.
2. AFRONTAR DECISIONES DIFCILES
Este informe analiza las distintas cuestiones necesarias para conciliar el
rendimiento del sector pblico en una poca de austeridad con las expectativas
de unos ciudadanos que exigen valor y el compromiso de los funcionarios con el
objetivo de estimular el debate sobre la transformacin del sector pblico.
3. QU IMPULSA HOY LA AUDITORA CONTINUA Y LA
SUPERVISIN CONTINUA?
Este informe dene los procesos de Auditora Continua/Seguimiento Continuo
(AC/SC) y se centra en los principales factores que inuyen en las decisiones de
inversin dirigidas a la implantacin y mejora de las capacidades de AC/SC de una
organizacin. Adems, la publicacin describe los benecios que puede reportar
para la empresa la adopcin de estas iniciativas de AC/SC.
4. INTEGRATED REPORTING-CLOSING THE LOOP OF STRATEGY
Las reacciones de veinte sociedades cotizadas y de las prcticas de presentacin
de informacin de las empresas ms importantes del mundo, recogidas en este
informe, permiten prever una integracin de la presentacin de informacin
nanciera y de sostenibilidad a corto o medio plazo. Esta publicacin destaca
que es sumamente importante abordar la presentacin de informacin
integrada tanto desde la perspectiva de la gestin (integracin en los procesos
de gestin, incluido el gobierno corporativo y los controles) como desde
la perspectiva de la comunicacin ya que la presentacin de informacin
integrada no consiste en elaborar un nico informe para todas las partes
interesadas; es el propio hecho de presentar informacin lo que aporta
un valor real.
5. AGENDA MAGAZINE N5
El quinto nmero de la revista de Advisory global analiza la trayectoria de
Warren Buffet y las claves de su xito en los negocios, la creciente importancia
de la inteligencia de negocio para las empresas, cmo las multinacionales
deben adaptar sus modelos de negocio a las condiciones de las economas
emergentes o los diez grandes desafos que quedan por afrontar en 2010.
6. FEELING THE HEAT?
Este informe se basa en las conclusiones de un estudio global realizado
en enero de 2010 con el objetivo de medir el impacto de la Directiva AIFM
(Alternative Investment Fund Managers). Parece claro que esta prxima
Directiva modicar en esencia el mercado de los fondos alternativos para
los inversores institucionales. Aunque las negociaciones parecen estar
movindose en la direccin correcta, muchos de los encuestados todava
piensan que esta directiva dar lugar a rendimientos ms bajos de los
inversores, y pueden conducir a una fuga de talento de Europa.
7. FRONTIERS IN FINANCE
El nmero de junio de la revista de KPMG International dedicada al sector
nanciero hace hincapi en que, conforme los mercados se van recuperando
de la crisis bancaria internacional, las empresas estn volviendo a concentrarse
en los clientes y en sus demandas particulares. Para reconstruir la conanza
de los consumidores en el sector nanciero y aprovechar las oportunidades
emergentes, es necesario que las empresas mantengan el enfoque en el
cliente como eje vertebral de su estrategia.
8. CONSUMER CURRENTS 07
Esta nueva edicin de Consumer Currents lanza una mirada al futuro
en la que revela las nuevas pautas de comportamiento de los consumidores
y la necesidad de las empresas de productos de consumo de adoptar
nuevos enfoques. Tendrn que adaptarse a un ritmo de cambio ms rpido,
no slo en trminos econmicos y tecnolgicos, sino tambin de
transformacin social y cultural.
9. MANUFACTURING NOW
La tercera edicin esta revista sobre el sector industrial analiza la
creciente tendencia de las empresas chinas hacia la internacionalizacin,
en parte animadas por medidas gubernamentales. Adems, incluye
artculos sobre las posibilidades tcnicas de nuevos materiales, polticas
medioambientales en Reino Unido, las tendencias y los mercados de
crecimiento en el sector mdico-tecnolgico, la desaparicin de la lnea
que separa las capacidades militares de las civiles y un anlisis del nuevo
miembro de KPMG ELLP: Turqua.
PUBLICACIONES
KPMG
1
5
2 3 4
6 7 8
VALORES 07 70 71 JUNIO 2010 71 JUNIO 2010 VALORES 07 70
BIBLIOTECA
10. BRAND AND OWNERSHIP CONCENTRATION IN THE EUROPEAN
AUTOMOTIVE INDUSTRY
Este estudio analiza las dinmicas de los procesos de consolidacin y
desagrupacin del sector de automocin en Europa en los ltimos 90 aos
y busca los factores determinantes en este proceso. Para ello, adems, la
publicacin desarrolla un modelo de sector que permite plantear previsiones de
lo que va a suceder en el sector hasta 2025. El estudio pone de relieve tambin
algunos hitos del sector en determinado pases a travs de ejemplos concretos.
11. THE TRANSFORMATION OF THE AUTOMOTIVE INDUSTRY
Segn apunta este estudio, las regulaciones en materia medioambiental
combinadas con un exceso de capacidad y un mercado global de la
automocin cada vez ms competitivo, darn lugar a ms operaciones como
la alianza entre Nissan, Renault y Daimler anunciada recientemente. Es
posible que las empresas deban consolidarse a escala regional para volver a
equilibrar su cartera de productos en vista de las nuevas normas en materia
de emisiones y ahorro de combustible as como para recortar costes. La
disponibilidad de capital privado y de incentivos estatales inuir en estas
consolidaciones.
12. A BETTER PILL TO SWALLOW
Este informe analiza 10 ejemplos de programas de cambio que han mejorado
la eciencia y la calidad de la atencin al paciente en las organizaciones
sanitarias de todo el mundo. Los casos de estudio han sido seleccionados por
KPMG, en colaboracin con la Escuela de Negocios de Manchester en Reino
Unido, y se basan en entrevistas en profundidad con los lderes de la asistencia
sanitaria en Espaa, Australia, Canad, Alemania, Nueva Zelanda,
Reino Unido y EE.UU. El informe trata de ofrecer una perspectiva global
y una gua prctica sobre cmo las organizaciones sanitarias pueden
gestionar con xito los cambios necesarios para mejorar la calidad de la
atencin a un menor coste.
13. SUCCESS AND FAILURE IN URBAN
TRANSPORT INFRASTRUCTURE PROJECTS
Las grandes zonas urbanas de todo el mundo van a demandar en los prximos
aos un crecimiento importante de sus infraestructuras de transporte; por ello,
ahora ms que nunca es importante que este crecimiento se lleve a cabo con
xito y de una manera sostenible. Este estudio analiza que factores y en que
medida contribuyen al xito de los proyectos, con el nde explicar por qu
algunos son ms ecaces que otros. Se han realizado 19 casos de estudio en
9 paises distintos y en su mayora son proyectos ferroviarios.
14. REVENUE ASSURANCE IN TELECOMMUNICATIONS:
PROGRESSING OR PERVERSING
Segn este estudio, en el 54% de los operadores de telecomunicaciones
las prdidas de ingresos, sin tener en cuenta el fraude, superan el 1% de los
ingresos. Este es un dato relevante, ya que la mayor parte de las empresas
reconoce que no dispone de informacin adecuada para conocer con certeza
esta prdida en los ingresos. Adems, la mayor parte de estas empresas
recupera entre el 2,5% y el 37,5%. De acuerdo con estas cifras, la industria de
telecomunicaciones a nivel mundial podra estar perdiendo ingresos valorados en
miles de millones de euros anualmente.
15. COMPETITIVE ALTERNATIVES 2010, SPECIAL REPORT: FOCUS ON TAX
Este informe analiza y compara el nivel de competitividad scal de 10 pases
(Australia, Canad, Francia, Alemania, Italia, Japn, Mxico, Holanda, Reino
Unido, y Estados Unidos) y de 95 ciudades de dichos pases. Adems, estudia
41 grandes ciudades con una poblacin superior a los dos millones de habitantes
y compara la carga scal derivada de los principales impuestos a la que se
enfrentan las compaas.
16. DRIVING INDIRECT TAX PERFORMANCE
Los impuestos indirectos crecen en importancia para los Gobiernos en todo el
mundo y ms cambios estn en camino. Este informe de KPMG International
explica lo que est sucediendo y ofrece algunas directrices para las empresas en
cuanto al modo de gestionar activamente los retos derivados de la reforma global.
17. GOOD, BETTER, BEST. THE RACE TO SET GLOBAL
STANDARDS IN TAX MANAGEMENT
Este informe, que ha contado con la participacin de directores scales procedentes
de 20 pases de Europa, Asia-Pacco y Amrica, con el objetivo de conocer cmo se
estn adaptando los departamentos scales a los retos actuales, seala que slo las
empresas que hayan invertido en la estandarizacin de procesos scales (polticas y
procedimientos) y en tecnologa, sern, capaces de gestionar adecuadamente sus
riesgos scales y aportar valor a la compaa en el futuro.
18. NOTICIAS ACI 04
El cuarto nmero de la revista para miembros de Comits de Auditora de KPMG
incluye temas como la visin de Christine Lagarde, ministra de Economa, Industria
y Empleo del Gobierno Francs sobre los nuevos escenarios del capitalismo tras
la crisis nanciera, el nuevo modelo de remuneracin para consejeros y directivos
en el sector nanciero, una revisin sobre la creciente tendencia al activismo en las
Juntas Generales e informacin sobre los cambios signicativos que ha introducido
en nuestra legislacin tributaria el llamado Paquete IVA.
19. CUENTAS ANUALES ILUSTRATIVAS
La normativa contable Espaola, ha sido objeto de una profunda
modicacin, fruto de la estrategia diseada en materia contable para su
armonizacin internacional con base en la normativa de la Unin Europea.
El objetivo de esta publicacin es ayudar al lector en la preparacin de
sus cuentas anuales individuales de acuerdo con el nuevo Plan General
de Contabilidad a travs de la muestra de un posible formato de estados
nancieros, basndose en una compaa hipottica que opera en el sector de
fabricacin de papel y sus derivados.
20. EL PLAN GENERAL DE CONTABILIDAD: IMPLICACIONES
DEL PRIMER EJERCICIO DE APLICACIN
El cambio ha afectado a muchas reas, en concreto a nanzas, scal y legal,
ventas, comercial y produccin y por ende la alta direccin ha tenido que estar
altamente involucrada en el proceso de supervisin del cambio para evitar
sorpresas de ltima hora durante 2008 y que incluso ha afectado a hiptesis
incluidas en los presupuestos de aos futuros. En esta publicacin analizamos
las implicaciones del primer ejercicio de aplicacin del plan.
SI DESEA SOLICITAR ALGUNO DE ESTOS INFORMES CONTACTE CON VALORES@KPMG.ES
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18 19 20 12 13 14
VALORES 07 72 73 JUNIO 2010 73 JUNIO 2010
AGENDA
VALORES 07 72
EXPOMANAGEMENT 2010
[ 16 y 17 de junio. Madrid ]
En su octava edicin, el mayor Congreso y Exposicin de management de
Europa, descubrir las claves para afrontar con xito el nuevo panorama
econmico y empresarial de la mano de respetados lderes. Los ms de 1.700
directivos que asistirn al Congreso, podrn compartir conocimiento, talento y
creatividad con los expertos ms admirados de nuestro tiempo.
V CONGRESO INTERNACIONAL 2010 LOS RBITROS. UNA VISIN GLOBAL
[ Del 20 al 22 de junio. Madrid ]
Se trata del Congreso anual del Club Espaol del Arbitraje, que tendr lugar en el
Auditorio Rafael del Pino, bajo el ttulo Los rbitros. Una visin global. KPMG
patrocina este evento en la modalidad Diamante.
CUMBRE DEL G8
[ 25 y 26 de junio. Huntsville, Canad ]
La agenda de la 36 cumbre que rene anualmente a los lderes de EE.UU,
Japn, Francia, Rusia Alemania, Italia, Canad, Reino Unido y la Unin Europea
incluye algunos de los asuntos sin resolver en anteriores encuentros como los
compromisos con frica, la dependencia energtica, la apertura de mercados o
el crecimiento econmico.
9 CONFERENCIA EUROPEA DE GOBIERNO CORPORATIVO
[ 28 y 29 de junio. Madrid ]
KPMG patrocina la 9 Conferencia Europea de Gobierno Corporativo organizada
por el IC-A y la Direccin General del Tesoro. El acto se complementar con la
Cena Anual que sobre buen gobierno corporativo celebra tradicionalmente el
IC-A bajo el lema El Buen Gobierno de las Sociedades y Entidades.
FUND FORUMINTERNATIONAL 2010
[ Del 28 de junio al 2 de julio. Mnaco ]
KPMG patrocina este evento organizado por ICBI. Ms de 1000 asistentes y los
ms destacados expertos del mercado hacen de este evento el acontecimiento
ms importante de Europa en gestin de fondos.
CONFERENCIA DE ARBITRAJE INTERNACIONAL HUGO GROCIO
[ 8 de julio. Madrid ]
Organizado por el Centro Internacional de Arbitraje, Mediacin y Negociacin
(CIAMEN), de la Universidad CEU San Pablo, y patrocinado por KPMG. El
ponente ser el Excmo. Sr. D. Bernardo M. Cremades y se pronunciar sobre
La Parte de los Estados en el Arbitraje Internacional, en la sede de la Real
Academia de Jurisprudencia y Legislacin.
CUMBRE DEL G20
[ 26 y 27 de junio. Toronto, Canad ]
A continuacin de la reunin del G-8, Toronto acoge la cuarta cumbre de jefes
de Estado y de Gobierno del G20 durante la que continuarn las conversaciones
iniciadas en Washington, Londres y Pittsburg tras el estallido de la crisis
nanciera internacional para acordar un marco comn que permita desarrollar
polticas destinadas a generar un crecimiento global sostenible y equilibrado.

GES - WORLD GAMING EXECUTIVE SUMMIT 2010
[ Del 14 al 16 de julio. Madrid ]
Terrapinn organiza la cuarta edicin del GES. Se trata de la plataforma para
determinar el futuro de la industria europea del juego y del casino y discutir las
ltimas novedades del mercado.
DAVOS DE VERANO
[ Del 13 al 15 de septiembre. Tianjin, China ]
Con el nombre ocial, Annual Meeting of the New Champions, el Davos de
Verano se centrar de nuevo en la sostenibilidad y en la eciencia energtica, la
disminucin de las emisiones de CO2 y la reconstruccin de infraestructuras
bsicas. Se espera recibir a ms de 1.500 participantes incluyendo ejecutivos
empresariales, polticos, economistas y cientcos de alrededor de 90 pases.
CONFERENCIA ANUAL ISACA
[ 28 y 29 de septiembre. Madrid ]
Bajo el lema Contribucin y Riesgos de TI: equilibrio inteligente como estrategia para
afrontar el futuro, la asociacin ASIA, captulo de Madrid de ISACA, abordar sus
segundas jornadas tcnicas en Madrid. Este evento estar patrocinado por KPMG.
BIOSPAIN 2010
[ El 29 de septiembre al 1 de octubre. Pamplona ]
El 5 Encuentro Internacional de Biotecnologa integrar una feria comercial, un
evento de partnering, un foro de inversores, sesiones plenarias y conferencias de
temtica diversa con ponentes nacionales e internacionales as como el congreso
cientco de la Sociedad Espaola de Biotecnologa y un foro de empleo.
RYDER CUP 2010
[ Del 1 al 3 de octubre. Gales, Reino Unido ]
Para los apasionados por el golf, slo hay un lugar para estar en octubre de 2010:
The Celtic Manor Resort en las afueras de Newport, Wales, la magnca Ryder Cup.
SALN DEL AUTOMVIL DE PARS
[ Del 2 al 17 de octubre. Pars, Francia ]
El saln del automvil de Pars cuenta ya con ms de 60 fabricantes de coches
registrados. Junto con el de Frankfurt y Ginebra es uno de los ms relevantes eventos
del sector en Europa en el que las marcas del motor presentan sus novedades.
SIMO NETWORK
[ Del 5 al 7 de octubre de 2010. Madrid ]
La feria internacional para el sector de las Tecnologas de la Informacin y las
Comunicaciones presenta una agenda destinada a prescribir tecnologa y mostrar
a los responsables de negocio de la empresa una perspectiva global de productos,
servicios y soluciones tecnolgicas. El evento incluye exposicin comercial,
conferencias, debates y todo un amplio programa de actividades paralelas.
ENCUENTROS ANUALES DEL BANCO MUNDIAL
Y DEL FORO MONETARIO INTERNACIONAL
[ Del 9 al 11 de octubre de 2010. Washington, EE.UU. ]
Las reuniones anuales del FMI y el BMrenen a miles de lderes del mbito
nanciero y del desarrollo, autoridades monetarias, ejecutivos del sector
privado y expertos acadmicos, para analizar temas de inters global como las
perspectivas de la economa mundial, la erradicacin de pobreza, el desarrollo
econmico y la ecacia de la asistencia prestada por las instituciones.
FORUMMUNDIAL DE GESTIN DE PERSONAS
[ 25 y 26 de octubre. Barcelona ]
En la sexta edicin de este encuentro, donde seis expertos de reconocido
prestigio compartirn innovadoras teoras para liderar equipos y conseguir
sumximo rendimiento a partir del buen liderazgo, la creatividad y la superacin
constante, herramientas indispensables para alcanzar el xito y mantenerlo.
EXPOBIOENERGA
[ 27 al 29 de octubre. Valladolid ]
En el evento se tratarn temas como el aprovechamiento de biomasa forestal
y agrcola, cultivos energticos, calor domstico, generacin de energa y calor
industrial, biocombustibles, servicios bioenergticos, etc.
HIGH SPEED RAIL WORLD EUROPE 2010
[ 9 y 10 de noviembre. Madrid ]
Organizado por terrapinn, el Congreso lder en Europa sobre alta velocidad
ferroviaria abordar temas como la planicacin normativa y la poltica, las
nanzas y la nanciacin, el desarrollo de infraestructura, la comercializacin,
distribucin e IT, las restricciones polticas y la innovacin empresarial.
FORO ECONMICO MUNDIAL SOBRE EL
MEDIO ORIENTE Y FRICA DEL NORTE
[ Del 26 al 28 octubre. Marrakech, Marruecos]
Bajo el lema Propsito, elasticidad y prosperidad, el encuentro reunir a
los principales lderes de empresas, gobiernos y la sociedad civil para renovar
el crecimiento de la regin y las estrategias de desarrollo en el contexto de
presionar a los riesgos globales, incluyendo la volatilidad del precio del petrleo,
la escasez de agua y la migracin.
CUMBRE DE LA AGENDA GLOBAL DEL WORLD ECONOMIC FORUM
[ Del 29 de noviembre al 1 de diciembre. Dubai, EAU ]
Se trata de una reunin excepcional de lderes del mundo acadmico,
empresarial, gubernamental y de la sociedad civil, tiene lugar en Dubai (Emiratos
rabes Unidos) en la que, cada ao, se analizan tendencias y se proponen
soluciones innovadoras a los problemas globales.
CUMBRE DEL G20
[ 11 y 12 de noviembre. Sel, Corea del Sur ]
Tras Toronto, las conversaciones y negociaciones post-crisis econmica
internacional proseguirn en la capital de Corea del Sur, tal y como se anunci a
nales de 2009.
CONGRESO CAPCORP
Organizado por IFAES y patrocinado por KPMG, se trata de la 11 edicin del
evento dirigido a los profesionales de los sectores de Capital Riesgo y Fusiones y
Adquisiciones en Espaa.
10 PREMIOS SOLIDARIOS DEL SEGURO
[ 23 de noviembre. Madrid ]
Los Premios Solidarios del Seguro que organiza INESE, suponen un
acercamiento del sector asegurador a las necesidades sociales de nuestro
mundo a travs de la entrega de ayudas econmicas a diferentes proyectos
humanitarios.
15 JORNADAS DE AUDITORA INTERNA
Las Jornadas de Auditora Interna, organizadas por el Instituto de Auditora
Interna, renen a toda la profesin con el claro objetivo de hacer repaso de las
principales novedades y tendencias que afectan a este colectivo.
16 CONFERENCIA DE NACIONES UNIDAS SOBRE EL CAMBIO CLIMTICO
[ Del 29 noviembre al 10 de diciembre. Cancn, Mxico ]
Tras Copenhague, los representantes gubernamentales y organismos
internacionales reunidos en la Cumbre de Cancn continuarn profundizando
en acuerdos comunes encaminados a reducir las emisiones de gases de efecto
invernadero y avanzar en la asuncin de compromisos vinculantes.
PRXIMAS CITAS
Madrid
Paseo de la Castellana, 95
Edicio Torre Europa
28046 Madrid
Tel. (+34) 914 563 400
Fax (+34) 915 550 132
Barcelona
Avda. Diagonal, 682
Edicio La Porta de Barcelona
08034 Barcelona
Tel. (+34) 932 532 900
Fax (+34) 932 804 916
ACorua
Calle de la Fama, 1
15001 ACorua
Tel. (+34) 981 218 241
Fax (+34) 981 200 203
Alicante
Avda. Maisonnave, 19
Edicio Ocentro
03003 Alicante
Tel. (+34) 965 920 722
Fax (+34) 965 227 500
Bilbao
Gran Va, 17
48001 Bilbao
Tel. (+34) 944 797 300
Fax (+34) 944 152 967
Girona
Squia, 11
Edicio Squia
17001 Girona
Tel. (+34) 972 220 120
Fax (+34) 972 222 245
Las Palmas de Gran Canaria
Dr. Verneau, 1
Edicio San Marcos
35001 Las Palmas de Gran Canaria
Tel. (+34) 928 332 304
Fax (+34) 928 319 192
Mlaga
Marqus de Larios, 12
29005 Mlaga
Tel. (+34) 952 611 460
Fax (+34) 952 305 342
Oviedo
Ventura Rodrguez, 2
33004 Oviedo
Tel. (+34) 985 276 928
Fax (+34) 985 274 954
Palma de Mallorca
Avda. Comte Sallent, 2
Edicio Can Segura
07003 Palma de Mallorca
Tel. (+34) 971 721 601
Fax (+34) 971 725 809
Pamplona
Arcadio M. Larraona, 1
Edicio Irua Park
31008 Pamplona
Tel. (+34) 948 171 408
Fax (+34) 948 173 531
San Sebastin
Avda. de la Libertad, 17-19
20004 San Sebastin
Tel. (+34) 943 422 250
Fax (+34) 943 424 262
Sevilla
Avda. de la Buhaira, 31
Edicio Menara
41018 Sevilla
Tel. (+34) 954 934 646
Fax (+34) 954 647 078
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Isabel la Catlica, 8
Edicio Condes de Buol
46004 Valencia
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36201 Vigo
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VISIN | CRISTINA GARMENDIA pgina 16

ENTREVISTA | RAFAEL NARANJO pgina 26

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